Инхаус юрист это юрист работающий внутри компании

Эксперт: Андрей Корельский
Источник: Право.Ru

Те, кто работал в юридическом консалтинге, значительно чаще открывают свой юридический бизнес, чем инхаус-юристы. Для этого есть объективные причины: особенности поставленных задач, взаимодействия с клиентом и структуры компаний. Кому проще найти себя в юридическом бизнесе – бывшему инхаусу или экс-сотруднику крупной юрфирмы – и какие преимущества и недостатки имеют оба сценария? Об этом рассказали управляющие партнёры российских юридических компаний.

Только опыт в инхаусе – юридической службе внутри компаний – может дать юристу возможность понять, что необходимо для бизнеса клиента. Так считает Александр Аронов, глава юридической компании «Аронов и партнёры», начавшей работу в начале 2016 года. Аронов – выходец из инхауса и до открытия собственной компании успел поработать и в корпорациях, и в госструктурах.

кой профессиональный путь – скорее исключение, чем правило для российского юррынка: число тех, кто начал свой бизнес, выйдя из инхауса, среди управляющих партнёров минимально. Классический сценарий – «исход» из консалтинга, причем нередко из зарубежной компании. Какие преимущества даёт будущему руководителю работа в инхаусе и консалтинге, какая «стартовая площадка» больше подходит для начала своего бизнеса и в чём особенности обоих вариантов – Право.ru узнало у самих руководителей юрфирм.

Инхаус: аргументы «за»

Анастасия Асташкевич, глава компании «Асташкевич и партнёры», проработала по специальности 15 лет. Десять из них она провела в юридических департаментах крупных компаний. «Когда ты продумываешь тонкости крупных проектов, подобных строительству «Южного потока», ты уже точно понимаешь, что нужно бизнесу», – говорила Асташкевич в ходе конференции Право.ru, посвящённой юридическим стартапам. При этом мотивация директора фирмы и мотивация юриста в консалтинге разная: решить задачу с юридической точки зрения и решить ее, преследуя определенную предпринимательскую цель, – далеко не одно и то же. Понимание предпринимательской идеи, заложенной в бизнес компании, – одно из основных преимуществ, о котором упоминают выходцы из инхауса. «Клиенту не нужны красивые отчеты, презентации и заключения. Клиенту нужно понять, как можно при минимальных издержках наиболее быстро и эффективно решить возникшую проблему», – говорит Александр Аронов.

Из этого вытекает и другой положительный момент: возможность реализовывать проекты «под ключ». «Это могут быть проекты, разные по масштабу и сроку, с огромным количеством вводных и участников», – говорит Александр Аронов. Для их реализации у выходца из инхауса есть огромный опыт. «У инхауса есть опыт ведения разноплановых дел: трудовых, антимонопольных, корпоративных, арбитража», – подтверждает и Анастасия Асташкевич.

Среди плюсов юриста-инхауса для клиента он также называет готовность оперативно включиться в работу на любом этапе: то, к чему специалисты из консалтинга, по опыту Аронова, оказываются готовы далеко не всегда.

Те, кто начинал карьеру не в консалтинге, приходят в юридический бизнес не только из корпораций – хорошим началом карьеры может быть и госслужба. «Конечно, работа чиновником накладывает на людей определённый отпечаток, там свой стиль и своя специфика. Однако в органах власти можно получить бесценный опыт на старте», – замечает Павел Катков, управляющий партнёр юридической фирмы «Катков и партнёры». Есть области, в которых данный опыт крайне полезен: работа в Роспатенте, в суде, в правоохранительных органах, при правильном подходе может сослужить хорошую службу юристу при дальнейшем его развитии в консалтинге, отмечает он.

Три правила для стартаппера-инхауса от Александра Аронова:

1. Определитесь со специализацией.
2. Поставьте в известность о своем стартапе всех людей из своей записной книжки.
3. Беритесь за дела, которые сможете довести до конца. Очень важно выигрывать первые дела!

Минусы инхауса – плюсы консалтинга

Тем не менее, для тех юристов, кто хочет открыть свою компанию, имея за спиной только опыт работы в бизнесе или госструктурах, есть и плохие новости. Одна из них  – клиентов скорее всего придётся набирать с нуля. Наработанной контактной базы у тех, кто был корпоративным юристом, как правило, нет.

Подготовиться придётся и к сложностям с маркетингом. «Мы не являемся медийными лицами. В инхаус бизнес не вкладывает деньги для продвижения его имени. Бизнесу не нужны статьи юриста, его выступления в качестве спикера на конференциях. Бизнесу нужен результат его работы. В консалтинге все наоборот, и здесь инхаусам приходится догонять», – отмечает Александр Аронов. 

Другая сложность – слишком узкая специализация, если в течение долгого времени приходилось работать в одной отрасли, мало опыта и понимания функционирования других отраслей, говорит Анастасия Асташкевич. Согласен с ней и Андрей Корельский, управляющий партнёр юридической компании КИАП. «Если ты был специалистом в химической отрасли, то уже не будешь таким же крутым, например, в деревообработке. И здесь опыта инхауса уже недостаточно для того, чтобы говорить: «Я универсал в разных отраслях и понимаю разные виды деятельности», – приводит пример Корельский. 

Обращают внимание юристы и на ещё одну сложность – больше психологическую, чем юридическую. «Консалтинг дает необходимый взгляд на клиентов, понимание сути адвокатской профессии, дает возможность почувствовать на собственной шкуре и радость, и недовольство клиентов. В инхаусе у тебя лишь один клиент – твоя компания, и навыков работы с внешним миром, полным других консультантов, может оказаться недостаточно», – говорит Евгений Жилин, управляющий партнёр юридической компании «Юст». 

Творцы и продавцы

Разница ощущается и когда дело доходит до необходимости продавать. Консалтинговому юристу нужно быть «продающим» партнёром, уверен Андрей Корельский: «Волка кормят ноги – нужно постоянно общаться, быть проактивным. Опыт консалтингового юриста при стартапе позволяет ему иметь больше навыков – в том числе общения, вопросов, связанных с продажами».  Такого же мнения придерживается и Максим Кульков, управляющий партнёр юридического бутика ΚΚ&P. Он убеждён: начинать свое дело в юридическом бизнесе гораздо проще после работы в консалтинге.

Максим Кульков, управляющий партнёр KK&P:

«Главное отличие топового юриста или партнера в консалтинге от топового инхауса в том, что первый умеет продавать услуги, а второй не умеет, каким бы хорошим юристом или управленцем он не был. «Под умением продавать» я имею в виду не только поиск новых клиентов для предложения им юруслуг. Прежде всего – это клиентоориентированность, то есть умение схватить суть потребностей клиента, чтобы удовлетворить их максимально эффективным для последнего образом. Только годы работы в консалтинге, опыт консультирования десятков и сотен клиентов развивают такие способности».

Что заставляет инхауса уйти?

Уход из инхауса в консалтинг на рынке стал наблюдаться чаще. Однако это не тренд, а индивидуальное решение, как правило связанное с тем, что юрист хочет разнообразить практику и уйти с накатанных рельсов, уверена Анастасия Асташкевич.

«Моя мотивация заключалась в том, что проекты стали однотипными, работа – рутинной. В итоге появилось желание сменить вектор и попробовать себя в адвокатуре», – рассказывает Асташкевич. После ухода из инхауса она пошла стажёром к Хейфецу. Год «чёрной работы» показал: то, что закладывает классическая адвокатура – колоссальный опыт.

Но даже если случилось так, что такой опыт у потенциального стартапера отсутствует, то бояться нечего, если шаг в собственный бизнес продуман. Готовность к  собственному бизнесу – вот главный критерий в данном случае, уверен и Павел Катков, управляющий партнёр компании «Катков и партнёры». «Работа в юридической фирме, пусть и не на позиции партнёра, – это в любом случае всегда личная ответственность перед клиентом за результат. В консалтинге юридическая служба является не поддерживающей, а основной, зарабатывающей, производственной. И если юрист готов взять на себя эту ответственность, способен нести этот груз, держит удар – тогда он готов к собственному бизнесу. В противном случае инхаус будет демотивирован выходом из корпоративной роли в консалтинговую».

Принимая решение о выходе в самостоятельное плавание, важно не переоценить свои возможности, предупреждает Екатерина Тиллинг, старший партнёр и сооснователь юридической фирмы «Тиллинг Петерс».

Екатерина Тиллинг:

Главный ориентир – стабильность, степень и уровень которой помогут определить откровенные ответы самому себе на следующие три основных вопроса:
первый вопрос – об уровне собственного профессионализма, то есть насколько высоки уровень и качество моего собственного профессионального сервиса, который я могу предложить клиентам;
второй – кто мои клиенты? То есть какие у меня есть в арсенале текущие или ближайшие проекты, а также формы сотрудничества, которые мне их помогут обеспечить;
и третий вопрос – моя команда: я сам, либо мои партнеры-единомышленники, либо еще и команда юристов-исполнителей, которые помогут мне донести мою высокую компетенцию до клиента и обеспечить выполнение текущих задач.
Если специалист, принимающий решение о выходе в стартап, обладает указанными ресурсами, то не важно, откуда он начинает свое свободное плавание – из инхауса или из консалтинга. Стабильное уверенное начало ему будет обеспечено.

Впрочем, один из основных факторов, толкающих юристов – и из консалтинга, и из инхауса – начать своё дело: интерес к развитию и здоровые амбиции. «Мне интересно. Я получаю удовольствие от работы и от того, что сформировал команду единомышленников. Со мной работают только те люди, которые мне интересны, с которыми мне комфортно, я инвестирую время и деньги в собственное дело», – говорит Александр Аронов.

Когда важен баланс

И всё же, каковы бы ни были плюсы и минусы карьерных сценариев, оптимальным вариантом всегда оказывается «золотая середина».

Преимуществом команды новой юридической фирмы будет наличие опыта работы и в консалтинге, и в корпоративных управлениях, уверен Иван Апатов, глава консалтинговой компании White Collar Marketing. Преимущества работы в консалтинге очевидны — умение работать в сфере услуг, опыт работы с различными участниками рынка. Работа в корпоративных управлениях даёт глубокое понимание отраслевых проблем, а также опыт оценки поставщиков услуг, соответственно понимание психологии заказчика, отмечает он.

Когда в одном лице сливается консалтинг и инхаус, юрист способен видеть ситуацию с разных сторон и может найти баланс между плюсами и минусами опыта в обоих видах деятельности, соглашается и Андрей Корельский. О балансе в работе он знает не понаслышке: хотя начинал он как консалтинговый юрист, в своё время был и инхаусом в департаменте крупной холдинговой структуры. «Тогда я воспринимал консультантов несколько в штыки – у меня был свой департамент, свои люди, которые многое делали лучше, чем предлагаемые консультанты со стороны. Но когда я начал работать в консалтинге, позиция немножко – а может и значительно – поменялась», – рассказывает Корельский. «В итоге пригодились навыки и инхауса, и консалтингового юриста – в том числе и в стартапе, который я создал спустя 8 лет после начала практической деятельности уже обладая опытом в обеих отраслях. Это помогло взять лучшее с обеих сторон юридического рынка,» – заключает он.

www.kiaplaw.ru

До появления в нашей стране бизнеса не было и корпоративных юристов. С возникновением в конце 1980 годов частных компаний наметилась потребность в их юридическом сопровождении, а также в специалистах в области налогового, договорного, банковского и других отраслей права. Восполнять этот пробел взялись активно создаваемые фирмы по оказанию юридической помощи, а также пришедшие на национальный рынок иностранные компании. Так в России появился юридический консалтинг, инхаус, ильфы и рульфы. О том, как сейчас развивается корпоративное право, обсудили на X ежегодном Юридическом форуме России, организованном газетой «Ведомости».

Ильфы vs рульфов 

Изначально российские юридические фирмы представляли из себя разного рода объединения адвокатов, которые назывались «коллегии», «гильдии», «палаты» и т. д. Модель их работы была построена по советскому образцу и предусматривала обслуживание одним адвокатом одного клиента по разному кругу вопросов. Такое положение не могло удовлетворить потребности бизнеса в получении широкого спектра услуг и ведении масштабных проектов. Клиенты хотели получить консультацию под ключ, что подразумевало наличие команды специалистов разного профиля. Спасать ситуацию взялись иностранные юридические фирмы (англ. International Law Firm, ILF или российский эквивалент – ильф).

Первыми ильфами, которые пришли на российский рынок, были Baker & McKenzie (1989), PricewaterhouseCoopers (1989), White & Case (1989), Deloitte Touche Tohmatsu Limited (1990), Chadbourne & Parke (1990). Во главе российских офисов западных юридических фирм были, как правило, иностранцы, которые начали набирать себе команду местных специалистов. При этом обязательным условием для получения ставки консультанта как в начале становления корпоративного права в России, так и сегодня является безупречное знание хотя бы одного иностранного языка и наличие юридического образования в вузе с высоким рейтингом. Анастасия Никифорова, партнер Odgers Berndtson, считает, что при найме юристов работодатели отдают предпочтение кандидатам, получившим образование в МГУ имени М. В. Ломоносова, МГЮА им. О. Е. Кутафина, ГУ-ВШЭ и МГИМО (У) МИД России. «Надо отметить, что хорошее образование – важный, но не единственный фактор, способствующий построению успешной карьеры. Большое значение имеют способности человека, мотивация, лидерские качества: коммуникативные навыки, готовность брать на себя ответственность, добиваться результата», – полагает Анастасия. 

Глядя на набирающих обороты конкурентов, российские юридические фирмы начали перенимать опыт зарубежных коллег. По образцу ильфов появились такие юридические компании, как «Алруд» (1991), «Монастырский, Зюба, Степанов & Партнеры» (1991), Юридическая фирма «ЮСТ» (1992), «Егоров, Пугинский, Афанасьев и партнеры» (1993), Vegas Lex (1995), адвокатское бюро «Линия права» (2000), «Пепеляев групп» (2002) и другие. Российские юридические консалтинговые компании получили название рульфы (по аналогии с ильфами – англ. Russian Law Firm, RLF). Рульфы переняли у западных коллег манеру ведения бизнеса, при этом стоимость предоставляемых ими услуг значительно ниже, чем у иностранных компаний. Возможно, именно этим фактом объясняется, что в последнее время по разным данным около 75% юристов обращаются в национальные юридические фирмы за внешней помощью в арбитражном процессе; 50% – в налоговом праве; 48% – при защите интеллектуальной собственности; 47% – за поддержкой в сфере антимонопольного права и 39% – по направлению корпоративного права.

С появлением российских консалтинговых компаний начались переходы юристов: вчерашние консультанты и советники в западных фирмах, получив необходимый опыт в ведении крупных корпоративных проектов, начали занимать позиции партнеров в рульфах. Постепенно российский рынок юридических услуг стал все громче заявлять о себе. Появились случаи, когда российские фирмы целиком перекупались иностранцами (например, практика Евгения Ариевича была перекуплена компанией Baker & McKenzie в 1996 году, после чего он стал партнером указанного ильфа). Еще одна тенденция, давно встречающаяся в международной практике юридических фирм и появившаяся в России, – командные переходы юристов (англ. Team Moves). При таких переходах всегда есть лидер – партнер или глава практики – и его команда юристов. В результате командного перехода нанимающая фирма помимо целого штата сплоченных сотрудников получает и новых клиентов, а иногда и новое направление деятельности. Для переходящей стороны изменение места работы, как правило, обусловлено либо получением более высокой должности, либо возможностью трудиться в фирме более высокого уровня. Среди таких переходов можно отметить уход команды Марка Бановича из Dewey & LeBoeuf в Latham & Watkins, Дмитрия Куницы из LeBoeuf, Lamb, Greene & MacRae в Squire, Sanders & Dempsey, Флориана Шнейдера и Романа Козлова из Beiten Burkhardt в Salans, Ольги Козырь, Аллы Наглис и Сергея Комолова из Hogan Lovells в King & Spalding. Встречаются ситуации, когда после массового увольнения сотрудников фирма просто перестает существовать (например, Coudert Brothers, 2006 год). По мнению главы компании по поиску юридического персонала Norton Caine Дмитрия Прокофьева, переход не происходит в случае, если удается удержать лидера группы. «Попытки привлечь часть оставшейся команды или отдельных юристов в такой ситуации, как правило, терпят неудачу, даже несмотря на привлекательность предложений», – считает Дмитрий. 

МНЕНИЕ

 Анастасия Никифорова, партнер Odgers Berndtson: 

«Для юристов топ уровня «работа мечты» – это позиция, предполагающая наличие масштабных задач, интересных комплексных проектов, возможностей профессионального и личностного роста, участие в управлении компанией».

В результате всех хитросплетений на рынке юридического консалтинга начали появляться российские практики международных юридических фирм (назовем их рильфы в качестве синтеза слов «ильф» и «рульф»). Примером такой фирмы может служить Goltsblat BLP, основанная в 2009 году Андрем Гольцблатом, покинувшим тогда «Пепеляев, Гольцблат и партнеры». Сейчас Goltsblat BLP является российской практикой ведущей международной юридической фирмы Berwin Leighton Paisner. В 2011 году адвокатского бюро «Егоров, Пугинский, Афанасьев и партнеры» объединилось с украинской компанией Magisters. Иногда кооперация ведущих российских и западных юридических фирм выливается в совместную работу над проектами, что упрочняет позиции на рынке и тех и других. 

Некоторые партнеры юридических фирм решаются на открытие собственного дела. Так поступил Денис Щекин, который в 2013 году покинул «Пепеляев Групп» и создал фирму «Щекин и партнеры»; Кирилл Ратников, который в 2013 году ушел из «Егоров, Пугинский, Афанасьев и партнеры» и основал компанию Ratnikov G. R. Services; Анна-Стефания Чепик, поменявшая в 2013 году должность партнера PWC Law на собственный виртуальный проект – биржу юристов.

Давать прогноз о том, как будет развиваться российский рынок консалтинговых услуг – дело неблагодарное. На вопрос, смогут ли рульфы оттеснить иностранные юридические фирмы, Дмитрий Прокофьев отвечает однозначно: «Такого шанса у российских юридических лиц нет, если только не будет принят закон о поддержке национального юридического бизнеса. Российские фирмы так же, как и иностранные, переживают снижение загруженности и уменьшение количества проектов. Стоит отметить, что российские компании не только не наращивают обороты, но резко снижают привлекательность условий для карьеры в них как по оплате, так и по возможностям продвижения по карьерной лестнице». 

Инхаус vs консалтинг 

В начале 1990 представители бизнеса поняли, что вместо того, чтобы регулярно обращаться за юридической консультацией в сторонние организации, можно получить такую консультацию не выходя за пределы своего офиса. Помимо этого, внутренний юрист в состоянии посвятить все свое время делам компании и глубоко вникнуть в проблему единственного работодателя. Так появилось понятие юриста инхаус (англ. inhouse, in-house – внутренний; не выходящий за рамки организации) – юриста фирмы, имеющей правовой отдел.

Начались переходы юристов из международных и национальных юридических фирм на должности руководителей юридических департаментов крупных корпораций и компаний. Одним из первых, кто совершил такой переход, был Василий Алексанян, покинувший в 1996 году международную юридическую фирму Cleary Gottlieb ради должности главы юридического департамента «ЮКОСа». Можно также вспомнить про Игоря Макарова, покинувшего Jones Day и возглавившего дирекцию по правовым вопросам «РУСАЛа»; Криса Смита, перешедшего из Latham & Watkins в «Консорциум ААР». Иногда даже партнеры и управляющие партнеры решаются сменить работу и перейти в инхаус (партнер CMS Елена Жигаева перешла в Alstom Transport; управляющий партнер Анна Голдина перешла из Latham & Watkins в АФК «Система»).

Бывшие консалтеры привлекают работодателей из бизнес-структур хорошим образованием, знанием иностранного языка и навыками работы в команде. Дмитрий Прокофьев отмечает также наличие у внешнего кандидата широкого профессионального кругозора. Такие знания не может предложить человек, «выросший» в юридическом отделе.

Работа в должности руководителя юридического отдела (англ. Head of Legal Department) означает возможность набрать собственную команду, а также самостоятельно принимать решения, оказывающие влияние на всю деятельность компании. Юристу уже не надо заниматься привлечением клиентов и «продавать» свои услуги – он становится лицом, от которого подчас зависит судьба целой корпорации или компании. Доход руководителя юридического департамента ряда отраслей, например, нефтегазовой, инвестиционной, банковской, финансовой, промышленной стал выше дохода партнера в консалтинговой фирме.

ЭТО ИНТЕРЕСНО

Компанией по поиску юридического персонала Norton Caine проведено исследование доходов корпоративных юристов за 2013 год. Согласно его результатам, зарплата (включая бонусы) главы юридического департамента крупного российского холдинга может достигать 1,2 млн руб. в месяц; инвестиционной компании или фонда – 900 тыс. руб.; крупной международной корпорации – 700 тыс. руб. Младший юрист в инхаус – компании может претендовать на зарплату от 30 тыс. руб. (в небольшом представительстве международной компании) до 100 тыс. руб. (в инвестиционной компании или фонде). А самые низкие зарплаты в данном сегменте – у сотрудников небольших российских компаний. Например, директор юридического департамента такой компании получает в среднем 300 тыс. руб.

Зарплата юриста со стажем работы восемь лет и более в консалтинговой компании может достигать 800 тыс. руб. в месяц в ведущих английских юридических фирмах (Magic Circle Law Firms); 750 тыс. руб. в американских фирмах высшего эшелона (Top US law firms); 430 тыс. руб. в средних по численности английских, европейских, а также ведущих российских юридических фирмах; 320 тыс. руб. в небольших российских юридических фирмах. Юрист с опытом работы в консалтинге от одного года зарабатывает от 53 тыс. руб. в небольшой российской юридической фирме до 430 тыс. руб. в американских фирмах высшего эшелона (Top US law firms). Исследования по оплате позиций советников и партнеров юридических фирм компанией Norton Caine не проводились. 

www.garant.ru



Поговорим об идеальных сотрудниках. К примеру, идеальный инхаус-юрист: каким он должен быть, кого принимают на работу крупнейшие холдинги, в названиях которых есть слова «нефть» и «газ». Идеальный инхаус-юрист должен обладать навыками, которые выгодно отличают его от коллег за границей фирмы, то есть тех, кто работает в юридических фирмах. Да, профильным образованием и стажем будут интересоваться в первую очередь. Однако, в отличие от сотрудника внешней юрфирмы, инхаус-специалист должен быть творческим человеком, обладать познаниями в бизнесе и умением эффективно работать в команде.

Какие критерии важны при устройстве на работу? На что компании обращают внимание при отборе кандидатов?

Стаж – это, конечно, «пять», но и его отсутствие не критично

Юротделы компаний ищут кандидатов, имеющих несколько лет стажа работы в солидных юридических фирмах. Редко в инхаус принимают на работу свежеиспеченных выпускников юридических университетов. И всё из-за опыта, вернее – его отсутствия.

Если выпускник начинает карьеру в инхаус, то ему трудно получить тот опыт, который приобретают сотрудники крупных юридических фирм. Тем не менее, некоторые крупные американские корпорации в порядке эксперимента стали принимать на работу юристов без опыта работы.

Так, в 2009 году Хьюлетт-Паккард и Пфайзер начали набирать кандидатов из ведущих юридических школ. При этом, их зарплата была ниже средней их коллег со стажем работы 1 год в том же регионе. «Новичкам» необходимо было пройти двухгодичный курс обучения в компании: поработать и проявить себя в различных отделах (внутренних и внешних).

И законов чтец, и в корпоративный футбол игрец



Сотрудники юрфирмы, как правило, специализируются в какой-либо сфере юриспруденции. Инхаус-юрист должен быть универсалом, ловко решающим любые юридические вопросы компании. Он должен уметь урегулировать широкий спектр вопросов, которые могут сильно различаться. Для этого требуется гибкость и быстрота принятия решений, умение включать режим многозадачности и расставлять приоритеты, а также делегировать полномочия.

Большинство должностей в инхаус требуют от кандидатов сочетания юридических знаний в различных сферах, к примеру, интеллектуальная собственность, слияние и поглощение, ценные бумаги, недвижимость.

Хотя опыт участия в судебных процессах также ценен, большинство компаний поручают эту работу внешним юридическим фирмам. Вообще, только юрдепартаменты крупных холдингов могут позволить представлять сами себя в суде. Чаще всего, в компетенцию инхауса входит исключительно «надзор» за адвокатом из внешней юрфирмы, представляющим интересы компании в суде.

Для кандидата на работу в инхаус имеет значение не столько престиж юридической школы и его профессиональная степень (в отличие от юрфирмы), сколько опыт и навыки межличностного общения.

Конечно, исключения тоже бывают. И это зависит, однако, от приоритетов руководства компании и бренда.

Работодатели предпочитают тех кандидатов, которые знакомы с бизнесом их компании. Идеальный кандидат в инхаус — это человек, у которого либо есть опыт работы, либо он представлял интересы клиентов в той же (или подобной) сфере бизнеса, что и у предполагаемого работодателя. Особенно привлекательна ситуация, когда юрфирма предоставляет своего адвоката «взаймы» для работы в компании в течение установленного периода — от нескольких месяцев до года и более.

План минимум: кандидат должен знать, как работает бизнес, каковы его позиции на рынке.

Креативность плюс эффективность

Идеальный кандидат в инхаус сочетает креативность с эффективностью. Этот уникальный человек должен решать сложные юридические и бизнес-вопросы творчески, при этом достигая максимум результата с минимумом рисков.

Сильный инхаус-кандидат способен влиять на любое негативное отношение предпринимателей к нему. Практикующий сотрудник юрфирмы – человек, привлекающий доход. В инхаус-отделе корпорации – это человек, в которого вкладывают и который берёт деньги из бюджета фирмы на накладные расходы. Более того, многие бизнесмены недолюбливают свои внутренние юротделы, так как считают, что те тормозят работу, выискивая причины, по которым выбранная компанией стратегия не будет работать.

Инхаус-юрист должен быть уверен в себе и владеть навыками убеждения – не только при переговорах вне компании, но и внутри её.

Он также должен быть готов к тому, что его советы не сразу будут приняты, поэтому потребуется терпение и дипломатический подход.

Корпоративный юрист должен быть краток и давать сотрудникам компании полезные практические советы.

Он получает деньги не за отработанное время, а за результат. В отличие от юридической фирмы, где юристы могут исследовать все аспекты проблемы и «отточить» свои решения, в бизнесе юристы должны быть смелыми и готовыми принять решение, даже если они не уверены на 100%. Инхаус-юристы должны быть способны разделять понятия «хорошо» и «достаточно хорошо» о выполненной работе, и фокусироваться на приоритетных задачах, в первую очередь финансово выгодных бизнесу.

«Часть корабля, часть команды»



Хороший инхаус-кандидат – это командный игрок. Для него обязателен высокий уровень устного и письменного общения. Корпоративный юрист взаимодействует с сотрудниками организации, не являющимися юристами, на всех уровнях – от директора до рабочего.

Он должен давать советы на понятном языке.

Инхаус-юрист – человек с активной жизненной позицией, который знает, что такое клиенториентированный подход. Юристы в корпорациях обычно не работают изолированно от остальных сотрудников.

Инхаус-юристы делят офисное пространство и общаются со своими клиентами ежедневно. Поскольку они дают советы, исходя из того, как должен бизнес работать, то им необходимо видеть, как люди выполняют свою работу и как юристы могут помочь им в достижении лучших результатов.

Здравствуйте, кто тут самый главный

Руководители инхаус-отдела должны уметь эффективно управлять людьми и их взаимоотношениями, не только внутри отдела, но и вне его. Кандидаты на руководящие должности должны уметь делегировать ответственность, обеспечивать обратную связь, набирать сотрудников, быть наставником и развивать таланты в отношении настоящих и будущих ролей, и, возможно, увольнять людей. Им также может понадобиться умение распределять бюджет для решения внутренних и внешних юридических задач.

Особо ценным качеством (кстати, не только для юристов) является умение выполнять большую часть работы, используя минимум людских и финансовых ресурсов. А главное – своими силами, не обращаясь за помощью к внешним юристам.

Автор: Валери А. Фонтейн, доктор права (UC Hastings College of Law in 1979), бакалавр гуманитарных наук (Phi Beta Kappa and magna cum laude, from UCLA). Работала в редакции журнала COMM/ENT, a Journal of Communications and Entertainment Law. Работала в известной юридической фирме Лос-Анжелеса (США). Секретарь Совета директоров National Association of Legal Search Consultants (NALSC, https://www.nalsc.org/). Источник: The Ideal In-House Candidate, Valerie Fontaine (http://www.seltzerfontaine.com/the-search/assessing-your-marketability/ideal-house-candidate/). Перевод статьи выполнен сотрудниками Института судебных экспертиз и криминалистики.

Дата редакции: 21.04.2017

ceur.ru



Во многих компаниях введена система оценки эффективности работы с помощью целевых показателей (так называемых Key Performance Indicators или сокращенно KPI). Такая система в целом помогает отслеживать все процессы в компании, в том числе оценивать, насколько сотрудники результативно выполняют свою работу. Одновременно система KPI направлена на мотивацию персонала: на основании ее расчетов работники получают определенные бонусы. Но если с разработкой KPI для продавцов, менеджеров и других работников все более или менее просто (критерии могут зависеть от объема продаж, суммы сделок и т. д.), то с установлением критериев оценки работы юристов возникают некоторые проблемы. Разбираться в этом, как правило, приходится руководителям юридических департаментов.

Оценка юристов на основании количественных показателей

Некоторые компании при оценке юристов за основу берут количественные показатели. Например, соотношение количества выигранных и проигранных судебных процессов, сумма взысканных в пользу компании или сохраненных для компании денег, количество просрочек при согласовании договоров и внутренних документов, численность персонала, выполнение показателей бюджета подразделения. На первый взгляд на основании этих критериев действительно можно оценивать работу юристов. Но, как показывает практика, опираться исключительно на количественные показатели неэффективно: они должны быть скорее исключением и не могут применяться в качестве общего подхода к определению юридической функции.

Процедуру оценки лучше проводить на отдельной оценочной сессии с участием непосредственного руководителя юриста, руководителей практик (договорной, судебной и т. д.) и оцениваемого юриста.

В первую очередь это связано с тем, что весьма незначительная часть работы юриста поддается корректной «оцифровке». Например, совершенно не очевидно, как дать количественную оценку блестящей работе юриста на сделке по продаже непрофильного для компании актива. Можно, конечно, считать процент от суммы вырученных от продажи денег. Но юрист не имеет отношения к вопросу о согласовании цены сделки. Другой вариант расчета – исходя из суммы сэкономленных на внешних консультантах расходов. Но ведь за выполнение своей юридической работы юрист и так получает заработную плату. Таким образом, во многих случаях установить количественный показатель затруднительно. Кроме того, такие показатели еще и часто приводят к негативным для компании последствиям.

Недостаток – гонка за показателями. Установление количественных KPI, как правило, порождает в компании практику борьбы за формальные результаты, а иногда и вовсе фальсификацию сотрудниками целевых показателей. Очевидно, что, если у юриста имеется задача достигнуть положительной разницы между выигранными и проигранными судебными делами, он будет всячески избегать подачи исков по судебным делам, по которым вероятен проигрыш. И это при том, что наибольший профессиональный вклад судебный юрист вносит, побеждая именно в таких трудных делах с изначально маленькими шансами на успех. Следовательно, количественный показатель, который вроде бы должен мотивировать юристов, напротив, будет служить барьером для формирования смелой судебной позиции. А в некоторых случаях он может стать и демотивирующим фактором: например, когда у квалифицированного юриста с большим опытом количество выигранных сложных судебных процессов (в силу их непредсказуемости и небольшим процентом положительного для компании исхода) окажется меньше, чем у его коллеги, который вел более простые дела с предсказуемым результатом.

Недостаток – не отражает реальную эффективность. Как правило, цифровой KPI основан на формуле, в которую закладываются переменная и коэффициент, определяющий оценку, а в конечном итоге – денежное вознаграждение сотрудника юридического департамента. Например, формула, лежащая в основе показателя в виде количества просрочек при экспертизе договоров, предполагает наличие исходных данных: общее количество заключенных договоров и количество договоров, рассмотренных с нарушением сроков, а также вес этого показателя в общей системе показателей эффективности. Если за отчетный период весь юридический отдел в целом допустил большое количество просрочек, то последует низкая оценка этого показателя, которая в зависимости от его веса в общей системе может существенно отразиться на вознаграждении конкретного юриста (который, возможно, работал очень эффективно). При этом большое количество просрочек может объясняться уважительными причинами, например увольнением или временным отсутствием на рабочем месте большей части юридического отдела. В этом случае придется делать исключения из правила и не учитывать этот показатель в общей оценке.

Другой пример можно привести из практики судебной работы. Если основанием для положительной оценки определено положительное соотношение числа выигранных и проигранных дел, а за отчетный период завершился только один процесс, причем с отрицательным результатом, то юрист получит негативную оценку (даже если проигранный спор был на крайне низкую сумму, а параллельно с ним на завершающей стадии находится несколько крупных судебных процессов с высокими шансами на выигрыш). В этом случае также придется делать исключение.

Таким образом, использование количественной системы оценки работы юристов приведет к чрезвычайно частому применению исключений из правил, что само по себе во многом нивелирует эффективность цифровых KPI. Поэтому к практике установления количественных показателей в юридическом департаменте следует подходить крайне осторожно. Число таких KPI не должно превышать одного или двух.

По каким критериям лучше всего оценивать эффективность работы инхаус-юристов?

В идеале KPI нужно формулировать таким образом, чтобы его можно было измерить. Критерии могут быть как количественными (процент выигранных судебных дел, выполнение сроков на реализацию проектов (deadlines), ответы на запросы бизнес-клиентов), так и качественными (наличие конкретных документов, подтверждающих выполнение целей, результаты аудитов, опросов, обратная связь от внутренних клиентов). Выбор конкретных KPI обусловлен прежде всего целью, поставленной перед юридической командой в целом или конкретным юристом. Для некоторых целей оценивать работу юриста на основании только количественных критериев неэффективно. Однако, на мой взгляд, следует избегать и обратной ситуации, когда критерии слишком нечеткие, неизмеримые, не подтверждают факт выполнения поставленной цели или качество ее выполнения. Например, таким нечетким критерием для оценки является обратная связь с внутренними клиентами. Используя этот критерий, эффективно оценить работу юриста можно, только если уже на момент постановки цели согласовано, кто именно будет потребителем полученного результата (внутренним клиентом) и что именно должен оценить в его работе внутренний клиент.

Я считаю, что количественные показатели не только можно, но и нужно использовать (математика самая дисциплинирующая наука). Но устанавливать эти показатели необходимо с учетом того, что это KPI юристов, работа которых существенно отличается, например, от работы менеджеров по продажам. Количественные показатели должны либо переходить в качественные, либо использоваться вкупе с показателями качества. В частности, у нас под KPI понимаются прежде всего проектные задачи, не связанные с рутинной работой. Например, разработка и имплементация какой-либо процедуры или политики компании, правовая поддержка какого-либо бизнес-проекта с обязательным описанием роли юриста и тех точек, на которые он влияет, за что он отчитывается. Значимый для компании судебный кейс, безусловно, может быть квалифицирован как один из KPI юриста (причем речь не о выигрыше, а о нужном результате, поэтому итоговую оценку дает руководитель юридической функции). Вообще какой бы KPI ни ставился юристу, окончательную оценку его работе у нас дает руководитель юридической функции.

Применение качественных критериев оценки юристов

Важно, чтобы в системе оценки эффективности юристов более заметное место имели качественные KPI. В отличие от количественного качественный показатель позволяет провести оценку юриста более индивидуально с учетом всех заслуживающих внимания обстоятельств.

Качественные показатели бывают разными, все зависит от направления деятельности юриста. Они могут носить как широкий характер (качество правового сопровождения компании), так и узкий, оценивая деятельность юриста в том или ином направлении (качество претензионноисковой работы, качество сопровождения проверок, проводимых контролирующими органами, качество договорной работы и др.). Как правило, набор таких качественных KPI содержится в разработанной заранее форме для постановки целей (она может называться по-разному, например карта KPI).

Выполнение целей компании должны оценивать бизнес-заказчики. Им можно отправить анкету со следующими вопросами: «Своевременно ли юристы оказывают вам правовую помощь по вашим заявкам? Известны ли случаи, когда действия юристов причинили ущерб компании, замедлили или сделали невозможным заключение контракта?» Для объективности, если ответ «да», обязательно должен быть приведен пример такого случая.

Способ оценки – от «ниже ожиданий» к «выше ожиданий». По опыту авторов, наиболее приемлемым способом оценки является использование шкалы: «ниже ожиданий», «соответствует ожиданиям» и «выше ожиданий». В рамках каждого из уровней этой шкалы описываются критерии оценки того или иного показателя. По итогам достигнутых результатов сотрудник юридического департамента оценивается либо ниже ожиданий, либо в полном соответствии с ними, либо его результаты деятельности превышают ожидаемые результаты, что в итоге влияет на размер его бонуса.

На уровне оценки «ниже ожиданий» нужно установить критерии, которые связаны с серьезными провалами юриста в выполнении своего функционала. Например, в договорной работе это совершение на постоянной основе просрочек по согласованию договоров, низкое правовое качество согласованных документов, не защищающих интересы компании. А в судебной работе это наличие необоснованного привлечения компании к гражданско-правовой, административной ответственности и т. д.

На уровне оценки «соответствует ожиданиям» стоит учесть критерии, которые показывают на отсутствие грубых ошибок юриста при выполнении своих текущих обязанностей, на соответствие качества его работы тем требованиям, которые к нему предъявляют его руководитель и внутренние заказчики. В договорной работе это может быть совершение минимального количества просрочек при согласовании договоров, высокий уровень подготовленных договоров, положения которых защищают интересы компании.

На уровне оценки «выше ожиданий» можно закрепить те задачи, которые юрист выполнил помимо либо сверх своего текущего функционала. Например, такими задачами могут стать оптимизация и повышение качества правового сопровождения или взаимодействия компании с государственными органами, выявление ключевых рисков компании.

Критерии оценки в сложных ситуациях

В отдельных случаях установить конкретные критерии оценки работы инхаус-юристов еще сложнее.

Бывает и так, что юрист не привлекался вообще ни к каким задачам, оценка которых заложена в его KPI (фактически занимался чисто технической работой). Тогда оценка его работы может быть следующей: если руководитель по объективным причинам даже не пытался использовать этого сотрудника на активном направлении, то можно поставить средний уровень, а если «простой» юриста был вызван его отказом выполнять непрофильные для него задачи или некачественным выполнением работы, порученной ему вместо основной, то на уровне «ниже ожиданий».

Если в отчетный период результат еще не получен. Юридическая работа часто охватывает несколько отчетных периодов: так, судебный процесс, исполнение контракта и другие процедуры, в которых принимает участие юрист, могут продолжаться год и более. Поэтому при оценке инхаус-юристов важно учитывать наличие временного разрыва (порой существенного) между моментом оценки юриста и моментом, когда качество его работы становится очевидным.

В частности, нужно различать две ситуации. Во-первых, когда процесс длится более одного отчетного периода, но имеет свое логическое завершение, которое позволит оценить качество правовой работы. К примеру, оценка работы юриста, выигравшего иск в первой инстанции в одном отчетном периоде, но проигравшего в кассации в следующем полугодии. В этом случае целесообразно не давать ни положительную, ни отрицательную оценку работе юриста до рассмотрения дела во всех инстанциях или истечения сроков для обжалования.

Во-вторых, бывает, что существо бизнес-процесса не предполагает обязательного теста на качество юридической работы в его финале. Например, такая ситуация возникает при оценке работы юриста по сделке, которая была закрыта в одном отчетном периоде, а низкое (или высокое) качество правовой экспертизы контракта выявилось уже позднее, когда контрагентом были предъявлены претензии. В этом случае целесообразно дать положительную оценку работе юриста по закрытию сделки, впоследствии снизив общую оценку в том отчетном периоде, в котором будут выявлены дефекты в контрактной документации, либо оставив ее без корректировок, если ошибки не проявятся. Тогда юрист будет отвечать за достигнутый им результат, пока работает в компании.

Если результат получен, но работа была выполнена непрофессионально. Качество юридической работы лучше оценивать не только с точки зрения достижения бизнес-результата, но и с позиции юридической грамотности, потому что успех может быть связан не с работой юриста, а с посторонними факторами. Например, бывает, что судебный процесс выигран не в связи с хорошей подготовкой юриста (он может даже допустить грубые ошибки в процессе), а в силу объективно слабой позиции контрагента или невнимательности судьи, сумевшего вникнуть в детали спора и вынести справедливое решение. С точки зрения бизнес-подразделения или руководства компании результат достигнут, а с точки зрения профессионального вклада юриста явная недоработка.

Как показывает практика, гораздо большее влияние на судебную активность компании оказывает характер ее бизнеса. Например, у компаний, работающих с потребителями (сегмент B2C), судебных разбирательств, как правило, больше. Также немаловажное значение имеет политика компании в отстаивании своих интересов через суды: одни компании используют судебную защиту более активно, другие предпочитают избегать судов.

Другой пример – многие считают, что отсутствие у компании судебных споров является следствием качественных договоров, якобы защищающих интересы компании. Но это заблуждение, поскольку юридическая проработка договоров скорее усиливает позиции компании в случае судебного спора, но крайне незначительно влияет на вероятность его возникновения.

В связи с этим оценивать работу юриста необходимо с учетом обоих факторов: результативности с точки зрения достижения общих целей компании (эти цели определяют сотрудники бизнес-подразделений – внутренние клиенты юрслужбы), а также собственного профессионализма юриста (это определяет его непосредственный руководитель).

Если юрист не работал с определенным направлением. Еще одна проблема при оценке связана с тем, что юридическая работа зависит от бизнес-решений. Например, бывает, что по некоторым направлениям работы, результат которых заложен в KPI, у юриста в отчетном периоде вообще не было задач, поэтому его вовлекали в другие более активные направления. В этой ситуации при оценке юриста следует перераспределить вес целевых показателей, снизив его по тому направлению работы, которое было на низком уровне активности, и одновременно увеличив по показателю, работу по которому этот юрист фактически выполнял.

«Результат деятельности юриста не зависит исключительно от него самого»

Мы уже давно задаемся вопросом о введении системы KPI в юрдепартаменте. Камнем преткновения является как раз выбор критериев этой системы. Пока оптимальным способом оценки эффективности и мотивации наших сотрудников остается инструмент премирования. Размер премии составляет определенный (равный для всех) процент от оклада, и премия выплачивается «по умолчанию» (если сотрудник адекватно выполняет свою работу). Основанием для лишения премии могут стать ситуации, которые повлекли за собой убытки для компании и за наступление которых напрямую ответственен сотрудник юрдепартамента. Что касается количественных критериев оценки, то я не уверена, что корректно их использовать для оценки работы юристов. Результат деятельности юриста, во-первых, не зависит исключительно от него самого. Например, чтобы качественно провести судебный процесс, необходимо собрать доказательства, за представление которых отвечают иные департаменты. Во-вторых, этот результат часто имеет отложенный характер: например, очень оперативная работа юриста по анализу проекта договора, которая привела к быстрому заключению сделки, не гарантирует, что через пару лет в этом договоре не проявятся рискованные условия (которые юрист не заметил), ведущие к имущественным потерям компании.

Авторы: Алексей Никифоров, Алексей Поповцев, Олег Василенко, Павел Осташкин, Анна Гузина.

recepciya.ru

Bermondsey, спасибо за столь грамотный ответ. Постараюсь Вам помочь.

Дело в том, что насколько мне известно, в консалтинге молодые специалисты на начальных позициях приобретают намного больше опыта, чем в инхаус. У них больше workload, они участвуют в проектах в разных индустриях в зависимости от сферы деятельности компании-клиента, кроме того, как Вы совершенно верно подметили, с тем багажом, который молодой начинающий юрист приобретает, работая в консалтинге, проще в дальнейшем устроиться в какой-нибудь крупный инхаус, т.к. действительно формируется более широкое понимание юридических аспектов в разных бизнес-сферах. Кроме того, проще попасть в компанию-клиента данной юр.фирмы. Тем не менее, мой вопрос скорее относился к тому, какие индустрии наиболее рентабельны для работы инхаус, например нефтегаз, автомобильный бизнес, фармацевтика, телекоммуникации и т.д.? Дело в том, что по моим сведениям, в инхаус человек может быстрее сделать карьеру не только по вертикали, но и по горизонтали. Грубо говоря, он не только занимается решением одних юридических вопросов, но также принимает участие в других делах компании, например обеспечивает взаимодействие между различными отделами и т.д. Не знаю, насколько верны мои представления, но по той информации, с которой мне приходилось сталкиваться, это выглядит именно так.

А скажите, чем люди занимаются в сейлз? Это как-то связано с supply chain? В финансах, конечно, нужен совсем другой профиль. Права эта сфера касается только в том, что связано с налогообложением. Но это уже Big 4. Насколько мне известно, они набирают специалистов и с юридическим образованием, например в группы по сопровождению сделок (это, кстати, в Ernst&Young).

Теперь относительно Вашего вопроса. Вот отличный сайт с рейтингом юридических компаний http://www.pravo.ru/rating/lawfirms/?type=9. К каждой дается ссылка на их сайт. Если я не ошибаюсь, почти у всех есть свои представительства в России. В первую очередь посоветовал бы изучить такие конторы, как Baker&McKenzie, Cleary Gottlieb, Steen & Hamilton LLP и Freshfields Bruckhaus Deringer. Это те компании, которые сотрудничают с нашим учебным заведением и чьи сайты и презентации я уже изучил. У них есть программы летних стажировок, как правило, указываются требования для принятия участия в них. Насчет штатной работы в компании, не имея юридического образования, точно не знаю, думаю, эти вопросы можно уточнить у HR. Думаю, что скорее всего важно не образование, а способность человека ориентироваться в тех вопросах, которыми занимается конкретных отдел. Из всего, что связано с правом вообще, требуются знания только гражданского, в особенности корпоративного права. В Deloitte, например, на начальных позициях профиль образования не так уж важен. Другое дело, насколько человек будет комфортно себя чувствовать, работая в той области, которая для него не совсем привычна. Кстати, меня это тоже напрямую касается.

Спасибо, отличный сайт! А Вы не знаете еще какие-нибудь ресурсы, посвященные юридическому бизнесу, наподобие этого сайта? Желательно, на английском.

yuptalk.ru

ЧТО ДОЛЖЕН ЗНАТЬ ЮРИСТ

Договорная работа

Типовые договоры предприятия

Инструкция о договорной работе 

Гражданский кодекс Российской Федерации (статьи 53, 168, 173, 174, 182, 183, 185.1, 186, 187, пункт 3 статьи 199)

Федеральный закон от 26.12.1995 N 208-ФЗ «Об акционерных обществах» (статьи 78, 79, 81, 83)

Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» (статьи 45, 46)

Федеральный закон от 26.07.2006 N 135-ФЗ «О защите конкуренции» (статьи 9, пункт 10 части 1 статьи 10, статьи 11, 27, 28,)

Федеральный закон от 22.11.1995 N 171-ФЗ «О государственном регулировании производства и оборота этилового спирта, алкогольной и спиртосодержащей продукции и об ограничении потребления (распития) алкогольной продукции» (статья 26)

Федеральный закон от 28.12.2009 N 381-ФЗ «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации» (статья 9)

Федеральный закон от 13.03.2006 N 38-ФЗ «О рекламе» (статья 21)

Федеральный закон от 10.12.2003 N 173-ФЗ «О валютном регулировании и валютном контроле» (статья 19)

Постановление Правительства РФ от 07.03.1995 N 239 «О мерах по упорядочению государственного регулирования цен (тарифов)»

Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях (часть 1 статьи 14.3, статья 14.6, статьи 14.16, 14.17, 14.32, часть 3 статьи 14.40, статья 14.42, часть 4 статьи 15.25)

Уголовный кодекс Российской Федерации (статья 178)

Закупки

Типовая закупочная документация

Положение о закупке

Гражданский кодекс Российской Федерации (статья 448)

Федеральный закон от 18.07.2011 N 223-ФЗ «О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц»

Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях (статья 7.32.3)

Товарные знаки

Гражданский кодекс Российской Федерации (статьи 1235, 1483, 1489, 1490, 1515)

Административный регламент предоставления Федеральной службой по регулированию алкогольного рынка государственной услуги по выдаче федеральных специальных марок для маркировки алкогольной продукции, производимой на территории Российской Федерации, утв. Приказом Росалкогольрегулирования от 29.06.2011 N 13н, зарегистрировано в Минюсте России 25.10.2011 N 22131 (пункт 28)

Федеральный закон от 26.07.2006 N 135-ФЗ «О защите конкуренции» (статья 14)

Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях (статьи 14.10, 14.33)

Уголовный кодекс Российской Федерации (статья 180)

Налоги

Налоговый кодекс Российской Федерации (статьи 120, 122, 126, 169, пункт 1 статьи 171, пункт 1 статьи 172, статья 247, пункт 1 статьи 252, статья 266, пункт 49 статьи 270)

Постановление Пленума ВАС РФ от 12.10.2006 N 53 «Об оценке арбитражными судами обоснованности получения налогоплательщиком налоговой выгоды» (абзац третий пункта 1)

Федеральный закон от 22.11.1995 N 171-ФЗ «О государственном регулировании производства и оборота этилового спирта, алкогольной и спиртосодержащей продукции и об ограничении потребления (распития) алкогольной продукции» (статьи 8, 9, 10.2, 11, 12, 16, 18, 19, 20)

Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях (статьи 15.6, 15.11, части 3 и 4 статьи 15.12, статья 15.13)

Уголовный кодекс Российской Федерации (статья 199)

Взаимодействие с государственными органами

Федеральный закон от 26.12.2008 N 294-ФЗ «О защите прав юридических лиц и индивидуальных предпринимателей при осуществлении государственного контроля (надзора) и муниципального контроля» (части 3 и 3.1, пункт 2 части 4 статьи 1, статьи 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 18, 20)

Федеральный закон от 22.11.1995 N 171-ФЗ «О государственном регулировании производства и оборота этилового спирта, алкогольной и спиртосодержащей продукции и об ограничении потребления (распития) алкогольной продукции» (статья 23.2)

Налоговый кодекс Российской Федерации (статьи 89, 93, 93.1, 138, 139)

Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях (части 1 и 6 статьи 19.4, статьи 19.4.1, части 1, 2.1, 2.2, 2.3, 2.4, 2.5, 2.6, 2.7, 22 статьи 19.5, 19.6, 19.7, 19.7.2-1, 19.8)

UPD. Извиняюсь за неясность текста, породившую язвительные комментарии участников.

Список — это не требования к вакансии и не исчерпывающий перечень того, что юрист должен знать. Это перечень актов и норм в помощь юристу-инхаусу, который сталкивается с этими нормами каждый день, но не всегда об этом знает. Список повышает ежедневную работу инхауса до осознавания всех деталей того, чем он занимается. Ориентирован на алкогольную организацию с долей гос.участия.

Юрист знает кое-что еще со времен ВУЗа, поэтому все тексты всех кодексов и законов учить не нужно.

Более глубокие знания требуются не каждый день, и если что нужно, то это можно почерпнуть из правовых систем, Интернета и т.п.

Итого:

1. Есть известное в силу факта высшего юридического образования.

2. Есть каждодневное, что нужно знать.

3. Есть специальное, что каждый день не нужно.

Список — это пункт 2.

Список не полный, это черновик для обсуждения. Так что если чем дополните — будет хорошо.

zakon.ru

Я видел немало статей, поющих оду аутсорсу. Без отпусков и перерывов, не платишь налоги и взносы, разноплановость команды, опыт и ум партнёров, простое подключение дополнительных ресурсов на пиковых нагрузках и прочее. Просто идеальный вариант. Подозрительно.

О преимуществах инхауса рассказывают гораздо реже, поэтому я решил сам об этом высказаться.

Надеюсь, тот факт, что я партнёр аутсорсинговой юридической компании, добавит объективности статье

1. У инхауса больше ресурс

Каждый день у штатного юриста есть восемь часов на решение задач компании. Возможно и больше, если юрист любит работать сверхурочно.

У аутсорса такой возможности нет. Он сопровождает как минимум несколько разных компаний и распределяет свою нагрузку, чтобы уделить внимание всем страждущим. Разумеется, в экстренных случаях аутсорс может работать несколько дней без перерыва над задачами одного клиента, но это неизбежно приводит к снижению общего качества услуг и завалу.

Следовательно, инхаус может за пять рабочих дней решить существенно больше задач компании, чем аутсорс. Главное, чтобы эти задачи были.

2. Инхаус оперативнее

Когда юрист находится в соседнем кабинете — это очень удобно. Многие вопросы можно «просто спросить», пройдя десять метров. Инхаусу удобней жонглировать своей загрузкой, расставляя приоритеты, ведь он может пройти те же десять метров и попросить постановщиков договориться между собой. Или пройти 20 метров в кабинет к боссу и запросить приоритеты. Инхауса в любой момент можно сорвать на переговоры, на проверку, на решение какой-то экстренной ситуации.

С аутсорсом всё не так. Даже коммуникация в мессенджерах, которая предполагает оперативность, проходит с заметной паузой. Что уж говорить об электронной почте. Классические сроки решения задачи аутсорсом (если нет чего-то экстренного) — дни. В случае инхауса это могут быть часы.

3. Инхаус «варится» внутри компании

Этот фактор очень важен для компаний, у которых всё быстро меняется. Участие в планёрках, разговоры в курилках и на обеде, живое общение даёт инхаусу важное преимущество — он обладает информацией о том, как обстоят дела в компании.

Он знает вещи, о которых постановщик и не догадается сказать аутсорсеру, посчитав это неважным. Аутсорсер будет работать по вводным месячной давности, в то время как хороший инхаус, держа нос по ветру, уже скорректирует свои решения и рекомендации под новые обстоятельства.

Какой же итоговый вывод? Универсальных вариантов нет (ваш кэп).

Мне видится так:

Разумеется, можно и сочетать, если есть необходимость.

А на что вы ориентируетесь, когда ищете юриста для бизнеса?

Возможно, вам будут интересны наши другие статьи на vc.ru:

Павел Мищенко, управляющий юрист Runetlex.

На российском рынке есть достаточно богатый выбор российских и международных юридических консалтинговых компаний, список которых можно изучить в общедоступных рейтингах.

Что такое юридический консалтинг и для кого он подойдет?

Юридический консалтинг — это комплекс правовых услуг от специалистов высокой квалификации, которые предлагают компаниям проработанные решения в различных областях права.

Услуги в консалтинге могут быть различные:

1. Консультирование по конкретным вопросам (письменное и устное).

2. Представление интересов клиентов в судах, государственных учреждениях.

3. Комплексное сопровождению бизнеса в момент его организации и развития, когда компания считает нецелесообразным нанимать юриста в штат.

4. Участие в переговорах, где юрист привлекается как внешний специалист с глубокой экспертизой в какой-либо отрасли права, для усиления позиции.

5. Аудит и ведение юридической документации.

В каких случаях компании могут обращаться за услугами юристов-консультантов?

1. Компания образовалась совсем недавно. В этом случае круг точных юридических вопросов еще не очерчен и наличие штатного юриста может быть неоправданным.

2. Небольшой объем правовых вопросов. Если такие вопросы возникают нерегулярно, то тогда выгоднее обращаться к специалистам со стороны.

3. Объем работы напротив настолько большой, что штатные юристы не успевают решать все вопросы. Может понадобиться помощь сторонних специалистов.

4. Необходимость привлечения внешней экспертизы для укрепления внутренних позиций.

5. Гарантия получения высококвалифицированной юридической поддержки, поскольку юристы в консалтинге как правило имеют четкую специализацию и глубокую экспертизу (налоги, корпоративное право, интеллектуальная собственность, трудовое право).

Какими личными качествами и компетенциями помимо профессиональных знаний и умений должен обладать специалист для успешной карьеры в консалтинге?

Работа в консалтинге очень динамичная, с высокими нагрузками, часто ненормированным рабочим днем. Для успешного развития вам нужно быть очень энергичным, проактивным, самостоятельным, обладать отличными коммуникативными навыками, поскольку постоянно приходится договариваться с разными людьми. Быть готовым к повышенным нагрузкам, уметь быстро перестраиваться в условиях меняющихся приоритетов. Обладать великолепными навыками тайм-менеджмента, чтобы грамотно распределять время для решения разноплановых задач. Постоянно учиться, быть в курсе всех новостей, чтобы как консультант давать грамотные рекомендации с учетом даже не свершившихся изменений. Обладать навыками стратегического мышления, чтобы просчитывать ситуацию, возможные риски и варианты решения. Обладать предпринимательским складом ума и уметь грамотно «продавать» свою экспертизу.

Консалтинг дает возможность очень мощно развиваться и прокачивать компетенции. Юристов с опытом в консалтинге чаще и охотнее берут потом компании на внутренние позиции в штат.

Как может строиться карьера в юридическом консалтинге?

Младший юрисконсульт → Юрисконсульт → Старший юрисконсульт → Ведущий юрисконсульт → Руководитель практики → Юридический партнёр (с долей в бизнесе) → Собственный бизнес как правило в партнерстве (при соответствующем уровне навыков и амбиций).

Технологии проникают во все сферы деятельности человека, при этом используются такие инструменты как машинное обучение и искусственный интеллект. А как обстоят дела в такой казалось бы традиционной сфере как юриспруденция?

Очень долго юристы оставались вне поля зрения, касающегося автоматизации. Но сейчас уже прочно обосновалась отрасль, которая представляет технологичные решения для автоматизации и цифровизации юридической деятельности – Legal Tech. Можно встретить даже такие решения как робот-юрист, который отвечает за подготовку правовой экспертизы и организацию судебного процесса, в том числе поиск суда для подачи иска, оплаты госпошлины, определению подсудности, формированию процессуальных документов.

Но, мы не будем говорить о замене юристов или «полной машинизации», поговорим о рутинной части юридической сферы, которая хорошо поддается автоматизации. И к этому юристам нужно быть готовым.

Предлагаю рассмотреть примерный перечень компетенций, которыми, на мой взгляд, должен обладать юрист в эпоху цифровизации. Примерным он является в силу того, что профессиональный стандарт в отношении профессии юриста, юрисконсульта на данный момент не утвержден. К тому же профстандарт как правило носит рекомендательный характер и обязательным является только в исключительных случаях, предусмотренных законом.

И в частности рассмотрим компетенции корпоративного (инхаус) юриста. Как правило такой специалист вовлечен во многие бизнес-процессы компании. Образ юриста на предприятии можно описать следующей поговоркой: «И швец, и жнец, и на дуде игрец». Но только одной универсальностью, подпитанной отличным багажом знаний, здесь не обойтись. Самое время вспомнить еще одну поговорку: «Один в поле не воин». Несомненно, нужна налаженная коммуникация между сотрудниками. Любая категория дел будь то подряд, оказание услуг, аренда или купли-продажа требуют постоянного взаимодействия с коллективом и работу в группе. Своевременная реакция и способность выработать механизм решения проблемы с минимальными финансовыми и временными издержками являются постулатами успешного разрешения юристом как внутренних вопросов, так претензионных и судебных споров.

Навыки работы с информационными системами тоже очень важный элемент компетенций юриста, рассмотрим подробнее.

Умение работать со справочно-правовыми системами

Пожалуй, основное умение юриста – это умение ориентироваться в законодательстве. При этом ориентация должна быть эффективной. Справочно-правовые системы где-то упростили, а где-то даже заменили функции юриста по актуализации, систематизации, формированию картотек нормативно-правовых актов и судебной практики, позволив получить необходимую информацию в несколько кликов.

В качестве примера можно привести «Консультант Плюс» и «ГАРАНТ». Порядку работы с которыми обучают еще в ВУЗе.

Умение использовать электронные сервисы

Для быстрой и эффективной работы необходимо уметь работать с электронными сервисами:

• https://my.arbitr.ru/ — сервис для подачи эл. документов в арбитражные суды;
• https://ej.sudrf.ru/. – сервис для подачи эл. документов в суды общей юрисдикции.

Чтобы начать работать, достаточно иметь подтвержденный аккаунт на https://www.gosuslugi.ru/ и соответствующую доверенность в случае представительства.

Умение работать в системах электронного документооборота

Системы класса ECM отлично справляются с задачами по переводу документов в электронный вид, их быстрому созданию, упорядоченному хранению, управлению жизненным циклом, а также задачами по управлению бизнес-процессами и взаимодействием сотрудников компаний и служащих органов государственной власти. При чем законодательство уже позволяет многие документы использовать и хранить полностью в электронном виде, не имея бумажного оригинала.

Ниже предлагаю рассмотреть основные бизнес-процессы, в которые вовлечены юристы.

Договорная деятельность компании

Участие в процессе согласования проектов договорных документов, является основной обязанностью инхаус-юриста.

Любая современная система электронного документооборота обладает стандартным модулем для работы с договорами.

При этом юрист даже может являться «владельцем» этого бизнес-процесса. Тогда он должен обладать знаниями не только на уровне рядового пользователя, но и понимать, как целиком выглядит процесс с точки зрения системы, что из себя представляет маршрут согласования, его этапы, какие макеты и шаблоны договорных документов используются. Контролировать их актуальность. Приучать других пользователей соблюдать договорную дисциплину в соответствии с нормами действующего законодательства и внутренними локально-нормативными актами. Юрист заинтересован в развитии и оптимизации договорной работы, он может подсказать, как без рисков, можно упростить согласование.

При помощи использования ECM-системы можно добиться:

1. Быстрого и качественного создания договорного документа на основе набора шаблонов.
2. Безошибочного и ускоренного заполнения данных из справочников.
3. Сравнения итоговых версий документов с ранее согласованными без вычитки документа «по буквам», используя специальные интеллектуальные инструменты.
4. Составления, согласования, подписания и направления договорного документа в адрес контрагента через сервисы обмена в электронном виде.
5. Оперативного мониторинга за состоянием сделки, обеспечив контроль исполнения обязательств.

Подготовка претензий, исковых заявлений

Прежде чем приступить к подготовке претензионного письма или искового заявления, юристу необходимо изучить фактические обстоятельства и собрать доказательственную базу, т.е. сформировать документы.

В претензионно-исковой, судебной работе право вторично, первичны факты. Действия юриста для поиска фактов, как минимум будут складываться по следующему сценарию:

• поиск ответственного лица за договор;
• формирование запроса на предоставление договора и иных договорных документов (переписки сторон и т.п.);
• обращение в бухгалтерию с просьбой предоставить копии первичных документов: товарных накладных, актов-сдачи-приемки, счетов-фактур, актов сверок взаимных расчетов и т.д. Но бухгалтерия просто так документы не выдаст, нужно будет составить служебную записку.

В отсутствие ECM-системы или навыков ее эффективного использования, юрист не сможет справиться с поставленной задачей оперативно. Необходимо будет подключать смежные отделы, загружать запросами по поиску в архиве нужных томов и снятия копий с документов. А значит терять время, так как такое обращение скорее всего будет исполняется от одного до трех рабочих дней, а иногда и больше, в зависимости от положений внутренних регламентов организации, загруженности сотрудников и объема истребуемой документации. И особенно если идет речь о бумажных документах.

О каких инструментах и возможностях ECM-систем нужно знать юристу, чтобы сократить не только свои временные издержки на подготовку претензий/исков, но и сотрудников смежных отделов?

Модуль Договоры

Позволит в пару кликов найти нужный договор и ответственное лицо за его исполнение. Проанализировать историю его создания и согласования. При необходимости можно распечатать и приложить договорные документы к претензии/исковому заявлению или использовать электронную копию при подаче документов (иска, заявления и т.п.) через электронные сервисы – https://my.arbitr.ru/, https://ej.sudrf.ru/.

Финансовый архив

Позволит:

• самостоятельно осуществить быстрый поиск электронных и бумажных первичных учетных документов без участия сотрудников бухгалтерии;
• получить (выгрузить) документы в том формате, в котором это необходимо;
• сформировать доказательную базу в считанные минуты.

Умение планировать и вести учетУчет судебных разбирательств

Для того чтобы правильно выстроить работу, связанную с участием в судебных разбирательствах необходимо ее спланировать. Можно попробовать вести вручную судебный календарь в почтовом органайзере к примеру, Microsoft Outlook. Действительно такой инструмент позволит вам не забыть о судебном заседании, конечно, если вы своевременно занесли в него соответствующую информацию. При этом вопрос о мониторинге общего количества судебных разбирательств, их состоянии, ответственным сотрудникам, за которыми закреплено дело, остается открытым.

Самым простым вариантом для этого при использовании ECM-системы является создание соответствующего справочника судебных дел. Количество атрибутов может быть разным, но основой должны выступать:

• номер дела;
• наименование суда;
• дата судебного разбирательства;
• ответственный сотрудник;
• плановая дата направления задачи на исполнение.

В итоге мы получим простой и довольно эффективный инструмент учета судебных дел. Используя панель фильтрации, можно быстро получить актуальную картину по состоянию дел и загрузке сотрудников.

Даже если вы очень любите работать с почтовым органайзером, то его можно синхронизировать с системой. При этом можно наладить интеграцию с календарём. По каждой стартованной задаче на участие в судебном разбирательстве, можно прямо из проводника системы создать встречу в календаре Microsoft Outlook.

Есть ли предел?

Напоминаю, что я привел самый минимум процессов, в которых участвуют инхаус-юристы. Также актуальными могут являться:

• управление доверенностями;
• управление кадрами;
• управление закупками;
• управление качеством и рекламациями;
• и так далее.

Так что впереди еще много возможностей для автоматизации. Но возвращаясь к приведенному вначале статьи высказыванию А.И. Иванова, отмечу, что автоматизация в сфере права должна восприниматься как вспомогательный, а не господствующий инструмент.

Поговорим об идеальных сотрудниках. К примеру, идеальный инхаус-юрист: каким он должен быть, кого принимают на работу крупнейшие холдинги, в названиях которых есть слова «нефть» и «газ». Идеальный инхаус-юрист должен обладать навыками, которые выгодно отличают его от коллег за границей фирмы, то есть тех, кто работает в юридических фирмах. Да, профильным образованием и стажем будут интересоваться в первую очередь. Однако, в отличие от сотрудника внешней юрфирмы, инхаус-специалист должен быть творческим человеком, обладать познаниями в бизнесе и умением эффективно работать в команде.

Какие критерии важны при устройстве на работу? На что компании обращают внимание при отборе кандидатов?

Стаж – это, конечно, «пять», но и его отсутствие не критично

Юротделы компаний ищут кандидатов, имеющих несколько лет стажа работы в солидных юридических фирмах. Редко в инхаус принимают на работу свежеиспеченных выпускников юридических университетов. И всё из-за опыта, вернее – его отсутствия.

Если выпускник начинает карьеру в инхаус, то ему трудно получить тот опыт, который приобретают сотрудники крупных юридических фирм. Тем не менее, некоторые крупные американские корпорации в порядке эксперимента стали принимать на работу юристов без опыта работы.

Так, в 2009 году Хьюлетт-Паккард и Пфайзер начали набирать кандидатов из ведущих юридических школ. При этом, их зарплата была ниже средней их коллег со стажем работы 1 год в том же регионе. «Новичкам» необходимо было пройти двухгодичный курс обучения в компании: поработать и проявить себя в различных отделах (внутренних и внешних).

И законов чтец, и в корпоративный футбол игрец

Сотрудники юрфирмы, как правило, специализируются в какой-либо сфере юриспруденции. Инхаус-юрист должен быть универсалом, ловко решающим любые юридические вопросы компании. Он должен уметь урегулировать широкий спектр вопросов, которые могут сильно различаться. Для этого требуется гибкость и быстрота принятия решений, умение включать режим многозадачности и расставлять приоритеты, а также делегировать полномочия.

Большинство должностей в инхаус требуют от кандидатов сочетания юридических знаний в различных сферах, к примеру, интеллектуальная собственность, слияние и поглощение, ценные бумаги, недвижимость.

Хотя опыт участия в судебных процессах также ценен, большинство компаний поручают эту работу внешним юридическим фирмам. Вообще, только юрдепартаменты крупных холдингов могут позволить представлять сами себя в суде. Чаще всего, в компетенцию инхауса входит исключительно «надзор» за адвокатом из внешней юрфирмы, представляющим интересы компании в суде.

Для кандидата на работу в инхаус имеет значение не столько престиж юридической школы и его профессиональная степень (в отличие от юрфирмы), сколько опыт и навыки межличностного общения.

Конечно, исключения тоже бывают. И это зависит, однако, от приоритетов руководства компании и бренда.

Работодатели предпочитают тех кандидатов, которые знакомы с бизнесом их компании. Идеальный кандидат в инхаус — это человек, у которого либо есть опыт работы, либо он представлял интересы клиентов в той же (или подобной) сфере бизнеса, что и у предполагаемого работодателя. Особенно привлекательна ситуация, когда юрфирма предоставляет своего адвоката «взаймы» для работы в компании в течение установленного периода — от нескольких месяцев до года и более.

Креативность плюс эффективность

Идеальный кандидат в инхаус сочетает креативность с эффективностью. Этот уникальный человек должен решать сложные юридические и бизнес-вопросы творчески, при этом достигая максимум результата с минимумом рисков.

Сильный инхаус-кандидат способен влиять на любое негативное отношение предпринимателей к нему. Практикующий сотрудник юрфирмы – человек, привлекающий доход. В инхаус-отделе корпорации – это человек, в которого вкладывают и который берёт деньги из бюджета фирмы на накладные расходы. Более того, многие бизнесмены недолюбливают свои внутренние юротделы, так как считают, что те тормозят работу, выискивая причины, по которым выбранная компанией стратегия не будет работать.

Он также должен быть готов к тому, что его советы не сразу будут приняты, поэтому потребуется терпение и дипломатический подход.

Корпоративный юрист должен быть краток и давать сотрудникам компании полезные практические советы.

Он получает деньги не за отработанное время, а за результат. В отличие от юридической фирмы, где юристы могут исследовать все аспекты проблемы и «отточить» свои решения, в бизнесе юристы должны быть смелыми и готовыми принять решение, даже если они не уверены на 100%. Инхаус-юристы должны быть способны разделять понятия «хорошо» и «достаточно хорошо» о выполненной работе, и фокусироваться на приоритетных задачах, в первую очередь финансово выгодных бизнесу.

«Часть корабля, часть команды»

Хороший инхаус-кандидат – это командный игрок. Для него обязателен высокий уровень устного и письменного общения. Корпоративный юрист взаимодействует с сотрудниками организации, не являющимися юристами, на всех уровнях – от директора до рабочего.

Инхаус-юрист – человек с активной жизненной позицией, который знает, что такое клиенториентированный подход. Юристы в корпорациях обычно не работают изолированно от остальных сотрудников.

Инхаус-юристы делят офисное пространство и общаются со своими клиентами ежедневно. Поскольку они дают советы, исходя из того, как должен бизнес работать, то им необходимо видеть, как люди выполняют свою работу и как юристы могут помочь им в достижении лучших результатов.

Здравствуйте, кто тут самый главный

Руководители инхаус-отдела должны уметь эффективно управлять людьми и их взаимоотношениями, не только внутри отдела, но и вне его. Кандидаты на руководящие должности должны уметь делегировать ответственность, обеспечивать обратную связь, набирать сотрудников, быть наставником и развивать таланты в отношении настоящих и будущих ролей, и, возможно, увольнять людей. Им также может понадобиться умение распределять бюджет для решения внутренних и внешних юридических задач.

Особо ценным качеством (кстати, не только для юристов) является умение выполнять большую часть работы, используя минимум людских и финансовых ресурсов. А главное – своими силами, не обращаясь за помощью к внешним юристам.

Автор: Валери А. Фонтейн, доктор права (UC Hastings College of Law in 1979), бакалавр гуманитарных наук (Phi Beta Kappa and magna cum laude, from UCLA). Работала в редакции журнала COMM/ENT, a Journal of Communications and Entertainment Law. Работала в известной юридической фирме Лос-Анжелеса (США). Секретарь Совета директоров National Association of Legal Search Consultants (NALSC, https://www.nalsc.org/). Источник: The Ideal In-House Candidate, Valerie Fontaine (http://www.seltzerfontaine.com/the-search/assessing-your-marketability/ideal-house-candidate/). Перевод статьи выполнен сотрудниками Института судебных экспертиз и криминалистики.