Индекс времени работы над вакансией tta time to accept - Контакты компаний и предприятий

Один из вариантов оценки эффективности деятельности HR-службы, а конкретней функции подбора персонала, является использование KPI – ключевых показателей эффективности

Измерение и оценка результативности — обязательное условие успешного функционирования системы управления персоналом. С помощью каких инструментов можно эффективно управлять деятельностью HR-службы, в частности, оценивать ее работу? Этот вопрос в равной степени волнует, как руководителей, так и самих сотрудников службы персонала. Один из путей, приводящих к успеху, — использование системы ключевых показателей эффективности (KPI).

Начинаем работу

Как оценить эффективность процесса? Что на нее влияет? Это, конечно, соотношение материальных затрат и времени на тот или иной процесс, а также количественные и качественные результаты процесса. Соответственно, эффективность любого процесса можно измерить через некоторую комбинацию затратного, временного, количественного и качественного показателей (индексов). Как же построить измерительную систему? Это не так сложно, как кажется на первый взгляд.

Можно выделить четыре класса переменных, которые могут быть введены в измерительную систему (см. схему).

На первом этапе разработки KPI для рекрутинга вы анализируете процесс подбора персонала, выделяя его составляющие, и классифицируете их. Например:

класс «Люди»: рекрутер и соискатель;
класс «Вещи»: компьютер, заявки на подбор, резюме соискателей и т. д.;
класс «Процессы»: процесс проведения интервью;
класс «Результаты»: принятие решения о приеме на работу соискателя.

Разные переменные влияют на определение разных показателей.

На втором этапе вы выделяете те показатели, которые хотели бы измерить. Например, вы решили, что для вашей компании важно определить качество закрытия вакансий, и хотите, чтобы эффективность рекрутеров оценивалась по этому показателю.

На третьем этапе последовательно сравниваете переменные друг с другом таким образом, чтобы выявить их зависимость. Например, вы выявляете, по каким переменным можно определить качество закрытия вакансий. В процессе участвуют переменные: «Люди» (рекрутер и соискатели), «Вещи» (компьютер), «Процессы» (проведение интервью) и «Результаты» (статистические данные о количестве принятых на работу и прошедших испытательный срок и т. д.). Путем их сравнения выявляем переменные для формулы: количество принятых сотрудников и количество прошедших испытательный срок.

На четвертом (последнем) этапе вам предстоит построить уравнение для выполнения измерений. В нашем примере это:

Качество закрытия вакансий = количество прошедших испытательный срок / количество принятых сотрудников × 100%

Пример

В апреле рекрутером было закрыто десять вакансий. Из десяти принятых на работу прошли испытательный срок восемь человек. Качество закрытия вакансии будет равно:

8 : 10 × 100 = 80%.

То есть показатель качества закрытия вакансий рекрутером составил 80%.

В процессе рекрутмента задействованы три параметра: стоимость подбора, время подбора и соответствие нанятых сотрудников профилю должности.

Однако не спешите сразу внедрять KPI. Нужно определиться с нормативами. Так, для рекрутинга лучше всего использовать годовой цикл, так как есть определенный сезонный фактор

5 направлений, по которым можно оценивать эффективность рекрутмента

1. Стоимость закрытия вакансии

2. Время работы над вакансией

3. количество закрытых вакансий

4. Качество подбора

5. Удовлетворенность бизнес-менеджеров нанятыми специалистами.

Все эти направления еще раз подтверждают значимость обозначенных ранее параметров: стоимость подбора, время и качество отбора.

В итоге можно скомпилировать следующие ключевые показатели эффективности (индексы) для отдела подбора персонала:

индекс привлечения ERcR (external recruitment rate) — индекс, отражающий интенсивность рекрутмента;
стоимость вакансии CPH (cost per hire) — показатель, позволяющий вычислить затраты на подбор;
индекс времени работы над вакансией TTA (time to accept) — индекс, позволяющий как оценить время, затрачиваемое рекрутером на подбор, так и планировать загруженность сотрудников;
индекс принятых кандидатами предложений о работе AR (acceptance rate) — индекс, отражающий эффективность рекрутинга, а также привлекательность работодателя;
индекс дополнительного привлечения EAR (external addition rate) — индекс подбора по новым вакансиям;
индекс замен — ERpR (external replacement rate) — индекс подбора на место уволившихся сотрудников.

Источник

Основными показателями эффективности отбора персонала в организации являются:

своевременное восполнение потребности организации в персонале необходимого качества;
финансовые затраты на привлечение сотрудников.

Для оценки эффективности работы менеджера по отбору персонала могут быть использованы такие показатели, как коэффициент отбора персонала, средний срок закрытия вакансии, коэффициент закрытия вакансий, средние затраты на отбор одного кандидата.

Коэффициент отбора персонала определяется как соотношение числа кандидатов, принятых на работу, к общему числу кандидатов, которые участвовали в конкурсе:

Для расчета затрат на отбор одного кандидата необходимо общие затраты компании на отбор сотрудников за отчетный период разделить на общее количество закрытых вакансий.

Не менее важными являются и качественные показатели отбора персонала: степень соответствия кандидата требованиям, успешное прохождение им испытательного срока и др.

По мнению Джона Салливэна (Dr. John Sullivan), целесообразно определять эффективность и своевременность отбора кандидатов по всем этапам бизнес-процесса (см. табл. 2).

Показатели эффективности деятельности работы кадровых агентств по подбору и отбору персонала отличаются от показателей эффективности деятельности внутренних служб по подбору и отбору персонала в компании. Это обусловлено тем, что для кадрового агентства функция подбора и отбора персонала является основной, и прибыль в компанию приносит продажа информационно-консультационных услуг по подбору персонала, в то время как внутри других организаций это функция поддержки.

Таким образом, одним из главных показателей эффективности деятельности кадрового агентства является «объем продаж», то есть количество закрытых агентством вакансий за отчетный период времени. Вакансия считается успешно закрытой, если кандидат от кадрового агентства успешно прошел все этапы отбора, заключил договор с компанией – заказчиком и приступил к работе, а компания-заказчик полностью оплатила агентству услуги по подбору персонала.

Важными показателями эффективности являются те, которые раскрывают удовлетворенность компании работой своих подрядчиков по подбору персонала.

По мнению Терентьевой Т. и Имаевой А., основным показателем эффективности отбора персонала кадровым агентством является индекс замен – ERpR (external replacement rate) – количество случаев, в которых агентство вынуждено искать замену устроенному им же кандидату, который не прошел испытательный срок или покинул компанию в пределах гарантийного срока. Большое количество гарантийных замен говорит о некачественной работе кадрового агентства, так как оно не может выявить реальных требований заказчика и глубоко оценить кандидата и его мотивацию.

Другим показателем эффективности отбора кандидатов кадровым агентством является количество требований о возврате денег за оказанную услугу (после увольнения кандидата, без использования бесплатной замены). Это свидетельствует о нежелании компании работать в дальнейшим с данным кадровым агентством.

Показателем удовлетворенности компаний-заказчиков работой кадрового агентства является количество повторных обращений на поиск персонала от одного клиента.

Важным показателем эффективности подбора и отбора кандидатов кадровым агентством является такой показатель, как процент закрываемости вакансий. Он представляет собой отношение числа вакансий, закрытых агентством, к общему числу вакансий, поступивших в агентство, и выражается в процентах.

К показателям, определяющим оперативность работы, относится время закрытия вакансий: индекс времени работы над вакансией TTA (time to accept), позволяющий как оценить время, затрачиваемое рекрутером на подбор, так и планировать загруженность сотрудников.

Основные показатели эффективности деятельности кадровых агентств по подбору и отбору кандидатов приведены в таблице 3.

Источник

Текущая страница: 3 (всего у книги 9 страниц) [доступный отрывок для чтения: 2 страниц]

Пример

Как правило, кандидаты имеют разную степень развития компетенций, поэтому в процессе собеседования целесообразно определить уровень их сформированности. Кандидат может находиться в процессе освоения данной компетенции, понимать ее важность, но не всегда правильно применять ее в работе. Кандидаты с достаточным опытом работы, как правило, быстро осваивают компетенцию и могут эффективно применять ее в большинстве рабочих ситуаций. Кандидаты с высоким уровнем развития компетенции способны применять ее в ситуациях повышенной сложности, для решения комплексных задач.

Пример

Уровни развития компетенции «Лидерство»

После проведения собеседования целесообразно заполнить специальную форму, в которой каждая компетенция имеет определенную оценку.

Пример

Форма для оценки компетенций

Вывод:

При проведении собеседования по компетенциям может быть применена технология проведения интервью PARLA, которая была разработана американской компанией Citizens Democracy Corp. и адаптирована специалистами Avanta Personnel к российской действительности. При использовании технологии PARLA вопросы менеджера по персоналу строятся по следующей модели: P – Problem (проблема); A – Action (действие); R – Result (результат); L–Learned (урок); A – Applied (изменение в поведении).

Пример

Проведение интервью с использованием технологии PARLA

Источник: Боуз Р. Интервью по компетенциям: методы проведения интервью / пер. с англ. М., 2009.

Данный тип собеседования позволяет узнать компетенции кандидата, что позволяет лучше оценить его с профессиональной стороны.

Стрессовое собеседование

Если должность, на которую претендует кандидат, предполагает наличие стрессовых ситуаций, то может быть проведено стрессовое собеседование, в ходе которого соискателя ставят в неприятные или малоприемлимые условия. Основная цель стрессового интервью заключается в определении стрессоустойчивости кандидата.

Пример

Если кандидату придется в дальнейшем работать в прокуренном помещении, его заставляют вести диалог с нанимателем в непроветриваемой комнате, в клубах дыма. Если соискатель будет работать при постоянном шуме, собеседование ведут в аналогичных условиях.

Источник: Баженова Е. В. Как оценить работника за одну встречу. СПб.; М., 2009.

Наиболее часто используемый пример стрессового интервью – «добрый и злой полицейский». Суть его заключается в следующем: собеседование с кандидатом одновременно проводят 2 специалиста. Один настроен предельно доброжелательно – улыбается, участливо задает «удобные» для соискателя вопросы, всячески поддерживает инициативу собеседника. Другой, напротив, занимает агрессивную, доминирующую позицию – перебивает, задает каверзные, провокационные вопросы, стремится всячески задавить инициативу соискателя, уличить его во лжи, усомниться в его профессиональной компетентности и прочее [6].

На практике часто используются элементы всех видов собеседования.

Для успешного проведения собеседования необходима его предварительная подготовка. Менеджер, который проводит собеседование, должен иметь резюме кандидата, бланк оценки кандидата, список подготовленных вопросов, которые будет задавать кандидату; бумагу для заметок, а также тексты заданий, если их используют в процессе собеседования.

Можно выделить три основные стадии проведения собеседования: предварительная, основная, заключительная (см. табл. 1).

Таблица 1

Специалисты рекомендуют дополнительно зафиксировать в специальных формах самые сильные положительные и отрицательные реакции кандидата в ходе собеседования, а также действия кандидата, которые их вызвали.

Количество проводимых собеседований зависит от статуса должности и принятой в конкретной организации практики.

Пример

В американской компании, работающей в сфере информационных технологий, применяется система пяти интервью:

1. Телефонное интервью с рекрутером.

2. Интервью с функциональным руководителем или менеджером.

3. Интервью для кандидатов на «технические» должности.

4. Интервью для финальных кандидатов с директором Департамента управления персоналом.

5. Интервью с руководителем «независимого» подразделения.

По результатам собеседования менеджер по персоналу может рекомендовать принять кандидата на работу, рекомендовать его для следующего собеседования, рассмотреть кандидатуру кандидата на другую должность или отказать ему.

2.6. Дополнительные методы проверки кандидатов

Применение дополнительных методов проверки кандидатов при отборе персонала обусловлено характером и содержанием работы. В качестве дополнительных методов проверки кандидатов могут быть использованы такие, как проверка состояния здоровья, психофизиологический отбор, проверка честности, графологический анализ и др.

Проверка состояния здоровья

Целью проверки состояния здоровья кандидата является определение его физической пригодности к выполнению работы.

Как правило, проверка состояния здоровья проводится путем медицинского освидетельствования.

Медицинское освидетельствование проводится с целью:

• убедиться, способен ли претендент справиться с будущей работой;

• предотвращения найма работников с болезнями «несовместимыми» с характером выполняемой работы;

• предотвращения жалоб по поводу компенсаций по состоянию здоровья.

Приказом Минздравсоцразвития РФ от 16.08.2004 № 83 утвержден Перечень работ и Перечень вредных и (или) опасных производственных факторов, при выполнении которых проводятся предварительные при поступлении на работу и периодические медицинские осмотры (обследования), а также Порядок их проведения.

Также в соответствии со ст. 69 Трудового кодекса РФ обязательному предварительному медицинскому осмотру (обследованию) при заключении трудового договора подлежат лица, не достигшие возраста восемнадцати лет. Кроме того, данный этап является обязательным при отборе кандидатов на работу, связанную с движением транспортных средств; на предприятиях торговли и общественного питания и т. д.

Психофизиологический отбор

При отборе персонала на работу могут быть использованы методы психофизиологического отбора. Психофизиологический отбор, как правило, проводится в том случае, если от работы зависит жизнь и безопасность других людей. Например, на предприятиях железнодорожного транспорта обязательным является проведение психофизиологического отбора, так как не каждый практически здоровый человек после соответствующей профессиональной подготовки может обеспечивать необходимый уровень профессиональной надежности и безопасности на железнодорожном транспорте.

Общими психофизиологическими качествами, обеспечивающими профессиональную пригодность работников локомотивных бригад, являются:

• готовность к экстренному действию, бдительность;

• высокий уровень устойчивости внимания и скорости его переключения;

• эмоциональная устойчивость (помехоустойчивость).

Эти качества, во многом обусловленные природными задатками, являются относительно постоянными и мало тренируемыми.

Пример

Перечень методик обследований машинистов, помощников машинистов локомотивов пассажирского и грузового движения

С целью выявления кандидатов с высокой степенью риска, с преступным или иным негативным прошлым при отборе персонала может применяться исследование с помощью полиграфа (детектора лжи). Как правило, полиграф применяется, когда нужно:

• определить зависимость от наркотиков и алкоголя;

• выявить пристрастие к азартным играм;

• выяснить предрасположенность кандидата к совершению противоправных действий, дерзких и необдуманных поступков в случае возникновения определенных обстоятельств;

• установить иные признаки, свидетельствующие о морально-психологической неустойчивости кандидата и т. д.

Пример

При отборе кандидатов на работу в правоохранительные органы определение честности кандидата с использованием полиграфа (детектора лжи) является обязательным этапом.

Данный метод применяется также в некоторых торговых организациях, в банковских структурах при отборе на должности, связанные с хранением материальных ценностей.

Одним из методов отбора кандидатов на определенные должности может быть тестирование на использование наркотиков.

При отборе кандидатов на управленческие должности высокого ранга могут быть использованы такие дополнительные методы проверки кандидатов, как графологический анализ, метод «мозговых предпочтений» и др. Например, графологический анализ позволяет не только составить психологический «портрет» кандидата, но и выявить «подозрительные» слабости в структуре его личности.

С целью отбора молодых специалистов могут быть использованы деловые игры.

Пример

Во французской компании Danonе для отбора молодых специалистов проводится бизнес-игра TRUST, которая представляет собой симуляцию реального бизнес-процесса. Команда, получившая задание, превращается в совет директоров компании, работающей в быстро меняющихся и трудно предсказуемых условиях. Игра позволяет студентам не только оценить свои силы, знания, логическое мышление, способности к анализу и лидерские качества, но и понять ценности компании, стратегию и методы ведения бизнеса.

Источник: официальный сайт компании Danone. http://www.danone.ru

В ряде организаций используются нетрадиционные методы оценки кандидатов: астрология, графология, дерматоглифика (диагностика по завиткам на больших пальцах рук), физиогномистика (диагностика по лицу: размер и расположение носа, губ, бровей).

Проверка рекомендаций. Проверка рекомендаций проводится, как правило, путем телефонного интервью с бывшими коллегами и руководителями кандидата. Информация о кандидате, полученная таким образом, дает более полное понимание профессиональных навыков и личных качеств кандидата.

2.7. Принятие решения

Право принятия решения о приеме кандидата на работу принадлежит непосредственно руководителю функциональной сферы, в которой образовалась вакансия, и руководителю организации.

В результате отборочных испытаний по каждому кандидату на должность может быть принято одно из следующих решений:

• Подходит на замещение вакантной должности. Кандидат получает приглашение на работу.

• Не подходит на замещение вакантной должности. Кандидат должен быть извещен о том, что он не может быть принят на работу.

• Подходит на замещение другой должности, вакантной в настоящее время. В этом случае необходимо получить согласие кандидата на то, чтобы рассматривать его как соискателя на новую должность.

• Подходит на замещение другой должности, занятой в настоящее время сотрудником компании. Целесообразно включить данного кандидата в резерв кадров.

Существует четыре основных способа информирования кандидата о решении, принятом относительно его кандидатуры [4]:

• Письменное извещение.

• Устное извещение.

• Договоренность о том, что кандидат сам перезвонит в компанию контактному лицу и узнает о принятом решении.

• Договоренность о том, что если в течение определенного промежутка времени от представителей компании нет известий, то это означает, что было принято решение отказать кандидату.

С кандидатом, которому сделано предложение о работе, заключается трудовой договор. В соответствии с Трудовым кодексом РФ прием на работу оформляется приказом (распоряжением) работодателя, изданным на основании заключенного трудового договора. Приказ (распоряжение) работодателя о приеме на работу предоставляется работнику под роспись в трехдневный срок со дня фактического начала работы. По требованию работника работодатель обязан выдать ему надлежаще заверенную копию указанного приказа (распоряжения).

При приеме на работу (до подписания трудового договора) работодатель обязан ознакомить работника под роспись с правилами внутреннего трудового распорядка, иными локальными нормативными актами, непосредственно связанными с трудовой деятельностью работника, коллективным договором.

2.8. Эффективность отбора персонала

Основными показателями эффективности отбора персонала в организации являются:

• своевременное восполнение потребности организации в персонале необходимого качества;

• финансовые затраты на привлечение сотрудников.

Коэффициент закрытия вакансий – это соотношение закрытых и открытых вакансий в организации:

Таблица 2

Источник: http://hrm.ru/

Показатели эффективности деятельности работы кадровых агентств по подбору и отбору персонала отличаются от показателей эффективности деятельности внутренних служб по подбору и отбору персонала в компании. Это обусловлено тем, что для кадрового агентства функция подбора и отбора персонала является основной, и прибыль в компанию приносит продажа информационно-консультационных услуг по подбору персонала, в то время как внутри других организаций это функция поддержки.

Показателем удовлетворенности компаний-заказчиков работой кадрового агентства является количество повторных обращений на поиск персонала от одного клиента.

Таблица 3

Показатели эффективности деятельности рекрутинговых агентств по подбору и отбору кандидатов

Литература

1. Боуз Р. Интервью по компетенциям: методы проведения интервью / пер. с англ. М., 2009. 207 с.

2. Баженова Е. В. Как оценить работника за одну встречу. СПб. М., 2009. 31 с.

3. Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация. М., 2005. 416 с.

4. Ковалёва О. Е., Юферова Е. Э. Лицом к лицу с будущим сотрудником: как провести эффективное интервью при приеме на работу. М., 2001. 288 с.

5. Параметры успешного кадрового агентства [Электронный документ] // http://vhre.ru

6. Стрессовое собеседование: приказано выжить [Электронный документ] // http://job.vl.ru

7. Терентьева Т., Имаева А. Подбор персонала: практические инструменты и приемы. М., 2010. 253 с.

8. Архипова Н. И., Седова О. Л. Менеджмент (Управление персоналом). М., Издательство Ипполитова, 2003.

Вопросы для самопроверки

1. Дайте определение термина «отбор персонала».

2. Сколько этапов включает типовой процесс отбора кандидатов на должность?

3. В чем заключается основная цель анализа заявительных документов при отборе кандидата на должность?

4. В чем заключается основная цель предварительной отборочной беседы при отборе кандидата на должность?

5. Перечислите основные методы проверки профессиональных и личностных качеств кандидата на должность.

6. Какие группы тестов могут применяться при отборе кандидатов на должность?

7. Сформулируйте основные цели проведения собеседования.

8. Охарактеризуйте отличительные особенности проведения биографического собеседования.

9. Какие технологии проведения собеседования могут быть использованы при проведении ситуационного собеседования?

10. Охарактеризуйте отличительные особенности проведения собеседования по компетенциям.

11. Перечислите основные стадии проведения собеседования.

12. В каком случае целесообразно применять дополнительные методы проверки кандидатов на должность?

13. Охарактеризуйте основные показатели эффективности отбора персонала в организации.

14. Охарактеризуйте основные показатели эффективности отбора персонала в кадровом агентстве.

ГЛАВА 3. АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

3.1. Адаптация персонала: понятие и сущность

Адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях трудовой деятельности.

Вновь принятый на работу сотрудник включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций (рис. 1).

Рис. 1

Каждой из позиций соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе.

Основная цель адаптации работника может быть сформулирована как достижение совместимости требований организации и работника (рис. 2).

Рис. 2

Процесс трудовой адаптации работника будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного работника. В этом случае он быстрее и лучше принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

Выделяют два основных направления адаптации: первичная и вторичная.

Под первичной адаптацией понимают процесс приспособления молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности. Как правило, речь идет о выпускниках профессиональных образовательных учреждений.

Вторичная адаптация – это приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности, но меняющих объект деятельности или свою профессиональную роль.

Следует отметить, что в условиях формирования и функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации.

В теории и практике выделяют два вида адаптации: производственную и внепроизводственную.

Классификация основных видов адаптации предложена проф. А. Я. Кибановым (рис. 3) [4].

Рис. 3

Основными задачами адаптации персонала в организации являются:

1. Уменьшение первоначальных издержек, обусловленных более низкой эффективностью работы нового сотрудника из-за незнания стандартов и специфики порученной ему работы.

2. Экономия времени непосредственного руководителя и коллег для оказания помощи в процессе выполнения новым сотрудником должностных обязанностей.

3. Сокращение текучести кадров.

4. Снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником.

5. Развитие позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях.

Под профессиональным аспектом производственной адаптации понимают постепенную доработку профессиональных навыков, получение дополнительных знаний, навыков сотрудничества и формирование профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения работника к своей работе. Необходимость профессиональной адаптации обусловлена тем, что удовлетворенность трудом наступает только при достижении определенных результатов, которые невозможны без освоения сотрудником специфики работы на конкретном рабочем месте.

Психофизиологический аспект адаптации – это приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда, к которым относят уровень монотонности и ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и др.).

Приспособление сотрудника к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в трудовом коллективе относят к социально-психологическому аспекту производственной адаптации. При принятии сотрудником групповых норм поведения происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой.

На экономический аспект производственной адаптации непосредственное влияние оказывает размер заработной платы сотрудника, система материального стимулирования, бонусы и т д..

Состояние производственной и технологической дисциплины, степень готовности рабочего места к трудовому процессу, правила внутреннего трудового распорядка относятся к санитарно-гигиеническому аспекту производственной адаптации сотрудника.

Во внепроизводственной адаптации выделяют следующие аспекты:

• адаптация к бытовым условиям;

• адаптация к внепроизводственному общению с коллегами;

• адаптация в период отдыха.

Все виды адаптации взаимосвязаны между собой.

3.2. Этапы трудовой адаптации персонала

Технологический процесс адаптации работников состоит из нескольких этапов (рис. 4).

Рис. 4

Первым этапом трудовой адаптации является введение в должность новых сотрудников, целью которого является ознакомление нового сотрудника с организацией.

Как правило, введение в должность происходит с помощью специального курса ориентации, который включает:

• церемонию представления коллективу, ознакомление с рабочим местом;

• беседу с руководителем;

• ознакомление с социальными программами, этическим кодексом поведения и т. д.;

• инструктаж по пожарной безопасности и технике безопасности.

Пример

В отеле «Балчуг» ориентационный тренинг проводится инструктором по обучению и обычно занимает половину рабочего дня. В ходе тренинга новым сотрудникам сообщают следующую информацию:

Гостиница «Балчуг» – история создания, репутация, имена управляющих, планы развития, правила внутреннего распорядка.

Преимущества – форма выплаты заработной платы, страховки, отпуска, поощрительные программы.

Условия труда, возможные программы обучения, графики работы, перерывы, график работы столовой, сверхурочная работа, безопасность.

Правила и ограничения – курение, вход и выход из гостиницы, правила поведения в отеле, дисциплинарные взыскания, парковка служебных машин и т. д.

Здание – расположение помещений на этажах, служебный вход, раздевалки, столовая, расположение различных служб. Кроме того, во время специальной экскурсии по отелю сотрудникам службы приема и размещения показывают гостевые комнаты, рестораны, помещения для банкетов, встреч.

После прохождение ориентационного тренинга каждый сотрудник получает специально разработанный документ, где все правила изложены в письменном виде.

Источник: Ефимов С. А. Управление персоналом: гостиничный бизнес: учебное пособие. М., 2008.

Следующим мероприятием процесса введения сотрудника в должность является его непосредственное представление коллегам.

Джон Салливэн (Dr. John Sullivan) рекомендует в процессе введения в должность проводить мероприятия, которые способствуют повышению энтузиазма нового сотрудника [http://hrm.ru/]:

• Выдайте новому сотруднику футболку или сувенир с логотипом компании, чтобы помочь ему идентифицировать себя с фирмой.

• Прежде чем он выйдет на работу, пришлите новому сотруднику домой по почте его визитные карточки, чтобы подчеркнуть его важность и показать, что он принял правильное решение – работать в вашей фирме.

• Организуйте небольшую вечеринку, чтобы отпраздновать вхождение нового сотрудника в команду, или устройте общекомандную встречу в первый день его работы для знакомства с коллективом.

• Подарите новичку футболку или подставку для чашки с подписями всех сотрудников.

• Разместите на корпоративном веб-сайте приветственное сообщение.

• Вручите новому сотруднику «Лист знакомств» – список сотрудников подразделения (можно с фотографиями) – и предложите в течение нескольких дней познакомиться со всеми членами коллектива и собрать их подписи на «Листе знакомств».

• Организуйте телефонный звонок (или письмо) от директора / главного управляющего с приветствием новому сотруднику. Личное обращение высшего руководства очень мотивирует.

• Разместите в корпоративной газете, на веб-сайте или в холле офиса приветствие новичку и расскажите всем о новом члене команды (кем он будет работать, в каком отделе или проекте, какое у него хобби).

На втором этапе адаптации разрабатывается план становления нового работника. Адаптация работников является логическим продолжением процедуры отбора персонала, в процессе которой определялось соответствие каждого работника должности. Поэтому для каждого вновь принятого на работу целесообразно составить индивидуальный план адаптации, который в зависимости от должности, уровня знаний, умений, навыков и личностных качеств работника включает проведение различных мероприятий.

Пример

Рассмотрим форму бланка адаптации новых сотрудников, применяемую в ЗАО «Сходненская фабрика бытовой мебели», г. Москва [2].

Лист адаптации работника

(заполняется руководителем по истечении 2 недель со дня приема сотрудника на работу)

Ф. И. О. ____________________________________________________________

Подразделение ____________________________________________________

Должность _______________________________________________________

Ф. И. О. руководителя ____________________________________________

Дата приема на работу __________________________________________

Наличие профессионального опыта (лет) _________________________

Выданы для ознакомления следующие материалы (документы): Должностная инструкция ____________________________________________

Положение об отделе (службе) _____________________________________

Наличие рабочего места: ______

Каб. №______

Оборудован оргтехникой: _____________________________________

В адаптационных целях прикреплен сотрудник:

Ф. И. О. ___________________________________________________

Должность ________________________________________________

Отдел ____________________________________________________

Даны следующие поручения:

__________________________________________________________

срок ________________________________________________________________________________________________________________

Уровень профессиональной подготовки сотрудника:

_____________________________________________________________

Необходимость дополнительного обучения (если да, то в каких областях знаний)

_____________________________________________________________

Личное мнение о деловых и личностных качествах сотрудника:

_____________________________________________________________

Руководитель __________________________________________________

План работы сотрудника на время адаптации

Ф. И. О. ___________________________________________________

Служба, подразделение, должность _____________________________

Дата зачисления ____________________________________________

Дата окончания испытательного срока __________________________

Ф. И. О. куратора, должность, дата принятия _____________________

__________________________________________________________

Различают несколько форм адаптации работников. Одной из основных форм адаптации работника является наставничество. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет в организации и положительно зарекомендовавшие себя.

Пример

В Японии после окончания университета за каждым молодым специалистом, принятым на работу, закрепляется т. н. «крестный отец» – наставник с широкими полномочиями. Наставник, как правило, выпускник того же университета, что и новичок, помогает ему адаптироваться на рабочем месте, разрешать возможные конфликты, бывает у своего подопечного дома, знаком с его семьей, хобби и т. д. Все вопросы о перемещении молодого специалиста решаются при участии наставника. Такое наставничество осуществляется до достижения новичком возраста 35 лет.

Другой формой адаптации является постепенное усложнение заданий, выполняемых новым работником, которое сочетают с контролем и конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Поощрение сотрудника за успешное решение поставленных задач является дополнительным мотивирующим фактором эффективной адаптации работника.

В ходе адаптации нового сотрудника целесообразно давать ему разовые общественные поручения по организации работы органа управления, например, производственного совещания, совета директоров. Проведение в коллективе специальных ролевых игр способствует сплочению сотрудников и развитию трудовой динамики. В процессе адаптации сотрудников, целесообразно их включение в целевые проблемные группы, творческие бригады, состав которых варьируется по времени и проблематике работы.

Обязательным элементом адаптации является организация семинаров, краткосрочных курсов по различным аспектам деятельности организации.

Третий этап технологической схемы процесса адаптации – контроль, который осуществляет непосредственный руководитель нового сотрудника. В результате контроля процесса адаптации выявляются проблемы, возникающие у новых работников.

Источник

Телефон: +7 (423) 239-09-49

Помогаем компаниям реализовать
успешные изменения

Создание корпоративной системы
подбора персонала

Глобализация
Диджитализация
Поколение Z
Нехватка талантов
Стартапы
Рост экспертизы
Новый вид работы
Скорость и неопределенность
Демографическая ситуация

Вы умеете подбирать персонал, НО:

• отклик на объявления низкий
• сроки закрытия вакансии более 60 дней
• кандидаты не доходят до интервью
• 50% не принимают джоб-оферы
• 50% увольняется в течение первого года
• соответствие кандидатов желаемому профилю менее 60%

ЕСЛИ ЧТО-ТО ИЗ ЭТОГО АКТУАЛЬНО, ТО НАШ ПРОДУКТ ДЛЯ ВАС!

Стаж в HR-сфере – более 16 лет.
Более 17 реализованных масштабных HR-проектов. Победитель федерального конкурса «HR бренд» 2018.

Образование:
Институт бизнеса и делового администрирования (ИБДА)
МВА (Управление персоналом)

Опыт работы в бизнесе:
2022 – по наст.вр. Руководитель отдела HR-консалтинга ДВКА «Успех»
2020 – 2021 ПАО «Газпром», начальник отдела кадров и социального развития дочернего общества
2019 – 2020 Розничная сеть «Ратимир», заместитель генерального директора по персоналу
2011-2019 ОАО «Владхлеб», заместитель генерального директора по управлению персоналом
2006 – 2011 ООО «Компания ГРАСП» руководитель службы персонала
Основатель и генеральный директор ДВКА «Успех»
Бизнес-консультант, практик.

Провела > 2000 тренингов, среди клиентов есть как крупные федеральные компании, так и малый и средний бизнес.
Направленность тренингов: продажи, переговоры, персонал-технологии, практический менеджмент, личностный рост, создание команды

Эксперт в области коммуникативных техник, практического менеджмента и управления персоналом.

Фасилитатор с 26-летней практикой.

СВЫШЕ 25 ЛЕТ НА РЫНКЕ КАДРОВОГО КОНСАЛТИНГА

Свыше 50 авторских программ.
Автор курсов дополнительного бизнес-образования:
«Золотого курса управления персоналом для первых лиц»,
«Школа Директоров по Персоналу», «Школа Бизнес-Тренеров»

Планировать потребности в персонале
Составлять модель желаемого (профиль должности)
Подбирать сотрудников наиболее экономичным способом
Качественно оценивать кандидатов различными методами (собеседование, кейсы, тесты, другое)
Перейдете от интуитивного подхода к структурированному
Создавать резерв кандидатов
Грамотно и безопасно отказывать кандидатам

ОСТАВЬТЕ ЗАЯВКУ НА УСЛУГУ

Организатор Дальневосточное Консалтинговое
Агентство «Успех»

ул.Енисейская 23Д, к1, офис302

Источник

Все знают, что лучший рекрутер тот, кто находит самых подходящих кандидатов в самые короткие сроки. Но, как говорится, бизнес любит цифры, соответственно и оценивать «лучшего рекрутера» тоже нужно цифрами.

Поэтому в этой статье мы рассмотрим и научимся считать 4 показателя эффективности рекрутера:

Выполнение плана по подбору персонала;
Срок закрытия вакансии;
Стоимость закрытия вакансии;
Текучесть на испытательном сроке.

Подготовьте ручку, листок бумаги и начинаем!

Выполнение плана по подбору персонала

1 вариант. Выполнение плана по подбору персонала рассчитывается как соотношение плана количества вакансий к закрытию и фактического количества закрытых вакансий.

Квпп = Nфакт / Nплан*100%,

где Квпп – коэффициент выполнения плана по подбору,

Nфакт – количество вакансий к закрытию в плане,

Nплан – количество фактически закрытых вакансий.

Например, в плане по подбору персонала было отражено, что в июне рекрутеру необходимо найти 15 сезонных рабочих.

Если рекрутер нашел всего 5 рабочих, то Квпп = 5 / 15 *100% = 33%

Если рекрутер нашел 13 рабочих, то Квпп = 13 / 15 *100% = 87%

Чем ближе к 100%, тем лучше результат.

2 вариант. Выполнение плана по подбору персонала рассчитывается как соотношение срока закрытия вакансий согласно установленным нормам сроков и фактического срока закрытия вакансий. Нормативный срок закрытия вакансий можно установить как для отдельных должностей компании (например, менеджер по продажам), так и для групп должностей (например, руководители среднего звена)

Квпп = Tnorm / Tфакт *100%,

где Квпп – коэффициент выполнения плана по подбору,

Tnorm – нормативное (среднее) время закрытия вакансии по данной должности/группы должностей,

Tфакт – фактическое время закрытия вакансии по данной должности/ группы должностей.

Например, установлен нормативный срок поиска менеджеров по продажам 20 календарных дней.

Если рекрутер нашел его за 15 дней, то Квпп = 20 / 15 *100% = 133%

Если рекрутер нашел его за 25 дней, то Квпп = 20 / 25 *100% = 80%

Идеальный результат – 100% и выше, что означает, что рекрутер закрывает вакансии в срок или быстрее.

Срок закрытия вакансии

Это время от момента получения и согласования рекрутером заявки на подбор персонала с заказчиком до момента, когда кандидат получает и принимает предложение компании о трудоустройстве.

В данном коэффициенте именно эта финальная точка считается окончанием работы над вакансией, т.к. с момента принятия предложения до момента выхода на работу может пройти какое-то время (иногда несколько дней, а иногда и несколько недель), но активная работа рекрутера по поиску и отбору кандидата уже была завершена в момент принятия кандидатом предложения.

Многие источники предлагают такой вариант расчета данного коэффициента:

Tзв = Кд : Кзв,

где: Tзв – срок закрытия вакансии,

Кд – количество дней работы над заполнением всех имеющихся вакансий за отчетный период,

Кзв – общее количество закрытых вакансий за отчетный период.

Мы с ним не очень согласны и сейчас объясним, почему. Если следовать этой формуле, то, например, за 1 месяц (30 кл.дн.) рекрутером было закрыто 5 вакансий. Итого 30/5 = 6 кл.дней на закрытие одной вакансии.

Все, кто занимаются подбором, понимают, что это будет огромная удача закрывать все вакансии в среднем за 6 календарных дней и если рекрутеру поставят такой KPI, то премию он, скорее всего, не получит никогда.

Все дело в том, что вакансии в работе у рекрутера находятся одновременно в течение всего этого месяца и срок их закрытия может варьироваться в пределах этого периода.

Поэтому мы считаем, что корректнее считать средний срок закрытия вакансий по формуле:

Tзв = (Tзв1 + Tзв2 + Tзв3 + Tзв4 + Tзв5) / Nв,

где: Tзв – средний срок закрытия вакансии,

Tзв1… – количество дней работы каждой вакансией*,

Nв – общее количество закрытых вакансий за отчетный период.

Например, за 1 месяц вы закрыли 6 вакансий. Срок закрытия каждой из них бы 15, 18, 13, 25, 19 и 22 дня.

Tзв = (15+18+13+25+19+22) / 6 = 19 дней средний срок закрытия вакансии.

Причем еще следует иметь в виду, что на подбор как разных специалистов, так и групп должностей требуется разное время. Например, подбор бухгалтера и руководителя юридического отдела может по срокам отличаться в 2 раза.

Поэтому лучше всего рассчитать нормативный срок закрытия вакансии для разных должностей или групп должностей.

*Если вы начинающий рекрутер, то рекомендуем сразу завести таблицу в Excel (если у вас нет специальной программы для работы с кандидатами), в которой по каждой вакансии отмечать 2 контрольные точки:

дата получения заявки на подбор,
дата принятия кандидатом предложения о работе.

Со временем у вас накопится база данных и после расчета среднего времени вы сможете ориентировать заказчика на среднее время поиска кандидата.

Стоимость закрытия вакансии

Стоимость закрытия вакансии рассчитывается путём сложения всех расходов, потребовавшихся на закрытие вакансии, как прямых, так и косвенных.

По аналогии со сроком закрытия вакансий, стоимость закрытия вакансии тоже будет отличаться в зависимости от должности или категории должности.

Какие затраты включаются в стоимость закрытия вакансий:

Доступ к базам резюме, размещение на работных сайтах, реклама в газетах, радио и т.п.
Разработка и изготовление информационных материалов: баннеры, листовки и т.п.
Затраты на телефонную связь и интернет
Аренда офиса (для рекрутингового агентства) или организация рабочего места для рекрутера
Рабочее время рекрутера
Оплата рекрутинговому агентству за поиск персонала

И многое другое, что вы используете для привлечения персонала.

Так как таких расходов, как правило, достаточно много и для расчета данного коэффициента действительно сложно вычленить только то, что относится к каждой конкретной вакансии или к группе вакансий, то в данной ситуации можно использовать формулу:

СТзв = ОЗн : Кзв,

где: СТзв – стоимость закрытия вакансии,

ОЗн – общие затраты на найм за отчетный период,

Кзв – количество закрытых вакансий за отчетный период.

Например, за прошедший месяц вы закрыли 7 вакансий и у вас уже бюджет в размере 40 тысяч.

СТзв = 60 000 / 7 = 8 571 руб.

Текучесть на испытательном сроке

Это доля работников, уволенных в течение 3 месяцев после найма.

Формула расчета текучести на испытательном сроке:

Тис = количество уволенных сотрудников на испытательном сроке за период / среднесписочное количество сотрудников на испытательном сроке за период *100%

Для того, чтобы правильно использовать данную формулу, нужно уметь рассчитывать среднесписочную численность.

Среднесписочная численность работников “за отчетный месяц исчисляется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день отчетного месяца, т.е. с 1 по 30 или 31 число (для февраля – по 28 или 29 число), включая праздничные (нерабочие) и выходные дни, и деления полученной суммы на число календарных дней отчетного месяца.
Численность работников списочного состава за выходной или праздничный (нерабочий) день принимается равной списочной численности работников за предшествующий рабочий день. При наличии двух или более выходных или праздничных (нерабочих) дней подряд численность работников списочного состава за каждый из этих дней принимается равной численности работников списочного состава за рабочий день, предшествовавший выходным или праздничным (нерабочим) дням.” (Консультант Плюс)

Т.е. для расчета среднесписочной численности работников за месяц нужно просуммировать списочную численность за каждый календарный день месяца, включая праздники и выходные, и разделить эту сумму на число календарных дней этого месяца.

СрЧ месяц = (СрЧ 1д + СрЧ 2д + …) / Nмес,

где:

СрЧ месяц — это среднесписочная численность за текущий месяц;

СрЧ 1, 2 и т. д. — списочная численность за каждый календарный день месяца, включая праздники и выходные;

Nмес – количество календарных дней в месяц.

Если вы хотите рассчитать текучесть на испытательном сроке, например, за последние полгода, то вам нужно суммировать среднесписочную численность за эти 6 месяцев.

Например, в течение последних 6 месяцев в вашей компании испытательный срок прошли 130 человек, из них 15 уволились, не доработав до конца испытательного срока.

Тис = 15 / 130 *100% = 11,5% текучесть новичков на испытательном сроке за последние 6 месяцев.

11,5% – это хорошо или плохо? Для того, чтобы точно ответить на этот вопрос, нужно постоянно отслеживать динамику текучести на испытательном сроке. Например, если в прошлом полугодии текучесть была 3%, то нужно искать причину, почему она могла возрасти. А если она была 25% и снизалась до 11,5%, то это отличный результат работы.

Если смотреть в абсолютных цифрах, то норма текучести для компаний разного профиля отличается. Например, для производственных компаний 10% текучести – это норма. В розничных и страховых компаниях текучесть до 30% считается приемлемой. У некоторых ритейлеров нормальной считается даже 80% текучесть.

Важно! Высокий уровень текучести на испытательном сроке не всегда указывает на ошибки при подборе. Часто это может быть связано с плохо выстроенной системой адаптации или ее полным отсутствием.

Поэтому если вы работаете как рекрутер-фрилансер и в договоре с заказчиком берете на себя обязательство бесплатной замены кандидата в случае его увольнения на испытательном сроке, обязательно узнавайте, каким образом у заказчика выстроена система адаптации.

Какие еще метрики можно измерять в рекрутинге

Количество открытых вакансий на 1 рекрутера
Количество закрытых вакансий на 1 рекрутера
Доля закрытых вакансий от общего числа вакансий
Среднее количество заявок на одну вакансию
Эффективность процесса рекрутинга
Показатель закрытия вакансий
Источники кандидатов и эффективность рекрутинговых каналов
Соотношение соискателей
Коэффициент отбора
Удовлетворенность менеджера по найму
Скорость принятия предложения
Норма вакансий
Скорость обработки резюме
Коэффициент выхода
Эффективность канала поиска
Стоимость канала поиска
Кадровый резерв
Доля внутреннего найма
Укомплектованность штата
Коэффициент принятия предложений о работе

Вам интереса сфера управления персоналом? Анонсы статей, разбор рабочих ситуаций, подробно об hr-инструментах, ответы на ваши вопросы – обо всем этом в наших соцсетях. Присоединяйтесь, будем рады!