Система пожизненного найма: что это такое, где применяется и насколько она эффективна?
Бывает различные виды занятости: полная или частичная, временная или постоянная, в офисе или удаленная. Но, кроме прочего, занятость можно разделить на срочную и пожизненную. Что такое пожизненный найм и в чем его особенность?
Что такое пожизненный найм
Пожизненный найм – не совсем вид занятости сотрудника, это скорее особый тип трудовых отношений, когда работодатель гарантирует работку предоставление рабочего места до достижения им определенного возраста. Очевидно, что такая система занятости востребована только в некоторых странах.
Суть системы пожизненного найма проста. Она заключается в том, что работодатель принимает сотрудника на работу после того, как он окончит обучение в ВУЗе или другом профильном учебном учреждении. А затем этот человек работает у одного работодателя вплоть до своего выхода на пенсию.
Как все происходит? Ежегодно (как правило, весной) компания нанимает на работу выпускников высших и профильных учебных заведений на испытательный срок. Его продолжительность зависит от рабочих обязанностей. При этом в течение первого года работы все новые сотрудники проходят обучение в компании, чтобы лучше выполнять свои обязанности.
Те сотрудники, которые на протяжении этого периода зарекомендовали себя положительно, принимаются в постоянный штат предприятия – конечно, если они согласны. Это означает, что они будут обеспечены работой с нормальной оплатой и возможностью улучшать свои профессиональные навыки до выхода на пенсию.
Преимущества пожизненного найма
Основным плюсом такого вида занятости является наличие рабочего места вплоть до выхода сотрудника на пенсию. То есть, у него будет стабильный доход, с помощью которого он сможет обеспечивать свою семью. Для предпринимателей такой вид трудоустройства также имеет определенные преимущества. Они удерживают высококвалифицированные кадры, которые и способствуют стабильному и правильному развитию предприятия. Кроме этого, пожизненный найм – отличный способ стимулировать сотрудников, которые заинтересованы в постоянном и стабильном заработке.
Недостатки пожизненного найма
У пожизненного найма есть и негативные стороны. К ним относят следующие:
- Чтобы работодатель предложил сотруднику пожизненный найм, ему придется качественно отрабатывать как во время рабочей смены, так и сверхурочно.
- Для пожизненного найма сотрудник должен соответствовать определенным требованиям. Это приводит к разделению не только персонала, но и общества.
- Продвижение по карьерной лестнице в условиях пожизненного найма довольно сложное.
Кроме этого, при увольнении сотруднику могут выставить штрафные санкции – эти условия должны быть прописаны в трудовом договоре. Именно по этой причине многие сотрудники, даже если их не устраивают условия труда при пожизненном найме, вынуждены трудиться у работодателя до выхода на пенсию.
Для бизнесменов, которые используют эту систему занятости сотрудников, в некоторых случаях невыгодно удерживать на работе сотрудника предпенсионного возраста. Они не могут уволить его, а на его место взять молодого и перспективного работника.
Где применяют пожизненный найм
Систему пожизненного найма используют в Японии и США в крупных корпорациях. Но эффективнее всего ее применяют в Японии. Эта страна занимает лидирующее место в разработках и внедрении новейших технологий.
Главный принцип в управлении кадрами в Японии – «Кадры решают все». Придерживаясь его, многие предприниматели достигли высоких результатов работы. Они продвинулись не только на внутреннем, но и внешнем рынках. Именно от профессионализма и отдачи сотрудников зависит развитие предприятия.
Чем эффективнее использование трудовых ресурсов, тем лучше и эффективней работает компания
Как показала практика, в большинстве стран предприниматели изначально вкладывают деньги в технологии, оборудование, ремонт помещения и прочее. И только после оплаты всех этих затрат приступают к выбору персонала. Японские бизнесмены поступают иначе. Они изначально набираю персонал, который им будет приносить прибыль. А уже полученную прибыль они распределяют на нужды предприятия. Тем самым они сокращают собственные затраты на развитие производства.
В Японии наиболее эффективная система управления персоналом. Бизнесмены считают, что следует создавать благоприятные условия для сотрудников, чтобы они могли на полную выкладываться. И для этого они создают самые разные методы мотивации:
- премии;
- доплаты;
- льготы для всех членов семьи и прочее.
Но самой эффективной для бизнеса считается система пожизненного найма. Во-первых, она гарантирует предпринимателю наличие высококвалифицированных кадров. Во-вторых, сотрудник до пенсии обеспечен рабочим местом. Кроме этого, после выхода на пенсию он имеет право выйти на работу. Но он будет зачислен в штат временных сотрудников. А в нем не у всех есть привилегии, как при пожизненном найме.
Стоит учесть, система пожизненного найма характеризуется строгим отбором кадров. Изначально работодатель приглашает на работу выпускников учебных заведений с отличной репутацией. У него заключены договора с такими заведениями. Затем потенциальные сотрудники проходят собеседования, выполняют тесты и сдают экзамены. Только после успешных результатов, работодатель предлагает им трудоустройство с испытательным сроком. Если в этот период сотрудник зарекомендует себя с лучшей стороны, работодатель предложит ему постоянное место работы, а также пожизненный найм.
Пожизненный найм: история
В 1860-х годах, как раз после революции, наблюдалось быстрое развитие капитализма. На ряду с ним наблюдалась текучесть кадров на предприятиях. Ее показатель превышал 70%. Это негативно сказывалось на развитии производства. Предприниматели искали причину всего этого. Они начали совершенствовать условия труда, тем самым привлекая на работу постоянных сотрудников. Именно в этот период эффективной системой управления персоналом и стал пожизненный найм.
В начале 20-го века система пожизненного найма стала востребованной во всех отраслях производства в Японии. Она никаким образом не обременяла предпринимателей заботой о своих подчиненных, которые трудились до самой пенсии. Но на тот момент средняя продолжительность жизни в Японии составляла 44 года.
В 1930-х годах система пожизненного займа была официально внедрена компанией «Мацусита Электрик Индастриал». Дело в том, что в 1920-х годах склады этой компании были наполнены непроданной техникой. Фиксировались огромные убытки, которые компания должна была покрыть с помощью сокращения численности персонала. Но руководитель фирмы предложил сократить производство, но не трогать сотрудников и платить им такую же заработную плату. Рабочий персонал на такую инициативу отреагировал с восторгом. За несколько месяцев вся продукция на складе была распродана этими благодарными сотрудниками. И уже в феврале 1930 года компания возобновила свою деятельность. Все это благодаря эффективному управлению персоналом.
Юридическую силу система пожизненного найма обрела в 1938-1939 годах. Были приняты декреты «О всеобщей мобилизации нации», «О всеобщей регистрации рабочих». В это время японское производство переходило на военные рельсы. То есть, выпускалась продукция для фронта, хотя война еще официально не была объявлена.
Наибольшее распространение система пожизненного найма обрела в послевоенные годы. Были проведены неоднозначные реформы, инициированные американскими властями. Несмотря на это, уровень производство стремительно рос – и причиной этому стали правильно подобранные и хорошо мотивированные кадры. И как бы не старались американские советники, они не смогли навредить экономике Японии, которая сейчас развивается стремительно и эффективно.
Поводом для написания статьи послужил лин-поединок на XVIII Российской Лин-Школе «Высвобождающийся персонал: обучать или сокращать?».
На самом деле с тем же успехом лин-поединок можно было бы назвать так «Сокращать ли персонал в кризисные времена?» или даже конкретнее, поскольку мероприятие проходит в рамках лин-школы: «Можно ли использовать лин для сокращения персонала?»
Преамбула
Не вдаваясь подробно в суть поединка (потому что статья по итогам лин-школы еще впереди), расскажу кратко его содержание.
На стороне тезисов «Обучать высвобождающийся персонал» и «Сокращать высвобождающийся персонал» выступало по два человека. Сначала свои тезисы изложили «Обучатели», после чего «Сокращатели» смогли задать им несколько провокационных вопросов, потом выступили «Сокращатели» и теперь очередь задавать вопросы с подвохом дошла до «Обучателей».
Я достаточно сильно отвлекался на работу с видеокамерой, на фотографирование и публикацию «живого репортажа» в фейсбуке, поэтому мог пропустить отдельные моменты, но общая суть поединка, с моей точки зрения была такой.
«Обучатели» достаточно быстро еще в своем выступлении признались в том, что «в особых случаях» сокращать всё-таки можно и нужно. В какой-то момент и те и другие сошлись на том, что «всё определяется требованиями бизнеса». Потом выступили «Сокращатели», на место ушедшего представителя «Обучателей» вышел А. Баранов и вернул всё на место, настойчиво убеждая соперников в том, что сокращать никого нельзя.
Тем не менее, аргументация «Сокращателей» была более четкой, стройной и обоснованной, а все аргументы в пользу «обучения» можно было бы свести к эмоциям.
В конце поединка было объявлено голосование, в ходе которого зрителям было предложено выбрать, что они считают необходимо делать — обучать или сокращать. Поскольку аудитория была заведомо линовская, то тех, кто склонялся к принципу «обучать» было больше. Я тоже был в их числе. Но это всё равно, как провести в России голосование на тему: за кого вы болели в матче Россия-Уэльс? Несмотря на подавляющее превосходство болельщиков, российская команда не выиграла.
Так что если бы вопрос на голосование поставили бы так: «Как вы думаете, кто победил в поединке?» я бы проголосовал за «Сокращателей», потому как они очевидным образом «провели в этом поединке больше попавших в цель ударов».
Так почему же получилось так, что при всей приверженности аудитории идее спасения всего персонала, у защитников этой идеи не нашлось достаточно аргументов?
Размышляя на эту тему еще во время поединков я пришел к довольно интересным, как мне кажется, и «многое объясняющим» выводам.
Пожизненный найм и высвобождение персонала
Зачем нужен пожизненный найм в условиях бережливого производства
Вопрос высвобождения персонала — это один из аспектов идеи пожизненного найма.
Если коротко, то логика необходимости пожизненного найма очень простая.
Если компания совершенствует свою деятельность, в том числе и с привлечением всего коллектива (что является особенностью подхода бережливого производства), то рано или поздно эта деятельность становится настолько совершеннее исходного состояния, что компания встает перед дилеммой: нам уже не надо столько сотрудников, появляются люди, которых можно исключить из действующих процессов, и теперь непонятно, что с ними делать.
Проблема бережливого производства в том, что если вы сокращаете «высвобожденных сотрудников», то остальных воспринимают это как если бы руководство сказало: «совершенствуйте свою работу, а мы будем вас сокращать».
Никто в здравом уме и трезвой памяти не будет рубить сук, на котором сидит. Лишать себя устойчивого дохода ради того, чтобы компания стала более совершенной без тебя, — на такие подвиги способны только отчаянные идеалисты и патриоты.
В результате получается, что если компания хочет внедрять бережливое производство и вовлекать в эту работу весь коллектив, она должна принять на себя обязательство не увольнять ни одного сотрудника по собственной инициативе. Иначе, какой бы ни была реальная причина увольнения — сотрудник оказался плохим человеком, неквалифицированным работником или нарушил принятые моральные устои — после увольнения все оставшиеся подумают: «такая же судьба может ждать и меня, а остальным скажут, что я просто идиот и не справляюсь со своей работой».
Поэтому возникает вопрос: что же делать с высвобожденным персоналом?
«Обучать» в данном случае — это начало для стратегии «давайте переобучим их и направим на другие участки работы, в точки роста».
Проблема в том, что когда компания входит в «сложные времена», точек роста нет, и как бы ты не переобучал высвобожденных сотрудников, они всё равно остаются бесполезными для компании.
И тогда для менеджмента остается, фактически один здравый вариант действий — сокращать. Ну, если не считать того, чтобы собрать общее собрание персонала и сказать во всеуслышание: «народ, мы не хотим увольнять наших коллег, поэтому давайте все затянем пояса и будем их кормить даже несмотря на то, что от них нам нет никакой пользы».
Вот потому то представители «Обучателей» не готовы стоять на своем «до конца», они и сломались, упомянув, что «ну, на самом деле всё определяется требованиями бизнеса».
Кого мы никогда не увольняем даже в тяжелые времена
Какими бы тяжелыми не были времена, мы не «увольняем» членов своих семей. Как бы ни было плохо, если ваша семья уже разрушена в иные времена, вы не будете бросать без поддержки своих родителей и детей. Их родственные связи с вами установлены природой, вселенной, Господом Богом, и они выше вашего решения, нравятся вам эти люди или нет. Это спутника жизни человек выбирает осознанно, принимает решение, а значит, может, чисто технически, потом и «передумать» и развестись, например, если вы оформили официально свои отношения. Но вы не можете передумать и сказать отцу — «извини, папа, ты мне не нравишься, у меня есть другой кандидат на роль папы», или матери — «мать, ты, конечно, неплохая женщина, но на самом деле мне нужна другая мать, более ответственная и с лучшим чувством юмора».
Конечно, не всегда это так, можно разругаться вхлам и с родителями, и с детьми, и со всеми на свете, но тем не менее, большинство людей считают важным сохранять хорошие отношения с родственниками, какими бы неидеальными эти родственники ни были.
Получается, если бы бизнес строился как семья, то и в бизнесе бы никого не увольняли.
Но бизнес — это не семья, скажете вы, и аналогия твоя, Казарин, здесь неуместна.
Хо-хо! Плохо вы знаете историю бизнеса, если так думаете.
Для тех, кто еще не догаладся, я напомню пару моделей бизнеса по принципу семьи.
Во-первых, самый простой случай — это семейный бизнес. Если вся семья ведет одно дело, то каждый член семьи делает то, на что способен, в рамках этого бизнеса, и, по идее, без собственного желания его никто не уволит.
Правда, чаще всего такой семейный бизнес остается маленьким, настолько, что для многих перестает быть хорошим примером. Тысячи семейных магазинов могут быть моделью бизнеса только для других семейных магазинов, но не для крупных предприятий и международных корпораций.
Но есть и более выдающиеся примеры. Есть примеры больших семейных бизнесов, но как самый известный семейный бизнес я приведу в качестве примера британскую королевскую семью. Какой у них бизнес? Специфический. Но определённо, он не маленький, и определённо успешный.
Ладно, а что еще. Как еще можно использовать модель семьи в бизнесе, не втягивая в бизнес всех своих родственников (что далеко не всегда возможно)?
Второй пример модели бизнеса по принципу семьи — итальянская мафия периода ее расцвета.
Кто скажет, что это не бизнес? Кто скажет, что это мафия — не семья?
Мои рассуждения про мафию, безусловно, опираются на открытые источники, и могут быть недостаточно точными, но всё же.
Заметьте, в этом бизнесе тоже никого не увольняют. Может уволиться по собственному желанию любой член семьи. Конечно, это не означает, что надо написать заявление «прошу уволить из мафии по собственному желанию с 25.06.2016 года». Не примут такое заявление. Но зато достаточно пойти поперёк интересов своей семьи. Это будет скрытое увольнение. И хорошо, если это не откроется. Потому что тогда тебя точно уволят из семьи и из живых. Есть даже традиционные методы увольнения и традиционное для этих случаев оружие.
Вы можете сказать «в нашей отрасли таких примеров нет, это для нас не показательные примеры!»
Ну и как пожелаете. Не желаете видеть для себя аналогий — мне всё равно. Я думаю, на самом деле нет такой модели управления, которую нельзя было бы применить к одной конкретной отрасли или сфере деятельности и достичь эффективного ее функционирования. Всё будет упираться в сложность адаптации и желание осуществить такую адаптацию. Если и есть исключения — то крайне редкие и специфические.
Но что теперь делать?
Если и можно выстроить бизнес по модели семьи, то как это сделать и почему эта модель не распространена достаточно широко?
Вот ответы, которые я нашел для себя еще в то время, пока лин-поединок не завершился.
Почему менеджеры относительно легко расстаются со своими сотрудниками?
Конечно, кто-то испытывает угрызения совести, кто-то научился их подавлять, выстроив внутреннюю аргументацию типа «мы не обязаны кормить иждивенцев», «мы не должны помогать идиотам», «выкинув человека из теплого места, мы его заставим наконец-то начать шевелиться и он найдет для себя новое счастье, если немного постарается» и так далее.
Но всё же, почему менеджеры легко соглашаются по крайней мере с необходимостью сокращения персонала и увольнения сотрудников?
Потому что это не семья.
Потому что это не навсегда.
И вот вам от меня вопрос в лоб:
А вы готовы отдать всю свою жизнь за ту компанию, в которой вы работаете? Ну или хотя бы не «отдать жизнь за компанию», а «потратить жизнь на компанию»?
Ради семьи мы можем пойти на многое. Многие даже готовы пойти на более или менее аморальные поступки ради своих близких. Потому что семья, а точнее члены своей семьи для них выше, чем собственное душевное равновесие.
Получается, если менеджер не готов честно сказать себе «я буду работать в этой компании всю свою жизнь и отдам ради нее всё, точно так же, как и для моей семьи», значит, он не воспринимает компанию как свою семью. И тогда следующий шаг в логике будет «окей, если дела в компании пойдут плохо, я могу свалить», а следом «но до этого я, как менеджер, могу некоторое время порыпаться, и для этого свалю (уволю) из компании самых малоценных сотрудников».
И дальше всё становится очевидным.
Многие менеджеры, стремясь показать свою прогрессивность, понимание современных методов управления и развития организаций, говорят: «мы не увольняем персонал». НО. Как только наступает более-менее серьезный кризис, эти слова превращаются в пустые декларации. «Вообще да, но всё определяется требованиями бизнеса. Сейчас для бизнеса нужно уволить 10% персонала. Почему я не могу этого сделать, если я хочу сам остаться в этом бизнесе и получать свой доход?»
Кто из тех, кто стоял на стороне «Обучателей» может сказать о своем бизнесе как о деле на всю жизнь? Оба докладчика — наёмные менеджеры. Они наняты, на срочном или бессрочном контракте, но я могу спорить, ни один из них не согласится остаться в компании, если у него будет возможность перейти в другую на более прибыльную работу.
Отчаянно защищать позицию «Обучать, не сокращать» мог только Алексей Витальевич Баранов, поскольку он не просто менеджер, но и собственник. Хотя я не уверен, что «Оргпром» придерживается концепции «пожизненного найма».
Кто же может обеспечить исполнение концепции «пожизненного найма»?
Только собственник. Причем такой, который никогда не рассматривал возможность продажи своего бизнеса, который рассматривает свой бизнес как свое дело всей жизни.
Забавно, что в американской культуре собственники тоже часто отделены от бизнеса идеей «надо создать что-то прибыльное, а потом продать», и часто играют роль временных, наемных менеджеров. Не говоря уже об акционерах, которые являются собственниками только на время владения акциями.
Все остальные могут декларировать всё что угодно. Но любой нанятый сотрудник может оказаться в определенный момент уволенным сотрудником, и обещания, которые он может давать, не проживут дольше того момента, как сам он покинет стены компании.
Поэтому когда любой наёмный менеджер говорит «мы исповедуем принцип пожизненного найма», это туфта. Ну или, по крайней мере, правда только на коротком периоде времени.
Следствие для государственных компаний
Ни одна государственная компания никогда не сможет добровольно обеспечить исполнение принципа пожизненного найма. Т.к. даже Президент Российской Федерации — временный менеджер.
Члены британской королевской семьи могут обеспечить исполнение принципа пожизненного найма для своих слуг, если пожелают. Или члены других семей, ведущих семейный бизнес. Но если это семейный бизнес первого типа — семья в бизнесе, то пожизненный найм там гарантируется, скорее всего, только настоящим членам семьи.
Кто в России реально может отстаивать принцип пожизненного найма?
Я думаю, мало кто. Таких личностей я знаю очень мало, хватит пальцев на одной руке. Но как минимум одного я могу назвать.
Юрий Павлович Адлер может, я в этом уверен на все 100%.
Могу ли я? Не уверен пока еще. Пытаюсь. Следовать высоким принципам очень сложно, не так ли? Точно могу сказать: это одна из причин, почему у меня пока нет наёмных сотрудников: я не могу пока обеспечить им пожизненный найм.
Почему для меня так важно соблюдать принцип пожизненного найма?
Неожиданно размышления на эту тему вывели меня в плоскость доверия. Поясню.
Когда человек ведёт себя непоследовательно, или когда он говорит одно, а делает другое, это снижает наше доверие к нему.
Мне кажется, что когда кто-то говорит «работа — это работа, а семья — это семья», в наше время, когда граница между работой и семьей во многих сферах деятельности размывается, это становится поводом к недоверию, поскольку в таком принципе можно увидеть непоследовательность.
Да, члены семьи и члены рабочего коллектива — это разные люди. Но если мы хотим сохранить свои семьи крепкими, мы принимаем на себя тот факт, что для нас значимость жизни членов наших семей может быть выше значимости нашей жизни. Если члены рабочего коллектива для нас не столь же важны, если это «временные спутники», то они никогда не будут вашей опорой в трудные времена. Потому что они будут относиться к вам точно так же.
Японцам, в некотором роде, повезло — им пожизненный найм навязали. И если они уходят от этого принципа — они определённо теряют тот уровень доверия, который создается этим принципом. Мы же не обязаны придерживаться этого принципа. В нашей стране есть закон, позволяющий любому сотруднику за две недели расстаться со своим работодателем. И не факт, что мы, в России, способны создать даже в рамках отдельных предприятий, пожизненный найм.
Но мне кажется, это такая же идеальная перспектива, к которой нужно стремиться, как и «точно вовремя» или, например, «поток единичных изделий».
Кому это может быть интересно
Узнать, кто эти люди…
Не снимать и не покупать, а получить квартиру, ухаживая за престарелым человеком, — возможно ли это? Разбираемся в нюансах ренты и рисках обеих сторон
Что такое договор ренты
Договор ренты — это соглашение, по которому владелец квартиры передает недвижимость физическому лицу или компании в обмен на систематические выплаты либо пожизненное содержание. Этот способ подходит для пожилых людей, у которых нет родственников и финансовой поддержки, покрывающей коммунальные платежи и основные потребности. В идеале человек получит стабильный предсказуемый доход, ничего не теряя при жизни.
Часто заключают договор постоянной ренты: собственник квартиры или другого имущества передает его в обмен на обязательство периодически выплачивать определенную сумму денег. Можно подписать соглашение на предоставление вещей или услуг, которые покроют необходимые суммы — не меньше ежемесячного прожиточного минимума. Договор не ограничен по срокам, но может быть расторгнут, если его условия не соблюдаются.
Договор ренты зачастую выбирают одинокие престарелые люди
(Фото: Andrea Piacquadio/Pexels)
Договор ренты с пожизненным содержанием
Допустим, пожилая женщина не может себя обеспечивать, у нее нет родственников, но есть квартира. Часто в силу возраста она не готова ее сдавать и переезжать в квартиру, аренда которой обойдется дешевле. Тогда она может передать недвижимость в собственность другому человеку, но он полноценно вступит в права только после смерти хозяйки. Оплата производится деньгами — не вещами и не услугами. То есть, заключая договор пожизненной ренты, плательщик обязуется содержать пенсионерку до конца ее жизни, при этом уже может жить в квартире, оплачивая ее будто в рассрочку. Ренту нельзя передавать по уступке третьему лицу.
Договор пожизненного содержания с иждивением
Вместо ежемесячных платежей будущий полноправный владелец квартиры должен ухаживать за нынешним. В отличие от пожизненного содержания иждивение предполагает не только денежную выплату, но и покупку еды, одежды, лекарств и вещей, а также поддержку здоровья и помощь с бытовыми делами — лично или путем оплаты услуг профессионалов. Суммы, которые тратятся каждый месяц на содержание получателя ренты, должны быть не меньше двух прожиточных минимумов. При этом и владелец недвижимости, и осуществляющий уход, как правило, живут вместе.
Договор пожизненного содержания с иждивением должен гарантировать помощь
(Фото: Andrea Piacquadio/Pexels)
Как заключить и расторгнуть договор ренты
Договор ренты необходимо зарегистрировать у нотариуса, иначе он будет признан недействительным (ст. 584 ГК РФ). Специалист должен удостовериться, что участники соглашения отдают себе отчет в принятом решении, проверить подлинность документов (в случае если плательщик — юрлицо, убедиться, что деятельность соответствует его Уставу).
ГК РФ предусматривает возможность расторжения договора ренты по общим для всех соглашений критериям. Например, если владелец квартиры признан недееспособным или подписал документы под угрозой. Однако есть возможность прекращения договоренностей по специфическим причинам. Закон позволяет разорвать соглашение, если выплаты просрочены на год и более, а также когда плательщик не исполняет обязательств или признан банкротом. Особенно важно прописать в договоре все нюансы и другие возможные причины отмены ренты; требования о ее прекращении и возмещении убытков будут рассматриваться в суде.
Читайте также Заверенному верить: когда обращаться к нотариусу при сделках с жильем
Плюсы договора ренты
Получателю ренты выгодно заключение такого договора. Особенно если у него есть еще одно жилье. Вместо сдачи внаем со сменой арендодателей и несением ответственности за имущество он обеспечит себе безбедную старость с гарантией ежемесячных выплат. Договор гарантируется залогом — передаваемым имуществом. Финансовое обеспечение сохраняется, даже если жилье станет непригодным для проживания.
Плательщик также остается в выигрыше: с учетом стоимости недвижимости он получит квартиру или дом с меньшими затратами. Рантье не сможет расторгнуть договор, если его условия соблюдаются. К тому же вариант с проживанием и иждивением дешевле, чем снимать квартиру.
Минусы договора ренты
Договор ренты отличается неопределенностью сроков долга. До момента смерти пожилого человека стать полноправным владельцем квартиры невозможно. Кроме того, плательщик берет на себя все расходы на нотариуса, по заключению договора и получению справок. Владелец квартиры, в свою очередь, может стать жертвой мошенников. Нередки случаи, когда рантье старались сжить со свету, чтобы меньше платить и скорее заполучить его имущество.
Мошенники встречаются и среди людей в возрасте
(Фото: Pexels)
Читайте также ВС защитил права получателей жилья по договору пожизненной ренты
Как оформить договор ренты
Любую сделку стоит заключать под контролем профессионала. Случалось, что под видом договора ренты владельцу давали подписать договор дарения: человек лишался квартиры и не мог претендовать на финансовую помощь. Плательщику же необходимо помнить, что даже если квартира уничтожена (сгорела или разрушена), ему придется соблюдать условия договора до самой смерти ее собственника. Если сам плательщик внезапно скончается, обязанности по уплате и иждивению перейдут к его ближайшим родственникам по наследству. Кроме того, сохраняется риск оспаривания договора со стороны наследников владельца.
Когда планируете передавать квартиру в ренту или заключать договор, чтобы стать ее собственником, заручитесь профессиональной юридической помощью, это поможет избежать серьезных рисков. Правильно составленный договор позволит прописать варианты расторжения соглашения и ответственность сторон.
Учитывайте все возможные нюансы при подписании договора ренты
(Фото: Mari Helen/Unsplash)
Комментарий эксперта
Интервью с Еленой Федоровой, юристом в сфере земельных отношений, строительства и защиты прав обманутых дольщиков:
— Что важно знать рентодателю?
— Судебные тяжбы по договорам пожизненного содержания (ренты) не редкость. Интересен случай, когда спор между наследником и рентодателем тянулся 15 лет. Пожилой человек оформил завещание на одну соседку, а потом договор ренты на другую. Дамы не общались, одна носила продукты, вторая делала уколы и возмещала коммуналку, обе рассчитывали на квартиру. Спор инициировала наследница по завещанию в связи со смертью пожилой дамы, оплатила услуги юристов, экспертизы и проиграла.
Основа таких споров — установление способности рентополучателя осознавать действия и руководить ими.
— На что обратить внимание при заключении договора?
— Для оформления соглашения запросите у рентополучателя справку из психоневрологического диспансера с освидетельствованием, а при необходимости и наркодиспансера. Расспросите о симптомах деменции.
С недавних пор при совершении действия нотариус вправе использовать средства видеофиксации в порядке, установленном Федеральной палатой.
Согласно порядку, «материалами видеофиксации признаются любые фото-, видео- и аудиоматериалы, полученные при использовании средств видеофиксации при совершении нотариального действия». Такая фиксация может быть использована в качестве доказательства в суде.
— Как обезопасить себя на будущее: собирать чеки покупок для иждивенца, заказывать товары на его адрес, сохранять билеты, счета и подтверждения перевода денег?
— Нужно неукоснительно соблюдать условия заключенного договора, а подтверждения его исполнения хранить.
— Что необходимо учесть рентополучателю?
— Необходимо досконально проговорить и обстоятельно зафиксировать размер содержания, возможность его индексации, расходы на приобретение продуктов, одежды, лекарств, ремонт жилого помещения.
Учтите, что при совместном проживании вы можете не ужиться в силу характера, при этом условия договора будут соблюдаться, но психологический климат окажется невыносим. Основанием же для расторжения соглашения в суде испорченные взаимоотношения не являются.
Предусмотрите раздельное проживание и невозможность переселения из квартиры.
Пожизненный наем является не только самым значимым принципом
японской системы управления, но и формирует все остальные ее элементы.
Министерство труда Японии дает следующее определение пожизненному найму:
«практика компаний нанимать основных работников напрямую из университетов,
планируя их будущее обучение и развитие в рамках компании или корпоративной
группы вплоть до достижения ими пенсионного возраста, гарантируя им постоянную
работу в данной компании, кроме непредвиденных случаев».
Действительно, большинство крупнейших компаний Японии использует
политику пожизненного найма. Обязательства пожизненного найма руководителей и
работников как характерной черты системы впервые появились в Японии во времена
феодального правления, но наиболее полно проявились в системе управления после
Второй мировой войны.
В период быстрого развития японского капитализма после революции
Мейдзи в 1868 г. текучесть
рабочей силы на предприятиях превышала 70 %, а в некоторых случаях кадры на
заводах и фабриках в течение года полностью обновлялись. Это весьма
неблагоприятно сказывалось на развитии производства и соответственно на величине
прибылей, что заставило предпринимателей подумать об утверждении на предприятиях
общинных порядков.
Они начали с улучшения условий труда и быта рабочих, не без
основания полагая, что эти расходы окупятся за счет повышения производительности
труда и увеличения прибылей. Вслед за экономическими мерами последовали меры
идеологического характера: пожизненный наем был объявлен «концентрированным»
выражением «японского духа», или «духа Ямато», что является синонимом общинного
духа.
В конце XIX–начале
XX вв. пожизненный наем,
позволяя предпринимателю эксплуатировать рабочих, не обременял капиталистов
особой заботой о работниках, так как средняя продолжительность жизни японского
мужчины составляла тогда 44 года.
Впервые политика пожизненного найма была официально внедрена
Коносуке Мацусита во время экономического кризиса 1930 г. Великая депрессия
1930-х гг. нанесла значительный ущерб компании «Мацусита Электрик Индастриал».
В конце 1929 г. ее склады оказались забитыми непроданными товарами, и встал
вопрос об увольнении рабочих. Мацусита предложил сократить производство, но
сохранить всех работников и даже платить им ту же зарплату при условии, что они
отправятся распродавать товары. Предложение главы компании было с энтузиазмом
поддержано работниками, которые смогли так быстро распродать запасы, что уже в
феврале 1930 г. компания возобновила производство в полном объеме. Значимость
идеи Коносуке Мацусита заключается в том, что он формально ввел практику
пожизненного найма, которая впоследствии стала использоваться японскими
компаниями в качестве основного принципа японской системы управления.
В 1938–1939 гг. пожизненный наем обрел силу юридического закона,
так как правительство приняло декреты «О всеобщей мобилизации нации» и «О
всеобщей регистрации рабочих». Прикрепление трудящихся к месту работы и их
готовность приносить личные жертвы ради предприятия-«семьи» диктовались
потребностями быстрейшего перевода промышленности Японии на военные рельсы.
Хироси Хадзама, профессор ведущего японского университета
Васэда, характеризует пожизненный наем как обязательство работодателя
обеспечивать нанимаемого рабочим местом так долго, как это только возможно, и
планировать развитие производства таким образом, чтобы развивать фирму и
удовлетворять до определенной степени потребности нанимаемого в ответ на его
обещание оставаться на рабочем месте так долго, как это возможно, и связывать
свое настоящее и будущее единственно с успехом предприятия.
Таким образом, пожизненный наем означает, что человек, принятый
после окончания школы или университета на работу в крупную компанию, по
собственному желанию оттуда не уходит. Предполагается, что он будет работать на
одну и ту же компанию до пенсии, т.е. до 55–60 лет. Текучесть кадров в таких
компаниях составляет 1,5–2 % в год. В западноевропейских и американских фирмах
этот показатель может достигать 17–20 % в год. Данный принцип управления
основывается на концепции «фирма — родная семья», где занятые в производстве
рабочие — дети, а администраторы и менеджеры — заботливые родители.
В крупной компании работник получает гарантии занятости на всю
жизнь, так как он может быть уволен только в случае серьезного проступка или
уголовного преступления. Даже во время экономического спада работник не боится
быть уволенным или сокращенным. Если же работника увольняют либо он увольняется
сам, то в другой компании к нему относятся как к человеку, карьера которого
начинается в «середине пути», т.е. все то, что было заработано за выслугу лет в
одной компании, в другой компании значения не имеет.
В пожизненном найме заинтересованы и рабочие, и работодатели,
однако эта система не является всеобщей формой занятости в Японии. Не все фирмы
могут добиться той стабильности своего положения, которая необходима для
использования данной практики. По разным источникам, системой пожизненного найма
охвачено примерно от 30 до 45 %
рабочей силы страны, занятой в крупных компаниях и государственных учреждениях.
Пожизненный наем прошел различные стадии развития. Иногда его
хотят представить феодальным пережитком. В действительности это не так,
поскольку родился он после Первой мировой войны, когда японские предприниматели
увидели все преимущества долговременных связей работников со своей фирмой. Более
того, он был поддержан на уровне государства, когда оно почувствовало значимость
социальных и трудовых отношений, которые воспитывались пожизненным наймом. Иное
дело, что на первоначальном этапе развития данной системы были использованы
старые модели, сформировавшиеся в японском обществе несколько веков тому назад:
культура семьи, крестьянской или самурайской общины.
Бурное развитие система пожизненного найма получила после Второй
мировой войны, когда экономическая ситуация в Японии изменилась коренным образом
в результате серьезных реформ, проведенных американскими властями: в стране
больше не существовал централизованный контроль и ни в одной отрасли не было
дзайбацу (монополии и финансовой олигархии Японии).
Для США разгром Японии означал, что страна повержена как враг
военный. Но это не исключало того, что потенциально она может стать врагом
торговым. Чтобы не позволить Японии быстро восстановить индустриальную мощь,
американская администрация, наряду с другими мерами, предусмотрела возрождение
на японских предприятиях системы пожизненного найма. При этом глава
администрации генерал Макартур следовал советам американских экономистов,
которые считали подобную форму найма историческим анархизмом, нелепым в условиях
индустриального общества и вредным с точки зрения динамичности производства.
Эксперты не ошибались, если исходить из концепции американского менеджмента. Но
они не учли способности японских предпринимателей ставить на службу общинное
сознание.
Японский деловой мир подчинился приказу оккупационных властей, и
когда впоследствии японских предпринимателей спрашивали о секретах роста
производительности труда, они всегда ссылались на систему пожизненного найма,
которую по иронии судьбы им навязали США.
Почему практика пожизненного найма получила столь широкое
распространение только в послевоенные годы? Одной из причин следует назвать
нехватку квалифицированных работников, способных выполнять технически более
совершенные рабочие операции. Именно благодаря дефициту квалифицированного труда
пожизненный наем стал шире использоваться японскими предпринимателями.
Квалифицированных работников можно было удержать через систему особых льгот или
привилегий, важнейшей из которых являлась обеспеченность работой. Наемных
работников можно было еще надежнее привязать системой денежных расчетов, которая
рассматривает продолжительность службы на одном месте работы в качестве главного
критерия размера заработной платы. Однако поскольку существовал избыток
неквалифицированной рабочей силы, зарплата у принятых на работу молодых людей
была низкой. Обучение рабочих специализированным навыкам осуществлялось за счет
компании. Для того чтобы удержать профессионально обученный персонал, управление
компании использовало гарантии обеспеченности работой, а также систему выплат,
построенную на учете стажа работы на одном месте.
Приобретение и развитие навыков требуют времени, поэтому
работник должен проработать достаточно долго, чтобы довести свои навыки до
совершенства. Известно, что в западных странах обыденной практикой считается
приобретение управленческих навыков на одной фирме с тем, чтобы позже их
использовать на более высокой должности на другой фирме.
Такая ситуация в Японии в принципе невозможна в силу того, что
здесь вовлеченным оказывается целый комплекс факторов. Доминирующим фактором
является специфический характер приобретаемых навыков. Это означает, что
трудовые навыки японского работника несут на себе отпечаток специфики конкретной
фирмы. Знания и опыт приобретаются на конкретном рабочем месте при выполнении
конкретных задач и осуществлении конкретных функций. Отсюда можно сделать вывод
о том, что обучение работников трудовым навыкам, характерным только для данной
фирмы, делает в перспективе и фирму, и работников экономически заинтересованными
в продлении трудовых соглашений.
Сегодня в Японии профессиональное обучение осуществляется в
основном после того, как работник приходит в фирму.
Поскольку работа в основном подбирается на всю жизнь, особое
значение приобретают вопросы обучения персонала. Характерной особенностью
японской модели является постоянное обучение. Учатся все работники — от главы
компании до обслуживающего персонала. В японском менеджменте есть лозунг:
«Постоянное обучение — обязательная часть любой работы по найму». У японцев доля
обучения в общем времени работы составляет 15–20 %.
Следующей характерной особенностью японской модели считают
обучение не только по избранной специальности, но и по смежным, а нередко и
несмежным специальностям. Данная практика приносит положительные результаты, так
как внутри японской фирмы наблюдается довольно сильная ротация: перемещение
работников разных уровней с одного рабочего места на другое. Внедрение ротации
обусловлено тем, что пожизненный наем ограничивает рынок рабочей силы для
конкретной компании.
В Японии существует система обучения, подготовки и
переподготовки персонала в рамках фирмы или вне ее. Компании практикуют два вида
профессионального обучения: с отрывом от производства и без отрыва. Обучение с
отрывом от производства включает два типа курсов, значительно отличающихся друг
от друга. Первый тип — стационарные годичные курсы для тех, кто принят на работу
сразу после окончания общеобразовательной школы. Как правило, обучение
практическим навыкам определяет основное содержание курсов: изучению теории
уделяется гораздо меньше внимания. Второй тип — краткосрочные курсы,
продолжительность которых может составлять даже одну неделю. Они предназначены
для рабочих, уже имеющих опыт работы, приобретенный на другой фирме. Основное
содержание этих курсов составляют краткие лекции о производстве, выпускаемой
продукции и т.п.
Несомненно, что обучение по месту работы является основным
способом формирования навыков на современной японской фирме. При
профессиональной подготовке без отрыва от текущих трудовых обязанностей
используются такие методы, как метод усложняющихся заданий, передача опыта
(наставничество) и др. Обучение начинается на рабочем месте в цеху, где новичок
выполняет простейшие операции и постепенно переходит к выполнению более сложных
заданий, поэтому затраты, неизбежно идущие на устранение брака из-за неопытности
обучаемого, сводятся к минимуму. Опытные рабочие выступают в качестве
наставников. Поскольку характер операций все больше и больше усложняется,
молодым рабочим приходится постоянно развивать свои навыки, чтобы успешно
справляться с заданием. Таким образом, профессиональное обучение происходит
постоянно.
Можно добавить, что, принимая во внимание решение об организации
профессиональной подготовки работников, компания должна не только рассчитать
затраты на этот процесс, но и оценить возможности обезопасить свои вложения,
запланировав меры закрепления у себя подготовленных работников. Специфичность
профессии и трудовых навыков является одним из таких способов уменьшения риска
вложений в подготовку работников.
Способности работников оцениваются при помощи внутрифирменной
квалификационной системы, что определяет сущность японского стиля управления.
Таким образом, способности и навыки японских работников формируются и
развиваются при помощи внутрифирменной системы обучения, которая включает в себя
разные обучающие программы, различающиеся по срокам и содержанию, целям и
задачам, месту и способу обучения. Необходимо добавить, что если в американской
компании отдел кадров считается подразделением, занимающимся рутинной работой,
то в японской компании отдел кадров имеет первостепенное значение. Недаром
главным лозунгом корпорации «Мацусита Электрик Индастриал» является утверждение,
которое с японского можно перевести как «кадры решают все».
На протяжении всей своей трудовой деятельности работник занимает
не одну должность, а несколько взаимосвязанных должностей. Это становится
возможным благодаря значительно менее жесткой, чем, например, в США, подвижности
рабочей силы на уровне цеха, где принцип старшинства, в отличие от общественного
мнения, работает слабо. Система ротации охватывает почти все должности в цеху.
Работник может переходить с одной должности на другую в своем цеху, а может
перейти на работу в родственный цех, располагающийся по соседству. Работники не
всегда желают переходить в другие цеха, но если администрация подразделения
предлагает более высокую должность, то работники охотно соглашаются, особенно те
из них, кто прошел все ступеньки служебной лестницы у себя в цеху или
родственных подразделениях.
Используя практику освоения смежных специальностей, японские
компании полагаются на внутренний рынок труда, когда речь идет о заполнении
вакансий. Вместо того чтобы заниматься поиском рабочих необходимой квалификации
на стороне, они, прежде всего, присматриваются к своим работникам. Если
работники чувствуют, что у них есть перспективы продвижения по службе, они в
большей степени расположены продолжать работать в данной компании, что в свою
очередь способствует росту долгосрочной занятости.
Таким образом, японскому стилю управления удалось добиться
обеспечения рабочей силой, что стало важнейшим фактором, влияющим на
формирование навыков более высокого уровня у работников фирмы. Работник должен
оставаться на фирме для того, чтобы возместить затраты на его обучение. Это
осуществляется при помощи практики выплат и продвижения по службе. Достигнув,
таким образом, успеха в «закреплении» работника, управление фирмы может начинать
подготовку прочного фундамента для развития его навыков.
Создание внутрифирменного рынка позволяет компании в
определенной мере быть независимой от колебаний внешнего рынка трудовых
ресурсов. Как правило, формировать такой рынок в полном объеме могут позволить
себе крупные корпорации, имеющие возможности ориентироваться на сохранение и
развитие потенциала каждого сотрудника и создающие для этого условия. Основной
задачей, которую решает организация внутрифирменного рынка труда, является
сохранение накопленного в фирме опыта и квалификации, предотвращение их утечки,
страхование вложений в подготовку работников.
Увольнение или сокращение наносит большой ущерб работнику,
владеющему специфическими навыками, однако увольнения неизбежны даже на крупных
фирмах. Известный японский экономист К. Коике отмечает, что в условиях
современных промышленных отношений Японии, если дефицит балансовых счетов длится
два года, почти 30–40 % крупных
фирм вынуждены прибегать к увольнениям.
Практика увольнений на крупных японских фирмах отличается от
американской. Ее характерная особенность состоит в том, что увольнение касается
прежде всего рабочих, для которых эта процедура обходится очень дорого.
Социальные издержки увольнения определяются не только числом уволенных рабочих,
но и тем, кто был уволен. Увольнение всегда предполагает определенный период
нахождения без работы, когда рабочий не может применить свои навыки. Поэтому
стоимость увольнения зависит и от уровня навыков: чем выше навык, тем дороже
стоимость. Далее, пособие по безработице не выплачивается бесконечно долго, и
рабочему необходимо найти новую работу. Но даже новая работа может обернуться
потерей: если на новом месте рабочий не может полностью применить приобретенные
ранее навыки, они утрачиваются.
На
крупных фирмах, где специфические навыки высокого уровня доминируют, эти
издержки велики. Поэтому даже незначительное сокращение среди рабочих может
вызвать социальное напряжение в их среде, поскольку в Японии именно рабочие
наиболее уязвимы в случае увольнений. Таким образом, высокую стоимость
увольнения рабочих, обладающих специфическими навыками, следует отнести к
издержкам японского стиля управления.
|
Немного В |
|
Немного Система |
Принцип старшинства
Принцип старшинства является следующим составляющим элементом
японского стиля руководства. Данный принцип распространяется на сферу
должностного роста и оплаты труда работника. В сфере продвижения по службе
принцип старшинства означает, что должностное продвижение сотрудников при прочих
равных условиях зависит от возраста и стажа и проходит строго по иерархии
имеющихся должностей практически без какой-либо возможности перескочить даже
одну ступеньку. Это объясняется тем, что должностное продвижение связано с
системой статусов. Сотрудники компании последовательно занимают статусные или
ранговые уровни. Обычно требуется 10–16 лет, чтобы получить должность менеджера
среднего звена, поэтому в Японии едва ли можно встретить молодого
исполнительного директора компании. Другим критерием, который принимается во
внимание при должностном продвижении управляющих, является наличие образования.
В первую очередь продвигаются те менеджеры, которые закончили наиболее известные
и престижные университеты Японии.
Традиционная трактовка принципа оплаты по старшинству звучит
следующим образом: размер заработной платы находится в прямой зависимости от
продолжительности непрерывного стажа. Однако сущность системы оплаты по
старшинству, которая выступает в качестве мотивационного средства, гораздо
глубже, т.к. она учитывает не только непрерывный трудовой стаж работника на
одном месте, но и его возраст. В связи с этим данная практика имеет целый ряд
важных побочных эффектов. Во-первых, увеличение заработной платы в соответствии
с возрастом отвечает социальным потребностям человека, т.к. по мере прохождения
определенных этапов жизни (женитьба, рождение детей, их образование и т.д.)
расходы индивидуума увеличиваются. Во-вторых, увеличение заработной платы в
соответствии с возрастом рассматривается в Японии положительно, что отличает ее
от развитых западных стран, где размер зарплаты определяется навыками и
должностью работника, поэтому к старости, когда работник не может трудиться в
полную силу, его доходы остаются на одном уровне или даже падают.
Кроме того, японцы считают, что чем дольше работник проработал
на одном месте, тем совершеннее его навыки, особенно те, которые являются
специфичными для данной фирмы, и тем успешнее и продуктивнее он будет выполнять
свою работу. Следовательно, производительность труда такого сотрудника будет
выше, что и находит свое отражение в росте его заработной платы.
Теоретически работники одной фирмы, которые за ее счет приобрели
навыки, пользующиеся спросом на рынке, могут соблазниться обещаниями высокой
стартовой зарплаты на другой фирме. Чтобы избежать утечки кадров, наниматель
вынужден платить низкую зарплату в годы обучения и поднимает ее только тогда,
когда работник приобрел нужные навыки. По этой причине размеры зарплат образуют
восходящую кривую, привязанную к возрасту и стажу работы на одном месте. В
результате у работников нет желания поменять фирму после окончания обучения,
т.к. на другой фирме ему платить будут меньше из-за отсутствия стажа работы на
ней.
Для понимания повозрастной системы оплаты труда важно отметить,
что при продвижении работника в компании стаж и уровень его образования не
являются единственно решающими (своего рода неформальная оценка деятельности
работников всегда имела место в японских компаниях), однако они были основными.
Немного истории
С конца 50-х гг. прошлого столетия в Японии предпринимались
попытки изменить систему повозрастной оплаты труда, но введение «ставки за
служебные обязанности» («shokumu—ku»)
не было одобрено большинством профсоюзов. После нефтяного кризиса 70-х гг. была
успешно введена «функциональная система оплаты труда», представляющая собой
синтезированную систему, определяющую размер заработной платы по четырем
показателям: возрасту, стажу, профессиональному разряду (рангу) и
результативности труда. Она получила название «shokuno».
Итак, продвижение по службе и рост заработной платы зависят не
только от стажа работы, но и от оценки компетенции работника его
непосредственным начальником, а компетенция формируется в процессе обучения.
Отсюда для понимания японского внутреннего рынка труда очень важно увидеть, как
функционирует система статусов, или рангов, где взаимосвязанными оказываются
заработная плата, продвижение по службе, обучение и результативность. Термин «shoku—no»
понимается как способность работника выполнять работу. Как способность «shoku—no»
ранжируется, но не в зависимости от конкретного вида работы или деятельности
рабочей группы, а определяется в рамках деятельности всей компании или
организации. Иными словами, «shokuno»
представляет собой своего рода организационную компетенцию.
Данная система означает, что при оценке деятельности работников
компании используются такие критерии, как индивидуальные способности и умения в
соответствии с общим рангом, или статусом, и показатели работы. При аттестации
также учитывается оценка умения работника творчески участвовать в работе группы
и вносить долю своего труда в результаты деятельности фирмы. Уникальность
японской системы занятости состоит в том, что зарплата не связана с конкретным
видом работы, которую выполняет работник, с одной стороны, и ее размер
устанавливается не столько в соответствии с должностью, сколько в соответствии
со статусом, или рангом, с другой стороны. Следовательно, чем выше ранг «shokuno»,
тем выше заработная плата.
Как правило, оценка деятельности персонала компании происходит
два раза в год и осуществляется непосредственным руководителем. Результаты
оценок, которые отмечаются в досье каждого работника, не афишируются, о них
знают несколько руководителей и сам работник.
Японская система начисления заработной платы довольно сложная.
Она получила распространение в середине
1970-х гг. В работах отечественных исследователей общий
суммарный доход японских постоянных работников традиционно делится на три части,
однако у разных авторов эти составляющие несколько различаются. Это могут быть:
базисная ставка, надбавки и бонусы; оклад (жалование), премии за особые условия
труда, сверхурочную работу, социальные выплаты и др. Современными японскими
экономистами структура оклада постоянного работника трактуется следующим
образом: первая часть — это зарплата, размер которой зависит от трудового стажа
и составляет 30 % от общей суммы выплат; вторая часть — зарплата в соответствии
с рангом, или статусом, удельный вес которой — 60 %; третья часть — зарплата,
связанная с результатами труда, которая имеет наименьший удельный вес — 10 %.
Поскольку профиль такой зарплаты — крутая восходящая кривая, то
может создаться впечатление, что с возрастом японские рабочие всегда имеют
гарантированную прибавку доходов, так же как и постоянную обеспеченность
работой. Но часть зарплаты, зависящая от стажа, составляет лишь одну треть от
общей суммы выплат, тогда как зарплаты в соответствии со статусом и показателями
труда составляют две трети, поскольку деятельность каждого работника оценивается
по его способностям и умениям, на основании чего ему и присваивается
определенный ранг или статус.
Существует два способа увеличения зарплаты. Первый связан с
получением более высокого статуса на основе оценки профессиональных способностей
и умений. Второй способ — ежегодное увеличение зарплаты. Ее размер, с одной
стороны, определяется потолком соответствующего статуса, с другой — все
возрастные надбавки, которые регулярно каждый год получает персонал компании, не
постоянны. Вначале, когда молодой человек приходит на работу, они невелики. В
самом активном жизненном возрасте, когда работник создает семью, растит детей,
его расходы растут, растет и надбавка. В возрасте 50–55 лет, когда дети выросли,
потребности относительно снижаются, и уровень надбавки соответственно снижается.
За 3–5 лет до пенсии надбавка стабилизируется.
Зарплата, связанная с показателями труда, указывает на
индивидуальные различия работников одного и того же ранга, т.к. зависит от
выполнения конкретной работы и имеет форму дополнительной оплаты к зарплате в
соответствии со статусом «shokuno».
Из-за ранговых различий в системе «shokuno»
и высокого удельного веса оплаты труда работников в зависимости от их статуса
общие суммы выплат работников значительно различаются. Эти различия возрастают
среди работников одного возраста, имеющих приблизительно одинаковый стаж.
Появление различий такого рода, особенно у управляющих крупных компаний,
обусловлено особенностями современной японской системы должностного продвижения.
Для нее характерны такие способы продвижения, как повышение в должности без
возрастания полномочий; увеличение полномочий способных менеджеров, не имеющих
стажа для повышения, применительно к их настоящей должности; выделение молодого
помощника для пожилого управляющего и т.д. Известный японский экономист М.
Миямото приводит следующие цифры: различие между верхним и нижним уровнем
зарплат у тридцатилетних работников достигает 20–25 %, а у сорокалетних — уже
30–35 %.
Следует добавить, что доля зарплаты, зависящая от стажа,
относительно велика у рабочих, а доля зарплат, связанная с рангом и
производительностью — у управляющих, которые занимают административные
должности. Следовательно, чтобы получать высокую зарплату, рабочий должен
достичь соответствующей компетенции в использовании специфических навыков и
умений с последующим продвижением в системе статусов, что будет способствовать
увеличению общей суммы выплат работнику, помимо ежегодной прибавки к зарплате в
зависимости от стажа. Именно данный критерий оценки, получивший название
«компетенция для выполнения конкретного задания», и определяет продвижение
каждого конкретного работника компании по служебной лестнице.
Такая сложная система оплаты труда была принята в Японии по ряду
причин. Первая причина коренится в японской культуре и связана с групповой
психологией, доминирующей в стране. Каждая японская фирма по структуре
представляет собой пирамиду из множества групп. Чаще всего это возрастные
группы, члены которой идут нога в ногу на протяжении почти всей своей карьеры,
когда речь идет об оплате и статусе, хотя наиболее способным из них поручаются
более важные задания. В Японии работника никогда не попросят служить под началом
члена его же группы или одного с ним возраста, не говоря уже о более молодом
начальнике. Поэтому как только группа достигает потолка, наименее способные
уходят на пенсию, чтобы избежать подобной ситуации.
Вторая причина, которая носит экономический характер —
дефицит квалифицированной рабочей силы, возникший после Второй мировой войны.
Напомним, что квалифицированных работников можно было удержать на фирме при
помощи системы привилегий, и заработная плата в зависимости от стажа являлась
одной из таких привилегий. Следует упомянуть и высокий уровень текучести рабочей
силы на внутреннем рынке труда Японии того времени, который удалось значительно
снизить благодаря системе ограничений. До сих пор система привилегий и
ограничений напоминает работнику о высоких издержках перехода на другую фирму.
Высококвалифицированные рабочие, они же и высокооплачиваемые, несут
большие издержки из-за трудностей при поиске другой равноценной работы в
соответствии со специфическим характером навыков, приобретенных на первой фирме,
а также из-за административных препон, ограничивающих движение рабочей силы. В
то же время ранговая система может служить своего рода компенсацией работы на
одном месте, т.к. она имеет многоуровневую структуру. Служебная лестница
длинная, а профиль заработной платы крутой, что стимулирует работников усердно
трудиться для того, чтобы занять более высокую ступеньку на этой лестнице.
Таким образом, при создании внутренней системы оплаты труда на
японских фирмах были использованы различные критерии для объективной оценки
вклада каждого работника в деятельность фирмы. Тем не менее, среди японских
экономистов есть мнение, что данная система несовершенна и требует значительных
изменений. Одни экономисты говорят о полной отмене оплаты труда в зависимости от
трудового стажа, другие предлагают включить эту часть зарплаты в зарплату,
начисляемую в зависимости от результатов труда, доведя ее до 40 %, что будет
оставлять те же 60 % на зарплату, начисляемую в зависимости от ранга или
статуса. Суть данного предложения заключается в том, чтобы при оплате труда
работников, имеющих одинаковый ранг, учитывать индивидуальные показатели работы.
Повышение зарплаты в этом случае будет зависеть главным образом от статуса и
интенсивности труда.
В заключение следует сказать, что все большее число молодых
японцев хотели бы иметь возможность переходить с одной фирмы на другую, не теряя
при этом преимуществ, которые дает принцип старшинства на одном месте работы.
Образованные молодые люди не хотят ждать отдаленного будущего, чтобы получить
экономическое вознаграждение.
Профсоюзное движение
В силу того, что вопросы найма и заработной платы рабочих
согласовываются нанимателями с профсоюзами, последние миролюбиво относятся к
руководству компании, от которого зависит благосостояние членов профсоюза,
однако они независимы от него. Большинство вопросов, имеющих первостепенное
значение для членов профсоюза, обсуждается на уровне предприятия и/или отрасли.
На уровне предприятия (цеха) к числу первостепенных относятся вопросы, связанные
с формированием навыков и умений, поскольку они, в конечном счете, влияют на
зарплату и условия труда.
Перечень вопросов, которые детально обсуждаются профсоюзами,
достаточно велик: начиная с того, кто переводится или увольняется, из какого
цеха в какой, и заканчивая гарантиями по сохранению прежнего размера зарплаты
каждого рабочего, обучающими программами. Хотя перевод работника в другое
подразделение или родственную компанию стоит дорого, профсоюзы редко возражают
против него, потому что увольнение стоит еще дороже. Перевод позволяет избежать
увольнений. На крупном предприятии одно подразделение может работать хорошо, а
другое испытывает затруднения. Если профсоюз отклонит перевод, подразделение,
испытывающее затруднения, вынуждено будет уволить рабочих, а процветающему
подразделению придется нанимать рабочих со стороны, тратить деньги на их
обучение.
Добавим, что другой особенностью японских профсоюзов является их
участие в управлении. Хотя в действительности не существует официальной
юридической модели участия рабочих в управлении, на уровне предприятия и/или
отрасли широко практикуются совместные консультации между профсоюзами и
правлением компании. Более того, даже в крупных компаниях, где рабочие с
интеллектуальными навыками и составляют меньшинство, они в численном отношении
доминируют в профсоюзных организациях. Напомним, что «белые воротнички»,
управленческий персонал низшего звена, являются членами одного профсоюза с
рабочими, «синими воротничками». Поэтому нет сомнения, что организованное
меньшинство имеет гораздо более громкий голос, нежели неорганизованное
большинство.
Статья опубликована в журнале «Кадровые решения» № 5, 2003.