Корпоративный опыт
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»
Айер Бала
, Дейвенпорт Томас
18 января 2010
Самая яркая звезда в плеяде интернет-компаний — это Google. Со времен появления Microsoft еще ни одна фирма не добивалась успеха столь стремительно. Google нет равных ни в информационных технологиях, ни в организации бизнеса, ей удается все — эксперименты и импровизации, аналитические решения, коллегиальность и другие необычные формы работы. Спонтанность и хаотичность самого процесса рождения новых идей уравновешивается здесь строго научными методами их оценки.
В компании с ее неповторимой культурой работают и мечтают работать самые одаренные программисты, и, хотя штат быстро разрастается, на каждую вакансию здесь по-прежнему приходится сто претендентов. Расширяя возможности своей поисковой системы, она разработала или приобрела множество самых разных интернет-приложений. Ее рост, рентабельность и акционерный капитал беспримерны. Google, безусловно, знает какой-то ведомый только ей секрет — хотя в нашем изменчивом мире, разумеется, нельзя рассчитывать, что эта благодать продлится вечно.
Google — законодатель мод в инновациях и творец новых принципов менеджмента и ведения бизнеса. Многое из того, что делает компания, объясняется ее легендарной информационно-технологической инфраструктурой. Но компьютерные технологии и стратегия в Google так тесно переплетены, что трудно сказать, что от чего пошло — технология от стратегии или стратегия от технологии. Как бы то ни было, Google словно в точности выполняет давний, но почти никем не воплощенный наказ ученых мужей от информационных технологий о том, что компьютерные программы должны не просто обслуживать бизнес, но открывать перед ним новые стратегические возможности, а значит, и создавать их надо, ни на секунду не забывая эту заповедь. В этом смысле во всем, что касается менеджмента, Google вполне можно назвать преемницей таких компаний, как General Electric и IBM, — преемницей эпохи интернета.
Мы совсем недолго пробыли в Googleplex — штаб-квартире компании (Маунтин-Вью, Калифорния), и, честно говоря, успели лишь один раз насладиться бесплатным ланчем в здешнем кафетерии. Мой коллега, увидев в закрытом дворике Сергея Брина, кинулся было к нему с вопросом, но тот поспешно ретировался и, похоже, чуть было не напустил на нас охрану. По счастью, компания вполне открыта (есть, например, много официальных и неофициальных блогов, доступ к которым дает ее сайт), и любой посторонний человек, интересующийся ее подходом к инновациям, может найти немало подсказок. Много информации такого рода мы, что вполне логично, накопали с помощью поисковика Google.
Мы уже не один год наблюдаем за тем, как Google делает то, что так хорошо ей удается, и выявили ее инновационные методики, которые вполне подошли бы и другим компаниям. Кое в чем подражать Google слишком сложно и дорого, речь идет, в частности, о ее несравненной поисковой машине или грандиозной и масштабируемой ИТ-инфраструктуре. Но другие ее идеи — ИТ-приложения как основа для инноваций, продуманная организационная стратегия и особая корпоративная культура — вполне могли бы воспроизвести у себя предприятия из самых разных отраслей.
Делается на века
Свою миссию Google видит в том, чтобы «организовать мировую информацию и сделать ее общедоступной и полезной». Задача, прямо скажем, необъятная, но компания, похоже, относится к ней серьезно. Кроме собственно поисковой системы и рекламы в интернете, она предоставляет пользователям возможность создавать блоги и социальные сети, благодаря разнообразным веб-инструментам эффективнее работать, смотреть и слушать радио- и телевизионные передачи, осуществлять электронные платежи, а еще она разрабатывает операционные системы для мобильных телефонов и многие другие информационные сервисы.
Кое-какие инструменты компания приобрела на стороне: программу Picasa для организации, редактирования и размещения фотографий в сети; YouTube для просмотра видеофильмов в интернете и обмена ими, DoubleClick для веб-рекламы, Keyhole (сейчас Google Earth) — для просмотра фотографий, сделанных со спутника, Urching (сейчас Google Analytics) для интернет-аналитиков. Сейчас Google стремится держать в своих руках не только биты, но и электроны: недавно компания анонсировала грандиозный проект по производству дешевой экологически чистой электроэнергии. Пока что не все эти программы приносят деньги, но они — элементы масштабной стратегии Google; никто не сомневается ни в готовности компании дойти до намеченной цели, ни в ее способности сделать это.
Почти ежедневно Google объявляет о новом продукте или функциях, которые позволяют еще больше упорядочивать информационный хаос. При таком дальнем прицеле возможность быстро получать прибыль от новых продуктов не так важна для Google, как для других компаний. Руководителям Google не занимать стратегического терпения, они никуда не спешат. По расчетам генерального директора Эрика Шмидта, для выполнения миссии по «организации мировой информации» компании нужно триста лет или 1200 кварталов. Такой прогноз может вызвать ухмылку; но, тем не менее, в этом отражается решимость Google работать столько, сколько будет нужно, чтобы накопить уникальный багаж знаний и опыта. В отличие от многих других компаний Google может и поставить перед собой небывалую по размаху задачу, и собрать богатую коллекцию инноваций, а все потому, что реклама в Google — фантастически прибыльный продукт и за его счет может существовать множество неприбыльных.
Компания, естественно, озабочена расширением круга пользователей и клиентов, но, по мнению ее руководителей, со временем экономическая модель и деньги сами все устроят. В 2007 году на конференции инвестиционного банка Bear Stearns Эрик Шмидт сформулировал эту идею так: «Сначала прославиться, потом разбогатеть… Если вы можете создать уникальный устойчивый бизнес, вы всегда придумаете, как сделать деньги». Иными словами, триста лет нужно далеко не на все.
«Организация мировой информации» — заявленная миссия Google, однако у компании есть и менее возвышенная, но не менее важная задача — коммерческая. Первый весьма удачный способ ее решения — реклама в поисковой системе. Сохранять стратегическое спокойствие компании помогают ясность целей и внимание к деталям. Что бы ни делала Google, все льет воду на ее мельницу. Словно тропическая лиана, то тут то там она пускает все новые и новые побеги. Это ей удается потому, что она хорошо усвоила принцип: информацию следует упорядочивать исходя из запросов пользователей.
Компании, желающие перенять опыт Google, прежде всего должны понять, что огромной инфраструктурой, равно как и мнимым хаосом, о котором мы поговорим ниже, управляют посредством простых и четких правил.
«Созданная, чтобы создавать»: инфраструктура Google
Google израсходовала миллиарды долларов на создание своей платформы в интернете и на разработку собственных программ. Благодаря мощным компьютерным сетям компания может гарантировать требуемый уровень поддержки всех своих приложений и за долю секунды предоставлять ответы на запросы пользователей. Здесь научились быстро разрабатывать и запускать новые сервисы. Фирменные программы для управления сетью обеспечивают беспримерный контроль над ее конфигурацией и развитием (соответственно, и над стратегией). У инфраструктуры Google есть несколько главных характеристик.
Масштабируемость. Хотя интернет доступен любой компании, именно Google придумала, как сделать на этом бизнес, и благодаря крупным инвестициям создала собственную платформу, которая может поддерживать и множество новых функций, и растущий спрос на популярные сервисы. Судя по неофициальным, но часто приводимым статистическим данным, сеть Google состоит примерно из миллиона компьютеров; эта структура позволяет подключать новые кластеры компьютеров, мгновенно распознает их, и они становятся доступными для использования по всей сети. Программное обеспечение, которое творит подобные чудеса, представляет собой приспособленную для нужд Google версию операционной системы с открытым кодом Linux (она и создана с расчетом на то, что любой может совершенствовать ее, добавляя полезные функции).
Еще одна особенность инфраструктуры — масштабируемость интернет-платформы. Если, к примеру, Google понадобится новый центр данных, фирменное ПО мгновенно подключит его к сети. Компания незаметно для пользователей перемещает огромные массивы информации по земному шару в соответствии с потребностями сети. Для управления петабайтами данных, собранных Google, нужны специальные средства управления базами данных. Поскольку коммерческие системы управления базами данных не в состоянии были эффективно обрабатывать столь значительные объемы информации, Google создала для своей сети распределенную базу данных Bigtable — она предназначена для хранения колоссальных объемов информации и управления ими.
Ускоренный цикл разработки продукта. Инфраструктура Google позволяет эффективно и быстро осуществлять весь цикл разработки продукта. Прототипы перспективных приложений Google размещает на своей платформе; если каким-нибудь из них заинтересуются пользователи, разработчики запускают его бета-версию и смотрят, насколько оно будет востребовано у многочисленных преданных поклонников Google. Если какое-то приложение становится особенно популярным, в сети Google для него всегда найдутся вычислительные мощности. В процессе перехода продукта от альфа- к бета-фазе Google одновременно и тестирует его, и предлагает сообществу пользователей.
Провести грань между тестированием продукта и выводом его на рынок практически невозможно. Взаимоотношения с пользователями становятся совершенно особыми: по мере того как новые продукты обретают форму и развиваются, пользователи фактически задают темп и направление их доработки. Google не только выполняет альфа- и бета-тестирование приложений, она встраивает их в свою структуру. Тогда пользователи Google естественным образом переходят от тестирования к использованию новой программы так, как будто бы это уже готовый продукт.
Участие в разработках и машапы. Свою инфраструктуру Google выстроила как более эффективную, надежную и удобную альтернативу интернету, которая гарантирует пользователям и более высокое качество сервисов. Благодаря целенаправленным инвестициям в «железо», сети компьютеров и управление базой данных компания может тщательно все контролировать и развивать свои сервисы, такие как Gmail, Maps, AdWords и система размещения контекстной рекламы AdSense.
Создавая очередное приложение, Google смотрит, как оно впишется в ее структуру. Скажем, топографический сервис Maps был задуман с таким расчетом, чтобы программисты и Google, и других компаний могли пользоваться им как модулем, благодаря которому можно расширить возможности других приложений. Гибкая структура Google играет роль базы для инноваций; она открыта для сторонних программистов, и, пользуясь ею, они создают новые приложения. Эти разработчики легко могут тестировать и запускать приложения и размещать их в пространстве Google с ее громадной целевой аудиторией — а их уже более 130 млн человек — и практически неограниченными возможностями взаимодействия между пользователями.
Это выгодно и Google — она выигрывает от того, что ее продукт получает широкое признание, и ее партнерам — они направляют свои силы на разработку функций, особенно важных для их клиентов. Скажем, риэлтерская компания Zillow.com собирает данные, связанные с покупкой и продажей собственности, карты местности она показывает на GoogleEarth, а графику выполняет средствами Microsoft. Именно таким образом «третьи лица» на базе инфраструктуры Google начали создавать машапы — гибридные веб-приложения, которые объединяют контент из нескольких источников (интернет-сайтов, корпоративных баз данных и архивов электронной почты).
Например, сайт Housingmaps.com соединяет данные из Google Maps и списки предлагаемой недвижимости из Craiglist.com, и потенциальный покупатель смотрит на карте, где именно в интересующей его местности сдаются в аренду квартиры или продаются дома. Возможность относительно легко объединять и сочетать нужные сервисы, перешагивая через корпоративные границы, имеет далеко идущие последствия для конкурентной среды и меняет принципы работы организаций: появляется новый тип «бережливых» инноваций, основанных на принципе «возьми и попробуй». (Технически они осуществимы благодаря сетевым протоколам, таким как XML, и стандартам обмена электронными данными в бизнесе вроде RosettaNet, которые обеспечивают совместимость систем, так необходимую пользователям.)
У этой модели несколько плюсов. Обилие такого рода пользователей, на деле тестирующих сервисы Google, позволяет компании постоянно совершенствовать приложения и добавлять новые функции. Платформу давно оценили и рекламодатели Google: их информация приходит именно тем покупателям, которых, судя по их запросам, она может заинтересовать. Круговорот взаимоотношений Google, независимых разработчиков, пользователей и рекламодателей выгоден всем, особенно Google. Вряд ли кому-нибудь удастся «догнать и перегнать» Google по объемам инвестиций в «железо» и ПО, но можно воспроизвести тот своеобразный метод, с помощью которого компания исключительно быстро «выдает» инновации. Скажем, программисты из индийского Бангалора, разрабатывая Google Finance (финансовый сервис, который предоставляет доступ к новостям финансовых рынков), воспользовались уже существующими элементами инфраструктуры Google. По этой модели компания стала создавать «многоразовые» модули программного обеспечения, встраивать их в свою инфраструктуру и делать доступными для внешних компаний, чтобы на их основе они разрабатывали собственные приложения.
Управляйте своей экосистемой
В экосистеме, о которой мы только что говорили, Google служит фундаментом, на котором держится все махина здания и благодаря которому каждый элемент стоит строго на своем месте, — так в своей книге «The Keystone Advantage» определили ее роль Марко Янсити и Рой Левин. В качестве собственника и оператора Google может следить за эволюцией своей экосистемы и претендовать на львиную долю созданной в ней стоимости. Поскольку каждая операция осуществляется на платформе Google, компания имеет доступ ко всей сопутствующей информации и находится в центре всех зарождающихся потоков прибыли. Google незачем проводить обзоры рынка и анализировать статистику, чтобы прогнозировать тенденции в экосистеме, — вся информация уже есть в ее базе данных. Масштаб платформы Google и превосходство ее поисковой технологии уникальны, но скопировать модель, которая и создавалась в расчете на бурный инновационный процесс, вполне реально.
Другие компании тоже могут предоставлять платформы, облегчающие взаимодействие партнеров в той или иной отрасли, и брать на себя функции организатора их бизнес-процессов. Именно этим занялась основанная в 1906 году в Гуаньчжоу швейная компания Li & Fung. Обслуживая своих клиентов — дизайнеров одежды из самых разных стран, компания распределяет весь производственный цикл между рассредоточенными по всему миру субподрядчиками. Тем самым она стала своего рода регулировщиком этого мощного круговорота. Сейчас она участвует в бесчисленном количестве сделок, начиная от поисков тканей и заканчивая производством одежды и ее доставкой заказчикам. Глобальная платформа Li & Fung позволяет тысячам партнеров мгновенно связываться друг с другом, находить поставщиков и координировать свои действия. Что касается рынка ПО для управления бизнесом, то вспомним компанию Salesforce.com. Она с помощью своего сервиса AppExchange, крупнейшей веб-платформы для бизнес-приложений, создала экосистему независимых разработчиков, поставщиков ПО и конечных пользователей. На ее платформе можно размещать прикладные пакеты для бизнеса, интегрировать их и обеспечивать поддержку пользовательских баз данных пользователей и информационного центра. Собрав у себя множество разнообразного ПО для ведения бизнеса, Salesforce.com находит все больше подписчиков. Разработчики выигрывают благодаря развитой инфраструктуре AppExchange и доступу к пользователям.
Контролируйте архитектуру
Если все организовано правильно, компания может контролировать архитектуру своего бизнеса. Как мы уже рассказывали, Google доказала, что отслеживать показатели работы сервисов-машапов вполне реально, — это свидетельство того, насколько хорошо выстроена инфраструктура Google. Но и компании, у которых нет подобных средств слежения, могут тем не менее держать руку на пульсе своей экосистемы. Реализуя стратегию экосистемы, нужно понимать: чтобы выстраивать деловые отношения, важно занимать сильную конкурентную позицию, особенно если вы ведете бизнес в интернете.
Приведем в пример Amazon — она позволяет независимым разработчикам предлагать свои товары на ее платформе. Компания выигрывает на том, что может легко отслеживать и контролировать их. Скажем, Amazon разрешает внешнему разработчику, Amazon Light 4.0, подключаться к ее книжной базе данных с помощью его интерфейса. Кроме того, AL4 берет новости от Yahoo, блоггинг от Google, тэггинг от del.icio.us и поисковик от eBay и соединяет их в один сервис. Когда пользователь решает купить книгу, служба AL4 направляет запрос на Amazon. Изначально AL4 предоставлял ссылки и на Netflix и iTunes, но, поскольку Amazon была главным сервисом, благодаря которому AL4 заключала сделки и получала прибыль, Amazon употребила власть и выдавила этих конкурентов из своей экосистемы.
Главным стимулом к образованию подобных союзов служит надежда на то, что все получат прибыль. Однако на ранних фазах разработки приложения прибыль существует только в теории. Ни Google, ни его создатели не могут сказать, как к новинке отнесутся пользователи. В условиях такой неопределенности независимые разработчики часто предпочитают создавать и тестировать приложения, не заключая заранее контракта с «центром» и не договариваясь о распределении прибыли. Таким образом, трудные и долгие переговоры откладываются до тех пор, пока не наберется некая критическая масса пользователей нового продукта и не будет минимизирована вероятность неудачи. Это выгодно всем: пользователям — потому что они быстрее получают доступ к последним новинкам, Google — потому что новые приложения увеличивают трафик, разработчику — потому что, если его приложение «приживется», увеличиваются его шансы заключить с Google более выгодный договор о распределении прибыли. Однако в конечном счете Google все равно контролирует архитектуру своего бизнеса, потому что точно знает, насколько популярен тот или иной новый сервис, самостоятельно решает, что стоит размещать у себя, а что нет, и вносит свой вклад в потребительскую ценность любой новинки. Но контроль и притязания напоказ не выставляют.
Разработчики, нацеленные на создание экосистемы, всеми силами стараются избежать даже видимости конкуренции; ради этого они всем предлагают свою помощь. К примеру, руководители Google редко упускают возможность напомнить миру, что они — не конкуренты СМИ и контент-провайдерам. Напротив, они называют медиакомпании своими партнерами. Но не всех удается в этом убедить. Мартин Соррелл, генеральный директор рекламного гиганта WPP Group, в годовом отчете за 2006 год отметил: друг Google или недруг — не ясно, и, судя по сделкам Google, ее намерения простираются гораздо дальше онлайновой рекламы. Google рассчитывает благодаря своей платформе с приложениями, предоставляющими контекстную рекламу, помогать медиакомпаниям отслеживать эффективность их рекламы, а рекламодателям — выбирать, где проводить акции: в печатных газетах и журналах, на радио, телевидении, в мобильных устройствах или интернете. Вполне возможно, что, решая проблемы партнеров по экосистеме и накапливая по мере этого огромный объем информации, Google превратится в их конкурента, от чего она сейчас всячески открещивается.
У этой модели есть, конечно, свои слабые места. Google как провайдеру инфраструктуры приходится постоянно демонстрировать свою силу, чтобы удерживать легионы пользователей от соблазна переметнуться к соперникам. Иначе многие могут дезертировать — вместе с драгоценными рекламодателями. И если бы Google не оправдывала доверие своих пользователей, недостаточно надежно защищая их данные, или если бы ее платформа работала недостаточно исправно, эти упущения тоже привели бы к массовому оттоку пользователей. Инновации и постоянные усовершенствования — вот основа стратегии, цель которой ничего подобного не допустить. Львиную долю успеха Google обеспечивает не столько технология или инфраструктура, сколько стратегия. Не менее важна тут и ее корпоративная культура.
Инновация как суть бизнеса
Компаниям, желающим брать пример с Google, необходимо обратить внимание на ее корпоративное устройство — тут многое можно позаимствовать. Рассмотрим самые главные его особенности.
Инновации — обязательная часть работы. Одна из очевидных причин успеха Google на поприще инноваций заключается в том, что компания, в отличие от многих других, отводит на их создание рабочее время. А потому новые идеи рождаются на всех уровнях в соответствии с «штатными обязанностями». Программисты должны 80% своего времени заниматься поисковой системой и рекламой, а остальные 20% они могут посвящать собственным проектам. Один из новых программистов Google написал в блоге: «Не в том дело, чтобы занять себя чем-то в свободное время. Проблема в том, как бы найти побольше времени. Ну нет у меня еще хорошего проекта, а он мне позарез нужен. Если ничего не придумаю, меня запишут в двоечники».
Руководители тоже обязаны заниматься инновациями. Основной своей работе они должны уделять 70% времени, другим проектам, впрочем, связанным с ней, — 20%, а 10% — новым направлениям и продуктам. Недавно в компании появилась такая должность — «директор по всему остальному». Обязанность нового начальника — руководить всем тем, что происходит в эти 10% рабочего времени. (Сотрудникам, которые не относятся к менеджерам и техническим специалистам, времени на инновации не отведено — и напрасно.) За этими «процентами», особенно отпущенными программистам на их проекты, внимательно следят, хотя они не привязаны к недельному или даже месячному графику. Скажем, шесть месяцев инженер может заниматься основной работой, а потом два месяца — своим проектом. Этой схемы стараются придерживаться даже генеральный директор Эрик Шмидт и учредители Сергей Брин и Ларри Пейдж.
Четкий курс на инновацию, поддержанный стратегией управления, привел к успеху — появлению множества новых продуктов и функций. Марисса Майер, вице-президент Google по поисковым продуктам и работе с пользователями, выступая в Стэнфорде, сказала, что в последние полгода программисты за эти 20% времени создали больше 50 новых продуктов — половину всех разработанных новых продуктов и серверов, включая Gmail, AdSense и Google News.
Внедрить новое — просто. Прежде чем компания возьмется за очередной проект, идея должна пройти отборочный конкурс. Ее надо воплотить в опытном образце, запустить пилотную версию и опробовать ее на реальных пользователях в контролируемом окружении. Но не стоит думать, что в Google утверждение идеи — это долгая бюрократическая процедура. Как написал в своем блоге еще один программист, тут все делается быстро и просто: «Спустя месяц работы в Google я сказал приятелю из подразделения Gmail, что мне кое-что не нравится в их почте. Я думал, он посоветует мне оставить запись в системе учета и обработки ошибок. Но он сказал, что лучше мне самому все исправить, показал, как взять с сервера программу — исходный код для Gmail. На следующий день они посмотрели мою примочку, а через неделю уже приделали ее. Меня поразило, что можно так свободно работать с людьми из других отделов, подключаться к их исполняемым модулям, что программистам доверяют, что все готовы в лепешку расшибиться, лишь бы пользователям было удобнее… Мне не пришлось ни у кого выпрашивать разрешения на эту работу».
Что касается инноваций, то тут Google предоставляет сотрудникам большую свободу: у каждого программиста есть шанс создать новый продукт или функцию. Этим Google не только привлекает высококлассных специалистов (в том числе лучших в мире компьютерщиков, статистиков и экономистов), но и обеспечивает себя неиссякаемым источником новых идей и продуктов. Не так давно в The New York Times была опубликована статья, посвященная явному наступлению Google на Microsoft, которая господствует на рынке офисных приложений. В ней приведены слова бывшего программиста Microsoft Вика Гандотры, объяснявшего, почему он «переметнулся» в Google: «Стало ясно, что Google — такое место, где я смогу реализоваться в полную силу. Для таких как я, помешанных на своей работе, возможность за несколько недель создать и запустить новый продукт — огромный соблазн». По всей видимости, Google мастерски, без всяких бюрократических процедур отбора проектов удается создавать конкуренцию идей по ценности, качеству и практичности.
Выбирает рынок. Как разместить и сочетать друг с другом новые приложения — подобного генерального плана у Google нет. Руководство компании считает, что пользователи сами выявят, что к чему можно приспособить и что с чем «срастется». Значит, стратегия компании меняется по мере того, как конкретные приложения либо процветают и разрастаются, либо чахнут. То есть отчасти инновационную стратегию Google формируют многочисленные пользователи. Можно сказать, что стратегия компании строится под лозунгом «Аутсорсинг — в массы!». Важнее всего не разработать идеальный продукт, а, скорее, создать побольше потенциально полезных приложений и предоставить рынку право выбрать лучшие. Даже скромная часть огромной армии пользователей Google (а их больше 132 млн) — весьма внушительное «жюри», оно легко справляется с задачей оценить достоинства нового продукта. В числе прочих основополагающих принципов компании есть такие: «все внимание пользователям — остальное приложится» и «сначала полезность, потом применимость». Когда Google не может сама охватить максимальную аудиторию, она покупает новые продукты — именно поэтому были приобретены YouTube и DoubleClick.
Не бояться неудач и хаоса. Google озабочена поиском еще одного коммерческого «хита», столь же мощного, как поисковик и реклама. Компания выпускает множество продуктов в надежде на то, что некоторые из них станут «блокбастерами». Не вполне понятно, сколько приложений Google поддерживает сейчас (в феврале 2008 года Wikipedia приводила цифру 123). В своем интервью Шмидт говорил, что и сам этого не знает; отвечая на другой вопрос, он сказал, что в лавине новинок «почти никто толком не разбирается». Положим, в Procter & Gamble сто с лишним новых продуктов никого и не впечатлят, но для организации, существующей меньше десяти лет, такой прогресс — почти подвиг. (Брин вообще-то рассчитывает выпускать меньше продуктов, но с большим количеством функций, иначе пользователям скоро придется выискивать их с помощью поисковика самой Google.)
Стратегия типа «пусть расцветает сто цветов» обрекает на гибель многие продукты. Однако руководство Google это, похоже, не пугает. Шмидт — «за» обеими руками: «Не получилось, и хорошо — главное быстро это понять и предпринять новую попытку» — так он сформулировал свою точку зрения в интервью Economist. А Пейдж рассказал Fortune, как похвалил одного руководителя, ошибка которого стоила компании несколько миллионов: «Я рад, что вы ошиблись, правда. Потому что мне не нужна компания, где все осторожничают и ничего не делают, лишь бы не промахнуться. Я хочу, чтобы мы тут быстро двигались вперед и очень многое делали. Новое — это всегда риск ошибки. Поэтому мы должны ошибаться».
Стоит ли говорить, что в корпорациях редко столь толерантно относятся к риску, хотя всем известно, что инновация и ошибки идут рука об руку. Когда размышляешь об инновациях в Google, на ум приходит слово «хаос». Недаром Шона Браун, еще до того как стала старшим вице-президентом Google по коммерческой деятельности, выпустила с соавтором книгу «Competing on the Edge: Strategy as Structured Chaos». Ласло Бок, начальник отдела персонала и подчиненный Шоны Браун, рассказал Economist: «У нас царит некоторый хаос. Творчество вообще процветает там, где все бурлит, где люди случайно натыкаются на идеи друг друга. Часто они движутся ощупью, и не все их идеи реализуются быстро». Это значит, что «ростки» кардинально новых продуктов, пробивающиеся из почвы Google, до поры до времени могут быть не видны, но Google и не торопится.
Пока еще трудно сказать, действительно ли это лучший путь к тому, чтобы создавать один за другим беспроигрышные продукты. Но уже можно утверждать, что благодаря такой стратегии появилось впечатляющее количество новых приложений. А компаниям, которым нужно просто предложить рынку побольше новых товаров и услуг, и сейчас стоило бы учиться планировать инновации и быстро, без бумажной волокиты разрабатывать новые продукты.
Поверить алгеброй вдохновение
Нельзя сказать, что создание инноваций в Google совсем уж хаотично. Любая идея проходит тщательное тестирование и подтверждается широким кругом данных — этому принципу компания следует жестко. Марисса Майер, выступая в 2006 году в Стэнфорде, говорила, что, предоставляя на суд руководства новые продукты, разработчики должны подкреплять свои идеи максимальным количеством данных. Для компании, основанной двумя компьютерщиками с аналитическим складом ума — выходцами из Стэнфорда, это не удивительно. Google как никто преуспела в аналитике и сборе данных.
Но и другие компании вполне могли бы освоить аналитический подход к оценке инноваций. Google располагает колоссальным объемом информации. В частности, идеи рождаются из наблюдений за тем, как пользователи перемещаются по сайтам — своим и партнеров (если только это не виртуальные проекты Google вроде разработки чистой энергии). Принципу анализа, основанному на фактах, Google следует не только в алгоритме ранжирования страниц — своем главном детище, но и при всех доработках своего интерфейса и запуске новых сервисов.
Интернет — благодатное поле для экспериментов со случайной выборкой: можно предложить несколько версий оформления страницы, рекламы, вариантов выбора слова. Ежедневно Google проводит тысячи подобных экспериментов в собственных целях. Кроме того, она дает возможность то же самое делать и клиентам. К примеру, чтобы рекламодатели могли лучше оценивать эффективность своей рекламы на Google, компания купила веб-аналитическую фирму, переименовала ее в Google Analytics и бесплатно предоставила в распоряжение клиентов.
Анализ можно назвать конкурентным преимуществом Google. Google проводит исследования и другого рода. Она создает что-то вроде биржи мнений — ее сотрудники составляют прогнозы по самым разным темам: успех новых сервисов (сколько людей будет пользоваться Gmail к 1 января 2009 года?); перспективы продуктов Google (когда на рынке появится первый мобильный телефон, работающий под операционной системой Android Google?); работа конкурентов (сколько iPhone продаст Apple за первый год?). Иногда народ опрашивают просто ради развлечения (кто победит на чемпионате по бейсболу?). Биржа мнений дает на удивление точные прогнозы, которые помогают принимать решения.
Но руководителям высшего звена надо учитывать одну вещь: люди отвечают честно — то, что думают, а не то, на что рассчитывают начальники. У Google есть и особая система управления идеями: здесь заведен общий «ящик предложений», и если у кого-то есть идеи по поводу новых продуктов, процессов и организационных усовершенствований, то он по электронной почте отправляет туда письмо. Любой желающий может их комментировать и классифицировать. Это тоже своего рода биржа прогнозов, хотя и без денежных ставок (у Google своя валюта). Тем самым руководство Google словно говорит: «Мы, конечно, люди толковые, но информацией пренебрегать не будем. К тому же тысячи наших талантливых специалистов все вместе знают не меньше нашего». В том, что касается технологии сбора и анализа информации, большинству компаний не составит особого труда по примеру Google освоить аналитический и демократический подход к принятию решений в сфере инноваций. Что действительно делает Google недосягаемой для остальных — это ее корпоративная культура.
«Созданная, чтобы создавать»: культура Google
* деятельность на территории РФ запрещена
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
1 2
Глава 2. Организация управления инновационной деятельностью в крупных компания на примере Google и Apple
2.1. Управление инновационной деятельностью в Google
Компания Google Inc. является крупнейшей транснациональной корпорацией. Организация занимается интернет-технологиями, в том числе поисковыми, рекламными и вычислительными. Google Inc. Имеет многомиллионные доходы, большая часть из которых поступает за счет продажи рекламы AdWords.
Основателями данной корпорации являются Ларри Пейджем и Сергей Брин, которые стоят во главе Google и в настоящее время. Два студента, Сергей и Ларри, пытались найти идею поиска нужной информации в большом массиве данных.
Для решения этой проблемы был придуман поисковой сервер BackRub. Эта поисковая система прижилась в университете и постепенно набирала спрос. Тогда стало ясно, что данную идею необходимо коммерциализировать, что, соответственно, требовало больших инвестиций.
Первым инвестором стал Д. Фило, основатель Yahoo!. Затем проект создания крупной поисковой сети привлек все большее число инвесторов и уже к началу 1998 года данная идея сумела привлечь более одного миллиона долларов инвестиций.
Миссия Google со дня ее основания (1998 год) остается неизменной и по сей день: «Организация мировой информации, обеспечение ее доступности и пользы для всех».
Начиная с 2003 года, штаб-квартира Google находится в штате Калифорния, в Маунтин-Вью.
По данным на 2016 года в управлении корпорации находится свыше миллиона серверов в центрах обработки информации. Более того, у компании Google существует множество различных программ и платформ. Это и электронная почта Gmail, и социальный инструмент Google+ и многое другое.
Организационная структура Google Inc — линейно-функциональная, то есть группа работников находится в подчинении сразу нескольких руководителей (рис. 2)
Рис. 2. Организационная структура компании Google
Миссия Google – организовать всю имеющуюся в мире информацию, сделав ее доступной и удобной для использования.
Рассмотрев факторы макросреды IT – компаний, можно с уверенностью сказать, что наибольшее влияние на них оказывают технологические факторы, на Google в том числе.
Среди факторов внутренней среды наибольшую степень влияния на деятельности компании Google влияют работники, как создатели основного продукта потребления.
Если говорить о мотивационной системе, то следует упомянуть и количество штатных сотрудников. Поскольку компания имеет офисы более чем в сорока странах мира, точное количество сотрудников назвать сложно. Но достоверно известно, что их свыше 50 тыс. чел.
Корпорация занимает первые места в рейтинге среди лучших компаний для трудоустройства, а также получает только положительные отзывы от своих сотрудников.
В 2016 году, впервые за всю историю существования компании, Google Inc стала самой дорогой корпорацией США, обогнав даже Apple. Капитализация компании, владеющей самым известным интернет-поисковиком, составляет 493 млрд. долл., что на 2 млрд. долл. больше, чем у ее соперницы – компании Apple.
Ключевые рынки компании находятся в США и Европе. В частности, суммарная выручка от американского рынка составляет свыше 28 млрд. долларов, Европейского – свыше 20 млрд. (из них 6.5 млрд. долларов приходится на поисковый рынок Великобритании). В последнее время, компания старается все активнее осваивать новые для себя перспективные рынки – в первую очередь, в странах СНГ и Юго-Восточной Азии. Однако из-за высокой конкуренции в этих регионах пока не удается захватить значительную долю рынка.
В сегментарном разрезе основной доход Google приносит бизнес от продажи рекламы. Согласно годовому отчету самой компании, в 2014 году доля рекламного бизнес в целом составила 89.5% общей выручки или более 59 млрд. долларов, из которых доля контекстной рекламы превышает 68% (свыше 45 млрд. долларов), а доля рекламы на прочих ресурсах – свыше 21% (почти 14 млрд. долларов).
На прочие направления деятельности приходится немногим более 10% или чуть меньше 7 млрд. долларов. Несмотря на столь недиверсифированные, казалось бы, доходы, риски сокращения денежных потоков от этого фактора минимальны, так как рынок рекламы сам по себе многогранный и априори диверсифицированный.
Google был и является до сих пор активным участником благотворительной деятельности. Так, в 2004 году компания создала собственный благотворительный фонд – Google. org. Стартовый капитал фонда составлял 1 млрд. долл.
Google – пожалуй, одна из немногих компаний в сфере IT-технологий, которая славится своим исключительным подходом к организации инновационной деятельности. IT-евангелист компании выделяет следующие принципы управления инновационной деятельности в Google:[1]
- Инновации приходят отовсюду. Идея может возникнуть ниоткуда, спонтанно, но быть достаточно удачной. Например, работники Google решили, что при запросе в поисковике «самоубийство» необходимо в первых ссылках выводить номер службы психологической помощи. После введения этой функции количество звонков возросло на 9%.
- Сосредоточенность на пользователе. Google будто бы знает всех своих интернет-пользователей. При наборе запроса с первых букв предлагается завершение варианта запроса с целью экономии времени пользователя.
- Цель – стать лучше в десять раз. Нужно ставить перед собой планы, превосходящие текущее положение дел не на 10% или 10 единиц, а улучшения в десятки раз. Ярким примером этого может послужить проект Google под названием Google Books. Еще тогда, в 2004 году, Google поставил перед собой цель оцифровать все напечатанные в истории книги. На данный момент времени оцифровано свыше 30 млн., и Google не собирается останавливаться.
- Делайте ставку на внутренние наработки. Важнейшей составляющей инновационной деятельности в компании, по мнению специалистов Google, являются собственные наработки, которые в последующем могут принести успех. Например, «вооружившись собственными умами», Google разработал прототип автомобиля, который может ездить автономно, т.е. без водителя. Это бы сохранило тысячи человеческих жизней.
- Всегда дорабатывайте продукт. Даже инновационные продукты через некоторое время становятся неинтересными, приживаются потребителю. Специалисты Google при запуске одноименного браузера делали ставки на мнения потребителей, обновляя и улучшая его каждые шесть недель. Как итог: Google Chrome является сегодня браузером №1 в мире.
- Отдайте работникам 20% времени. Политика Google нацелена на то, чтобы работники проявляли свои амбиции, разрабатывали собственные инновационные проекты, тратя на них 20% рабочего времени в день. Правда, по некоторым данным данное правило в настоящий момент не действует.
- Рабочий процесс должен быть открытым. Никакой анонимности, только существование коллектива как открытой экосистемы. Совместный труд способен рождать великие идеи. При выведении на рынок продукции Android Google решил не ограничиваться лишь своими специалистами, а сделать платформу открытой. То есть любой желающий имеет создать приложение, которое, возможно, вызовет спрос. Благодаря этому, более миллиарда человек пользуется данной системой.
- Провалы – это нормально. Нельзя ставить клеймо на провальных идеях или продуктах. Возможно, он просто плохо доработан. Google придерживается такой политики: даже у провальных проектов есть сильные стороны, которые можно интегрировать в другие продукты.
- Ставьте целью то, что имеет значение. Самый важный принцип. Означает, что каждый сотрудник компании четко понимает, для чего он трудится.
В Google реализуется интеграционная модель, а также модель дирижирования в управлении интеллектуальной собственностью. Однако в последнее время присутствуют и элементы модели лицензирования. Причем Google выступает не только лицензиаром, но и лицензиатом.
Так, в сентябре 2017 года компания Google приобрела лицензию на интеллектуальную собственность компании HTC. Данная сделка обошлась Google в 1, 1 млрд. долл.
Одним из объектов интеллектуальной собственности, как было сказано раннее, является товарный знак. В компании Google насчитывается свыше 30 товарных знаков, таких как YouTube, Android, Google Play, Google Maps и т.д.
В Google предусмотрена жесткая политика в отношении пользования товарными знаками. Так, например, запрещается искажать товарные знаки, использовать их в других компаниях, использовать в социальных сетях и т.д.
Доказывая причастность Google к компаниям, которые базируются на модели дирижирования в управлении интеллектуальной собственностью необходимо сказать о нескольких инновационных проектах Google с участием партнеров.
На пороге 2010 года компания Google совместно с компанией Adimab разработали инновационные сенсорные таблетки, которые позволяют считать данные о состоянии здоровья человека. Дирижером в данном случае выступает Google.
Еще одним примером совместных проектов является созданием возобновляемой энергии. Совместно с компанией Makani Power Google запустил проект по выработке возобновляемой энергии. После заключения совместной сделки Google включил этот проект в Google Х – это так называемые секретные проекты Google.
Также, стоит отметить совместный проект Google с фармацевтической компанией Novartis. Эти компании подписали партнерское соглашение с целью разработки и продвижения цифровых контактных линз, идею которых Google запатентовала в 2014 году. Идея заключается в использовании этих линз для измерения уровня сахара путем анализа слез. По мнению многих специалистов, реализация такой технологии может трансформировать контроль диабета.
Теперь необходимо сказать о том, что в компании Google предпочитают самостоятельно управлять интеллектуальной собственностью, т.е. использовать интеграционную модель управления.
Достаточно много инновационных проектов реализуется компанией самостоятельно, без привлечения партнеров. Например, проект по созданию автономного автомобиля. Компания даже не стала привлекать к разработке ученых в области инженерии, использовав умы только своих сотрудников.
Помимо положительных моментов Google, будучи достаточно опытным игроком на рынке и зная все тонкости управления интеллектуальной собственностью, не раз была замечена в воровстве интеллектуальной собственности.
Так, еще в 2012 году компания Google запустила Java на базе Android, не уведомив об этом правообладателя – компанию Oracle. Последний в свою очередь был вынужден подать в суд с иском нарушении авторских прав.
Таким образом, компания Google является примером инновационной компании. Примерами этого могут послужить такие инновационные проект в Google, как создание автономного автомобиля, выпуск сенсорных таблеток, анализирующих состоянье здоровья человека, цифровые линзы для измерения уровня сахара в крови и т.д.
2.2. Организация управления инновациями в Apple
Основным конкурентом компании Google на сегодняшний день является Apple. Apple — это американская корпорация, которая производит персональные и планшетные компьютеры, аудиоплееры, телефоны, программное обеспечение. Эта компания одна из первых начала заниматься производством персональных компьютеров и современных многозадачных операционных систем с графическим интерфейсом. Штаб-квартира Apple находится в Купертино, штате Калифорния. Миссия корпорации Apple – оперативно внедрять инновации и предоставить профессионалам, преподавателям и студентам самые современные, удобные и отвечающие всем требованиям и потребностям клиентов компьютеры и гаджеты.
Apple является публичной компанией, акциями которой торгуют такие биржи как NASDAQ и Лондонскоя фондовоя биржа. В августе 2011 года Apple стала самой дорогой компанией мира по рыночной капитализации, которая на 10 августа составила $338,8 миллиардов. В марте 2016 года компания Apple стала лидером по рыночной капитализации с суммой в размере $571 миллиардов долларов, несмотря на то, что в начале 2016 года на небольшое время потеряла лидирующую позицию в отношении Alphabet Inc, которая является материнской компанией Google. Уже в 2017 году капитализация Apple становится более интенсивной, по сравнению с предыдущими годами. В настоящее время капитализация Apple составляет более 800 миллиардов долларов, и компания занимает первое место в мире по рыночной капитализации. Стоимость одной акции Apple составила 153 доллара за штуку. Всего в обращении корпорации находятся более 5 миллиардов ценных бумаг. Компания Apple является собственником розничных магазинов, через которые она продает часть своей продукции. Данных фирменных магазинов более 400 штук на территории США, Канады, Японии, Великобритании и других стран. Компания продает различные товары, также и чужого производства через свои онлайн-магазины (Apple Store (online), iTunes Store и App Store), принесшие компании в 2015году около $18,3 млрд, что позволило компании занять второе место после Amazon.com среди компаний интернет-ретейлеров. Деятельность корпорации охватывает очень большие территории. Из $215,6 млрд оборота в 2016 финансовом году $86,6 млрд пришлось на Северную и Южную Америки, $50 млрд на Европу, $48,5 млрд на Китай, $16,9 млрд на Японию, $13,7 млрд на Азиатско-Тихоокеанский регион. Различная продукция, выпускаемая Apple, принесла следующую выручку: iPhone показал $136,7 млрд (212 млн штук), iMac — $22,8 млрд (18,5 млн штук), iPad — $20,6 млрд (45,6 млн штук), услуги — $24,3 млрд, другая продукция — $11,1 млрд.[2]
На конец 2016 года численность штатных сотрудников Apple была примерно 90 000 человек. В Apple почти все распоряжения и основные решения принимаются высшим руководством. Правила “Twenty percent time” как в Google , когда инженеры могут потратить 20 % рабочего времени на проекты, интересующие их самих, в данной компании не работает. В Apple прилагаются согласованные усилия по избеганию принятия решения на «комитетах». Из вышеизложенного видно, что менеджеры обладают непререкаемым авторитетом. Результатом является снижение влияния вспомогательных подразделений, что вместе с увеличением полномочий помогает привлекать и удерживать менеджеров, которые реально любят управлять. Поэтому такая концентрация полномочий исключительно у руководства, приводит к тому, что часть менеджеров обвиняют в микроуправлении и подмене функций команды. Организационная культура Apple направлена строго «сверху вниз». Желание у сотрудников среднего и низшего звена рационализации, изменениям или обсуждению лучшего варианта действий сделать что-либо приводит к строгому порицанию. Принципы Apple, описанные в корпоративной культуре и показывающиеся в средствах массовой информации во внешней среде, гласят: «Сотрудники вольны использовать и улучшать продукты компании. Все сотрудники вправе использовать новые продукты компании и вносить предложения по их улучшению, обратившись непосредственно в проектную группу. Никакой бюрократии, никаких согласований с менеджментом». Вышесказанное показывает противоречия между тем, как на самом деле устроена организационная структура в Apple, и c какой стороны ее показывают во внешней среде.
Компания Apple имеет уникальную репутацию, благодаря инновационным технологиям и эстетичному дизайну, которую приравнивают к культу в индустрии потребительской электроники.
По мнению экспертов со всего мира, Apple лучше всех справляется с внедрением инноваций. Данное доказывает исследование The Boston Consulting Group (BCG) «Самые инновационные компании 2016 года: преодолевая неприятие “чужих” изобретений».
Начиная производство первых iPhone, Стивом Джобсом была сказана теперь уже известная на весь мир фраза: «Мы не создали новый телефон, мы изобрели его заново». Она очень хорошо описывает политику Apple. Все продукты корпорации в разное время производили фурор в своем сегменте. Аудиоплеер iPod показал, как необходимо звучать цифровой записи, тем самым перевернув представления пользователей. Смартфон iPhone повысил планку для создателей мобильных телефонов. С выпуском планшетного компьютера iPad, появилось новое направление развития и применения мобильных информационных устройств. Это доказывает, что с выпуск нового продукта Apple всегда что — то инновационное и меняющее направления технологий. Ни один успешный человек не может представить себя без современных гаджетов. Корпорация Apple владеет более чем 7000 патентами, куда входят изобретения и дизайнерские проекты.
Несмотря на то, что компании Кремниевой долины в последнее время блистают различными инновациями, Apple ведет себя относительно тихо на фоне остальных. В 2016 году Apple потратили всего 3.5% ($8.1 млрд.) от своего бюджета на исследования и разработки. Анализ Bloomberg показал, что это самый маленький процент среди крупных корпораций, занимающихся технологическими разработками. В качестве сравнения можно привести компанию Facebook, которая потратила на исследования и разработки примерно 21 % или 2,6 миллиардов долларов от своего бюджета. Дополняют список компании Qualcomm потратившие 22% или 5,6 миллиардов и Alphabet со своими 15% или 9,2 миллиардами соответственно.
Успешность корпорации Apple, доказывает тот факт, что ведущей компании, занимающейся производством инновационной продукции, не обязательно реинвестировать большую часть своих продаж в исследования и разработки. Компания Apple всегда придерживалась такой политики. В 1998 году Стивом Джобсом была произнесена фраза, что «инновация не имеет ничего общего с тем, сколько миллиардов долларов вы вложите в исследования и разработки». Он также часто напоминал случай, когда был выпущен в Mac в мировую продажу, IBM тратили на исследования в 100 раз больше, чем Apple. По мнению профессора бизнес -школы филадельфийского Темпльского университета Рама Мудамби, считает, что с нынешним директором Apple Тимом Куком компания уделяет внимание критически важным технологиям, например проводникам, а в остальном зависит от достижений своих фирм-поставщиков. Также профессор, изучив успешные компании с низкими затратами на исследования, пришел к выводу, что размеры Apple принуждают поставщиков отдавать в их распоряжение свои крупнейшие прорывы и достижения. Apple оснащает новыми чипами, дисплеями или камерами будущие смартфоны iPhone, это становится одним из лучших механизмов для присвоения разработок других технологических компаний.
В прошедшем году корпорация Apple реализовала более чем 230 миллионов смартфонов. В 2017 году она компания планирует потратить 30 миллиардов на приобретение таких компонентов как как чипы, дисплеи, модули камер и графические процессоры. Для сравнительного примера можно привести траты компании на компоненты в прошлом году, которые составили 25 миллиардов. «Поставщики конкурируют между собой за возможность поставить Apple свои технологии, и именно это побуждает их тратить еще больше на исследования и разработки»,- заявил Мудамби.
У Apple есть полное доверие к надежности своих поставщиков. Несмотря на это, в течении последних трех лет корпорация увеличила траты в инновационную область до 8 миллиардов долларов. В 2014 и 2015 годах эта сумма составляла 4,5 и 6 миллиардов долларов соответственно.
Наиболее крупным вложением в последнее время стала покупка инновационных полупроводниковых материалов для новейших моделей смартфонов и планшетов. В качестве примера можно привести чип, разработанный специально для последних моделей iPhone и iPad Pro, который занимает место самого быстрого чипа на рынке. В связи с производством чипов, компания в течении нескольких последних лет увеличила штат сотрудников. С увеличением финансирования инновационных продуктов, Apple тем самым подпитывает будущую продукцию компании, один из которых нашумевший Apple Car.
Часто возникает вопрос, откуда у компании инновации. Оказалось, дело не только в исследованиях.
В 2015 на балансе компании было оборудования на сумму 11,2 миллиарда. В 2016 году затраты на различные финансовые издержки, в том числе и на строительство новой штаб-квартиры корпорации, представляющей собой огромный космический корабль, составили 15 миллиардов долларов. Основатель исследовательской компании Asymco Гораций Дедиу заявляет, что «в то время как многие компании обнародуют большую часть своих проектов, Apple предпочитает работать скрытно. Такая политика фирмы продиктована, прежде всего, конъюнктурой рынка».
Тим Свифт — профессор филадельфийского Университета Святого Иосифа считает, что большие вложения в область исследований и разработок не всегда оправданы и приносят огромный доход компании, так как технологии, над которыми ведется работа в лаборатории, никогда не покидают ее. «Большей частью успеха на рынке продукты Apple обязаны, прежде всего, структурированным и взвешенным поведением компании на рынке»,- заявил Свифт.[3]
Отдельное внимание стоит уделить инновационному дизайну продукции компании. Уникальная эстетика, внимание к мелочам в каждом продукте, каждая деталь при рассмотрении становится важнейшей частью общей композиции. Стиль продукции компании узнаваем по всему миру, и он создал целое культурное направление в индустрии цифровых технологий. Компания соблюдает свой фирменный дизайн во всем, от иконок, расположенных на дисплее гаджета, цвета его корпуса, вплоть до мерчандайзинга в официальных магазинах iStore и цветов, которые используются в рекламных кампаниях. Каждый год Apple обновляет свои операционные системы системы iOS для смартфонов, планшетов и мобильных проигрывателей. Не стал исключением и 2016 год, который представил огромное количество инновационных решений — внедрение опции мультизадачности системы и сверхпродуктивный режим сохранения заряда батареи. Кроме того, Apple ведут разработки в самых разных сферах, начиная от создания собственной системы электронных платежей, до изобретения водосберегающей насадки для душа.
В Купертино представляют новые альтернативные типоразмеры для iPhone и iPad будущих поколений. Это доказывает следующий патент компании, зарегистрированный Ведомством по патентам и товарным знакам США. Инновация будет заключаться в гибком OLED-экране, который будет способен сворачиваться и разворачиваться как свиток бумаги. Кроме того, конструкция гаджета предусматривает два модуля камеры с функцией записи стереоскопических фото и видеороликов, а также микрофон и разговорный динамик, указывающий на смартфонную природу изобретения. Корпорация Apple разработала сверхточную программу, представляющую собой сканер лица Face ID. Этот сканер невозможно обмануть не только фотографией человека, но и идентичным трехмерным макетом головы. Компания стала использовать данную инновацию первой на рынке. Данный сканер позволил Apple уйти на шаг вперед от других технологических компаний, продолжающих использовать сканеры отпечатков пальцев Touch ID. Материалы корпуса также являются важными инструментами успеха компании, так как гаджеты представлены в алюминиевом и керамическом корпусах.
В будущих моделях своей продукции компании хочет использовать уникальный корпус, который будет способен раздвигаться и сдвигаться, при этом открывая экран так, как это необходимо в данный момент. Там же создатели планируют разместить всю аппаратную начинку устройства, состоящую из аккумулятора, интегральных схем и неназванной системы датчиков. В апреле 2017 года Apple запатентовала получение смартфоном энергии от Wi-Fi-роутера, тем самым являясь одной из первых компаний, внедряющих беспроводные зарядные устройства. Apple каждый год продолжает удивлять и поражать воображение как критиков, так и собственных пользователей. Количество фанатов «яблочной» продукции растет с каждым днем. Высокое качество продукции компании в скором времени приведет к тому, что каждый человек в мире станет поклонником товаров Apple.
Подводя итог, можно сказать, что дружелюбность к пользователям, получающие не номинальную демонстрацию технологий, а фактическое удобство в использовании, можно считать главной инновацией корпорации. Таким образом Apple не просто внедряет инновации в свои продукты, но и качественно доводит их до ума.
Заключение
Для экономического развития предприятия необходимо внедрять инновации. Под инновациями подразумевается введенное на рынок новшество. Термин «инновация» впервые был назван Й. Шумпетером в работе «Теория экономического развития». Инновации должны обладать научно-технической новизной, могут быть практически реализованы в производстве, а также способны приносить коммерческую выгоду.
Управление инновационной деятельностью, это совокупность приемов и методов, при помощи которых, субъекты управления, воздействуют на инновационные процессы и на инновации, а также на отношения, возникающие между продуцентами и клиентами в области инноваций.
Также была проанализирована система управления инновационной деятельностью компании Google Inc и Apple. Компания Google является примером инновационной компании. Примерами этого могут послужить такие инновационные проект в Google, как создание автономного автомобиля, выпуск сенсорных таблеток, анализирующих состоянье здоровья человека, цифровые линзы для измерения уровня сахара в крови и т.д.
У модели технологического толчка, которую использует рассматриваемая компания Apple, имеет положительные и отрицательные стороны. С одной стороны, она приносит прибыль компании, и заставляет всю отрасль инвестировать в инновации, с другой стороны, она вызывает рост стоимости конечного продукта, и внесение не оптимальных функций в устройства.
Данная политика компании, максимально ориентирована на получение прибыли, без учета мнения потребителей. Компании необходимо ориентироваться на принципы инноваций, при разработке новой продукции, для того, чтобы повысить эффективность инновационного менеджмента в компании.
Список используемых источников
- Федеральный закон от 23.08.1996 N 127-ФЗ (ред. от 23.05.2016) «О науке и государственной научно-технической политике» //Российская газета от 01. 01. 2017 г.
- Алексеев, А.А. Инновационный менеджмент: Учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / А.А. Алексеев. — Люберцы: Юрайт, 2015. — 247 c.
- Алпеева Т. А. Перспективы инновационного развития предприятий // Молодой ученый. — 2016. — №1. — С. 289-292.
- Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — С-Пб: Изд-во Питер Ком, 1999.–416 с.
- Бовин А.А., Чередникова Л.Е., Якимович В А. Управление инновациями в организации: Учеб. пособие. — М.: Омега — Л.,2013..
- Бухарова, М. Управление трансфером технологических инноваций: отраслевая цепочка ценностей / М. Бухарова // Проблемы теории и практики управления. – 2013. – № 1. – С. 111-119.
- Вьюгина, Л.К. Инновационный менеджмент. Структурные схемы и таблицы: Учебное пособие / Л.К. Вьюгина. — М.: ЮНИТИ, 2012. — 103 c.
- Городникова Н.В, Гохберг Л.М Индикаторы инновационной деятельности / Н. В. Городникова, Л. М. Гохберг, Г. А. Грачева, И. А. Кузнецова, С. В. Мартынова, Т. В. Ратай, Л. А. Росовецкая // стат. сб. — М.: Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики».- 2012.
- Инновационный менеджмент/ Барышева А.В., — 3-е изд. — М.:Дашков и К, 2017. — 380 с.
- Инновационный менеджмент: Учебное пособие / В.Д. Грибов, Л.П. Никитина. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 311 с.
- Инновационный менеджмент: Учебник / Кузьминов А.Н., Погосян Р.Р., Юрков А.А.; Под ред. Джухи В.М., — 2-е изд. — М.:ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2016. — 380 с.
- Инновационный менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент» / под ред. С.Д. Ильенковой. 4-е изд. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.
- Инновационный менеджмент : учебник / В.Г. Медынский. – М. : ИНФРА-М, 2017. – 295 с.
- Инновационная модель бизнес-процесса: учебное пособие / В. Н. Бабич, А. Г. Кремлёв. – Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2014. – 184 с.
- Инновационный сектор мировой экономики: понятия, концепции, индикаторы развития: Учебное пособие / Ковалев Ю.Ю.; Под ред. Михайленко В.И., — 2-е изд., стер. — М.:Флинта, Изд-во Урал. ун-та, 2017. — 180 с.
- Кузнецов, Б.Т. Инновационный менеджмент: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / Б.Т. Кузнецов, А.Б. Кузнецов… — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. — 367 c.
- Медынский, В.Г. Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции: Учебник / В.Г. Медынский. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 295 c.
- Руководство Осло: Рекомендации по сбору и анализу данных по инновациям / Сов. публ. ОЭСР и Евростата / пер. с англ. 3-е изд. М.: «Центр исследований и статистики науки» (ЦИСН), 2010.
- Степанова И. П. /Инновационный менеджмент: курс лекций для студентов, обучающихся по направлению подготовки 080200.62 «Менеджмент» (профиль «Менеджмент организации») / Саратовский социально-экономический институт (филиал) ФГБОУ ВПО «РЭУ им. Г.В. Плеханова». – Саратов, 2014. – 124 с.
- Томпсон А. А., Срикленд А. Д. Стратегический менеджмент. — М.: ЮНИТИ, 1998. — 576 с.
- Трифилова А. А. Оценка эффективности инновационного развития предприятия. — М.: Изд-во Финансы и статистика, 2012. — 304 с.
- Фатхутдинов, Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / Р.А. Фатхутдинов. — СПб.: Питер, 2013. — 448 c.
- Якобсон, А.Я. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / А.Я. Якобсон. — М.: Омега-Л, 2013. — 176 c.
- Емельянова О.В., Перцева Я. И. Механизм управления инновационной деятельностью // Новый университет. Серия: Экономика и право. 2016. № 5 (63). С. 86–90.
- Кудряшов В. С., Туранова М.В. Теоретические аспекты инвестиций и оценки инвестиционной деятельности предприятий // Инвестиции в России. 2016. № 10 (261). С. 29–32.
- Новиков В. В. Оценка эффективности внедрения инновационных технологий в практическую деятельность международных компаний на примере Apple, Google, Microsoft// Теория и практика современной науки. 2016 — №6
- Cooke Ian. Introduction to Innovation and Technology Transfer / Ian Cooke, P. Mayers. — Boston: Artech House, Inc., 1996. — 235 p
- Официальный сайт компании Google Inc. [Электронный ресурс]// URL: https://www.google.ru(дата обращения 14.03.2019)
- Сделка Google Inc и HTC. [Электронный ресурс]// URL: https://lenta.ru/news/2017/09/21/google_htc/(дата обращения 14.03.2019)
- Официальный сайт «Apple» [электронный ресурс].- Режим доступа: https://www.apple.com/ru/ — (дата обращения 14.03.2019)
- Статья «Инновации компании Apple». [электронный ресурс].- Режим доступа: https://appleinsider.ru/- (дата обращения 14.03.2019)
1 2
Как известно, Google — это не только поисковик: компания является одним из мировых лидеров в создании гаджетов, интернет-сервисов и многого другого. Самыми любопытными разработками занимается секретная команда Google X, и среди их проектов — и дирижабли, распространяющие беспроводной интернет и разработка лекарственных препаратов нового поколения, но это лишь верхушка айсберга: вот 10 идей, которые интернет-гигант стремится воплотить в жизнь.
1. Автомобиль без водителя сделает дорожное движение безопаснее
Специалисты Google X уже несколько лет трудятся над проектом Driverless Car Program.
Сейчас ведутся переговоры с властями о разрешении испытаний самоуправляющихся автомобилей на дорогах общего пользования — пока на это согласны только штаты Калифорния и Невада.
Парк из десяти автомобилей с тестовыми системами позволил наездить более 480 тыс км (по состоянию на август 2012-го года), и конечно, испытания продолжаются. Правда, пока неясно, когда такие системы появятся в свободной продаже.
2. Google Glass изменят ваше представление о гаджетах
Надев эти очки, можно будет забыть об экранах смартфонов и компьютеров — нужная информация будет всегда доступна лишь по одному движению глаз.
Один взгляд вверх — и перед вами календарь, электронная почта, соцсети, погода, в общем, всё что пожелаете.
Google Glass делает революционные технологии доступными широкому кругу людей: пока лишь несколько счастливчиков, в основном разработчики и журналисты, смогли воспользоваться рабочими прототипами очков, но потребителям такая возможность представится уже в следующем году.
3. «Умный дом» по версии Google
Технология, получившая название Android@Home, позволит полностью автоматизировать все системы жизнеобеспечения путём подключения к сети интернет: например, пока вас нет дома, холодильник сможет сам заказать необходимые продукты, а кофеварка приготовит кофе точно к вашему приходу.
Android@Home свяжет все электроприборы в доме, начиная микроволновкой и заканчивая лампочками, единой системой управления, но Google пока не раскрывает всех возможностей перспективной разработки.
4. Космический лифт
Согласно опубликованной в журнале «Time» информации, команда Google X в 2011-м году включила идею «Космического лифта» в так называемый список «А что, если…». Надо сказать, саму концепцию такого способа доставки на орбиту людей и грузов выдвинул ещё К. Э. Циолковский в 1895-м году.
Не стоит ждать от Google скорейшего осуществления этой затеи — разработка «лифта на орбиту» требует решения многих технических проблем, и всё чаще говорят, что воплотить эту идею в жизнь невозможно. Впрочем, вероятно, это Google таким образом «заметает следы», чтобы сохранить процесс разработки в тайне.
5. Часы-смартфон на платформе Android
Недавно стало известно, что Google готовит прямого конкурента iWatch от Apple — наручные часы, совмещённые со смартфоном: конечно, часы-смартфон SmartWatch от Google будут использовать операционную систему Android.
Эту очередную «must have»-новинку для любителей гаджетов можно будет приобрести уже в начале следующего года.
6. Google позаботится о вашем здоровье
Интернет-гигант владеет долей в компании Adimab, занимающейся разработкой системы диагностики и лечения различных заболеваний, которая объединила бы множество технологий и методов борьбы с недугами. Революционная идея заключается в изобретении миниатюрных сенсоров, занимающихся поиском и оптимизацией вырабатываемых организмом антител — для начала лечения нужно лишь проглотить такой датчик.
Другой разработкой Google в сфере здравоохранения занимается дочерняя компании iPierian, создающая технологию «клеточного репрограммирования» (cellular reprogramming), которая позволит бороться с заболеваниями путём модификации клеток.
7. Интернет-дирижабли охватят всю планету беспроводной связью
Амбиции Google в качестве поставщика интернета достигли небывалых высот — компания разрабатывает дирижабли, которые обеспечат беспроводной связью всю планету, включая труднодоступные регионы в Африке и другие уголки Земли.
Если проект осуществится, во «всемирную паутину» попадут ещё около 1 млрд человек — в основном жители стран «третьего мира».
8. Игровая консоль на базе Android
Популярность платформы Android растёт во всём мире, и Google стремится использовать её возможности по максимуму.
«Wall Street Journal» рассказал о разработке игровой консоли от Google, которая призвана стать «убийцей» аналогичной технологии «яблочников» — Apple TV: игровая приставка от Google позволит запускать любые Android-игры прямо на вашем домашнем телевизоре.
9. Путь развития смартфонов Google определит Motorola
Покупка Google компании Motorola Mobility (сделка составила 12,5 млрд $) позволила первой стать обладателем 24,5 тыс. патентов и разработок.
Под крылом интернет-гиганта Motorola выпустит смартфон Moto X на основе Android, обладающий всеми современными функциями и характеристиками, а также, несомненно, некоторым количеством модных «фишек», которых пока нет у конкурентов — день релиза уже совсем близок.
10. Экологичные источники энергии
Компания Makani Power — разработчик передовых технологий в области использования ветряной и солнечной энергии: Google ранее вкладывал в компанию немалые средства, а недавно приобрёл её целиком и включил в проекты, которыми занимается Google X.
Самая известная разработка Makani Power — ветряные турбины, парящие на высоте от почти 300-т до 650-ти м и позволяющие вырабатывать электроэнергию буквально из воздуха.
Смотрите также — Новый офис Google в Тель-Авиве, 23 места, которые запрещены для показа на Google Maps, Дата-центры Google, Google против Facebook
А вы знали, что у нас есть Telegram и Instagram?
Подписывайтесь, если вы ценитель красивых фото и интересных историй!
Инновационные проекты Google
Google начинала свою жизнь как поисковая система, но вот уже 17 лет компания стабильно развивается в направлении и производства товаров, и предоставления услуг. Может у нее и нет собственных заводов, но продукты, которые она выпускает, это больше, чем просто полезные девайсы с логотипом Google. Компания специализируется на более диковинных приборах, как самоуправляемые автомобили или носимые компьютер. И такие приборы действительно могут изменить нашу жизнь. Сегодня мы расскажем о некоторых странных и удивительных устройствах, над которыми работает Google.
Nexus 7
В 2012 Google начала работать с ASUS, чтобы создать Nexus 7, который можно описать, как » лучший планшет, который можно приобрести на $200». Гаджет приобрел огромную популярность, и второе поколение держалось на рынке до начала 2015, то есть целых 2 года после запуска. Но теперь Google хочет подтолкнуть людей в сторону 9-дюймовой замены, несмотря на то, что у предыдущих устройств уровень качества достаточно высок для других компаний.
Chromecast
Nexus Q, Nexus Player и Android TV — все были созданы в попытках улучшить вашу гостинную. Но базовая модель оказалась самой эффективной. $35 Chromecast позволяет превратить свой телевизор, совместимый HDMI, в смарт-окно, где можно сидеть в интернете, играть или запустить Netflix с телефона. Кому нужен набор за $100, когда можно получить все тоже самое за $35?
OnHub
Google не просто соединяет дома людей с интернетом с помощью волоконно-оптических каналов связи, а еще и производит маршрутизаторы. Недавно компания запустила OnHub в ассоциации с китайской фирмой беспроводной аппаратуры ТП-Линк. Устройство начинено множеством умных программных обеспечений, ноу-хау, чтобы настроить и использовать его настолько, насколько это возможно. В зависимости от того, где в США вы проживаете, вы можете быть онлайн, даже не касаясь ни одного продукта Google, что одновременно гениально и страшно.
Chromebook Pixel
Google позволила другим компаниям работать над своим устройством chromebook — ноутбуком-планшетом, через который удобно сидеть с интернете. Но в конце концов, компания взяла все дело в свои руки и использовала своих инженеров, которые создали Chromebook из самых дорогих найденных материалов. Второе поколение ноутбуков идет с новыми USB Type-C портами, способно на 10 часов автономной работы, а также обладает великолепным экраном с высоким разрешением. Неизвестно, сколько народу захочет купить устройство за $999, которое работает только с Chrome, но это все-таки триумф инженерной мысли.
Cardboard (Картонная коробка)
Может Google и делает разные высококачественные продукты, как Pixel, но компания также разрабатывает дешевые способы пустить шлемы виртуальной реальности в массы. Cardboard — это $20 гарнитура, которую пользователи могут собрать сами, взять свой смартфон и наслаждаться разнообразием контента. Черт возьми, можно вообще ничего не платить, если вы достанете немного картона, резинку и пару линз — инструкции, как собрать все самому, находятся в интернете в свободном доступе.
Самоуправляемый автомобиль
Если можно верить Google, Uber и многим другим, то пройдет немного времени, и наши автомобили избавятся от руля и педалей. Вместо этого, бортовой компьютер будет заниматься дорогой, пока мы занимаемся более важными вещами в жизни, например просмотр ленты в Твиттере. Компания настроена очень серьезно на счет этого проекта. Кроме того, компания наняла бывшего исполнительного директора Hyundai Джона Крафцика следить за работой, так что вряд ли это какие-то шутки.
Nest
Хороший аргумент в пользу того, почему у Google нет своих заводов, это то, что компания просто клеит свои логотипы на телефоны и планшеты других фирм. Конечно, когда поисковой гигант приобрел компанию Nest за $3.2 миллиарда, она стала наиболее важной в мире бизнеса «умных домов». Сейчас, Google продает продукты под этим именем: умный термостат, умную пожарную систему и камеры наблюдения за домашними животными. Неизвестно, когда появятся новые девайсы, так как генеральный директор Тони Фаделл занят починкой Google Glass, но мы уверены, что новые проекты «не за горами».
Проект «Крыло»
Этот продукт выйдет далеко не скоро, но Google уже надеется завершить данный проект, суть которого заключается в том, что небольшая группа испытателей пытается построить беспилотник, способный перевозить жизненно необходимые вещи нуждающимся людям, а главное быстро. О специфике устройства пока известно немного, однако The Guardian сообщают, что компания будет использовать телефонные вышки, чтобы направлять данный беспилотник.
Заключение
Google «не дремлет» и создает все новые и новые инновации. Ждем с нетерпением развития данных проектов и запуска в массы.
А какой проект больше всего вам нравится в перспективе? Делитесь своим мнением в комментариях!
Аннотация к работе
Компания Google самый крупный инноватор за прошедшие 16 лет, который экспериментировал с разными сферами деятельности и сервисами, продолжает задавать тон в онлайн-рекламе, поиске и интернет-коммуникациях. Но компьютерные технологии и стратегия в Google так тесно переплетены, что трудно сказать, что от чего пошло — технология от стратегии или стратегия от технологии. Как бы то ни было, Google словно в точности выполняет давний, но почти никем не воплощенный наказ ученых мужей от информационных технологий о том, что компьютерные программы должны не просто обслуживать бизнес, но открывать перед ним новые стратегические возможности, а значит, и создавать их надо, ни на секунду не забывая эту заповедь. В этом смысле, во всем что касается менеджмента, Google вполне можно назвать преемницей таких компаний, как General Electric и IBM, — преемницей эпохи интернета. Его суть в следующем: каждый сотрудник корпорации должен уделять 70% времени основной работе; следующие 20% времени он трудится в составе другой команды Google, уже нед другим продуктом; и 10% времени отводит на собственные профессиональные увлечения и наблюддением за конкурентами.