Инновационный потенциал компании представляет собой

Понятие и сущность инновационного потенциала предприятия

Инновационный потенциал предприятия принято рассматривать в широком и узком смыслах.

Таким образом, инновационный потенциал предприятия отражает его способность к наиболее эффективной реализации тех или иных функциональных задач при условии максимального использования имеющихся в его распоряжении экономических ресурсов. К основным же ресурсам хозяйствующих субъектов, необходимых для эффективного осуществления ими инновационной деятельности, относятся:

• технико-технологические ресурсы;
• финансовые ресурсы;
• материальные ресурсы;
• интеллектуальные ресурсы;
• кадровые ресурсы;
• инфраструктурные ресурсы;
• дополнительные источники повышения результатов инновационной деятельности.

Инновационных потенциал характеризует способность предприятия к осуществлению инновационной деятельности, непосредственно связанной с созданием принципиально новых продуктов или технологий либо модификацией уже апробированных новшеств. Помимо прочего инновационный потенциал может быть определен в качестве объединения источников финансовой, материальной, кадровой, интеллектуальной и инфраструктурной принадлежности.

Формирование инновационного потенциала предприятия происходи на основе материальных (вещественных) и невещественных составляющих. В частности, речь идет об инновационном потенциале материальных ресурсов и интеллектуальном потенциале. Каждой составляющей инновационного потенциала предприятия присуща своя специфика использования. Все они, будучи подвержены влиянию множества факторов внешней и внутренней среды, в конечном счете, формируют сильные и слабые стороны субъекта хозяйствования.

«Инновационный потенциал предприятия» 👇

Структура инновационного потенциала предприятия

В общем виде структура инновационного потенциала предприятия представлена на рисунке 1. Рассмотрим ее более подробно.

Большая видимая часть инновационного потенциала предприятия формируется за счет материальных ресурсов, состоящих из оборотных средств и внеоборотных активов. К числу первых относятся денежные средства, финансовые вложения, отгруженная продукция, задолженность дебиторов и прочие составляющие. Все вместе они формируют финансовые возможности для последующего инвестирования и реализации инновационных проектов. Вторые представлены находящимися в собственности предприятия зданиями и сооружениями, машинами и оборудованием, приборами и инструментами, библиотечными фондами и т.п.

Интеллектуальный потенциал по своему составу весьма неоднороден. Он представлен нематериальными активами, трудовыми, управленческо-инфраструктурными и маркетинговыми ресурсами.

Наличие и масштабы развития представленных выше элементов инновационного потенциала субъекта хозяйствования предопределяют текущую готовность и будущую степень эффективности освоения предприятия новых технологий. Величина инновационного предприятия предопределяет выбор стратегии инновационного развития. Так, например, в том случае, если субъект хозяйствования обладает всеми необходимыми ресурсами, он может использовать стратегию лидера, разрабатывая и внедряя базисные (принципиально новые) инновации. В то же случае, если у предприятия наблюдается нехватка ресурсов, возможности его ограничены. В этом случае имеет смысл наращивать инновационный потенциал и реализовывать стратегию последователя, используя улучшающие технологии. Подобный подход к трактовке инновационного потенциала считается классическим и в полной мере отражает его сущность.

Активизация инновационного потенциала предприятия

Инновационный потенциал предприятия непостоянен и поддаются управлению. Следовательно, его можно повысить и укрепить.

Основными механизмами мобилизации инновационного потенциала хозяйствующих субъектов считаются:

• консультационное сопровождение, реализация специальных грантовых программ, организация финансово-экономической и технологической экспертизы и пр.;
• формирование система поддержки академической мобильности ученых, организация непрерывного обучения и стажировки кадров, создание и развитие международных академических связей и партнерств;
• построение систем поддержки рынка труда инноваторов, обеспечение соответствующей информационной поддержки и пр.

Укрепление инновационного потенциала хозяйствующего субъекта возможно посредством реализации определенного комплекса мер. Все они ориентированы на микро-и макроуровень.

На микроуровне приоритет отдается активизации инновационного потенциала конкретных исполнителей-новаторов. Для этого используются экономические, организационные и морально-психологические методы.

К экономическим методам относится прямое материальное поощрение авторов-новаторов, которое может осуществляться различными способами, например, в виде закрепления имущественных прав в виде интеллектуальной собственности или посредством выплаты авторского вознаграждения.

Организационные методы находят свое воплощение в виде создания коллективов единомышленников, предоставления рабочих мест, соблюдения норм охраны труда и пр.

Методы морально-психологического характера ориентированы на моральное поощрение авторов-новаторов посредством публичного признания их достижений и упоминания их в рекламных аспектах, личную похвалу, подарки за высокие результаты работы и творческие достижения и пр.

На макроуровне приоритет отдается развитию внешней инновационной инфраструктуры, созданию и государственной поддержке венчурных фондов, реализации организационных стимулов развития коммерческого и некоммерческого трансферта технологий и пр.

Одним из главных моментов сенситивности к нововведениям является инновационный потенциал предприятия. Как правило, потенциал — это способность и готовность какого-либо предприятия реализовать инновационный процесс. Ограниченное количество предприятий имеет сильный инновационный потенциал, но еще меньшее количество может эффективно его использовать.

Что же такое «потенциал»? Потенциал — это комплекс всех возможностей, ресурсов, средств в какой-либо области, сфере, в широком смысле слова, «резервные» средства, которые могут быть задействованы и применены на предприятии для достижения определенных целей: выполнение планов, решения управленческих задач и проблем, достижения успехов в определенных областях.

Инновационный потенциал представляет собой способность какого-либо предприятия к модернизации или обновлению. Так же он говорит о том максимальном объеме инновационной продукции, который возможно получить при полном использовании имеющихся инновационных ресурсов на предприятии. Под инновационными ресурсами понимают комплекс финансовых, интеллектуальных средств, которыми владеет предприятие для реализации инноваций. Таким образом, данные ресурсы могу в себя включать:

сотрудников предприятия;

высокий технологический уровень;

соответствие менеджмента предприятия и систем управления задачам инновационного процесса;

интеллектуальную собственность;

незавершенные инновационные проекты;

отлаженные коммуникационные системы;

финансовое обеспечение инновационной деятельности.

Инновационный потенциал — это способность и готовность предприятия реализовать эффективную инновационную деятельность. Способность — это наличие и уравновешенный поход в использовании ресурсов, необходимых для инновационной деятельности. Готовность — это достаточный уровень развития потенциала и тех же ресурсов для осуществления инновационной деятельности на предприятии.

Повышение эффективности инновационной деятельности, определение сбалансированного сочетания между составляющими инновационного процесса, расширение сферы применения инноваций и грамотное планирование инновационной деятельности предугадывают образование и развитие инновационного потенциала предприятия.

Управление образованием инновационного потенциала предприятия опирается на анализ системы факторов восприимчивости самого предприятия к инновациям. К разработке стратегии инновационного развития подходить необходимо очень деликатно. Опираться при этом нужно, прежде всего, на соответствие инновационного потенциала, которым обладают те или иные ресурсы и системы, а также крайне важно учитывать параметры их развития.

Изучение и анализ данных факторов позволит нам утверждать, что образование и развитие инновационного потенциала зависит от того, насколько производственная система будет готова обработать и принять ту или иную инновацию.

Степень принятия или непринятия инноваций может быть различной. Зависит это от влияния факторов, которые определяют принятие, и факторов, определяющих непринятие. Если эти факторы будут сбалансированы, производственная система предприятия будет нейтральна к продвижению и развитию инноваций.

Основные свойства производственной системы на принятие инноваций предприятием следует рассматривать в контексте следующих направлений:

общесистемное принятие. К данным факторам относятся: разнообразие производства, стандартизация и высокие коммуникационные характеристики. Данные факторы производственной системы предприятия содействуют инновации, при условии, если она получила признание;

принятие технологической системы. Основные факторы – это целостность и обособленность всей системы, научный подход к разработке и производству продукции, гибкость технологий в спросе и научно-технический уровень системы. Технологическая система должна быть открыта для инноваций, осуществляемых на тех или иных подразделениях предприятия;

принятие всего предприятия инноваций. В данном контексте большое значение будут иметь масштаб, структура, состояние всей системы развития предприятия, формы собственности, уровень социального развития, социальная защищенность и конкурентоспособность предприятия на рынке, его реакция на изменения внешней среды, капитал, а также системы и механизмы управления, культура организации, разработанные стратегии развития. Принятие инноваций всем предприятием – это когда данное предприятие содействует различными способами процессу внедрения инноваций;

принятие сотрудников. Здесь будут главными факторы такие, как мотивация труда, повышение квалификации сотрудников, создание благоприятной рабочей среды. Признание инноваций сотрудниками означает содействие к их развитию.

Одной из главных задач в развитии инновационного потенциала предприятия первостепенно является создание определенных условий, при которых принятие инноваций предоставляется нам наибольшим количеством вышеперечисленных факторов и параметров производственной системы в целом. Но не стоит забывать, что характер принятия одних и тех же инноваций отдельными частями системы может быть разным.

Для того, чтобы улучшить качество всей производственной системы в результате инноваций, необходимо способствовать принятию производственной системой в целом, а также ее стратегического развития. Во внимание следует принимать следующие свойства системы:

субъект инноваций;

уровень возможных инноваций;

свойства целостности и обособленности инноваций и процесса их внедрения;

степень радикальности инноваций;

степень гибкости инноваций;

формы принятия инноваций.

Можно предположить, на основании вышесказанного, что потенциал предприятия будет являться главным критерием целесообразности существования инновационного потенциала на каком-либо предприятии. Следует отметить так же, что через любое развитие потенциала идет развитие предприятия и его подразделений в целом. С наличием данных свойств системы, развитие предприятия необходимо рассматривать, как реакцию на изменение внешних факторов. И именно поэтому инновационное развитие предприятия, прежде всего, носит в себе стратегический характер.

Чем же характеризуется инновационный потенциал предприятия? Прежде всего, одним из ключевых моментов является наличие оптимальных результатов внедрения инновационной продукции и технологических процессов, задействованных на предприятии. Перед предприятием в данном случае могут стоять задачи, касающиеся оценки степени новизны инноваций и различий в этих степенях новизны. Продукт должен быть инновационным для отрасли, в которой задействовано предприятие, инновационным для региона, страны и мирового рынка. Обуславливаться это может следующими показателями:

относительный и производный показатель от объемных аналогов инновационной продукции в общем объеме, выпускаемом предприятием;

конечные результаты технологических, экономический, финансовых и хозяйственных результатов работы предприятия;

эффективное использование производственных ресурсов организации и влияние на них инноваций.

Инновационный процесс является таким процессом, который по своей сути всегда характеризуется сложным поведением и множеством неизвестных, не измеряемых количественных показателей.

Исходя из этого, мы можем сделать вывод, что образование и развитие инновационного потенциала предприятия означает так же и создание информационной базы инновационной деятельности.

На практике реализация информационность базы указанного направления предполагает системы показателей, которые будут способны охарактеризовать следующие аспекты инновационной деятельности:

корреляция между инновационной активностью и общими характеристиками предприятия;

корреляция между технологическим уровнем предприятия и инновационными характеристиками предполагаемой продукции;

инновационную деятельность в отраслевой структуре;

корреляция между инновациями и результатами деятельности предприятия;

инновационную деятельность в региональных структурах.

Полный анализ системы управления образованием и развитием инновационного потенциала позволит нам установить ряд особенностей, которые будут характеризовать деятельность предприятия в изменяющемся экономическом пространстве:

чувствительность изменениям;

способность к обучению;

способность применять подходящие к ситуации необычные и нестандартные решения;

способность экспериментировать;

внутренняя коммуникабельность;

готовность к риску.

И теперь, на основе перечисленных особенностей следует сформулировать такое отдельное качество предприятия, как инновационность. Только при наличии всех упомянутых факторов и свойств – предприятие можно считать обладателем редкого инновационного потенциала.

Вывод, который мы можем сделать — это то, что развитие инновационного потенциала предприятия позволит обеспечить:

высокую конкурентоспособность выпускаемой инновационной продукции на внутреннем и внешнем рынках;

максимальные темпы обновления инновационной продукции и технологий;

достижение высокого технологического уровня производства;

оптимальное использование всех видов ресурсов: природно-материальных, информационно-энергетических и человеческих;

снижение загрязнения окружающей среды и обеспечение экологической безопасности при создании и реализации инновационной продукции.

Список использованной литературы:

Андреев В.И. Саморазвитие менеджера / В.И. Андреев. — М.: Дело, 2014. – 275 с.

Блэйк Р.Р., Мутон Д.С. Научные методы управления / Р.Р., Блэйк, Д.С. Мутон [пер. с англ. И. Ющенко]. – Киев: Вышейшая школа, 2013. – 274 с.

Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. — М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. — 288 c.

Предприятия в соответствии со своей миссией и динамично изменяющейся внешней средой вырабатывают цели получения устойчивых прибылей, конкурентных преимуществ и выживания в долгосрочной перспективе. Средствами достижения целей, то есть стратегиями, в этом случае служат как интенсивное развитие всех элементов производственно-хозяйственной системы предприятия, так и их инновационное развитие. Первое обеспечивает постепенное нарастание потенциала и его сохранение, второе дает возможность резко повысить его уровень, преодолеть накапливающийся технологический разрыв, приобрести новое качество потенциала.

Состав стратегий инновационного развития предприятия определяется видами предполагаемых нововведений: созданием и освоением новых продуктов (услуг), технологий, способов организации производства, рынков, структуры, систем управления [4]. Для организации процесса реализации данных стратегий формулируются инновационные цели, например, разработать и освоить производство нового продукта, перейти на новую технологию и т. п.

Инновационная цель представляет собой желаемый результат деятельности организации (конкретных исполнителей и ответственных руководителей) в виде определенного нововведения (инновации), реализуемого в ограниченные сроки и с ограниченными ресурсами, направленного на качественное (существенное или радикальное) развитие организации (получение дополнительной прибыли для предприятия) [5].

Организация инновационной деятельности всех субъектов инновационного процесса предполагает структуризацию инновационной цели, а именно построение дерева целей. Структура дерева цели определяется видом нововведения. Если, например, инновационная цель — создание нового технического комплекса, то формируется научно-техническая программа с перечнем научно-технических проблем, в результате решения которых получаются новые идеи и замыслы их воплощения; перечнем проектов создания входящих в комплекс изделий, агрегатов и приборов, новых специальных технологий, необходимых для производства. В качестве операций технологии формирования нововведения выступают поиск научно-технических идей, разработка проектов, координация хода реализации программы и обеспечение всех намеченных параметров комплекса. Формируемые идеи трансформируются в проекты, а те в программу. Так осуществляется первая стадия инновационного процесса. Соответственно данные идеи, проекты и цели являются инновационными.

Необходимо отметить, что инновационный потенциал предприятия — это мера готовности выполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленной инновационной цели, то есть мера готовности к реализации проекта или программы инновационных стратегических изменений.

Потенциал предприятий — главный критерий целесообразности их существования. Через развитие потенциала идет развитие организации и его подразделений, а также всех элементов производственно-хозяйственной системы. Развитие предприятия рассматривается как реакция на изменения внешней среды и потому носит стратегический характер. Потенциал предприятия имеет две составляющие: готовность его к стабильной производственной деятельности и готовность к инновациям [6].

От состояния инновационного потенциала зависит выбор инновационной стратегии, поэтому его оценка — необходимая операция процесса разработки стратегии инновационного управления.

Инновационная цель выступает как глобальная стратегия предприятия, как средство достижения его более высоких целей: получение достаточно высокой прибыли в долгосрочной перспективе, сохранение, а затем и повышение конкурентных возможностей на рынке или в борьбе за госзаказ, решение кризисной проблемы и проблемы выживания в целом [1]. Задача состоит в том, чтобы перевести потенциал предприятия из одного состояния в другое, более высокое, достаточное для достижения цели. Развитие инновационного потенциала предприятия как целого может осуществляться только через развитие компонентов его внутренней среды и внешней среды.

Рассмотрим подходы к оценке инновационного потенциала предприятия.

Оценка инновационного потенциала производится по схеме ресурс (Р) — функция (Ф) — проект (П). Под проектом или программой имеется в виду выпуск и реализация нового продукта (услуги), направление деятельности. Задачи оценки инновационного потенциала предприятия могут быть поставлены в двух плоскостях:

1)      частная оценка готовности предприятия к реализации одного нового проекта;

2)      интегральная оценка текущего состояния организации относительно всех или группы уже реализуемых проектов.

Состояние интегрального инновационного потенциала организации (П) определяется состоянием совокупности потенциалов проектов: П = (П1, П2, …, Пn). Состояние потенциала каждого проекта зависит от состояния с выполнением по объему, качеству, своевременности и экономичности всех производственных и управленческих функций: Пi = (Ф1i, Ф2i,…, Фmi). Состояние каждой функции зависит от состояния всех требуемых ресурсов: Фj = (Plj, P2j, …, Pkj). При том обязательно учитываются значимости компонентов. Общая схема оценки инновационного потенциала представлена на рис. 1.

Рис.1. Матрицы оценки состояния потенциала организации

Следует учесть сложность взаимосвязи функций и ресурсов: так, трудовые ресурсы необходимы для выполнения каждой функции, в том числе и для функций управления, но для развития этого вида ресурса необходимы, в свою очередь, функции управления. Поэтому в качестве ресурсов, кроме финансовых, материально-технических, трудовых и информационных, принимаются в расчет организационная структура, технология процессов выполнения функций и опыт решения задач в данной области.

Методика оценки инновационного потенциала организации строится на системном и целевом подходах. Учитывается также ситуационный подход с его логистической формой развития, поскольку рассматривается комплекс ситуаций, возникающих в инновационных процессах, жизненных циклах элементов системы организации, связанных с ними потоками инновационных стратегических изменений.

Потребности практики выдвигают необходимость в двух схемах анализа внутренней среды и оценки инновационного потенциала: детального и диагностического.

Детальный анализ внутренней среды и оценки инновационного потенциала предприятия проводится редко, в основном на стадии обоснования инновационного проекта [3]. При большой трудоемкости он дает системную и полезную информацию. Схема оценки инновационного потенциала предприятия при детальном анализе внутренней среды такова:

1)   описание проблемы развития предприятия;

2)   постановка задачи, входящей в программу решения проблемы;

3)   описание системной модели деятельности (раскрывается внутренняя среда, внешняя среда, группы факторов влияния на инновационную деятельность);

4)   оценивается ресурсный потенциал относительно поставленной инновационной задачи;

5)   оценивается организационный потенциал (включая «жесткие» и «мягкие» элементы);

6)   оценивается способность достигать заданные результаты деятельности;

7)   устанавливается интегральная оценка потенциала организации, ее готовности решить поставленную задачу, формулируются общие выводы по анализу;

   определяются основные направления проекта подготовки предприятия для достижения требуемого потенциала, составляется задание на разработку проекта.

Ограничение в сроках, отсутствие специалистов, способных проводить системный анализ, отсутствие или недоступность информации о предприятии (особенно при анализе инновационного потенциала конкурентов) заставляют использовать диагностические подходы к оценке инновационного потенциала организации.

Диагностический подход реализуется в анализе и диагностике состояния фирмы по ограниченному и доступному как для внутренних, так и для внешних аналитиков кругу параметров.

Обязательные условия качественного проведения диагностического анализа [2]:  

1)   должны использоваться знания системной модели и в целом системного анализа исследуемого объекта;

2)   необходимо знать взаимосвязь диагностических параметров с другими важными параметрами системы с тем, чтобы по состоянию диагностического параметра оценить состояние либо всей системы, либо существенной ее части;

3)   информация о значениях отобранных диагностических параметрах должна быть достоверной, так как при ограничении параметров возрастает риск потерь из-за неточно определенного диагноза состояния системы.

Диагностические параметры могут быть локальными (частными), указывающими на один дефект системы (характеристика внутреннего состояния системы, выражаемая структурным параметром), и комплексными (общими, обобщенными), указывающими на ряд дефектов, недостатков (структурных параметров), на ряд элементов, блоков организации.

Диагностические параметры могут быть также зависимыми, когда для выявления дефекта внутреннего состояния системы требуется несколько диагностических параметров, и независимыми, когда достаточно одного диагностического параметра.

Внутреннее состояние системы (информацию о котором так трудно получить) описывается так называемыми структурными параметрами (не отождествлять с параметрами организационной структуры организации). В свою очередь, структурные параметры делятся на ресурсные и функциональные.

Ресурсные структурные параметры характеризуют износ (физический и моральный), старение, остаточную мощность, запас ресурса (трудовых, материально-технических, информационных, финансовых) и организационных средств (технологии, методов, организационной структуры).

Функциональные структурные параметры характеризуют рациональность, эффективность функционирования системы по отношению к использованию ресурсов, организационного потенциала и управляющему воздействию.

Проведение диагностического анализа требует определенных навыков и информационной базы. Схема диагностического анализа и оценки инновационного потенциала предприятия такова:

1)   ведение каталога управляющих воздействий на организацию;

2)   ведение каталога ситуации и состояния внешней среды организации;

3)   ведение каталога диагностических параметров, характеризующих внешние проявления организации;

4)   ведение каталога структурных параметров, характеризующих внутреннее состояние организации;

5)   установление взаимосвязи структурных и диагностических параметров системы организации;

6)   наблюдение диагностических параметров и обработка статистических данных;

7)   оценка структурных параметров;

   оценка состояния частных параметров организации и определение интегральной оценки ее потенциала.

Инновационная среда организации складывается из инновационного потенциала, дающего оценку состояния ее внутренней среды (одного из факторов конкурентоспособности и конкурентных преимуществ), и инновационного климата, дающего оценку состояния ее внешней среды (одного из факторов привлекательности инновационного рынка).

В заключении необходимо отметить следующее:

1) анализ инновационной среды организации сложен и трудоемок, поэтому большое внимание уделяется технологии его проведения.

2) осуществление инноваций требует вложения инвестиций, поэтому оценка эффективности инноваций тесно связана с методологией экономической оценки эффективности инвестиций и основана на тех же методах и принципах.

3) предприятия должны увеличивать собственную прибыль для реализации собственных инновационных проектов, внедрения новой техники и технологий, организации новых производств, повышающих экономическую устойчивость и конкурентоспособность.

Литература:

1.         Балдин, К. В. Инвестиции в инновации / К. В. Балкин. — М.: Дашков и К, 2009.

2.         Балдин, К. В. Управление рисками в инновационно-инвестиционной деятельности предприятия / К. В. Балдин, И. И. Передеряев, Р. С. Голов. — М.: Дашков и К, 2009.

3.         Круглов, М. Г. Инновационный проект: управление качеством и эффективностью / М. Г. Круглов. — М.: Дело, 2009.

4.         Соколова, О. Н. Инновационный менеджмент / О. Н. Соколова. — М.: Кнорус, 2013.

5.         Сухарев, О. С. Инновации в экономике и промышленности / О. С. Сухарев. — М.: Высшая школа, 2010.

6.         Фокс, Дж. Как стать сильным конкурентом. Тактики достижения рыночного преимущества / Дж.Фокс. — М.: Альпина, 2011.

1.2. Методологические основы формирования инновационного потенциала предприятия

Как показал проведенный анализ состояния инновационной сферы РФ, в настоящий момент в российской экономике наблюдается диспропорция между наличием инновационных возможностей и их реальным воплощением на практике. Немногие предприятия России имеют сильный инновационный потенциал, но еще меньше могут эффективно его использовать. Проблема связана с отсутствием комплексных исследований, методологических разработок и концептуальных подходов к управлению инновационным потенциалом промышленного предприятия и эффективности его использования. В виду этих причин, исследование потенциала предприятия является актуальной задачей.

Сложность определения инновационного потенциала обусловлена различным пониманием данного термина учеными и отсутствием комплексных методических исследований в этой области. Раскрытие сущности понятия «инновационный потенциал» целесообразно осуществлять через определение составных его категорий, то есть таких как «потенциал» и «инновации».

В конце 70-х, начале 80-х г.г. ХХ столетия развернулась широкая научная дискуссия по различным аспектам понятия потенциал, о его роли в обществе и экономической системе, об эффективности использования потенциала и т.д. В большинстве работ отмечалась важность изучения проблем оценки потенциала и указывалось на существование значительных различий в определении самого понятия потенциал, его сущности, состава и соотношения с другими экономическими категориями.

Так в одном из авторитетных изданий — энциклопедии Britannica в статье посвященной понятию «потенциал общества» подчеркивается, что потенциал состоит из человеческих знаний и представлений, направленных на получение заданного результата. Таким образом, потенциал, прежде всего, связывается в этом определении с ресурсами (применительно к обществу — с человеческими).

В этимологическом значении термин «потенциал» происходит от латинского — мощь, сила [43], возможность, способность, существующая в скрытом виде и способная проявиться при определенных условиях.. В этимологическом словаре русского языка отмечается происхождение слова «потенциальный» как заимствованного в XIX веке из французского языка, где potentiel с латинского potentialis производного от potens «могущий» буквально означает «могущий быть» [57]. В Большой Советской Энциклопедии термин «потенциал» трактуется как «…средства, запасы, источники, имеющиеся в наличии и могущие быть мобилизованы, приведены в действие, использованы для достижения определенных целей, осуществления плана; решения какой-либо задачи; возможности отдельного лица, общества, государства в определенной области» [9]. Известны и другие определения, например, «потенциал — это совокупность факторов, имеющихся в наличии, которые могут быть использованы и приведены в действие для достижения определенной цели, результата» [30].

 Широкая трактовка смыслового содержания термина «потенциал» позволяет применить его к различным отраслям науки и деятельности человека в зависимости от того, о какой силе, средствах, запасах, источниках идет речь. В работах посвященных исследованию теории потенциалов применяют широкий класс определений потенциала [40] среди которых выделяют:

• экономический потенциал;
• оборонный потенциал;
• интеллектуальный потенциал;
• научно-технический потенциал;
• кадровый потенциал;
• производственный потенциал и др.

При этом основная масса публикаций по теории потенциалов посвящена анализу именно экономического и/или производственного потенциала, под которым в общем виде понимают способность хозяйствующего субъекта наиболее эффективно реализовывать ту или иную функциональную задачу при оптимальном использовании имеющихся экономических ресурсов.

Важно отметить, что термины «потенция» и «потенциал», происходящие от одного итого же латинского слова — сила, мощь, с точки зрения методологии менеджмента, существенно различаются между собой.

«Потенция» определяется не выявленными, нераскрывшимися, несформированными и не овеществленными возможностями. Превратиться же в реальные возможности (то есть в потенциал) они могут только в процессе экономической деятельности. «Потенциал» же характеризуется возможностями реальными, конкретными, фиксированными, сформированными в процессе какой-либо экономической деятельности и в настоящее время не реализованными по каким-либо причинам, но находящимися в готовом и реальном виде.

 Для этих двух понятий общими элементами являются ресурсы, позволяющие реализовать имеющиеся возможности. Однако, понятие «потенция» включает такие ресурсы, которые создают скрытые возможности. Понятие «потенциал» подразумевает наличие ресурсов, обладающих действенными, конкретными, изученными возможностями, которые уже в настоящее время могут использоваться в общественном производстве.

Основное различие между «потенций» и «потенциалом» заключается в следующем.

Если рассматривать понятие «потенциал» по отношению к отдельному работнику, предприятию, обществу, то оно выражает реальные способности к использованию имеющихся ресурсов для достижения намеченной цели. Понятие «потенция» отражает лишь теоретическую, не учитывающую реальные воспроизводящие условия, способность отдельного работника, предприятия, общества к использованию ресурсов и созданию материальных благ и услуг. Отсюда, например, производственный потенциал предприятия отражает реальную, фактическую способность к созданию определенного объема материальных благ с учетом конкретных ресурсных ограничений. В частности в современном словаре Макмиллана приводится следующее определение: «…потенциальный объем производства — максимально возможный объем производства фирмы, отрасли промышленности, сектора экономики в целом, определяемый обеспеченностью факторами производства» [44]. То есть, при характеристике перспективных возможных параметров развития необходимо использовать такие понятия как потенциальные возможности, потенциальный уровень и т.п. В случае описания достигнутых уровней, сложившихся ситуаций необходимо использовать термин потенциал.

Кроме того содержание понятия «потенциал» применительно к социально-экономической системе (хозяйственной деятельности) включает в себя два компонента:

— объективный — это совокупность различного рода ресурсов, обладающих реальной возможностью участвовать в какой либо деятельности (производственной, инновационной и т.п.);

— субъективный — это способности работников (трудовых коллективов) к использованию ресурсов и созданию определенных материальных благ и услуг, а также способности управленческого аппарата предприятия, отрасли, экономической системы в целом к оптимальному использованию имеющихся ресурсов.

После выяснения методологической сущности понятия «потенциал» перейдем к анализу теоретических аспектов понятия «инновационный потенциал».

Известно, что инновация в соответствии с Международными стандартами — это конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам. Именно это определение и является основой для обоснования сущности понятия «инновационный потенциал».

Понятие «инновационного потенциала», обеспечивающего рост системы за счет нововведений, впервые было введено ученым К. Фрименом в 70-х — 80-х годах ХХ столетия. В частности он считал, что нововведение представляет собой систему мероприятий по разработке, освоению, эксплуатации и исчерпанию производственно-экономического и социально-организационного потенциала, лежащего в основе новшеств.

Практический аспект понятия «инновационный потенциал» нашел свое отражение в работах П. Друкера, где он исследует источники развития современной промышленности [19]. В частности, Друкер отмечал, что инновации начинаются с анализа имеющегося потенциала с целью его эффективного использования.

Принимая во внимание сказанное, необходимо подчеркнуть, что потенциал предприятия является первоосновой инновационной деятельности. По этому, методологической базой сущности инновационного потенциала является понятие «потенциал», который имеет специфические особенности с учетом целевой направленности, то есть обеспечения заданного (желаемого) уровня инновационной активности предприятия.

Понятие «инновационный потенциал» явилось концептуальным отражением феномена инновационной деятельности. Оно обосновывалось и уточнялось в ходе методологических, теоретических и эмпирических исследований, а сравнительно недавно введено в число понятий экономической науки как экономическая категория. Однако научная общественность до сих пор не выработала достаточно точного определения понятия «инновационный потенциал», его составных частей, механизма формирования.

Зачастую инновационный потенциал воспринимается как научно-технический задел в форме открытий, изобретений, исследований, а также как научно-технический уровень разработок, позволяющий решать новые задачи или, что по сути то же самое, инновационный потенциал — это экономические возможности предприятия по эффективному вовлечению новых технологий в хозяйственный оборот [27].

Однако с этим мнением можно согласиться лишь частично, потому что инновационный потенциал является более глубоким понятием, в основе которого лежит комплексное ресурсное обеспечение. Отсюда выдвигается такое определение — инновационный потенциал содержит неиспользованные, скрытые возможности накопленных ресурсов, которые могут быть приведены в действие для достижения целей экономических субъектов.

Во многих исследованиях авторы концентрируют свои усилия на анализе отдельных сторон инновационного потенциала, поэтому часто встречаются определения совершенно не согласованные между собой и не ориентированные на методологическую сущность данного понятия.

Так, например, группа авторов во главе с В. Н. Баранчеевым [16] даёт определение инновационного потенциала организации как меру готовности выполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленной инновационной цели организации, то есть меру готовности к реализации инновационного проекта или программы инновационных преобразований и внедрения инноваций. А.Г. Поршнев в своей работе [49] рассматривает инновационный потенциал организации как меру готовности выполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленной инновационной цели, то есть меру готовности к реализации проекта или программы инновационных стратегических изменений. Б.К. Лисин и В.Н. Фридлянов [31] дают следующее определение: инновационный потенциал предприятия — это совокупность научно-технических, технологических, инфраструктурных, финансовых, правовых, социокультурных и иных возможностей обеспечить восприятие и реализацию новшеств, то есть получение инноваций. Группа исследователей, во главе с М.Н. Титовой [47], считают, что инновационный потенциал — это способность рассматриваемого объекта реального сектора обеспечить достаточную степень обновления факторов производства, их комбинаций в технологическом процессе выпускаемого продукта, организационно-управленческих структур и корпоративной культуры. Б.А. Патеев [37] считает, что инновационный потенциал предприятия — это совокупность информационных, технико-технологических, интеллектуальных, пространственных, финансовых, организационно-управленческих, правовых и предпринимательских ресурсов образующих единую систему появления и развития в ней идей, обеспечивающих конкурентоспособность конечной продукции или услуг в соответствии с целью и стратегий предприятия. СВ. Кортов [28] под инновационным потенциалом понимает комплекс ресурсов, содержащий кадры, материально-техническую базу, финансы, менеджмент и т.д., достаточный для осуществления полного инновационного цикла и удовлетворения установленных потребностей в инновациях. Т.Ю. Савченко [28] считает, что инновационный потенциал предприятия определяется воздействием общественных факторов: знаниями, опытом, а также общим уровнем развития производства и культуры.

Рад авторов пытаются определить инновационный потенциал с системных позиций. Так, например, Д.С. Андрианов [2] считает, что категорию «инновационный потенциал» вполне можно трактовать как способность системы к трансформации фактического порядка вещей в новое состояние с целью удовлетворения существующих или вновь возникающих потребностей (субъекта-новатора, потребителя, рынка и т.п.). При этом эффективное использование инновационного потенциала делает возможным переход от скрытой возможности к явной реальности, то есть из одного состояния в другое (а именно, от традиционного к новому). Следовательно, инновационный потенциал — это своего рода характеристика способности системы к изменению, улучшению, прогрессу.

Ряд исследователей считают, что инновационный потенциал предприятия, научно-технической организации — это совокупность научно-технических, технологических, инфраструктурных, финансовых, правовых, социокультурных и иных возможностей обеспечить восприятие и реализацию новшеств, т.е. получение инноваций, образующих единую систему появления и развития в ней идей и обеспечивающих конкурентоспособность конечной продукции или услуг в соответствии с целью и стратегией предприятия. В то же время это «мера готовности» предприятия осуществлять стратегию, ориентированную на внедрение новых продуктов. Вместе с тем, инновационный потенциал включает, наряду с технологическим прогрессом институциональные формы, сопряженные с механизмами научно-технического развития, инновационную культуру общества, восприимчивость его к нововведениям [16, 17, 48].

Для анализа понятия «инновационный потенциал» в современной экономической литературе, отечественными учёными используются разные научные подходы:

— структурно-институциональный подход — вычленяет структуру инновационной деятельности с точки зрения системы институциональных субъектов, осуществляющих инновационную деятельность, а также экономические связи с внешними для нее сферами — наукой и производством;

— функциональный подход — выявляет временные закономерности инновационного процесса: производство инновационного продукта, его обмен, распределение, потребление и возобновление цикла инновационного процесса;

— ресурсный подход — основывается на возможности использования каждого единичного хозяйственного ресурса в инновационном процессе.

Отсюда проистекают и разные представления о составе и структуре инновационного потенциала. Проанализируем некоторые из них.

Согласно [31] инновационный потенциал предприятия (научно-технической организации) состоит из четырех частей.

1. Задел научно-технических (технологических) собственных и приобретенных разработок и изобретений. Причем здесь учитывается также возможность и способность предприятия или организации найти и приобрести права на использование необходимых ему разработок, а также заказать новые научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы по интересующей их тематике.

2. Состояние инфраструктурных возможностей самого предприятия, организации, обеспечивающих прохождение новшеством всех этапов инновационного цикла, превращение его в нововведение или инновацию.

3. Внешние и внутренние факторы, отражающие взаимодействие инновационного потенциала с другими частями совокупного потенциала промышленного предприятия, научно-технической организации и влияющие на успешность осуществления инновационного цикла.

4. Уровень инновационной культуры, характеризующий степень восприимчивости новшеств персоналом предприятия, организации, его готовности и способности к реализации новшеств в виде инноваций.

Некоторые исследователи, считая инновационную деятельность, как одну из функций предприятия, представляют структуру инновационного потенциала в виде единства трех его составляющих: ресурсной, внутренней и результативной, которые сосуществуют одновременно, предполагают и обуславливают друг друга и проявляются при использовании как его триединая сущность.

Ресурсная составляющая инновационного потенциала является своего рода «плацдармом» для его формирования. Она включает в себя материально-технические, информационные, финансовые, человеческие и другие виды ресурсов.

Результативная составляющая выступает отражением конечного результата реализации имеющихся возможностей (в виде нового продукта, полученного в ходе осуществления инновационного процесса). В связи с этим, она выступает своего рода целевой характеристикой инновационного потенциала и способствует развитию остальных составляющих (например, ресурсной).

Внутренняя составляющая представляет собой «рычаг», обеспечивающий дееспособность и эффективность функционирования всех предыдущих элементов. В целом указанная составляющая характеризует возможность целенаправленного осуществления инновационной деятельности, то есть определяет способность системы на принципах коммерческой результативности привлекать ресурсы для инициирования, создания и распространения различного рода новшеств [30].

В большинстве случаев состав инновационного потенциала предприятия представляется в виде набора ресурсов с разной степенью их детализации. Так, например, в работе [25] состав инновационного потенциала представлен как совокупность:

— части трудовых ресурсов, занятых инновационной деятельностью, в их количественно-качественной определенности;

— новых комбинаций природных ресурсов;

— современных производственных фондов и технологий предприятий;

— институциональной компоненты в виде норм и правил осуществления новаторской деятельности;

— форм предприятий, осуществляющих инновационные процессы;

— информации в форме знаний, навыков и умения индивида, а также полученные им сведения от природной и социальной среды.

Другая группа исследователей считает, что в состав инновационного потенциала необходимо включить следующую совокупность ресурсов, необходимых для эффективного осуществления инновационной деятельности [27]:

• интеллектуальные (технологическая документация, изобретения, патенты, лицензии, полезные модели, промышленные образцы);
• материальные (опытно-приборная база; пилотные установки; исследовательское, экспериментальное и лабораторное оборудование);
• финансовые (собственные, заемные, инвестиционные, бюджетные, грантовые);
• кадровые (лидер-новатор, заинтересованный в инновациях; персонал, имеющий специальное образование и опыт проведения НИР и ОКР; специалисты в сфере маркетинга, планирования и прогнозирования скрытых потребностей покупателей);
• инфраструктурные (собственные подразделения НИР и ОКР, конструкторский отдел, отдел главного технолога, отдел маркетинга новой продукции, лаборатория контроля качества продукции, патентно-лицензионный отдел);
• дополнительные источники повышения результатов инновационной деятельности (партнерские и личные связи сотрудников с НИИ и вузами, в том числе зарубежными, ресурс площадей, информационный отдел, опыт управления проектами, стратегическое управление предприятием).

Последняя трактовка состава инновационного потенциала аналогична предыдущей, но ресурсы представлены в более систематизированном и агрегированном виде.

Подводя итог дискуссии о методологической сущности понятия «инновационный потенциал» целесообразно ввести следующее его определение.

Инновационный потенциал представляет собой одно из системных свойств большой и сложной социально-экономической системы, позволяющее ей своевременно адаптироваться к изменениям окружающей среды с помощью эффективной коммерциализации новых знаний.

При этом под социально-экономической системой, прежде всего, понимается промышленное предприятие, но допустимо его применение и для систем более высокого уровня (отрасли, национальной экономической системы в целом).

С учетом такой трактовки можно сделать вывод о том, что инновационный потенциал, как свойство системы, имеется у любого предприятия, но пребывает в трех возможных состояниях:

— не развитый инновационный потенциал — не ориентированный на адаптацию к изменениям внешней среды (имеются разрозненные ресурсы, не объединенные целевой направленностью);

— нормально развитый инновационный потенциал, позволяющий осуществлять такие изменения, которые обеспечивают выживаемость бизнеса в конкурентной борьбе (осуществляется своевременная модификация продукции, обновляется техническая и технологическая база, внедряются современные методы управления и т.п.);

— развитый инновационный потенциал, предоставляющий возможность предприятию занять инновационно-активную позицию, быть лидером на рынке товаров, в отрасли и т.п.

Состав же инновационного потенциала промышленного предприятия определяется самой сущностью инновационной деятельности — создание нового и его коммерциализация. Этот процесс можно представить в виде следующей обобщенной схемы (рис. 1.1).

 

Рис.1.1. Обобщенный процесс инновационной деятельности предприятия

Опираясь на данное представление инновационного процесса инновационный потенциал промышленного предприятия должен включать в себя следующие системные составляющие:

1) способность системы к обоснованию и выработке целесообразных (востребованных обществом) нововведений;

2) способность системы к превращению нововведения в коммерческую ценность;

3) способность системы к распространению инновационного продукта.

Как уже не раз отмечалось, цель инновационной деятельности — создание для предприятия стратегических конкурентных преимуществ. По этому, инновационный потенциал необходимо формировать и развивать целенаправленно, исходя из основополагающих принципов существования каждого конкретного предприятия, на основе современных подходов и методов стратегического управления.

На это прямо и/или опосредовано указывают и ряд отечественных исследователей. Так, например, Л.В. Фомченкова [53] считает, что характерной чертой современных инновационных процессов на предприятии является тесная взаимосвязь стратегического и инновационного управления. Это связано с тем, что инновации должны определять главное направление развития промышленного предприятия. Однако в современной теории стратегического управления инновационные стратегии относятся к стратегиям функционального уровня, что не позволяет рассматривать инновации как главный конкурентный ресурс и важный фактор развития предприятия в современных условиях хозяйствования.

Низкая инновационная активность российских промышленных предприятий приводит к снижению конкурентоспособности отечественной экономики. Переход предприятия к инновационному стратегическому управлению на современном этапе развития экономики позволит найти резервы улучшения качества продукции, экономии трудовых и материальных затрат, роста производительности труда, совершенствования организации производства и повышения его эффективности.

В течение последних десятилетий доминирующая практика менеджмента изменилась. Фокус управления сместился от достижения экономической эффективности предприятия к обеспечению качества, гибкости, инновационности решений и созданию организационного знания. Это подтверждает эволюционная модель парадигмы инновационного менеджмента Болуина П. и Кумпе Т. [35].

Стратегия развития инновационной деятельности определяет линию поведения предприятия в сфере научных исследований и разработок, направленную на формирование инновационного потенциала, достаточного для изменения внешнего окружения и способствующего достижению долгосрочных целей, а также эффективной реализации конкурентной стратегии. При этом инновационная стратегия должна быть не только согласована со стратегией развития предприятия, но и в отдельные периоды (например, в условиях депрессии и кризиса) быть ее первоосновой.

Отсюда главной задачей руководителей промышленных предприятий на стратегическом уровне является умелое сочетание управления знаниями с выработкой общей стратегии развития предприятия, постоянное развитие интеллектуального капитала предприятия в соответствии с его долгосрочными целями.

Реализация инновационного потенциала происходит в процессе осуществления инновационной стратегии и стратегии развития организации. По этому, развитый инновационный потенциал позволяет предприятию повысить свою конкурентоспособность за счет наиболее полного удовлетворения потребностей потребителей на основе постоянных инноваций в процессе производства и реализации товаров и услуг.

Аналогичные обоснования важности стратегического управления инновационной деятельностью и инновационным потенциалом промышленного предприятия приводятся и работах других авторов [12, 25, 27, 49]

Анализ производительных сил в современном обществе все больше убеждает в том, что основой развития национальной экономики (особенно в России и тем более в период экономического кризиса) является не техника, не технология, не уровень квалификации рабочей силы и даже не научно-технический потенциал, а эффективность используемых систем управления предприятием и, в частности, инновационными процессами. Зарубежный опыт (например, японский конца 70-х годов XX столетия) свидетельствует о том, что отдельно взятое предприятие способно даже при не очень благоприятных общих внешних условиях добиться положительных хозяйственных результатов, совершенствуя внутрифирменную систему управления на основе активизации инновационных процессов.

В условиях действия достаточно развитых рыночных отношений любое предприятие является экономически мотивированным участником рынка и имеет определенную цель. При этом традиционным измерителем успешности предпринимательской деятельности является прибыль.

Предприятие может достичь поставленные цели посредством извлечения прибыли, преобразуя свои ресурсы (материально-технические, трудовые, финансовые, инновационные) в товары (услуги, работы) с последующей их продажей покупателям. По этому, справедливым становится утверждение о том, что в типовой структуре управления предприятием должны всегда присутствовать, по меньшей мере, такие типы задач, как:

• стратегический анализ и управление внешним окружением предприятия (оценка текущих и перспективных потребностей рынка);
• оперативное управление ресурсами предприятия, в том числе, инновационными.

Отсюда следует, что к стратегическим проблемам предприятия следует отнести:

 1) маркетинговые (выбор номенклатуры и ассортимента продукции, определение эффективного сегмента рынка, обоснование методов конкурирования, оценка реакции рынка на инновации предприятия, формирование набора направлений ииновационной деятельности);

2) конкурентные (формулировка ориентиров, целей и задач развития предприятия; обоснование моделей расширения, изменения, разнообразия хозяйственной деятельности, выбор методов достижения конкурентного преимущества).

Оперативные решения в общем случае имеют своей целью увеличить отдачу от использования внутренних ресурсов предприятия. Основными сферами принятия таких решений, на наш взгляд, являются:

1) распределение ресурсов (построение бюджетов) по функциональным областям и сферам предпринимательской деятельности;

2) составление производственных планов, наблюдение и контроль за их исполнением, оперативное регулирование.

В качестве ключевых решений выступают проблемы распределения ресурсов между различными видами деятельности, формирования инновационного потенциала предприятия, финансирования исследований и разработок.

Очевидно, что стратегические и оперативные решения взаимосвязаны и дополняют друг друга. С одной стороны, даже если стратегические решения подтверждают, что продукция предприятия и его рынки сбыта выбраны правильно и существует достаточный уровень спроса, то всегда требуются соответствующие оперативные решения, например, в области цен, издержек, объема и времени выпуска продукции. С другой стороны значительный рост числа и разнообразия оперативных проблем, нарастающих быстрыми темпами, зачастую свидетельствуют о том, что проблемы носят не внутрифирменный характер, а обусловлены динамикой внешней среды, что требует принятия стратегических решений.

Таким образом, в системе управления любого предприятия должен соблюдаться определенный баланс внимания со стороны управленцев, как к стратегическим, так и к оперативным решениям. При этом в общем случае приоритет должен отдаваться именно стратегическим решениям, так как они определяются динамикой внешней среды, в которой данное предприятие и функционирует.

Главное отличие в методологии стратегического управления состоит в том, что:

• работа по определению целей и направлений деятельности предприятия ориентирована на будущее, а не описывает текущую ситуацию;
• стратегический план не детерминирован, то есть в нем нет жесткой регламентации по ресурсам, исполнителем и срокам, он обосновывает общие перспективные направления развития хозяйственной деятельности предприятия;
• в системе стратегического управления отсутствует предположение о том, что будущее конкурентное и экономическое состояние предприятия определяется ретроспективными тенденциями.

Именно эти отличительные особенности стратегического подхода, как доказано в работе [12], наиболее адекватно согласовываются с методологией управления инновационными процессами на предприятии. Ведь сама цель проявления инновационной активности заключается в обеспечении коммерческих и/или других успехов предприятия в будущем. Отсюда стратегия формирования и развития инновационного потенциала предприятия, обоснование целесообразных направлений инновационной активности должна быть составной частью общекорпоративного стратегического плана.

Основой системы стратегического управления является выработка общей стратегии развития предприятия. Следует помнить, что стратегия всегда ориентирована на действие. Она должна определять, что делать, когда делать и кто это будет делать. Понятно, что на разных уровнях управления стратегия (не меняя своей методологической сущности) должна быть разная. Так на крупных предприятиях, занимающихся многопрофильной деятельностью стратегия развития определяет, как выгодно размещать общий капитал. В то же время на уровне отдельно взятого функционального подразделения этого предприятия стратегия должна определять, как лучше реализовать данную функцию системы управления.

В связи с этим, если предприятие осознает себя как достаточно крупную корпорацию с широко диверсифицированным хозяйственным портфелем, то оно должно выстраивать, поддерживать и реализовывать систему стратегий, имеющую форму иерархии, включающей в себя четыре управленческих уровня. В этой системе на первом уровне определяется наиболее общая — корпоративная стратегия, на втором — совокупность деловых стратегий, на третьем — функциональные стратегии и на четвертом — производственные (операционные) стратегии.

Сущность, цель и задачи каждого из перечисленных уровней стратегий состоит в следующем.

Корпоративная стратегия — это общие направления развития корпорации в целом.

Эта стратегия определяет все виды деятельности, которыми корпорация занимается в настоящее время и намерена развивать в будущем. Основная ее цель состоит в том, что она включает действия корпорации, предпринимаемые ею для утверждения своих позиций в различных отраслях национальной (транснациональной) экономики и методов, используемых для управления экономическим и финансовым состоянием корпорации. Это предусматривает решение следующих управленческих задач.

1. Обоснование приоритетных сфер деятельности корпорации и уровня их разнообразия. В данном случае руководство корпорации должно определить:

• в каких отраслях национальной экономики будет продолжать реализовывать свою предпринимательскую деятельность корпорация;
• в каких отраслях национальной экономики корпорация будет проявлять инновационную активность (в уже освоенных секторах путем модернизации традиционной продукции и/или в новых — посредством создания новых потребительских ценностей);
• каким образом будет подготовлена к реализации инновационная деятельность (собственные разработки на базе внутреннего инновационного потенциала, приобретение патентов и ноу-хау, индивидуальные заказы на НИОКР в специализированных отраслевых организациях);
• как будет организована эта деятельность (путем наращивания и/или реструктуризации собственного инновационного потенциала, кооперация с другими инновационно активными предприятиями).

2. Определение желаемого уровня конкурентных стратегических и экономических показателей в тех отраслях, где корпорация уже действует. Если корпорация в данный момент действует достаточно эффективно в уже освоенных отраслях, то, возможно, следует проанализировать перспективность этих отраслей и оценить возможность по укреплению конкурентных позиций.

3. Оценка (нахождение) синергических эффектов среди родственных (входящих в данную корпорацию) предприятий. Нахождение путей по экономической, финансовой, технологической взаимопомощи с целью снижения локальных и корпоративных издержек и/или увеличения доходов.

4. Обоснование инвестиционной политики, так как различные виды деятельности корпорации могут отличаться друг от друга по ряду признаков: по удельному весу в общекорпоративных финансовых результатах; по степени инновационности и т.п. В этой ситуации руководство корпорации должно определить инвестиционные приоритеты в пределах стратегической перспективы, а так же методы их реализации.

Следующий уровень системы стратегий — разработка деловой стратегии (в мировой практике — «бизнес-страте­гия»), суть которой состоит в выработке подходов и методов, достижения желаемых стратегических показателей в каждом виде бизнеса, включенного в обще корпоративный стратегический план. Для достижения поставленных целей в деловой стратегии необходимо отобразить ряд основных позиций.

1. Определяется характер реакции корпорации в целом и каждого отдельного ее центра прибыли на динамику внешней макро- и микросреды. Это связано с тем, что внешняя среда является в большей своей части не управляемой сферой рыночных отношений со стороны отдельно взятого предприятия и, по этому, деловая стратегия должна быть способной адаптироваться к ее динамике применительно к тому или иному виду бизнеса.

2. Разрабатываются меры, обеспечивающие конкурентные преимущества в каждом виде бизнеса. Задача эта решается в несколько этапов. Прежде всего, корпорация должна определить:

• где (в каких видах бизнеса) она имеет шансы выиграть конкурентную борьбу;
• в чем (в каких характеристиках: качественных, технологических, экономических или других) корпорация может одержать победу в конкурентной борьбе;
• каким ресурсным и инновационным потенциалом должна обладать корпорация для обеспечения высокого (желаемого) конкурентного положения;
• располагает ли корпорация методами нейтрализации давления со стороны конкурентов.

Важным аспектом деловой стратегии является нахождение стратегического синергизма функциональных подразделений. В общем случае деловая стратегия должна быть ориентирована на объединение стратегических усилий всех функциональных подразделений корпорации (снабжение, новые разработки, текущее производство, продажи).

3. Вырабатывается стратегия в области частных нововведений. В любой корпорации (или в отдельных ее подразделениях) существует потребность в реализации локальных инновационных проектов (например, техническое перевооружение, расширение сферы информатизации, проведение перспективных научных или маркетинговых исследований). Стратегия реализации каждого из таких нововведений может быть в принципе специфична. Однако в целом все они должны укладываться в рамки принятой деловой стратегии и, по меньшей мере, не разрушать ее.

В итоге, выработка деловой стратегии сводится к выработке и согласованию методов конкурентной борьбы в данном виде бизнеса, рассчитанных на долгосрочную перспективу..

Функциональная стратегия — это план действий отдельного функционального подразделения (функциональной зоны) внутри определенной бизнес-единицы (предприятия, входящего в корпорацию). Например, это может быть стратегия инновационной деятельности, направленной на увеличение доли контролируемого рынка.

Роль функциональной стратегии заключается в поддержке деловой стратегии и конкурентоспособности корпорации в целом. Кроме того, функциональная стратегия создает управленческие ориентиры (вырабатывает цели и методы их достижения) в отдельных функциональных сферах деятельности предприятия (общая политика закупок, стратегия технического и/или технологического перевооружения и т.п.).

Очевидно, что каждая функциональная стратегия должна быть согласована со всеми остальными для обеспечения внутреннего синергизма.

Производственная (операционная) стратегия. Она определяет методы управления основными структурными подразделениями (сферой разработок, производственными подразделениями, отделом продаж, отделом закупок) при решении текущих оперативных задач, имеющих стратегическую важность.

Приведенный краткий анализ особенностей стратегий разного уровня показывает, что с точки зрения экономического развития и обеспечения долговременной конкурентоспособности особую роль играет выбор того или иного типа общекорпоративной стратегии. Мировая теория и практика выработала несколько качественно различающихся между собой типов корпоративной стратегии.

Стратегия узкой специализации. Большинство крупных корпораций начинают свою деятельность как небольшие узкоспециализированные предприятия, обслуживающие местный или региональный рынок. Однако для обеспечения роста в пределах одной отрасли корпорация может использовать стратегию вертикальной интеграции по направлению к поставщикам исходных для производства материально-технических ресурсов и компонентов (интеграция назад) и/или по направлению к конечному потребителю продукции предприятия (интеграция вперед). Приобретая новое предприятие для производства компонентов, которые ранее закупались у поставщиков, предприятие остается в той же отрасли, что и ранее. Однако оно теперь имеет два (иногда самостоятельных) бизнес-центра на разных стадиях производства готового продукта. Если же предприятие-производитель выбирает интеграцию вперед, открывая сеть фирменных магазинов и центров обслуживания, то оно опять же остается в пределах все той же отрасли. Отличие состоит лишь в том, что оно входит в непосредственный контакт с конечным потребителем и получает возможность извлекать дополнительную прибыль из сферы обращения.

Стратегия вертикальной интеграции предопределяет инновационную активность предприятия на границах освоенного бизнеса, что требует соответствующей адаптации имеющегося инновационного потенциала. Тогда, подобное направление развития приводит к созданию «универсального инновационного потенциала».

Стратегия диверсификации в родственные отрасли. В процессе поиска вариантов для диверсификации предприятие может остановить свой выбор на вхождении в родственные отрасли, то есть те, которые обладают своего рода стратегическим синергизмом.

Диверсификация в родственные отрасли осуществляется разными средствами. Хорошим примером диверсификации в родственные отрасли может быть передача ноу-хау и или других уже освоенных инноваций из одного вида деятельности (отрасли) в другой. Допустим опыт строительства временных дорог для одних целевых потребителей (например, для нефтяников) с использованием определенной технологий может быть использован для других потребителей (например, для газовиков). Подобный подход позволяет на базе одного и того же инновационного потенциала создавать нововведения по широкому спектру деятельности.

Для достижения преимуществ от диверсификации схожие производственные и функциональные подразделения корпорации (особенно в сфере новых разработок) должны быть агрегированы в единый координируемый модуль. Однако в этом случае необходима разумная децентрализация управленческих и производственных функций. В частности, выделение подсистемы управления текущей деятельностью и подсистемы управления развитием и использованием инновационного потенциала корпорации.

В случае, когда в основе стратегических преимуществ лежит передача управленческого инноваций, высшее руководство корпорации должно найти эффективный способ осуществления этой операции без потери квалифицированного персонала (например, обучение менеджеров новых подразделений в недрах материнской компании).

Тогда стратегия диверсификации в родственные отрасли предопределяет расширение инновационной активности (распространение и адаптацию инноваций) предприятия на базе имеющегося инновационного потенциала. Подобное направление развития приводит к созданию «адаптивного инновационного потенциала».

Стратегия диверсификации в не родственные отрасли (непрофильная диверсификация). Некоторые корпорации предпочитают проводить диверсификацию в не родственные отрасли. При этом высший управленческий персонал не пытается искать стратегическое соответствие между своим традиционным бизнесом и другими сферами деятельности. Основным принципом непрофильной диверсификации является то, что любой бизнес, который может быть освоен в короткие сроки, не отвлекает крупные капитальные вложения и имеет хорошие перспективы получения доходов и прибыли, представляет собой выгодное направление для диверсификации.

Мировая практика показывает, что корпорации, осуществляющие непрофильную диверсификацию, обычно идут путем приобретения уже функционирующего предприятия, а не посредством создания собственных подразделений в рамках действующей корпоративной структуры. Вместе с тем, известны примеры реализации данной стратегии на базе разработки крупных инновационных проектов, результаты внедрения которых имели самостоятельное хозяйственное значение.

Это позволяет сделать вывод, что стратегия диверсификации в не родственные отрасли предопределяет необходимость либо наращивания и реструктуризации имеющегося на предприятии инновационного потенциала, либо кооперации с другими инновационно активными организациями (отраслевыми НИИ, вузами и т.п.). Подобное направление развития приводит к созданию «пионерного инновационного потенциала».

 Таким образом, анализ и обоснование того или иного типа обще корпоративной стратегии позволяет определить общие принципы и направления развития инновационного потенциала предприятия с выделением характерных его особенностей.

На основе принятой общекорпоративной стратегии руководство предприятия вырабатывает адекватные конкурентные стратегии для каждого, принятого в стратегическом плане, вида бизнеса. В научных публикациях по исследуемой теме [15, 36] выделяют следующие разновидности конкурентных стратегий.

Стратегия лидерства в издержках обычно применяется крупными корпорациями, занимающими доминирующие позиции и имеющими значительные финансовые, людские и научно-исследовательские ресурсы.

Суть данной стратегии состоит в ориентации производства на массовый выпуск стандартной, но качественной продукции и реализации ее по достаточно низким ценам. Это возможно, если предприятие достигает самых низких издержек производства своей продукции. В свою очередь, для того, чтобы добиться наименьших издержек при высоком уровне качества продукции должны разрабатываться и внедряться разнообразные технические, технологические и организационные инновации.

Осуществление подобного рода инноваций целесообразно осуществлять собственными силами, так как они требуют глубокого проникновения в особенности данного производства, разработки широкого спектра не крупных нововведений, постоянной их поднастройки и т.д.

Отсюда стратегия лидерства в издержках предопределяет такой состав инновационного потенциала предприятия, который будет способен к инновациям в области организации производства, техники и технологии, бизнес-моделировании и т.п., то есть «потенциал с ориентацией на внутрипроизводственные процессы».

Стратегия дифференциации заключается в том, что предприятие ориентируется на изготовление особой, уникальной продукции для определенного, чаще всего узкого, круга покупателей, для тех, кого не устраивает стандартная (массовая) продукция. Отсюда, под дифференциацией продукта понимается придание ему не похожих на другие товары качественных характеристик. Специфика данной стратегии состоит в том, что дифференциация продукта чаще всего приводит к узкой специализации предприятия.

В связи с этим предприятия, реализующие стратегию дифференциации, должны иметь высокий потенциал для проведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции в процессе производства, а также совершенную систему маркетинга, то есть «инновационный потенциал с ориентацией на внешнюю среду».

Стратегия фокусирования предполагает концентрацию усилий в ограниченной области, где у предприятия есть явное конкурентное преимущество для достижения главенствующей позиции на выбранном им узком сегменте рынка. В основе стратегии может лежать особый продукт, технология или знание внешней среды. В основном данную стратегию используют небольшие по размерам предприятия, специализирующиеся на создании, производстве и предложении уникального товара крупным корпорациям. По мнению американских исследователей малого бизнеса, около 40 % малых предприятий применяют данную стратегию. В целом отношения крупных и небольших организаций представляют сложную разветвленную систему кооперированных связей. В этой кооперации заинтересованы обе стороны. Малые хозяйствующие субъекты могут выиграть в результате такого сотрудничества, поскольку имеют известный рынок, исключающий значительные колебания цен и спроса на продукцию. Это создает для них возможности специализации, равномерной загрузки производственных мощностей. Компания-заказчик может оказывать помощь своим многочисленным мелким поставщикам в приобретении сырья, материалов, оборудования, привлечении кредитов, внедрении новой техники.

Это позволяет сделать вывод, что стратегия фокусирования предопределяет такой состав инновационного потенциала предприятия, который будет способен к восприятию инноваций, зарождающихся в недрах крупных корпораций, и реализацию их на базе собственного производства, то есть « потенциал с ориентацией на лидера».

Таким образом, стратегии создания конкурентных преимуществ имеют существенные отличительные особенности, позволяющие определить общие подходы к обоснованию потребного состава инновационного потенциала предприятия.

Предприятия, занимающие активную позицию в области разработки, использования и распространения инноваций, помимо обще корпоративной стратегии и стратегии создания конкурентных преимуществ, вырабатывают специфическую инновационную стратегию. Анализ научной литературы по данной проблеме [11, 27, 50] показывает, что, обычно говоря о стратегической позиции предприятия в инновационной сфере, выделяют такие альтернативные стратегии.

Стратегия технологического и рыночного лидерства. Основой данной стратегии является нацеленность (и способность) на создание принципиально нового продукта. Цель реализации данной стратегии состоит в том, чтобы добиться признания созданной новой технологии как эталона для рассматриваемой отрасли и тем самым обеспечить рыночное лидерство предприятия-разработчика на длительную перспективу.

Стратегия технологического и рыночного лидерства предопределяет крупные масштабы инновационной деятельности предприятия в форме самостоятельной структурированной функциональной зоны — «инновационный департамент», возможно в кооперации с другими, внешними научно-исследовательскими центрами.

Стратегия «следования за лидером». Смысл следования за лидером состоит в том, что, с одной стороны, предприятие сосредоточивает свое внимание на новых для рынка товарах, но уже получивших признание у потребителей, а, с другой минимизирует затраты на научные исследования и опытно-конструкторские разработки (НИОКР).

Это позволяет сделать вывод, что стратегия «следования за лидером» предопределяет такие сравнительно небольшие масштабы инновационной деятельности предприятия, которые будет осуществляться на базе собственного инновационного потенциала в форме «отдела по инновациям».

Стратегия имитации. Данная стратегия базируется на использовании уже известных технологий, а предприятие-производитель осуществляет только лишь их поднастройку в соответствии с требованиями конкретного рынка.

В связи с этим стратегия имитации предопределяет необходимость только лишь модификации известной инновации, что, в общем случае, можно выполнить силами собственного высококвалифицированного инженерно-технического и управленческого персонала в форме «целевой группы», то есть временного творческого коллектива, состоящие из специалистов различных подразделений предприятия и, создаваемого для планирования и реализации конкретного инновационного проекта.

Стратегия зависимости. Это частный случай стратегии имитации. Предприятие-производитель вообще не занимается совершенствованием технологии, а сосредоточивает все свои усилия только на отладке производственного процесса и на организации эффективного маркетинга.

Отсюда следует, что стратегия зависимости предопределяет масштабы инновационной деятельности и потребный инновационный потенциал аналогичный предыдущей стратегии.

Стратегия рыночной ниши. Суть данной стратегии заключается в поиске не большого, но достаточно привлекательного (в большинстве случаев для малых предприятий) сегмента рынка, где преобладают специфические запросы. При таком подходе внимание предприятия-производителя должно быть целиком сосредоточено на опытно-конструкторских разработках, направленных на создание модифицированной продукции, отвечающей запросам специфического рынка.

Отсюда следует, что стратегия рыночной ниши предопределяет масштабы инновационной деятельности и потребный инновационный потенциал аналогичный стратегии «следования за лидером», но в уменьшенном объеме.

Таким образом, альтернативные стратегии предприятия в инновационной сфере, позволяют определить общие подходы к обоснованию масштабов и организационных форм инновационного потенциала.

Представленный методологический подход позволяет целенаправленно формировать и развивать инновационный потенциал предприятия в зависимости от индивидуальной комбинации следующих признаков:

— по общекорпоративной стратегии (узкая специализация, диверсификация в родственные отрасли, не профильная диверсификация);

— по стратегии создания конкурентных преимуществ (лидерство в издержках, дифференциация, фокусирование);

— по стратегии предприятия в инновационной сфере (технологическое и рыночное лидерство, следование за лидером, имитация).

Очевидно, что возможны различные сочетания этих признаков и, следовательно, столько же, различающихся сценариев формирования и развития инновационного потенциала предприятия (табл. 1.3).  

Таблица 1.3

Классификация стратегий предприятия

Признак классификации	Тип стратегии	Стратегические альтернативы
Общее развитие предприятия	Общекорпоративная стратегия	Узкая специализация	Диверсификация в родственные отрасли	Непрофильная диверсификация
Обеспечение конкурентных преимуществ	Стратегия создания конкурентных преимуществ	Лидерство в издержках	Дифференциация	Фокусирование
Активизация инновационной деятельности	Стратегия в инновационной сфере	Технологическое и рыночное лидерство	Следование за лидером	Имитация

Исходя из общих определений, результатом инновационной деятельности на предприятии является освоение производства нового (модернизированного) продукта, внедрение новой технологии, методов управления, сбыта продукции, использования ресурсов. При этом сама идеология развития инновационной активности должна исходить не из того, что именно данное предприятие способно создать и произвести, а из того какие инновации целесообразны и экономически оправданы в пределах провозглашенной предприятием миссии, поставленных стратегических и экономических целей и укладывающиеся в общекорпоративную стратегию предприятия.

Отсюда, справедливо утверждение, что инновационный потенциал, с управленческой точки зрения, имеет целью обеспечение заданных (желаемых) темпов инновационной активности предприятия, согласованных с принятыми на текущий стратегический период ориентирами.

К основным задачам, решаемым на базе развитого инновационного потенциала, следует отнести:

• достижение высокой конкурентоспособности выпускаемой предприятием продукции, как на внутренний, так и на внешний рынок;
• обеспечение экономически оправданных темпов обновления инновационной продукции и технологий;
• достижение высокого технического и технологического уровня производства;
• рациональное использование всех видов ресурсов;
• своевременное освоение и расширение рынков сбыта;
• внедрение адекватных методов организации производства и управления предприятием.

Очевидно, что различные инновации осуществляемые на одном и том же предприятии могут существенно отличаться друг от друга по функциональному назначению, потребной технологии, конструктивному исполнению, элементному наполнению и др. Поэтому, с точки зрения классической теории организации, инновационная деятельность вообще и, в частности, процессы формирования и развития инновационного потенциала предприятия имеют ряд негативных свойств.

Прежде всего, активизация инновационной деятельности требует изменения состава и структуры потребляемых средств производства (разнообразит состав основных фондов и оборотных средств), а значит и профессиональной, и квалификационной структуры персонала предприятия. Это влечет за собой пусть временное, но снижение уровня использования и производственных мощностей, и рабочей силы.

Как следствие, усложняется организационная и производственная структура предприятия в части размеров и разнообразия структурных подразделений, а значит растут и затраты на содержание системы управления.

Далее, изменяется структура рынка предприятия как в той его части, где оно выступает в качестве продавца, так и в той, где оно действует как покупатель. Чаще всего, такие изменения приводят к тому, что старый опыт и ранее отлаженные связи становятся недостаточными и /или не эффективными.

Инновационная активность меняет структуру затрат и доходов предприятия. Общие текущие затраты предприятия, как правило, растут, а поведение будущих доходов в связи с созданием и освоением производства инновационной продукции отдалено во времени и поэтому неопределенно.

И на конец, любое увеличение разнообразия видов деятельности приводит к усложнению ведения бухгалтерского учета и анализа финансовых результатов.

Отмеченные выше особенности инновационной деятельности свидетельствуют о том, что это сложный метод обеспечения стратегического (конкурентного) преимущества для предприятия и последствия его применения характеризуются высоким предпринимательским риском. Тем не менее, мировой опыт показывает широкое его распространение в самых разнообразных областях предпринимательской деятельности.

Первым шагом к обеспечению высокой эффективности инновационной деятельности на предприятии является формирование адекватного инновационного потенциала и последующее его целенаправленное развитие. Последнее же требует разработки новых методологических подходов в управлении и внедрение их в практику регулярного менеджмента на промышленном предприятии.

Таким образом, отмечая значимость и своевременность развития инновационных процессов на промышленных предприятиях, можно сделать следующие промежуточные выводы.

В настоящий момент в российской экономике и, в частности, на большинстве промышленных предприятий наблюдается диспропорция между наличием инновационных возможностей и их реальным воплощением на практике. Далеко не все предприятия России имеют развитый инновационный потенциал и только единицы могут эффективно его использовать. Кроме того, для России характерны дополнительные факторы отставания в инновационном развитии, обусловленные особенностями трансформации национальной экономики конца XX — начала XXI столетия.

До сих пор не до конца проработана методология инновационного развития для всех уровней национальной экономики России и особенно для ее первичного звена — промышленного предприятия. В частности, даже такое базовое определение как инновационный потенциал трактуется не однозначно. Как следствие, отсутствие действенных методик формирования, развития и эффективного использования инновационного потенциала предприятий.

Наиболее адекватной идеологией управления формированием и развитием инновационного потенциала на предприятии является концепция стратегического менеджмента, так как она не опирается на ретроспективные оценки, а основывается на глубоком анализе внешнего окружения предприятия с последующей выработкой адекватных стратегий развития бизнеса, в том числе, за счет активизации инновационной деятельности.

 Анализ методологической сущности стратегического менеджмента приводит к выводу о том, что с позиций управления процессы формирования и развития инновационного потенциала промышленного предприятия должны быть согласованы с принятой миссией, стратегическими и экономическими целями и с утвержденной общекорпоративной стратегией. Такой подход позволяет разрабатывать «индивидуальную конфигурацию» инновационного потенциала, отображающую особенности конкретного предприятия.

Для обеспечения высокой эффективности инновационной деятельности требуется разработка новой методологии и методик управления процессами формирования и развития инновационного потенциала промышленных предприятий, нацеленного не только на обеспечение внедрения нового, но и на безусловную коммерческую отдачу от такого внедрения.

Введение

В
период цифровой экономики улучшение конкурентоспособности предприятия является
возможным через применение управленческих решений по внедрению инноваций. При
этом низкая инновационная активность предприятий предполагает внедрение
современных методов оценки инновационного потенциала предприятия. В научной литературе встречаются различные методы
исследования, которые позволяют определить степень его активности и
сформировать стратегию развития инновационной деятельности. Руководитель
предприятия понимает, что выбор вектора инновационного развития
предприятия возможно на основе эффективной работы всей системы управления, а
также генерирования инноваций продуктов, технологий и методов организации.

При этом инновационный
потенциал предприятия необходимо определять используя различные методы оценки.
Щекотурова С.Д. отмечает, что предлагаемые методы оценки инновационной
деятельности базируются на анализе огромного количества несогласованных индикаторов,
что приводит к определенным трудностям при их расчетах и правильности принятия
управленческих решений. Необходимо определять экономическое положение
предприятия, с целью диагностирования наличия ресурсов
для внедрения инноваций [1]. Отсутствует
наглядная и аргументированная методика выявления реального состояния инновационной
деятельности промышленных субъектов [2]. Следовательно, важной проблемой для
руководителя остается правильность выбора методики оценки потенциала, с целью
выявления инновационного развития предприятия.

Методологическая основа

Методологическую основу
изучения составили работы отечественных и зарубежных ученых, научные статьи,
современные подходы в области методов оценки инновационного потенциала
предприятия. В процессе исследования применялись методы изучения, анализа,
систематизации и обобщения опубликованных подходов ученых и практиков.

Инновационный
потенциал представляет собой многообразное и разностороннее понятие, по поводу которого
ведутся дискуссии зарубежными и отечественными учеными с XX в. Значительный
вклад в развитие современной оценки инновационного потенциала субъекта внесли
ученые Оппенлендер К. (1981), Горбунов В.Л., Матвеев П.Г. (2002), Трифилова А. (2004),
Артемова М.М. (2006), Шамина Л.К., Бабкин А.В., Фатхутдинов Р.А. (2008), Докукина А.А. (2010), Моисеева Е.Г., Маркова
К.А. (2011), Скипина Н.А. (2013), Имайкина (2014), Пантелеева И.И. (2016), Кизим
А.А., Секун А.А. (2017), Колещук О.Я., Проценко А.В., Захарова Е.В., Митякова
О.И. (2020) и другие.

Целью научного
исследования является обзор современных методов оценки инновационного
потенциала предприятий в отечественной теории и практики, а также выявление
наиболее действенных индикаторов, характеризующих внутренние резервы
предприятия.

Основная часть

Инновационный потенциал
субъекта остается поддерживающим фактором и отправной точкой для внедрения
инновации. Термин «инновационный потенциал» имеет широкое распространение в изучении
отечественных и зарубежных ученых, но однозначного понятия по настоящее временя
не отработано в практической деятельности. Следовательно, это затрудняет
проведения оценки данного потенциала предприятия.

Выделяют три основных
направления. Одни рассматривают данное понятие как степень готовности к
осуществлению инновационной деятельности. Данько М. подчеркивает, что
необходимо генерировать информацию об итогах изобретений, научно-технических
работах, проектно-конструкторских проектах, образцах инновационной техники и изделий
[3]. Фатхутдинов Р.А. представляет, как грань подготовленности выполнять
задания, гарантирующие выполнение задуманных целей по инновации. То есть — это
мера возможности осуществления инновационного проекта или программы изменений и
внедрения инноваций [4].
Бовин А.А. подчеркивает, что инновации могут создаваться собственными силами
предприятия в соответствующих подразделениях, но также и приобретаться в форме
ноу-хау, патентов и лицензий на изобретения [5].

К представителям ресурсного направления относится Фримен
К. Он понятие рассматривает как «возможность средств и запасов, приведенных в
действие и используемые для решения задач, связанных с созданием новшеств, в
целях обеспечения роста экономической системы» [6]. Другие представители
характеризуют как совокупность интеллектуальных, научно-технических,
материально-производственных, финансовых и информационных ресурсов [7]. Группа
зарубежных ученых в составе Т. Коупленда, Т. Коллер и Дж. Муррин выделяют
кадровые и инфраструктурные составляющие [8]. В статье Царев В.В., Кантарович
А.А. и Черныш В.В. рассматривают инновационный потенциал как «комплекс материально-технических,
кадровых и информационных средств, направляемых на решения задач
научно-технического роста, стоящих перед руководством организации. А также постоянное
применение этих ресурсов, что создает предпосылки для осуществления
научно-технической и управленческой деятельности по
решению заданий совершенствования продукта и производственной системы» [9]. При
этом Войнаренко М.П. и Скалюк Р.В. подчеркивают, что инновационный потенциал –
это «определенная критическая масса резервов субъектов, желательная и
достаточная для его оптимального развития на основе постоянного
поиска и использования новых сфер и способов реализации открывающихся на рынке
возможностей» [10]. Таким образом, в общем виде под инновационным потенциалом
чаще всего понимают совокупность всех имеющихся материальных и нематериальных
активов предприятия, используемые в процессе осуществление инновационной
деятельности [11].

Представители третьего
направления исследуют потенциал как единство возможностей субъекта в
инновационной области. Точка зрения Имайкина О.И., заключается в рассмотрении понятия
через призму единства ресурсов, возможностей и способностей, которыми обладает
субъект. Они гарантируют подготовленность предприятия к реализации
инновационной деятельности, согласно базовым целям совершенствования
[12]. Кокурина Д. И. подчеркивает, что такой потенциал должен содержать неприменяемые
и потенциальные возможности генерированных резервов, которые возможно направить
на целедостижение [13].

На основании научной
литературы ключевыми характеристиками инновационного
потенциала субъекта можно считать:

– цели
совершенствования, определяющие направление производственной деятельности
предприятия;

– ресурсы,
обеспечивающие выполнение материально-технических, финансовых, информационных и
трудовых задач;

– активы, требующиеся
для внедрения инноваций (имущественные, интеллектуальные, инвестиционные и
др.);

–
организационно-управленческие возможности включающие общее, проектное и
функциональное руководство предприятия [14 — 17].

Проанализируем основные
взгляды ученых на методику оценки инновационного потенциала субъекта. Горбунова
В.Л., Матвеева Л.Г. рекомендуют предприятиям использовать интегральный метод,
который объединяет в себя экспертный и аналитический способы. Авторы определяют
интегральную ступень инновационного потенциала, как связь всех показателей деятельности
субъекта. Это даст возможность провести широкую оценку инновационного
потенциала. Коэффициенты показываются в динамике, следовательно,
инвесторы могут увидеть текущие и прошлые результаты [18].

Трифилова А.А. советует
метод оценки финансово-экономической устойчивости. Он основан на расчете
показателей наличия собственных оборотных средств,
долгосрочных и краткосрочных заемных источников. Метод позволяет учитывать
формирование запасов и затрат, определяет их излишки и недостатки. Используя
данную оценку руководство может посмотреть обеспечение текущего
производственного процесса и выявить возможности развития и внедрения новых
технологий. Методика гарантирует правильность
выбранного направления инновационного развития с позиций эффективности внедрения новых технологий. Однако она не
учитывает другие составляющие, которые могут влиять на инновационный потенциал
[19].

Структурный метод
является наиболее полным, по нашему мнению, включающий
в себя все составляющие инновационного потенциала. Данная
методика предложена Шляхто И.В. На первом этапе происходит разделение
инновационного потенциала на блоки: финансовый, кадровый и др. Далее
формируется система относительных индикаторов, показывающих уровень
восстановления оборудования, уровень вовлеченности работников в проекты, количество
научно-технических профессионалов, эффективность новшеств и пр. На третьем
этапе руководство осуществляет выбор методов оценки конкретных подразделений. На
завершающем – получает обоснованный отчет об инновациях каждого подразделения
предприятия. Недостатком данного подхода является трудоемкость оценки [20].

Методика Артемова М.М.
базируется на пяти показателях:

— удельный вес инновационной продукции в общем объеме;

— отношение количества внедренных разработок к заданным
разработкам;

— проведенные инновационные мероприятия;

— количество осуществлённых научных и исследовательских работ
согласно направленьям;

— работники, повысивших свои компетенции

При этом четыре из пяти
показателей характеризуют не инновационный потенциал предприятия, а результативность
его реализации [21].

Фатхутдинов Р.А.
представляет экспертный метод, позволяющий проанализировать
материально-техническую область предприятия. Метод имеет
преимущество в виде возможности
использования опыта экспертов, но в то же время сложен из-за трудности формирования такой группы [22].

Ряд ученых предлагают
использовать показатели, составляющие инновационный потенциал: кадровый,
производственно-технологический, научно-технологический,
финансово-экономический, организационно — управленческий. К преимуществам данной
методики относят: проверяемость, возможность расчета количественных и
качественных индикаторов, применение к различным системам. Однако она отражает
общую финансово-хозяйственная
деятельность предприятия, и не затрагивает инновации [23].

Карапейчик И.Н. в своих
трудах рассматривает оптимизационный подход, который делаем возможным выявления
конкретных результатов. В начале необходимо производственную
базу субъекта изобразить в форме производственной функции Оппенлендера, показывающей
научно-технический прогресс. Далее определяется интегральная оценка
инновационного потенциала, как предельно возможное изменение мультипликатора
автономного технического прогресса. Она позволяет выявить очевидную «стандартизованную»
обстановку. К недостатком относят: сложность со сбором
данных и их вычислением, отсутствие компетентных сотрудников на предприятии [24;
25].

Предложенный
Докуниной А.А. затратный метод представляет для практиков
большой интерес. Он позволяет выявить уровень влияния внешних и внутренних
факторов на степень инновационного потенциала предприятия. Однако метод не
учитывает, что затраты иногда могут быть не пропорциональны итогу
инновационной деятельности [25].

Кизин А.А., Секун А.А. считают, что более
рациональным будет применение абсолютных и удельных
показателей. Они легко и доступно рассчитываются, следовательно, являются
понятными для экспертов. Источником информации служит регулярный учет и оценка
всех областей деятельности предприятия. Оценка инновационного потенциала субъекта
должна проводиться в виде расчета коэффициентов и сравнение их с принятыми
базовыми величинами. С одной стороны, данная система индикаторов дает
возможность оценки инновационного потенциала у предприятия, с другой – включает
в себя наиболее значимые показатели по каждой отдельно взятой составляющей
инновационного потенциала. По нашему мнению, это позволяет
обеспечить полную и комплексную его оценку [27].

Методика других авторов
предполагает выделение двух блоков: стратегического и оперативного. Первый
основывается на анализе изменений всего множества параметров и обобщающего
показателя –– уровня инновационного потенциала. Второй предполагает
формирование экспресс-анализа подмножества параметров, к изменению
которых инновационный потенциал наиболее чувствителен. Предлагаемая методика
авторов сложна в применении, так как анализ главных компонентов рекомендуется
проводить с использованием программных продуктов [28].

Пантелеева И.И.
использует системный подход для определения инновационного потенциала
перерабатывающих организаций АПК. Интегральный коэффициент показывает уровни инновационного
потенциала предприятия:

— низкий, характеризуется
слабую возможностью внедрения инноваций;

— средний, отражается возможностью
приобретения различных инновации;

—
высокий, проявляется способностью к созданию и внедрению инноваций [29].

Группа ученых
предлагают комплексный подход использовать при оценке определения
результативности инновационных проектов. Разработанный алгоритм дополняет
используемую методологию оценки коммерческой эффективности
проектов. Важность оценки заключается в том, что результаты отражают
коллективную оценку проектов и служат системой отбора среди
альтернатив [30].

Для создания механизма
оптимального оценивания инновационного потенциала, желательно использовать
моделирование, по мнению Колещук О.Я. Особенность
параметров модели заключается в том, что при их определении целесообразно
учитывать цели и задачи каждого из участников инновационного процесса.
Преимуществом данной методики является доведение показателей
инновационного потенциала предприятий до единой безразмерной шкалы [31].

Проценко А.В.
предлагает ранжировать показатели с учетом коэффициента чувствительности в блоках:
ресурсный, маркетинговый, производственный, финансовый, инвестиционный и
управленческий. Методика позволяет увидеть руководству
определенное количество ключевых параметров, дающих объективную картину о
степени использования инновационных ресурсов. Выявление изменений параметров
заключается в сравнении показателей по каждому объекту и между собой за
определенный временной период [32].

Некоторые авторы выделяют
целевые показатели оценки инноваций через факторы производства, по которым
производиться расчет. Характеризуют степень обновления производимой продукции,
конкурентоспособность производства в целом, рост производительности труда,
ускорение производственного процесса и относительную экономию ресурсов [33].

В интегральные
индикаторы инновационного потенциала, по методике Захаровой Е.В. и Митяковой
О.И., включается информационный компонент. Можно считать, что данный способ
является значимым и оригинальным. Он основан на 19 индикаторах, что гарантирует
охват большого диапазона элементов инновационного потенциала. Все индикаторы
разделены на 4 группы: производственно-техническая, финансово-управленческая, инновационная
активность и информационная составляющая [34].

Предлагаемая в статье
оценка инновационного потенциала предприятия включает в себя качественные и
количественные показатели, которые поделены на пять блоков (рис. 1). Показатели
были выделенные на основе критического изучения подходов
разных авторов [14 — 34]. Данная методика была апробировала на предприятиях
Омской области.

Рисунок 1 – Показатели оценки инновационного потенциала
предприятия

Источник:
составлено автором при анализе источников 14-34

Из полученных
показателей высчитывается среднее значение.
Если предприятие не использует свой
инновационный потенциал, то коэффициент
будет низкий (менее 0,3). Руководство организации не уделяет должного внимания
на внедрение инноваций, а также не
использует новые технологии в производстве.

Предприятия,
получившие коэффициент в диапазоне от 0,4 до 0,7, показывают умеренную
инновационную активность, так как используют только некоторые новые технологии
и производства. Если коэффициент составил выше 0,8, то инновационный потенциал является высокой у предприятия.

Выводы

Таким образом, в
современных условиях под инновационным потенциалом субъекта понимается преимущество
формировать повышенную инновационную активность.

Анализ проведенного
обзора научных подходов позволяет утверждать, что каждый из методов имеет свои
преимущества и недостатки. Некоторые способы базируются на затратных экспертных
процедур, другие не гарантируют руководству субъекта адекватность получения
результатов. Подобрать оптимальный подход к оценке инновационного потенциала субъекта
на сегодняшний день нельзя, необходимо исходить из складывающихся условий.
Однако итоги оценки позволяют руководству эффективно управлять инновационной
деятельностью.

Представленная методика
оценки позволяет учитывать различные показатели работы предприятия: кадровые,
финансово-экономические, научные, производственные,
организационно-управленческие. Она легко адаптируется по показателям, в
зависимости от сложившихся условиях, и позволяет оценить влияние планируемых
изменений на инновационный потенциал предприятия.

1. Инновационный потенциал организации и подходы к его оценке.

Потенциал – это
совокупность факторов, имеющихся в
наличии, которые могут быть использованы
и приведены в действие для достижения
определенной цели, результата. При чем
потенциал может быть явным и скрытым,
используемым или неиспользуемым.

«инновационный
потенциал» — способность системы к
трансформации фактического порядка
вещей в новое состояние с целью
удовлетворения существующих или вновь
возникающих потребностей (субъекта-новатора,
потребителя, рынка и т.п.). При этом
эффективное использование инновационного
потенциала делает возможным переход
от скрытой возможности к явной реальности,
то есть из одного состояния в другое (а
именно, от традиционного к новому).
Следовательно, инновационный потенциал
– это своего рода характеристика
способности системы к изменению,
улучшению, прогрессу.

Ряд исследователей
считают, что инновационный
потенциал предприятия, научно-технической
организации – это совокупность
научно-технических, технологических,
инфраструктурных, финансовых, правовых,
социокультурных и иных возможностей
обеспечить восприятие и реализацию
новшеств, т.е. получение инноваций,
образующих единую систему появления и
развития в ней идей и обеспечивающих
конкурентоспособность конечной
продукции
или услуг в соответствии с целью и
стратегией предприятия. В
то же время это «мера готовности»
предприятия осуществлять стратегию,
ориентированную на внедрение новых
продуктов. Вместе с тем, инновационный
потенциал включает, наряду с технологическим
прогрессом институциональные формы,
сопряженные с механизмами научно-технического
развития, инновационную культуру
общества, восприимчивость его к
нововведениям.

Представляют
структуру инновационного потенциала
как единство трех его составляющих:
ресурсной, внутренней и результативной,
которые сосуществуют взаимно, предполагают
и обуславливают друг друга и проявляются
при использовании как его триединая
сущность.

Ресурсная
составляющая инновационного потенциала
является своего рода «плацдармом»
для его формирования. Она включает в
себя следующие основные компоненты,
имеющие различное функциональное
назначение: материально-технические,
информационные, финансовые, человеческие
и другие виды ресурсов.

Результативная
составляющая выступает отражением
конечного результата реализации
имеющихся возможностей (в виде нового
продукта, полученного в ходе осуществления
инновационного процесса). Важность этой
составляющей и целесообразность
обособленного выделения подтверждаются
тем, что ее увеличение, в свою очередь,
способствует развитию остальных
составляющих (например, ресурсной).
Другими словами, результативная
составляющая, сама являясь результатом
количественного и качественного
изменения, несет в себе потенциальные
возможности вывода на новый уровень
функционирования как инновационного
потенциала, так и системы в целом.

Внутренняя
составляющая представляет собой «рычаг»,
обеспечивающий дееспособность и
эффективность функционирования всех
предыдущих элементов. В целом указанная
составляющая характеризует возможность
целенаправленного осуществления
инновационной деятельности, то есть
определяет способность системы на
принципах коммерческой результативности
привлекать ресурсы для инициирования,
создания и распространения различного
рода новшеств.

Структуру
инновационного потенциала некоторые
исследователи изображают следующим
образом. Его основу составляют
инновационная инфраструктура предприятия
совместно с инновационными возможностями,
которые создаются за счет других
компонент потенциала. Внутренние факторы
превалируют над внешними и при переходе
предприятия со стадии выживания на
стадию развития существенно увеличивают
свой вес.

Инновационный
потенциал предприятия бессмысленно
измерять без оценки способности его
практической реализации.
Поэтому главным и ключевым ресурсом
будет являться организационно-управленческий,
т.е. способность менеджмента предприятия
мобилизовать и организовать свои
потенциальные возможности в единую
систему с целью получения синергетического
эффекта. Далее в соответствии с
характеристикой инновационного проекта
располагаются по иерархии и другие
ресурсы. Чем ближе к центру, тем важнее
наличие этой компоненты для его
реализации. К примеру, для создания
продукта, обладающего новыми свойствами,
решающее значение будут иметь кадровый
потенциал, наличие ученых, инженеров и
конструкторов. В то же время для
модернизации производства потребуются
значительные финансовые и технические
ресурсы предприятия.

Ранжирование
составляющих инновационного потенциала
позволяет выявить критические факторы,
влияющих на конечный результат. Но
помимо ресурсов, необходимо наличие
еще одного элемента для эффективной
реализации инновационного потенциала,
а именно развитой инновационной культуры.

Инновационная
культура не входит непосредственно в
структуру инновационного потенциала,
но является его важной неотъемлемой
частью. Под инновационной культурой
следует понимать меру восприимчивости
организации к нововведениям, опыт
внедрения новых проектов, политику
менеджмента в области инноваций,
отношение персонала к новациям

Третий крупный
блок ИП – ценности компании. Это критерии,
которыми руководствуются персонал и
менеджмент при расстановке приоритетов.
Чем больше и сложнее становится компания,
тем более важным является необходимость
развития у персонала практики принятия
независимого решения на всех уровнях
иерархии, которые соответствовали бы
генеральной стратегии. Показателем
качественного менеджмента является
то, как распространились данные ценности
в компании, разделяют ли их сотрудники.
Ценности компании могут оказывать не
только положительное воздействие на
стратегию компании, но и иметь обратный
процесс, способный нанести вред ИП
предприятия.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #