Идеи сотрудников по улучшению работы компании

Абсурдная на первый взгляд идея может принести компании миллионы

Далеко не во всех компаниях прислушиваются к сотрудникам, предлагающим те или иные идеи и новации. А ведь многие из рацпредложений рядового персонала могут стать для бизнеса источником дохода или помогут сэкономить существенные средства. Некоторые фирмы с мировым именем заработали на таких предложениях миллионы долларов. О том, как эффективно управлять информацией, которая поступает от подчинённых, рассказал сооснователь компании Neaktor Николай Сушко.

Николай Сушко, предприниматель из Минска, сооснователь и директор по продукту компании Neaktor. Образование: Белорусская государственная академия связи (специальность «разработка программного обеспечения). Компания Neaktor специализируется на разработке систем управления проектами и бизнес-процессами.

Повезло так повезло

Многие известные бренды открыто признают, что их ключевые продукты пришли «снизу вверх», то есть были придуманы не топ-менеджментом, а рядовыми сотрудниками.

Например, Sony PlayStation разработал младший сотрудник Sony Кэн Кутараги, а захватившие мир тамагочи придумала Маите Аки, сотрудница отдела маркетинга компании Bandai.

Эти два случая – счастливое стечение обстоятельств, и компаниям повезло, что идеи работников были услышаны руководителями. А ведь множество хороших идей остаются либо не высказанными, либо не услышанными людьми, которые могут оценить их значимость и воплотить в жизнь. И это можно исправить.

На что способны сотрудники

Сотрудники могут генерировать огромное количество идей, которые позволят компании больше зарабатывать, меньше тратить и выигрывать конкуренцию. Руководителям просто нужно их выслушивать и мотивировать, предоставлять возможность делиться мыслями. Многие западные и японские компании управляют идеями десятки лет.

Например, почти 70 лет назад Toyota запустила систему предложений творческих идей, а вскоре учредила ежегодную премию за самые ценные из них. На сегодняшний день число предложенных идей перевалило за 40 миллионов.

Впрочем, и в Советском Союзе бытовал термин “рационализаторское предложение”. Поэтому тем более удивительно, что многие компании из постсоветских стран игнорируют и не используют мощнейший инструмент для развития компании.

Главное, что даёт компании система получения и оценки идей, — это сами идеи. Предложения сотрудников по улучшению работы компании используются для улучшения технологических, маркетинговых процессов, внедрения инноваций. Кроме этого, работа с идеями мотивирует самих сотрудников – они понимают, что руководство не глухое и прислушивается к их мнению.

Можно создать систему бонусов для авторов тех идей, которые были признаны удачными и впоследствии внедрились – это и сотрудников сделает более креативными и старательными, и идей вы получите больше.

Что касается нашей компании, то примеров использования предложений сотрудников — масса. Это то, с чем мы работаем постоянно. Идеи могут быть разные: например, сменить что-то в интерфейсе приложения, которое мы разрабатываем, или идея относительно того, как лучше вести управление контент-планом, как включить это в шаблон бизнес-процесса и т.д.

Как организовать управление идеями

Управление идеями состоит из четырёх базовых этапов:

1. Сбор идей;
2. Оценка;
3. Доработка;
4. Внедрение.

Остановимся подробнее на каждом из этих пунктов.

1. Сбор идей. В доцифровую эпоху предложения собирали с помощью “ящика для идей и предложений”, в который автор помещал идею, изложенную на бумаге. Такие боксы стояли по всему предприятию, в каждом отделе или цехе.

Некоторые компании пользуются ими и сейчас, но у ящика много недостатков. Например, автор не может увидеть, на каком этапе изучения находится его идея, и вообще дошла ли она до адресата. Сам принцип такой системы не прозрачен: идеи могут быть потеряны или украдены, сложно анализировать их поток, сложно давать обратную связь авторам.

Можно использовать информационные системы для управления идеями — программные продукты, которые позволяют сотрудникам вносить предложения, а руководству — систематически получать их и работать с ними. Например, это могут быть сервисы OI Engine, Planbox, Yaware Ideas, Qmarkets, Neaktor и другие.

При использовании этих сервисов управление идеями просто становится одним из бизнес-процессов компании.

Любой сотрудник сможет легко что-то предложить. Инициатор вносит заявку, она автоматически попадает руководителю или сотруднику, ответственному за разбор идей. На этапе сбора идея может также уточняться, если какие-то нюансы непонятны.

2. Оценка. Чаще всего идея оценивается не одним экспертом, а несколькими, особенно если предложение затрагивает работу нескольких подразделений. Стадию оценки можно реализовать в виде поэтапных согласований. После согласования нужно дать инициатору обратную связь. Если идея достойная, то автора можно премировать, поощрить публично, дать внеочередной выходной, поместить его фото на доску почёта, выразить официальную благодарность — способов много.

Если вы решили централизованно собирать идеи, будьте уверены, что большинство предложений будут неосуществимыми, странными или покажутся откровенно глупыми.
Не стоит высмеивать их. Иначе сотрудники перестанут предлагать. Достаточно вежливо отказать с пометкой, что в данный момент такая идея не может быть реализована. Кстати, даже явно фантастические идеи иногда стоит рассматривать. Возможно, они натолкнут на неординарное решение или создание инновационного продукта.

Не стоит пренебрегать и совсем небольшими предложениями. Сотрудники Toyota, например, предлагают точечные улучшения, вроде “переставить ящик с инструментами” или “изменить форму отвертки”. Благодаря таким микроулучшениям компания экономит сотни тысяч долларов в год.

3. Доработка. Если идея кажется перспективной, её передают на дальнейшую доработку. К автору подключаются нужные специалисты, начинается работа над прототипом. Иногда несколько сотрудников могут предложить схожие идеи. Тогда есть смысл объединить их в одну команду или собрать лучшее со всех вариантов и объединить в один перспективный проект.

Чтобы обогащать и дорабатывать идеи, иногда имеет смысл давать доступ всем сотрудникам к банку идей. В этом случае сотрудники смогут видеть предложения коллег и дополнять уже имеющиеся идеи, вместо того чтобы вносить “дубликаты”. С ящиком для идей такое сделать не получится.

4. Реализация идеи. Суть этапа понятна — идеи, прошедшие согласования и испытания, получают воплощение. Затем они либо начинают генерировать прибыль, как PlayStation, либо помогают экономить, как улучшенная теплоизоляция.

Иногда сотрудник, предложивший полезное решение, не только получает премию, но и становится руководителем нового направления, как уже упомянутый Кэн Кутараги из Sony. Такие примеры — мощный стимул для работников быть активнее и включить свою креативность.

Автор: Н. Сушко

Источник: материалы сайта biz360.ru

Владельцы бизнеса всегда охотятся за новыми идеями: как сократить расходы, повысить доходы, а также улучшить качество продукции и услуг. Зачастую, наиболее экономически эффективные источники этих знаний находятся прямо перед вами. «Все больше компаний обращаются сначала к своим работникам, чтобы получить новые идеи», говорит Джеффри Филипс из инновационной консалтинговой фирмы «OVO». Но что вы делаете, если ваши сотрудники слишком застенчивы, и просто не решаются поделиться своими мыслями?

Вот в таком затруднительном положении оказался Майк Холл, гендиректор компании «Borrego Solar Systems», которая занимается установкой солнечных энергетических систем. Он говорит, что многие из его сотрудников, особенно инженеры, являются интровертами по своей природе, и не склонны говорить о своих идеях. «Другие просто не считали, что это является частью их работы (делиться своими мыслями)», говорит Холл.

В прошлом году, Холл решил организовать внутреннее соревнование под названием «инновационный вызов». Все 50 сотрудников компании должны были представить свои идеи по улучшению бизнеса. Затем все могли ознакомиться с ними на интрасети компании, чтобы проголосовать за лучшую из них. Приз для победителя – 500 долларов наличными.

Не смотря на то, что лишь несколько человек решились представить свои идеи, но почти все сотрудники приняли участие в голосовании. Сейчас он устраивает это соревнование каждый квартал, благодаря чему получает более десятка инновационных предложений. Некоторые из идей-победителей уже успешно применяются на практике, например, использование программного обеспечения, чтобы улучшить сотрудничество между торговыми агентами и командами инженеров. Как только люди увидели, что их идеи работают, количество участников сразу увеличилось. «Мы знаем, что у нас есть сотрудники, которые могут просто стесняться представить свои идеи», говорит гендиректор. «Мы создали форум для них, где каждый может поделиться своим мнением».

Сегодня с помощью технологий мы можем отслеживать и классифицировать каждую заявку, чтобы каждая идея была принята во внимание. В последние несколько лет некоторые компании, в том числе «Imaginatik», «Spigit» и «Brightidea», запустили приложения, которые предназначены для сбора, обсуждения и оценивания идей сотрудников. Это программы выглядят и функционируют как нечто среднее между «Facebook» и «Digg». Благодаря программному обеспечению «Brightidea», например, у каждого сотрудника есть свой профиль, где они могут обмениваться своими идеями и комментировать их. Программа использует эту информацию, чтобы вычислить лучших генераторов идей. «Признание со стороны коллег является мощным мотиватором для многих людей», говорит Мурат Филипп, консультант из фирмы «HR Solutions».

Такие системы очень помогают, потому что на собраниях не всегда удобно говорить о своих идеях. Фирма «Fleishman-Hillard», которая специализируется на связях с общественностью, также использует программы «Brightidea» для своих сотрудников, чтобы собрать все их идеи вместе. «Раньше мы практиковали сессии мозгового штурма, с использованием доски и бумаги для заметок – и это был очень трудоемкий процесс», говорит Кэти Томас, старший вице-президент компании.

Не зависимо от того, какую идею вы используете, вы должны быть подготовлены к тому, чтобы воплотить идеи сотрудников в жизнь. «Ничто так не угнетает, как осознание того, что их креативные идеи ушли в никуда», говорит Лари Беннетт, профессор из «Whitman School of Management». Компании должны создать процесс, чтобы воплотить эти предложения в жизнь. В «Borrego Solar Systems», например, каждая идея, которую Холл хочет использовать, получает своего «спонсора», который отвечает за ее внедрение в рабочий процесс. Как правило, это может быть сам автор этой идеи. Все сотрудники могут следить за продвижение инноваций через интрасеть компании.

Но Холл также четко дает понять, что не каждая идея, которая выиграла голосование, будет первой применена на практике. Например, после недавнего конкурса, предложение, которое заняло второе место, было незамедлительно воплощено в жизнь. «Нам удалось получить много великих идей, заглянув в головы наших сотрудников», говорит Холл.

• «Свободный микрофон», когда сотрудник может подать идею на любую актуальную тему.
• Проведение инновационных кампаний по запросу бизнес-подразделений. Каждая кампания посвящена конкретной теме: повышение продаж, оптимизация процесса, сокращение расходов и т. д. «Лаборатория идей» сообщает сотрудникам о проведении кампании через рассылку письма — запроса за подписью руководителя подразделения-заказчика и баннер на корпоративном портале, кликнув на который сотрудник переходит на форму подачи идеи в рамках кампании.

Идеи, предложенные в рамках кампании, проходят предварительную оценку экспертов, после чего заказчик принимает решение о том, какие идеи берутся в реализацию, а какие отклоняются, и определяет победителей.

Не все предложенные идеи принимаются в работу, однако мы стремимся сохранить их потенциал. Делаем это следующим образом. Форма предложения содержит несколько разделов, обязательных для заполнения: название идеи, описание проблемы, описание идеи, результат и комментарий. Каждый раз, обсуждая поступившие предложения с экспертом, мы анализируем не только саму идею, но и проблему, которая легла в ее основу. Бывает, что предложенная идея не дает лучшего решения проблемы, зато дает информацию о ее наличии. А это сигнал к тому, что ее нужно устранять.

Далеко не во всех компаниях прислушиваются к сотрудникам, предлагающим те или иные идеи и новации. А ведь многие из рацпредложений рядового персонала могут стать для бизнеса источником дохода или помогут сэкономить существенные средства. Некоторые фирмы с мировым именем заработали на таких предложениях миллионы долларов. О том, как эффективно управлять информацией, которая поступает от подчинённых, рассказал сооснователь компании Neaktor Николай Сушко.

Повезло так повезло

Многие известные бренды открыто признают, что их ключевые продукты пришли «снизу вверх», то есть были придуманы не топ-менеджментом, а рядовыми сотрудниками.

Например, Sony PlayStation разработал младший сотрудник Sony Кэн Кутараги, а захватившие мир тамагочи придумала Маите Аки, сотрудница отдела маркетинга компании Bandai.

Эти два случая — счастливое стечение обстоятельств, и компаниям повезло, что идеи работников были услышаны руководителями. А ведь множество хороших идей остаются либо не высказанными, либо не услышанными людьми, которые могут оценить их значимость и воплотить в жизнь. И это можно исправить.

На что способны сотрудники

Сотрудники могут генерировать огромное количество идей, которые позволят компании больше зарабатывать, меньше тратить и выигрывать конкуренцию. Руководителям просто нужно их выслушивать и мотивировать, предоставлять возможность делиться мыслями. Многие западные и японские компании управляют идеями десятки лет.

Например, почти 70 лет назад Toyota запустила систему предложений творческих идей, а вскоре учредила ежегодную премию за самые ценные из них. На сегодняшний день число предложенных идей перевалило за 40 миллионов.

Впрочем, и в Советском Союзе бытовал термин «рационализаторское предложение». Поэтому тем более удивительно, что многие компании из постсоветских стран игнорируют и не используют мощнейший инструмент для развития компании.

Главное, что даёт компании система получения и оценки идей, — это сами идеи. Предложения сотрудников по улучшению работы компании используются для улучшения технологических, маркетинговых процессов, внедрения инноваций. Кроме этого, работа с идеями мотивирует самих сотрудников – они понимают, что руководство не глухое и прислушивается к их мнению.

Можно создать систему бонусов для авторов тех идей, которые были признаны удачными и впоследствии внедрились — это и сотрудников сделает более креативными и старательными, и идей вы получите больше.

Что касается нашей компании, то примеров использования предложений сотрудников — масса. Это то, с чем мы работаем постоянно. Идеи могут быть разные: например, сменить что-то в интерфейсе приложения, которое мы разрабатываем, или идея относительно того, как лучше вести управление контент-планом, как включить это в шаблон бизнес-процесса и т.д. 

Как организовать управление идеями

Управление идеями состоит из четырёх базовых этапов:

• Сбор идей;
• Оценка;
• Доработка;
• Внедрение.

Остановимся подробнее на каждом из этих пунктов.

1. Сбор идей. В доцифровую эпоху предложения собирали с помощью «ящика для идей и предложений», в который автор помещал идею, изложенную на бумаге. Такие боксы стояли по всему предприятию, в каждом отделе или цехе.

Некоторые компании пользуются ими и сейчас, но у ящика много недостатков. Например, автор не может увидеть, на каком этапе изучения находится его идея, и вообще дошла ли она до адресата. Сам принцип такой системы не прозрачен: идеи могут быть потеряны или украдены, сложно анализировать их поток, сложно давать обратную связь авторам.

Можно использовать информационные системы для управления идеями — программные продукты, которые позволяют сотрудникам вносить предложения, а руководству — систематически получать их и работать с ними. Например, это могут быть сервисы 
OI Engine, 
Planbox, 
Yaware Ideas, 
Qmarkets, 
Neaktor и другие.

При использовании этих сервисов управление идеями просто становится одним из бизнес-процессов компании. 

Любой сотрудник сможет легко что-то предложить. Инициатор вносит заявку, она автоматически попадает руководителю или сотруднику, ответственному за разбор идей. На этапе сбора идея может также уточняться, если какие-то нюансы непонятны.

2. Оценка. Чаще всего идея оценивается не одним экспертом, а несколькими, особенно если предложение затрагивает работу нескольких подразделений. Стадию оценки можно реализовать в виде поэтапных согласований. После согласования нужно дать инициатору обратную связь. Если идея достойная, то автора можно премировать, поощрить публично, дать внеочередной выходной, поместить его фото на доску почёта, выразить официальную благодарность — способов много.

• Если вы решили централизованно собирать идеи, будьте уверены, что большинство предложений будут неосуществимыми, странными или покажутся откровенно глупыми.

Не стоит высмеивать их. Иначе сотрудники перестанут предлагать. Достаточно вежливо отказать с пометкой, что в данный момент такая идея не может быть реализована. Кстати, даже явно фантастические идеи иногда стоит рассматривать. Возможно, они натолкнут на неординарное решение или создание инновационного продукта.

Не стоит пренебрегать и совсем небольшими предложениями. Сотрудники Toyota, например, предлагают точечные улучшения, вроде «переставить ящик с инструментами» или «изменить форму отвертки». Благодаря таким микроулучшениям компания экономит сотни тысяч долларов в год.

3. Доработка. Если идея кажется перспективной, её передают на дальнейшую доработку. К автору подключаются нужные специалисты, начинается работа над прототипом. Иногда несколько сотрудников могут предложить схожие идеи. Тогда есть смысл объединить их в одну команду или собрать лучшее со всех вариантов и объединить в один перспективный проект.

Чтобы обогащать и дорабатывать идеи, иногда имеет смысл давать доступ всем сотрудникам к банку идей. В этом случае сотрудники смогут видеть предложения коллег и дополнять уже имеющиеся идеи, вместо того чтобы вносить «дубликаты». С ящиком для идей такое сделать не получится.

4. Реализация идеи. Суть этапа понятна — идеи, прошедшие согласования и испытания, получают воплощение. Затем они либо начинают генерировать прибыль, как PlayStation, либо помогают экономить, как улучшенная теплоизоляция.

Иногда сотрудник, предложивший полезное решение, не только получает премию, но и становится руководителем нового направления, как уже упомянутый Кэн Кутараги из Sony. Такие примеры — мощный стимул для работников быть активнее и включить свою креативность.

Источник:
Probusiness.io.

«Жёсткий менеджмент»: как убить в себе жалость к сотрудникам.
Отпустить вожжи: как контролировать свой бизнес без вреда для коллектива.
В поисках многорукого Шивы: как научиться нанимать качественных сотрудников.

В Neti для развития компании существует проект «Есть ИДЕЯ!». Каждый сотрудник может поделиться мыслями, как сделать компанию лучше, а коллег счастливее. Как работает проект и какие инициативы были воплощены, рассказываем в статье.

Как появился проект «Есть ИДЕЯ!»

Проект «Есть ИДЕЯ!» появился в 2012 году.

— Я изучал подходы японских предприятий, таких как Toyota, к постоянному улучшению, — вспоминает Олег Халилов, директор группы компаний Neti. — Чтобы вдохновить работников искать узкие места и предлагать идеи, которые сделают производство быстрее и дешевле, в цехах или на заводах ставят ящики. Сотрудники пишут на бумаге идею и бросают в него. Потом предложения по улучшению работы компании рассматривают, реализуют, а авторов поощряют премиями. Мы стали думать, как это применить в нашей ИТ-компании и сделали виртуальный «Ящик идей» в JIRA.

Первый год проект пользовался огромной популярностью у коллег. Тогда в компании было всего 15 человек и все работали из офиса, поэтому в основном предложения касались офисной жизни: поставить москитные сетки на окна, купить цветы в горшках, повесить электрическую сушилку для рук или держатель для бумажных полотенец в туалете. Большинство задумок быстро реализовывали либо сами авторы, либо руководители.

Neti расширялась, и количество поступающих идей выросло в несколько раз. Некоторые задумки были очень сложными и требовали времени, сил и внимания. За них никто не хотел браться, поэтому появлялись заброшенные проекты. Чтобы такого не происходило, решили найти человека, который бы отвечал за воплощение идей. Первым куратором стала Света, консультант 1С. Она занималась проектом с 2018 по 2020 год.

— Я работала в Neti пять месяцев, когда объявили, что ищут куратора проекта «Есть ИДЕЯ!», — рассказывает Света. — Мне понравилось описание: говорилось, что если возьмешь роль, то глубже погрузишься во внутреннюю кухню компании и поможешь ей развиваться. Я тогда занималась только основной работой, и мне хотелось больше узнать о Neti, делать что-то значимое и полезное для коллег. Я стала куратором. Мне объяснили, что проект «Есть ИДЕЯ!» появился, чтобы каждый мог что-то предложить, посмотреть, как на задумку отреагируют коллеги, и получить поддержку. Проект позволяет сотрудникам раскрыть потенциал, проявить активность и ощутить, что их мнение значимо. Для компании он тоже полезен: благодаря ему появляется новое, то, что помогает стать лучше и прогрессивнее.

С июня 2020 года «Ящик идей» курирует Марина, консультант 1С.

— Я решила заменить Свету, потому что хотела разобраться, как работает проект, — говорит Марина. — Всегда было интересно, что происходит после того, как пользователи нажали кнопку «Есть ИДЕЯ!» и заполнили форму. Плюс кураторство — это возможность почувствовать себя частью Neti и больше участвовать в жизни компании. Меня вдохновляет, что кроме основной работы я могу заняться другими проектами и попробовать себя в разных ролях.

За время существования проекта в «Ящик идей» поступило 503 предложения по развитию компании, 69% из них частично или полностью реализованы.

С 2012 по июнь 2020 года в «Ящик идей» поступило 503 идеи по улучшению работы компании

Как работает проект

Предложить идею просто: нужно зайти в JIRA, щелкнуть на кнопку «Есть ИДЕЯ!» и заполнить форму, которая откроется после нажатия. Дальше инициатива попадет в «Ящик идей».

Раньше за реализацию предложений отвечал куратор: он сам смотрел в JIRA, есть ли отклик у коллег, искал исполнителей и контролировал их работу. Из-за этого идеи воплощались долго, было много заброшенных проектов.

С февраля 2020 года процесс изменили. Теперь решение о реализации принимают круги холакратии. Заполняя форму для «Ящика идей», автор может выбрать, к какому кругу отнести предложение, или оставить поле незаполненным. Во втором случае куратор сам определит круг и перенаправит инициативу секретарю.

Иногда участники круга быстро решают, брать ли идею в работу, обсудив ее в скайп-чате — в этом случае автор получает ответ в течение дня. Если задача объемная и сложная, ее выносят на еженедельную встречу и уже там принимают решение. Бывает, что задумка кругу подходит, но самостоятельно он ее воплотить не может. Тогда инициативу отправляют кругу General.

Все идеи, которые попадают в «Ящик», делятся на такие категории:

Улучшают атмосферу в компании: провести конкурс на корпоративе, изменить схему расчета полугодового бонуса. Воплощение таких предложений не приносит прибыли бизнесу, но повышает настроение сотрудникам.

Увеличивают доходы или уменьшают расходы компании: открыть новое направление, создать для клиентов услугу, которой раньше не было. К примеру, менеджер проектов предложил переделать сайт направления Мобильной разработки. Раньше он был некрасивым, непонятным, с устаревшими шрифтами и косыми изображениями. Вид сайта мог отталкивать потенциальных клиентов. Сейчас его сделали удобным и современным.

Повышают клиентоориентированность: улучшить магазин Neti.Store, отправить клиенту подарок, написать заказчикам сообщения со словами поддержки. Когда началась пандемия, коллеги придумали разослать клиентам письма, спросить, как у них дела, и предложить помощь.

Упрощают работу сотрудников. Сюда относится все, что может сделать работу быстрее и легче. Например, чтобы тратить меньше времени, коллеги придумали заполнять часы в JIRA не через саму систему, а через чат-бот Скай-Neti и телеграм. Разработка этого функционала в планах.

Прочие. Это идеи, которые не входят в другие категории. Например, Саша, менеджер клиентского сервиса, предложила заменить одноразовую посуду в казанском офисе на многоразовую. Раньше после посиделок оставался мешок пластиковых стаканчиков и тарелок, теперь такого нет. Задумка Саши не несет явной пользы компании: она не повышает доходы, не уменьшает расходы, не облегчает жизнь сотрудников, но ее реализовали, потому что она близка нашим ценностям и помогает сделать мир вокруг лучше.

Какие предложения по улучшению компании реализуют

Идею берут в работу, если она соответствует трем факторам:

1. Польза. Все предложения, которые поступают в «Ящик идей», интересные, но не все полезные. Пригодится инициатива или нет, решают в комментариях. Например, была идея раз в неделю приглашать в казанский офис инструктора по йоге, чтобы заниматься в обеденный перерыв. Обсуждение в комментариях показало, что коллегам такой вариант не подходит: в переговорных мало места, тренироваться в обед неудобно, а от занятий раз в неделю толку не будет. Задумку доработали — решили приглашать в офис массажиста.

2. Есть ресурсы для реализации. Некоторые задумки очень затратные. Чтобы создать новое направление или разработать приложение, требуется много денег, времени и специалистов, поэтому прежде, чем браться за реализацию такого предложения, взвешивают все за и против.

3. Востребованность. Многие идеи и полезны, и малозатратны: провести онлайн-хакатон, обучающий вебинар или конкурс забавных футболок на ИТ-тему. Но в этом случае требуются участники, и решение о том, проводить мероприятие или нет, принимают, если видят заинтересованность коллег.

— Некоторые идеи остаются с нами даже после того, как автор покидает компанию, — говорит Света. — Например, проводить игру «Тайный Санта» в 2018 году придумал сотрудник, который уже не работает в Neti, и она стала традицией. В 2019 году в ней приняли участие 63 человека. В этом году игра тоже будет, потому что коллеги с удовольствием обмениваются подарками.

Коллеги о проекте «Есть ИДЕЯ!»

Сотрудники Neti рассказывают о своих идеях по улучшению работы компании и делятся мнением о проекте.

Гузель, менеджер

В садике у ребенка узнала об акции «Сдай батарейку — спаси ежика». Ее проводят во многих детсадах, школах, колледжах и университетах. Из-за одной выброшенной батарейки погибает два дерева, два крота и один ежик. Я подумала, почему бы не организовать похожее в казанском офисе. Закинула идею в JIRA, коллеги поддержали. Принесла коробку и поставила на видном месте. Теперь можно приносить севшие батарейки из дома и бросать туда. Когда коробочка заполнится, я сдам их на переработку. Меня греет мысль, что сотрудники перестанут выбрасывать батарейки. Это маленький шаг к спасению нашего мира от загрязнения.

Еще я предлагала поменять освещение в зоне отдыха с холодного белого, как в больнице, на более теплый цвет, чтобы стало уютнее, а у людей отдыхали глаза. Мы купили лампочки, но не угадали с цветовой температурой — взяли слишком теплый желтый цвет, которого не хватает, чтобы осветить всю комнату.

Надеюсь, другие мои задумки тоже воплотятся. Здорово делать мир лучше, и хорошо, что у нас этому содействуют. Даже с теми же лампочками для зоны отдыха. Мне дали попробовать. Не получилось. Но попытка была, и мне нравится, что наша компания поддерживает сотрудников.

Александр, разработчик 1С

Здорово, что в компании есть такой проект. Можно поделиться идеями по улучшению и быть уверенным, что в компании их не завернут сразу, а обдумают.

Я часто что-то предлагаю. Для меня это один из способов самореализации. Хочется себя проявить, показать, что есть еще порох в пороховницах. Если задумка вызывает бурное обсуждение в комментариях, вообще классно!

Недавно я предложил провести вебинар, чтобы рассказать, как веду учет рабочего времени и организую файлы на проекте. Коллеги меня поддержали, я выступил и поделился своей таблицей для учета времени. Надеюсь, кому-то она поможет быстрее заполнять JIRA и не путаться в задачах.

После летнего корпоратива 2019 года придумал создать в личном кабинете 1С отчет «Знакомство с сотрудниками». Его я сделал сам. Если в личном кабинете зайти во вкладку «Знакомство с сотрудниками», программа рандомно выведен информацию о трех коллегах: имя и фамилию, возраст, должность и фото. Так можно узнать о людях, с которыми работаешь, что важно на удаленке. Правда, пока в отчете в основном 1С-ники. Фотографий ребят из других направлений не хватает, но, думаю, в будущем мы это исправим.

Еще предлагал доработать сервис «Сотрудники на карте». Раньше в JIRA была ссылка «Сотрудники на карте», при нажатии на которую открывалась кастомная гугл-карта. На нее вручную наносили людей. Карту не успевали обновлять, поэтому информация на ней не соответствовала действительности: отображались уволенные сотрудники, а новеньких не хватало. Я закинул идею назначить меня куратором проекта. Началось обсуждение, и Андрей Макаров предложил автоматизировать процесс с помощью Яндекс.Карты. Теперь сервис «Сотрудники на карте» строится автоматически по данным нашей учетной системы. Можно посмотреть, кто где живет, и найти коллег из своего города.

Рустем, разработчик React Native

Проект «Есть ИДЕЯ!» мне нравится. Он появился, чтобы делать жизнь сотрудников легче, устранять из их работы то, что мешает или раздражает. Заметил, что в последнее время задумки долго реализуются. Раньше, лет 5 назад, идею воплощали максимум за месяц, сейчас ей могут заниматься несколько месяцев. Возможно, это связано с тем, что нас стало больше и количество предложений увеличилось. Но несомненный плюс проекта в том, что если предлагаешь стоящую идею, ее поддержат и реализуют без лишних обсуждений.

Моя недавняя задумка — сделать библиотеку в офисе. Было бы здорово в перерыв отвлечься и почитать что-нибудь полезное для профессионального развития или взять книгу домой на выходные. Коллеги идею поддержали.

Идея частично реализована. Я написал список книг, которые хотел бы видеть в офисе. Каждый месяц на закупку книг компания будет выделять определенную сумму. В первую очередь решили купить «Совершенный код» Стива Макконнелла, «Не заставляйте меня думать» Стива Круга и «Дизайн привычных вещей» Дональда Нормана. Со временем мы соберем большую библиотеку.

Андрей, разработчик 1С

Мой принцип — быть режиссером своей жизни. Если что-то не устраивает, я не сижу и жду, пока кто-нибудь что-то сделает, а стараюсь исправить ситуацию. Проект «Есть ИДЕЯ!» помогает изменить в лучшую сторону то, что не нравится или мешает работать.

Я предложил создать в облаке папку с обработками с Инфостарта. Раньше, чтобы получить нужную обработку, надо было писать разработчику, который администрирует корпоративный аккаунт на Инфостарте. Теперь, когда есть папка в облаке, каждый разработчик может сам посмотреть, если ли там нужная обработка, и не ждать ответа администратора.

Еще я закидывал идею доработать чат-бот Скай-Neti, чтобы разработчики могли через него задавать вопросы коллегам. Человек в чат-боте описывает проблему, прикладывает скриншоты и просит других 1С-ников помочь. После этого создается ветка в Confluence, а всем 1С-никам в Skype приходит уведомление о новом вопросе и ссылкой на ветку в Confluence. Программисты могут перейти в Confluence и помочь коллеге в комментариях. Автору вопроса будет приходить уведомление о новых ответах.

У нас есть внутренний скайп-чат 1С-Neti для вопросов и взаимопомощи. Беда чата в том, что там информация не структурируется: человек пишет вопрос, на него отвечают пять программистов, потом появляется новый вопрос, на него снова кто-то отвечает. Данные путаются и теряются в череде бесконечных сообщений, а у участников чата постоянно всплывают уведомления. Меня они сильно отвлекали, поэтому я их отключил, но хотел бы получать вопросы разработчиков.

Мою задумку частично реализовали: уже можно задать вопрос через чат-бота Скай-Neti, но уведомления о новых ответах авторам пока не приходят. Жду, когда доработают.

В целом проект «Есть ИДЕЯ!» — отличная возможность постоянно улучшать процессы в организации. Такая система должна быть в каждой компании.

Дмитрий, разработчик Microsoft Dynamics AX

Пока в проекте я участвовал один раз, но с интересом знакомлюсь с предложениями коллег. Иногда читаю и думаю: «Ого! Почему мне это в голову не пришло?!». Здорово, что люди в компании открыто делятся задумками, и у нас это приветствуется.

Я пытался подписаться на рассылку на сайте Axapta, чтобы статьи присылали на почту, но функционал не работал. К тому же получать ссылки по электронке, потом переходить в блог и там читать материалы неудобно. Я подумал: почему бы не создать канал в Телеграм со статьями из блога AX? Мессенджер есть почти у всех, в нем комфортно читать лонгриды. Мою идею поддержали и предложили мне самому ее реализовать. Я два дня поизучал информацию и создал телеграм-канал, на котором выходят материалы по AX.

Пока наш канал закрытый и доступен только коллегам из Neti, но его скоро добавят на сайт, и любой желающий сможет на него подписаться. Думаю, он будет иметь успех: до нашего каналов с качественными техническими статьями по Microsoft Dynamics AX я не встречал.

Николай, разработчик 1С

Знакомые попросили у меня ссылку на сайт и номер Neti. Я залез на наш сайт и не сразу разобрался, где найти нужную информацию. Минут 15 искал номер телефона.

Тогда подумал, почему бы не сделать в личном кабинете кнопку «Пригласить клиента», и закинул предложение в «Ящик идей». Потом засомневался, решил, что это никому не нужно. Но когда проект начал развиваться, мне стало так приятно. Вдохновляет, когда видишь, что на твои идеи не наплевать и они действительно важны.

Задумку реализовали даже интереснее, чем предполагал. Я думал, что у каждого сотрудника будет код, который нужно вставлять в ссылку. Но в итоге сделали кнопку в личном кабинете, которая сразу генерирует ссылку на сайт с контактами и формой обратной связи нужного направления. Никаких дополнительных заморочек — взял ссылку и отправил. Очень удобно. Шикарно получилось.

Я считаю, что проект «Есть ИДЕЯ!» замечательный. Благодаря ему каждый сотрудник может внести вклад в развитие компании. В организациях, в которых я работал раньше, такой штуки не хватает.

***

В Neti поощряют коллег делиться предложениями по развитию компании. Даже если задумка не будет реализована, она может вдохновить кого-то придумать что-то новое. То, что сделает жизнь коллег проще, а бизнес прибыльнее.

Но как стимулировать людей открыто высказывать свои инновационные предложения и не бояться того, что их не оценят по достоинству? Как помочь сотрудникам поверить в себя и в то, что они могут оказать реальное влияние на будущее компании? Для этого создаются специальные системы приема идей, куда каждый сотрудник — топ-менеджер или рядовой рабочий цеха — может подать свои предложения по улучшению процессов.

Что важнее для создания привычки мыслить инновационно и делиться идеями — кнут или пряник? РБК Тренды изучили опыт разных компаний и выяснили, что на старте программы чаще всего приходилось вводить KPI для руководителей по количеству предложенных и реализованных идей от подчиненных, а также использовать материальное стимулирование. Впоследствии KPI отменялись — их заменял соревновательный процесс, тогда как денежные и материальные поощрения остаются неотъемлемой частью мотивации.

Не стоит забывать и о чувстве сопричастности, гордости за то, что ты имеешь прямое отношение к успехам компании, утверждает Виктория Фролова, эксперт в области маркетинговых коммуникаций, которая в течение нескольких лет развивала программу управления инновациями в крупной международной корпорации. Вот что, по ее мнению, делает такую систему не номинальной, а действительно работающей:

• Триггер важнее кнута. Триггером может выступить либо опрос вовлеченности сотрудников, который подтвердил их желание влиять на развитие компании, либо воля владельца или топ-менеджера, которые верят в то, что корпоративный бизнес с тысячами сотрудников приносит устойчивый результат, когда сотрудники чувствуют себя не ничтожными винтиками, а инженерами сложных машин. Пряником выступает не столько материальное вознаграждение, сколько чувство сопричастности, собственного достоинства и гордости.
• От количества к качеству. Это подход, направленный на стимулирование подачи как можно большего количества идей без особых фильтров. Позволяет убрать барьеры у сотрудников и дает им возможность освоить программу.
• Критический взгляд. При создании системы приема идей нужно ответить на вопрос, что вы хотите: получить нестандартные предложения или сформировать у сотрудников желание постоянно думать об улучшениях? Яркие инновации vs постоянные маленькие улучшения в привычных вещах и бизнес-процессах? На мой взгляд, основным показателем успешной деятельности такой программы является привычка сотрудника критично смотреть на то, что он делает. Желание привносить изменения в бизнес в целом и даже в те области, в которых он может и не быть официальным экспертом. Именно такой подход и рождает синергию внутри компании, стирая формальные границы.

РБК Тренды собрали несколько примеров того, как рождаются и реализуются инновационные идеи в ведущих компаниях страны (данные — по состоянию на конец 2019 года).

РЖД

О компании

ОАО «РЖД» входит в мировую тройку лидеров железнодорожных компаний. Эксплуатационная длина железных дорог составляет 85,6 тыс. км, протяженность электрифицированных линий — 43,8 тыс. км. В компании работают 740 тыс. человек.

Как все начиналось

В настоящее время в РЖД существуют три основных направления работы с предложениями сотрудников компании — бережливое производство, рационализаторская деятельность и краудсорсинг в области управления перевозочным процессом. Каждое направление имеет собственную нормативную базу и цифровые решения для удобства подачи и рассмотрения предложений.

Кроме того, начиная с 2008 года в рамках целевой программы «Молодежь ОАО «РЖД» проводится ежегодный конкурс проектов «Новое звено». Цель конкурса — развитие инженерно-технической мысли у молодых сотрудников РЖД и повышение инициативности в работе.

Как это работает

Каждое предложение рассматривается специальными рабочими группами или проектными офисами, в состав которых входят сотрудники производственных и финансово-экономических подразделений, а также структур, ответственных за вопросы безопасности.

Как стимулируются сотрудники

• Наличие или отсутствие KPI по количеству заявленных и реализованных идей зависит от конкретных направлений деятельности различных подразделений РЖД. К примеру, есть рейтинги инженерной деятельности полигонов железных дорог и дирекций, где применяются как жестко установленные показатели по количеству внедренных предложений, так и элемент соревнования, например, показатель по вовлечению молодых работников (число авторов предложений в возрасте до 35 лет).
• В РЖД предусмотрены меры поощрения авторов предложений как материального, так и нематериального характера. К числу таких мер относятся выплаты поощрительного вознаграждения за создание и использование предложений по улучшению, а также награждение памятными знаками, грамотами, дипломами, ценными подарками, публикация информации об авторах лучших идей в отраслевых СМИ и размещение их фотографий на досках почета. За достижение значительных успехов в области технического творчества работникам РЖД присваиваются почетные звания «Новатор ОАО «РЖД» и «Лучший изобретатель ОАО «РЖД».

Количество поданных и реализованных идей

В рамках краудсорсинговой платформы каждый год формируются сотни инновационных предложений, в бережливом производстве их счет идет на тысячи, а рационализаторами компании ежегодно подаются порядка 30-40 тыс. предложений, из которых внедряется 80-85%.

За 12 лет проведения конкурса «Новое звено» в нем приняли участие более 16 тыс. молодых работников РЖД, студентов, преподавателей и аспирантов вузов железнодорожного транспорта, зарегистрировано более 32 тыс. проектов. За период проведения конкурса реализовано более 1 тыс. проектов, которые принесли экономические и качественные эффекты. В 2020 году для участия в конкурсе «Новое звено» подан 1951 проект (на 14,5% больше, чем в 2019 году), в составе проектных команд в конкурсе участвуют 4115 человек.

Примеры лучших идей

• Усовершенствованная схема питания обогрева стрелочных переводов.
• Модернизированная тележка эвакуатора для вывода подвижной единицы с изломанной осью колесной пары.
• Система контроля отрыва опор грузоподъемного крана на железнодорожном ходу ЕДК 1000/2 при подъеме и перемещении груза.
• Система возврата конденсата от отработанного пара в тепловую сеть.

НЛМК

О компании

Группа НЛМК — крупнейший производитель стали в России. Основная производственная площадка расположена в Липецке, другие предприятия — в Белгородской, Калужской, Свердловской областях и Алтайском крае. Помимо этого, у компании есть активы в Европе, США и Индии. На предприятиях группы НЛМК занято около 53 тыс. человек.

Как все начиналось

До 2018 года в компании существовало множество способов подачи идей сотрудниками, но все они имели непростую процедуру оформления и реализации. Чтобы повысить количество рацпредложений и вовлечь всех сотрудников группы в процесс непрерывных улучшений, было решено создать одну простую, понятную и быструю систему приема и реализации идей. Чтобы подать идею, сотруднику надо заполнить всего один бланк и оставить его на специальном стенде. В 2019 году была запущена информационная система «Банк идей НЛМК». Она еще больше упростила систему подачи предложений — зарегистрировать идею теперь можно через интернет в любом месте и с любого устройства. Есть и мобильная версия.

Как это работает

Когда у сотрудника появляется идея, он регистрирует ее в «Банке идей». К своему предложению можно приложить чертежи, схемы, рисунки. Авторов может быть один или несколько. После регистрации предложение поступает на первичную экспертизу непосредственному руководителю автора. Тот оценивает содержание и актуальность идеи и, если нужны дополнения, возвращает на доработку. Если идея актуальна и ее описание содержательно, руководитель отправляет ее на технический совет — это совещание экспертов цеха во главе с его начальником. Они подробно рассматривают все предложения и принимают решение: реализовать или отклонить. Техсовет также принимает и организационные решения по воплощению идеи: определяет сроки реализации, руководителя проекта, источники финансирования. Все перемещения инициативы от подачи до окончательной реализации фиксируются в «Банке идей», а автору поступают извещения обо всех действиях с его предложением.

Как стимулируются сотрудники

• Прямых KPI по количеству поданных идей нет. Но в каждом цехе на досках визуализации в качестве амбициозных целей записаны цели по количеству поданных инициатив и инициатив с эффектом. И руководители, и сотрудники их отслеживают и регулярно обновляют данные. Есть и заочное соперничество между участками и цехами, которое специально никто не организовывал и призов не устанавливал, — соревновательный дух сложился исторически.
• Мотивация авторов идей состоит из финансового вознаграждения и нематериального поощрения. Вознаграждение происходит в два этапа: денежный бонус за каждую идею, принятую к реализации, и вознаграждение за идеи, которые принесли компании экономический эффект. Размер вознаграждения может достигать 1,5 млн руб. Самых лучших (150 человек в год) награждают специальным призом «Звезда производственной системы НЛМК» на ежегодной церемонии. Также авторы получают награды за самый большой экономический эффект от своих идей.

Количество поданных и реализованных идей

В 2019 году доля вовлечения сотрудников группы НЛМК в процесс подачи инициатив составила 42%, то есть почти каждый второй сотрудник либо сам подал идею, либо стал соавтором. С 2017 по 2019 год количество инициатив увеличилось более чем в четыре раза, с 5,5 тыс. до 24 тыс. идей в год. А экономический эффект от реализованных инициатив вырос приблизительно в два раза. Всего с 2018 года принято к реализации более 36 тыс. идей, более 80% уже реализовано. Средний срок реализации идей не превышает трех месяцев, а большая часть реализуется в течение всего 30 дней.

Примеры лучших идей

• Изменения в оборудовании и другие улучшения позволяют использовать в доменном производстве (выплавке чугуна) мелкие фракции кокса, которые ранее не использовались из-за технологических ограничений. Результат — экономия более 4 млрд руб.
• Более точное дозирование ферросплавов позволит сэкономить около 900 млн руб.
• Технологические улучшения (изменения схем, оптимизация режимов работы оборудования и пр.) на печах высокотемпературного отжига, нагревательных печах цеха горячей прокатки, агрегата отжига в цехе динамной стали, колпаковых печах цеха холодного проката позволит снизить расход электроэнергии и природного газа и получить экономический эффект почти на 400 млн руб.

«Уралсиб»

О компании

ПАО «Банк Уралсиб» входит в число ведущих российских банков. Основными направлениями являются розничный, корпоративный и инвестиционно-банковский бизнес. Головная организация банка расположена в Москве. Региональная сеть продаж представлена в семи федеральных округах и 46 регионах и по состоянию на 1 мая 2020 года насчитывает шесть филиалов, 272 точки продаж, 1571 банкомат, 528 платежных терминалов. В компании работают 9,3 тыс. человек.

Как все начиналось

Система приема предложений от сотрудников «Лаборатория идей» была запущена 25 июля 2017 года.

Как это работает

Любой сотрудник банка может подать предложение через форму на корпоративном портале или в самой системе. Затем идея направляется на экспертизу в подразделение, в чьей зоне ответственности она находится. Эксперт принимает решение о целесообразности внедрения инициативы и отображает это в рецензии. Далее менеджер по инновациям меняет статус в системе и отображает ответ эксперта, а автор получает уведомления о смене статуса и комментарий, в котором в случае одобрения идеи указаны ориентировочные сроки ее реализации.

Как стимулируются сотрудники

• У руководителей нет KPI по количеству поданных идей. Предложение идей — дело добровольное. На конец 2019 года 7,4% сотрудников подали хотя бы одно предложение в «Лабораторию идей», поэтому компания реализует ряд мероприятий, чтобы вовлечь большее число людей в инновационную деятельность.
• У авторов и экспертов есть система мотивации за участие в работе с идеями. Она представляет собой начисление виртуальной валюты — сотрудники получают фишки, которые затем могут обменять в специальном магазине на подарки по своему выбору. Авторы поощряются фишками за подачу уникальной идеи и за одобренную идею, а эксперты — за каждую оцененную идею. Один раз в квартал выбираются лучшие авторы и эксперты, их имена публикуются в статье на корпоративном портале. Ежегодно сотрудники, предложившие самые интересные идеи, и эксперты, взявшие в реализацию самое большое количество предложений, приглашаются в Москву на награждение.

Количество поданных и реализованных идей

За время существования программы подано 2697 идей, из них реализовано 140 (5,2%). В прошлом году сотрудники предложили 1100 идей, реализовано 76 из них.

Примеры лучших идей

В первые дни, когда объявили о самоизоляции, в «Лабораторию идей» поступило предложение в отношении работы с юрлицами. Автор идеи отметил, что клиенты-юрлица приходят в офис банка и просят установить онлайн-эквайринг, чтобы иметь возможность продавать свои товары через интернет, однако на тот момент сроки предоставления этой услуги были слишком длинными. В идее содержалось предложение, как сделать это максимально быстро. Эксперты сразу взяли идею в работу: провели телеконференцию, обсудили варианты оптимизации процесса с целью сокращения срока, договорились о запуске пилота, что произошло в тот же день. По результатам пилота сроки установки интернет-эквайринга удалось сократить в четыре раза, а реализованные решения оставить работать на постоянной основе.

Coca‑Cola HBC Russia

О компании

Coca‑Cola HBC производит и дистрибутирует в России широкий ассортимент прохладительных напитков под 18 брендами. Компании принадлежат десять заводов в стране. Число сотрудников — свыше 7 тыс. человек.

Как все начиналось

Платформа «Инновации для роста» была запущена в 2018 году на глобальном уровне — это конкурс идей среди сотрудников Coca-Cola HBC из 28 стран. На этой платформе сотрудники предлагают свои идеи, далее отбираются самые интересные предложения на уровне страны и группы стран, а лучшие из них интегрируются в бизнес-процессы компании.

Как это работает

20 участников программы ускоренного развития сотрудников Coca-Cola HBC Россия проводят первичную оценку идей по нескольким критериям: актуальность, значимость для бизнеса, возможность реализации, масштабируемость идеи, срок внедрения, инновационность/уникальность, релевантность, бюджет. Следующий этап — обсуждение идей на встречах с руководителями отделов и функциональными экспертами. Все идеи второго этапа получают свои статусы об актуальности и применимости в течение года. После этого их изучает группа по возможным рискам в бизнес-имплементации, состоящая из экспертов компании. На завершающем этапе топ-идеи и итоги процесса передаются на рассмотрение генеральному директору и презентуются на уровне группы Coca-Cola HBC AG.

Как стимулируются сотрудники

• Между отделами существует соревновательный процесс. За рейтингом идей можно следить через внутренние каналы коммуникаций: интранет, корпоративное телевидение, еженедельные рассылки. Соревнование стимулирует команды активно общаться между собой и таким образом искать вдохновение. В каждом отделе есть неформальные лидеры проекта — активаторы инноваций: они ежедневно получают статус о количестве опубликованных идей своего отдела, проводят воркшопы и брейнштормы по генерации идей, напоминают сотрудникам о возможности поделиться идеями.
• Проект не предполагает материальных призов.

Количество поданных и реализованных идей

В 2019 году в России удалось собрать 3150 идей. Это самое большое количество предложений среди всех стран группы Coca-Cola HBC. Из полученных идей 18 были опробованы для интеграции в бизнес процессы компании.

Примеры лучших идей

Одним из примеров инновационного мышления в компании стала реализация инициативы в период пандемии. Московский завод задействовал свои промышленные 3D-принтеры для производства защитных лицевых щитов. Они были переданы волонтерам фонда «Русь», которые доставляют продукты и напитки для семей и лиц, находящихся на самоизоляции. Каждый щит представляет собой гибкую прозрачную пластину, которая крепится к козырьку и защищает лица тех людей, чья работа связана с большим количеством социальных контактов.

JTI

О компании

Japan Tobacco International (JTI) является крупнейшим производителем табачной продукции в России, объединяет пять производственных площадок, число сотрудников в стране — более 5 тыс. человек. Суммарный объем инвестиций компании в экономику России за последние 20 лет составил более $4,5 млрд.

Как все начиналось

Система подачи идей Bringing Ideas To Life (BITL) появилась в 2011 году после проведения глобального опроса персонала, который показал, что значительное число сотрудников хотели бы делиться своими идеями для улучшения бизнеса и рабочих процессов.

Как это работает

В компании реализована ИТ-платформа, которая доступна каждому сотруднику офиса и команды продаж (на фабриках существуют свои системы приема идей). Все предложения, поданные за время существования программы, находятся в открытом доступе, и любой желающий может с ними ознакомиться. Если сотрудник убежден, что его предложение имеет ценность, то ему необходимо внести детали своей идеи на платформу, определить, к какой бизнес-категории она относится, и опубликовать предложение. Платформа подскажет, кто является специалистом в выбранной области и какие дальнейшие шаги необходимо сделать.

Как стимулируются сотрудники

• В JTI нет KPI по количеству поданных идей для сотрудников и руководителей. Наличие внедренных идей и высокая активность являются дополнительным преимуществом при оценке годовых результатов сотрудника, но их отсутствие не является поводом для снижения оценки.
• Ежегодно каждый рынок, на котором работает JTI, отбирает лучшие внедренные идеи, а их авторы отправляются в головной офис в Женеву, где получают награду от регионального президента. Также существует мотивационная система — каждый сотрудник получает баллы за подачу/одобрение/внедрение своих идей, которые в дальнейшем можно обменять на ценные подарки в онлайн-магазине.

Количество поданных и реализованных идей

В 2019 году на всех рынках Восточной Европы подано 6178 идей от 1350 уникальных авторов, внедрено 1831 предложение. В России в BITL в 2019 году поданы 1994 идеи, из них внедрены 433. Число уникальных авторов — 557 (25% от общего состава людей, имеющих технический доступ к платформе BITL).

Примеры лучших идей

• Среди наиболее эффективных идей, внедренных JTI в России, — создание ИТ-программы для сотрудников отдела продаж, оптимизирующей время, затрачиваемое на регулярные рабочие процессы.
• Создание информационных материалов для торговых точек, которые обращают внимание покупателей на проблему нелегального табака.

Unilever

О компании

В России Unilever работает с 1992 года. Общий объем инвестиций в российскую экономику превысил 215 млрд руб., численность сотрудников — 4 тыс. человек. Unilever имеет производства в Тульской области (пищевая продукция и мороженое), Санкт-Петербурге (чай, косметическая продукция и бытовая химия), Екатеринбурге (косметическая продукция) и Омске (мороженое).

Как все начиналось

Система подачи и реализации идей внедряется на предприятиях Unilever в России с 2009 года и является частью глобальной программы «Производство мирового уровня», которая корнями уходит в японскую модель kaizen (непрерывное улучшение). На российских предприятиях система внедрялась поэтапно, последней к ней присоединилась фабрика по производству косметической продукции в Екатеринбурге — концерн «Калина», который Unilever приобрел в 2011 году.

Как это работает

До недавнего времени сотрудники фабрик писали идеи на бумажных бланках, которые опускали в специальный ящик. Еженедельной все идеи рассматривались на комитете по улучшениям. В 2019 году было разработано приложение на базе PowerApps, и сотрудники смогли подавать идеи в электронном виде. С 2020 года идеи по улучшению принимаются только в электронном виде, что исключило бумажный оборот и дало возможность сотрудникам в режиме онлайн видеть статус своих идей, комментарии к ним и дорабатывать их при необходимости. Это также ускорило процесс рассмотрения идей: теперь не нужно ждать комитета по улучшениям — ответственный за обратную связь видит предложение в момент его подачи и может сразу принять по нему решение. После согласования идеи она направляется в соответствующий отдел на реализацию.

Как стимулируются сотрудники

• Ранее KPI по количеству одобренных идей и реализованных кайдзенов среди сотрудников смены выставлялись начальникам смен на производстве или руководителям подразделений. Сейчас целевые показатели по количеству поданных идей не закреплены.
• За определенное количество одобренных, а впоследствии и реализованных идей можно получить денежное поощрение. При этом оценивается не столько количество предложений, сколько их качество. Кроме того, благодаря построенной системе идей и кайдзенов сотрудники чувствуют свое вовлечение в бизнес-процессы.

Количество поданных и реализованных идей

На каждом предприятии компании ведется самостоятельный учет идей. Всего на предприятиях Unilever в России за 2019 год было подано около 2300 идей, порядка 30% из них были реализованы.

Примеры лучших идей

• Проект автоматизации вакуумной станции позволил автоматизировать процесс работы станции, исключить наличие человеческих ошибок и получить финансовую экономию.
• На линии фасования не было никаких препятствий для прохода по транспортеру банок, перевернутых вверх дном. В результате, когда перевернутая банка доходила до машины налива, происходил облив транспортной линии массой. В результате реализации одной из идей был установлен ограничитель, который препятствует прохождению по транспортеру перевернутой банки. Как следствие — отсутствие обливов и остановок на чистку машины.
• Установка камеры по считыванию штрих-кодов на линии фасования позволила избежать риска перепутывания этикеток на упаковке.

---

Подписывайтесь на Telegram-канал РБК Тренды и будьте в курсе актуальных тенденций и прогнозов о будущем технологий, эко-номики, образования и инноваций.

Что руководитель должен говорить сотруднику, оценивая его идеи? Как дать комментарии и не загубить мотивацию? Креативный директор Школы «ИКРА» Иван Дьяченко делится наблюдениями и методиками.

Но ты уже взрослый

«Ну ты молодец, приходи ещё!», «Спасибо, иди работать», «Так держать!», «Продолжай в том же духе», «Всё отлично, только нужно ещё подумать», — одобрительные, оптимистичные и абсолютно бесполезные фразы в оценке идей.

Оценка — вообще слово сложное, от него веет школьным уроком, указкой и ответом у доски. Или суровым родительским взглядом. Оценка — откуда-то из детства: когда кто-то важный, большой, строгий смотрит на тебя пристально сверху вниз и ставит тебе балл: «отл», «неуд», «палочка с точкой».

Нет, в самих по себе школьных и семейных оценках нет ничего дурного. У них есть свой контекст: понятная система координат, воспитательный процесс и прочее. Современные психологи учат родителей и учителей хвалить и делать замечания правильно: я-сообщениями, оценивая конкретные достижения и детали.

Но есть то, что существенно отличает оценку в школе и семье от оценки в бизнесе, коллективе, команде. Тут все выросли. И отношения «руководитель — подчинённый», «эксперт — стажёр» — это всегда «взрослый — взрослый». И у этих взрослых должен быть свой язык — не учительский, не отеческий, не менторский, не покровительственный. Какой?

Я садовником родился, не на шутку рассердился

Задача обратной связи — не поставить балл, а дать человеку направление, свежий взгляд, подзарядить энергией, укрепить веру, вдохновить. Человек должен самостоятельно прийти к решению, сформулировать идею.

При этом недостаточно просто похвалить, раздать указания и на прощанье похлопать по плечу: «Ну ты молодец, приходи ещё!» Важно давать сбалансированную обратную связь — помогая человеку улучшать его рабочий опыт.

Мне нравится образ садовника, в распоряжении которого сад с растениями-сюрпризами.

Садовник, конечно, надеется осенью варить варенье, наливочку настаивать и собирать букеты, но сад плодоносит совершенно непредсказуемо, и когда что-то прорастает, нужно сначала внимательно посмотреть: это что, есть ли потенциал? Разобравшись, где груша, где пижма, понять — как удобрять, что поливать, где окучивать. Пометить флажками: «Осторожно, тут растёт эвкалипт!» — и отпустить расти.

Кстати, в ИКРЕ мы так и говорим: «взращивать идеи».

Как взращивать идеи: выделяем «зёрна»

Работу с идеями можно поделить на три этапа:

Погнали. Первая задача — разглядеть позитивные стороны идеи, с которой к вам пришли. Они есть всегда. Сделав это, вы и видите пользу идеи для себя, и даёте автору понять: вы его действительно слушали.

Сказать «молодец, ты здоровский» можно и сидя в телефоне — только толку? Когда вы выделяете «зёрна» — это показывает вашу искреннюю вовлечённость. Помните: здесь нет места критике, исключены слова «невозможно», «дорого», «уже было», «это никогда не купят у нас» и так далее.

Ниже — две методики для «выделения зёрен».

Оценить отдельно форму и содержание

Разложить идеи на «корзинки»

Первая «корзинка» — идеи которые можно воплотить прямо сейчас.

Вторая «корзинка» — что требует доработки. Идеи из этого блока можно обсудить подробнее позже.

Третья «корзинка» — «заметки на манжетах или салфетках». Сырые, мимолётные идеи, мысли — может, и не из презентации автора, а родившиеся только что.

Удобряем почву: перерабатываем негатив в позитив

Второй шаг — подскажите человеку, как конкретно он должен доработать свои идеи.

Часто советы (особенно самые «ценные»!) начинаются после «но». Увы, такую культуру мы унаследовали от старой американской корпоративной культуры.

«Но» действует как триггер: всё, что до него, мы воспринимаем как «поглаживания», булшит, политическую игру, манипуляцию. «Но» нас включает: о, пора брать ручку и записывать, пошли рекомендации!

А что делать, если оно вообще не звучит?

Оказывается, можно создать культуру, в которой слово «но» отсутствует — при этом резко повысить включённость участников. Как?

Вместо того чтобы озвучивать «минусы» и недоработки идеи — промолчите. Подумайте. Ответьте сами себе на вопрос: а что конкретно должен сделать человек, чтобы эти недоработки устранить?

Преобразуйте недостаток в конкретный совет. Займитесь выращиванием идей.

Хотите перейти к улучшению? Заклейте рот, переварите каждую «яму» в рекомендацию на улучшение, постройте позитивную фразу — и только потом говорите.

Высший уровень фасилитации такой встречи — говорить не в режиме монолога, а вести беседу: «Как ты думаешь, какие слайды мы сюда можем добавить, чтобы смысл стал более ясен?» — вы не критикуете, а предлагаете улучшать.

Дайте конкретные рекомендации

Вам не нужно прямо на встрече из сырых идей вырастить классные и тюнингованные. Но здорово продемонстрировать, как именно ваши рекомендации помогают человеку их улучшать.

Переделать определённые слайды, изменить подачу блоков идеи; что почитать, что посмотреть, каких цифр не хватает, какие кейсы необходимы для того, чтобы идея стала убедительнее, с каким экспертом посоветоваться — все эти советы нужно давать не вообще, а по конкретным слайдам или элементам идеи.

Задавайте провокационные вопросы

Используйте методологию мыслительных экспериментов «Размер, время, стоимость» (РВС) из ТРИЗ. Суть инструмента в том, чтобы за 10 минут задать шесть провокационных вопросов по идее.

Что, если твою идею увеличить в масштабе? Распространить её на все целевые аудитории, сделать её долгоиграющей, сделать её массовой в каком-то смысле слова. Станет ли идея от этого лучше? Если да, то прямо сейчас записать эти улучшения.

Резко уменьшить идею. А что, если сначала реализовать твоё предложение в виде небольшой модели? Как выглядит минимально жизнеспособный продукт (MVP)? Что, если сузить целевую аудиторию? Ты предлагаешь инновационное улучшение для всего офиса, а что, если оно произойдёт в пределах одной комнаты или, скажем, корпоративной столовой?

Замедли время. Что, если внедрять идею супермедленно, будто много времени впереди. Как идея улучшится, если двигаться небольшими шагами, тщательно прорабатывая каждое решение?

Времени нет. Если у тебя есть ночь, что бы ты сделал со своей идеей, как бы ты её видоизменил? Становится ли она лучше, если внедрять её нужно завтра?

Много денег. Если я дам тебе миллион долларов — как реализуешь идею? Будет ли она лучше?

Нулевой бюджет. Денег нет, но вы держитесь: что происходит с идеей? Можно ли воплотить, если у нас нет никаких ресурсов для этого? В каком виде?

На эти вопросы не нужно тратить много времени — буквально 10 минут. Короткий брейншторм — смотрим, как идея улучшается, записываем. Такая проработка вдохновляет, и сразу становятся видны пробелы и недоработки, и человек их обнаружит сам.

Создаём образ будущего

Третий этап — рассказать человеку, как здорово будет, если всё это сделать. Его ждёт победа, возможно, великая — человек будет окрылён.

Заключите «контракт»

«Сделай то, о чём мы договорились, и я как руководитель обещаю тебе поговорить об этом на директорском борде». Это хороший знак для конца встречи — появляется перспектива: человек понимает, зачем он работает. А обещание выполнить свою часть задачи — мотивирует.

Как презентовать идею

Культура обратной связи и выращивание идей предполагает обратную культуру — их подачи. Недостаточно, чтобы идея просто пришла вам в голову. Важно, чтобы она была ясно изложена, пересекалась с интересами бизнеса, слушателя.

Зачем им думать?!

Один предприниматель на воркшопе в «Сколково» спросил меня: «Если я своим работникам буду давать такую обратную связь, они посчитают себя умными, ценными и начнут требовать роста зарплаты! Я так не хочу». Что ж, позиция понятная. И распространённая.

Тут нужно понять: что для вас важней — чтобы люди выполняли инструкции или предлагали инновации? Если вы хотите меняться, расти, создавать инновационные продукты — то нужно работать и над созданием инновационной среды в коллективе: растить сотрудников, которые будут рады улучшать ваш бизнес.