Иерархическая структура бизнес процессов компании

В завершающей части материала о том, как нарисовать детальную структуру процессов, происходящих в компании (на основе нотации IDEF0), бизнес-тренер Александр Сагалович рассказывает о наиболее распространенных ошибках и способах их исправления.

Фото с сайта interiorgid.ruФото с сайта interiorgid.ruФото с сайта interiorgid.ru

Фото с сайта interiorgid.ru

– В Части 3 я расскажу о распространенных ошибках, которые встречаются на практике во время составления структуры бизнес-процессов, в том числе и с использование нотации IDEF0. Они показываются на примерах схем, составленных в Части 1 и Части 2. Как уже было сказано, в некоторых из них были сознательные упущения, чтобы сейчас дополнить информацию и показать, как исправлять неточности, которые могут встретиться в реальности.

Иерархическая структура процессов

Уточним общую структуру бизнес-процессов, которые рассматривались детально на диаграммах в Части 1 и Части 2. Для этого мы используем так называемое дерево процессов – иерархическое представление  структуры без описания входов и выходов. Итак, первоначальная ветка бизнес-процессов (если следовать их описаниям, которые были сделаны в Части 1 и Части 2) выглядит вот так:

Рисунок 7. Первоначальная ветка бизнес-процессов

Как видно, в первоначальной версии работа «Собирать и отгружать товар» (Часть 2, Рисунок 4) была декомпозирована на 6 работ.  Также отмечу, что в рамках этой диаграммы у нас оказались вместе работы трех типов:

  • управляющие (работы по планированию и отчетности);
  • основные работы по созданию ценности (комплектация и отгрузка);
  • работы по устранению несоответствий (снятие остатков товаров).

Вот как выглядит конечный вариант дерева процессов.  Работы, которые показаны на нем, будет описаны ниже, в дополненных диаграммах нотации IDEF0. 

Рисунок 9. Измененная ветка бизнес-процессов

В «исправленном» варианте мы разделили работы по описанным выше типам и добавили еще один уровень декомпозиции. Теперь работа «Собирать и отгружать товар» декомпозирована только на три работы. 

Кроме того, изменилось наименование, а также содержание и выходы работ:

  • «Отчитываться о выполнении заявок» на «Анализировать и контролировать работу склада».
  • «Принимать и обрабатывать доставки» на «Принимать и обрабатывать заявки клиентов».

Такие наименования более верные. Остальные работы также могут и должны быть декомпозированы на подпроцессы (работы нижнего уровня).

Рассмотрим измененные диаграммы конкретных работ, описанных в ветке бизнес-процессов, с пояснениями ошибок, которые могут быть допущены при их составлении.

Декомпозиция родственных работ. Работа над ошибками

Рассмотрим диаграмму декомпозиции работ «Собирать и отгружать товар». Вот как мы ее  изображали в Части 2 на Рисунке 4:

Вот что получается, если мы изобразим ее с дополнениями и уточнениями:

Рисунок 9. Исправленная диаграмма декомпозиции работы «Собирать и отгружать товар»

Первое, что бросается в глаза – это стрелки разных цветов. Нотация это допускает, а воспринимать схему так гораздо удобнее. Отмечу, что сейчас у нас не 6, а только 3 работы, разделенные по содержанию:

  • управляющая работа «Управлять комплектованием и отгрузками»;
  • собственно работа с товаром «Осуществлять КиО» (комплектование и отгрузки);
  • работа с несоответствиями «Проверять остатки».

Две из этих работ имеют еще один уровень декомпозиции, но об этом чуть позже.

Стрелки управления, которые очень часто ошибочно делают стрелками входа (планы и задания на различные виды работ), теперь заняли положенные места. Увеличился информационный обмен и между работами, и с «внешним окружением». Обратите внимания, ни одной туннелированной стрелки на этом уровне нет, хотя для более «ветвистого» дерева процесса их бы пришлось делать.

В планировании заданий на отгрузку включена информация о прибытии автомобиля на погрузку. Кроме того, они стали гораздо более информативными для клиента – он может полностью отслеживать цикл выполнения своей заявки, кроме того знает, какой именно товар поехал в точку разгрузки. Теоретически он может прислать новую заявку с учетом полученной информации.

Процесс «Проверять остатки» получил на вход «Товар на складе», ему же надо проводить операции с чем-то материальным.

На диаграммах не видно, кто именно является получателем выхода (или поставщиком входа) за пределами текущей диаграммы. На практике для обозначения получателей можно также воспользоваться стрелками, обозначенными разными цветами. Они позволяют разделить внутренних и внешних получателей/поставщиков. Их наименование надо указывать в названии стрелок. Если вы будете пользоваться специальными программными продуктами вроде ERWin или Business Studio, советую обратиться к справочнику стрелок (входов и выходов). В них информацию о том, что обозначает та или иная стрелка, можно вывести в табличном виде.

Рассмотрим, как могут выглядеть остальные диаграммы работ «Управлять комплектованием и отгрузками» и «Осуществлять КиО» вместе с уточнениями.

Рисунок 10. Диаграмма декомпозиции работы «Управлять комплектованием и отгрузками»

Отметим, что на диаграмме выделены две работы.

  • «Планировать КиО». На основе внешней информации и внутренних распоряжений в рамках данной работы подготавливаются задания на проведения различных работ непосредственно с товаром.
  • «Анализировать и контролировать КиО». В рамках данной работы собирается различная внутренняя информация о комплектациях и отгрузках, и подготавливается на ее основании отчетная информация, а также происходит уведомление клиентов о различных этапах работ. При необходимости «генерируется» распоряжение о проведении срочных работ.

Рисунок 11. Диаграмма декомпозиции работы «Осуществлять КиО»

Процесс «Осуществлять КиО» декомпозирован три работы:

  • комплектация;
  • проверка;
  • отгрузка товара.

Каждая работа на выходе имеет товар в соответствующем статусе (собранный, проверенный и отгруженный) и отчетную информацию о выполненных операциях.

Разделять и поименовывать процессы от верхнего уровня к нижнему можно по следующим сценариям: 

  • Назовем условный процесс верхнего уровня «Делать X» (продавать, производить и т.д.). Он может декомпозироваться на подпроцессы по содержанию деятельности: управлять деятельностью, непосредственно осуществлять деятельность, обеспечивать деятельность и т.д.  Затем, при необходимости, каждый из этих подпроцессов может быть также разложен на структуры. Например, по этапам работ и/или видам работ. Так, на производстве могут разные этапы обработки сырья или параллельные производственные циклы.
  • Разделять процессы и их наименования можно по принципу, когда за основу берется не продукт Х, а вид деятельности. Например, управление или планирование. Тогда процессом верхнего уровня может быть «Планировать деятельность компании», а процесс более низкого уровня «Планировать производство», «Планировать продажи», «Планировать закупки» и т.д.

Итак, мы рассмотрели исправленные и уточненные схемы декомпозиций работы «Собирать и отгружать товар» и работ нижнего уровня «Управлять комплектованием и отгрузками» и работы «Осуществлять КиО». Отмечу, что работа «Проверять остатки» не имеет декомпозиций.

Теперь внесем дополнения в диаграмму декомпозицию работы верхнего уровня.

Дополнения диаграммы декомпозиции высшего уровня

Вот как диаграмма декомпозиции верхнего уровня выглядела раньше (Часть 1, Рисунок 2):

И вот что получается, если исправить самые распространенные ошибки

Рисунок 12. Исправленная диаграмма декомпозиции работы «Выполнять заявки клиентов по доставке товара»

Как и в первоначальной версии, у нас на диаграмме четыре работы.

Работа «Отчитываться о выполнении заявок» была переименована в «Анализировать и контролировать выполнение заявок». Данный пример показывает, как неточность в наименовании  влияет на описание содержания  работы. Если все наименования продуманы и составлены верно, это помогают более точно определять входы и выходы для работ. Сейчас на выходе показан не только отчет о выполнении заявок, но и уведомления клиентам, распоряжения и информация для корректировки плана.

Остальные дополнения связаны в первую очередь с исправлением нотации и изменением в работе «Собирать и отгружать товар», которую мы описали выше. 

Об использовании нотации IDEF0

Структура бизнес-процессов – это модель, которая отражает связи между процессами и подразделениями (через входы и выходы процессов) и иерархию процессов. Она позволяет увидеть, какие именно процессы происходят в компании, как они связаны между собой, как происходит движение информации и материальных ресурсов, как между процессами, так и между компанией и внешним окружением, кто является владельцем и участником процессов и т.д.

Такая информация может быть полезна для менеджеров всех уровней, даже если последующая регламентация процессов не планируется.

Нотация IDEF0 является международным, «узаконенным» и поддерживаемым специальным ПО «языком» для построения такой структуры бизнес-процессов компании.

Если провести аналогию с географическими картами, то структура бизнес-процессов – это аналог крупномасштабных карт, а регламенты бизнес-процессов – аналог средне- и мелкомасштабных карт. Как картографы пользуются различными методиками и системами условных обозначений для составления карт, так и специалисты по бизнес-процессам используют различные нотации и методики для описания структур процессов и составления регламентов.

При необходимости, структуру бизнес-процессов по принципам нотации  IDEF0 можно нарисовать и без специального ПО, используя любые условные обозначения. При условии, что они понятны составителям и пользователям.

ELMA более 10 лет разрабатывает и внедряет BPM-инструменты. Они помогают средним и крупным компаниям организовать и автоматизировать рабочие процессы. При построении архитектуры процессов в своем бизнесе, заказчики часто спрашивают нас о типовых моделях, на которые можно ориентироваться. Одна из самых популярных — APQC PCF — теперь доступна на русском языке.

Фреймворк APQC PCF используется в управлении компанией с целью описания и оптимизации бизнес-процессов. Мы перевели его на русский язык и предоставляем перевод бесплатно.

Это иерархическая структура бизнес-процессов коммерческой организации, разработанная Американским центром производительности и качества APQC. Аббревиатура PCF расшифровывается как Process Classification Framework. Ее переводят как фреймворк, стандарт, модель, структура или просто — классификация бизнес-процессов.

Данная классификация представляет собой универсальный перечень возможных бизнес-процессов организации и список показателей, которые позволяют измерять их эффективность.

APQC PCF является одной из наиболее популярных процессных моделей, которую используют международные компании. Она подходит для производственных предприятий, любых коммерческих организаций. На сайте APQC доступна оригинальная классификация и ее отраслевые версии на английском языке.

Как использовать классификацию

Специалисты ELMA выполнили перевод APQC PCF для открытого некоммерческого использования российскими компаниями.

Классификация позволяет:

  • Изучить процессы и группы процессов, которые могут быть в организации.

  • Посмотреть на работу своей компании с процессной точки зрения.

  • Провести сравнительный бенчмарк-анализ деятельности предприятия с типовой моделью.

  • Определить, какие процессы стоит развивать, а в каких нет необходимости.

  • Выявить метрики, которые будет полезно контролировать в своих бизнес-процессах.

Важно понимать, что организация бизнес-процессов предприятия не требует полного соответствия APQC PCF. Компаниям не нужно описывать все свои процессы, точно следуя данной классификации.

APQC PCF является универсальной межотраслевой моделью, поэтому:

  • Ей свойственна подробная детализация. Попытка полного переноса типовой модели в работу конкретной организации сделает проект бесконечным, а результаты не будут соответствовать текущей деятельности предприятия.

  • Ряд процессов, которые выделены в типовой модели, в конкретном бизнесе могут исполняться редко. Например, основные бизнес-процессы предприятия по APQC PCF включают разработку стратегии продаж. Однако в некоторых компаниях такая работа выполняется раз в несколько лет и относится скорее к стратегическим решениям.

Таким образом, процессная архитектура и ее моделирование в компании всегда зависят от множества индивидуальных факторов. И классификатор APQC PCF стоит использовать лишь как ориентир в этой работе.

Что входит в классификацию на русском языке

APQC PCF включает объединенные в группы процессы. На верхнем уровне классификации они делятся на 3 вида, к которым относятся 13 групп бизнес-процессов:

  • Процессы управления — связаны с разработкой стратегических целей компании и управлением бизнес-возможностями. Например, оценка внешней среды или формулирование стратегий бизнес-подразделений.

  • Основные бизнес-процессы компании — определяют создание и предоставление товаров или услуг клиентам, генерируют прибыль организации. Например, процессы закупки материалов или управление производством.

  • Сервисные бизнес-процессы — обеспечивают стабильную работу основных, на сами не генерируют прибыль. Примером такой группы процессов является подбор персонала или управление финансовыми ресурсами.

На данном сайте можно ознакомиться со структурной иерархией процессов и подпроцессов до третьего уровня вложенности, а также метриками, предложенными APQC.

Полную классификацию бизнес-процессов на русском языке с детализацией до 4–5-го уровней вложенности можно скачать бесплатно в формате PDF.

Скачать полную версию в PDF

Будет полезно:

  • Собственникам и акционерам компаний
  • Топ-менеджерам и руководителям департаментов
  • Бизнес-аналитикам
  • Владельцам бизнес-процессов

Бизнес-процессы
в корпорации и ее организационная
структура.
Учет рынка, контрактной
системы и собственно внутрифирменной
иерархии в структуре компаний, построенных
на основе бизнес-процессов. Выделение
бизнес-процессов и их координация в
Texas Instruments. Противопоставление организаций,
прошедших реинжениринг, и виртуальных
организаций. М. Хаммер и Дж. Чампи об
опыте проведения реинжениринга в
различных компаниях.

Реинжениринг
приводит к новой структуре компании,
которая представляется в виде определенной
координации бизнес-процессов. Изменение
в единице структуры фирмы не может не
сказаться на выборе, который делает
предприниматель из трех возможных форм
экономической организации
,
которым можно поручить ту или иную
сделку (трансакцию).

Напомним,
что речь идет о рыночной экономической
организации, контрактной системе и
внутрифирменной иерархии. Последняя —
это фактически иерархизированная
бюрократическая организация.

При
построении организации на основе
бизнес-процессов предприниматель, как
правило, отказывается и от вертикальной
иерархии. Означает ли это, что теперь
выбор предпринимателем формы экономической
организации осуществляется из двух
возможных форм?

Ответ,
скорее всего, не будет положительным.
Внутрифирменная иерархия как
бюрократическая организация исчезает
или кардинальным образом трансформируется,
но не исчезает нерыночная форма
экономической организации.

Бюрократическая
форма нерыночной организации в виде
вертикальной иерархии уступает место
координации бизнес-процессов, которая
может осуществляться в формах
горизонтальных, сетевых и иных подобных
внутрифирменных структур.

В
экономической литературе более-менее
существует единство мнений по вопросу
о трансформации бюрократической
организации в новое качество. Однако
когда речь заходит о том, во что
трансформируется бюрократическая
организация, — взаимопонимание ученых
исчезает. Это может служить подтверждением
того, что процесс отхода от бюрократических
организаций не осуществляется по одному
сценарию.

Безусловно
привлекательной представляется
изложенная выше концепция реинжениринга
корпораций на основе бизнес-процессов,
но она все-таки не отвечает на вопрос:
какую конкретно структуру принимают
фирмы, прошедшие реинжениринг? Совокупность
бизнес-процессов и их координация —
этого все-таки недостаточно для точных
формулировок в описании новых
организационных структур.

В
целом результаты научных дискуссий о
новых организационных структурах и
подходах к организациям могут быть
сведены к нескольким тезисам:

  1. Современные
    организации не просто становятся
    гибкими, они превращаются в “виртуальные”
    системы сетей, в “сумму контрактов”
    между поставщиками, специалистами,
    потребителями и обществом в целом.

  2. Организации становятся все более
    “невидимыми” и “неосязаемыми”,
    коренным образом меняются структуры
    управления. Не структуры, а отношения
    становятся источниками власти.

  3. Все более значимыми становятся
    способности и уровень квалификации
    работников, возрастает роль нематериальных
    активов, снижается роль традиционных
    материально-вещественных активов
    фирмы. Создается новый “социальный
    контракт”, определяющий взаимные
    обязательства работников, менеджеров
    и собственников.

  4. Современные организации — это совокупности
    работников и их взаимоотношений.
    Отсутствуют вертикальные иерархические
    структуры
    .

Общий
вывод, который может быть сделан на
основании новых подходов к современной
организации: с одной стороны, вертикальные
иерархические структуры заменяются
горизонтальными, сетевыми, с другой —
резко возрастает роль контрактной
экономической организации.

Теперь
мы вправе определить “рамки” процесса
перехода к новым организациям. Здесь
фактически проявляются две крайности.
Первая — современная фирма представляет
собой совокупность скоординированных
бизнес-процессов, прошедших реинжениринговую
перестройку. Вторая — современная
корпорация есть не что иное, как
совокупность контрактных отношений,
малосовместимая с таким “анахронизмом”
как вертикальная внутрифирменная
иерархия (такая организация получила
название виртуальной)
.

Рассмотрим
подробнее оба подхода к современным
компаниям. Начнем с совокупности
скоординированных бизнес-процессов,
прошедших реинжениринговую перестройку.

В
качестве примера возьмем структуру
(схему процессов) американской компании,
занимающейся производством полупроводников,
Texas Instruments (см. схему 3).

Схема 3

Приведено
по: Хаммер М., Чампи Дж. Указ. соч. С. 175.

Схема
отражает шесть бизнес-процессов. Это —
упрощенный (укрупненный) вариант
структуры компании. Мы видим, что в ней
отсутствуют вертикальные связи. Все
связи фактически горизонтальные.

Очень
важным представляется, что рынок
включен в структуру компании.
Самостоятельную структурную функцию
выполняют и клиенты, которые, находясь
вне рынка (это видно на схеме), могут
строить свои отношения с Texas Instruments
толькона основе заключения контрактов.

Схема
отражает очевидный факт, что клиенты
также являются фирмами со своими
бизнес-процессами. Следовательно, наша
компания понимает, как протекает бизнес
ее клиентов и какой вклад она может
внести в этот бизнес и составляющие его
процессы
.

Напрашивается
любопытный вывод: схема компании Texas
Instruments (ее структура) включает в себя
все три известные формы экономической
организации и возможные типы нерыночных
отношений в рамках рыночных систем
(если, например, у фирмы имеются
субподрядчики). Такого явления мы еще
не рассматривали.

Обычно
мы говорили о выборе из трех возможных
форм экономической организации и при
этом в качестве самостоятельной описывали
внутрифирменную структуру фирмы в виде
бюрократической организации и вертикальной
иерархии (линейно-функциональная
структура, дивизиональная, матричная,
У-, Х-, и М-структуры, см. выше).

Все
это, по нашему мнению, достаточно
убедительно говорит о новом качестве
структуры фирм, использующих бизнес-процессы
в виде элементарных единиц (“атомов”)
организации.

Теперь
о виртуальной организации.

Она
возникает как способ разрешения
внутренних противоречий бюрократической
организации (об этих противоречиях мы
говорили).

Отличительными
чертами виртуальной организации
являются:

  • непостоянный характер функционирования
    элементов,

  • осуществление связей и управленческих
    действий на базе интегрированных и
    локальных систем и телекоммуникаций,

  • взаимоотношения со всеми партнерами
    и другими заинтересованными организациями
    на основе серии соглашений, договоров
    и взаимного владения собственностью,

  • образование временных альянсов
    организаций в смежных областях
    деятельности,

  • частичная интеграция в материнскую
    компанию и сохранение отношений
    собственности до тех пор, пока это
    считается выгодным,

  • договорные отношения работников с
    администрацией во всех звеньях
    .

Нетрудно
заметить, что описанная структура
отличается качественно от бюрократической
организации с ее вертикальной иерархией.
Здесь речь идет о горизонтальных связях,
о сетях, но не идет об иной форме
элементарной единицы (“атома”)
организации, о бизнес-процессах.

Таким
образом, виртуальная организация
фактически противостоит организации
на основе бизнес-процессов, прошедших
реинжениринг. Стоит заметить, что такого
рода организации могут быть очень близки
сетевым структурам, о которых речь
пойдет в данной работе позже (см. 8.3).

На
наш взгляд, это противопоставление двух
видов описанных организаций только
подчеркивает именно революционный
характер реинжениринговой перестройки
компании или отдельного бизнес-процесса.

Об
опыте проведения реинжениринга в
различных компаниях достаточно подробно
и интересно написано в уже неоднократно
упоминавшейся монографии американских
ученых М. Хаммера и Дж. Чампи “Реинжениринг
корпорации: Манифест революции в
бизнесе”.

Подборка
фирм чрезвычайно любопытна. Здесь и
компания, занятая в сфере услуг, в которой
работают 22 тысячи человек, успешно
функционирующая на рынке, и дочерняя
фирма одной из крупнейших американских
корпораций, производящая прохладительные
напитки, чьи дела в момент начала
реинжениринговвых мероприятий шли
неважно, и фирма, занимающаяся
телекоммуникациями, с годовым оборотом
в 12 млрд. дол. и другие американские
компании.

Читателям
будет небезынтересно самим ознакомиться
с приведенными примерами
и
проверить, насколько реально проведенные
реинжениринговые перестройки
соответствовали теории вопроса и
основным выработанным нами выше правилам
и принципам.

Теперь
перейдем к рассмотрению эволюционные
способы перестройки организационной
структуры с использованием реинжениринговых
технологий. Этому и будет посвящена
следующая часть работы.

Соседние файлы в предмете Теория организации

  • #
  • #
  • #

Бизнес-процесс (business process) — это многократно повторяющаяся последовательность действий (операций, процедур), которая направлена на создание продукта, имеющего ценность для заказчика (потребителя, клиента, партнера). Продуктом может быть товар, услуга, документ, информация.

Например, у интернет-магазина есть следующие бизнес-процессы: обработка заказа, организация доставки, пополнение запасов, работа с возвратами.

Чаще всего бизнес-процессы описывают в виде блок-схем. Удобно делать это в специальных конструкторах, но можно нарисовать и на бумаге или в mindmap.

Для того же интернет-магазина процесс обработки заказа может выглядеть так:

Блок-схема процесса обработки заказа

Бизнес-процесс можно разложить на более мелкие действия и даже описать отдельные его этапы как подпроцессы (например, сборку заказа).

Процесс обработки заказа, разложенный на действия

Раскладываем процесс обработки заказа на действия

Кто такой потребитель бизнес-процесса

Любой бизнес-процесс начинается со спроса потребителя и заканчивается его удовлетворением. Даже если вы вяжете на заказ, у вас тоже есть свои бизнес-процессы: есть потребитель и есть продукт, который вы производите, чтобы удовлетворить его запрос. Есть определенная последовательность действий, которая приводит к нужному результату: вы принимаете заказ, покупаете пряжу, вяжете, отдаете готовую вещь клиенту.

Потребитель процесса — субъект, который использует его результаты. Потребитель бывает внешним и внутренним по отношению к организации.

Внешний характерен для материального взаимодействия. Так, внешним потребителем будет клиент, которому вы продаёте товар или оказываете услугу.

Внутренний потребитель находится в самой организации и решает отдельные задачи внутри коллектива.

Например, есть бухгалтер, который начисляет зарплату, — потребителем его процесса будет сотрудник. Он эту зарплату получит. Есть менеджер, который составляет отчёт по продажам, — потребителем процесса будет вышестоящий начальник. Он будет использовать результаты отчёта для принятия решений.

Задачи бизнес-процесса

Бизнес-процессы нужны, чтобы представить сложную информацию в простой для восприятия форме для дальнейшего изучения и принятия решений.

Описание бизнес-процессов решает две задачи:

  1. Исследование бизнеса. Графические изображения наглядно показывают внутреннюю кухню компании. Так легче найти её наиболее уязвимые места, устранить дублирующие или лишние операции, найти действия, которые затягивают работу во времени.
  2. Формализация действий. Когда на каждую задачу есть четкая инструкция и алгоритм действий, сотрудники работают эффективнее, а адаптация новых работников проходит в разы быстрее.

Виды бизнес-процессов

Основные. Это процессы, ради которых бизнес создавался и которые приносят прибыль, —  производство продукции, оказание услуг. Для производителя детского питания одним из основных процессов будет производство яблочного пюре.

Сопутствующие. Также направлены на создание продукта и приносят прибыль. Однако при этом они обеспечивают сопутствующую деятельность. Для того же производителя детского питания сопутствующим будет процесс производства тары для пюре. Баночки могут делать как для своих продуктов, так и на заказ для других производителей.

Вспомогательные. Направлены на поддержание основных бизнес-процессов. Например, ремонт и обслуживание производственных линий.

Обеспечивающие. Их цель — сделать возможными основные процессы. Это кадровое, финансовое, техническое обеспечение.

Управляющие. Охватывают весь комплекс функций управления. Сюда относят планирование, формирование и осуществление управленческих воздействий, а также контроль.

Процессы развития. Связаны с совершенствованием продукта, улучшением производительности. Например, изменение рецептуры, производство более экологичной упаковки, закупка нового оборудования.

Структура бизнес-процесса

У любого бизнес-процесса есть:

  • Вход — исходное сырьё или данные, необходимые для старта.
  • Выход — результат проделанной работы.
  • Ресурсы, необходимые для его выполнения.
  • Управляющие воздействия — методики, инструкции, правила выполнения, требования.
  • Владелец — тот, кто владеет ресурсами, управляет процессом и несёт ответственность за результат. Это не обязательно руководитель подразделения или компании. Владельцем процесса «Сборка заказа» будет руководитель склада.
  • Исполнители — сотрудники, задействованные в выполнении процесса.
  • Критерии оценки — индикаторы, с помощью которых владелец видит «узкие места» и принимает решения относительно процесса. Для сборки заказа индикаторами могут быть время исполнения, дополнительные издержки.

Структура бизнес-процесса

Описать бизнес-процесс можно:

  • Текстом. Это будет пошаговая инструкция с подробным указанием регламентов и стандартов выполнения всех действий.
  • В табличном виде. В строках таблицы будут прописаны подпроцессы, а в столбцах: исполнители, входы и выходы.
  • Графически в виде блок-схемы. Графическое описание (его ещё называют картой бизнес-процесса) наиболее наглядно для восприятия, поэтому его используют чаще всего.

Для графического описания чаще всего применяют нотации.

Нотация — это совокупность принципов и стандартов описания: как именно мы будем описывать процесс, какие условные обозначения для элементов будем применять, правила чтения моделей и их элементов. Это своеобразный конструктор из стандартизированных обозначений элементов процесса, из которых собирают блок-схему.

Нотаций для моделирования бизнес-процессов придумали много: VAD, TPC, BPMN, IDEF. Они отличаются принципами построения, но схемы всегда выстроены логично и понятно, и поэтому считываются интуитивно даже теми, кто впервые их видит.

Популярные инструменты для моделирования бизнес-процессов:

  • Bizagi Process Modeler;
  • ELMA;
  • Visual Paradigm;
  • ARIS Express;
  • Camunda.

Как правильно описать бизнес-процесс

Шаг 1. Задайте границы процесса

Границы определяются по входам и выходам. Например, чтобы найти границы процесса продаж лидам, полученным с email-рассылки, нужно понять:

  1. Что является целевым результатом процесса. Для продаж это заключенная сделка. Она будет границей окончания процесса.
  2. Когда может начаться процесс. В нашем примере — с получения заявки от лида. Это событие будет одной из границ начала процесса.
  3. Какие ресурсы нужны. Например, CRM-система или менеджер, который будет закрывать сделку. Наличие такого ресурса может являться одной из границ начала, потому что без него выполнить процесс не получится.

Задаём границы процесса

Шаг 2. Определите элементы бизнес-процесса

Пока просто текстом ответьте на вопросы в документе или на бумаге. Возможно, в процессе построения схемы информацию придется дополнить или пересмотреть, но сейчас важно собрать все данные в одном месте:

  • определяем цель процесса;
  • описываем шаги;
  • определяем исполнителя;
  • описываем последовательность выполнения шагов, или тайминг, ограничения по времени выполнения какого-либо шага;
  • определяем, чем сопровождается действие: товарно-материальные ценности, потоки документов, информационные потоки и т.д.;
  • описываем результаты процесса (товарно-материальные ценности, документы, информация) и требования к этим результатам;
  • перечисляем ресурсы, которые нужны, чтобы бизнес-процесс мог произойти;
  • перечисляем показатели, которыми измеряется результативность и эффективность бизнес-процесса;
  • указываем владельца процесса;
  • описываем нюансы исполнения для каждого шага.

Шаг 3. Разбейте бизнес-процесс на основные этапы

В нашем примере можно выделить следующие этапы:

  1. Регистрация входящей заявки.
  2. Презентация продукта.
  3. Оформление сделки.

Определяем основные этапы процесса

Шаг 4. Добавьте развилки и другие события

Дополняем схему основными вариантами развития процесса и промежуточными событиями.

Дополняем схему событиями

Шаг 5. Обозначьте роли участников процесса

В описаниях не указывают конкретные имена исполнителей. Здесь применяют понятие «роль». Одни сотрудник может выполнять несколько ролей, и одну роль могут исполнять несколько сотрудников. Из ролей складывается должность.

В нашем примере роль одна — менеджер по продажам. Её могут выполнять несколько человек.

Шаг 6. Разместите на схеме документы, программы и базы данных

Документ — это информация на любом носителе: электронное письмо, инструкция, доклад, презентация.

В схеме указываем не просто название документа, программы или базы данных, а даем на них ссылки (в специализированных сервисах есть такая возможность).

Размещаем на схеме участников, документы, программы

По этому же принципу схемы дополняют инструментами/материалами, которые используются в процессе, показателями эффективности, сносками, комментариями и связывают с другими бизнес-процессами.

Правила описания бизнес-процессов компании. Любое описание бизнес-процесса должно быть:

  1. Завершённым. Процесс должен подробно описывать все действия, необходимые для получения результата, варианты развития событий и заканчиваться достижением той цели, которую ставили в начале.
  2. Лаконичным. Несмотря на большой объём используемой информации, её нужно излагать компактно, вычленяя только главные моменты.
  3. Реализовано в стандартных нотациях. Существующие нотации созданы для того, чтобы моделировать схемы, понятные даже человеку с улицы.
  4. С указанием каждого участника. Иначе процесс будет нерабочим.
  5. Максимально понятным. Схема не должна быть слишком запутанной, перегруженной, объёмной.

Бизнес-процессы есть в любом бизнесе. Из них складывается вся деятельность компании. Бизнес-процессы важно описывать, чтобы видеть узкие места в работе, и улучшать, чтобы достигать новых целей.

Главные мысли

бизнес-процесс это

Вход для
партнеров

Услуги и поддержка > Методические материалы

Технологии процессного управления

Консультация
по услугам 1С

Заявка на
авторский надзор
проектов

Заявка на услуги
ЦКТП

Одной из важных задач современного менеджмента является построение эффективной организации, способной реализовать поставленные перед ней стратегические цели. Как подойти к решению этой задачи, с чего начать? Важнейшую помощь здесь может оказать процессный подход. В этой статье мы покажем, как он работает и почему полезен.

Шесть основных шагов

Классика построения организации

Можно сказать, что построение организации состоит из трех основных фаз: разработка стратегии, разработка бизнес-процессов и проектирование на их основе организационной структуры (рис. 1).

На первом этапе необходимо разработать стратегию, определить долгосрочные стратегические цели компании.

На втором этапе компания должна ответить на вопрос «Какие работы, функции и бизнес-процессы нужно регулярно выполнять, чтобы достичь поставленных стратегических целей».

На третьем этапе компания должна ответить на вопрос «Кто будет выполнять бизнес-процессы? Кто за них будет отвечать? Кто кому будет подчиняться?». Другими словами, компания должна построить свою организационную структуру.

Необходимо отметить, что организационная структура компании выстраивается под бизнес-процессы, а сами бизнес-процессы выстраиваются под стратегию. Если появляется новая стратегическая цель, то, чаще всего, должен появится новый бизнес-процесс или подпроцесс на нижнем уровне, а в организационной структуре должен появится ответственный или исполнитель. Это может быть один из руководителей действующих подразделений или может быть введена новая должностная позиция.

Классика построения организации

Рис. 1. Классика построения организации

Все три перечисленных этапа построения организации взаимосвязаны системой ключевых показателей. В настоящее время многие компании определяют и измеряют достижение стратегических целей компании с помощью ключевых показателей. Например, такая стратегическая цель как «Рост прибыли» измеряется с помощью ключевого показателя «Величина прибыли» или показателя «Процент прироста прибыли». А такие стратегические цели как «Увеличение количества клиентов» и «Повышение удовлетворенности клиентов» измеряются с помощью ключевых показателей «Количество клиентов» и «Индекс удовлетворенности клиентов».

Далее на втором этапе построения организации эти ключевые показатели разбиваются или декомпозируются на составные ключевые показатели, которые распределяются по бизнес-процессам. На третьем этапе — построения организационной структуры — ключевые показатели бизнес-процессов распределяются по подразделениям и должностным лицам, которые отвечают за выполнение соответствующих бизнес-процессов. Также наиболее важные ключевые показатели необходимо включить в систему мотивации и оплаты труда подразделений и должностных лиц.

Строим процессное управление

Давайте рассмотрим более подробно второй этап построения эффективной организации, связанный с разработкой бизнес-процессов. При построении системы бизнес-процессов необходимо выполнить шаги, представленные на рис. 2. Эти шаги представляют основу системы процессного управления. Если в компании все эти шаги тщательно проработаны и поддерживаются, то можно говорить, что в компании процессный подход работает на 100%.

Первый шаг — это выделение бизнес-процессов компании. На этом шаге компания должна определить свои основные, обеспечивающие и управленческие бизнес-процессы и разработать их перечень. На практике такой перечень часто называют реестром бизнес-процессов.

На втором шаге — компания должна назначить ответственного за каждый бизнес-процесс или владельца бизнес-процесса. Многие бизнес-процессы являются сквозными, в них участвуют структурные подразделения и не все из них административно подчиняются владельцу бизнес-процесса. Поэтому владелец должен обладать полномочиями и механизмами влияния на все подпроцессы и шаги своего бизнес-процесса, и соответственно уметь влиять на всех его участников.

Третий шаг — это определение границ бизнес-процессов. На этом шаге по всем бизнес-процессам нужно определить входы и их поставщиков, а также выходы или результаты процессов вместе с их клиентами, которые эти результаты потребляют. Поставщики и клиенты бизнес-процессов могут как внешними, так и внутренними.

Система процессного управления

Рис. 2. Система процессного управления

На четвертом шаге на основе разработанной стратегии необходимо определить наиболее важные или ключевые показатели бизнес-процессов, которые необходимо контролировать и улучшать. По выбранным ключевым показателям необходимо определить их целевые значения и далее собирать фактическую информацию об их выполнении. Задачей владельца бизнес-процесса является анализ отклонений ключевых показателей от планируемых, поиск причин этих отклонений и разработка решений по устранению этих причин. Также необходимо разработать систему отчетности по выполнению ключевых показателей.

Пятый шаг — это описание и документирование бизнес-процессов. Для этого удобно использовать графические диаграммы бизнес-процессов. Далее на основе описаний разрабатываются регламенты бизнес-процессов, в которые включаются графические диаграммы, а также табличные и текстовые описания, содержащие детали, необходимые для выполнения процесса.

Важно отметить, что реализация пяти описанных шагов уже приводит к улучшению бизнес-процессов, потому что уменьшается количество споров кто за какие бизнес-процессы должен отвечать. Уменьшаются споры по поводу выполнения различных задач внутри процесса, когда смежные отделы пытаются переложить пограничные функции друг на друга. Разработанные описания и регламенты процессов четко описывают распределение ответственности и результат работы каждого подразделения.

Тем не менее, важно сделать шестой шаг — анализ и улучшение бизнес-процессов. Необходимо проанализировать описания и графические диаграммы процессов с целью поиска дополнительных возможностей улучшения бизнес-процессов. Анализ графической схемы процесса позволяет увидеть лишние шаги в процессе, дублирование шагов, а также возможности запараллеливания шагов. Графическая схема бизнес-процесса позволяет увидеть излишнюю фрагментарность процесса, когда процесс при своем выполнении часто переходит из отдела в отдел и на стыках различных отделов возникают нестыковки и ошибки, на устранение которых тратится время и финансовые ресурсы. Устранение лишних шагов и дублирования, лишних организационных разрывов, запараллеливание шагов бизнес-процесса и другие мероприятия по реинжинирингу и постоянному совершенствованию приводят к улучшению всех ключевых показателей бизнес-процесса: результата, стоимости, качества и длительности.

Тут необходимо отметить важную роль в улучшении бизнес-процессов информационных технологий и автоматизированных систем, которые помогут эффективно применить методы реинжиниринга и постоянного совершенствования. Во многих крупных компаниях автоматизацию бизнес-процессов выделяют в отдельный седьмой шаг построения системы процессного управления. При этом нужно помнить, что ИТ-архитектура, также, как и организационная структура компании, должны выстраиваться под существующие в компании бизнес-процессы и обеспечивать их эффективное выполнение.

Выполнение перечисленных шагов по построению эффективной системы процессного управления позволяет решить много различных задач, главной из которых является улучшение ключевых показателей деятельности компании. Каждая задача накладывает свои специфические требования на описание бизнес-процессов как по глубине описания, так и по информации, которая должна отражаться на разработанных моделях бизнес-процессов. Эти требования важно учитывать для того, чтобы разработанные модели бизнес-процессов не «ушли в стол» и эффективно применялись в практической деятельности компании.

Задачи, которое решает процессное управление

Ниже перечислены 10 основных задач, решаемых с помощью методов процессного управления. Эти задачи взаимосвязаны и часто в проектах по описанию и улучшению бизнес-процессов решаются вместе.

  1. Оптимизация бизнес-процессов и улучшение их ключевых показателей (KPI):
    • повышение результативности;
    • снижение стоимости;
    • сокращение длительности;
    • повышение качества и уменьшение операционных рисков.
  2. Прозрачность, контролируемость и управляемость бизнеса, наведение порядка, реализация стратегии.
  3. Построение эффективной организационной структуры и реструктуризация.
  4. Проектирование новых бизнес-направлений и бизнес-процессов.
  5. Тиражирование бизнеса, унификация бизнес-процессов и организационных структур.
  6. Автоматизация деятельности и внедрение информационной системы.
  7. Правильный подбор персонала, мотивация, уменьшение зависимости от персонала.
  8. Повышение эффективности работы персонала и высвобождение времени руководителей, регламентация деятельности.
  9. Снижение издержек, расчет себестоимости продуктов и услуг, переход на процессное бюджетирование.
  10. Повышение рыночной стоимости, инвестиционной привлекательности, имиджа, выход на новые рынки, сертификация на соответствие требованиям стандарта ISO 9000.

Десять решаемых задач

Ещё раз перечислим 10 основных задач, решаемых с помощью методов и инструментов процессного управления. Эти задачи взаимосвязаны и часто в проектах по описанию и улучшению бизнес-процессов решаются вместе.

  1. Оптимизация бизнес-процессов и улучшение их ключевых показателей (KPI):
    • повышение результативности;
    • снижение стоимости;
    • сокращение длительности;
    • повышение качества и уменьшение операционных рисков.
  2. Прозрачность, контролируемость и управляемость бизнеса, наведение порядка, реализация стратегии.
  3. Построение эффективной организационной структуры и реструктуризация.
  4. Проектирование новых бизнес-направлений и бизнес-процессов.
  5. Тиражирование бизнеса, унификация бизнес-процессов и организационных структур.
  6. Автоматизация деятельности и внедрение информационной системы.
  7. Правильный подбор персонала, мотивация, уменьшение зависимости от персонала.
  8. Повышение эффективности работы персонала и высвобождение времени руководителей, регламентация деятельности.
  9. Снижение издержек, расчет себестоимости продуктов и услуг, переход на процессное бюджетирование.
  10. Повышение рыночной стоимости, инвестиционной привлекательности, имиджа, выход на новые рынки, сертификация на соответствие требованиям стандарта ISO 9000.

В этой и следующей частях статьи каждую из этих 10 задач я рассмотрю подробнее.

Задача 1: Оптимизация бизнес-процессов и улучшение их ключевых показателей

Главная цель работы с бизнес-процессами — это улучшение их ключевых показателей. По любому бизнес-процессу можно выделить четыре базовых ключевых показателя (рис. 3).

  1. Первый базовый ключевой показатель — это величина результата бизнес-процесса или степень достижения результата.
  2. Второй базовый ключевой показатель — это стоимость бизнес-процесса или стоимость единицы результата бизнес-процесса. Чем меньше стоимость единицы результата бизнес-процесса, тем процесс более эффективен. Например, для процесса производства продукции типовой стоимостной показатель — это себестоимость единицы продукции или удельная себестоимость.
  3. Длительность получения единицы результата — это третий базовый ключевой показатель. Важно чтобы она была как можно меньше. Чем быстрее выполняется бизнес-процесс, тем меньше его операционный цикл и чем быстрее производится результат процесса, тем выгоднее для компании, так как в настоящее время внешняя среда, включая рынок быстро меняются и быстрое выполнение бизнес-процессов позволит компании оперативно подстраиваться под происходящие изменения.
  4. Четвёртый базовый ключевой показатель — это качество результата.

Эти ключевые показатели являются базовыми и их можно определить по любым бизнес-процессам. Для примера можно рассмотреть бизнес-процесс по подбору персонала. В этом случае результатом процесса являются подобранные сотрудники, а ключевыми показателями, измеряющими результат, являются «Процент выполнения плана по подбору персонала» или «Процент закрытых вакансий». Стоимостным показателем является стоимость подбора одного сотрудника. Длительность процесса подбора измеряется средним временем подбора одного сотрудника, а качество процесса можно измерять с помощью показателя «Доля сотрудников, прошедших испытательный срок».

Базовые ключевые показатели бизнес-процесса

Рис. 3. Базовые ключевые показатели бизнес-процесса

Часто на практике с помощью описания бизнес-процессов решаются более локальные задачи, большинство из которых перечислено далее. Решение этих локальных задач в конечном счете приводит к достижению первой задачи, связанной с улучшением ключевых показателей деятельности.

Задача 2: Прозрачность, контролируемость и управляемость бизнеса, наведение порядка, реализация стратегии

Давайте рассмотрим пример небольшой торговой компании, которая была создана и за 2 года выросла до численности 100 человек. Когда в компании работало 10-20 человек компания работала быстро и быстро обслуживала клиентов. Когда компания выросла до 100 человек в компании появилось много споров кто за какие процессы должен отвечать, и кто какие функции должен выполнять. В результате вместо того, чтобы обслуживать клиентов компания тратила непродуктивно много своего времени на споры. В этот момент генеральный директор понял, что необходимо начать заниматься повышением прозрачности.

В этой компании были выделены основные, обеспечивающие и управленческие бизнес-процессы, был разработан реестр бизнес-процессов и за каждый процесс был определен и назначен ответственный или владелец бизнес-процесса (рис. 4). Это уменьшило споры.

Выделение бизнес-процессов и определение владельцев процессов

Рис. 4. Выделение бизнес-процессов и определение владельцев процессов

Далее были выбранные наиболее приоритетные бизнес-процессы, которыми оказались основные процессы «Закупка продукции», «Складирование продукции» и «Продажа продукции». Эти процессы были детализированы до уровня функций и на нижнем уровне было описано кто за что отвечает, и кто что исполняет. В результате компания обеспечила прозрачность. Количество споров еще уменьшилось, а такие ключевые показатели как результативность, стоимость, длительность и качество процессов улучшились. Простое наведение порядка в процессах уже улучшает их показатели.

И только после этого, примерно через год, компания стала целенаправленно анализировать описания своих бизнес-процессов и в них делать дельнейшие улучшения за счет применения методов реинжиниринга и постоянного совершенствования.

Задача 3: Построение эффективной организационной структуры, реструктуризация

Для построения эффективной организационной структуры необходимо описание бизнес-процессов, так как организационная структура строится именно для выполнения бизнес-процессов и должна подстраиваться под них. Эта задача актуальна как для малого, так и крупного бизнеса, хотя организационная структура крупных компаний обычно характеризуется большим количеством уровней управления.

Например, в одной производственной компании количество уровней управления по некоторым иерархическим ветвям оргструктуры доходило до 13. После описания бизнес-процессов компании в виде простого иерархического перечня, стало понятно кто за какие бизнес-процессы отвечает. В результате ряд уровней управления устранили, а те функции, за которые отвечали устраненные организационные единицы были перераспределены по вышестоящим и нижележащим уровням управления. В результате такой оптимизации эффективность компании выросла.

На следующем этапе в этой компании по бизнес-процессам были рассчитаны трудозатраты. Для этого для каждого бизнес-процесса измерили время, затрачиваемое на выполнение действий, а также объем работ или количество выполнений действий за период, перемножили эти два параметра и сложили. Поделили на рабочее время за период и рассчитали потребность в численности. В результате оказалось, что потребность в численности на 40% меньше, чем фактическая численность компании. Таким образом были выявлены излишки трудовых ресурсов. Были проанализированы причины этих излишков и часть излишков устранили, а часть человеческих ресурсов были переброшены в другие подразделения на другие участки бизнес-процессов, в которых был выявлен дефицит персонала.

Ещё пример: в другой компании перечень бизнес-процессов включал 36 различных процессов, связанных с закупками. А в организационной структуре эти процессы выполняли 36 различных отделов, которые были разбросаны по различным частям организационной иерархии. Не слишком ли много закупок?

Для построения эффективной организационной структуры необходимо описание бизнес-процессов, так как организационная структура строится именно для выполнения бизнес-процессов и должна подстраиваться под них.

Необходимо обратить внимание, что в данном случае, это нельзя назвать явным дублированием процессов, потому что это были разные закупки. Одни закупки были связаны с закупкой оборудования, другие закупки были связаны с закупками вспомогательных материалов, третьи закупки были связаны с закупками лицензий на программные продукты, то есть это были разные закупки. Но вопрос все равно был обоснованный. А не слишком ли много различных вариантов закупок?

Чтобы ответить на этот вопрос было выполнено описание бизнес-процессов. Выявленные 36 вариантов процесса закупок описали и процессные схемы сравнили. Оказалось, что процессные схемы похожи по шагам процесса, а также они по требованиям к компетенциям исполнителей. В итоге после реорганизации вместо 36 вариантов процессов было разработано 6 вариантов процессов, вместо 36 регламентов процессов было сделано 6, а 36 подразделений централизовали и вместо них стало 6. Причем общая численность сотрудников 6 подразделений стала меньше, чем численность персонала, которые ранее работали в 36 подразделениях. В итоге эффективность компании была повышена.

Задача 4: Проектирование новых бизнес-направлений и бизнес-процессов

Эта задача также актуальна для различных компаний, но чаще эта задача решается в компаниях, в которых новые продукты и услуги разрабатываются быстро. К таким компаниям можно отнести банки, страховые и телекоммуникационные компании, предоставляющие различные услуги. Когда в таких компаниях предлагается новая услуга для клиента, то прежде, чем предложить ее клиенту, будущие участники процесса по оказанию услуги собираются вместе и разрабатывают схему процесса. В рамках разработки участники договариваются между собой какие работы они в процессе оказания услуги будут выполнять и как они будут взаимодействовать между собой. В ходе разработки новой схемы происходит не только согласование, но и доработка схемы процесса. Услуга начинает оказываться клиентам только тогда, когда схема нового процесса и его регламент разработаны. Это позволяет услуги выводить на рынок в более проработанном виде. Пример схемы процесса верхнего уровня по банковскому продукту «Автокредитование» показан на рисунке 5.

Схема процесса по банковскому продукту Автокредитование

Рис. 5. Схема процесса по банковскому продукту «Автокредитование»

Задача 5: Тиражирование бизнеса, унификация бизнес-процессов и организационных структур

Эта задача актуальна для распределенных компаний, имеющих одинаковые бизнес-процессы в различных отделениях и регионах (рис 6). Давайте рассмотрим несколько примеров.

В одной торговой компании, которая продает лекарства есть филиалы и головная компания, которая находится в городе Москве. Головная компания делает отгрузки для Москвы и Московской области, а филиалы отгружают продукцию региональным аптекам. Головная компания делала отгрузку продукции аптекам в Московской области, не более чем за 4 часа включая доставку, филиалы же делали отгрузку по 2-3 дня. Филиалы говорили, что у них большие расстояния до аптек, но их все равно это не устраивало и нужно было уменьшать время отгрузки в филиалах.

Унификация бизнес-процессов и организационной структуры распределенной компании

Рис. 6. Унификация бизнес-процессов и организационной структуры распределенной компании

Компания сначала поступала таким образом: приглашала технологов филиалов в Москву, проводила им экскурсию на складе и в отделе продаж головной компании и показывала, как устроены бизнес-процессы обработки заказов, набора заказов складе и доставки в аптеки. Но когда технологи возвращались к себе в филиалы, у них не получалось у себя использовать этот успешный опыт. Причина была в том, что знания и информация об успешной практике они увозят с собой только в своих головах.

В результате было принято решение все основные бизнес-процессы головной компании описать, построить схемы, документировать, чтобы сотрудники филиалов уже возвращались к себе с документацией. Процессы головной компании были описаны, а сотрудникам филиалов после проведения экскурсии выдавали на руки процессные регламенты и диаграммы, одновременно проведя обучение по ним. И только после такого подхода к тиражированию бизнес-процессы в филиалах стали улучшаться.

Второй пример относится к российскому подразделению одной западной компании, штаб-квартира которой расположена в Германии. Российское подразделение работает по типовым бизнес-процессам, которые диктует штаб-квартира. Локализацию некоторых процессов под российские законы, требования и специфику необходимо обосновать, и только после одобрения из штаб-квартиры можно построить локальные варианты бизнес-процессов. В результате эта компания имеет похожие бизнес-процессы по различным регионам, а степень локализации несущественна. Это приводит к повышению прозрачности, контролируемости, а самое главное если кто-то в одном месте улучшает бизнес-процесс, то эти улучшения автоматически транслируются на все аналогичные бизнес-процессы в других регионах и отделениях.

Аналогичных примеров много, к ним относятся банки и торговые сети. И, например, когда открывается новый магазин торговой сети в другом городе, там никто заново не придумывает бизнес-процессы потому, что они уже давно придуманы. В данном случае берутся типовые регламенты и схемы бизнес-процессов и запускаются в работу. Это позволяет открывать магазины более быстро по отработанным типовым технологиям.

Задача 6: Автоматизация деятельности и внедрение информационной системы

Для того чтобы внедрить информационную систему необходимо описать бизнес-процессы. В первую очередь это нужно для того, чтобы сравнить состав процессов с функционалом информационных систем, которые представлены на рынке и выбрать наиболее подходящую информационную систему (рис. 7). Далее на этапе внедрения эти процессные схемы нужно детализировать и описать на нижнем уровне. Такие детальные описания позволят определить требования к внедрению и доработкам типовой конфигурации информационной системы.

Бизнес-процессы и информационная система

Рис. 7. Бизнес-процессы и информационная система

В результате внедрения информационной системы бизнес-процессы ускоряются, становятся менее трудозатратными и дешевыми, а также повышается их результативность. То есть решение этой задачи приводит к улучшению всех ключевых показателей.

Задача 7: Правильный подбор персонала, мотивация, уменьшение зависимости от персонала

Эта задача связана с сотрудниками и именно поэтому часто бывает, что в компаниях работу по описанию бизнес-процессов инициируют службы персонала.

Задачи службы персонала можно разделить на три подзадачи:

  • правильный подбор персонала;
  • создание эффективной системы мотивации;
  • уменьшение зависимости компании от персонала.

Правильный подбор персонала

Чтобы подобрать сотрудника более правильно, более дешево, быстро и качественно необходимо чтобы в заявке на подбор были четко указаны должностные обязанности, которые сотрудник должен выполнять. Практика показала, что если руководитель подразделения формулирует эти должностные обязанности из головы, то они носят общий характер, неконкретны, сотрудника приходится искать долго и на это тратится больше финансовых ресурсов. Также может оказаться, что менеджер по подбору персонала под этими общими формулировками понимает нечто иное, чем руководитель подразделения, который их сформулировал и в результате подобранный сотрудник как правило, не устраивает руководителя. В результате придется подбирать следующего и т. д.

Чтобы улучшить все показатели процесса подбора персонала необходимо более качественно прописать должностные обязанности. Практика показала, что если должностные инструкции делать через процессное описание, то в таком случае формулировки должностных обязанностей берутся из конкретных бизнес-процессов и получаются конкретными. Помимо этого, процессные схемы при своей разработке обсуждаются, корректируются и согласуются в результате чего на схеме бизнес-процесса используется всем понятная терминология и все это приводит к более эффективному подбору персонала.

Эффективная мотивация

Вторая задача — построение эффективной системы мотивации. Описание бизнес-процессов, во-первых, позволяет лучше разобраться кто за что отвечает и правильно распределить ответственность за выполнение ключевых показателей между подразделениями и должностями. Во-вторых, описание бизнес-процессов позволяет посчитать такие важные показатели как длительность процесса, потому что, не указав начало и окончание бизнес-процесса невозможно посчитать его длительность.

Также описание процессов позволяет посчитать их стоимость. Указав сколько и каких ресурсов, требуется на каждом шаге бизнес-процесса, можно рассчитать стоимость бизнес-процесса и увидеть из чего она складывается. Также разработав требования к шагам бизнес-процесса и сделав процессный регламент можно измерять долю нарушений этих требований или качество выполнения процесса. В этом случае, в систему мотивации и оплаты труда возможно включить все важные ключевые показатели, что делает мотивацию более полной и эффективной.

Уменьшение зависимости компании от персонала

Под зависимостью от персонала понимаются два важных аспекта:

  • длительность входа в должность нового сотрудника от момента его выхода на работу до момента, когда сотрудник сможет выполнять свои бизнес-процессы с нужным качеством;
  • потеря организационных знаний от том, как выполняются бизнес-процессы при уходе сотрудников.

Такие задачи также решаются через описание бизнес-процессов. В качестве первого примера рассмотрим ресторан быстрого обслуживания «Макдоналдс». В этом ресторане описаны бизнес-процессы в виде графических наглядных диаграмм для того, чтобы молодые специалисты могли их могли быстро прочитать и освоить. После выхода в «Макдоналдс» молодого специалиста ему показывают диаграммы его бизнес-процессов, проводят тренинги в результате чего новому сотруднику требуется неделя-две чтобы он стал в строй и смог выполнять свои бизнес-процессы с нужным качеством.

Второй пример — это проектный институт, разрабатывающий проектную документацию, который столкнулся с проблемой передачи знаний. Средний возраст главных инженеров проектов в институте составлял 65 лет и шел в вверх. Необходимо было привлекать молодых специалистов, но сколько времени потребуется на передачу имеющихся знаний? Через сколько лет молодой специалист, который учился в институте 5 лет на инженера сможет стать опытным главным инженером? Оказалось, что на это требуется 15-20 лет. Причины были связаны с тем, что 15-20 лет требовалось чтобы изучить различные организационные аспекты бизнес-процессов, связанные с разработкой и сдачей заказчику проектной документации. Главные инженеры их знали, но эти знания были в головах.

В итоге в этом в проектном институте было принято решение описывать основные бизнес-процессы, и главная цель проекта по описанию процессов — уменьшение сроков адаптации молодых специалистов до 5 лет. После описания бизнес-процессов эта цель была достигнута.

Задача 8: Повышение эффективности работы персонала, высвобождение времени руководителей и регламентация деятельности

Эта задача похожа на вторую задачу, рассмотренную в части 2, связанную с повышением прозрачности, но в данном случае акцент делается создание регламентов процессов, которыми пользуются в реальной деятельности (рис. 8.).

Например, в одной организации, которая оказывает государственные услуги были регламенты оказания госуслуг. Эти регламенты были сделаны в текстовом виде и висели у них на веб-сайте. В большинстве случаев исполнители и клиенты эти регламенты не читали, потому что, во-первых, в регламентах был сложным, а во-вторых, в регламентах были противоречия. В результате этого при обслуживании клиентов были потери времени на внутренние споры, связанные с выяснением, кто какие функции в процессах должен выполнять.

Формирование на основе описания бизнес-процессов процессных и структурных регламентов

Рис. 8. Формирование на основе описания бизнес-процессов процессных и структурных регламентов

Было решено упростить эти регламенты, повысить их наглядность и качество, разработав графические диаграммы. В текстовом регламенте каждому абзацу был сопоставлен шаг бизнес-процесса на графической диаграмме и была показана последовательность выполнения шагов. Также были показаны входы и выходы шагов процесса, было показано в каких случаях бизнес-процесс идет в одну сторону, а в каких случаях в другую. То есть была сделана наглядная блок-схема процесса, которая визуализирует его структуру, и эта блок-схема была включена в регламенты. В результате повысилось качество регламентов и как следствие повысились скорость и качество обслуживания клиентов, а также их удовлетворенность.

В другом примере одной торговой компании руководители отделов большую часть своего рабочего времени тратили на объяснение сотрудникам что и как нужно делать в бизнес-процессах. При этом на руководителя также перекладывалась и ответственность за результат. Такое положение вещей не устраивало компанию. Были сделаны описания бизнес-процессов и на их основе были разработаны процессные регламенты. Сотрудники стали руководствоваться регламентами, а к своим начальникам ходили за советами только в случаях, когда бизнес-процесс выходит за рамки регламента. В результате время руководителей было высвобождено и направлено на развитие и улучшение бизнес-процессов.

Задача 9: Снижение издержек, расчет себестоимости продуктов и услуг, переход на процессное бюджетирование

Часто в компаниях работу по описанию бизнес-процессов инициируют финансовые менеджеры, потому что описание бизнес-процессов повышает эффективность управления финансами и, в частности, позволяет снижать издержки, точнее рассчитывать себестоимость продуктов и услуг и перейти на процессное бюджетирование.

Снижение издержек

Первая финансовая задача, которую позволяет решать описание бизнес-процессов — это снижение издержек. Чтобы снижать издержки их нужно посчитать, а также увидеть, как стоимость формируется по шагам бизнес-процесса. После разработки стоимостной модели процесса появляется информационное поле, позволяющее понять за счет чего можно уменьшить стоимость (рис. 9).

Разработка стоимостной модели бизнес-процесса

Рис. 9. Разработка стоимостной модели бизнес-процесса

Расчёт себестоимости продуктов и услуг

Описание бизнес-процессов позволяет более правильно распределить накладные расходы и более точно посчитать себестоимость продуктов и услуг. В одной компании, в которой считали себестоимость продуктов традиционным способом, распределяя накладные расходы по одной базе распределения, получили что все продукты являются прибыльными. Но когда эксперты описали бизнес-процессы и более правильно (через бизнес-процессы) разнесли накладные расходы по продуктам, то увидели, что часть продуктов являются убыточными и на этих продуктах компания теряет заработанную прибыль. За то другие продукты оказались более прибыльными, но компания этого не осознавала. В результате компания отказалась от ряда неперспективных продуктов и сделала ценообразование по другим продуктам эффективнее.

Процессное бюджетирование

Описание бизнес-процессов позволяет разработать модель, которая позволяет более точно спланировать стоимость процессов на последующие и разработать бюджеты компании. В отличие от традиционного бюджетирования, в котором затраты планируют исходя из планов по выручке, в процессном бюджетировании затраты планируют более точно исходя из объема работ по процессам и стоимости используемых ресурсов.

Задача 10: Повышение рыночной стоимости, инвестиционной привлекательности, имиджа, выход на новые рынки, сертификация на соответствие требованиям стандарта ISO 9000

Последняя важнейшая задача — это повышение привлекательности компании в глазах заинтересованных сторон:

  • акционеров и кредиторов;
  • клиентов;
  • поставщиков;
  • персонала;
  • партнёров и других контрагентов.

Практика показала, что если компания не прозрачна и ее бизнес-процессы не описаны, то возрастает риск, что компания не выполнит свои обязательства перед заинтересованными сторонами. Поэтому инвесторы склонны инвестировать деньги в компании с описанными бизнес-процессами, клиенты и партнеры также предпочитают иметь дело с компаниями, в которых выстроены и отлажены бизнес-процессы.

Например, многие западные компаний, работающие в России, а также крупные российские компании, требуют от своих поставщиков применения процессного подхода и описания бизнес-процессов. В таких компаниях есть собственные стандарты процессного управления, которые они доводят до своих поставщиков, а также проводят аудит соблюдения ими этих стандартов.

Что касается привлекательности компании в глазах персонала, интересно рассмотреть следующий пример. В одной торговой продовольственной сети, недавно созданной и выросшей до численности в 700 человек, продукция пользовалась большим спросом. Клиенты шли в магазины этой торговой сети, компания росла, нанимала новый персонал, но на определенном этапе столкнулась с проблемой — не все сотрудники крупных торговых сетей были готовы переходить. Многие работающие в этой компании сотрудники говорили, что, работая раньше в крупных компаниях, они себя чувствовали более спокойно и стабильно, потому что там были прописаны бизнес-процессы и они понимали свои должностные обязанности. В растущей торговой сети этого еще не было и поэтому каждый день приходя на работу, они ожидали, что другие отделы постараются перебросить им свои функции и им придется тратить рабочее время и энергию на споры. В результате был запущен проект описания бизнес-процессов и директор по маркетингу компании в качестве основной ценности назвал повышение морально-психологического климата в коллективе.

Системный подход к описанию бизнес-процессов

Как описать бизнес-процессы? Я покажу системный подход к их описанию, который предполагает описание процессов «сверху-вниз» и включает выделение бизнес-процессов верхнего уровня и их дальнейшее разбиение до уровня функций и действий. Для эффективного описания бизнес-процессов необходимо договориться о базовых понятиях и терминах.

Процесс и функция

Двумя важными понятиями являются бизнес-процесс и функция. Обычно на вопрос «Чем функция отличается от бизнес-процесса?» многие дают правильный ответ: «Функция является частью бизнес-процесса, а бизнес-процесс состоит из функций». Тем не менее, стоит посмотреть на эти понятия внимательнее.

Важно отметить что понятие «функция» появилось раньше, чем понятие «бизнес-процесс». Изначально под функцией понимали совокупность однородных работ, которые выполняются одной организационной единицей (структурным подразделением или должностью). При этом многие виды деятельности при своем выполнении требуют, чтобы в них взаимосвязано и согласовано выполнили свои функции различные структурные подразделения. И оказалось, что если каждый отдел выполнит свою функцию быстро и качественно, то это еще не гарантирует, что деятельность в целом будет выполнена быстро и качественно. Причина в том, что многие временные задержки, нестыковки, ошибки и проблемы при выполнении деятельности находятся на стыках между различными структурными подразделениями. Для решения этой проблемы было предложено простое решение: деятельность в целом стали называть бизнес-процессом, а за него стали назначать одного ответственного, которого стали называть владельцем бизнес-процесса.

Давайте рассмотрим понятие бизнес-процесс и функция на примере деятельности по подготовке ценового предложения клиенту (рис. 10). Компания получает от клиента запрос на подготовку ценового предложения по производству и поставке продукции. Первую функцию в этой деятельности, которая называется «Получение и уточнение запроса от клиента», выполняет отдел продаж. Далее уточненный запрос от клиента отдел продаж передает в два других подразделения: производственный отдел и транспортный отдел. Эти два подразделения выполняю следующие две функции: «Расчет производственной себестоимости» и «Расчет транспортной составляющей». Далее рассчитанные данные производственной себестоимости и транспортных расходов передаются в отдел продаж, который на их основе выполнят четвертую функцию — оформляет и отправляет ценовое предложение клиенту.

Бизнес-процесс Подготовка ценового предложения клиенту

Рис. 10. Бизнес-процесс «Подготовка ценового предложения клиенту»

Все четыре функции вместе составляют единый бизнес-процесс «Подготовка ценового предложения клиента», за который назначен один ответственный или владелец бизнес-процесса — руководитель отдела продаж. Именно он отвечает за результат процесса и обеспечивает своевременное, качественное и эффективное выполнения бизнес-процесса.

Вопрос, который часто задают на практике: «Можно ли функцию назвать бизнес-процессом»? Ответ: «Конечно можно». Рассмотрим этого на примере функции по расчету производственной себестоимости. По отношению к процессу в целом, эта деятельность, как составляющая процесса, является функцией. Но при дальнейшем разбиении этой функции на шаги ее можно назвать бизнес-процессом по отношению к своим составным частям.

Важно отметить, что понятия бизнес-процесс и функция относительны, поэтому споры о том, как назвать конкретную деятельность процессом или функцией, бессмысленны и только отнимают время. Все зависит от подходов, целей и задач описания.

Интересно рассмотреть, как к решению задачи именования процессов подходят на практике различные российские и западные компании. На рис. 11 приведен фрагмент дерева бизнес-процесса «Управление персоналом», на примере которого рассматриваются подходы к именованию различных уровней бизнес-процессов в различных компаниях.

Декомпозиция бизнес-процесса и названия уровней

Рис. 11. Декомпозиция бизнес-процесса и названия уровней

В одной производственной российской компании процессы первого уровня назывались процессами, далее они разбивались на процедуры, а процедуры разбивались на функции. В другой производственной компании использовались те же понятия, только функция оказалась уровнем выше, чем процедура. Когда директора по качеству двух заводов встретились друг с другом, то они стали спорить, что крупнее процедура или функция, какую из этих категорий следует располагать выше. Через некоторое время они пришли к выводу, что возможны оба похода и что названия уровней — это вопрос договоренностей. В третьей производственной компании для разных уровней процессов применялись префиксы «гига» и «мега», в результате чего процессы первого уровня «гигапроцессы» декомпозировались на «мегапроцессы», а те в свою очередь декомпозировались на «процессы».

Интересно также рассмотреть подходы, используемые западными компаниями. Например, организация APQC, которая занимается стандартизацией и разработкой типовых моделей бизнес-процессов, в том числе и отраслевых на первом уровне использовала понятие «процессная категория», на втором уровне «процессная область», на третьем — «процесс», на четвертом «действие», а на пятом «задача» (рис 11).

Понятия бизнес-процесс и функция относительны, поэтому споры о том, как назвать конкретную деятельность процессом или функцией, бессмысленны и только отнимают время.

Во многих российских банках прижилась полезная практика, когда первый уровень процессов называется процессной областью, далее процессная область разбивается на процессы, процессы на этапы, а этапы на действия. В данном случае введенные понятия обладают полезным смыслом, и процессная модель становится более понятной для сотрудников банка. Например, под процессной областью понимается процесс, состоящий из подпроцессов, которые выполняются относительно автономно и параллельно, например, в области управления персоналом. А процессом называется уровень, на котором процесс разбивается на подпроцессы, имеющие явно выраженную последовательность и взаимосвязанность, например, «Подбор персонала». Далее процессы разбиваются на этапы, например, «Реклама вакансии», а этапы далее разбиваются на действия. В рамках такого подхода процессная область может иметь в своем составе более мелкие процессные области, которые включают различные варианты процесса. Например, часто процесс «Подбор персонала» является процессной областью, если имеются различные варианты подбора сотрудников, например, «Подбор продавцов», «Подбор административно-управленческого персонала» и др. В этом случае каждый из вариантов подбора персонала будет процессом, то есть понятие процесс будет появляться не на втором, а на третьем уровне, а на первом и втором уровнях будут процессные области.

Простой подход именования уровней применяется в одной международной компании со штаб-квартирой в Германии. Его отличием является использование упрощенной терминологии, включающей только одно понятие «процесс». Все уровни называются процессами с определенного уровня. И даже мелкие операции, например, такие как «выставление счета клиенту», назывались процессами с указанием значения уровня.

Способы описания бизнес-процессов

Существуют два разных способа описания бизнес-процесса: упрощенный способ — вертикальное описание и детальное горизонтальное описание процесса (рис. 12).

Вертикальное и горизонтальное описание бизнес-процессов

Рис. 12. Вертикальное и горизонтальное описание бизнес-процессов

При использовании вертикального описания показывается только состав процесса в виде иерархического перечня или дерева. При графическом изображении между процессами в дереве проводятся только вертикальные иерархические связи. Отсюда и пошло название метода — вертикальное описание. Преимуществом вертикального описания бизнес-процессов является его простота и легкость, что позволяет быстро и массово описать все бизнес-процессы.

Практика показала, что вертикального описания процессов достаточно, чтобы решать многие задачи. Например, задача построения эффективной организационной структуры в большей части может быть выполнена с использованием вертикального описания бизнес-процессов. Такое описание позволяет найти процессы, у которых нет ответственных или много ответственных, что тоже ведет к безответственности. Вертикальное описание процессов позволяет найти лишние функции, дублирования функций, а также возможности повышения эффективности организационной структуры за счет централизации выполнения функций и процессов. Также вертикальное описание процессов позволяет определить, какие функции можно передать на вышестоящие и нижестоящие уровни организационной иерархии, и от каких уровней оргструктуры можно избавиться, сделав организационную структуру более плоской, быстрой и гибкой.

По нижним элементам вертикального описания или дерева бизнес-процесса можно измерить затраты времени на их выполнение, посчитать количество выполнений процессов за период и перемножив эти два значения получить трудозатраты. Далее если поделить трудозатраты за период на фонд доступного рабочего времени, то получается потребность в численности, которая по одним процессам, подразделениям и должностным позициям может быть меньше фактической численности — это выявление излишков, а по другим процессам и организационным единицам может быть выявлена нехватка или дефицит человеческих ресурсов для их нормального функционирования.

В отличие от вертикального описания горизонтальное описание бизнес-процессов более детально, показываются также горизонтальные связи между процессами: это связи последовательности выполнения процессов, а также связи, соответствующие информационным и материальных потокам, которые являются выходами одних процессов и входами для других. Так отражается взаимосвязанная система процессов.

Например, такая задача как оптимизация взаимодействий между подразделениями в организационной структуре требует горизонтального описания бизнес-процессов. Часто проблемы, которые возникают в бизнес-процессах на стыках между различными подразделениями, связаны с тем, что результат или информация, передаваемая от одного отдела к другому не формализованы. Это приводит к временным задержкам, а также ошибкам. Формализация потоков или входов/выходов устраняет эти задержки и ошибки. Такая задача как автоматизация также требует горизонтального описания бизнес-процессов, но с акцентом на описание информационных потоков и данных, подлежащих учету и обработке в информационной системе.

Совмещение подходов к описанию процессов

Практика эффективного описания бизнес-процессов показала целесообразность совмещения на разных уровнях двух видов описания — вертикального и горизонтального.

На верхнем уровне целесообразно применять вертикальное описание, так как на этом уровне не прослеживается никакая последовательность между процессами и поэтому здесь не целесообразно показывать входы и выходы. Если же все входы и выходы «собрать снизу» и показать на верхнем уровне, то их будет так много, что диаграммы процессов верхнего уровня будут нечитабельны и руководители просто не будут их использовать для анализа и принятия решений. Если же входы и выходы на верхнем уровне обобщить, то это не даст большой ценности, но при этом отнимет много времени и вызовет много лишних вопросов, связанных с пониманием процессной модели.

Горизонтальное описание, включающее описание входов и выходов целесообразно применять на нижнем уровне процессов, подпроцессы которых имеют последовательность и взаимосвязанность между собой.

Именно такой системный подход позволит быстро и эффективно построить полную процессную модель, которая может быть использована для решения большинства задач, связанных с проектированием и улучшением деятельности компании.

Классификация процессов верхнего уровня

В рамках процессного подхода компания рассматривается как совокупность бизнес-процессов на выходе которой имеются продукты и услуги, а на входе ресурсы. Для того чтобы эффективно управлять компанией первый руководитель должен назначить одного ответственного за каждый бизнес-процесс (или его владельца).

Далее необходимо по каждому бизнес-процессу определить ключевые показатели (связанные со стратегией) и задачей владельца бизнес-процесса является достижение ключевых показателей по своему бизнес-процессу. Владелец бизнес-процесса должен регулярно отчитываться перед первым руководителем о том, как происходит выполнение ключевых показателей по его бизнес-процессу.

Для улучшения ключевых показателей владелец бизнес-процесса должен организовать описание и улучшение своего процесса. Задачей первого руководителя является улучшение бизнес-процессов на верхнем уровне, в ходе которого процессы верхнего уровня нужно оптимальным образом состыковать между собой.

Три группы бизнес-процессов верхнего уровня

На практике часто бизнес-процессы верхнего уровня делят на три группы (рис. 13). Первая группа — это основные бизнес-процессы, которые непосредственно связаны с производством продуктов и услуг. Вторая группа процессов — это обеспечивающие бизнес-процессы, выходы которых представляют ресурсы, необходимые для нормального функционирования основных бизнес-процессов. И третья группа — это бизнес-процессы управления, выходы которых представляют управленческие воздействия на основные и обеспечивающие бизнес-процессы.

Классификация бизнес-процессов верхнего уровня

Рис. 13. Классификация бизнес-процессов верхнего уровня

Эта классификация бизнес-процессов на три группы является частично условной и некоторые бизнес-процессы в различных компаниях относят к различным группам. Например, бизнес-процесс по управлению персоналом в некоторых компаниях относят группе обеспечивающих бизнес-процессов, обосновывая это тем, что выходом процесса является человеческий ресурс. В других же компаниях выход этого процесса описывают более подробно, указывая, что на выходе процесса помимо подобранных сотрудников есть также планы по обучению, положение о системе мотивации и оплате труда, а также другие управленческие выходы. И именно по этой причине бизнес-процесс по управлению персоналом в этих компаниях относят к группе управленческих бизнес-процессов.

Необходимо отметить, что в общем случае не принципиально к какой из трех рассмотренных групп отнесен конкретный бизнес-процесс. Польза такой классификации состоит в том, что она позволяет бизнес-процессы верхнего уровня, которых обычно бывает 15-20, разбить на три равные группы по 5-7 процессов, что делает карту процессов верхнего уровня более наглядной и повышает эффективность функционирования системы процессного управления компанией.

Для правильного выделения основных бизнес-процессов целесообразно предварительно составить перечень продуктов и услуг или видов деятельности компании. В качестве примера давайте рассмотрим три различные компании.

Компания с различными видами деятельности

Первый пример — компания «Видеомир», которая занимается тремя разно-профильными видами деятельности (рис. 14):

  • розничная торговля аудио-видео продукцией, в рамках которого компания закупает аудио-видео продукцию, складирует ее и продает в розницу через сеть магазинов;
  • производство и продажа аудиопродукции, или издательство, в рамках которого компания ищет авторов песен и музыки, приобретает у них права на произведения, организует производство аудиопродукции и продает аудиопродукцию оптовым покупателям;
  • производство и продажа торгового оборудования.

Виды деятельности компании Видеомир

Рис. 14. Виды деятельности компании «Видеомир».

Основных бизнес-процессы компании логично выделить по ее видам деятельности. В рамках каждого основного бизнес-процесса имеется своя закупка, свое складирование и свои продажи. Также в этой компании были выделены пять обеспечивающих бизнес-процессов: обеспечение безопасности, административно-хозяйственное обеспечение, юридическое обеспечение деятельности, а также ИТ-обеспечение и связью. В группе управленческих бизнес-процессов были выделены пять бизнес-процессов управления: стратегическое управление, управление финансами, управление маркетингом, управление персоналом и управление товарным запасом.

Дерево процессов верхнего уровня компании Видеомир

Рис. 15. Дерево процессов верхнего уровня компании «Видеомир»

Пример дерева бизнес-процессов верхнего уровня компании «Видеомир» приведен на рис.15. В результате было выделено 12 бизнес-процессов верхнего уровня. Отметим, что это пример небольшой компании, численность сотрудников которой составляет 200 человек из который 40 человек — это административно-управленческий персонал, а 160 человек — это линейный персонал, представленный продавцами, работающих в магазинах.

Компания, работающая на различных рынках

Второй пример — торговая компания, которая является дистрибьютером лекарств на трех различных рынках (рис 16):

  • оптовая торговля лекарствами;
  • торговля лекарствами на аптечном рынке Москвы и Московской области;
  • торговля лекарствами на аптечном рынке в регионах.

Виды деятельности торговой компании

Рис 16. Виды деятельности торговой компании

В этой компании логично выделить пять основных бизнес-процессов, среди которых три процесса связаны с продажами лекарств на трех различных рынках. Четвертый и пятый процессы — это закупка лекарств и складирование лекарств, которые являются общими для трех видов деятельности. На рис. 17 представлена карта бизнес-процессов верхнего уровня торговой компании.

Карта процессов верхнего уровня торговой компании

Рис 17. Карта процессов верхнего уровня торговой компании

Обеспечивающие и управленческие бизнес-процессы торговой компании по своему составу практически аналогичны рассмотренной выше компании «Видеомир». Необходимо отметить, что в различных компаниях процессы управления и обеспечения являются в определенной мере типовыми. И между собой различные компании большей частью отличаются по основным бизнес-процессам, которые больше всего взаимосвязаны с видами деятельности компаний.

Производственная компания

И третий пример — производственная компания, основной вид деятельности которой — производство и продажа продукции. Также эта производственная компания имеет вспомогательный вид деятельности по оказанию услуг контрактного производства, в рамках которого на своем производственном оборудовании производит продукцию других производителей (рис 18).

Виды деятельности производственной компании

Рис 18. Виды деятельности производственной компании

В этой производственной компании были выделены пять основных бизнес-процессов: закупка сырья и материалов, производство продукции, продажа продукции, доставка продукции потребителям и продажа услуг контрактного производства. Карта бизнес-процессов верхнего уровня производственной компании приведена на рис. 19.

Карта процессов верхнего уровня производственной компании

Рис 19. Карта процессов верхнего уровня производственной компании

Существует три правила выделения бизнес-процессов верхнего уровня

  1. Первое правило является эмпирическим и гласит, что на верхнем уровне компанию целесообразно разбить на 15-20 бизнес-процессов.
  2. Второе правило требует, чтобы бизнес-процессы верхнего уровня были равнозначны с точки зрения важности для достижения стратегии компании.
  3. И третье правило гласит, что перечень бизнес-процессов верхнего уровня должен быть согласован и утвержден первым руководителем компании, который именно в таком разрезе будет осуществлять управление и контроль деятельности компании.

Три правила выделения процессов верхнего уровня

Количество процессов верхнего уровня

Эмпирически, из практического опыта выведено оптимальное количество выделенных бизнес-процессов.

Правило 1. На верхнем уровне деятельность компании должна быть разбита на 15-20 бизнес-процессов верхнего уровня.

Практика показала, что разбиение компании на 15-20 процессов верхнего уровня является оптимальным с точки зрения контроля и интеграции процессов со стороны первого руководителя. В таком случае первый руководитель будет регулярно (как правило ежемесячно) получать 15-20 отчетов по выполнению ключевых показателей бизнес-процессов верхнего уровня. Также первому руководителю нужно будет активно учавствовать и принимать решения по оптимизации взаимодействий между 15-20 бизнес-процессами.

Если компанию разбить на большее количество бизнес-процессов верхнего уровня, то уровень контроля процессов со стороны первого руководителя будет излишне детальным, а интеграция процессов между собой потребует много времени. Такая детальная интеграция — не соответствует уровню первого руководителя, так как требует глубокого погружение на операционный уровень каждого бизнес-процесса.

Пример. В одной компании специалистами по описанию процессов было выделено 80 бизнес-процессов верхнего уровня. Это обосновывалось тем, что деятельность компании слишком сложная и требует множества бизнес-процессов. Когда специалистам сказали, что при таком подходе их генеральному директору придется ежемесячно рассматривать 80 отчетов о выполнении ключевых показателей по бизнес-процессам верхнего уровня, а также участвовать в выстраивании взаимодействий между этими 80 процессами, складывая их как мелкий пазл, то специалисты по описанию процессов задумались, но остались на своем решении. Однако, когда эта работа была доведена до генерального директора, он попросил специалистов по описанию процессов агрегировать многие процессы для того чтобы уровень контроля и интеграции с его стороны был оптимальным. В результате в этой компании на верхнем уровне стало 18 бизнес-процессов.

Практика показала, что при работе с процессами любая компания в итоге придет к 15-20 бизнес-процессам на верхнем уровне, которое, повторюсь, является оптимальным. Конечно есть небольшие компании, как например рассмотренная в части 5 компания «Видеомир», в которой было выделено 12 бизнес-процессов верхнего уровня. Также есть крупные компании, в которых приходится выделять много обеспечивающих бизнес-процессов, добавляя к типовому перечню такие обеспечивающие процессы как промышленная безопасность, экологическая безопасность, обеспечение электроэнергией и др. — в результате чего перечень процессов верхнего уровня может достигать количества 22-24 и даже выше. Но в среднем, как показывает практический опыт на верхнем уровне количество бизнес-процессов составляет значение 15-20.

Важность процессов верхнего уровня

На верхнем уровне все бизнес-процессы должны быть соразмерно важны для достижения стратегии компании. Не допускается на верхнем уровне рядом с важными и крупными процессами, размещать неважные и мелкие бизнес-процессы.

Правило 2. Бизнес-процессы верхнего уровня должны быть равнозначными с точки зрения важности для достижения стратегии компании.

Давайте рассмотрим, как влияет это правило на выделение бизнес-процессов верхнего уровня.

Пример. В торговой компании, занимающейся дистрибуцией лекарств (подробнее сотрите часть 5) в группе управленческих бизнес-процессов имеется процесс по управлению товарным запасом (рис. 20). Ранее на верхнем уровне этого процесса не было, так как он входил в состав бизнес-процесса закупки лекарств и был на втором уровне. Однако, с этим процессом связаны три ключевые проблемы и соответствующие им ключевые показатели.
Первый проблемный ключевой показатель — это величина товарного запаса, который достигал значения 6 месяцев продаж. То есть на складе товара лежало на 6 месяцев продаж и склад за год оборачивался всего лишь 2 раза. Таким образом оборачиваемость товарного запаса были слишком низкой, а его величина и соответственно затраты на складирование и поддержание товарного запаса были слишком высокими.
Вторым проблемным ключевым показателем по товарном запасу, являлся ассортиментный дефицит, который в определенный периоды времени достигал значения 20%. Когда клиенты направляли в компанию заказы на поставку лекарств, то оказывалось что по 20% ассортиментным позициям, товар на складе отсутствует. Соответственно компания теряла выручку, а удовлетворенность клиентов снижалась, и они переключались на других поставщиков лекарств. Основной причиной большого ассортиментного дефицита было то, что отсутствующий товар негде было размещать на складе, так как склад был забит большим количеством другого товара. То есть основная причина была связана с большим товарным запасом.
И третий проблемный ключевой показатель — это доля неликвидной продукции, которая также была высокой. Под неликвидной продукцией в компании считались лекарства со сроком годности менее 6 месяцев. Такие лекарства приходилось продавать с существенными скидками, то есть неликвидная продукция быстро обесценивалась и приводила к финансовым потерям. Причиной большого количества неликвидной продукции, как и большого товарного запаса были излишние закупки.

Когда руководители компании изучали опыт работы дистрибьютеров лекарств в других странах, то увидели, что там средняя величина товарного запаса составляет 2 месяца продаж. То есть при одном и том же объеме продаж товарным запас был в 3 раза меньше и требуемый размер склада тоже, соответственно затраты на складирование и поддержание товарного запаса также в 3 раза были меньше. Также было понятно, что все три проблемы товарного запаса взаимосвязаны и что ключевая причина трех проблем связана с излишними закупками и отсутствию должной работы по управлению товарным запасом.
Сначала в торговой компании ответственным за эти показатели являлся отдел закупок, так как процесс по управлению товарным запасом входил в состав процесса закупок. Но отдел закупки не смог обеспечить улучшение этих трех ключевых показателей по двум причинам:
• отдел закупок был сконцентрирован на других своих основных процессах — это поиск поставщиков, формирование заказов на поставку, их отслеживание и др.;
• поставщики лекарств большими скидками стимулировали отдел закупок закупать в прок.
В итоге руководством компании было принято решение о выведении процесса по управлению товарным запасом на верхний уровень и назначении другого ответственного за этот процесс (владельца процесса). Теперь процесс по управлению товарным запасом непосредственно контролировал генеральный директор, а выполнением этого процесса занималась новая служба управления товарным запасом. Эта служба формировала отчетность по товарному запасу, анализировала ее и предлагала инициативы по оптимизации товарного запаса. Генеральный директор рассматривал эти отчеты и инициативы, принимал решения, а также контролировал как это влияет на ключевые показатели по товарному запасу. В результате этой работы в течение года все три проблемы по товарному запасу были устранены, а соответствующие три ключевых показателя были значительно улучшены.

Согласно правилу равнозначности, наиболее важные и проблемные процессы целесообразно поднимать на более высокие уровни процессной модели компании. Полезно отметить, что в различных компаниях есть много похожих бизнес-процессов, но они могут находится на разных уровнях процессной модели по причине различной важности для стратегии компании, а также их различной степени проблемности.

Утверждение процессов верхнего уровня

При согласовании карты бизнес-процессов верхнего уровня с первым руководителем компании полезно видеть не только формальную процедуру, но и дополнительный инструмент контроля бизнес-процессов и возможность сделать модель процессов верхнего уровня наиболее оптимальной и эффективной для практической деятельности.

Правило 3. Перечень бизнес-процессов верхнего уровня должен быть согласован и утвержден первым руководителем компании.

Пример. В торговой компании занимающейся дистрибуцией лекарств изначально было предложено на верхнем уровне показать только один бизнес-процесс продаж, а на втором уроне сделать его детализацию на три бизнес-процесса продаж на трех различных рынках. При согласовании карты процессов с генеральным директором он указал на необходимость отображения на верхнем уровне всех трех бизнес-процессов продаж и соответствующей отчетности. В другой компании, первый руководитель посчитал необходимым агрегировать ряд бизнес-процессов на верхнем уровне, в результате построенные процессные модели стали более эффективно использоваться для управления деятельностью компании.

Карта процессов верхнего уровня торговой компании

Рис. 20. Карта процессов верхнего уровня торговой компании

В примере производственной компании в отличие от торговой среди основных процессов появился бизнес-процесс доставки продукции потребителям (рис. 21). В торговой компании такой бизнес-процесс также есть, но он входит в состав процессов продаж. Причина в том, что в производственной компании продукция экспортируется и процесс доставки продукции потребителям является более важным и дорогим по стоимости, поэтому и размещен на верхнем уровне.
В группе обеспечивающих бизнес-процессов производственной компании в отличие от торговой также появились еще два бизнес-процесса: ремонт и модернизация оборудования, а также капитальный ремонт и строительство. В торговой компании есть складское оборудование и погрузчики, а также процессы по их ремонту и обслуживанию. Но объем этих ремонтных работ в торговой компании меньше, именно поэтому у нее процесс ремонта входит в состав процесса складирования и размещен на втором уровне процессной модели.

Карта процессов верхнего уровня производственной компании

Рис. 21. Карта процессов верхнего уровня производственной компании.

Также в торговой компании есть работы по ремонту офисного здания, но вследствие их меньшего объема и стоимости они также размещены на втором уровне процессной модели и входят в состав обеспечивающего бизнес-процесса по административно-хозяйственному обеспечению деятельности. В производственной компании бизнес-процессы ремонта и модернизации оборудования, а также капитального ремонта и строительства по объему работ, стоимости и важности являются более значимыми и поэтому размещены на верхнем уровне процессной модели.
Среди бизнес-процессов управления в производственной компании есть бизнес-процесс по управлению проектами, которого нет на верхнем уровне в торговой компании. Это связано с тем что в производственной компании перечень реализуемых проектов развития значительно больше, а контроль их выполнения и управление портфелем проектом более значимы для стратегии компании. В торговой компании такой процесс входит в состав процесса стратегического управления.

Ответственные за бизнес-процессы или их владельцы

На карте процессов верхнего уровня производственной компании также показаны ответственные за бизнес-процессы или владельцы бизнес-процессов (рис. 21). Именно они отвечают перед первым руководителем за достижение ключевых показателей по своему процессу, а также за функционирование процессов в соответствии с требованиями, которые формулируются в организационно-распорядительных документах компании.

Альтернативным способом отображения распределения ответственности за бизнес-процессы верхнего уровня является матрица ответственности (рис. 22). В строках матрицы перечисляются бизнес-процессы верхнего уровня, в столбцах матрицы показываются руководители верхнего уровня, а на пересечении строк и столбцов показываются символы ответственности.

Матрица распределения ответственности за процессы верхнего уровня производственной компании

Рис. 22. Матрица распределения ответственности за процессы верхнего уровня производственной компании

Матрица распределения ответственности позволяет наглядно увидеть кто за что отвечает и показать равномерность распределения ответственности. Матрица позволяет наглядно показать бизнес-процессы, у которых нет ответственных, а также бизнес-процессы у которых несколько ответственных, что означает безответственность.

В результате матрица как наглядный формат описания распределения ответственности часто используется как на этапе доведения схемы распределения ответственности до должностных лиц компании, так и на этапе анализа и оптимизации деятельности компании.

Реинжиниринг и постоянное совершенствование

Эволюционные и революционные улучшения бизнес-процессов

Все методы оптимизации бизнес-процессов можно поделить на две группы (рис. 23).

Первая группа — эволюционные методы, которые по отдельности незначительно меняют бизнес-процесс. Но зато этих методов много, в совокупности они могут применяться одновременно или последовательно и соответственно могут приводить к значительным изменениям бизнес-процесса и улучшению его ключевых показателей. Такие методы получили название «методы постоянного совершенствования бизнес-процессов».

Вторая группа — это методы, которые революционно меняют бизнес-процесс и существенно улучшают его ключевые показатели. Такие методы получили название «методы реинжиниринга бизнес-процессов».

Реинжиниринг и постоянное совершенствование бизнес-процессов

Рис. 23. Реинжиниринг и постоянное совершенствование бизнес-процессов

Основные черты постоянного совершенствования:

  • постепенность изменений;
  • непрерывность изменений;
  • охват всей организации;
  • командная форма работы.

Вносимые в них изменения являются постепенными и непрерывными. При этом изменения вносятся по всем бизнес-процессам — то есть постоянное совершенствование охватывает всю организацию. В технологиях постоянного совершенствования применяется командная форма работы, в ходе которой команды по бизнес-процессам обсуждают проблемы процессов и разрабатывают решения по их устранению. Также применяется принцип бездефектности, согласно которому по каждой проблеме определяются и устраняются причины для того, чтобы проблема или дефект больше не возникали.

Основные черты реинжиниринга являются:

  • фундаментальность изменений;
  • радикальность изменений;
  • существенность изменений.

При этом изменения в процессах вносятся на более высоком уровне и носят более фундаментальный характер, поэтому на схеме «как есть» бизнес-процесс не нужно детально описывать. При реинжиниринге схемы процессов радикально изменяются, поэтому необходимо делать схему процесса «как есть» и схему процесса «как надо». Также в ходе реинжиниринга существенно или в разы улучшаются ключевые показатели бизнес-процесса.

Реинжиниринг в отличие от постоянного совершенствования нельзя применять одновременно по всем бизнес-процессам. Одновременно реинжинирить можно не более 20% от всех процессов компании.

Совмещение эволюционного и революционного улучшений бизнес-процесса

Рис. 24. Совмещение эволюционного и революционного улучшений бизнес-процесса

Практический опыт проведения работ по оптимизации бизнес-процессов показал, что методы реинжиниринга и постоянного совершенствования можно совмещать в рамках одного процесса, так и при работе с различным бизнес-процессами (рис. 24).

Если в одном бизнес-процессе регулярно применять только методы постоянного совершенствования, то через несколько лет они себя исчерпают и ключевые показатели процесса перестанут улучшаться. Это означает что наступило время применения методов реинжиниринга. Обычно за этот период времени в мире появляются новые технологии, информационные системы и оборудование, которые предоставляют новые возможности для проведения реинжиниринга бизнес-процессов. После того, когда бизнес-процесс в ходе реинжиниринга перепроектирован опять наступает время применения технологий постоянного совершенствования.

Более подробно о выделении бизнес-процессов верхнего уровня, а также оптимизации бизнес-процессов, я расскажу на специальном курсе «Ключевые инструменты аналитиков: описание и оптимизация бизнес-процессов с целью внедрения информационной системы».

Пример реинжиниринга в коммерческом банке

Давайте рассмотрим пример проведения реинжиниринга бизнес-процесса «Заключение договора аренды сейфовой ячейки», который был реализован в одном российском коммерческом банке.

Процесс до реинжиниринга

Изначально процесс включал четыре шага, приведенные на рис. 25. Первый шаг по подготовке договора/приложения выполнялся менеджером банка и клиенту требовалось отстоять очередь к нему. Далее клиент направлялся к окну операционного работника банка, в котором клиенту приходилось второй раз отстоять очередь для того, чтобы получить сформированные операционистом документы на оплату. Далее клиент шел к окну кассира банка чтобы сделать оплату и там опять стоял в очереди. Но на этом процесс не заканчивался и клиенту требовалось вернуться к менеджеру банка и показать ему кассовый чек для того, чтобы тот удостоверился в том, что оплата была выполнена. Там клиенту в четвертый раз приходилось стоять в очереди.

С точки зрения клиента процесс имел четыре точки или окна контакта с сотрудниками банка (в процессном управлении это называют количеством выходов процесса) и клиенту приходилось отстоять очередь в четырех разных окнах. В результате длительность процесса составляла в среднем 40 минут.

Процесс до реинжиниринга

Рис. 25. Процесс до реинжиниринга

Первый этап реинжиниринга

Всем было понятно, что такое неудобство для клиентов, а также длительность обслуживания нужно уменьшать. И первым этапом реинжиниринга бизнес-процесса было исключение из него последнего шага по проверке оплаты (кассового чека), который не давал клиенту никакой ценности и был вызван исключительно отсутствием у клиентского менеджера банка информации о выполненной оплате. После доработки автоматизированной банковской системы клиентский менеджер стал автоматически получать информацию о проведенной клиентом оплате и этот шаг был исключен из процесса (рис. 26). Количество выходов процесса было уменьшено до 3, а длительность обслуживания была снижена до 30 минут.

Процесс после первого этапа реинжиниринга

Рис. 26. Процесс после первого этапа реинжиниринга

Второй этап реинжиниринга

В этот момент в банке была внедрена электронная очередь, которая заменила живую очередь и в определенной мере уменьшила суматоху среди клиентов и сотрудников банка, связанную с большими очередями, которые до этого стояли у окон операционных и кассовых работников банка. Но это не привело к существенному улучшению длительности процесса обслуживания клиентов банка и их удовлетворенности, так как сама очередь никуда не делась.

Стало понятно, что нужно вновь продолжать реинжиниринг процесса и уменьшать его фрагментарность, а также количество его выходов (окон). Встал вопрос насколько целесообразно поддерживать узкую специализацию работников банка в части разделения функций по обслуживанию между операционистами и кассирами. Сторонники узкой специализации в качестве аргументов говорили, что так всегда работали, что это уменьшает операционные риски, и что материально-ответственные лица должны заниматься только приемом, хранением и выдачей материальных ценностей и ничем другим. Сторонники расширения специализации говорили о плюсах сжатия процесса обслуживания клиентов и выполнения смежных шагов одном работником.

Взвесив плюсы и минусы, было принято решение об объединении двух шагов по формированию документов на оплату и приему денежных средств на одном должностном лице — операционно-кассовом работнике (их кратко прозвали «ОКами»). Одновременно с этой организационной инициативой была выполнена доработка автоматизированной банковской системы по формированию документов на оплату. Схема процесса после второго этапа реинжиниринга, изображенная на рисунке 26, стала включать уже 2 выхода (окна), а длительность самого процесса уменьшилась до 20 минут.

Процесс после второго этапа реинжиниринга

Рис. 27. Процесс после второго этапа реинжиниринга

Третий этап реинжиниринга

После того когда польза от реинжиниринговых методов, на примере совмещения функций операционистов и кассиров в одном операционно-кассовом работнике, стала очевидной, появилась идея провести дальнейшее сжатие процесса до одного шага и все это совместить в одном работнике менеджере-операционисте-кассире (их кратко прозвали «МОКами»). Так и поступили, выполнив параллельно с этим доработку автоматизированной банковской системы в части подготовки договора/приложения и формирования документов на оплату.

В новой схеме процесса (рис. 27) теперь только один шаг, клиент обслуживается в одном окне, а на рабочее место менеджеру-операционисту-кассиру установлена машина для пересчета и проверки денежных банкнот, а также платежный терминал для оплаты банковской картой. Процесс имеет теперь один выход, а длительность обслуживания клиента снижена до 5 минут. Такое уменьшение длительности было достигнуто в том числе за счет дополнительных нововведений, например — за несколько дней перед окончанием сроков аренды банковской ячейки менеджер-операционист-кассир связывается по телефону с клиентом и выясняет будет ли тот продлевать договор и когда планирует прийти в банк для этого. На основе полученной от клиента информации перед приходом клиента в банк он готовит новое приложение к договору, что дополнительно уменьшает время процесса обслуживания клиента.

Процесс после третьего этапа реинжиниринга

Рис. 28. Процесс после третьего этапа реинжиниринга

Возникали сомнения, насколько один сотрудник сможет совмещать роли менеджера, операциониста и кассира, не окажется ли сильно нагруженным и не будет ли совершать ошибки. Однако в банке клиентские менеджеры этого отделения были заметно недозагружены. А после реинжиниринга их удовлетворенность от работы не уменьшилась, а даже повысилась — работа стала более комплексной, у них появились счетные машинки, а после доработки АБС они избавились от ручного заполнения документов — все документы формирует система.

Также менеджеры-операционисты-кассиры получили право ставить печать банка на типовой договор аренды сейфовой ячейки и клиенту не нужно стало забирать договор позже в следующий свой приход в банк — в реинжиниринге такое сжатие процесса называют вертикальным, так как процессу не нужно теперь для своего выполнения подниматься на более высокие уровни организационной иерархии. Еще одним нововведением было уменьшение количества страниц типового договора и приложения, что было достигнуто за счет переработки текста этих документов, уменьшения шрифта и двухсторонней печати на листе — но это уже относится к методам постоянного совершенствования бизнес-процессов.

Пример реинжиниринга в производственной компании

Другим примером реинжиниринга является изменение бизнес-процесса ремонта автотранспорта, в одной производственной компании (рис. 28). При ремонте автотранспорта выполнялись слесарные работы. В случае необходимости проведения сварочных работ слесарь оформлял заказ-наряд на сварочные работы, в которых указывал номер автомобиля и перечень сварочных работ, которые необходимо выполнить. Заказ-наряд слесарь помещал в ящике заказ-нарядов, из которого далее заказ-наряд забирал сварщик и выполнял на его основе сварочные работы.

Процесс ремонта автотранспорта до реинжиниринга

Рис. 29. Процесс ремонта автотранспорта до реинжиниринга

Средняя длительность процесса ремонта автомобиля составляла 8 часов, а средняя стоимость 4 000 руб. При этом в процессе было два вида потерь. Первый вид потерь — это простои сварщика, которые в среднем составляли 80% и которые были связаны с тем, что сварочные работы были редкими, и сварщик соответственно был недозагружен. Второй вид потерь был связан с тем, что сварочные работы были простейшими, а разряд сварщика был значительно выше, чем разряд, который был достаточным для качественного выполнения сварочных работ (такие потери часто называют «неиспользованный человеческий потенциал»).

В этой производственной компании была запущена программа повышения эффективности под названием «Получи вторую смежную профессию!» в рамках которой была разработана система мотивации, стимулирующая работников осваивать смежные профессии. И многие слесари обучились базовым навыкам выполнения сварочных работ. После завершения обучения слесари стали сами выполнять сварочные работы, которые требовались для ремонта автотранспорта. Необходимость привлечения сварщика, а также оформления заказ-наряда на сварочные работы отпала

Процесс ремонта автотранспорта после реинжиниринга

Рис. 30. Процесс ремонта автотранспорта после реинжиниринга

После проведения такого реинжиниринга процесс ремонта автотранспорта (рис. 29) стал дешевле и быстрее. В процессе ремонта были устранены простои работников и неиспользованный человеческий потенциал. В новом процессе также уменьшился риск ошибок, связанных с передачей задания на сварочные работы в формате заказ-наряда. В результате средняя длительность нового процесса составила 2 часа, а стоимость 1 000 руб., то есть показатели длительности и стоимости процесса после реинжиниринга уменьшились в 4 раза.

Напомню еще раз

Организационная структура компании выстраивается под бизнес-процессы, а сами бизнес-процессы выстраиваются под стратегию. Если появляется новая стратегическая цель, то, чаще всего, должен появится новый бизнес-процесс или подпроцесс на нижнем уровне, а в организационной структуре должен появится ответственный или исполнитель.

Сергей Ковалев

Цикл статей впервые был опубликован в журнале «Управляем предприятием».

Полезные материалы

  • Регламент корпоративной технической поддержки пользователей «1С:Предприятие 8 КОРП»
  • Управление корпоративными проектами
  • Управление содержанием проекта
  • Управление требованиями и содержанием в проекте
  • Оценка сроков и стоимости проекта на ранних стадиях
  • Подходы к планированию проектов
  • Оценка стоимости проектов

Поиск по разделу

технологии

Отзывы заказчиков

  • Директор по ИТ АО «Щербинский лифтостроительный завод»

    Илья Заянц

    Благодаря внедрению «1С:ERP Управление предприятием» на предприятии появилась современная информационная система, которая помогла осуществить перевод регламентированного и складского учета на платформу из исторически используемых на предприятии систем с переносом справочников НСИ.

  • Аналитик угледобывающей компании «Колмар»

    Полина Харитонова

    После внедрения подсистемы информационно-справочных документов базе «1С:Документооборот» повысилась исполнительская дисциплина, улучшился контроль и управление доступом к документам, ускорились процедуры с документами, сократилось время поиска необходимых документов, снизились затраты на обеспечение документооборота и делопроизводства. Также наша компания перешла на полноценный электронный документооборот.

  • Директор департамента по информационным технологиям ПАО «Квадра»

    Андрей Сунцов

    В результате внедреня «1С:Управление холдингом» мы обладаем подсистемой, предназначенной для автоматизации бухгалтерского и налогового учета, включая подготовку обязательной (регламентированной) отчетности организации. На текущий момент в подсистеме отражено 919487 документов в бухгалтерском и налоговом учете.

  • Директор по информационным технологиям ООО «ОБИ ФЦ»

    Дмитрий Панычев

    В связи с прекращением продаж и поддержки решений SAP было принято решение в кратчайшие сроки перейти на решение «1С:ERP Управление предприятием». В системе предусмотрено оформление практически всех первичных документов торгового, складского учета, а также документов движения денежных средств. В перспективе ожидается сокращение комплексных трудозатрат по регистрации операций в системе на 30-35%.

Системные и бизнес-аналитики занимаются моделированием бизнес-процессов чаще всего в проектах разработки и внедрения ПО, используя при этом функционально-событийные нотации BPMN или EPC. Однако, по мере продвижения компании вверх по ступенькам CMMI-модели управленческой зрелости или внедрения СМК, возникает задача комплексного описания корпоративной деятельности. Сегодня рассмотрим, как составить полную структуру процессов, используя APQC-модель, а также другие практики бизнес-анализа и организационного менеджмента.

Что такое модель бизнес-процессов, кому и зачем она нужна

В проектах, которые требуют полного описания деятельности предприятия в соответствии с парадигмой процессного подхода, аналитику нужно структурировать бизнес-процессы компании по различным уровням иерархии, от общего к частному. Например, это требуется в проектах разработки и внедрения системы менеджмента качества (СМК), о чем я рассказывала здесь. Еще такая наглядная и актуальная модель бизнес-процессов в крупной организации пригодится для адаптации (онбординга) новых сотрудников при знакомстве со структурой компании и особенностями работы.

Также модель бизнес-процессов нужна для масштабирования бизнеса, в т.ч. по франшизе, чтобы новый филиал использовал уже наработанные шаблоны и практики корпоративной деятельности, а не изобретал собственный велосипед. В этом случае модель бизнес-процессов входит в пакет, который головной офис или франчайзер передает филиалу/франчайзи, вместе с бренд-буком, прайсом на набор продуктов, требованиями к помещению и штатным расписанием.

Модель бизнес-процессов отличается от полной бизнес-модели предприятия. Бизнес-модель включает не только описание процессов и оргструктур, но и модели ценностного предложения, схемы ценообразования, каналы продаж, способы привлечения клиентов и партнеров, а также информацию о конкурентах, отношениях с регуляторами, статьи доходов и расходов. Таким образом, модель бизнес-процессов – это лишь часть полной бизнес-модели компании, описывающая структуру и логику выполнения стратегических и ежедневных работ. А, поскольку деятельность компании и является источником ее доходов и расходов, ценность модели бизнес-процессов для большого предприятия становится очевидной. Наличие актуальной картины межпроцессного взаимодействия позволяет собственнику и руководителю видеть границы зон ответственности, чтобы внедрить принципы регулярного менеджмента.

В рамках процессного подхода деятельность предприятия структурируется в соответствии с его бизнес-процессами, а не организационно-штатной структурой. Бизнес-процессы компании могут быть тематически сгруппированы по категориям, которые можно назвать метапроцессами или направления деятельности. Выделить их помогают типовые системы бизнес-процессов, которые мы рассмотрим далее.

Основы бизнес-анализа: вход в профессию для начинающих

Код курса
INTRO
Ближайшая дата курса

27 марта, 2023

Длительность обучения
24 ак.часов
Стоимость обучения
50 000 руб.

Типовые системы бизнес-процессов: APQC PCF и не только

Самой простой способ структурировать бизнес-процессы любой компании – это разделить их на 3 категории:

  • Управляющие, бизнес-процессы, которые управляют функционированием предприятия как системы, например, Корпоративное управление и Стратегический менеджмент;
  • Основные или операционные, которые составляют основной бизнес компании и создают поток доходов, например, Проектирование, Разработка ПО, Снабжение, Производство, Лечение, Обучение, Маркетинг и Продажи;
  • Обеспечивающие или поддерживающие, которые обслуживают основной бизнес, например, Бухгалтерский учет, Управление персоналом, Техническая поддержка, Административно-хозяйственное обслуживание (АХО).

Такой способ структурирования бизнес-процессов достаточно примитивен и на практике редко используется для построения комплексной модели бизнес-процессов, т.к. требует большого количества уровней иерархической вложенности, чтобы показать связи между различными процессами. Более детально этот подход реализован в типовой системе БП от Американского Центра Производительности и Качества American Productivity & Quality Center (APQC). Эта система широко известна как APQC PCF (Cross Industry Process Classification Framework) – универсальный процессный фреймворк, классификация основных и вспомогательных бизнес-процессов компании.

APQC предлагает кросс-отраслевую спецификацию бизнес-процессов предприятия и ключевых показателей их эффективности. Классификатор делит производственные и управленческие процессы на 13 направлений (предметных уровней), каждое из которых включает группы процессов:

  • Процессы управления
    • Разработка видения и стратегии
    • Развитие и управление бизнес-возможностями
  • Основные бизнес-процессы
    • Создание и управление продуктами и услугами
    • Продвижение и продажа продуктов и услуг
    • Поставка продуктов
    • Оказание услуг
    • Управление послепродажным обслуживанием
  • Поддерживающие (сервисные или обеспечивающие) процессы
    • Развитие и управление человеческим капиталом
    • Управление информационными технологиями
    • Управление финансовыми ресурсами
    • Приобретение, сооружение и управление основными средствами
    • Управление рисками, комплаенсом, восстановлением и устойчивостью
    • Управление внешними связями

Внутри каждого из направлений содержится несколько групп процессов. Всего APQC-модель включает более 1000 бизнес-процессов. На практике далеко не все процессы есть в каждой компании. Например, управление чертежами может отсутствовать в организации, которая не занимается проектными работами. А если предприятие не занимается международной деятельностью, у него будут отсутствовать группы процессов по управлению международными фондами/консолидацией и осуществлению международных операций. В больших корпорациях типа банков, телекоммуникационных и страховых компаниях, а также прочих крупных организациях с 3-4 уровнем зрелости по CMMI в явном виде есть большинство бизнес-процессов из APQC-модели. Однако, избыточность и универсальность этого фреймворка позволяет применить его практически к любому предприятию, независимо от его сложности, размера и сферы деятельности.

Из личного опыта участия в различных проектах описания и оптимизации бизнес-процессов отмечу, что классификатор APQC можно использовать в качестве фундамента, но пытаться подогнать под эту модель работу реального предприятия – не самая лучшая идея. Кроме того, большое количество и излишняя детализация бизнес-процессов не позволяет увидеть связь между ними через отношения вход/выход. А ценность подробного списка процессов без наглядной картинки взаимосвязей между ними не слишком высока.

Помимо APQC существуют и другие типовые системы бизнес-процессов, например, общий подход СМК для серии стандартов ISO 9000-2000, фреймворки от вендоров корпоративного ПО типа ERP – SAP, отраслевые шаблоны наподобие рекомендаций сервисного подхода в библиотеке ITIL и пр.

Методы описания бизнес-процессов (IDEF, DFD, BPMN, EPC, UML)

Код курса
MODP
Ближайшая дата курса

13 апреля, 2023

Длительность обучения
8 ак.часов
Стоимость обучения
15 000 руб.

Чтобы не пытаться натянуть сову на глобус, выискивая наиболее подходящий готовый шаблон для конкретного предприятия, можно использовать упрощенный подход, структурируя бизнес-процессы верхнего уровня по объектам управления:

  • Предприятие – Стратегическое планирование;
  • Потребитель – Продвижение и продажи;
  • Продукт – Разработка/Проектирование;
  • Производство – Производство товаров или Оказание услуг;
  • Ресурсы – Закупка ресурсов, Обслуживание производственной и хозяйственной инфраструктуры;
  • Персонал – Развитие и сопровождение персонала (HR-процессы: поиск, отбор, найм, онбординг, обучение, кадровое сопровождение и пр.);
  • Капитал – Финансирование деятельности и расчеты.

Эти 7 групп процессов легко представить на одной IDEF0-диаграмме, связав их между собой отношениями входа, выхода, механизмов и управления. Дальнейшая детализация каждого из процессных блоков будет выглядеть примерно так:

  • 2-3 иерархических уровня в IDEF0, чтобы описать структуру бизнес-процессов;
  • на последнем уровне иерархии выполняется описание подробной логики выполнения каждого бизнес-процесса в функционально-событийной нотации BPMN или EPC.

Реализовать такой подход позволяют комплексные системы бизнес-моделирования, например, Business Studio. Наконец, чтобы получить полную модель бизнес-процессов компании, аналитику следует определить показатели для каждого процесса, о чем я писала здесь.

Курсы по системе Business Studio для бизнес-архитекторов и аналитиков

Код курса
BSTUD
Ближайшая дата курса

10 апреля, 2023

Длительность обучения
12 ак.часов
Стоимость обучения
20 000 руб.

Проверить, как вы усвоили полученные из этой статьи знания, вы можете прямо на нашем сайте, выполнив открытый тест по основам бизнес-анализа бесплатно и без регистрации.

А подробно освоить самые востребованные подходы структурирования и нотации моделирования бизнес-процессов вам помогут мои авторские курсы в Школе прикладного бизнес-анализа на базе нашего лицензированного учебного центра обучения и повышения квалификации системных и бизнес-аналитиков в Москве:

  • Методы описания бизнес-процессов (IDEF, DFD, BPMN, EPC, UML)
  • Основы бизнес-анализа: вход в профессию для начинающих

Понравилась статья? Поделить с друзьями:
  • Инн мурманское отделение сбербанка 8627 реквизиты
  • Инн пивоваренная компания балтика санкт петербург
  • Инн ренессанс кредит реквизиты для оплаты кредита
  • Инновационные бизнес проекты классифицируются как
  • Инновационные технологии инн 8602196404 реквизиты