Инновационный менеджмент на примере компании

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Инновационный менеджмент – одно из направлений стратегического управления, осуществляемого на высшем уровне руководства компании. Его целью является определение основных направлений научно-технической и производственной деятельности фирмы в следующих областях: разработка и внедрение новой продукции (инновационная деятельность); модернизация и совершенствование выпускаемой продукции; дальнейшее развитие производства традиционных видов продукции; снятие с производства устаревшей продукции.

Инновационный менеджмент имеет такое огромное значение для развития инновационной деятельности фирм и нормального функционирования их в условиях рыночной экономики, что нет необходимости это доказывать. Изучение инновационного менеджмента – это необходимое условие формирования современного инновационного менеджера-профессионала. Для этого важно знание не только зарубежного опыта инновационной деятельности, но и отечественной теории и практики в этой области.

В соответствии с международными стандартами ин­новация определяется как конечный результат инноваци­онной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рын­ке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам. Инновация может быть рассмотрена как в динами­ческом, так и в статическом аспекте. В последнем слу­чае инновация представляется как конечный результат научно-производственного цикла (НПЦ).

Разработка, внедрение в производство новой продукции имеют для фирм важное значение как средство повышения конкурентоспособности и устранения зависимости фирмы от несовпадения жизненных циклов производимой продукции. В современных условиях обновление продукции идет довольно быстрыми темпами.

Данный курсовой проект является очень актуальным потому, что в настоящее время слабым звеном организационно-экономического механизма управления национальной экономикой является механизм управления инновациями. В условиях рыночной экономики инновации должны способствовать интенсивному развитию экономики, обеспечивать ускорение внедрения последних достижений науки и техники в производство, полнее удовлетворять потребителей в разнообразной высококачественной продукции и услугах.

Глава 1. Инновационный процесс как объект менеджмента

1.1 Основные понятия: «нововведения», «инновации»

Понятие «нововведение» означает прогрессивное новшество, задействованное, в динамике, которое является новым для организационной системы, принимающей и использующей ее. Слово «инновация» по смыслу идентично слову «нововведение»; оно рассматривается как развивающийся комплексный процесс создания, распространения, использования новшества, которое способствует развитию и повышению эффективности инновационной деятельности.

Под инновацией подразумевается объект, внедренный в производство в результате проведенного научного исследования или сделанного открытия, качественно отличный от предшествующего аналога.

В инновационном менеджменте можно выделить два направления.

Первое – инновация в своем развитии (жизненном цикле) меняет формы, продвигаясь от идеи до внедрения. Протекание инновационного, как и любого другого процесса, обусловлено сложным взаимодействием многих факторов.

Второе – также весьма актуальное для России движение от инновации к предпринимательству. В некоторых публикациях данная теория получила название инноватики. Уже внутри самой инноватики появились новые самостоятельные направления: формирование новшеств, сопротивление нововведениям, диффузия (распространение новшеств); адаптация к ним человека и приспособление их к человеческим потребностям; инновационные организации; выработка инновационных решений и т.д. В приведенном перечне составных частей инноватики отсутствуют некоторые важные элементы, такие, например, как рынок нововведений, инновационные стратегии. В других работах сделана попытка обобщить основные концепции инновационного развития, но некоторые их них не учтены в полной мере, в частности концепции цикличности инновационного и экономического развития, государственного регулирования инновационных процессов.

Под инновацией подразумевается объект, не просто внедренный в производство, а успешно внедренный и приносящий прибыль. По результатам проведения научного открытия он качественно отличается от предшествующего аналога. Совокупность научно-технических, технологических и организационных изменений, происходящих в процессе реализации инноваций, можно определить как инновационный процесс , а период создания, распространения и использования нововведений называют инновационным циклом.

Инновации являются объектом рассмотрения новых наук. При этом философы, исследуя инновации, делают акцент на новые знания и разрешение противоречий. Психологи прежде всего рассматривают возникающие при этом конфликты, способы их разрешения и синергетические эффекты, которых достигают команды инноваторов. В технических науках акцентируется внимание на технологической стороне изменений принципиально новых технологий. В экономической науке фиксируется не только процесс внедрения, но и широкомасштабное рентабельное использование новшества.

Й. Шумпетер в работе «Теория экономического развития» рассматривал как экономическое воздействие технического изменения. Он пытался найти в рамках производственной функции сущность инновационного предпринимательства. «Производственная функция описывает количественное изменение продукта с учетом изменений во всей совокупности воздействующих на него факторов. Если в сумме факторов мы изменим форму функции, то получим инновацию».

Мощный толчок началу серьезных исследований по инновациям и их роли в экономическом развитии дали работы Н. Кондратьева, которого известный американский экономист Питер Друккер назвал экономистом номер один ХХI века. Рассмотренные Кондратьевым большие циклы конъюнктуры (длинные волны) инициировали последующее изучение причин этих циклов и их продолжительность. Наиболее важной причиной были признаки инновации.

Идеи Кондратьева оказали сильное влияние на австрийского экономиста Й. Шумпетера, который, собственно, и стал родоначальником инноваций. В вышедшей в 1939 г. работе «Экономические циклы» и других трудах Й. Шумпетер исследовал основные понятия теории инновационных процессов. Он рассматривал нововведения как изменение технологии и управления, как новые комбинации использования ресурсов. При этом Й. Шумпетер подчеркивал роль предпринимателя в инновационном процессе. Он считал, что предприниматель является связующим звеном между изобретением и нововведением.

Существенным вкладом в развитие инновационной теории можно считать разработку российскими экономистами концепций технологических укладов. Понятие «Технологический уклад» (в современном понимании данного термина) введено в научный оборот С.Ю. Глазьевым. Оно имеет некоторую общность с рассмотренным выше понятием технологической системы, но достаточно полно исследовано применительно к российской действительности. Технологический уклад – это группы технологических совокупностей, связанные друг с другом однотипными технологическими цепями и образующие воспроизводящиеся целостности. Технологический уклад характеризуется ядром, ключевым фактором, организационно-экономическим механизмом регулирования. С.Ю. Глазьев и другие экономисты выделяют пять технологический укладов. В экономически развитых странах идет интенсивное перераспределение ресурсов из четвертого в пятый технологический уклад. В России пятый технологический уклад существует в основном в оборонных отраслях промышленности. Передача оборонных технологий в гражданский сектор осуществляется крайне медленно вследствие неотработанности, конверсии и ряда других причин.

Инновация имеет четкую ориентацию на конечный результат прикладного характера. Она всегда должна рассматриваться как сложный процесс, который обеспечивает определенный технический, социально-экономический эффект.

Применение в предпринимательской практике того или иного варианта форм организации инновационных процессов определяют три фактора:

состояние внешней среды и экономическая ситуация, тип рынка, характер конкурентной борьбы, практика государственно-монополистического регулирования ит.д.)

состояние внутренней среды данной хозяйственной системы (политическая наличие лидера-предпринимателя и команды поддержки, финансовые и материально-технические ресурсы, применяемые в технологии, размеры, сложившаяся организационная структура, внутренняя культура организации, связи с внешней средой и т.д.)

специфика самого инновационного процесса как объекта управления.

Инновационные процессы рассматриваются как процессы, пронизывающие всю научно-техническую, производственную, маркетинговую деятельность производителей и в конечном счете ориентированные на удовлетворение потребностей рынка. Важнейшим условием успеха инновации является наличие самого инноватора-энтузиаста, захваченного новой идеей и готового приложить максимум усилий, чтобы воплотить ее в жизнь, и лидера-предпринимателя, который, рискуя, взялся за проект, нашел инвестиции, организовал производство, продвинул новый товар на рынок и тем самым реализовал свой коммерческий интерес.

В последние годы многие крупные фирмы и организации с развитой рыночной экономикой были вынуждены искать пути и возможности поощрения нового поколения изобретателей и новаторов – высокоэффек-тивных внутрифирменных предпринимателей, которые изыскивают возможности для развития инициативы, разработки новой продукции, технологии освоения новых сфер деятельности с использованием внутренних ресурсов. Такое внутреннее предпринимательство в рамках крупных корпораций получило название интрапренерства.

По мнению Р. Нильсона и других, интрапренерство является методом, который может помочь организации в устранении внутренних конфликтов между интеграцией и потребностью в гибкости инновациях. Это развитие в большой организации внутренних рынков и относительно небольших и независимых подразделений. Они предназначены для того, чтобы создавать и апробировать продукты на внутренних рынках, налаживать внутри организации работу по совершенствованию продуктов, внедрению инноваций, новых технологий и методов.

Дж. Пинчот характеризует интрапренеров (внутренних предпринимате- лей) как «мечтателей, которые творят». Это те люди, которые берут на себя практическую ответственность за осуществление на предприятии инноваций любого рода. Интрапренер может быть созидателем или изобретателем, но он всегда остается мечтателем, который работает над тем, каким образом идею превратить в выгодную реальность.

Интрапренерство – это саморегулируемый процесс изобретателя-инициатора, его нельзя ни назначить, ни снять. Обычно это люди, обладающие энергией и стремлением довести свою идею до практических результатов, несмотря ни на какие препятствия. Внутренний предприниматель, по мнению Дж. Пинчота, с одной стороны, одинокий, справедливый индивидуум, который среди всеобщей трусости и упадка соблюдает принятые на себя обязательства, следует своему призванию и в конце концов побеждает. С другой – тип новатора, который преодолевает сопротивление всего старого и добивается того, чтобы новые идеи были приняты.

1.2 Классификация инноваций и их сущность

Разнообразие специфических условий, в том числе экономических, организационных и других, в инновационной деятельности приводит к тому, что, несмотря на общность предмета инноваций и соответственно субъектов инновационной деятельности. Рассмотрим некоторые из них.

Различия между радикальными и усовершенствующими, или модифицирующими, инновациями выражают качественные различия в уровне новизны соответствующих новшеств и указывают на зависимость вторых от первых: радикальные инновации служат базой для последующих усовершенствований. За этими различиями обнаруживаются два существенно разных типа инновационной деятельности. Их организационные структуры во многом противоположны, а их соотношение весьма диалектично. После внедрения радикальной инновации усовершенствующая дальнейшему ее развитию и продлевает эффект. Но на начальных стадиях радикальные инновации наталкиваются на сопротивление со стороны механизмов и структур усовершенствующей деятельности.

Особенности инновационных процессов, которые должен учитывать инновационный менеджер при создании организационно-экономического механизма собственного дела, вытекают из преобладающего вида нововведения. Важным этапом анализа инноваций является их классификация по ряду основополагающих признаков (табл. 1.2).

Приведенные в данной таблице классификации подтверждают, что процессы нововведений многообразны и различны по своему характеру, следовательно, формы их организации, масштабы и способы воздействия на инновационную деятельность также отличаются многообразием.

Таблица 1

Классификация нововведений

Среди российских ученых, изучающих проблемы цикличности и внесших вклад в разработку многих теоретических и практических аспектов данной проблем, можно назвать Ю.В. Яковца и Е.Г. Яковенко.

Ю.В.Яковец выделил циклы и фазы развития техники, а также провел периодизацию научно-технических революций. В работах Е.Г. Яковенко и его коллег рассмотрены циклы жизни изделий, моделирование процессов цикличности на микроуровне. Многие выводы этих исследователей могут быть использованы в разработке механизмов регулирования рыночных процессов с учетом жизненного цикла технологий, продуктов и отраслей.

Ю.В. Яковец выделил четыре инноваций с точки зрения цикличного развития техники:

· Крупнейшие базисные инновации реализуют крупнейшие изобретения и становятся основой революционных переворотов в технике, формирования новых ее направлений, создания новых отраслей. Такие инновации требуют длительного времени и крупных затрат для своего освоения, но зато обеспечивают значительный по уровню и масштабу народнохозяйственный эффект; однако происходят они не каждый год;

· Крупные инновации (на базе аналогичного ранга изобретений) формируют новые поколения техники в рамках данного направления. Они реализуются в более короткие сроки с меньшими затратами, чем базисные инновации, но скачок в техническом уровне и эффективности сравнительно меньше;

· Средние инновации реализуют такого же уровня изобретения и служат базой для создания новых моделей и модификаций данного поколения техники, заменяющих устаревшие модели более эффектными либо расширяющих сферу применения этого поколения;

· Мелкие инновации улучшают отдельные производственные или потребительские параметры выпускаемых моделей техники на основе использования мелких изобретений, что способствует либо более эффективному производству этих моделей, либо повышению эффективности их использования.

Пэвит и Уолкер выделяют семь типов инноваций в зависимости от степени использования в них научных знаний и их широкого применения:

1) Основанные на использовании фундаментальных научных знаний, результаты, которых находят широкое применение в различных сферах общественной деятельности (ЭВМ т др.);

2) Инновации, также опирающиеся на научные исследования, но имеющие ограниченную область применения (например, измерительные приборы для химического производства);

3) Разработанные с использованием уже существующих технических знаний новшества с ограниченной сферой применения (например, новый тип смесителя для сыпучих материалов);

4) Инновации, входящие в комбинации различных типов знаний в одном продукте;

5) Использование одного продукта в различных областях;

6) Технически сложные новшества. Появившихся как побочный результат крупной исследовательской программы (керамическая кастрюля, созданная на основе исследований, проводившихся в рамках космической программы);

7) Применение уже известной техники или методов в новой области.

Были разделены понятия «новшества» и «инновация». Новшество – это предмет инновации. Новшества и инновации имеют различные жизненные циклы. Новшества — это разработка, проектирование, изготовление, использование, устаревание; инновации – это зарождение, диффузия, рутинизация.

По характеру общественных целей различают инновации:

· Экономические, ориентированные на прибыль (производство лекарственных препаратов на экспорт и др.)

· Экономические, не ориентированные на прибыль (экологические и др.)

· Специальные (военные, здравоохранение, образование и др.)

1.3 Основные этапы инновационного процесса

Инновационный процесс можно определить как процесс последовательного превращения идеи в товар, проходящий этапы фундаментальных, прикладных исследований. Конструкторских разработок, маркетинга, производства, наконец, сбыта, — процесс коммерциализации технологий.

Инновационный процесс может быть рассмотрен с различных позиций и с разной степенью детализации.

Во-первых, как параллельно-последовательское осуществление научно-исследовательской, научно-технической, инновационной, производственной деятельности и маркетинга.

Во-вторых, как временные этапы жизненного цикла нововведений от возникновения идеи до ее разработки и распространения.

В-третьих, как процесс финансирования и инвестирования разработки и распространения нового вида продукта или услуги. В этом случае он выступает в качестве частного случая широко распространенного в хозяйственной практике инвестиционного проекта.

В общем виде инновационный процесс состоит в получении и коммерциализации изобретения, новых технологий, видов продуктов и услуг, решений производственного, финансового, административного или иного характера и других результатов интеллектуальной деятельности.

Зарождение инновационной идеи и возможность использования новых научных результатов происходят на этапе фундаментальных и поисковых исследований и прикладных исследований и разработок.

Процесс создания и освоения новой техники начинается с фундаментальных исследований (ФИ), направленных на получение новых научных знаний и выявление наиболее существенных закономерностей. Цель ФИ – раскрыть новые связи между явлениями, познать закономерности развития природы и общества относительно к их конкретному использованию. ФИ делятся на теоретические и поисковые.

Результаты теоретических исследований проявляются в научных открытиях, обосновании новых понятий и представлений, создании новых теорий. К поисковым относятся исследования, задачей которых открытие принципов создания идеи и технологий. Завершаются поисковые ФИ обоснованием и экспериментальной проверкой новых методов удовлетворения общественных потребностей. Все поисковые ФИ проводятся как в академических учреждениях и вузах, так и в крупных научно-технических организациях промышленности только персоналом высокой научной квалификации. Приоритетное значение фундаментальной науки в развитии инновационных процессов определяется тем, что она выступает в качестве генератора идей. Открывает пути в новые области знания.

Следующий этап инновационного процесса – прикладные научно-исследовательские работы. Их выполнение связано с высокой вероятностью получения отрицательных результатов. Возникает риск потерь при вложении средств в проведение прикладных НИР (научно-исследовательских работ). Когда инвестиции в инновации имеют рисковый характер, они называются рискоинвестициями.

Этап опытно-конструкторских и проектно-конструкторских работ связан с разработкой нового вида продукции. Он включает: эскизно-техническое проектирование, выпуск рабочей конструкторской документации, изготовление и испытание опытных образцов.

Под опытно-конструкторскими работами (ОКР) понимается применение результатов прикладных научно-исследовательских работ для создания (или модернизации, усовершенствования) образцов новой техники, материала, технологии. ОКР – это завершающая стадия научных исследований, своеобразный переход от лабораторных условий и экспериментального производства к промышленному производству. К ОКР относятся: разработка определенной конструкции инженерного объекта или технической системы (конструкторские работы); разработка идей и вариантов нового объекта; разработка технологических процессов, т.е. способов объединения физических, химических, технологических и других процессов с трудовыми в целостную систему.

Исполнителями работ на предварительном этапе являются творческие коллективы ученых и инженерно-технических работников вузов, университетов РАН, государственных и научно-исследовательских центров (НТЦ).

Практическая реализация результатов инновационной деятельности осуществляется на рыночном этапе, который включает: внедрение на рынок, расширение рынка, зрелость продукта и спад.

На стадии предсерийного производства выполняются опытные, экспериментальные работы. Экспериментальные работы направлены на изготовление, ремонт и обслуживание специального оборудования, необходимого для проведения научных исследований и разработок.

Стадии промышленного производства включают два этапа: собственно производство новой продукции и ее реализация потребителям. Первый – это непосредственно общественное производство материализованных достижений научно-технических разработок в масштабах, определяемых запросами потребителей. Второй – доведение новой продукции до потребителя.

За производством инноваций следует их использование конечным потребителем с параллельным предоставлением услуг, обеспечение безаварийной экономической работы, а также необходимая ликвидация устаревшего и создание вместо него нового производства.

В отличие от НТП инновационный процесс не заканчивается так называемым внедрением, т.е. первым появлением на рынке нового продукта, услуги или доведением до проектной мощности новой технологии. Этот процесс не прерывается и после внедрения, ибо по мере распространения (диффузии) новшество совершенствуется, делается более эффективным, приобретает ранее не известные потребительские свойства. Это открывает для него новые области применения и рынки, а следовательно, и новых потребителей. Таким образом, этот процесс направлен на создание требуемых рынком продуктов, технологий или услуг и осуществляется в тесном единстве со средою: его направленность, темпы, цели зависят от социально-экономической среды, в которой он функционирует и развивается.

Сущность диффузных процессов на разных уровнях возникновения инновационной среды определяется равновесным распространением новшеств и нововведений в деловых циклах научно-технической, производственной и организационно-экономической деятельности, включая сферу оказания услуг. В конечном счете диффузные процессы дабт возможность занять доминирующее положение новому техническому укладу в общественном производстве. При этом происходит структурная перестройка экономики. Когда большинство технологических цепей производства продукции и оказания услуг обновляются, деловые циклы развиваются в новом направлении под влиянием изменений в системе ценностей.

1.4 Сущность инновационного менеджмента

Инновации связывают различные по характеру и способам управления области хозяйственной деятельности: науку, производство, инвестиции, реализацию продукции. Совершенствование стилей и приемов инновационного управления, быстрое и адекватное реагирование на изменение конъюнктуры рынка, острая необходимость в управлении внедрения новшества, развитие новых направлений инструментов в работе фирмы, совершенствование всех основных элементов современного инновационного менеджмента применительно к специфике рынка дают возможность инноваторам использовать все виды резервов для успешной инновационной деятельности.

Инновационное управление представляет процесс постоянного обновления различных сторон деятельности фирмы.

Оно включает не только технические или технологические разработки, но и любые изменения в лучшую сторону во всех сферах деятельности предприятия, а также в управлении процессом новых знаний.

Инновации можно представить как процесс совершенствования сбалансированности различных областей работы фирмы. Для инновационного менеджера процесс обновления означает разрушение привычной ориентации научно-производственного персонала и направление его на поиск новых форм инновационной деятельности, превращение каждого работника в источник нововведений. Ему предстоит объединить большое количество участников инновационного процесса, создать экономические условия и стимулы для работы, нацеленной на обновление деятельности фирмы.

Внедрение инноваций всегда связывается с потребностями рынка. Инновационный менеджер определяет, какие продукты требуют, работ и услуг должны обеспечить нужную долю рынка, какие продукты требуют модернизации, для того чтобы была обеспечена сбалансированность краткосрочных и долгосрочных программ, т.е. он выявляет, как добиться в конкурентных условиях оптимального варианта собственной доли рынка, повышения отдачи от используемого инновационного потенциала.

В настоящее время в программах инновации российских предприятий приоритетными являются: внедрение новых видов продуктов; освоение новых сегментов рынка; повышение рентабельности деятельности фирмы и каждого подразделения в отдельности; оптимальное использование имеющихся материальных и научных ресурсов. Инновационный менеджер должен уметь разрешать уникальные проблемы.

В деятельности менеджеров упор приходится делать не на стандартные решения, а на способность быстро и правильно оценивать хозяйственную ситуацию и находить тот единственно возможный в данном положении подход, который и является в конкурентных условиях оптимальным.

Инновационный менеджмент – это особый вид профессиональной деятельности, направленный на достижение конкретных инновационных целей действующей в рыночных условиях фирмы, оптимальных результатов на основе рационального использования научных , трудовых, материальных и финансовых ресурсов, применения многообразных принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента. Инновационный менеджер имеет дело с прогнозами, расчетами, ожидаемыми показателями, учитывающими специфику инновационной деятельности.

Инновационный менеджмент связан с различными видами инновационной деятельности и в зависимости от их специфики осуществляет свою управленческую деятельность. В его функции входят:

Постоянная корректировка инновационных целей и программ в зависимости от состояния рынка, изменений внешней среды;

Ориентация на достижение запланированного конечного результата инновационной деятельности фирмы;

Использование современной информационной базы для многовариантных расчетов при принятии управленческих решений;

Изменение функций стратегического управления и планирования – от текущего к перспективному;

Упор на все основные факторы изменения и улучшения инновационной деятельности фирмы;

Оценка управления работы в целом только на основе реально достигнутых конечных результатов;

Привлечение всего научно-технического и производственного потенциала фирмы к ее управлению;

Осуществление управления на основе предвидения изменений и развития гибких решений;

Обеспечение инноваций, нововведений в каждом сегменте работы фирмы, принятие нестандартных решений;

Проведение глубокого экономического анализа каждого экономического решения.

Инновационным менеджерам приходится решать комплекс задач:

Определение целей стратегического управления и развития фирмы;

Выявление приоритетных задач, их очередность и последовательность решения;

Управление изменениями на фирме;

Разработка стратегии развития фирмы – системы хозяйственных задач и путей их решения;

Подготовка системы мероприятий по разработке и освоению новых видов продукции (в рамках жизненного цикла продукции);

Оценка необходимых ресурсов и поиск источников их обеспечения;

Обеспечение жесткого контроля за выполнение поставленных задач в сфере инновационной деятельности;

Прогнозирование как предвидение результатов развития фирмы, происходящего под воздействием существующих факторов;

Обеспечение жизнеспособности своего предприятия в условиях жесточайшей конкуренции, несмотря на любые рыночные коллизии и неожиданности;

Достижение максимальной прибыли в конкретных условиях хозяйствования;

Постоянное совершенствование всей работы фирмы на основе применения наиболее современных методов управления;

Заблаговременная подготовка необходимых нововведений;

Улучшение в соответствии с изменяющимися требованиями организационной структуры предприятия;

Обеспечение эффективной работы каждого работника в отдельности и коллектива в целом как единой взаимодействующей системы;

Систематическая разработка и внедрение в практику предприятия более совершенных форм бизнеса, проникновение в новые сферы предпринимательства;

Определение и достижение на практике целей, соответствующих интересам фирмы, исходя из запросов рынка, потребителя;

Умение в разумных пределах идти на риск и в то же время быть способным минимизировать воздействие рисковых ситуаций на финансовое положение фирмы.

Инновационный менеджмент располагает своим собственным экономическим механизмом и тесно связан с методологией научного управления. Экономический механизм менеджмента объективно обусловлен работой фирмы в рыночных условиях, когда результаты деятельности всей фирмы получают оценку на рынке.

Содержание понятия «инновационный менеджмент» обычно рассматривают как организацию управления фирмой и как процесс принятия управленческих решений. Этапом разработки методологии научного управления стал анализ содержания работы и определение ее основных компонентов. Затем была обоснована необходимость систематического использования стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности труда и росте объемов производства. Авторы работ по научному управлению А. Файоль, П. Друккер, М.Х. Хенсон, Х. Вольфган и другие выдвинули и обосновали следующие научные положения:

Важность применения научного анализа для определения наилучших способов достижения целей;

Целесообразность отбора и использования работников, наиболее подходящих для выполнения конкретных заданий, обеспечение их последовательного обучения и переобучения;

Необходимость снабжения работников всеми ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения поставленных перед ними задач.

Специфика инновации как объекта предполагает особый характер труда инновационного менеджера. Кроме общих требований (творческий характер, аналитические способности), он должен быть профессионалом: знать производственную область инноваций; состояние рынка новшества, инноваций и инвестиций; организации инновационной деятельности по разработке и освоению новых видов продукции, оказания услуг и выполнения работ; финансово-экономический анализ инновационно-производственной и инвестиционной деятельности; основы трудовых отношений и мотивации труда персонала; правовое регулирование и виды государственной поддержки инновационной деятельности и др. особое внимание должно уделяться подготовке и принятию решения в целом и на каждом этапе его прохождения. Конечная цель инновационного менеджмента состоит в повышении эффективности использования ресурсов и обеспечения функционирования субъектов инновации.

1.5 Формирование и реализация инновационной политики в России

Развитие инновационной деятельности в России. Положение России на мировой арене в XXI в. напрямую связано с созданием новой экономики, способной гарантировать ее гражданам материальное благополучие и политические свободы, основывающейся на развитии инновационного потенциала страны. К сожалению, необходимо отметить, что инновационная активность предприятий в России в настоящее время характеризуется достаточно низкими показателями; в частности, инновационно активными можно считать около 6% промышленных предприятий и 10% фирм малого бизнеса, работающих в сфере науки и научного обслуживания.

В стране снижается инновационный потенциал промышленности, то есть освоение новой продукции, новых типов машин, оборудования, средств автоматизации. Доля инновационно активных предприятий сократилась в 13-14 раз (с 65г. 70% в конце 80-х годов до 5% в начале 1999 г.). Также неуклонно сокращается количество предприятий, осуществляющих технологические инновации. Только за 1995-1998 гг. спад составил: по промышленности — 10,7%, по машиностроению — 8,2%. Сокращаются затраты на технологические инновации, а также уменьшается число предприятий, приобретающих новые технологии (технические достижения). Низкие инновационные возможности, наряду с сокращением и старением кадрового потенциала, препятствуют техническому перевооружению промышленности. Значительная часть молодых талантливых ученых и выпускников российских вузов эмигрировала за границу. По расчетам С.П. Капицы, только из Физико-технического института в США уехали более 1,5 тыс. выпускников; подготовка одного такого специалиста в США стоит от 1 до 2 млн. долл.; следовательно, только один российский вуз дотировал США, как минимум, на 1,5 млрд. долл.

Значительные препятствия для прогрессивного изменения структуры экономики и развития новых, высокотехнологичных и наукоемких производств создает лоббирование интересов неконкурентоспособных отраслей, таких, например, как металлургическая, где потребность в реформировании сопровождается значительным обострением социальной ситуации. Тем не менее, в России сохраняется значительный интеллектуальный потенциал, который может быть использован для создания новых товаров и формирования особой «рыночной ниши» на мировом рынке.

В настоящее время важнейший вопрос — сохранение ослабленного за последние годы и продолжающегося сокращаться научно-технического потенциала. По-прежнему снижается инновационная активность предприятий. Лишь около 5% из них занимаются технологическими инновациями — ведут исследования, разработки, испытания и подготовку нового производства, закупают новое оборудование. Среди этих предприятий всего около 40% машиностроительных. Уровень новизны инновационной продукции, определяемый долей принципиально новых и существенно усовершенствованных изделий, не превышает 12% общего производства даже инновационно активных предприятий. Только каждое двадцатое предприятие может выпускать продукцию, соответствующую требованиям современного рынка.

Тенденции развития мировой экономики убедительно показывают, что у России не может быть иного пути развития, чем формирование экономики, основанной на знаниях, то есть экономики инновационного типа. Недооценка этого обстоятельства уже в ближайшие годы может привести к тому, что Россия будет вытеснена с рынка высокотехнологичной продукции, а это не позволит поднять до современных стандартов уровень жизни населения и обеспечить безопасность государства в целом. Вместе с тем инновационная деятельность России пока еще не является основным фактором экономического роста. В России, несмотря на многочисленные лозунги, заявления и декларации о необходимости разработки и осуществления инновационной политики как остроактуальной для реформирования российской экономики, концептуального подхода в этой области до сих пор не существует.

Создание российской национальной инновационной системы. Мировой опыт показывает возможность решения проблем повышения конкурентоспособности предприятий на мировых рынках через формирование национальных инновационных систем (НИС), обеспечивающих эффективное взаимодействие в треугольнике «наука — бизнес — государство», интегрирующих научно-технические, экономические, финансовые и организационные факторы создания и тиражирования нововведений. Сейчас стало особенно очевидно, что главный итог развития науки и высокотехнологичных отраслей в XX в. — это не только массовые научные открытия и создание новых, перспективных рынков товаров и услуг (например, информационных). Важнее другое — формирование в экономике системы производства инноваций как нового механизма саморазвития, в рамках которого постоянно и непрерывно зарождаются и реализуются экономически успешные нововведения. Эффективное функционирование таких систем требует не только наличия сильной науки и образования, но и целого комплекса других институциональных условий.

Довольно часто в прессе при анализе развития научного потенциала национальная инновационная система однозначно трактуется как «государственная» инновационная система, что не совсем верно, поскольку государство и частный бизнес имеют в этой области совместные, но различные интересы. Задача государства — создать общую инфраструктуру и стимулировать в промышленности поток нововведений, а промышленные фирмы заинтересованы как в разработке нововведений, так и в их практической коммерческой реализации.

Сравнительный анализ инновационных процессов, тесно увязанный с экономическим контекстом и его результатами, на примере разных стран позволяет выявить и общие тенденции, и принципиальные факторы различий в моделях НИС, продемонстрированных мировой практикой. Так, в 80-90-е годы динамичный рост, основанный на развитии науки, образования и передовых наукоемких отраслей, был продемонстрирован новыми индустриальными странами Юго-Восточной Азии. Для них были характерны благоприятный инвестиционный климат, высокие темпы развития науки, а также быстрый рост всех видов образования при широком доступе населения к высшему техническому образованию. Это позволило обеспечить потребности развития экспортно-ориентированных отраслей, производящих технически сложные товары (электронику и автомобили). С другой стороны, в этот же период инфляционный, мало заметный рост был характерен для государств Латинской Америки, не создавших благоприятного инновационного и инвестиционного климата, допустивших деградацию науки и образования.

Учитывая сложившееся неблагоприятное положение с инновациями в стране, основной задачей России является создание национальной инновационной системы, которая позволит реализовать значительный научный и технологический потенциал, но в механизме функционирования которой будет заложена гибкая реакция на долговременные изменения рыночной ситуации (как внутри страны, так и за ее пределами) и способность национальных частных компаний адекватно на них реагировать, изменяя свою собственную политику в области исследований и разработок. Основная цель создания российской инновационной системы может быть определена как обеспечение условий для устойчивого развития экономики страны на основе эффективного использования интеллектуального потенциала, генерации, распространения и реализации новых знаний.

Для эффективной реализации национальной инновационной системы необходима разработка соответствующего законодательства, а также создание соответствующей инфраструктуры. И только в этом случае можно ожидать настоящего инновационного прорыва в российской экономике, который в силу масштабов страны не может не оказать позитивное влияние и на развитие всей мировой экономики.

Таким образом, формирующаяся Российская инновационная система должна не только обеспечивать становление экономики, основанной на знаниях, но и способствовать участию России в качестве равноправного партнера в мировом инновационном процессе.

Российская инновационная система должна, не только обеспечивать становление экономики, основанной на знаниях, но и способствовать участию России в качестве равноправного партнера в мировом инновационном процессе. Несмотря на то, что до настоящего времени инновационная деятельность еще не стала основой экономического развития страны, за последнее десятилетие созданы реальные предпосылки к переходу на инновационный путь развития. Прежде всего, удалось сохранить научно-технический потенциал, систему образования и часть высокотехнологической промышленности, которые могут составить технологический фундамент инновационной экономики. Наряду с этим отработаны механизмы поддержки малого предпринимательства в наукоемкой сфере, заложена основа инновационной инфраструктуры, разработаны и апробированы механизмы инновационного развития территорий на базе научно-производственных комплексов наукоградов, в основном создана система подготовки кадров для управления инновационными процессами. Исходя из этого, представляется, целесообразной разработка Государственной инновационной политики на скользящей базе на период 5-7 лет. Более длительный период нам представляется нецелесообразным по причине существенных изменений в экономике, науке и технике даже за такие сроки.

Глава 2. Специфика инновационного менеджмента на современном предприятии

2.1 Инновационная деятельность на предприятии

Современный этап мирового развития связан с процессами глобализации в самом широком смысле, поскольку характеризуется резким усилением и усложнением взаимосвязей и взаимозависимостей в основных областях экономической, политической и общественной жизни. Это выражается в формировании мировых рынков капиталов, финансов, производства, торговли, рабочей силы. Однако наибольшее воздействие оказывает построение глобальных информационных сетей, позволяющих интенсифицировать информационный обмен и сотрудничество в научно-технической сфере, культуре, бизнесе. Иными словами, происходит создание глобального информационного поля, генерирующего знания и оказывающего существенное влияние на появление экономики нового типа – инновационной, где сектор знания играет решающую роль, а производство знаний представляет источник экономического роста.

Нововведение – конечный результат инновационной деятельности, получивший реализацию в виде нового или усовершенствованного продукта, реализуемого на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности.

Рассмотрим инновационную деятельность на примере предприятия ООО «Ключ – Агро».

2.2 Общая характеристика ООО « Ключ – Агро»

Наименование предприятия: Общество с ограниченной ответственнос- тью «Ключ – Агро».

ООО «Ключ – Агро» было учреждено 19 сентября 2004 года. Основная производственная деятельность на предприятии началась с 1 апреля 2005 года.

Основными видами деятельности Общества являются:

— заготовка, хранение и продажа зерновых, зернобобовых, масленичных, овощных культур и многолетних трав;

— производство и реализация сельскохозяйственных культур, товаров народного потребления и различных услуг;

— строительство и эксплуатация объектов по послеуборочной обработке и хранению сельскохозяйственных культур;

— оказание услуг в области маркетинга, рекламы и менеджмента;

— предоставление посреднических услуг российскими и иностранными юридическими и физическими лицами;

— инвестирование сельскохозяйственного производства;

— разделение племенного поголовья крупного рогатого скота (КРС), свиней, овей;

— переработка продукции растениеводства, животноводства и вторичного сырья;

— оказание сервисных услуг, в том числе организация хранения товаров, транспортное обслуживание, бытовое обслуживание и прочие услуги;

— оптовая и розничная торговля по реализации товаров народного потребления, сельскохозяйственной продукции, продуктов питания;

— торгово–закупочная деятельность: приобретение и реализация оптовых партий сырья (в том числе зерна), оборудование, техники, товаров народного потребления, продуктов питания, а также осуществления других работ и оказание услуг, не запрещённых и не противоречащих действующему законодательству РФ.

Все вышеперечисленные виды деятельности осуществляются в соответствии с действующим законодательством РФ. Целью создания Общества является извлечение прибыли из основного вида деятельности. А также активное проведение мер по стабилизации и развитию экономики Алексеевского района Волгоградской области и поселковой инфраструктуры. Для достижения своих целей Общество может совершать любые сделки, не противоречащие действующему законодательству РФ, в том числе осуществлять внешнеэкономические торговые, посреднические операции. Обществ является коммерческой организацией, имеет самостоятельный баланс, расчётный и иные счета в учреждениях банков, фирменное наименование, круглую печать и штампы в соответствии с законодательством РФ. Общество имеет на праве собственности, обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть ответчиком, истцом в судах Российской Федерации. В случае несостоятельности (банкротства) Общества по вине его участников или недостаточности имущества Общества на его участников может быть возложена субсидиарная ответственность по обязательствам общества.

Валовая сумма инвестиций в реальном производстве составляет около 79 838 528, 00 рублей за все годы существования предприятия. Причём видна и динамика инвестирования: в 2005 году – 49 153 003, 00 рублей, в 2006 году – 12 219 666, 00 рублей, и в 2007 году – 18 465 859, 00 рублей. В конце 2007 года была произведена переоценка основных фондов, которая показала их качественное улучшение (ввод новых объектов производственной инфраструктуры и самого производства – строительство и монтаж установок по сушке и очистке зерна и зерновых культур, складские помещения для хранения готовой продукции) и количественное увеличения (в итоге стоимости основных средств составила / по бухгалтерскому балансу / 57 648 000 рублей на конец отечественного периода). Капитализация основных фондов видна по бухгалтерскому балансу в динамике – в начале отчётного года 52 624 000 рублей и на конец отчетного года 57 648 000 рублей.

Предприятие состоит из двух отделений – Солонцовского и Шарашенского. В каждом отделе имеются объекты по производству животноводческой продукции и подразделения инфраструктуры, обеспечивающие основное производство в сфере растениеводства.

Головной офис предприятия расположен в хуторе Шарашенском. Управление предприятием осуществляется единоличным исполнительным органом – Директором. К компетенции Директора Общества относятся вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключение вопросов, отнесённых к компетенции его участников. Директор без доверенности действует от имени общества, представляет его интересы, совершает сделки от имени Общества, утверждает штатную структуру, издаёт приказы и распоряжения, даёт указания к исполнению, подготавливает, рассматривает и утверждает иную нормативно – плановую документацию внутреннего пользования Общества.

В 2007 году на российском рынке сельскохозяйственной продукции сложилась крайне неблагоприятная ситуация для предприятий аграрного сектора. Цены на продукцию начали стремительно снижаться, в результате зерновые культуры в среднем подешевели на 1 рубль с 1 килограмма веса, а семени подсолнечника на 3 рубля с 1 килограмма веса. На рынке сформировалось избыточное предложение, которое и потянуло равновесную цену на сельхозпродукцию в сторону снижения. Таким образом, при относительно стабилизированных и медленнорастущих уровнях прямых затрат сельхоз производители стали недополучать планируемую прибыль. При формирование подобной конъюнктуры рынка сельскохозяйственной продукции образовалась текущая убыточность аграрных предприятий, которая привела часть предприятий к финансовой неустойчивости, снижению ликвидности активов, риску возникновения несостоятельности предприятия. Предприятие ООО «Ключ – Агро» в 2007 году, несмотря на крайне неблагоприятную рыночную конъюнктуру, объективно обусловленный рост затрат, вызванный повышением цен на горючее – смазочные материалы, семенной материал, препараты агрохимии и ядохимикаты, тем не менее сработало с прибылью в 3 000 000 (три миллиона) рублей. Соответственно, ООО «Ключ – Агро», как ряд других агропромышленных предприятий недополучил определённый размер ожидаемой прибыли. Несмотря на неблагоприятную обстановку на рынках сбыта сельскохозяйственной продукции в нашем регионе, ООО «Ключ – Агро» снизив показатели финансовой устойчивости, текущей ликвидности, тем не менее сохранил свою платежеспособность и финансовую состоятельность.

2.3 Нововведения на ООО «Ключ – Агро»

На предприятии ООО «Ключ – Агро» в 2007 году были введены новые технологии обработки почвы (приобретены агрегаты БДМ, Чизель, Штригель) которые позволяют значительно снизить энергетические затраты на возделывание земель. В результате принятия указанных мер на предприятии произойдёт снижение прямых затрат на 14 %. Повышена производительность сельскохозяйственной техники – энерговооруженные тракторы поставлены на широкую резину, следовательно удалось также снизить затраты на обработку 1 гектара посевной площади, уменьшилось число механизаторов. Таким образом, настоящее инновационное введение не только обладает экономическим эффектом, но и соответствует требованием почвосберегающих технологий, важных в контексте получения будущих прибылей. На предприятии имеется современные комплексы по очистке и сушке зерна и зерновых культур (зерносушильный комплекс СЗТ 25). Использование их в обработке сельскохозяйственной продукции позволяет практически исключить затраты на транспортировку, подработку и хранение зерна на специализированных хранилищах – зерновых элеваторах. В результате появляется возможность безопасного хранения гораздо больших объёмов продукции предприятия на своих складах (только в 2007 г. введено в эксплуатацию более 4 000 квадратных метров складских помещений) и возможность реализовать урожай непосредственно с места.

2.4 Планируемые результаты экономической деятельности

На предприятии ООО «Ключ – Агро» в 2007 году были закончены введения новых технологий обработки почвы и первичной переработке сельскохозяйственной продукции. В результате принятия указанных мер на предприятии произойдёт снижение прямых затрат на 14 %. Повышена производительность сельскохозяйственной техники – энерговооруженные тракторы поставлены на широкую резину, следовательно удалось также снизить затраты на обработку 1 гектара посевной площади, уменьшилось число механизаторов. Как следствие этих мер, предприятие может получить увеличенную прибыль от непосредственной реализации сельхозпродукции со своих складов закупщиками. В данный момент на складах предприятия имеются запасы в виде продукции товарного подсолнечника в объеме 1980 тонн от урожая 2007 года. Диагностическая вырубка по полям ООО «Ключ – Агро» подтвердила 100% сохранность озимых посевов. Аналогичная картина наблюдается в других хозяйствах Алексеевского района, в том числе в РАО «Алексеевское». Подробную информацию о сохранности посевов в хозяйствах можно получить у Председателя Комитета по сельскому хозяйству Алексеевского района Легчило Е.В. Однако, по данным специализированного российского информационного агентства AgroNews, в котором прозвучало выступление министра сельского хозяйства А. Гордеева содержалась информация о значительной гибели посевов в ряде регионов юга России. Последнее обстоятельство свидетельствует о конкурентном преимуществе на рынке сбыта сельскохозяйственной продукции нашего хозяйства, к тому же можно сделать предположение о повышении цен на культуры, посев которых пострадали в результате неблагоприятных климатических условий прошедшей зимы. Отсутствие необходимости в пересеве значительной части посевных площадей снижает в текущем году нормативную себестоимость продукции ООО «Ключ – Агро», что делает продукцию более конкурентоспособной, а предприятие получит в результате реализации последней дополнительную прибыль. Также в 2006году предполагается получение прибыли от реализации продукции животноводства – племенного крупного рогатого скота и племенных свиней. В настоящий момент производство в сфере животноводства перешло от молочного – товарного к мясо – товарному. Предполагается реализовать мяса племенного крупнорогатого скота в объеме 120 тонн на сумму 7 200 000 рубле, племенных свиней в объеме 36 тонн на сумму 2 835 000 рублей.

Анализируя предложенные факты можно сделать вывод о достаточном уровне рентабельности производства сельскохозяйственной продукции в хозяйстве. А также рентабельности вложенных капиталов. В текущем 2006 году предприятие ООО «Ключ – Агро» обладает достаточными ресурсами и резервами для получения прибыли. В финансово – хозяйственное планирование и управление производством уже заложены некоторые прогнозируемые особенности рынка сбыта сельскохозяйственной продукции в 2008 году. На основании этих изменений пересмотрена и утверждена новая структура посевных площадей, которая позволит наиболее эффективно работать в предполагаемой рыночной конъюнктуре. Согласно новой структуре посевных площадей, увеличено количество возделываемой гречихи за счёт уменьшения посевной площади товарного подсолнечника. Учитывая текущие факторы, формирующие предложения спроса на рынке

Анализируя все предложенные факты можно сделать вывод о достаточном уровне рентабельности производства сельскохозяйственной продукции в хозяйстве, а также рентабельности вложенных капиталов. В текущем 2008 году предприятие ООО «Ключ – Агро» обладает достаточными ресурсами и резервами для получения прибыли. В финансово-хозяйственное планирование и управление производством уже заложены некоторые прогнозируемые способности рынка сбыта сельскохозяйственной продукции в 2008 году. На основании этих изменений пересмотрена и утверждена новая структура посевных площадей, которая позволит наиболее эффективно работать в предполагаемой, рыночной конъюнктуре. Согласно новой структуре посевных площадей, увеличено количество возделываемой гречихи за счёт уменьшения посевной площади товарного подсолнечника. Учитывая текущие факторы, формирующие предложение и спрос на рынке сельскохозяйственной продукции, можно будет сделать вышеуказанное допущение о планировании видотипового состава производимой продукции.

Заключение

Одна из наиболее актуальных проблем российской экономики – повышение конкурентоспособности промышленности за счет ее технологического переоснащения и подъема наукоемких отраслей производства, создающих высокую добавленную стоимость.

В России вплоть до последнего времени инновационная деятельность осуществлялась исключительно в крупных государственных учреждениях, управляемых посредством волевых решений бюджетного финансирования и планирования, но без учета особенностей и закономерностей самого инновационного процесса.

Внедрение новой техники и технологии – это весьма сложный и противоречивый процесс. Принято считать, что совершенствование технических средств снижает трудозатраты, долю труда в стоимости единицы продукции. Однако в настоящее время технический прогресс «дорожает», так как требует создания и применения все более дорогостоящих станков, линий, роботов, средств компьютерного управления; повышенных расходов на экологическую защиту. Все это отражается на увеличении доли затрат на амортизацию и обслуживание применяемых основных фондов в себестоимости продукции.

Тем не менее, конкурентоспособность фирмы или предприятия, их способность удержаться на рынке товаров и услуг зависит, в первую очередь, от восприимчивости производителей товаров к новинкам техники и технологии, позволяющим обеспечить выпуск и реализацию высококачественных товаров при наиболее эффективном использовании материальных ресурсов.

Создатели инновации (новаторы) руководствуются такими критериями, как жизненный цикл изделия и экономическая эффективность. Их стратегия направлена на то, чтобы превзойти конкурентов, создав новшество, которое будет признано уникальным в определенной области.

Список используемой литературы

1. Масленникова Н.П., Желтенков А.В. Менеджмент в инновационной сфере: учебное пособие. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2005. – 536 с.

2. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. 5-е изд. – СПб.: Питер, 2005 – 448 с.: ил. – (Серия «Учебник для вузов»).

3. Переходов В.Н. Основы управления инновационной деятельностью. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 222 с.

4. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 295 с. – (Высшее образование).

5. Коноплев С. П. Инновационный менеджмент: учеб. Пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 128 с.

6. www.enterprises.agrospravka.ru

7. www.alekseevskaya.yuginform.ru

Содержание
Введение 3
Глава 1. Теоретические основы конкурентоспособности предприятия 6
1.1. Экономическая сущность и значение конкурентоспособности предприятия 6
1.2. Методы оценки конкурентоспособности предприятия 11
1.3. Управление конкурентоспособностью предприятия 22
Глава 2. Оценка конкурентоспособности ООО «Стайл» 27
2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Стайл» 27
2.2. Анализ финансового состояния ООО «Стайл» 35
2.3. Оценка уровня конкурентоспособности ООО «Стайл» 45
Глава 3. Основные направления повышения конкурентоспособности ООО «Стайл» 57
3.1 Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «Стайл» 57
3.2 Экономический эффект от предложенных мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «Стайл» 66
Заключение 70
Список использованной литературы 75
Приложения 79

Введение

Актуальность темы. Усиление конкуренции в большинстве отраслей экономики России, ускорения политических и социальных изменений обусловливает необходимость обеспечения предприятиями устойчивых рыночных позиций.
Понятие конкурентоспособности включает в себя большой комплекс экономических характеристик, определяющих положение фирмы на отраслевом рынке (национальном или мировом). Этот комплекс может включать характеристики товара, определяемые сферой производства, а также факторы, формирующие в целом экономические условия производства и сбыта продукции. Уровень конкурентоспособности предприятия — зеркало, в котором отражаются совокупные итоги работы практически всех служб предприятия.
Многочисленные теоретические и практические работы, посвященные исследованию специфики использования на отечественных рынках средств повышения уровня конкурентоспособности предприятий, эффективности производства и осуществляемых стратегий, оставляют нерешенной еще значительное количество вопросов.
Среди направлений, требующих исследования, целесообразно выделить пути улучшения конкурентоспособности предприятия, что существенно влияет на разработку стратегии и тактики деятельности предприятий на рынке. Эта категория является объектом исследования зарубежных и отечественных ученых как в рамках общей стратегии (Загорная Т.А., Иванова Ю.Б., Тищенко А.Н., Кавасаки Г., Калягин Г.В., Котельников Д.И. и другие), так и с позиций отдельных стратегических направлений: стратегического маркетинга (Антонюк К. И., Борисенко С., Вагин И., Дейли Дж, Должанский И.З.,, Задорожная С.М., Куденко Н.В. ), менеджмента (А.В. Войчак, Б.А. Соловьев), организации производства (Е.П. Голубков, А.А. Старостина) и т.д.
Цель и задачи исследования. Целью работы является научное обоснование теоретико-методических и прикладных основ разработки путей повышения конкурентоспособности предприятия в России.
Для достижения указанной цели поставлены и решены следующие методологически-практические задачи:
— уточнено сущность категории «пути повышения конкурентоспособности предприятия» и опытно-понятийный аппарат;
— систематизированы объекты и критерии путей повышения конкурентоспособности предприятия;
— выявлены основные факторы влияния на процесс улучшения конкурентоспособности предприятия;
— обоснованна структура и содержание этапов улучшения конкурентоспособности предприятия;
— определено состояние и основные направления развития деятельности предприятия на рынке России;
— установлено потребительские предпочтения относительно исследуемого продукта, выявлены основные причины его покупки и основные факторы, влияющие на выбор определенной торговой марки, для различных сегментов потребителей;
— обоснована целесообразность использования интегрированной оценки конкурентов, потребителей и предприятия-производителя в процессе позиционирования;
— разработана конкурентная стратегия для предприятия.
Объектом исследования является ООО «Стайл».
Предметом исследования является совокупность теоретических, методических и практических аспектов определения путей повышения конкурентоспособности предприятия.
Методы исследования. Методологической основой работы являются принципы диалектической логики и системного подхода к решению проблемных задач из выбранного направления исследования.
Информационную базу исследования составляют научные труды отечественных и зарубежных ученых в рамках проблемного поля, данные государственной статистической отчетности, публикации официальных и научных периодических и специализированных отечественных и зарубежных изданий, отчетная и рекламная информация предприятий — производителей парикмахерских продуктов, материалы международных и научно-практических конференций.
Практическое значение полученных результатов заключается в том, что они являются базой для дальнейших теоретических и прикладных исследований конкурентной стратегии предприятий как основы достижения предприятиями устойчивых рыночных позиций.

Глава 1. Теоретические основы конкурентоспособности предприятия

1.1. Экономическая сущность и значение конкурентоспособности предприятия
Экономическая конкуренция — это соревнование между субъектами хозяйствования с целью получения преимуществ над другими благодаря собственным достижениям, вследствие чего потребители (производители) имеют возможность выбирать между несколькими продавцами (покупателями), а отдельное предприятие не может определять условия оборота товаров на рынке.
Конкурентоспособность проявляется лишь в условиях конкуренции и через конкуренцию. В странах с рыночной экономикой конкурентоспособность предприятия является результатом переплетения факторов, порожденным объективным развитием производительных сил, и отражающих результаты политики великих монополий в борьбе за качество, рынки сбыта и получения прибыли .
Конкурентоспособность является одним из основных понятий, которое активно используется в теории и практике экономического анализа, выступает многоаспектным понятием, что в переводе с латинского языка означает соперничество, борьбу за достижение наилучших результатов.
Для ее характеристики используются понятия сравнительных издержек (Д. Рикардо), сравнительных преимуществ (Е. Хекшер, Б. Олин), сравнение конкурентных преимуществ, факторов управления и производительности использования ресурсов (М. Портер), конкурентного статуса фирмы (И. Ансофф).
Следует обратить внимание на многозначность трактовок сущности понятия «Конкурентоспособность» современными учеными — экономистами.
Разногласия и разнообразие авторских позиций относительно определения понятие конкурентоспособности связанные с:
— отождествлением конкурентоспособности предприятия и конкурентоспособности продукции или услуг;
— масштабами рассмотрения конкурентоспособности: на региональном, национальном или мировом рынке (предприятие, отрасль, страна);
— заменой одного понятия другим (конкурентный статус, конкурентный уровень);
— характеристикой любой составляющей конкурентоспособности предприятия: конкурентоспособность производственного, трудового потенциала.
Понятие конкурентоспособности непосредственно связано с термином «Конкурентоспособная организация», который можно трактовать как преимущество товаров (услуг) предприятия перед аналогами в конкретных сегментах рынка в определенный период времени по потенциалу разрабатывать, производить и продавать конкурентоспособные товары (услуги) в будущем, достигнутое без ущерба финансовому состоянию организации .
Определение конкурентоспособности организации (по Г. Я. Киперману) является неполным, так как не учитывает, что организации конкурируют на конкретных рынках в определенный период времени, преимуществом — то, что подчеркивается эффективность хозяйственной деятельности как решающий элемент конкурентоспособности организации. По Р. А. Фатхутдинову, понимание сущности «конкурентоспособности организации» является неполным, так как сводит конкурентоспособность организации к выпуску конкурентоспособной продукции, фактически тем самым приравнивая эти два понятия. Те же недостатки имеет определение, данное В. Е. Хруцким, И. В. Корнеевой, но, в отличие от Фатхутдинова, они конкретизируют то, что конкурентоспособность достигается на конкретных рынках в данный период времени.
Большинство ученых по данной проблематике предлагают объединить в одно понятие «конкурентоспособность товара» и «конкурентоспособность организации». Данное утверждение будет не совсем правильным, потому что покупатель не всегда знает, какому производителю принадлежит данный товар, а также если и знает название фирмы, то это название не всегда о чем-то говорит.
Конкурентоспособность продукции и конкурентоспособность фирмы- производителя продукции соотносятся между собой как часть и целое.
Возможность компании конкурировать на определенном товарном рынке напрямую зависит от конкурентоспособности товара и совокупности экономических методов деятельности фирмы, которые влияют на результаты конкурентной борьбы. Р. Хейс, С. Уилрайт и Д. Кларк выделяют четыре основных уровня конкурентоспособности предприятия:
— руководство предприятий первого уровня рассматривает организацию управления как нечто внутренне нейтральное. Свою роль руководители предприятия видят лишь в том, чтобы выпускать продукцию, не заботясь ни о каких сюрпризах для конкурентов и потребителей. Они уверены в конструкции и техническом уровне продукции, организации сбыта и эффективности рекламы. Такой подход приносит успех, если предприятие сумеет найти свою рыночную нишу, убережет его от немедленной конкуренции. Но если предприятие перерастает нишу, ему неизбежно приходится вступать в конкурентную борьбу с другими производителями и заботиться о создании конкурентных преимуществ ;
— компании второго уровня конкурентоспособности стремятся к тому, чтобы их предприятия полностью соответствовали стандартам, установленным их основными конкурентами, — техническим приемам, технологиям, методам организации производства ведущих предприятий отрасли. Они следуют тем же принципам и подходам в управлении качеством продукции и трудом, но некоторым компаниям использование стереотипов не добавляет конкурентоспособности, и в условиях обострения конкурентной борьбы они от них начинают отходить;
— компании третьего уровня конкурентоспособности преуспевают в конкурентной борьбе благодаря не столько функции производства, сколько функции управления, качества, эффективности управления и организации производства в широком смысле. Такие компании на многие годы опережают своих конкурентов;
— компании четвертого уровня конкурентоспособности бросают вызов любой компании — конкуренту по всему миру в любом аспекте производства или управления, это предприятия мирового класса.
Компании третьего и четвертого уровней конкурентоспособности является «Стратегически важными предприятиями» или «стратегическими предприятиями «.
В системе японского менеджмента придерживаются мнения, что конкурентоспособность компании может быть выражена пятиуровневой иерархией факторов.
Согласно японской моделью конкурентоспособности на первом уровне иерархии — доля компании на рынке, которая определяется такой функцией:
Доля F (доля в предыдущий период, Q, P, S, Z), (1)
где Q — сопоставима качество товаров;
P — относительная цена товаров;
S — фактор, учитывающий продвижения продукции на рынок;
Z — фактор, учитывающий мощность сбытовой сети компании.
Качество продукции в этой функции отражает дизайн, размеры и уровень собственно качества, дифференциацию продукции и сегментацию рынка. На втором уровне этой иерархии конкурентоспособность должна быть подкреплена тремя важнейшими факторами — способностью к развитию, производственными и сбытовыми мощностями. На третьем уровне иерархии — стратегия «продукт — рынок «, на четвертом — способность высшего руководства компании принимать такие решения, которые реализуют на практике три первых фактора конкурентоспособности компании. На пятом уровне – итоги функционирования компаний в предыдущем периоде, где особенно важна прибыль компании как источника ресурсов борьбы за рынок.
Конкурентоспособность отрасли определяется наличием у нее технических, экономических и организационных условий для создания, производства и сбыта (с расходами не выше интернациональные) продукции высокого качества, удовлетворяет требованиям конкретных групп потребителей. Конкурентоспособность отрасли предусматривает наличие конкурентных преимуществ перед аналогичными отраслями за рубежом, которые могут выражаться в наличии рациональной отраслевой структуры; группы высококонкурентных фирм — лидеров, подтягивающие другие предприятия отрасли до своего уровня; отлаженной опытно — конструкторской и прогрессивной производственно-технологической базы, развитой отраслевой инфраструктуры, гибкой системы научно-технической, производственной, материально-технической и коммерческого сотрудничества как внутри отрасли, так и с другими отраслями в стране и за ее пределами, эффективной системы распределения продукции. Конкурентоспособность отрасли достигается как за счет конкурентных преимуществ ее компаний, так и системы их взаимодействия .
Конкурентоспособность экономики — очень сложное, многоаспектное понятие, что не общепризнанного определения. Как правило, трактуется как концентрированное выражение экономических, научно-технических, производственных, управленческих, маркетинговых и других возможностей, реализуются в товарах и услугах, успешно противостоят конкурирующим с ними зарубежным товарам и услугам, как на внутреннем, так и на внешних рынках . Но это лишь одна, наиболее видимая сторона понятия. Другая сторона — это преимущества системы государственного и общественного устройства страны, политико-правовой организации и регулирования всех сторон общественной жизни общества, способность государства обеспечить устойчивое, динамичное развитие национальной экономики и связанное с этим материальное благосостояние членов общества, не уступает мировым стандартам. Чтобы создать конкурентоспособную экономику, необходимо создать конкурентоспособное общество, обладает несомненными преимуществами в различных сферах человеческой деятельности .
Как видно из анализа приведенных определений, основными признаками конкурентоспособности как одного из критериев эффективности экономического субъекта являются:
— относительный (сравнительный) характер — конкурентоспособность проявляется только через сравнение характеристик экономического субъекта с характеристиками других субъектов данного рынка;
— релевантный характер критерия конкурентоспособности, который означает, что траектория движения данного экономического субъекта (его конкурентная позиция) отношению к другим субъектам может быть определена только в пределах релевантного внешней среды;
— временной характер (динамичность) критерия конкурентоспособности характеризует положение субъекта в конкурентном поле в координатах времени как результат его конкурентной деятельности

1.2. Методы оценки конкурентоспособности предприятия

Для успешного функционирования любого предприятия на рынке необходимо регулярно оценивать его конкурентоспособность. Такая оценка дает возможность определить сильные и слабые стороны предприятия, выявить его скрытые потенциальные возможности и, соответственно этому, максимального усовершенствовать его стратегию функционирования. Чтобы получить достоверные результаты, при оценке уровня конкурентоспособности предприятия, необходимо придерживаться таких основных принципов, как :
— комплексность — результаты исследования конкурентоспособности предприятия должны сочетать и оценку эффективности процесса его адаптации к изменяющимся условиям функционирования, и степень реализации стратегического потенциала, и конкурентные позиции предприятия в отношении одного или нескольких конкурентов, которые рассматриваются как база сравнения;
— системность — основой для оценки уровня конкурентоспособности и разработки соответствующих рекомендаций могут выступать только результаты системного анализа влияния факторов внешней и внутренней среды предприятия с учетом между факторных взаимосвязей;
— объективность — результаты исследования и оценки конкурентоспособности предприятия должны базироваться на полной и достоверной информации о внешних и внутренних условиях его функционирования и отражать реальные конкурентные позиции предприятия;
— динамичность — основной задачей исследования конкурентоспособности является не статическая оценка фактических конкурентных позиций предприятия на конкретный момент времени, а прогнозирование их изменений и разработка на этой основе эффективных управленческих решений;
— непрерывность — процесс исследования и оценки конкурентоспособности и изменений ее уровня должна носить непрерывный характер;
— оптимальность — в соответствии с этим принципом объектом исследования является не только сам уровень конкурентоспособности, но и степень эффективности его достижения, поэтому очень необходима комплексная оценка путей достижения определенных конкурентных позиций с учетом как прямых расходов, связанных с реализацией мер по регулированию конкретного фактора, так и потенциальных расходов на развитие и поддержку конкурентного преимущества в будущем.
Необходимо заметить, что сейчас в отечественной практике отсутствует общепринятая методика определения и оценки конкурентоспособности предприятия. Все существующие методы оценки можно классифицировать по следующим признакам:
1) по степени охвата аспектов функционирования предприятия;
2) по форме выражения результата оценки.
Зависимости от степени охвата аспектов функционирования предприятия методы оценки делятся на специальные и комплексные. Специальные методы — методы, позволяющие оценить конкурентоспособность предприятия в отдельных аспектах его деятельности — производственной, инновационной, маркетинговом, финансовом и т.д.. Комплексные методы базируются на комплексном подходе к оценке конкурентоспособности предприятия.
По форме выражения результата оценки выделяются следующие методы оценки: матричные, графические и индексные.
Среди матричных наиболее распространёнными являются:
— Матрица «Бостонской консалтинговой группы» (БКГ);
— Матрица И. Ансоффа;
— Матрица McKinsey;
— Матрица Shell;
— Матрица конкурентных стратегий М. Портера .
Матричные методы оценки конкурентоспособности предприятия базируются на использовании матрицы — таблицы упорядоченных по строкам и столбцам элементов. В матрице БКГ, одной из самых известных и простых, разработанной в 60-х годах ХХ ст. Бостонской консалтинговой группой, рассматриваются только два факторы, две переменные: относительная доля рынка и темп роста рынка. Данная матрица имеет немало преимуществ, но есть и определенные недостатки. Среди преимуществ можно выделить: простота, доступность, наглядность, использование объективных критериев привлекательности и конкурентоспособности, снижение уровня субъективизма. К недостаткам относятся: чрезмерная упрощенность, трудности с оценкой и определением масштабов рынка, рыночной доли предприятия и темпов роста рынка.
В отличие от двухфакторной матрицы БКГ, матрица McKinsey есть многофакторной матрицей и более детальным вариантом. Матрица состоит уже не из четырех, а из девяти квадрантов и характеризует долгосрочную привлекательность отрасли (рынка) и конкурентную позицию предприятия в ней.
Матрица учитывает действие значительно большего количества факторов (факторы конкуренции, финансово-экономические и социально-психологические факторы, а также параметры рынка или отрасли), чем матрица БКГ. Итак, к преимуществам матрицы McKinsey, относят: глубина (не приводит к упрощенным выводам), гибкость (упомянутые факторы выбираются в соответствии с конкретной ситуацией, сложившейся на рынке), широта применения. Несмотря на преимущества, данная матрица имеет и «узкие места», а именно: трудности и субъективизм при определении веса определенного фактора, рекомендации носят общий характер и требуют уточнений.
Графический метод оценки конкурентоспособности базируется на построении так называемой «Радиальной диаграммы конкурентоспособности» или «Многоугольник» конкурентоспособности». Построение многоугольников осуществлялась следующим образом: круг делят радиальными оценочными шкалами на уровне сектора, количество которых равно количеству выбранных критериев; шкалы на радиальных прямых градуируют так, чтобы все значения критериев находились внутри оценочного круга, значения критериев увеличивались по мере удаления от центра окружности, на каждой оси с использованием соответствующего масштаба измерения обозначаются точки, соответствующие значениям критериев; по точкам соответственно для каждого из предприятий необходимо провести ломаную линию, которая и сформировала многоугольник. Из рисунка видно будет, как отличаются предприятия друг от друга по отдельным критериям.
Преимуществом графического метода оценки конкурентоспособности предприятия является его простота и высокая степень — наглядность. Все факторы конкурентоспособности, на основе которых создается информационное поле, должны иметь равносильное влияние на конкурентоспособность и друг на друга.
Только при таких условиях интегральный показатель, рассчитанный вышеприведённым путем, будет достоверен. Это условие и определяет недостаток графического метода, потому что он не позволяет установить значение обобщённого критерия конкурентоспособности предприятия.
Общим недостатком матричных и графических методов является то, что они не обеспечивают необходимого системного взгляда на конкурентоспособность, не учитывают разный вес факторов конкурентоспособности .
Более комплексными при оценке конкурентоспособности предприятий является индексные методы, среди которых:
— метод, использующий в качестве главного подхода оценку конкурентоспособности продукции предприятия;
— метод, основанный на анализе сравнительных преимуществ предприятий-конкурентов;
— метод, основанный на основе теории эффективной конкуренции;
— интегральный метод;
— метод самооценки (Европейская модель делового совершенства, английский методика матрицы усовершенствования бизнеса (ВИО)).
Реализация индексных методов предусматривает следующие этапы:
1. Выбор нескольких предприятий — аналогов, чтобы создать базу сравнения;
2. Определение важнейших факторов, влияющих на уровень конкурентоспособности предприятия;
3. Присвоение каждому фактору коэффициента плыву;
4. Оценка предприятия по каждому фактором;
5. Расчет индекса конкурентоспособности предприятия.
Базой для сравнения могут выступать: отраслевые показатели, показатели предприятия — лидера рынка или ретроспективные показатели оцениваемого предприятия.
Проанализируем каждый из вышеперечисленных индексных методов.
Метод, использующий в качестве главного подхода оценку конкурентоспособности продукции предприятия предусматривает оценки уровня конкурентоспособности предприятия исходя из потребительской ценности продукции. Согласно данному методу, конкурентоспособность производителя является тем выше, чем выше конкурентоспособность его продукции .
Для оценки конкурентоспособности товара или услуги предприятия, используется соотношение двух характеристик: качества и цены.
Наиболее конкурентоспособным считается товар, имеющий оптимальное соотношение этих характеристик. Чем выше разница между потребительской стоимости товара для покупателя и ценой, которую он за него платит, тем выше запас конкурентоспособности.
К достоинствам метода можно отнести: учитывается наиболее важный критерий, влияющий на конкурентоспособность предприятия — конкурентоспособность товара. А среди недостатков можно выделить: ограниченное представление о преимуществах и недостатков в работе предприятия, то есть – абстрагируясь от других аспектов конкурентоспособность предприятия отождествляется исключительно с конкурентоспособностью товара .
Метод, основанный на анализе сравнительных преимуществ предприятий- конкурентов базируется на положениях теории международного разделения труда, согласно которым предпосылкой для завоевания отраслью или предприятием устойчивых конкурентных позиций является наличие сравнительных преимуществ, позволяют обеспечить относительно низкие издержки производства по сравнению с конкурирующей отраслью или предприятием. Чтобы оценить уровень конкурентоспособности необходимо сопоставить не только производственные затраты, но и объем и норму прибыли, и / или объем продаж, и / или рыночную долю.
Более высокий уровень показателя при сопоставлении считается достаточной условие для того, чтобы оценить предприятие как более конкурентоспособное.
Основными преимуществами применения данного метода является то, что он достаточно прост в использовании. Однако очевидно и недостаток: метод не позволяет сделать целостные выводы об уровне конкурентоспособности, поскольку использования в качестве оценочного критерия исключительно производственных расходов не отражает процессы взаимодействия производителя продукции с рынком.
При использовании метода, основанного на основе теории эффективной конкуренции, в качестве основного инструмента анализа конкурентоспособности используется сопоставление показателей состояния предприятия с показателями предприятий — конкурентов и со среднеотраслевыми показателями. Согласно данному методу, наиболее конкурентоспособными считаются те предприятия, где наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб.
На эффективность деятельности каждой из служб влияет большое количество факторов — ресурсов предприятия, оценка эффективности работы каждого из подразделений предполагает оценку эффективности использования ими этих ресурсов.
В основе метода лежит оценка четырех групповых показателей или критериев конкурентоспособности с последующим расчетом интегрального показателя.
Использование такого метода помогает выявить сильные и слабые стороны одного предприятия по отношению к другому, оценить размер отставания, разработать управленческие действия по усилению слабых мест. Это является его преимуществом. К недостаткам следует отнести: во-первых, достаточно сложно собрать всю необходимую информацию и во-вторых, для достоверной оценки необходимо осуществлять очень широкие и трудоемкие расчеты.
Интегральный метод основан на использовании при оценке конкурентоспособности предприятия интегрального показателя, который включает в себя два элемента: критерий, отражающий степень удовлетворения потребностей потребителя (характеризует относительную конкурентоспособность товара) и критерий эффективности производства (в его качестве, как правило, используется рентабельность активов, рентабельность собственного капитала или средняя за определенный период норма рентабельности).
Если интегральный показатель равен 1, уровень конкурентоспособности анализируемого предприятия соответствует уровню конкурентоспособности предприятия — конкурента, если же интегральный показатель меньше 1, то исследуемый производитель менее конкурентоспособен, чем конкурент, а если интегральный показатель больше 1, то исследуемый производитель выше уровень конкурентоспособности, чем конкурент.
Преимущества метода оценки: простота, наглядность, позволяет получить однозначные оценки конкурентных позиций производителя. Недостатки: может быть примененным только для оценки конкурентоспособности монопродуктовых предприятий, тогда как в отношении диверсифицированных предприятий нужен анализ не одного вида продукции, а всей товарной массы. Кроме того — найти для сравнения два или более предприятия — конкурента, абсолютно идентичных по видам и структуре продукции невозможно.
Метод самооценки деятельности включает следующие этапы:
1. Проводится экспертная оценка всех показателей деятельности фирмы (перечень зависит от метода самооценки) по всем критериями присвоением в соответствии со степенью развития подхода или наличии положительных результатов значений оценок — 0,25; 0,50; 0,75; 1,00.
2. Сумма полученных оценок по каждому критерию умножают на «вес» критерия и суммируют.
3. Выводится общая оценка деятельности. На этом расчетная часть анализа считается завершенной.
4. Полученное значение должно быть сопоставлено с предварительной оценкой предприятия или с оценкой деятельности предприятий — конкурентов, благодаря чему появляется мощный катализатор совершенствования деятельности предприятия; формируется единая цель для предприятия; оказываются приоритеты совершенствования, предприятие получает обоснованные аргументы для представления своих возможностей во внешней среде .
Результаты проведения такой самооценки помогают сформировать стратегические и тактические планы совершенствования, которые затем должны быть реализованными с использованием всех имеющихся методов и средств.
Данный метод имеет ряд преимуществ, которые позволяют предприятию:
— Разработать для практического применения сравнительно простой инструмент, создает условия для регулярной оценки деятельности любой организационной структуры в решении задач ее непрерывного совершенствования;
— Использовать процедуры, которые позволяют сравнивать и оценивать деятельность на основе национально признанных критериев;
— Предоставить менеджменту предприятия возможность получать простую, но вместе с тем достаточно полную картину, на основе которой могли бы разрабатываться планы дальнейшего улучшения деятельности;
— Обеспечить выявление величайших пробелов и разногласий в планах или процессах внедрения улучшений;
— Способствовать выявлению «узких мест» в деятельности.
К недостаткам метода следует отнести то, что он требует привлечения к процессу оценки деятельности представителей всех подразделений предприятия и полученные оценки достаточно субъективными (оценки деятельности фирмы за критериям осуществляется экспертами).
Одним из новых и современных подходов к определению конкурентоспособности предприятия является метод бенчмаркинга. Он успешно используется в практической деятельности японских, американских, западноевропейских и других компаний .
Бенчмаркинг — это искусство обнаружения того, что другие делают лучше, и изучение, усовершенствование и применение методов работы других предприятий. Для большинства компаний он не является новым, поскольку осуществляется в рамках конкурентного анализа и более детализированной, формализованной и упорядоченной функцией, чем метод конкурентного анализа.
Бенчмаркинг рассматривается как способ оценки стратегий и целей работы в сравнении с первоклассными предприятиями для обеспечения долгосрочной позиции на рынке .
Основными целями бенчмаркинга являются:
1) определение конкурентоспособности компании и ее слабых сторон;
2) осознание необходимости изменений;
3) отбор идей по кардинальному улучшению бизнес — процессов;
4) выявление лучших приемов работы для компаний данного типа;
5) содействие постановке «долгосрочных» целей по показателям качества работы, которые значительно превышают текущие;
6) разработка новых мер по повышению качества предоставления услуг эффективности работы;
7) переориентация корпоративной культуры и ментальности.
Внедрение бенчмаркинга может осуществляться на разных уровнях: на микро-, мезо-и макроуровнях. Основная цель бенчмаркинга на макроуровне — укрепление конкурентных позиций предприятия на рынке. На мезоуровне он осуществляется факторами, характерными для отрасли в целом. На самом, макроуровне, сопоставляется эффективность государственной политики, влияющей на конкурентоспособность предприятия .
Преимущества метода: предусматривает использование показателей деятельности «Предприятия — эталона» (лидера) для сравнения, что в дальнейшем позволяет ориентироваться на такие показатели. Метод предусматривает исследование причин высокого или низкого уровня конкурентоспособности.
Недостатки метода: адекватная оценка становится невозможной при отсутствии достоверной информации о конкурентах.

1.3. Управление конкурентоспособностью предприятия

Управление конкурентоспособностью предприятия — это совокупность мероприятий, направленных на систематическое совершенствование изделий, постоянный поиск новых каналов сбыта, новых групп покупателей, улучшению сервиса, рекламы. Его необходимо рассматривать как составную часть системы управления предприятием. Факторы управления конкурентоспособностью предприятия могут быть внутренними и внешними.
Внутренние факторы:
— организационно — правовая форма предприятия;
— структура предприятия;
— научно-технический уровень производства;
— социальный потенциал предприятия;
— культура;
— ресурсы;
— психологический климат коллектива;
— отлаженность путей снабжения;
— создание делового имиджа
Внешние факторы:
— рынок товаров, технологий, рабочей силы;
— фондовый рынок;
— производственная среда;
— научно-техническая среда;
— социальная среда;
— государственное регулирование
Механизм управления конкурентоспособностью предприятия будет наиболее эффективным в том случае, когда он усиливает мотивацию деятельности людей. При таком механизме согласованность интересов взаимодействующих сторон достигается выбором методов и ресурсов управления согласно природе факторов управления, на которые осуществляется влияние. При несогласованности интересов невозможно осуществление эффективного воздействия на внутренние и внешние факторы и достижения поставленной цели. Механизм управления конкурентоспособностью является сложной категорией управления. Он представляет собой совокупность мероприятий, которые направлены на достижение поставленных целей.
При разработке политики управления конкурентоспособностью предприятиям необходимо соблюдать определенные условия:
— научно-технический уровень и степень усовершенствования технологий производства;
— использование новейших изобретений и открытий;
— внедрение современных средств автоматизации производства;
— конкурентоспособные товары, которые характеризуются нормативными, техническими, экономическими параметрами;
— экономическая эффективность использования всех ресурсов предприятия (материальных, трудовых, финансовых);
— финансовая устойчивость предприятия, определяется системой показателей и коэффициентами активности предприятия, текущей ликвидности, автономии и др..
Решающий фактор, определяющий стабильность конкурентоспособности предприятия — это не просто его способность производить высококачественные товары, но и обеспечить коммерческий успех на рынке. Конкурентоспособность товара и конкурентоспособность предприятия — это как часть и целое. Способность предприятия конкурировать на определенном товарном рынке непосредственно зависит от конкурентоспособности товара и удачного сочетания средств деятельности предприятия, что даст ему преимущество в конкурентной борьбе.
Поскольку потребители ежедневно оценивают предприятия, реализующие товар, чтобы выбрать именно то, которое, по их мнению, наиболее выгодным в удовлетворении их потребностей, а предприятие, в свою очередь, должно сделать все, чтобы преимущество предоставили именно ему. Для этого предприятие должно выбрать приоритетные в управлении такие параметры, которые важны для потребителя, а именно:
— широта ассортимента товаров (как отметил Г. Джоунз здесь действует правило 80/20, то есть: 80% прибыли приносит только 20% товаров, именно эти 20% и нужно выявить и разместить для продажи в магазинах);
— приемлемый уровень цен, который соответствует качеству товаров;
— повышение качества товаров (их современный технический уровень, отсутствие дефектов, надежность в эксплуатации, новизна);
— профессиональный уровень персонала и культура обслуживания потребителей;
— эффективное размещение товаров (каждая товарная группа должна находиться в постоянной зоне поможет потребителю при выборе товара);
— реклама;
— интерьер магазинов и т.д.
Именно такой подход позволит спланировать поток покупателей, сократить время на отбор товаров, увеличить пропускную способность магазинов и уменьшить затраты труда персонала магазина.
Важным аналитическим инструментом для определения собственных конкурентных преимуществ, необходимости дальнейшего их развития, а также преимуществ конкурентов, т.е. пороков и недостатков данного предприятия относительно его конкурентов, выступает концепция цепи формирования стоимости, предложенная М. Портером. Стоимость, создаваемая на предприятии, является результатом последовательного осуществления различных видов деятельности, их разделяют на определенное количество функциональных подсистем (основных и вспомогательных видов деятельности), после чего появляется возможность оценить вклад каждого вида деятельности в достижение конечного результата и взаимодействие между ними .
Формирование конкурентного преимущества, учитывая основные положения концепции цепи стоимости, должно предусматривать решение триединой задачи, а именно:
— оптимизацию уровня выполнения базисных функций;
— эффективную межфункциональную координацию;
— согласование с воздействием внешних факторов.
Важными условиями достижения конкурентных преимуществ в современных условиях является разработка и внедрение концепции антикризисного управления потенциалом предприятия, а также внедрение эффективной стратегии его деятельности, которая стала гарантом создания такого механизма, который бы обеспечил достижение высокого уровня конкурентоспособности предприятия.
Несмотря на то, что выбор стратегии конкурентной борьбы зависит от особенностей деятельности предприятия, можно выделить ряд общих задач, стоящих перед отечественными предприятиями на современном этапе: снижение себестоимости, дифференциация товара, сегментирование рынка, внедрения инноваций, способность к мгновенному реагированию на потребности рынка.
При выборе стратегии, в первую очередь, нужно хорошо изучить собственный рынок, его конъюнктуру и тенденции развития. Всего перспективные рынки имеют высокие входные барьеры, поддержку со стороны государственных органов власти и номенклатуру товаров, не имеющих заменителей. Решение проблем, где конкурировать, с кем, за счет чего получить большие прибыли являются ключевыми моментами в маркетинговой ориентации фирмы .
Проблема конкурентоспособности имеет в современном мире универсальный характер. От того, насколько успешно она решается, зависит уровень экономической и социальной жизни в любой стране.
Механизм управления конкурентоспособностью предприятия базируется на технических, экономических, социальных, психологических, правовых, коммерческих, организационных аспектах. Они, хоть и являются составляющими одного звена обеспечение конкурентоспособности продукции и предприятия в целом, но функционируют в определенной последовательности согласно их важности. Нельзя оставлять без внимания и роль государства, которое должно способствовать созданию и поддержке условиях совершенной конкуренции.
Конкурентные позиции предприятия на рынке зависят от той поддержки, которую предприятие получает со стороны национальных государственных органов, от эффективной и обоснованной государственной политики.

Глава 2. Оценка конкурентоспособности ООО «Стайл»
2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Стайл»
ООО «Стайл» — это обществом с ограниченной ответственностью. Деятельность, которого регулируется на основании Гражданского Кодекса Российской Федерации (гл.4 ст. 87-94), Федерального закона от 08.02.1998 N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и Устава ООО «Стайл».
Обществом с ограниченной ответственностью ООО «Стайл» учреждено двумя физическими лицами. Уставный капитал ООО «Стайл» разделен на равные доли определенных, учредительными документами размеров; участники данного общества с ограниченной ответственностью не несут ответственности по его обязательствам и не терпят риск убытков, которые связанные с деятельностью предприятия, в пределах доли внесенных ими вкладов. Правовое положение общества, его права и обязанности участников регулируются Гражданским Кодексом и законом об обществах с ограниченной ответственностью.
У ООО «Стайл» есть в собственности обособленное имущество, которое учитывается на его самостоятельном балансе, от своего имени приобретает и осуществляет имущественные и личные неимущественные права, несет обязанности, может быть как истцом так и ответчиком в суде.
За более чем 15 лет успешной работы салона красоты ООО «Стайл» безусловной гордостью компании являются эксклюзивные авторские технологии и многочисленные эксклюзивные инновационные наработки в области деликатной химической завивки и безопасного окрашивания волос.
Одним из ведущих направлений в деятельности ООО «Стайл» являются услуги по лечению волос, а также оздоровительное био — окрашивание волос и био — завивки с одновременным восстановлением структуры волос.
Технологи ООО «Стайл» передовых технологий окрашивания и химической завивки волос отслеживают все лучшие новинки в области парикмахерского искусства, которые появляются в Москве и за рубежом, тщательно тестируют их и отбирают для потребителя все самое прогрессивное и качественное. За 15 лет работы апробировали большое количество технологий и препаратов по завивке, окрашиванию и лечению волос и может предложить клиентам лучшее из того, что представлено на мировом парикмахерском рынке.
Предметом особой гордости сети салонов красоты ООО «Стайл» является коллектив парикмахеров — стилистов, косметологов и мастеров ногтевого сервиса. ООО «Стайл» по праву можем гордиться каждым сотрудником, независимо от того, является ли он VIP-стилистом международного класса с двадцатилетним стажем и множеством регалий, либо он пока движется в этом направлении. ООО «Стайл» не берет на работу случайных людей, всех сотрудников объединяет несколько очень важных качеств — это талант, высокий профессионализм, приверженность своей фирме и любовь к своей профессии.
Парикмахеры — стилисты ООО «Стайл» регулярно проходят обучение в ведущих зарубежных школах парикмахерского искусства и предлагают потребителям самые модные тенденции сезона 2013 – 2014 в области стрижки, окрашивания и завивки волос по технологиям лучших мировых брендов: Тoni&Guy, Vidal Sassoon, Aldo Coррola, American Crew, Saco, Llongueras, Mahogany, LAnza, LOreal и др.
ООО «Стайл» используем исключительно продукцию класса Люкс и Премиум французского, японского, итальянского, американского и немецкого производства: LOreal, Revlon, Wella, LAnza, Z-One, Paul Mitchell, American Crew, Toni&Guy, TIGI, Lebel Cosmetics, La Biosthetique, CHI-Organics, Farouk Systems и др.
Косметический кабинет ООО «Стайл» оснащен новейшей аппаратурой по безоперационному омолаживанию и лифтингу кожи лица и тела, в том числе для безинъекционной мезотерапии и глубокой биоревитализации.
Свежую информацию о самых актуальных новинках в мире моды клиенты всегда могут найти на сайте ООО «Стайл» в разделе Новости моды.
Организационная структура предприятия является основным моментом в системе управления любым предприятием. Организационная структура предприятия характеризирует распределение целей и задач между работниками предприятия и его подразделениями. Организационная структура направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и обязанностей.
Организационная структура любого предприятия сервиса характеризуется совокупностью рабочих мест, должностей, органов управления и производственных подразделений, форм их взаимосвязей, обеспечивающих достижение стратегических целей салона.
Структура управления определяется составом органов управления предприятием, характером их специализации, то есть составом задач управления и формами координации их деятельности. Закрепляется она Уставом предприятия и документально оформляется специальными положениями об отраслях услуг, должностными инструкциями всех уровней управления.
Организация труда в салоне предоставляет собой систему мероприятий, которая включает в себя:
— установление круга работ и операций основного и вспомогательного производств и последовательности их выполнения, установление пропорций различных видов труда, расчет количества работников по профессиям и специальностям, установление взаимосвязей работников в процессе труда, форм его разделения;
— подбор, профессиональную подготовку и расстановку кадров, четкое определение обязанностей каждого работника;
— регламентацию трудового процесса на каждом рабочем месте, обеспечение рабочих мест соответствующим инструментом, оборудованием, оснасткой и установление системы их обслуживания;
— регламентацию режима труда и отдыха, выбор форм материального и морального стимулирования роста производительности труда и улучшения качества работ;
— расширение сферы применения нормирования, выявление и использование резервов снижения затрат рабочего времени, выбор наиболее рациональных режимов работы оборудования;
— обеспечение надлежащих условий труда;
— обеспечение дисциплины труда.
В ООО «Стайл» организован линейный тип организационной структуры, графически представлена на рис. 1

Рис. 1. Организационная структура ООО «Стайл»

Сущность данной организационной структуры заключается в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом – руководителем, который получает официальную информацию только от своих непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта и несет ответственность за его работу перед вышестоящим.
Преимуществами данной структуры являются:
1) единство и четкость распоряжений;
2) согласованность действий исполнителей;
3) простота управления (один канал связи);
4) четко выраженная ответственность;
5) оперативность в принятии решений;
6) личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.
Недостатками структуры выступают:
1) высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечить эффективное руководство по всем функциям управления;
2) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;
3) перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами;
4) концентрация власти в управляемой верхушке.
Степень централизации управления ООО «Стайл» высокая, так как руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений.
Таким образом, процесс управления ООО «Стайл» представляет собой совокупность взаимосвязанных действий, направленных на обеспечение оптимального соотношения трудовых, материальных и финансовых ресурсов.
Во главе коллектива ООО «Стайл» находится директор. Он осуществляет руководство деятельностью коллектива в соответствии со своими правами и обязанностями. Директор несет ответственность за организацию и результаты всей деятельности, контролирует выполнение плана показателей финансово — хозяйственной деятельности. Сюда входит анализ рационально использования трудовых ресурсов, уровня выполнения финансовых и плановых показателей. Он отвечает за культуру обслуживания потребителей, качество используемой продукции и оказываемых услуг, состояние учета и контроля, сохранность материальных ценностей. Директор персонально отвечает за подбор и расстановку кадров.
Аналогичные требования предъявляются к заместителю директора ООО «Стайл», который имеет те же права, что и руководитель предприятия, и несет такую же ответственность за те участки производства, которые поручены ему директором.
Менеджер занимается аналитикой, отчетностью, рекламой, установлением цены услуги и продукцию, их проведения, а также вопросы финансирования новых проектов.
Бухгалтер осуществляет ведение финансово-хозяйственной деятельности предприятия, составляет налоговую и бухгалтерскую отчетность, контролирует движение средств, товароматериальных ценностей, основных средств, товаров.
Должность менеджера по управлению персоналом появилась сравнительно недавно, в его компетенцию входит работа с персоналом, его подбор, отбор и найм, расстановка и адаптация персонала, также психологические аспекты работы с персоналом.
Согласно должностной инструкции администратора основными его задачами является осуществление руководства и координации деятельности салона, связанные с обслуживанием клиентов, ведением розничной торговли косметическими средствами. Осуществляет контроль за эффективным использованием материальных, технических и трудовых ресурсов в процессе деятельности салона, сокращение затрат.
Несет личную материальную ответственность за сохранение оборудования и препаратов. Учет, составляет отчетность по расходу материалов процессе деятельности салона. Принимает оплату за предоставленные услуги от клиентов, заботится про ККМ.
Специалисты салона красоты имеют специальное профессиональное образование.
— Мастер-парикмахер — диплом о первичном образовании (разряд не менее 4-го), диплом о повышении квалификации специализированными учебных центрах, стаж работы по специальности не менее 1 года.
Косметологи — диплом о среднем медицинском образовании, сертификат на право осуществления косметологической деятельности.
Мастера маникюра и педикюра — диплом о среднем медицинском образовании, диплом об обучении в специализированном учебном центре.
Все специалисты салона красоты регулярно повышают свою квалификацию, знают и умеют работать профессиональными косметическими средствами и оборудованием.
В обязанности уборщицы входит обеспечивать чистоту помещений, регулярно проводить генеральные уборки кабинетов в соответствии с графиком, обрабатывать дезинфицирующим раствором стены, пол, потолок помещений и мест общего пользования в соответствии с санитарными требованиями, стирать и гладить белье, используемое в рабочее время (халаты, простыни, полотенца, салфетки).
Далее приведем основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Стайл», данные сведем в таблицу 2.1
Таблица 2.1
Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Стайл»
Показатели 2012 г., тыс. руб. 2013 г., тыс. руб. Абсолютное отклонение, (+,-) Относительное отклонение,%
Выручка 5113224 4706769 -406455 -7,95%
Себестоимость продаж 4872782 4631713 -241069 -4,95%
Валовая прибыль 240442 75056 -165386 -68,78%
Издержки производства и обращения 261872 307748 45876 17,52%
Прибыль до налогообложения 266294 176893 -89401 -33,57%
Налог на прибыль 55685 40721 -14964 -26,87%
Чистая прибыль 207937 136172 -71765 -34,51%
Рентабельность продаж 5,21% 3,76% -0,0145
Рентабельность деятельности 4,07% 2,89% -0,0118

Итак, из данных таблицы 2.1 видим, что в 2013 году по сравнению с 2012 годом снизилась выручка от продаж на 4063455 тыс. руб. и составляет 4706769 тыс. руб., темп снижения составляет 7,95%
Себестоимость реализованных проектов и услуг ООО «Стайл» также снизилась на 241069 тыс. руб. или 4,95% и составляет 4631713 тыс. руб.
Валовая прибыль предприятия также снизилась на 165386 тыс. руб. или 68,78%, это объясняется снижением выручки от реализации проектов и услуг.
Издержки обращения увеличились в 2013 году по сравнению с 2012 годом на 45876 тыс. руб., темп роста составил 17,52%.
Прибыль до налогообложения также снизилась на 89401 тыс. руб. и составляет 176893 тыс. руб., снижение прибыли до налогообложения объясняется снижением валовой прибыли предприятия. Также в связи со снижением прибыли до налогообложения, налог на прибыль также снизился в 2013 году по сравнению с 2012 годом на 14964 тыс. руб.
Чистая прибыль ООО «Стайл» в 2013 году по сравнению с 2012 годом снизилась на 71765 тыс. руб., темп снижения составил 34,51%. Графически изменения основных показателей деятельность ООО «Стайл» представим на рис. 2.

Рис. 2 Динамика основных показателей деятельности ООО «Стайл» за 2012-2013 г.г.
В целом наблюдается снижение по всем показателям, исключением является только увеличение расходов предприятия.

2.2. Анализ финансового состояния ООО «Стайл»

Для полной характеристики объектов управления, полной обоснованности оценки процессов производства, достоверные показатели функционирования отдельных элементов социально-экономических систем позволяют предприятию принимать правильные и объективные управленческие решения. Достичь этого можно с помощью проведения точного, оперативного качественного и комплексного анализа.
Далее проведем анализ имущества ООО «Стайл» на основании данных бухгалтерского баланса. Результаты анализа приведем в таблице 2.2
Таблица 2.2
Анализ имущества ООО «Стайл» за период 2010 – 2013 гг. (тыс. руб.)
Актив баланса 2011г. 2012г. 2013г. Абсолютное изменение 2013 к 2011 Абсолютное изменение 2013г. к 2012г. Относительное изменение, % 2013/2010 Относительное изменение %, 2013/2012
Внеоборотные активы 51697 201908 392570 340873 190662 659,37% 94,43%
Оборотные активы в том числе: 2344536 5711390 3678616 1334080 -2032774 56,90% -35,59%
Запасы 184099 276950 506710 322611 229760 175,24% 82,96%
Дебиторская задолженность 513732 3159939 2547898 2034166 -612041 395,96% -19,37%
Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения 684 90640 200696 200012 110056 29241,52% 121,42%
Баланс 2396233 5913370 4071186 1674953 -1842184 69,90% -31,15%
Пассив баланса
Капитал и резервы 287862 466808 601717 313855 134909 109,03% 28,90%
Долгосрочные обязательства 0
7 150 150 143 100,00% 2042,86%
Краткосрочные обязательства 3469319 5446555 3469319 1360948 -1977236 64,55% -36,30%
Баланс 2396233 5913370 4071186 1674953 -1842184 69,90% -31,15%

Данные анализа имущества ООО «Стайл» показывают:
 за отчетный период валюта баланса увеличилась в 2013 году по сравнению с 2011 годом на 1674953 тыс. руб. или 69,9% и снизилась по сравнению с 2012 годом на 1842184 тыс. руб. или 31,15% так видим, тем снижения ниже и совокупности можно сказать, что увеличение валюты баланса по сравнению с 2011 годом положительно характеризирует развитие предприятия.
 В 2013 году по сравнению с 2011 годом внеоборотные активы увеличились на 340873 тыс. руб. или 659,37%, а по сравнению с 2012 годом на 190662 тыс. руб. или 94,43%;
 также в 2013 году по сравнению с 2011 годом увеличились оборотные активы предприятия на 1334080 тыс. руб., темп их прироста составляет 56,9% и снизились они по сравнению с 2012 годом на 2032774 тыс. руб. или 35,59%;
 в 2013 году в оборотных активах произошло снижение статьи дебиторской задолженности, что составило в абсолютном выражении 612041 тыс. руб. или уменьшение в динамике на 19,37%. Тенденция позитивная, потому, что происходит относительного высвобождения оборотных средств, и есть возможность ввести эти средства в оборот. Но при этом наличие дебиторской задолженности как таковой в такой значительной сумме характеризует иммобилизацию (отвлечение) оборотных средств предприятия из производственно — хозяйственного оборота. По данным баланса в ООО «Стайл» отсутствует дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты), что снижает долю медленно реализуемых активов;
 произошло увеличение денежных средств и краткосрочных финансовых вложений в 2013 году по сравнению с 2011 и 2012 годом в абсолютном выражении на 200012 тыс. руб. и 110056 тыс. руб. соответственно, что положительно характеризирует деятельность предприятия, так как увеличение денежных средств на счетах предприятия увеличивает долю быстрореализуемых активов;
 анализ статей пассивов показывает наличие и увеличение долгосрочных и краткосрочных кредитов и займов. Краткосрочные кредиты и займы увеличились в 2013 году по сравнению с 2011 годом на 1360948 тыс. руб. и снизились они по отношению к 2012 году на 1977236 тыс. руб, долгосрочные кредиты и займы в 2013 году увеличились по отношению к 2011 году на 7 тыс. руб. и по отношению к 2012 году на 143 тыс. руб. Объяснить увеличение можно тем, что предприятие в связи с большой суммой дебиторской задолженности предприятие вынуждено брать кредиты и займы для ввода денежных средств в оборот.
Важнейшей характеристикой финансового состояния предприятия является ликвидность, так как от степени ликвидности активов во многом зависит платёжеспособность предприятия.
Ликвидность — это показатель финансового состояния, который отображает, как быстро предприятие может беспрепятственно продать свои активы, получить деньги и вернуть долги по мере наступления срока их возврата. Она заключается в возможности предприятия быстро рассчитываться с помощью имеющегося на балансе имущества (активов) по своим обязательствам (пассивами).
Ликвидность баланса характеризует способность покрытия долговых обязательств предприятия его активами, срок превращения которых в деньги соответствует сроку погашения платежных обязательств.
Для определения ликвидности баланса предприятия целесообразно сравнить его активы и обязательства (пассивы).
Выделяются следующие группы активов по степени ликвидности:
A1 — абсолютно ликвидные (денежные средства и краткосрочные финансовые вложения)
A2- быстрореализуемые (готовая продукция, товары, дебиторская задолженность, которая будет погашена согласно условиям договоров)
A3- медленно реализуемые (сырье и материалы, незавершенное производство, дебиторская задолженность, срок уплаты которой истек)
A4- труднореализуемые (основные средства, оборудование и незавершенные капитальные инвестиции, долгосрочные финансовые вложения, нематериальные активы)
Пассивы группируются следующим образом:
П1- краткосрочные кредиты и займы
П2- кредиторская задолженность
П3- долгосрочные обязательства
П4- капитал и резервы
Баланс считают абсолютно ликвидным, если выполняются условия:

Если выполняются первые три неравенства, то есть текущие активы превышают внешние обязательства предприятия, и обязательно выполняется последнее неравенство, которое имеет глубокие экономическое значение (наличие у предприятия собственных оборотных средств) и придерживается минимальное условие финансовой устойчивости. В случае, когда одно или несколько неравенств имеют знак, противоположный, который зафиксирован в оптимальном варианте, ликвидность баланса в большей или меньшей степени отличается от абсолютной. Сопоставление наиболее ликвидных активов (А1) и активов, которые быстро реализуются (А2) с наиболее срочными обязательствами (П1) и краткосрочными пассивами (П2) позволяет оценить текущую ликвидность, а сравнение активов, которые медленно реализуются (А3) с долгосрочными пассивами (П3) отражает перспективную ликвидность.
Текущая ликвидность баланса свидетельствует о платежеспособности или неплатежеспособности хозяйствующего субъекта на ближайший к данному моменту промежуток времени. Перспективная ликвидность представляет собой прогноз платежеспособности на основе сравнения будущих поступлений и платежей.
Проведем анализ ликвидности баланса для ООО «Стайл» данные представим в виде таблицы 2.3

Таблица 2.3
Анализ ликвидности ООО «Стайл» за период 2011-2013 гг.
Активы На конец
2011г. На конец
2012г. На конец
2013г. Пассивы На конец
2011г. На конец
2012г. На конец
2013г.

684 90640 200696
0 1108752 99525

513732 3159939 2547898
2108371 4337803 3189876

184099 276950 506710
0 7 150

51464 201664 193315
287862 466808 601717
Баланс 2396233 5913370 4071186 Баланс 2396233 5913370 4071186

После проведенного анализа видим, что назвать баланс ООО «Стайл» абсолютно ликвидным нельзя, так как в 2011 и 2012 гг. наблюдается невыполнения 2-го неравенства, что говорит о недостатке абсолютных активов, но при этом выполнение 3-го неравенства свидетельствует о том, что анализируемое предприятие сможет погасить свои обязательства за счет медленнореализуемых активов. Выполнение же 4-го неравенства, говорит об отсутствии, в необходимом размере собственного капитала в обороте.
Однако в 2013 году невыполнение 1-го неравенства говорит о недостатке абсолютных и быстрореализуемых активов.
Следующей важнейшей характеристикой финансового состояния предприятия являются показатели платежеспособности.
Платежеспособность — это возможность предприятия своевременно удовлетворять платежные требования поставщиков, возвращать займы и кредиты, вносить платежи в бюджет.
Предприятие является платежеспособным, если сумма абсолютно ликвидных активов (денежных средств и их эквивалентов, текущих финансовых инвестиций) больше или равна его внешним текущим обязательствам (задолженности) на определенную дату.
Рассчитываются коэффициенты следующим образом:
1. Коэффициент абсолютной ликвидности ( )
Ка = Денежные активы / Текущие обязательства;
2. Коэффициент общей ликвидности ( )
Кол= Оборотные активы / Текущие обязательства;
3. Коэффициент текущей ликвидности ( )
Ктл = (Оборотные активы — запасы) / текущие обязательства;
Рассчитаем коэффициенты ликвидности для ООО «Стайл», результаты представим в таблице 2.4
Таблица 2.4
Анализ платежеспособности ООО «Стайл» за период 2011-2013 гг.
Показатель Нормативные значения На конец
2011г. На конец
2012г. На конец
2013г. Изменение 2013г. к 2011г.
Кабсолютной ликвидности 0,2
0,003 0,17 0,5 0,497
Кобщ. 1,5 – 2,5 1,11 1,04 1,06 -0,05
Ктекущей ликвидности 1
1,02 0,99 0,91 -0,11

Коэффициент общей ликвидности (покрытия) характеризует достаточность оборотных активов для погашения долгов.
Коэффициент быстрой (промежуточной, критической) ликвидности характеризует возможность погашения предприятием краткосрочных обязательств.
Коэффициент абсолютной ликвидности (денежной ликвидности, платежеспособности) характеризует немедленную готовность предприятия ликвидировать краткосрочную задолженность.
Сравнивая показатели ликвидности видим, что на протяжении последних трех лет все коэффициенты ликвидности снижаются и не находятся в пределах нормативного значения, исключением является коэффициент абсолютной ликвидности, это объясняется тем, что на предприятии постоянно присутствует кредиторская задолженность и огромное количество запасов.
Коэффициент общей ликвидности, находящийся ниже нормативного значения говорит о том, что у ООО «Стайл» недостаточно оборотных активов для погашения всех своих обязательств на 31. 12. 2013 года, при текущем наличии обязательств предприятию необходимо увеличивать свои оборотные средства.
Коэффициент быстрой (промежуточной, критической) ликвидности, который также находится ниже нормативного значения говорит о том, что ООО «Стайл» не имеет возможности погасить свои краткосрочные обязательства в полном объеме, объясняется это недостаточным количеством денежных средств на счетах предприятия и оборотных средств.
Коэффициент абсолютной ликвидности (денежной ликвидности, платежеспособности), который находится в пределах нормативного значения говорит о том, что ООО «Стайл» имеет возможности на текущий момент погасить свои обязательства в полном объеме, объясняется это достаточным количеством денежных средств на счетах предприятия.
В целом из данного анализа можем сделать вывод, что предприятие платёжеспособно.
Далее рассчитаем коэффициент утраты платежеспособности предприятия по формуле:

где Кпл — коэффициент воспроизводства платежеспособности;
Кпп, Кпк — коэффициенты текущей ликвидности на начало и на конец отчетного периода соответственно;
Y — период воспроизводства платежеспособности; (Y = 6)
T — длительность отчетного периода, месяцев (T = 12);
— Нормативное значение коэффициента платежеспособности ( = 2).
Кпл = = 0,51
Коэффициент воспроизводства платежеспособности <1. Это означает, что ООО «Стайл» в ближайшие шесть месяцев грозит риск потери платежеспособности. Предприятию необходимо обратить внимание на наличие денежных средств на своих счетах и проводить мероприятия по снижению дебиторской и кредиторской задолженности.
Далее проведем анализ финансовой устойчивости с помощью абсолютных показателей, данные занесем в таблицу 2.5.
Кавтономии – характеризует долю собственного капитала.
Кфинансовой зависимости – показывает долю заемного капитала в общей сумме источников формирования капитала и отражает тенденцию зависимости предприятия от заемных источников формирования капитала.
Кфинансовой устойчивости – показывает долю чистых активов в совокупных активах компании. Характеризует обеспеченность оборотных активов долгосрочными источниками формирования.
Кфинансового левереджа – это коэффициент соотношения заемных и собственных средств и коэффициент финансового риска (плечо финансового рычага), характеризует сумму заемного капитала на 1 руб. собственных средств.
Кобеспеченности собственными оборотными средствами – определяет степень обеспеченности организации собственными оборотными средствами, необходимыми для ее финансовой устойчивости.
Кманевренности собственного капитала – показывает, какая часть собственного капитала находится в мобильной форме, позволяющей относительно свободно маневрировать капиталом.

Таблица 2.5
Анализ финансовой устойчивости с помощью относительных показателей ООО «Стайл» за 2011-2013 гг.
Показатели Нормативные значения Алгоритм расчета На конец 2011 На конец 2012 На конец 2013 Изменение 2011г. к 2011г.
Кавтономии ≥ 0,5
0,12 0,08 0,15 0,03
Кфинансовой зависимости < 0,5
0,88 0,92 0,85 -0,03
Кфинансовой устойчивости ≥ 0,6
0,12 0,08 0,14 0,02
Кфинансового левереджа < 1 (нижняя граница 0,2)
7,32 11,66 5,76 -1,56
Кобеспеченности собственными оборотными средствами ≥ 0,1
0,1 0,05 0,06 -0,04
Кманевренности собственного капитала 
0,82 0,57 0,35 -0,47

Из данных таблицы видим, что все коэффициенты находятся ниже нормативного значения.
На протяжении анализируемого периода (2011-2013гг.) значение коэффициента автономии было ниже минимальной нормативной величины – это свидетельствует о значительной зависимости предприятия ООО «Стайл» от внешних инвесторов, что подтверждается несоответствием нормативным значениям коэффициента финансовой зависимости. Финансовая устойчивость предприятия также находится под угрозой.
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств также не превышает нормативное значение, что свидетельствует о присутствии риска потери финансовой устойчивости предприятия. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами незначительно повышается, однако все равно находится ниже нормативного значения, что говорит о недостаточности обеспеченности запасов предприятия собственными источниками формирования.
В целом финансовое состояние предприятия можно оценить как неудовлетворительное, но стоит иметь ввиду, что это салон красоты, которой присущ риск потери платежеспособности постоянно, предприятия имеет также огромные размеры дебиторской задолженности, что объясняется не оплатой заказчиков за сданные объекты и кредиторской задолженности.
При этом коэффициенты ликвидности находятся ниже нормативных значений, однако практически приближены к нормативной величине, исходя из этого предприятие можно назвать платёжеспособным, но по результатам расчета коэффициента утраты платежеспособности ООО «Стайл» в ближайшие полгода грозит возможность утраты платежеспособности.

2.3. Оценка уровня конкурентоспособности ООО «Стайл»

Успешная деятельность предприятия напрямую зависит от того, насколько правильно выбрана стратегия поведения данного предприятия на рынке. В нашем случае предлагается произвести выбор стратегии предприятия на основе использования метода SWOT – анализа, который позволяет оценить сильные и слабые стороны фирмы в сопоставлении с возможностями и угрозами для нее во внешнем мире.
Первым шагом SWOT–анализа является распределение всех данных по четырем группам: «сильные стороны», «слабые стороны», «возможности», «угрозы». К сильным и слабым сторонам относятся события, состояния и т.п., связанные с внутренними факторами маркетинга фирмы.
К слабым сторонам – небольшие размеры организации по сравнению с конкурентами, значительные издержки производства и сбыта и т.п.
Возможности и угрозы всегда связаны с внешними факторами маркетинга. Их необходимо своевременно выявить с тем, чтобы использовать знания о них в своих маркетинговых решениях.
Матрица SWOT дает возможность свести результаты проведенных исследований в систему, установить линии связи между силой и слабостью, которые присуще предприятию, внешними угрозами и возможностями, которые в дальнейшем будут использованы для формулирования его стратегии.
Далее проведем SWOT-анализ, который позволит определить сильные слабые стороны предприятия.

В таблице 2.6. представлены основные возможности, угрозы, преимущества и недостатки предприятия ООО «Стайл».

Таблица 2.6
Сильные и слабые стороны предприятия
Внешняя среда Сильные стороны Слабые стороны
Возможности Угрозы
1.Новые технологии
2.Захват смежных сегментов
3. Дополнительные услуги
4. Тенденции спроса
Увеличение рекламы на ЦТ и в СМИ
5. Государственная поддержка. 1. Новые игроки на рынке
2. Смена тенденций спроса/моды
3. Активность конкурентов:
— программы продвижения
— дополнительные услуги

Внутренняя среда
Преимущества Недостатки
1. Большой опыт работы
2. Высокое качество работ
3. Инновационные технологии
4. Низкая себестоимость
5. Удовлетворенность клиентов
6. Сплоченный коллектив
7. Качественное оборудование
8. Широкий ассортимент предоставляемых услуг
9. Обученный персонал 1. Отсутствие службы приема, обработки заказов
2. Медленное реагирование на постоянные рыночные изменения

Исходя из таблицы можно сказать, что у предприятия ООО «Стайл» в значительной мере преобладают сильные стороны, много преимуществ. Недостатков хоть и немного, но они значительны.
На предприятии ведется работа по изучению потребительского спроса. Проводится работа путем установления личных контактов, путем анкетирования клиентов, а также методом постоянного наблюдения. Часто бывает так, что наилучшим источником информации для понимания вкусов клиентов являются собственные наблюдения. Таким образом, можно получить массу весьма ценной информации о клиентах. Сколько им лет, как они одеты, семейные они или холостые, какой профессиональной деятельностью занимаются, к каким организациям принадлежат? Ответы на эти, на первый взгляд, поверхностные вопросы дают много пищи для рассуждений, позволяют вскрыть мотивы поведения клиентов и сделанного ими выбора. Получив ответы, можно идти дальше по пути удовлетворения потребностей клиентов и создания условий, при которых клиенты становятся регулярными клиентами. Нужно улучшить работу по постоянному наблюдению за своими клиентами и стараться улучшать свои возможности в обслуживании. Клиенты сами, когда им предоставляется возможность, готовы рассказать, что именно в обслуживании их удовлетворяет, а что требует улучшения. Очень важно руководителям научиться слушать своих гостей и поступать так, как они рекомендуют. Ведь действительно много новых идей в улучшении обслуживания и комфорта, если вдуматься, предложено самими клиентами.
Рассчитав индекс темпов роста рынка по каждой группе СХП и относительную часть, которая занимает ООО «Стайл» на рынке по каждому виду продукции и услуг (табл.2.7) построена матрица ВСG (рис.3).

Таблица 2.7
Исходные данные для построения матрицы «Бостон консалтинг групп» ООО «Стайл»
Показатели Косметологические услуги Парикмахерские услуги Услуги стилиста Товары на продажу
Темп роста 2,0 2,03 2,48 1,17
Относительная доля рынка 0,5 0,25 0,6 0,2
Удельный вес в общем объеме реализации,, % 63 13 19 5
На горизонтальной линии матрицы откладывается диапазон изменения относительной рыночной части стратегических хозяйственных подразделений предприятия (в направлении от наибольшего к наименьшему).

Рост рынков сбыта% 3 “Звезды”

“Проблемные товары”

ПУ
УС

2,5

2
“Дойные коровы”
КУ

“Изгоняемые собаки”
Продажа
1,5

1
1 0,5 0
Относительная рыночная часть СХП

Рис. 3 Матрица «Бостон консалтинг групп» ООО «Стайл»

Из матрицы БКГ для ООО «Стайл» видим, что исследуемое предприятие имеет такой набор СХП:
 Косметологические услуги — «дойные коровы».
 Парикмахерские услуги и услуги стилиста — «проблемные товары».
 Товары на продажу — «собаки».
На основе проведенного исследования можно прийти к заключению относительно решений относительно структуры продуктового портфеля:
1) сохранить существующий уровень реализации косметологических услуг, поддержание его конкурентных преимуществ;
2) направить средства, которые будут получены от их реализации на интенсификацию маркетинговых усилий относительно парикмахерских услуг и услуг стилиста, для перевода их к «звездам»;
3) исключение товаров на продажу из состава портфеля бизнеса предприятия.
Стратегический вывод относительно продуктового портфеля предприятия: реализацию всех продуктов ООО «Стайл» нужно развивать и интенсифицировать маркетинговые усилия для расширения их рынка сбыта, то есть применять стратегию развития и глубокого проникновения на рынок. Товары на продажу нецелесообразно исключать из состава портфеля ведь они не является убыточными, и рассматриваются предприятием как средство совершенствования обслуживания потребителей.
Для более глубокого анализа необходимо сравнить наличие основных и дополнительных услуг в трех аналогичных салонах — конкурентах: ООО «Стайл», «BodyLine», «Delaine» (табл. 2.8).
Табл. 2.8
Наличие основных и дополнительных услуг в лучших салонах красоты
Услуга Салон Красоты
Стайл BodyLine Delaine
Стрижки, укладки + + +
Маникюр, педикюр и т.п + + +
Завивки + + +
Косметология + — —
Spa-услуги + + +
Солярий + + +
Татуирование — + +
Солярий + + +
Визажисты + + —
Наличие интернета в салонах — + -/+

Анализируя табл. 2.8, можно сделать вывод, что такие основные услуги, как парикмахерские услуги, маникюр, педикюр присутствуют во всех салонах. Услуги косметолога присутствуют только в анализируемом салоне, так как ООО «Стайл» оказывает полный спектр косметологических услуг, а салоны – конкуренты отдельно взятые, поэтому оценивать данную услугу, как полноценную для салона нельзя. Услуги по татуированию в анализируемом салоне не присутствуют, также в ООО «Стайл» нет услуги доступа к интернету в салоне.
Несмотря на то, что последние услуги абсолютно отсутствуют в ООО «Стайл», они необходимы именно в этом салоне, т.к. она, как уже было сказано ранее, в отличие от всех остальных салонов города имеет высокий уровень сервиса. И отсутствие именно этих услуг могут повлиять на выбор салона для отдельно взятых клиентов.
Методом анкетирования, наблюдения и просто беседы с клиентами были выявлены конкретные недостатки в деятельности салона (табл. 2.8, табл. 2.9).
Табл. 2.8
Результаты опроса клиентов ООО «Стайл»

Вопрос Оценка
Прекрасно Нормально Ужасно
Чел. % Чел. % Чел. %
Общее впечатление об ассортименте услуг 10 6,7 80 53,3 60 40,0
Общее впечатление о салоне 20 13,3 85 56,6 45 30,0
Впечатления о ресепшене и приеме клиента 50 33,3 100 66,7 0 0,0
Общее впечатление о посещении салона 30 20,0 90 60,0 30 20,0
Всего опрошено 150 чел.

Как видно из табл. 2.8 большинство клиентов столкнулось с проблемой ассортимента услуг – 40% от всего количества опрошенных гостей. Как следствие, испортилось общее впечатление о салоне и о посещении салона в целом.
Перейдем к рассмотрению списка дополнительных услуг, которые желали бы увидеть в дальнейшем большинство опрошенных клиентов в ООО «Стайл» (табл. 2.9).
Табл. 2.9
Результаты опроса клиентов ООО «Стайл»
Какие доп. услуги Вы хотели бы увидеть в салоне «Стайл»? Чел. %
Ускорить процесс записи, используя e-mail. 45 30
Сделать в салоне помещение для курения. 7 4,6
Возможность выхода в интернет в салоне. 19 12,7
Расширенный ассортимент зарубежных телеканалов для клиентов ожидающих своей очереди. 10 6,7
Организация мини-бара в салоне со спиртными напитками 35 23,3
Услуги тату 12 8
Дополнительные разновидности литературы для чтения. 22 14,7
Итого: 150 чел.

Как видно из табл. 2.9 большинство клиентов салона ООО «Стайл» хотели бы ускорить процесс записи на услуги (30% опрошенных), хотят организовать мини — бар в салоне со спиртными напитками (23,3% опрошенных), увидеть дополнительные разновидности литературы для чтения клиентам (14,7% опрошенных), а также иметь свободный выход в интернет прямо в салоне (12,7% опрошенных).
Для проведения анализа конкурентов необходимо однозначно определить всех предпринимателей, которых можно отнести к кругу реальных или потенциальных конкурентов. Изучение последних имеет особенно большое значение в условиях роста рынка, высокой рентабельности или сравнительно легкого доступа на рынок.
Знание реакции реальных и потенциальных конкурентов дает предпринимателю возможность предугадывать их поведение и выбирать наиболее выгодное для себя поле борьбы. Это особенно важно знать при принятии решений, затрагивающих наиболее чувствительные места соперников.
Для выявления основных конкурентов ООО «Стайл» воспользуемся данными ранее проведенного анкетирования целевых потребителей.
В ходе анкетирования было опрошено 273 респондента методом случайного отбора. Случайная выборка состоит в том, что выборочная совокупность образуется в результате непреднамеренного случайного отбора отдельных единиц из генеральной совокупности.
Сбор информации был осуществлен с помощью как вторичной, так и первичной информации (полевое исследование), путем анкетирования (приложение 1).
Целевым сегментом были выбраны потребители среднего возраста 25 – 45 лет со средним уровнем доходов или выше среднего.
Анализ полученных в ходе анкетирования данных показал, что основными конкурентами ООО «Стайл» являются салоны «BodyLine» и «Delaine», доля их узнаваемости среди респондентов 74% и 62% соответственно. Процент узнаваемости ООО «Стайл» составил 56%. (приложение 2)
Поведение анализа деятельности конкурентов связано с информацией о разнообразии номенклатуры ассортимента, качестве и скорости обслуживания, уровне цен, рекламной деятельности (используемые СМИ).
В целом ООО «Стайл» обладает оптимальным набором качеств, способствующих удовлетворению потребителей. Как говорилось ранее, ассортимент услуг является своего рода «условным» ноу-хау, «условным» потому что ООО «Стайл» обладает таким же преимуществом, которое в его случае также условно (услуга не осязаема и имеет свойство терять уровень своего качества). Ассортимент услуг всех перечисленных салонов можно назвать вполне удовлетворительным.
Однако исследование ассортимента показало, что наиболее разнообразный ассортимент наблюдается в салонах Delaine и «Стайл». Наименьший удельный вес в ассортименте составляют услуги «товары на продажу».
Самый высокий уровень обслуживания, наиболее соответствующий по показателям качества и скорости, на данный момент у салона Delaine; предполагается, что салону ООО «Стайл» для увеличения конкурентоспособности необходимо достичь этого уровня.
Уровень цен рассмотрим с позиции «дорого – не дорого». Применительно к салону «Стайл» можно сказать, что цены по большинству позиций ассортимента такие же или ниже, чем у конкурентов. Следует отметить, что в салоне BodyLine наблюдается наибольший уровень цен. Однако, в случае с Delaine высокие цены могут быть оправданы имиджем «элитного» салона среди общественности и высоким качеством обслуживания.
Что касается инструментов маркетинговых коммуникаций, применяемых салонами, большинство из них пренебрегает ими, некоторые ограничиваются лишь рекламой внутри салона – буклеты, визитные и дисконтные карточки. ООО «Стайл» активно применяет как рекламу внутри салона, так и в СМИ (Интернет, объявления бегущей строкой в маршрутных автобусах, размещение рекламы в печатных изданиях).
О развлекательной программе салонов хотелось бы отметить, что она недостаточно насыщенная. У некоторых она отсутствует или играет фоновая музыка.
Интерьер салона в основном выдержан в классическом стиле. Наружное оформление большинства салонов находится на недостаточно высоком уровне. В основной своей массе они находятся в зданиях различных административных учреждений, что нельзя не отнести к недостаткам.
Продолжительность работы салонов достаточно важный фактор конкурентоспособности в сфере услуг. Оценка этого фактора проводилась в зависимости от длительности рабочего дня. Соответственно, чем дольше он длится, тем лучше для потребителя. Наиболее приемлемые часы работы таких заведений это с 10 утра до 23 часов.
Месторасположение также очень важно для таких заведений сферы услуг, так как является одним из ключевых факторов успеха. Особенно велика его роль для такого салона как «Стайл», поскольку целевым сегментом данного салона является население со средним уровнем дохода, а также население с доходом чуть выше среднего.
Таким образом, в ходе анализа были выявлены приоритетные конкуренты ООО «Стайл» – «BodyLine», «Delaine». Они обладают преимуществами по показателям качества предоставляемой услуги и уровню обслуживания.
Для оценки конкурентоспособности услуг ООО «Стайл» был выбран метод экспертных оценок. В качестве базовых оценочных критериев были выбраны 12 показателей, представленных в таблице 2.10. Данные критерии проранжированы по степени значимости с позиции потребителей, основываясь на проведенное ранее анкетирование потребителей целевого рынка. Результаты анкетирования представлены в приложении 4. На первом месте находится наиболее значимый показатель. Для оценки экспертами базовых критериев была выбрана 10-балльная шкала («10» – отлично, «1» – неудовлетворительно).
Результаты оценок экспертов представлены в таблице 2.10

Таблица 2.10
Показатели (факторы) конкуренто-
Способности Весовой коэффициент фактора Баллы (рейтинговая оценка) салона Баллы салонов-конкурентов Место салона в рейтинге
«BodyLine» «Delaine»
1. Ассортимент услуг 0,15 10 8 9 1
2. Уровень сервиса 0,15 8 8 8 Все на одном уровне
3. Ценовая политика 0,1 10 7 9 1
4. Ассортимент товаров для продажи 0,05 9 9 10 2
5. Уровень рекламы 0,15 10 10 10 Все на одном уровне
6. Место расположения 0,1 9 10 9 2
7. График работы 0,05 10 9 10 1
8. Развлекательная программа 0,05 10 9 10 1
9. Возможность доставки продукции 0,05 9 9 9 Все на одном уровне
10. Контроль и проверка результатов 0,05 9 8 9 1
11. Интерьер 0,1 8 9 8 2
Итого 1 102 96 101 1

Экспертная оценка конкурентоспособности ООО «Стайл»

Далее рассчитаем и сведем в таблицу 2.10 средневзвешенную оценку конкурентоспособности салона с салонами конкурентами, с учетом весового коэффициента каждого оцениваемого фактора.
Таблица 2.11
Средневзвешенная оценка конкурентоспособности
Показатели (факторы) конкуренто-
способности Весовой коэффициент фактора «Стайл» «BodyLine» «Delaine»
1. Ассортимент услуг 0,15 1,5 1,2 1,35
2. Уровень сервиса 0,15 1,2 1,2 1,2
3. Ценовая политика 0,1 1 0,7 0,9
4. Ассортимент товаров на продажу 0,05 0,45 0,45 0,5
5. Уровень рекламы 0,15 1,5 1,5 1,5
6. Место расположения 0,1 0,9 1 0,9
7. График работы 0,05 0,5 0,45 0,5
8. Развлекательная программа 0,05 0,5 0,45 0,5
9. Возможность доставки продукции 0,05 0,45 0,45 0,45
10. Контроль и проверка результатов 0,05 0,45 0,4 0,45
11. Интерьер 0,1 0,8 0,9 0,8
Итого 1 9,25 8,7 9,05

Как видим из таблицы 2.11, наибольший балл получил ООО «Стайл», однако большую конкурентоспособность он имеет в незначительной степени.
Анализируемый салон ООО «Стайл» и его ближайшие конкуренты «BodyLine» и «Delaine» находятся на высоком уровне конкурентоспособности. Это говорит о том, что все салоны уделяют достаточно много внимания, как своему имиджу (уровень обслуживания, ассортимент и другие характеристики деятельности), так и таким вопросам как реклама и контролю и проверке результатов деятельности персонала.

Выводы:
Также в целом можно сказать, что предприятие конкурентоспособно в своей отрасли, имеет достаточное количество сильных сторон, однако ООО «Стайл» имеет и ряд слабых сторон. Можно рекомендовать предприятию ООО «Стайл» в его состоянии и ситуации, так это немедленное введение в структуру предприятия структурного отдела маркетингового анализа и стратегического планирования. На этот отдел необходимо положить ряд обязанностей, связанных с детальным и всесторонним изучением рынка. Так, например, этот отдел, выполняя маркетинговые исследования, и работая в тесной связи с плановым отделом, обязан:
— устанавливать круг наиболее конкурентобезопасных организаций;
— искать то, что находит возможные пути устранения конкурентных преимуществ фирм — соперников;
— иметь текущую информацию о состоянии и потребности рынков;
— давать прогнозы относительно возможных ситуаций на рынке;
— представлять технико-экономическое обоснование своих рекомендаций по увеличение конкурентоспособности компании.
На основе проведенного исследования можно прийти к заключению относительно решений относительно структуры продуктового портфеля:
1) сохранить существующий уровень реализации косметологических услуг, поддержание его конкурентных преимуществ;
2) направить средства, которые будут получены от их реализации на интенсификацию маркетинговых усилий относительно парикмахерских услуг и услуг стилиста, для перевода их к «звездам»;
3) исключение товаров на продажу из состава портфеля бизнеса предприятия.
Такие основные услуги, как парикмахерские услуги, маникюр, педикюр присутствуют во всех салонах. Услуги косметолога присутствуют только в анализируемом салоне, так как ООО «Стайл» оказывает полный спектр косметологических услуг, а салоны – конкуренты отдельно взятые, поэтому оценивать данную услугу, как полноценную для салона нельзя. Услуги по татуированию в анализируемом салоне не присутствуют, также в ООО «Стайл» нет услуги доступа к интернету в салоне.
Несмотря на то, что последние услуги абсолютно отсутствуют в ООО «Стайл», они необходимы именно в этом салоне, т.к. она, как уже было сказано ранее, в отличие от всех остальных салонов города имеет высокий уровень сервиса. И отсутствие именно этих услуг могут повлиять на выбор салона для отдельно взятых клиентов.

Глава 3. Основные направления повышения конкурентоспособности ООО «Стайл»
3.1 Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «Стайл»
ООО «Стайл» — современное и комфортабельное предприятие сервиса. Основная цель салона в части обслуживающего бизнеса – реализация парикмахерских услуг и сопутствующих услуг для представителей среднего класса и деловых кругов, как жителей города Ноябрьска, так и гостей города, с наилучшим набором потребительских характеристик. Основная системообразующая цель формирует возможность удовлетворения интересов смежных групп: коллектива, собственников, партнеров, государства.
Структура управления ООО «Стайл» представляет собой линейно-функциональную структуру управления с элементами дивизионной.
Анализ технико-экономических показателей ООО «Стайл» показал, что в салоне отмечается рост показателей деятельности. При этом отмечается снижение эффективности использования ресурсов.
Анализ маркетинговой и рекламной деятельности ООО «Стайл» показал следующее. Сбытовая политика в ООО «Стайл» состоит в осуществлении рекламной деятельности, которая подразделяется на внутреннюю и наружную.
Наружная реклама осуществляется путем рекламы на телевидении, установления рекламных щитов, с помощью размещения информации в телефонных справочниках и журналах. Салон также осуществляет скрытую рекламу. В частности в источниках СМИ периодически печатаются различного рода статьи, существует сайт «Стайла».
При узнаваемости салона и позитивном отношении потребителей услуг салонного бизнеса, на предприятии присутствует ряд проблем, разрешение которых необходимо уделить особое внимание руководству салона. В частности к ним можно отнести:
1. Размещение рекламы в средствах информации. Необходимо отдавать приоритет размещению рекламы в Интернете.
2. Недостаточна имеющаяся база СМИ, где недостаточна аудитория целевого воздействия.
3. Также необходимо уделить большее внимание имиджу салона в целом.
Один из путей повышения эффективности маркетинговой деятельности фирмы — это формирование отдела маркетинга и рекламы, и рациональная организация его работы, совершенствование рекламной деятельности, активизация рекламы в интернете, проведение имиджевой рекламы.
Для обоснования и выбора оптимальной маркетинговой стратегии повышения конкурентоспособности продукции ООО «Стайл» необходимо определиться с миссией и идеей относительно позиционирования услуг и продукции салона на рынке.
Определенно, что большинство посетителей имеют стереотип относительно салона как к уютному месту, где они имеют возможность пообщаться с друзьями. Поэтому выдвинут девиз ООО «Стайл»:
«ООО «Стайл» — дом друзей. Присоединяйся к нам, заходи с друзьями».
Миссия ООО «Стайл» — мы искренне заботимся о Вас и Ваших друзьях и создали особенную атмосферу гостеприимства, а широкий ассортимент услуг поразит самого прихотливого клиента.
Проведя анализ среды существования и функционирования ООО «Стайл», сделан вывод относительно целесообразности использования стратегии роста.
Для товарного предложения наилучшей будет стратегия дифференцированного маркетинга. Относительно стратегии конкурентного поведения предприятия, можем сказать, что наше предприятие не является лидером на рынке, потому не имеет полномочий диктовать свои условия на рынке, потому целесообразно избрать стратегию следования за лидером.
При определении оптимального ассортимента ООО «Стайл» целесообразно придерживаться собственной товарной политики — диверсификации, с которой связывают расширение товарной номенклатуры, поиск новых товарных предложений для более полного удовлетворения потребностей потребителей. Такая стратегия обеспечивает значительную стойкость и стабильность работы предприятия, так как служит гарантом от риска снижения спроса и кризисных явлений.
В связи со снижением покупательной способности с целью более лояльного отношения к потребителям целесообразно предложить новые наименования (имеются в виду новые виды товарных предложений) по низким, акционным ценам. Это позволит расширить объем их сбыта, а также увеличить стоимость среднего посещения салона.
Диверсификация и политика «низких цен» даст преимущество в конкурентной борьбе, поскольку увеличит возможности маневрирования в условиях изменения конъюнктуры, обеспечит стойкую долю рынка, уменьшит риск деятельности, повысит эффективность использования материально-технической базы. С помощью стратегии диверсификации уменьшается предпринимательский риск во время насыщения рынка и спада спроса, других конъюнктурных колебаний, как это имеет место на современном этапе.
В меру обострения конкуренции на рынке (в результате падения покупательского спроса) необходимой является активная коммуникационная стратегия, направленная на привлечение и содержание потребителей и развитие бренда «Стайл».
С целью улучшения результативности и эффективности основных бизнес-процессов следует поддерживать стабильные партнерские отношения с поставщиками основных материальных ресурсов. Для ООО «Стайл» наиболее желательные такие отношения с поставщиками, которые бы обеспечивали скорость и надежность доставки необходимых ресурсов, их высокое качество, умеренные цены, фактическое отсутствие препятствий для ведения деятельности.
Поскольку перечислены цели должны осуществить именно сотрудники ООО «Стайл», необходимо проанализировать, что может помешать им в достижении поставленных целей. В ООО «Стайл» сотрудники маркетинговой службы не проводили регулярного мониторинга рынка, поскольку не имели необходимых знаний для этого.
Также администраторы салона не акцентировали внимание посетителей на новинки в ассортименте и новые бонусные программы, хоть они и случались достаточно редко. Поэтому необходимо повысить квалификацию сотрудников маркетинговой службы, а также провести внутренне корпоративный тренинг для администраторов. Кроме перечисленных мероприятий, важно повышать удовлетворенность всех сотрудников, потому что если работа приносит материальное и моральное удовольствие сотрудникам, она будет выполнена качественно.
Таким образом, для всех бизнес — подразделений салона «Стайл» была создана следующая стратегическая карта повышения конкурентоспособности (рис.4)

Рис.4 Стратегическая карта конкурентоспособности ООО «Стайл»
Следовательно, определены целевые результаты реализации маркетинговых стратегий:
— Обновленый внешний и внутренний вид ООО «Стайл».
— Расширена целевая аудитория, увеличение посещаемости.
— Существенно увеличенное количество лояльных посетителей (постоянные клиенты) — более чем на 30%.
— Увеличена стоимость среднего посещения салона и количество посещений салона (как следствие — рост товарооборота более чем на 25%).
— Сглаженная сезонность работы сети (преимущественно благодаря обоснованной коммуникационной активности).
Наличие конкуренции вынуждает персонал ООО «Стайл» постоянно работать над разработкой новых видов услуг, расширением существующего ассортимента.
С целью увеличения средней стоимости посещения посетителей необходимо разработать и внедрить мероприятия по стимулированию сбыта.
Проведен мониторинг акций, которые в настоящее время действуют в конкурентных салонах (табл.3.1).
Таблица 3.1
Акции по стимулированию сбыта в салонах-конкурентах
Конкуренты Стайл «BodyLine» «Delaine»
Содержание акции Постоянным посетителям предоставляются карточки со скидкой 5%. С 16.00 -18.00 — «счастливые часы» (скидки 30%). Раздаются флайери, которые предоставляют право на бесплатное второе посещение солярия. Пятая комплексное посещение- бесплатно.

Анализ показывает, что конкуренты являются не достаточно щедрыми, коммуникационная эффективность их мероприятий по стимулированию сбыта является низкой. Ведь от бесплатного предложения посетитель может отказаться, в силу огромного количества обстоятельств, а скидка по карточке «Стайл» является низкой.
ООО «Стайл» нужно использовать более мощный мотивирующий инструмент, способный как привлечь новых посетителей, так и увеличить стоимость посещения.
С этой целью предлагается к внедрению акции.
Целевым ориентиром акции является увеличение товарооборота в 3 квартале 2014 года на 604,8 тыс.руб.
Целевой ориентир определен следующим образом.
На основе данных о товарообороте и количестве посетителей за 3 квартал в 2014 г. определена средняя стоимость посещения салона (таблица 3.2).
В прогнозном расчете заложено предположение, что 50% посетителей согласятся увеличить стоимость своего посещения до 2000 руб., чтобы получить подарок.

Таблица 3.2
Прогноз роста объема товарооборота в 3 квартале 2014 года,
1 квартал 2014 года товарооборот, тыс. руб. количество посетителей, люд. Среднее посещение (на 1 посетителя ), руб. прогноз прироста за І квартал 2013 года, тыс.руб.
январь 588,4 4847 121,4 190,5
февраль 678,8 5474 124,0 208,0
март 696,5 5545 125,6 206,3
всего 1963,7 15875 123,7 604,8

Соответственно дополнительный объем выручки рассчитывался следующим образом:
в январе: 4847 * 50% * (200,0 — 121,4) = 393,3 тыс.руб.
в феврале: 5474 * * 50% * (200,0 — 124,0) = 368,1 тыс.руб.
в марте: 5545 * 50% * (200,0 — 125,6) = 331,8 тыс. руб.
Совокупный прирост за расчетами планируется в размере 604,8 тыс.руб.
В пользу данной акции свидетельствуют следующие мероприятия:
— способствует росту объемов продаж;
— незначительные дополнительные расходы на сбыт;
— формирование лояльности посетителей.
Подарок, предвиденный механикой акции, должно отвечать потребностям целевой аудитории.
Наличие продукции в торговой точке в полном ассортименте является очень важным фактором при проведении акции и находится в полной компетенции маркетингового персонала.
Содержание данной акции заключается в моментальном подарке для посетителя, который осуществил заказ на сумму больше 2000 руб.
Приложение в качестве подарка собственной продукции позволит увеличить объем товарооборота, приучить посетителей к расширению своего обычного заказа, а также сформировать лояльность и расположение к салону «Стайл».
Акция по стимулированию сбыта, разработанная в рамках единственной маркетинговой и креативной стратегии рекламной кампании ООО «Стайл», усилит общий рекламный эффект.
Определим основные рекламоносители рекламной кампании ООО «Стайл» и подсчитаем общий бюджет по стимулированию сбыта.
Рекламная кампания ООО «Стайл» должна предусматривать 2 цели:
— информирование целевых групп о продуктах и услугах, которые предлагаются салоном;
— создание «фона», который будет способствовать формированию лояльности к салону и популяризация бренда «Стайл» .
Для продвижения услуг и продукции ООО «Стайл» планируется использование следующих рекламных мероприятий.
В прессе (местные рекламно-информационные газеты) — разовые рекламно-информационные статьи относительно ассортимента ООО «Стайл» и их описание.
Радио — реклама на каналах «Наш город», «Наше Радио». Данная реклама привлекает большую массу клиентов, позволяет оперативно обратиться к ним с рекламной информацией и периодически дополнить другие средства рекламы.
Вблизи ООО «Стайл» целесообразно расположить рекламный щит.
Целесообразно вблизи распостранять рекламные буклеты — проспекты с ассортиментом ООО «Стайл» и их полным описанием.
Не принимая во внимание разнообразие рекламоносителей, в каждом из них должен быть рекламный слоган, девиз ООО «Стайл» — «ООО «Стайл» — дом друзей. Присоединяйся к нам, заходи с друзьями».
График осуществления рекламных мероприятий в течении 2014 года представлен в таблице 3.3.

Таблица 3.3
График рекламной кампании ООО «Стайл»
Мероприятия Месяцы
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Радио-ролики :
Наш город
Наше Радио
Печатная реклама:
Местные газеты
Внешняя реклама:
Щиты
Стимулирование сбыта:
Акция «Покупай на 2000 руб. и получи подарок»
Печатная реклама:
Информационные флайеры

Рекламная стратегия, как видно из графика, предусматривает равномерное распределение рекламы в средствах массовой информации, а также проведение акции по стимулированию сбыта.
При формировании бюджета продвижения ООО «Стайл» целесообразно использовать метод, который базируется на планировании расходов.
Утвержденный бюджет рекламной кампании ООО «Стайл» представлен в таблице 3.4.
Таблица 3.4
Плановый бюджет рекламной кампании ООО «Стайл»
Статья затрат Сумма, тыс.руб.
1.Изготовление радио-ролика 1,5
2.Размещение радио-ролика 87,5
3. Размещение рекламного щита 233,3
4.Размещение рекламно-информационных статей 43,7
5.Изготовление и распространение рекламных буклетов 87,5
6. Стоимость подарков для акции 219,0
Всего: 672,5

Общая стоимость рекламной кампании ООО «Стайл» и мероприятий по стимулированию сбыта будет составлять 672,5 тыс.руб., или в среднем 56 тыс.руб. ежемесячно.
От проведения рекламной кампании планируется получить прирост объема товарооборота на уровне 25%, что в денежном выражении составляет 1128,3 тыс.руб.

3.2 Экономический эффект от предложенных мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «Стайл»

В результате внедрения новой услуги и продукции, проведения акции и рекламной кампании руководство ООО «Стайл» планирует увеличить объем реализации и соответственно, получить дополнительную прибыль.
Рассчитаем, каких результатов ожидает получить ООО «Стайл» :
Спрогнозируем рост объема реализации услуг и продукции в ООО «Стайл» с помощью метода стандартного распределения вероятностей:
ОП = ( О + 4 * Д + П) / 6
где О — оптимистичный прогноз
Д — наиболее достоверный прогноз
П — пессимистический прогноз.
Для определения прогнозных объемов сбыта на 2014 г. в ООО «Стайл» были приглашены ведущие специалисты и руководители отделов и получены такие результаты (табл. 3.5):

Таблица 3.5
Результаты опроса экспертов
Эксперты 1 2 3 4 5 6 7
Объем сбыта, тыс. руб. 7313 7453 7653 7853 8053 8253 8313

Наиболее достоверный объем реализации (Д) определяем методом медиан, то есть среднего значения по строке. Принимаем 7853 тыс. руб.
По оптимистичному прогнозу (О) объем продажа будет составлять 8313 тыс. руб., пессимистический прогноз (П) составляет 7313 тыс. руб.
Рассчитываем ожидаемое значение прогноза сбыта :
ОП = ( О + 4 * Д + П) / 6 = (8313 4 * 7853 7313) / 6 =
= 7839,7 тыс. руб.
Видим, что прирост объема реализации составит:
7839,7 — 4513,2 = 3326,5 тыс. руб.
или в % :
(3326,5/ 4513,2 ) * 100 % = 73,7 %.0
Следовательно, выручка от реализации услуг и продукции в 2014 году составит:
7839,7 тыс. руб., что на 73,7% больше чем в 2013 году.
2. Найдем величину полных расходов в проектном 2014 году.
Полные расходы на производство и реализацию продукции в базисном году составили 4040,5 тыс. руб. в том числе : постоянные расходы 961,5 тыс. руб., переменные расходы 3079 тыс. руб.
Переменные расходы прямопропорциональны изменениям объема производства, потому процент изменения объема производства равняется проценту изменения переменных расходов. Рассчитаем прирост переменных затраты в проектном 2013 году:
3079 * 0,737= 2269,2 тыс. руб.
В проектном году также планируется увеличение расходов за счет проведения акции и рекламной кампании. В целом расходы на продвижение, которые рассчитаны в таблице 2.14 составили 672,5 тыс. руб.
Следовательно, полные расходы в проектном году составят:
3079 + 2269,2 + 672,,5 + 961,5 = 6982,2 тыс. руб.
Следовательно, прирост полных расходов (какой состоится за счет увеличения на 73,7% переменной части полных расходов и увеличения расходов на проведение рекламной кампании на 672,5тыс. руб.) будет составлять:
6982,2 — 4040,5 = 2938,7 тыс. руб.
Следовательно, операционная прибыль составит
7839,7 — 6979,2 = 860,5 тыс. руб.
Вычислим прирост операционной прибыли в проектном году:
860,5 — 472,7 = 387,8 тыс.руб.
Приведем ожидаемые результаты от проведения предложенных мероприятий в табл. 3.6.

Таблица 3.6
Ожидаемые результаты от реализации предложенных мероприятий
Показатели Ед.измерения 2013 год Прогноз
2014
год Отклонение
абсолютное относительное, %
Доход от реализации тыс. руб. 4513,2 7839,7 3326,5 73,7
Расходы тыс. руб. 4040,5 6982,2 2941,7 72,8
Прибыль от реализации тыс. руб. 472,7 857,5 384,8 81,4

Следовательно, в результате проведения рекламной кампании, мероприятий по стимулированию сбыта, объем реализации в денежном измерении в 2014 году увеличится на 3326,5 тыс. руб. и составит 7839,7 тыс. руб.
Полные расходы на производство и реализацию продукции увеличатся на 2941,7 тыс. руб.
Таким образом, эффект от предложенных мероприятий по повышении конкурентоспособности ООО «Стайл» на рынке составит 387,8 тыс.руб.
Для получения запланированных целевых показателей сбыта необходимо осуществлять систематический контроль показателей сбыта и тем же создавать предпосылки для устранения причин отклонения от запланированного.

Заключение

Экономическая конкуренция — это соревнование между субъектами хозяйствования с целью получения преимуществ над другими благодаря собственным достижениям, вследствие чего потребители (производители) имеют возможность выбирать между несколькими продавцами (покупателями), а отдельное предприятие не может определять условия оборота товаров на рынке.
Конкурентоспособность проявляется лишь в условиях конкуренции и через конкуренцию. В странах с рыночной экономикой конкурентоспособность предприятия является результатом переплетения факторов, порожденным объективным развитием производительных сил, и отражающих результаты политики великих монополий в борьбе за качество, рынки сбыта и получения прибыли.
Конкурентоспособность является одним из основных понятий, которое активно используется в теории и практике экономического анализа, выступает многоаспектным понятием, что в переводе с латинского языка означает соперничество, борьбу за достижение наилучших результатов.
Управление конкурентоспособностью предприятия — это совокупность мероприятий, направленных на систематическое совершенствование изделий, постоянный поиск новых каналов сбыта, новых групп покупателей, улучшению сервиса, рекламы. Его необходимо рассматривать как составную часть системы управления предприятием. Факторы управления конкурентоспособностью предприятия могут быть внутренними и внешними.
Механизм управления конкурентоспособностью предприятия будет наиболее эффективным в том случае, когда он усиливает мотивацию деятельности людей. При таком механизме согласованность интересов взаимодействующих сторон достигается выбором методов и ресурсов управления согласно природе факторов управления, на которые осуществляется влияние. При несогласованности интересов невозможно осуществление эффективного воздействия на внутренние и внешние факторы и достижения поставленной цели. Механизм управления конкурентоспособностью является сложной категорией управления. Он представляет собой совокупность мероприятий, которые направлены на достижение поставленных целей.
При разработке политики управления конкурентоспособностью предприятиям необходимо соблюдать определенные условия:
— научно-технический уровень и степень усовершенствования технологий производства;
— использование новейших изобретений и открытий;
— внедрение современных средств автоматизации производства;
— конкурентоспособные товары, которые характеризуются нормативными, техническими, экономическими параметрами;
— экономическая эффективность использования всех ресурсов предприятия (материальных, трудовых, финансовых);
— финансовая устойчивость предприятия, определяется системой показателей и коэффициентами активности предприятия, текущей ликвидности, автономии и др..
Механизм управления конкурентоспособностью предприятия базируется на технических, экономических, социальных, психологических, правовых, коммерческих, организационных аспектах. Они, хоть и являются составляющими одного звена обеспечение конкурентоспособности продукции и предприятия в целом, но функционируют в определенной последовательности согласно их важности. Нельзя оставлять без внимания и роль государства, которое должно способствовать созданию и поддержке условиях совершенной конкуренции.
За более чем 15 лет успешной работы салонов красоты ООО «Стайл» безусловной гордостью компании являются эксклюзивные авторские технологии и многочисленные эксклюзивные инновационные наработки в области деликатной химической завивки и безопасного окрашивания волос.
Одним из ведущих направлений в деятельности ООО «Стайл» являются услуги по лечению волос, а также оздоровительное био — окрашивание волос и био — завивки с одновременным восстановлением структуры волос.
В целом финансовое состояние предприятия можно оценить как неудовлетворительное, но стоит иметь ввиду, что это салон красоты, которому присущ риск потери платежеспособности постоянно.
При этом коэффициенты ликвидности находятся ниже нормативных значений, однако практически приближены к нормативной величине, исходя из этого предприятие можно назвать платёжеспособным, но по результатам расчета коэффициента утраты платежеспособности ООО «Стайл» в ближайшие полгода грозит возможность утраты платежеспособности.
Также в целом можно сказать, что предприятие конкурентоспособно в своей отрасли, имеет достаточное количество сильных сторон, однако ООО «Стайл» имеет и ряд слабых сторон. Можно рекомендовать предприятию ООО «Стайл» в его состоянии и ситуации, так это немедленное введение в структуру предприятия структурного отдела маркетингового анализа и стратегического планирования. На этот отдел необходимо положить ряд обязанностей, связанных с детальным и всесторонним изучением рынка. Так, например, этот отдел, выполняя маркетинговые исследования, и работая в тесной связи с плановым отделом, обязан:
— устанавливать круг наиболее конкурентобезопасных организаций;
— искать то, что находит возможные пути устранения конкурентных преимуществ фирм — соперников;
— иметь текущую информацию о состоянии и потребности рынков;
— давать прогнозы относительно возможных ситуаций на рынке;
— представлять технико-экономическое обоснование своих рекомендаций по увеличение конкурентоспособности компании.
На основе проведенного исследования можно прийти к заключению относительно решений относительно структуры продуктового портфеля:
1) сохранить существующий уровень реализации косметологических услуг, поддержание его конкурентных преимуществ;
2) направить средства, которые будут получены от их реализации на интенсификацию маркетинговых усилий относительно парикмахерских услуг и услуг стилиста, для перевода их к «звездам»;
3) исключение товаров на продажу из состава портфеля бизнеса предприятия.
Такие основные услуги, как парикмахерские услуги, маникюр, педикюр присутствуют во всех салонах. Услуги косметолога присутствуют только в анализируемом салоне, так как ООО «Стайл» оказывает полный спектр косметологических услуг, а салоны – конкуренты отдельно взятые, поэтому оценивать данную услугу, как полноценную для салона нельзя. Услуги по татуированию в анализируемом салоне не присутствуют, также в ООО «Стайл» нет услуги доступа к интернету в салоне.
Несмотря на то, что последние услуги абсолютно отсутствуют в ООО «Стайл», они необходимы именно в этом салоне, т.к. она, как уже было сказано ранее, в отличие от всех остальных салонов города имеет высокий уровень сервиса. И отсутствие именно этих услуг могут повлиять на выбор салона для отдельно взятых клиентов.
Анализируемый салон ООО «Стайл» и его ближайшие конкуренты «BodyLine» и «Delaine» находятся на высоком уровне конкурентоспособности. Это говорит о том, что все салоны уделяют достаточно много внимания, как своему имиджу (уровень обслуживания, ассортимент и другие характеристики деятельности), так и таким вопросам как реклама и контролю и проверке результатов деятельности персонала.
При определении оптимального ассортимента ООО «Стайл» целесообразно придерживаться собственной товарной политики — диверсификации, с которой связывают расширение товарной номенклатуры, поиск новых товарных предложений для более полного удовлетворения потребностей потребителей.
В связи со снижением покупательной способности с целью более лояльного отношения к потребителям целесообразно предложить новые наименования (имеются в виду новые виды товарных предложений) по низким, акционным ценам. Это позволит расширить объем их сбыта, а также увеличить стоимость среднего посещения салона.
Рекламная кампания ООО «Стайл» должна предусматривать 2 цели:
— информирование целевых групп о продуктах и услугах, которые предлагаются салоном;
— создание «фона», который будет способствовать формированию лояльности к салону и популяризация бренда «Стайл».
Общая стоимость рекламной кампании ООО «Стайл» и мероприятий по стимулированию сбыта будет составлять 672,5 тыс. руб., или в среднем 56 тыс. руб. ежемесячно.
От проведения рекламной кампании планируется получить прирост объема товарооборота на уровне 25%, что в денежном выражении составляет 1128,3 тыс. руб. В результате проведения рекламной кампании, мероприятий по стимулированию сбыта, объем реализации в денежном измерении в 2014 году увеличится на 3326,5 тыс. руб. и составит 7839,7 тыс. руб.
Полные расходы на производство и реализацию продукции увеличатся на 2941,7 тыс. руб.
Таким образом, эффект от предложенных мероприятий по повышении конкурентоспособности ООО «Стайл» на рынке составит 387,8 тыс.руб.
Для получения запланированных целевых показателей сбыта необходимо осуществлять систематический контроль показателей сбыта и тем же создавать предпосылки для устранения причин отклонения от запланированного.

Список использованной литературы

1. «Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая)» от 26.01.1996 N 14-ФЗ (ред. от 30.11.2012) (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.01.2013)
2. «Налоговый кодекс Российской Федерации (часть первая)» от 31.07.1998 N 146-ФЗ (ред. от 03.12.2012)
3. Ефимова О.И., М. В. Мельник. Анализ финансовой отчетности: учеб. пособие для экон. специальностей вузов М., Омега-Л. 2011.
4. Васильева, Л. С. Финансовый анализ [Электронный ресурс]: электронный учебник / Л. С. Васильева, М. В. Петровская. М., КноРус. 2008.
5. Донцова, Л. В. Анализ финансовой отчетности / Л. В. Донцова, Н. А. Никифорова. М., Дело и Сервис. 2012.
6. Ковалев, В. В. Финансовый анализ: методы и процедуры. М., Финансы и статистика. 2011.
7. Лиференко, Г. Н. Финансовый анализ предприятий. М., Экзамен. 2009.
8. Любушин, Н. П. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности предприятия. М., ЮНИТИ-ДАНА, 2008.
9. Абрютина, М. С. Экспресс-анализ финансовой отчетности / метод. пособие. М., Дело и Сервис, 2009.
10. Анализ бухгалтерской (финансовой) отчетности : учебное-метод. комплекс. М., Финансы и статистика. 2008
11. Вахрушиной М.А., Н. С. Пласковой. Анализ финансовой отчетности: учебник М., Вузовский учебник. 2009.
12. Арабян, К. К. Анализ бухгалтерской (финансовой) отчетности внешними пользователями: учеб. пособие. М., КноРус. 2008.
13. Жулина, Е. Г. Анализ финансовой отчетности, Жулина, Н. А. Иванова. М., Дашков и Ко. 2011.
14. Илышева, Н. Н. Анализ бухгалтерской (финансовой) отчетности коммерческой организации / Н. Н. Илышева, С. И. Крылов. М., ЮНИТИ, 2009.
15. Шевчук В.А., Шевчук Д.А., Финансы и кредит., М.: РИОР, 2006. — 288 с.
16. Шохин Е.И., Финансовый менеджмент., М.: ФБК-Пресс, 2004. — 408 с.
17. Ковалева А.М., Финансы и кредит.,М.: Финансы и статистика, 2005. — 512 с.
18. Ковалев В.В., Финансовый менеджмент: теория и практика., 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Проспект, 2007. — 1024 с.
19. Бланк И.А., Финансовый менеджмент. Учебный курс., 2-е изд., перераб. и доп. — К.: Эльга, Ника-Центр, 2004. — 656 с.
20. Володин А.А. Управление финансами. Финансы предприятий., М.: Инфра-М, 2012. — 510 с.
21. Чайникова Л.Н, Чайников В.Н., Конкурентоспособность предприятия. Тамбов: ТГТУ, 2007. — 192 с.
22. Мазилкина Е.И., Паничкина Г.Г., Управление конкурентоспособностью.М.: Омега-Л, 2009. — 328 с.
23. Душенькина Е.А., Экономика предприятия. Конспект лекций., М.: Эксмо, 2009. — 160 с.
24. Белоглазова Г.Н. Деньги. Кредит. Банки.,М.: Высшее образование, Юрайт, 2009. — 620 с.
25. Жуков Е.Ф. Деньги. Кредит. Банки. Ценные бумаги. Практикум., 2-е изд., доп. и перераб. — М.: 2012. — 430 с.
26. Кузнецова Е.И. Деньги, кредит, банки, 2-е изд. — М.: 2009. — 568 с.
27. Николаева Т.П., Финансы и кредит., М.: ЕАОИ, 2008. — 371 с.
28. Макарова Л.А. Финансы и кредит.,Тамбов: ТГТУ, 2009. — 120 с.
29. Горфинкель В.Я., Швандара В.А. Экономика предприятия., 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. — 670 с.
30. Елисеев А.С. Экономика. Бизнес-курс МВА., М.: Дашков и К, 2008. — 498 с.
31. Зайцев Н.Л., Экономика промышленного предприятия., 6-е изд., перераб. и доп. — М.: Инфра-М, 2008. — 414 с.
32. Волков О.И., Девяткина О.В., Экономика предприятия (фирмы). 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 601 с
33. Титов В.И., Экономика предприятия., М.: Эксмо, 2008. — 416 с.
34. Жиделева В.В., Каптейн Ю.Н., Экономика предприятия., 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Инфра-М, 2011. — 133 с.
35. Зайцев Н.Л., Экономика промышленного предприятия., 6-е изд., перераб. и доп. — М.: Инфра-М, 2008. — 414 с.
36. Кантор Е.Л., Маховикова Г.А., Кантор В.Е., Экономика предприятия. СПб.: 2007. — 224 с.
37. Поздняков В.Я., Прудникова В.М., Экономика предприятия (фирмы): Практикум, 2-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 319 с.
38. Котельникова Е.А., Экономика фирмы. Конспект лекций. М.: Эксмо, 2009. — 160 с.
39. Парамонов П.Ф. и др., Экономика предприятий. В 2-х частях. Краснодар: КГАУ, 2008. — Ч.1 — 331с; Ч.2 — 522с.
40. Степанов И.С., Экономика строительства. 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Юрайт-Издат, 2007. — 620 с.
41. Фатхутдинов Р.А., Управление конкурентоспособностью организации. 2-е изд., испр. и доп. — М.: Эксмо, 2008. — 544 с.
42. Бурцева Т.А., Сизов В.С., Цень О.А., Управление маркетингом. М.: Экономистъ, 2008. — 271 с.
43. Девяткин Е.А., Теория и практика конкуренции. М.: ЕАОИ, 2008. — 232 с.
44. Захаров С.В., Сербиновский Б.Ю., Павленко В.И., Маркетинг. 2-е изд., доп. и перераб. — Ростов н/Д: Феникс, 2009. — 361 с.
45. Михалева Е.П., Маркетинг. Конспект лекций. М.: Юрайт-Издат, 2011. — 224 с.

Приложения

Приложение 1
Анкета
Уважаемый респондент!
С целью исследования рынка потребителей услуг салона, просим ответить Вас на следующие вопросы:
1. Какие салоны Вы знаете: _____________________
2. Как часто Вы посещаете салоны?
а) 2-3 раза в месяц;
б) 1 раз в месяц;
в) 1 раз в полгода.
3. Воспользуетесь ли Вы такой услугой, как доставка продукции салона домой и в офис?
а) да;
б) нет.
4. На что Вы ориентируетесь при выборе салона красоты?
(расставьте в порядке значимости)
 ассортимент сопутствующей продукции;
 ассортимент;
 цена;
 месторасположение;
 режим работы;
 оформление интерьера;
 развлекательная программа;
 обслуживание.
5. Из каких источников Вы узнаете о новом салоне?
а) из общения с друзьями, родственниками;
б) из рекламы по ТВ (перечислить каналы: _____________________);
в) из публикаций в печати (перечислить: _______________________);
г) из рекламы по радио (перечислить радиостанции: _____________).
6. Ваше И.О. _____________________, контактный телефон: _________
Большое спасибо за сотрудничество!

Приложение 2

Результаты анкетирования
№ вопроса Варианты ответа По выборке в целом, %
1 «Стайл» 74
«BodyLine» 62
«Delaine» 56
2 а) 2-3 раза в месяц 61
б) 1 раз в месяц 23
в) 1 раз в полгода 16
3 а) Да 80
б) Нет 20
4 Кухня 20,6
Обслуживание 18,2
Уровень цен 15,4
Ассортимент 12,3
Оформление интерьера 10,2
Месторасположение 9,7
Часы работы 7,5
Развлекательная программа 6,1
5 а) Из общения с друзьями 41
б) Из интернет рекламы 29
в) Из публикаций в печати 18
г) Из рекламы по радио 12

Инновационная стратегия фирмы на примере ООО ‘Мастер Гамбс’

Оглавление

Введение

1. Теоретические основы инновационных стратегий

Понятие инноваций

Инновационная деятельность как объект управления

Основные инновационные стратегии и типы инновационного поведения

2. Анализ инновационной стратегии ООО «Мастер гамбс»

Краткая характеристика ООО «Мастер Гамбс»

Анализ организационной структуры предприятия

Анализ инновационной стратегии ООО «Мастер Гамбс»

Разработка инновационной стратегии предприятия ООО «Мастер
Гамбс»

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Инновационная активность — один из основных факторов
укрепления экономической самостоятельности и конкурентоспособности предприятия.
К сожалению, в России до сих пор сохраняется достаточно низкий уровень, как
инновационной продукции, так и предпринимательской активности в области
инноваций. Как известно, тенденции изменения условий инновационной активности
формируются преимущественно под воздействием новых подходов в организации
управления. Благодаря внедрению новых подходов интеллектуальная деятельность,
специальные знания и бизнес-коммуникации постепенно становятся основными
факторами конкурентоспособности предприятий, а инновации в области планирования
и управления, в сфере инфраструктурных процессов — преимущественным источником
добавленной стоимости.

В стратегическом плане инновационная активность выступает
одним из наиболее эффективных способов достижения целей субъекта
хозяйствования, обеспечивая его конкурентные преимущества за счет привлечения
новых возможностей в различных областях деятельности, и, прежде всего — в сфере
управления. Стоит отметить, что аспекты управления изменениями в процессе
реализации стратегии до сих пор мало изучены в отечественной теории
инновационного менеджмента. Актуальность исследования определяется
необходимостью теоретического обоснования и определением практических
рекомендаций по повышению эффективности инновационной стратегии предприятия.

Цель исследования состоит в исследовании теоретических
вопросов и разработке практических рекомендаций по повышению эффективности
инновационной стратегии предприятия.

В соответствии с поставленной целью, основное внимание в
работе уделялось решению следующих основных задач:

инновационная стратегия конкурентоспособность поведение

определить теоретические основы стратегий инновационного
развития, в т. ч. конкретизировать понятие «инновация»;

классифицировать основные инновационные стратегии и типы
инновационного поведения;

проанализировать деятельность предприятия;

проанализировать основные аспекты инновационного развития
предприятия;

разработать предложения по совершенствованию инновационной
стратегии предприятия.

Объектом данного исследования является механизм формирования
и реализации инновационной стратегии предприятия.

Предметом исследования является ООО «Мастер Гамбс»,
г. Санкт-Петербург.

Теоретической основой данного исследования являются
фундаментальные труды в области теории стратегического планирования, а также
теории инновационного менеджмента отечественных и зарубежных авторов, а именно:
И. Ансоффа, О.В. Васюхина, А.В. Вяльцева, А.Е. Коночкиной, О.П. Коробейникова,
Е.С. Ивлевой, Н.В. Пахомовой, М. Портера, К. Рамуса, У. Стигера, Е.И.
Хабаровой, Р.А. Фатхутдинова и других.

Методика исследования базируется на диалектическом системном
подходе при использовании преимущественно методов логического, структурного и
сравнительного анализа.

Практическая значимость исследования заключается в
возможности использования его результатов при разработке практических
рекомендаций по совершенствованию инновационных стратегий в мебельной отрасли,
а также при изучении курса стратегического и инновационного менеджмента.

1.
Теоретические основы инновационных стратегий

Понятие
инноваций

В мировой экономической литературе «инновация»
интерпретируется как трансформация потенциального научно-технического эффекта в
реальный, воплощающийся в новых продуктах и технологиях, предполагая при этом
обеспечение коммерческой эффективности проектов. Проблематика нововведений на
протяжении многих лет разрабатывалась в рамках экономических исследований
эффективности научно-технического прогресса, хотя и вне рыночных подходов.

Термин «инновация» стал активно использоваться в
переходной экономике России как самостоятельно, так и для обозначения ряда
родственных понятий: «инновационная деятельность»,
«инновационный процесс», «инновационное решение» и т.п.

В литературе насчитывается множество определений понятия
«инновации». Различные ученые, в основном зарубежные (Н. Мончев, И.
Перлаки, В.Д. Хартман, Э. Мэнсфилд, Р. Фостер, Б. Твисс, Й. Шумпетер, Э.
Роджерс и др.), трактуют это понятие в зависимости от объекта и предмета своего
исследования. Например, Б. Твисс определяет инновацию как процесс, в котором
изобретение или идея приобретает экономическое содержание.

Классическим можно считать определение инновации Й.
Шумпетера, определявшего инновацию как непостоянный процесс внедрения новых
комбинаций в пяти следующих случаях: введение нового товара, внедрение нового
метода производства продукции, открытие нового рынка, завоевание нового
источника сырья или полуфабрикатов независимо от того, существовал ли он ранее
вообще, внедрение новой организационной структуры.

К сожалению, большое количество работ, посвященных
инновациям, не привело к «выкристализации» понятия и появлению хотя
бы нескольких ярких теорий, системно объясняющих данное понятие и его роль в
развитии экономики и общества. Большинство авторов продолжают склоняться к
более узкому пониманию инновации, учитывающему чисто научно-технический аспект
создания и производства новой продукции. Так, Фоломьев А.Н.  пишет: «инновация
— форма проявления научно-технического прогресса, результат творческого
интеллектуального труда человека, связанного с обновлением всех сфер
деятельности человека».

Законодательно закрепленным в России следует считать
следующее определение: «инновация (нововведение) — конечный результат
инновационной деятельности, получивший реализацию в виде нового или
усовершенствованного продукта, реализуемого на рынке, нового или
усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической
деятельности» .

На рисунке А.1 (Приложение А)  в обобщенном виде представлены
этапы инновационного процесса от возникновения идеи до ее воплощения в
конкретных товарах, реализуемых на рынке, отражены возникающие финансовые
потоки и типичные субъекты инновационного процесса. По рисунку 1.1 можно
проследить «узкие места», на которых необходимо вмешательство
государства для создания благоприятного инновационного климата. Укрупненно, это
фундаментальные исследования, процесс коммерциализации (внедрения в производство),
риск невозврата вложенных средств (инновационный лаг).

Следует отметить, что в настоящее время различают три
логические формы инновационного процесса: простой внутриорганизационный
(натуральный), простой межорганизационный (товарный) и расширенный. Простой внутриорганизационный
ИП предполагает создание и использование новшества внутри одной и той же
организации, новшество в этом случае не принимает непосредственно товарной
формы. Расширенный инновационный процесс проявляется в создании новых
производителей нововведения, в нарушении монополии производителя-пионера, что
через взаимную конкуренцию способствует совершенствованию потребительских
свойств выпускаемого товара. В условиях товарного инновационного процесса
действуют как минимум два хозяйствующих субъекта: производитель (создатель) и
потребитель (пользователь) нововведения. Если новшество — технологический
процесс, то его производитель и потребитель могут быть и одним хозяйствующим
субъектом.

Следует отметить, что инновационное развитие (отрасли
экономики, региона в целом или предприятия) можно определить как изменение
пропорций между отраслями и внутри них между отдельными производствами, а так
же изменения в продуктовой и технологической стратегиях предприятий, при
которых реакция на динамику факторов внешней среды (запросы потребителей,
наличие ресурсов, воздействие со стороны государства, общественности и пр.)
осуществляется на основе использования результатов научно-технического
прогресса в виде внедряемых результатов научных разработок (производства новых
продуктов, использование новых технологий и пр.), приводящих к качественным
изменениям в результатах деятельности в социальном, экономическом и
экологическом аспектах. Принципиальное отличие инновационного развития в том,
что в данном случае речь идет не просто об увеличении выпуска конечной
продукции за счет более рационального использования ресурсов, а об изменениях,
технологических сдвигах в самой структуре организации производственного
процесса, методах и пропорциях распределения получаемых благ, идеологии и
морали общества.

Инновационная
деятельность как объект управления

Качественные сдвиги в современной экономике демонстрируют тот
факт, что произошла значительная перегруппировка факторов и источников,
определяющих экономическое развитие. Сужающиеся возможности традиционных
ресурсов экономического роста связаны как с приближением физических пределов их
использования, так и со снижающейся эффективностью и увеличением затрат на
природоохранные мероприятия. Это означает, что доминантой в становлении модели
экономического роста в XXI веке должна стать система инновационных процессов,
научных знаний, новых технологий, продуктов и услуг.

Главными компонентами инновационных систем выступают
технологические, научные и научно-технические, социально-организационные,
управленческие, а также когнитивные новшества, воплощенные в научных знаниях,
изобретениях, ноу-хау и различных материальных носителях. Возникая на всех
стадиях воспроизводственного цикла, нововведения (инновации) различаются по
типологии, происхождению, назначению, степени новизны, предметно-содержательной
структуре, по уровню распространения и воздействию на экономические процессы.

Это означает, что инновационная деятельность является не
единичным актом внедрения какого-либо новшества, а целенаправленной системой
мероприятий по разработке, внедрению, освоению, производству, диффузии и
коммерциализации новшеств. Инновационная деятельность может быть представлена
как процесс творчества и создания новшества, реализуемый как максима
инновационной альтернативы, инновационной потребности и предпринимательских
усилий.

Будучи многовариантным, альтернативным типом деятельности,
инновационный процесс представляет собой комплекс связанных между собой явлений
— от рождения научной идеи до ее коммерциализации. Комплексность процесса
придает особую сложность методам и приемам управления инновационной
деятельностью; инновационные процессы как объект управления характеризуются
неопределенностью, многовариантностью и по своей сути являются вероятностными.
В свою очередь это определяет особенности методологии и организации
инновационного менеджмента.

Возрастание роли инновационных процессов в экономике приводит
к повышению динамизма хозяйственных систем и всего воспроизводственного цикла.
Это влечет за собой размывание межотраслевых границ, диверсификацию спроса и
предложения и ориентирует инновационные фирмы на проникновение в новые отрасли
и на новые рынки. Являясь объектом инновационного менеджмента, новшества не
только заставляют менеджера искать новые формы и методы воздействия, но и
наполняют новым содержанием сам процесс управления, придавая ему новое
содержание и стратегическую направленность. Инновационные преобразования, в
результате которых растут неопределенность и риск, вместе с тем увеличивают
многовариантность подходов в управлении производственной деятельностью и на
деле предоставляют менеджеру экономическую свободу выбора.

Инновационная деятельность является не простым объектом
управления, она требует от персонала помимо высокой квалификации и четкой профессиональной
ориентации особого типа восприятия и мотивации, а также умения рисковать.

По мере усиления инновационной направленности экономики все
более весомое воздействие на воспроизводственный процесс оказывают научные
знания и навыки, программные продукты, патенты и лицензии, т.е. объекты, не
имеющие натурально-вещественной формы. Объектом управления становятся
«незримые» интеллектуальные активы предприятия и виртуальные
технологии. Производственные новшества, новые технологии и новые методы
воздействия имеют в своей основе глубокие когнитивные,
социально-психологические и культурно-этические корим. По мере развития
инновационной направленности экономики, усиления технико-технологической
осуществимости научных идеи и возрастания экономической целесообразности
нововведений инновационный менеджмент приобретает черты важнейшего
социально-экономического института, оказывающего влияние на различные сферы
человеческой деятельности.

Эволюция инновационного менеджмента как общественного
института в развитых странах может происходить значительно быстрее, чем других
элементов институциональной системы, так как источниками эволюции здесь
являемся, накопление человечеством новых знаний и навыков, которые приводят к
изменениям в ценностных ориентациях.

Создавая, внедряя и продвигая радикальные новшества,
определяющие технологический прогресс институт инновационного менеджмента
укрепляет и расширяет свое влияние.

Принципиальные научные и технологические новшества,
формирующие становление новой модели экономического роста, являются объектом
стратегического менеджмента, тогда как социально-организационные новшества и
производственная среда, определяя пути альтернативного развития в рамках уже
сложившейся технологической и технико-экономической парадигмы, составляют
объект функционального менеджмента. Тактику поведения хозяйствующего субъекта в
условиях рынка диктуют такие краткосрочные стимулы, как цена и прибыль, но
стратегия инновационного менеджмента связана с долгосрочными стимулами
экономического развития и созданием новой модели экономического роста.

Центральное место в системе инновационных преобразований по
праву занимают новые технологии. Технологические инновации определяются
большинством авторов как сложная система, с помощью которой идея или
изобретение превращаются в объект коммерческой деятельности.

Инновационная деятельность, основанная на рациональности и
полезности, предполагает вознаграждение индивидуальных усилий, умственной
энергии и изобретательности. С этих позиций инновационная деятельность есть
эффективное сочетание технологии и организации с предпринимательской этикой.
Рынок становится универсальным посредником между этапами производства и
потребления, что лишает смысла внеэкономическое принуждение, придает динамизм
всем ресурсам общества: финансовым, сырьевым и трудовым. Стержнем всего
ансамбля факторов общественного производства мыслится инновационное техническое
преобразование материальной жизни человека.

Все виды инноваций находятся в тесной и неразрывной
взаимосвязи. Так, продукт-инновация может влиять на изменение производственных
процессов, технологий, организационных условий (особенно при обучении
работников и создании специальных условий труда). Через процесс-инновацию
одновременно можно создать необходимые технические предпосылки для продукта-инновации.
В то время как продукт-инновация направлен на результат труда,
процесс-инновация ориентирован на повышение эффективности производственного
процесса, социальные инновации связаны с изменениями в области
социально-технической системы. Социальные инновации могут быть одновременно и
инструментом для продукта-инновации. Все инновации в итоге направлены на
повышение социально-экономической эффективности производства, а от результатов
инновационной деятельности во многом зависит стабильность в настоящем и успех в
будущем.

Инновационная деятельность состоит из выполнения целого ряда
мероприятий, объединенных в одну логическую цепь. Каждое звено этой цепи,
каждая стадия этой деятельности подчинена своей логике развития, имеет свои
закономерности и свое содержание. Соединяясь воедино, научные изыскания,
опытно-конструкторские и технологические разработки, инвестиционно-финансовые,
коммерческие и производственные мероприятия подчинены одной главной цели —
созданию новшества. Поэтому инновационную деятельность нельзя свести ни к одной
из ее составляющих; она характеризуется фронтальностью, высоким уровнем
неопределенности и риска, сложностью прогнозирования результатов.

Подобные характерные особенности инновационной деятельности
могут быть не только объектами специального изучения, но и успешно
использоваться для осуществления специфических инвестиционных, финансовых и
коммерческих методов и форм предпринимательства.

Основные
инновационные стратегии и типы инновационного поведения

Выработка инновационной стратегии развития фирмы
осуществляется на основе полученных прогнозов развития рынков, которые заняты
выпуском данного вида продукции, оценки потенциальных рисков, проведенного
анализа финансово-хозяйственного состояния и достигнутого уровня эффективности
управления фирмой, а также анализа сильных и слабых сторон ее деятельности.

Формирование стратегии поведения фирмы на рынке включает
определение следующих параметров:

регион, в котором предполагается осуществлять сбыт продукции,
степень географической дифференциации этого сбыта;

доля рынка, которую предполагается занять;

группа потребителей, для которых предполагается организовать
сбыт продукции;

базовая ценовая стратегия (лидерство по затратам или
издержкам, дифференциация, доминирование в данной нише и т.д.);

вид стратегии деятельности предприятия;

квалификация и практический опыт персонала, необходимые для
осуществления конкурентной борьбы;

возможность кооперации с другими предприятиями и
организациями.

Выбор наиболее эффективной стратегии, соответствующей внутренним
параметрам фирмы и ее положению на целевом рынке, базируется на результатах
SWOT-анализа.анализ получил свое название от английских терминов Strengths
(Силы), Weaknesses (Слабости), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы).
Такой анализ проводится путем сравнения главных показателей деятельности данной
фирмы с конкурентами, присутствующими на этом целевом рынке. Процедуру
сравнения аналогичных основополагающих показателей у конкурирующих между собой
фирм на Западе принято именовать термином бенчмаркинг.

Сопоставление основных показателей экономической
эффективности даёт возможность выявить уязвимые и наиболее сильные стороны в
деятельности фирмы в сравнении с конкурентами и мировыми лидерами в аналогичной
области бизнеса. Это позволит найти незанятые рыночные ниши, определить
вероятных партнеров от производственно-технической кооперации и рассчитать
преимущества из возможного слияния с другими фирмами или наоборот разделение на
ряд фирм.

Следует отметить, что в жизни инновационно развивающейся фирмы
возникают проблемы, противоречия, вследствие чего периоды стабильного развития
сменяются кризисами, разрешение которых является базой для дальнейшего роста. В
литературе выделяют 5 фаз роста бизнеса.

Фаза 1. Рост на основе креативности. На ранней стадии
существования фирмы ее рост обеспечивается путем создания новых продуктов и
рынков сбыта. В то же время рост фирмы на основе креативности порождает
проблемы управления, и вызывает наступление кризиса лидерства, приводящего к
возникновению в коллективе острых противоречий и конфликтов.

Самый эффективный путь разрешения кризиса лидерства — найм
квалифицированного менеджера, способного применить на фирме новые методы
управления, соответствующие уровню ее развития. Осуществление шага, связанного
с привлечением сильного менеджера, знаменует собой для фирмы, пережившей кризис
лидерства, начало новой фазы роста.

Фаза 2. Рост на основе развития производства.

Несмотря на то, что с помощью директивных управленческих
подходов более рационально направляются усилия сотрудников на рост и развитие
фирмы, постепенно, по мере дальнейшего развития и укрупнения фирмы, средний
менеджмент начинает испытывать противоречие между необходимостью быстро
принимать оперативные решения и необходимостью согласовывать эти решения с высшим
руководством. Наступает кризис, который может быть определен как кризис
автономии.

Фаза 3. Рост на основе делегирования.

Мировой опыт управления показал высокую эффективность
делегирования полномочий как инструмента управления, поскольку это позволяет
фирме расти и расширяться на основе повышенной мотивации менеджеров на среднем
уровне. Получившие дополнительные права и руководящие полномочия менеджеры
среднего звена становятся способными проникать на новые рынки, быстрее
реагировать на запросы потребителей, разрабатывать и предлагать рынку все новые
товары и услуги.

Тем не менее, развитие в рамках третье фазы не может быть
непрерывным и безграничным. Постепенно, по мере роста фирмы, накапливаются
предпосылки для нового кризиса, именуемого кризисом контроля.

Задача высшего руководства при разрешении кризиса контроля —
вернуть управляемость фирме как единому целому. Ошибкой при этом является
возврат к централизованным методам, которые не работают вследствие слишком
больших размеров фирмы. Необходимый уровень управляемости можно восстановить
только путем введения специальных механизмов внутренней координации.

Фаза 4. Рост путем развития координации. Во время периода
эволюционного развития на четвертой фазе удается за счет использования
формальных систем достичь достаточно высокой степени координации внутри
подразделений фирмы. Высший менеджмент принимает на себя ответственность за
разработку и внедрение новой системы, достигая более эффективного распределения
ресурсов фирмы. Менеджеры подразделений начинают рассматривать проблемы под
более широким углом зрения, выходя за узкие рамки потребностей своего
подразделения, учитывать интересы всей фирмы.

Однако по мере дальнейшего развития и роста фирмы возникает
кризис взаимопонимания, означающий переход к новой фазе инновационного развития
— росту через развитие сотрудничества.

Фаза 5. Рост через развитие сотрудничества. Преодолеть кризис
взаимопонимания возможно только за счет развития сотрудничества и
совершенствования межличностных отношений путем использования работы в
командах.

Таким образом, инновационный менеджмент — это совокупность
принципов, методов и форм управления инновационными процессами, инновационной
деятельностью и занятыми этой деятельностью организационными структурами, а
также их персоналом. Возрастание роли инновационных процессов в экономике
приводит к повышению динамизма хозяйственных систем и всего
воспроизводственного цикла.

2. Анализ
инновационной стратегии ООО «Мастер гамбс»

Краткая
характеристика ООО «Мастер Гамбс»

ООО «Мастер Гамбс» (Санкт-Петербург; ИНН
7810495837) зарегистрировано 14 ноября 2007 года Межрайонной инспекцией ФНС
России № 15 по Санкт-Петербургу.

Уставный капитал компании по состоянию на 1 июля 2012 года —
10000 руб.

Тип собственности ООО «Мастер Гамбс» — Общества с
ограниченной ответственностью.

Форма собственности ООО «Мастер Гамбс» — Частная
собственность.

Предприятие зарегистрировано по адресу: 196140, г Санкт-Петербург,
ул Шереметьевская, 13 литер А

Основную деятельность ООО «Мастер Гамбс» ведет по
адресу: 190031, Санкт-Петербург, Московский пр., д.8

Правовое положение ООО «Мастер Гамбс» определяется:

Гражданским кодексом РФ;

Федеральным законом «Об обществах с ограниченной
ответственностью»;

Уставом Общества;

учредительным договором;

другими нормативными документами.

Согласно ФЗ «Об обществах с ограниченной
ответственностью» ООО «Мастер Гамбс»:

—   является юридическим
лицом;

—   имеет самостоятельный
баланс, обособленное имущество;

—   несет самостоятельную
ответственность по своим обязательствам;

—   может от своего имени
приобретать и осуществлять имущественные и иные неимущественные права;

—   исполнять обязанности;

—   быть истцом и ответчиком
в суде.

ООО «Мастер Гамбс» имеет:

—   счета в банках;

—   право на простую круглую
печать;

—   штамп;

—   товарный знак.

На сегодняшний день основными видами деятельности ООО
«Мастер Гамбс» по данным Единого государственного реестра юридических
лиц являются:

—   оптовая торговля бытовой
мебелью (код по ОКВЭД 51.47.11);

—   оптовая торговля офисной
мебелью (код по ОКВЭД 51.64.3);

—   розничная торговля
мебелью (код по ОКВЭД 52.44.1).

Предприятие осуществляет полный спектр услуг по
удовлетворению потребностей потребителей в мебели:

индивидуальный подбор;

дизайн интерьера;

продажа из наличия и под заказ;

доставка мебели;

сборка;

сервисное обслуживание мебели.

Ассортимент предприятия весьма широк и включает все
необходимые для осуществления полного спектра услуг товарные группы:

спальные гарнитуры;

мягкую мебель;

детские комнаты;

кухни;

столы;

стулья;

корпусную мебель;

офисную мебель;

мебель для школ и ВУЗов;

мебель для общежитий и гостиниц;

бытовую технику;

услуги по доставке и сборке мебели;

дизайн интерьера.

Одним из конкурентных преимуществ ООО «Мастер
Гамбс» является многолетнее сотрудничество с ведущими отечественными и
зарубежными производителями мебели:

по производству мягкой мебели:

o   «Престиж» г.
Москва,

o   «Аллегро-Классика»
г. Москва;

по производству офисной мебели:

o   мебельный комбинат
«Сторосс» г. Москва;

o   фабрика Time Office
Италия;

по производству кухонных гарнитуров:

o   фабрика ARAN Италия;

по производству корпусной мебели:

o   Tomasella;

o   Mirandola;

o   Fratelli
Rossetto;

Салон является официальным дилером:

российско-бельгийской фабрики по производству мягкой мебели
«Эванти»;

российско-итальянского концерна «Mobel Zeit»;

шкафов-купе «Stanley».

Анализ
организационной структуры предприятия

Организационно-управленческая структура предприятия ООО
«Мастер Гамбс» линейная (рис.2.6).

Во главе находится директор фирмы, он же является и ее
учредителем. Ему непосредственно подчиняется бухгалтер, менеджер по закупкам,
директор салона, а также секретарь, водители-экспедиторы.

В подчинении директора салона находятся продавцы-консультанты
и сборщики мебели.

Рисунок 1 — Организационно-управленческая структура предприятия
ООО «Мастер Гамбс»

Директор ООО «Мастер Гамбс»:

руководит деятельностью предприятия;

осуществляет стратегическое лидерство;

ставит долгосрочные цели;

организует работу фирмы в целом;

распоряжается финансами.

Директор салона — несет ответственность за работу салона в целом,
в том числе:

за работу продавцов-консультантов,

за соответствие продажных цен прайс-листам,

за наличие ценников, сертификатов,

за подбор товарного ассортимента,

за соблюдение кассовой дисциплины,

за составление и сдачу товарного отчета со всей прилагающейся
документацией,

за оформление информационных стендов для покупателей,

за урегулирование вопросов торговли с проверяющими организациями
(госторгинспекцией, СЭС, ЦСМ и т.д.).

Бухгалтер мебельного салона «Мастер Гамбс» обеспечивает:

ведение учета и отчетности на основе прогрессивных форм и методов
бухгалтерского учета и контроля;

сдачу отчетности в налоговую инспекцию.

Менеджер по поставкам:

ведет работу с поставщиками,

обеспечивает выполнение заказов в срок,

занимается поиском новых поставщиков,

решает вопросы замены брака.

Продавцы-консультанты мебельного салона «Мастер Гамбс»
обязаны:

доносить до клиента достоверную информацию,

помогать клиенту в выборе мебели,

оформлять заказы и передавать их менеджеру,

договариваться о порядке и условиях выдачи мебели,

оформлять кассовую и отчетную документацию.

Грузчики-сборщики мебельного салона «Мастер Гамбс»:

выполняют погрузочно-разгрузочные работы;

проверяют качество мебели;

осуществляют доставку и сборку, а также сервисное обслуживание
мебели.

Водители-экспедиторы мебельного салона «Мастер Гамбс»:

выполняют транспортировку мебели;

отвечают за сохранность мебели во время перевозки;

поддерживают техническую исправность транспорта.

Хотя для небольшой организации линейная схема управления вполне
оправдана, следует отметить, что на предприятии отсутствует специалист,
обладающий специальным образованием для обеспечения планового инновационного
развития предприятия.

Анализ
инновационной стратегии ООО «Мастер Гамбс»

Как показал анализ деятельности ООО «Мастер Гамбс»,
инновации на предприятии мебельный салон «Мастер Гамбс» — явление
скорее исключительное, нежели плановое.

Внедрение инноваций на предприятии находится в компетенции
директора, он же отвечает за их бюджетирование и финансирование, хотя
инициировать инновации может, теоретически, любой сотрудник. Немаловажно для
инновационного развития и наличие особого личного убеждения директора,
заключающегося в полном недоверии банкам и кредитным организациям и
исключающего использование для инноваций заемных средств, ограничивая
возможность инновационного развития предприятия рамками исключительно
собственных свободных средств, направляемых на развитие.

Кроме того, отсутствие специального образования директора и
собственника предприятия создает практически непреодолимые преграды для
внедрения инноваций в систему менеджмента, и в частности, для использования
инновационных стратегий.

Среди основных инноваций, проведенных на предприятии
мебельный салон «Мастер Гамбс» за время развития можно отметить:

внедрение системы «1С: Бухгалтерия»;

установка программного обеспечения ArchiCAD для разработки
3D-моделей расстановки мебели и дизайнерских решений интерьера.

В принципе, можно сказать, что это — основные вехи
инновационного развития предприятия.

Резюмируя, можно утверждать, что в настоящее время управление
инновационным развитием предприятия можно оценить как неудовлетворительное,
поскольку полностью отсутствует плановость инноваций. Даже те инновации,
которые были внедрены, внедрялись спонтанно и практически хаотично, и
инициировались скорее волею случая, чем осознанным желанием руководства
компании.

Для сохранения позиции компании на рынке в условиях
возрастающей конкуренции автор работы считает целесообразным привлечь внимание
руководства к недостаткам инновационного развития, и рекомендует в полном
объеме использовать инструментарий инновационного развития, в т. ч.
инновационные стратегии, инновации в сфере менеджмента и т.д.

Разработка
инновационной стратегии предприятия ООО «Мастер Гамбс»

Для понимания современной стратегической позиции ООО
«Мастер Гамбс» проведем SWOT-анализ текущего состояния предприятия.

Поэтому первым этапом анализа будет выявление специфической
системы факторов, определяющей стратегическую позицию ООО «Мастер
Гамбс».этап SWOT-анализа

Проведем анализ факторов внешней среды, в т. ч. факторов
макроокружения: уровня инфляции, величины средней заработной платы в отрасли,
изменений в курсах валют, цен на энергоресурсы, правительственной стабильности,
внешней политики, внутренней политики стран Евросоюза (Италии, Испании),
таможенного законодательства, транспортного законодательства, отношения людей к
качеству жизни, уровня достатка населения и т.д., а также — факторов
непосредственного окружения: темпов развития мебельной промышленности,
покупателей и т.д.

На основании полученных данных автор предлагает
следующий профиль покупателя:

1.      Жители г. Санкт-Петербурга и области.

2.      Возраст от 25 до 60, большинство с высшим
образованием, со средним и выше среднего достатком.

.        Сфера деятельности: предпринимательство, высший и
средний управленческий состав предприятий, госслужащие и их семьи.

.        Продукцией пользуются сами дома и на работе, ценят
комфорт, дизайн, качество мебели. Мебель является фактором престижа.

Поставщики, их стабильная работа

Конкуренты

Сезонность отрасли

Рынок рабочей силы

Проведем анализ факторов внутренней среды:

)        Кадровый срез

оценка результатов труда и стимулирование

формирование трудовых отношений

высокий профессионализм кадров

ясные нормы и ценности организации

)        Организационный срез

Оптимизированы внутренние информационные связи

Организационная структура, распределение прав и
ответственности

Обеспеченность всеми необходимыми средствами управления.

Эргономичные рабочие места

)        Маркетинговый срез

Исследование конкурентов

Реклама в СМИ

Ценообразование

Постепенное развитие бизнеса

Политика продвижения товаров

)        Финансовый срез

Финансовый контроль

Выплата налогов

Возможность получения кредита

Анализ продаж.этап SWOT-анализа. Вторым этапом SWOT-анализа
будет разделение выявленных факторов на сильные и слабые стороны, возможности и
угрозы (таблица 1).

Таблица 1 — Возможности и угрозы ООО «Мастер Гамбс»

Как показывает анализ, большинство факторов внешней среды
представляет возможности для развития, однако нестабильность таможенного
законодательства, изменение курсов валют, цен на энергоресурсы, темпов роста
отрасли могут отрицательно сказаться на деятельности предприятия.

Проведем анализ сильных и слабых сторон ООО «Мастер
Гамбс»

Таблица 2 — Сильные и слабые стороны ООО «Мастер Гамбс»

Большинство факторов внутренней среды выступают как сильные
стороны, т.е. составляют основу потенциала предприятия. Слабыми сторонами
выступают низкая мотивация и текучесть кадров, отсутствие системы оперативного
учета продаж. Третий этап SWOT-анализа заключается в составлении матрицы
SWOT-анализа.этап SWOT-анализа

Рисунок 2 — Матрица SWOT-анализа ООО
«Мастер Гамбс»

Как показывает анализ матрицы SWOT-анализа, внешняя среда в целом благоприятствует развитию ООО
«Мастер Гамбс», а его внутренний потенциал позволяет использовать эти
возможности. Основные угрозы в данном случае связаны с возможными
неблагоприятными изменениями и нестабильностью законодательства, сезонности
продаж, а также усилением позиций фирм-конкурентов.

Внешняя среда предоставляет предприятию возможности для развития,
но эти возможности ООО «Мастер Гамбс» использовать в полной мере не
может, т.к. такие слагаемые внутреннего потенциала как стабильность персонала и
состояние исследования рынков и конкурентов не соответсвуют предоставляемым
внешней средой возможностям. Улучшение данных параметров является важнейшим
защитным направлением развития предприятия. Кроме того, приведение
вышеперечисленных позиций к должному уровню поможет усилить потенциал
предприятия.

Таким образом, как показывает SWOT-анализ ООО «Мастер Гамбс», на сегодняшний день предприятие
достаточно экономически устойчиво и уверенно реализует хозяйственную
деятельность в интуитивно определенной рыночной нише.

К сожалению, предприятие не располагает значительным потенциалом
для проведения агрессивной инновационной стратегии. По мнению автора, наиболее
эффективный для ООО «Мастер Гамбс» в данной ситуации станет
реализация коммутантной стратегии (по классификации Л.Г. Раменского). Основные
цели коммутантной стратегии:

приспособление к условиям спроса местного рынка;

заполнение ниш, по тем или иным причинам не занятых
«виолентами» и «патиентами»;

освоение новых видов услуг после появления новых продуктов и новых
технологий;

имитация новинок и продвижение их к самым широким слоям
потребителей.

Если воспользоваться классификацией Л.Г. Кудинова, то наиболее
эффективной для ООО «Мастер Гамбс» автор исследования считает
стратегию внедрения и адаптации нововведений, в частности — стратегию
следования за рынком.

Таким образом, в результате внедрения эффективной инновационной
стратегии предприятие получит дополнительные конкурентные преимущества, которые
позволят сохранить и увеличить существующую долю рынка, повысить эффективность
финансово-хозяйственной деятельности и создадут условия для дальнейшего
интенсивного роста предприятия.

Заключение

Проведенное исследование позволило выявить наиболее важные
теоретические и практические проблемы анализа и выбора инновационных стратегий
и определить пути их практического решения в сложившихся экономических
условиях. Это, прежде всего, проблемы формирования эффективной системы
инноваций, охватывающие необходимость разработки теоретических вопросов, а так
же методических основ, принципов и инструментария формирования и реализации
инновационной стратегии.

Инновационная стратегия, рассматриваемая как один из важнейших
элементов менеджмента в организациях, представляет собой целенаправленную
деятельность по определению важнейших направлений, приоритетов перспективного
развития и их достижению, в результате чего обеспечивается новое качество
производства и управления. Она позволяет конкретизировать цели, методы и
средства внедрения стратегических инноваций различного типа, область их
применения и возможности диверсификации производства, оценить целесообразность
совершенствования ранее освоенных продуктов и процессов, определить реальные
инновационные возможности предприятия в конкретный период времени и в
перспективе с учетом современного состояния и прогнозируемой динамики развития
экономики в целом.

В соответствии с содержанием основной цели и задач
исследования были получены следующие результаты:

определены теоретические основы управления инновационными
стратегиями предприятия, в т. ч. конкретизировано понятие
«инновация», проанализированы основные аспекты инновационной
деятельности как объекта управления;

проанализирована деятельность ООО «Мастер Гамбс», в
т. ч. сформулирована краткая характеристика предприятия, проанализировано
состояние российского и регионального отраслевого рынка, проанализированы
основные аспекты инновационного развития предприятия ООО «Мастер
Гамбс»;

предложены стратегии инновационного развития для предприятия
мебельный салон ООО «Мастер Гамбс».

Основные положения разработанного подхода к формированию и
реализации инновационной стратегии можно сформулировать следующим образом:

.        Инновации — это интегрированная модель новых
действий предприятия, необходимых для поддержания его конкурентных преимуществ
в условиях изменяющегося окружения.

2.      Инновационная активность — это интенсивность
разработки и внедрения инноваций в хозяйственный оборот предприятия для
поддержания его конкурентоспособности.

.        Уровень конкурентоспособности предприятия
определяется его конкурентными преимуществами, для обеспечения которых на
основе инновационного и стратегического подходов, разрабатывается инновационная
стратегия.

.        Инновационная привлекательность стратегии
предприятия рассматривается с позиции комплексного подхода.

.        Методический инструментарий включает оценку
инновационных возможностей, ограничений и угроз внутренней и внешней среды
предприятия. Она может производиться в несколько этапов.

Концептуальные положения по формированию и реализации
инновационной стратегии на предприятиях, и практические рекомендации по их
применению, сделанные в процессе исследования, обеспечивают системность в
разработке инновационной стратегии, создают условия для успешного решения
вопросов организации управления инновационной активностью. Это ведет к
повышению эффективности управления предприятия в целом.

Данное исследование может быть полезно для менеджеров малых
предприятий, а также для студентов экономических специальностей.

Список
литературы

1.       Гражданский
кодекс Российской Федерации часть первая от 30 ноября 1994 г. N 51-ФЗ с изм. от
13.05.2008 N 68-ФЗ // Справочно-правовая система «Консультант Плюс»:
[Электронный ресурс] / Компания «Консультант Плюс». — Посл.
Обновление 06.02.2009.

2.      Федеральный
закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 N
14-ФЗ (ред. от 30.11.2011) / Официальный сайт компании «Консультант
Плюс» — Электронный ресурс — режим доступа #»603138.files/image003.gif»>

Рисунок А.1 — Основные этапы инновационного процесса

Скорее всего мы уже написали работу на твою тему. Проверь!