Идеальной компании типа z оучи свойственен механизм контроля

В наше время значимость четко отлаженной системой менеджмента в организации сложно переоценить. Именно поэтому очень важно разработать четкую продуманную стратегию по управлению ресурсами компании. Именно об управлении человеческими ресурсами, как о главном факторе успеха компании пойдет речь в данной работе.

Каждый руководитель на этапе планирования  своей компании должен избрать определенную форму управления  рабочим процессом основываясь на специфике ведения бизнеса, организации рабочего процесса и менталитета своих работников.

Именно поэтому, чтоб добиться успеха на родине и за рубежом,  руководитель вынужден изучать и, возможно, заимствовать опыт управления в зарубежных компаниях. Предприниматели обязаны находить «золотую середину», объединяя самые эффективные методы управления из разных культур, а в частности Западной и Восточной.

Из вышеизложенного мы пришли к  выводу, что выбранная мною тема «Применение модели У. Оучи для анализа системы контроля в современных организациях» на примере компании Toyota является актуальной в условиях современной глобализации мировой экономики. Именно исследования У. Оучи объединили преимущества двух совершенно разных культур (японской и американской) в одну деловую стратегию организации труда. Опыт применения этой стратегии на зарубежной компании Toyota может послужить наглядным примером успеха и преимуществ, которым обладает «объединенный» способ управления, разработанный У. Оучи.

Таким образом, объектом моего исследования  стало максимально эффективная организация деятельности, а предметом исследования – методика организации рабочего процесса по У. Оучи и ее эффективность в условиях современной бизнес среды.

Цель написания данной исследовательской  работы состоит в изучении теоретической составляющей исследования у. Оучи и анализе ее продуктивности. Для реализации поставленных целей были выполнены задачи:

• Проанализировать роль организационной культуры в деятельности компании
• Раскрыть особенности Японской и Американской культуры управления
• Понять в чем заключается модель управления компанией У. Оучи
• При помощи анализа японской компании Toyota  продемонстрировать опыт использования этой модели

Для написания данной исследовательской работы были использованы как теоретические, так и статистические методы,  изучены труды исследователей в области управления и организации процесса производства, был проведен анализ научной литературы отечественных и зарубежных авторов, а так же других проверенных источников информации по теме.

2 Американская и Японская система управления

Во всех странах система менеджмента складывается из исторических особенностей страны, ее общественной психологии и традиций. Однако именно японский менеджмент привлекает особое внимание зарубежных исследователей, и на то есть две причины:

1)    Уже в 80е годы 20 столетия результаты «производственной эффективности», полученные в компаниях с японским стилем руководства сравнялись и даже превысили американские показатели. Именно тогда американским исследователям и экономистам стало ясно, что в их системе управления кадрами есть «изъяны». Изучив производство в других странах, американские ученые поняли, что некоторые элементы системы менеджмента в их стране можно с успехом заменить зарубежными (1).

2)    Еще одной причиной, по которой американских исследователей заинтересовала перспектива заимствования элементов управления кадрами из японских компаний, стала тенденция размещать заводы и фабрики американских компаний в азиатских странах. Таким образом, в послевоенное время, в сложившейся экономико-политической ситуации, американским бизнесменам приходилось находить общий язык с Японцами, заключать с ними контракты и вести бизнес. Так постепенно начали взаимодействовать две разительно отличающихся культуры: Западная и Восточная. Без правильно налаженной системы менеджмента, включающей управление персоналом, контроль над качеством, мотивацию и т.д. невозможно было представить себе успешное производство.

2.1 «Теория Z» Уильяма Оучи

Начиная со второй половины 20го столетия,  на мировой арене господствовали две крупных страны-производителя  – США и Япония. Первым исследователем, решившимся объединить две чрезвычайно продуктивные, но совершенно разные «культуры» управления кадрами этих стран, стал американец Уильям Оучи. Он потратил многие годы на изучение и анализ американского и японского стиля управления и разработал собственную «Теорию Z», которая в буквальном смысле объединяла два этих стиля в один, максимально продуктивный по всем показателям. У. Оучи привлекла перспектива использования наиболее удачных методов японского управления персоналом в американских компаниях.

У. Оучи считал, что успех японской экономики вызван в большей степени спецификой системы управления, принятой в Японии и основанной на традициях и частичном заимствовании идей  адаптированных для японской системы. (2)

Подробно свою теорию у. Оучи в 1981 году изложил в своей первой книге под названием «Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge» («Теория Z. Как американский бизнес может ответить на японский вызов»)(3) В этой книге Оучи в подробностях описал все проведенные им исследования и показал, какие области из японского стиля управления стоит перенять американским предпринимателям.  Оучи считал, что успех японцев базируется не на более инновационных технологиях, а на особом подходе к управлению людьми, на корпоративной культуре, долгосрочных контрактах и принятии решений на основе консенсуса (3). Его теория представляла собой попытку показать, как с помощью объединения лучших сторон двух разных культур, создать одну, наиболее эффективную модель для американской организации делового процесса.

Свое исследование У. Оучи построил на семи «переменных» организационной культуры двух стран и сравнении их между собой.

В таблице № 1 сравниваются все семь переменных «показателей» управленческого процесса по Оучи и далее каждая переменная рассмотрена в отдельности для японских и американских фирм (4).

Таблица № 1. Семь сравниваемых переменных

Переменные факторы	Характеристики в традиционных японских компаниях	Характеристики в американских компаниях типа «Z»	Характеристики в типичных американских компаниях
Наем сотрудников	Пожизненный	Долговременный	Кратковременный
Оценка выполненной работы и продвижение	Качественное и медленное	Качественное и медленное	Количественное и быстрое
Ответственность	Групповая	Индивидуальная	Индивидуальная
Карьера	С широкой специализацией	С умеренной специализацией	С узкой специализацией
Механизм контроля	Неясный и неформальный	Неясный и неформальный	Ясный и формальный
Интерес к человеку	Широкий	Широкий	Узкий
Принятие решения	Групповое и консенсусное	Групповое и консенсусное	Индивидуальное

1)    Срок найма сотрудников.

Из теории У. Оучи следует, что все три типа организации стремятся поддерживать не высокий уровень текучести кадров. Однако пути достижения этого различны:

Для японской компании характерен пожизненный наем сотрудников на работу. Плюсом такой системы является отсутствие практики увольнения сотрудников во время кризиса. Однако реальная длительность рабочих контрактов бывает значительно короче. Это вызвано отсутствием гарантии продвижения по карьерной лестнице, даже если человек работает всю жизнь на одного работодателя.

Для американского типа организации характерен краткосрочный наем работников (1 – 2 года), но большинство сотрудников предпочитают продлевать контракты на более долгие сроки.

Модель Оучи предлагает «золотую середину», систему принятия на работу на долговременный срок.

2)    Оценка выполненной работы

В японских компаниях существует иерархия рангов, каждому рангу соответствует своя зарплата, а чтоб продвинуться на ранг вверх работнику нужно выполнить определенные качественные стандарты. Американская система ценит стремительный взлет, основанный на множестве количественных показателей.

Система Z объединяет в себе лучшие качества этих систем: она заимствует стремительность продвижения у американской и качественные показатели работы у японской системы.

3) Уровень ответственности членов коллектива

Не смотря на то, что в теории Z решение принимается коллективно, ответственность по той же теории должна существовать на индивидуальном уровне. Два этих принципа «уживаются» вместе за счет того, что традиционно последнее слово все равно остается за менеджером так, что не пострадала индивидуальность каждого.

4)    Планирование карьерного роста

Американские и японские менеджеры значительно отличаются по количеству выполняемых функций.

В компаниях с традиционно японским подходом к организации трудового процесса нет четкого разграничения трудовых обязанностей каждого сотрудника. В случае возникновения неполадок, начальство рассчитывает на то, что младшие сотрудники решат локальную проблему общими усилиями, без помощи «извне». Таким образом, каждый рабочий приобретает навыки в разных областях, становясь многофункциональным специалистом. Каждый менеджер должен освоить все профессии в своем цехе и показывать подчиненным пример. Те, в свою очередь,  меняются рабочими местами в соответствии с графиком «смены функциональных обязанностей», тем самым приобретая новые навыки и умения (6).

В американской системе распределения обязанностей все четко структурировано и иерархично. Каждый отдельно взятый рабочий отвечает только за свое поле деятельности, отчитывается только своему начальству о проделанной им работе и, в случае неполадок или затруднений, должен решать проблему через вышестоящего менеджера.

Модель У. Оучи предполагает расширение функций менеджера на американском предприятии до трех – пяти, но при этом сохранение четко регламентированных обязанностей и строгого соблюдения плана, присущих американской системе.

5)    Система контроля на предприятии

Контроль над работниками японских фирм осуществляется по большей части неформально и не регламентировано, на усмотрение руководителя. Отчетность при такой системе управления предоставляется по мере надобности и не обязательно по жесткой восходящей системе.

В американских фирмах существует четко структурированная и более формальная система восходящей отчетности и нисходящего руководства. Такая система замедляет и усложняет процесс передачи информации от подчиненных к руководителю.

У. Оучи в своей теории избрал японский подход к контролю рабочего процесса.

6)    Интерес к личности

Типично американский руководитель не привык вдаваться в подробности личной жизни подчиненных, в то время как управляющий японской компанией проявляет активный интерес к событиям в жизни каждого сотрудника (7). Это помогает сплотить коллектив и сделать процесс управления более комфортным. Именно таким представляет себе У. Оучи управляющего компанией.

7)    Система принятия решений

Традиционно американское управление ориентировано на индивидуальные ценности, поэтому и решения принимаются индивидуально, без учета мнения большинства. Чаще всего решения принимаются главным управляющим, лидером, на котором замыкается весь процесс управления и принятия решений.

В японских корпорациях решения принимаются всем рабочим составом или группой людей, путем коллективного принятия решения, поэтому управляющий должен распространить информацию среди максимального числа рабочих (8).Именно этот способ избрал У. Оучи для своей теории Z.

Конечно. Теория Уильяма Оучи при детальном рассмотрении кажется слишком далекой от реальности, однако на практике она отлично применяется в такой крупной компании, как Toyota, о которой пойдет речь далее.

3        Применение теории У. Оучи для компании Toyota

Toyota Motor Corporation – самая большая автостроительная система Японии и одна из крупнейших автостроительных «гигантов» мира. Компания занимает 8 место в Fortune Global 500 – ежегодный рейтинг 500 крупнейших компаний мира по критерию «прибыль».

До 1980 года на предприятии осуществлялось управление по принципу сверху-вниз». Оно заключалось в жестких проверках со стороны начальства и оказалось неэффективно. Так, в 1980 году для управления производством впервые был применен метод Jichuken (самостоятельное изучение проблем). Так сформировалась «база» современной производственной системы  Тойота:

• Самостоятельный анализ проблем и их ранжирование
• Полное и глубокое изучение причин возникновения проблем
• Составление долгосрочного плана действий
• Усовершенствование рабочего участка
• Высокий уровень мотивации

Эти небольшие преобразования переросли в принятие и применение модели У. Оучи в компании. Постепенно у компании выработалась своя собственная философия, базирующаяся на 14 пунктах, большинство из которых соответствуют теории У. Оучи описанной ранее (см. таблицу №2).

Таблица №2 «Принципы компании Тойота и соответствующие им принципы теории  Z»

Принцип Дао Toyota (9)	Принцип теории Z (5)
Главной целью работы является не достижение краткосрочной финансовой прибыли, а качественное выполнение  плана	Карьера по системе Оучи делается медленно и оценивается по качеству выполняемой работы
Непрерывный поток информации или изделий помогает немедленно выявить проблему.	Гласность информации, которой владеет руководитель.  Это обеспечивает непрерывный поток идей и решений.
Пополняй запас изделий по мере их потребления. Сведи к минимуму незавершенное производство и складирование запасов. Устрани потери.
Распредели нагрузку равномерно во всех процессах. Следуй графику. Не допускай переработки людей и техники.	Для продвижения по службе работник должен выполнить некий стандарт, не больше ни меньше, что снижает уровень утомляемости. За каждым работником закреплен четкий спектр работ, что дает ему возможность распланировать действия.
Качество важнее всего. Останови производство в случае возникновения проблем. Получай качественный товар «с первого раза»	Каждый  работник должен контролировать производство на его конвейере и устранять неполадки по мере их появления, не прибегая к помощи начальства, это значительно ускоряет процесс выявления и исправления неполадок
Стандартизируй методы работы, но не препятствуй новым методам. Закрепляй достигнутое новым стандартом. Это обеспечит передачу опыта новым сотрудникам.	Благодаря многосторонней специализации путем периодической смены выполняемых функций рабочие постоянно совершенствуются и передают знания «новичкам»
Создай визуальные «подсказки» для сотрудников, чтоб те могли свериться со стандартами. Устрани отвлекающие моменты. Создай системы контроля готовой продукции в цехах. По возможности сократи объем отчетов до одного листа.	Рабочие должны сами контролировать свои действия, но должен присутствовать элемент отчетности. Документы и отчеты предоставляются начальству по мере необходимости и их форма не очень официальна
Не заменяй людей технологиями. Используй уже проверенные механизмы. Поощряй работников искать новые пути и использовать новые технологии. Прежде чем вводить новое оборудование, проведи его  испытание. Отклони технологию, противоречащую культуре  компании, нарушающую стабильность.
Лучше «воспитывать» своих лидеров, чем искать новых. Лидер должен не только иметь навык коммуникации, но и исповедовать философию компании и подавать пример. Он должен уметь делать любую работу своих подчиненных.	Руководители должны постоянно учиться и развиваться. Чтоб стать лидером нужно пройти через все рабочие уровни компании, общаться с подчиненными и быть для них примером
Создай стабильную производственную  культуру и укрепляй ее. Обучай незаурядных работников большему. Формируй многофункциональные группы. Обучай всех работать в команде ради одной цели	Единая цель, к которой стремится весь коллектив. Единое принятие решений. Отождествление себя с коллективом и компанией
Уважай партнёров и поставщиков. Создавай для них условия для развития. Ставь перед ними сложные задачи, но помогай их решить. Покажи, что ценишь их.
Убеждайся во всем лично. Даже главное руководство должно видеть проблему своими глазами.
Взвешивай альтернативы. Обсуждай проблемы со всем коллективом и приходи к единому решению.	Решения принимаются консенсусом. Учитывается мнение большинства.
Постоянно совершенствуйся. Устраняй потери и «запасы». Оберегай знания, не допускай текучести кадров. Говори о недостатках открыто, разрабатывай меры по предупреждению ошибок.	Все сотрудники проходят обучение за счет фирмы. Увольнения не приветствуются, контракты долгосрочны. Информация, которой обладает руководство, доступна и открыта.

Итак, мы видим, что как минимум 10 из 14 принципов Тойота привязаны к принципам теории Z. Из проведенного исследования можно сделать вывод, что модель Оучи работает успешно и дает высокие результаты на крупном производстве.

Из всего вышесказанного можно сделать определенные выводы:

Организационная культура состоит из множества согласованных и реализуемых действий, направленных на достижение определенных целей. Правильная постановка целей и верно подобранный тип управления кадрами играет решающую роль в долговременном успехе компании.

Уильям Оучи объединил в своей теории самые удачные аспекты из двух совершенно разных культур управления. Он доказал, что компания должна стремиться приносить пользу обществу, а не гнаться за прибылью, рабочие должны ощущать себя частью большой отлаженной системы и стремиться увеличить благосостояние и успех компании, не думая о личных выгодах , а руководство должно идти впереди подчиненных подавая пример и подбадривая, а не пожинать плоды чужой кропотливой работы.

При анализе компании Toyota мы сделали вывод, что успех ее деятельности большей частью обязан качественному и продуманному руководству, производственной культуре и традициям компании. Осуществление производственной деятельности происходит максимально эффективно, без потерь и неисправностей именно благодаря правильно выбранному стилю управления, во многом опирающемуся на  теорию Уильяма Оучи.

Теория Z прекрасно применяется в Америке и Японии, а значит и в России эта теория управления персоналом должна стать очень популярной и принести свои плоды в силу схожести японского и русского менталитета, а так же все большей ориентировки отечественных бизнесменов на западные модели ведения бизнеса.

Библиографический список

1. Беляев И. П., Капустян В. М. Процессы и концепты. – М.: ИНФРА-М, 1997
2. Р. Ликерт (1967). Человеческая Организация: Управление и Значением Нью-Йорк, McGraw-Hill
3. W. G. Theory: How American Business can meet the Japanese Challenge.
4. Ouchi, William G. (1981). Theory Z. New York: Avon Books. Ouchi
5. Luthans, Fred. (1989). Organizational Behavior (p. 36). New York: McGraw-Hill.
6. Massie, Joseph L. and John Douglas. (1992). Managing: A Contemporary Introduction (p. 48). Englewood Cliffs: Simon & Schuster Company.
7. Ясухиро Монден. Система менеджмента Тойоты. — М. Издательство ИКСИ, 2007
8. Лайкер Джеффри. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира — М.,: «Альпина Паблишер», 2011.
9. Yin Robert K. Case Study Research: Desing and Method, Appli­ed Social Research Methods Series, vol.5, Sage Publikations, 1989. p. 23

---

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «YanaTriliskaya»

Теория Оучи (теория «Z») — модель управления, объединяющая в себе опыт американского и японского менеджмента. Теория была разработана американцем японского происхождения Уильямом Оучи. Название является отсылкой к традиционным для западного менеджмента теориям X и Y; таким образом, автор позиционирует ее как следующий шаг по сравнению с ними.

Суть теории «Z» сводится к:

— Пожизненного найма персонала;

— Коллективного (группового) принятия решений;

— Индивидуальной ответственности за результаты деятельности;

— Медленного оценки кадров и иного регулярного продвижения в должности;

— Неопределенного (неформального) контроля на основе четких и формализованных методов;

— Неспециализированной карьеры служащих;

— Всесторонней заботы о работниках со стороны руководства.

Теория «Z» является попыткой приспособления японского опыта управления, основанного на социокультурный наследии согласия и коллективизма, к конкретным условиям американского предпринимательства. Оучи сформулировал основные положения и правила управления людьми, опираясь на которые можно добиться эффективной работы организации.

Цель работы: исследовать современные концепции менеджмента теории «Z».

Задачи исследования:

— «теория-Z» У. Оучи;

— от организации типа «Z» к теории «Z»;

— преимущества и недостатки теории «Z».

Объект исследования: «Теория-Z» У. Оучи

Предмет исследования: современная концепция менеджмента «Теории-Z».

1. Теоретические основы теории «Z»

1.1 «Теория—Z» У. Оучи

Исследуя сходства и различия управленческих подходов, У. Оучи и Р. Джонсон выделили пять отличительных особенностей японского подхода к менеджменту:

1) акцент на движение информации и инициативы снизу вверх;

2) превращение высшего руководства из органа, издающего приказы, в орган, способствующий принятию решений;

3) использование среднего управленческого звена как инициатора и движущей силы решения проблем. Руководители среднего звена должны «выискивать» и ставить проблемы, чтобы, решая их, обеспечивать непрерывное развитие организации: снижение затрат, повышение качества, улучшение условий труда, рост производства и производительности труда и т.п.

4) принятие решений на основе консенсуса;

5) повышенное внимание к благополучию сотрудников.

Эти отличительные черты являются результатом внедрения двух автономных систем: комплексная система управления качеством продукции и система снижения издержек производства на основе его лучшей организации. Первая система зависит от специфики производства и поэтому универсальных принципов и рекомендаций для менеджеров она не содержит. Тем не менее, У. Оучи выделяет в качестве специфической системы управления качеством, присущей только японскому менеджменту, систему «кружков качества».

«Кружок качества» — это небольшая группа рабочих, которые изучают различные методы и приемы контроля качества. Часть из них занимается этим постоянно, часть — эпизодически при возникновении проблем непосредственно на рабочих местах. Темы, выбираемые кружками, не ограничиваются качеством продукции. Изучаются также проблемы сокращения издержек производства, эксплуатации и ремонта оборудования, безопасности труда, промышленного загрязнения и поиска взаимозаменяемых ресурсов. Раз в шесть месяцев проводятся конкурсы по итогам работы кружков. Конкурсы являются многоуровневыми и на каждом уровне члены кружка-победителя награждаются денежными премиями и призами, например, приз «За участие», приз «Консультанта», приз «Координатора», «Золотой» и «Серебряный» призы компании, приз «За отличную работу», приз «Всеяпонского конкурса кружков качества».

Вторая система (система снижения издержек производства на основе его лучшей организации) базируется на идее искоренения всего лишнего на производстве. Понятие «лишнего» трактуется широко. По мнению У. Оучи, японские менеджеры стремятся ликвидировать всякую деятельность, без которой на предприятии можно обойтись, не принося ущерб предприятию. Эта стратегия основана, с одной стороны, на системном подходе к организации производства, с другой — на вовлечение в его рационализацию всего персонала — от рабочего до президента. Это возможно только при использовании следующих моментов, которые являются элементами системы.

Во-первых, система производства должна быть основана на автономных и самостоятельно взаимодействующих производственных звеньев. Это позволяет высшему руководству практически полностью делегировать полномочия менеджерам среднего звена. Менеджеры среднего звена, как уже было указано выше, должны «выискивать» проблемы, решать их и тем самым улучшать производство. Работники так же включены в поиск проблем и процессы принятия управленческих решений. Это обеспечивает их включенность в процессы управления и способствует удовлетворению потребности в признании окружающими.

Во-вторых, на безусловном выполнении каждым звеном точно и в срок своих производственных функций. Соблюдение данного принципа способствует решению ряда производственных проблем. На любом производственном предприятии серьезной проблемой является проблема координации работы между смежными подразделениями. Некоторые звенья выполняют свои функции быстрее, некоторые медленнее. Как следствие, некоторые цеха вынуждены простаивать, так как подразделения, находящиеся по технологической цепочке, ранее не успевают производить необходимую продукцию. Для решения этой проблемы менеджеры используют стратегию создания запасов, т.е. каждое подразделение должно иметь некий запас комплектующих, которые будут обеспечивать работу без сбоев. Но наличие этих запасов требует помещений под их хранение, обслуживающего персонала, а также финансовых затрат. Все это значительно влияет на себестоимость выпускаемой продукции. Японский менеджмент, по У. Оучи, предполагает, что необходимо производить именно столько, сколько будет потребляться, и производить к тому моменту, когда это необходимо. В случаях простоя рабочая сила «перекидывается» на те участки, где возникает ее нехватка. Это предполагает наличие следующего элемента.

В-третьих, на гибком использовании рабочей силы. Необходимо отметить, что У. Оучи выделял в качестве отличительной черты японского менеджмента доминирование горизонтальных связей управления над вертикальными. Это обеспечивает высокий уровень мобильности кадров, что является необходимым условием для эффективного внедрения инноваций в сферу производства. Кроме того, идея гибкого использования рабочей силы основывается на идее пожизненного найма, то есть работник может менять сферы деятельности, но всегда будет оставаться в одной и той же организации. Внедрение этой идеи в практику организации и управления обеспечивает удовлетворение потребности в безопасности работника предприятия, а, следовательно, способствует актуализации потребностей более высокого уровня, что намного выгодней предприятию.

В-четвертых, на непрерывном внедрении творческих и новаторских идей в производство. Данный элемент во многом пересекается с элементом системы управления качеством продукции — «кружками качества». Если «кружки качества» стимулируют генерацию идей, то система снижения издержек производства обеспечивают их внедрение в производство.

По мнению У. Оучи японский менеджмент воплотил в себе все лучшее, что было разработано предыдущими исследователями теории организации и управления. Именно в японских организациях работники «растворяются» в коллективе, считая его своей семьей, а успех компании связывают со своим личным.

В 1974 г. Ричард Джонсон и Уильям Оучи из Graduate School (аспирантура) of Business Стэнфордского университета опубликовали статью «Made in America (under Japanese management)» («Сделано в Америке (под руководством японцев)») в журнале Наrvard Business Review. Статья начиналась с констатации растущего разрыва производительности труда в японских и американских компаниях и следующего примера:

На сборочной линии одной американской компании в Атланте, штат Джорджия, 35 американок собирали транзисторные панели, производя ряд стандартных операций. В Токио на другом предприятии той же компании на таком же конвейере работало 35 японок, выполнявших те же операции. Единственным отличием этих линий была их различная производительность: японские работницы производили на 15% больше панелей, чем американки, находившиеся в 7000 миль от них.

Этот факт должен был шокировать американскую аудиторию, ибо он подтверждал их опасения относительно возможного снижения конкурентоспособности американского производства.

К 1990 г. годовой доход Японии на душу населения достиг $23 570, тогда как в Америке этот же показатель составил всего $21 653.

Америка в течение едва ли не всего двадцатого столетия сохраняла первенство в сфере менеджмента. Американцы всегда находились в авангарде его развития, о каком бы из его этапов не шла речь: о научном менеджменте, массовом производстве или прикладной индустриальной психологии. Поэтому мысль о том, что японские менеджеры смогли превзойти американцев не только в Японии, но и в самих Соединенных Штатах, в семидесятые годы казалась едва ли не оскорбительной. Тем не менее, согласно Джонсону и Оучи, дело обстояло именно так. Вот что они писали:

На заводе корпорации Sony в Сан-Диего, штат Калифорния, около 200 американцев работало на линии сборки телевизоров с 17-и 19-дюймовым экраном, которая ничем не отличалась от аналогичной сборочной линии в самой Японии. Однако в данном случае сходство на этом не заканчивалось: американские сборщики в Сан-Диего работал и с такой же производительностью, как и их коллеги в Токио. Более того, проведенное нами обследование 20 других японских компании, работающих в США, показало, что они в ряде случаев опережают американские компании, работающие в тех же отраслях.

Джонсон и Оучи задались следующим вопросом: если японцам действительно удалось опередить американцев в сфере менеджмента, то каковы причины этого и чему американцы должны научиться у японцев? Авторы признавали, что некоторые элементы японской техники менеджмента используются и в США, более того, именно там они впервые и появились.

Идеи Тейлора и других сторонников научного менеджмента стали известны в Японии еще до начала Первой мировой войны:

С американскими идеями японцев, вероятно, познакомил Юкинори Хошмо (Hoshmo), директор японского банка Kojima Bank, посетивший Америку в 1911 г. Он познакомился с трудами Тейлора и получил разрешение на перевод его труда Principles of Scientific Management; японский перевод увидел свет в 1912 или 1913 г. Попав в плодородную почву, семя научного менеджмента быстро проросло и привело к подлинной управленческой революции, положившей конец эпохе всевластия предпринимателей. Ведущим специалистом, автором и консультантом в этой области был Иоиси Уено (Ueno), написавший в 1912 г. работу «On the Efficiency» («Об эффективности»), в которой рассказывалось о работах Тейлора, Франка Джилбрета и С.Б. Томпсона. Идеи научного менеджмента стали проникать на страницы журналов, в образовательные программы и в практику менеджмента в Японии. Карл Барт посетил Японию в 1924 г., филиал же Общества Тейлора был создан в 1925 г.

Джонсон и Оучи считают, что определенные аспекты японского менеджмента «неразрывно связаны с японской культурой» и потому отсутствуют в Америке. Исследовав сходства и различия управленческих подходов, они выделили пять отличительных особенностей японского подхода к менеджменту, которые можно рассматривать в качестве объекта для переноса на другую почву:

1) Акцент на движении информации и инициативы снизу вверх;

2) превращение высшего руководства (топ-менеджмента) из органа, издающего приказы, в орган, способствующий принятию решений;

3) использование среднего управленческого звена (миддл-менеджмента) как инициатора и движущей силы решения проблем;

4) принятие решений па основе консенсуса;

5) повышенное внимание к благополучию сотрудников.

Отнесение данных особенностей к специфике именно японского, а не американского или западного менеджмента, представляется достаточно спорным. Столь же спорным является и утверждение о том, что повышение производительности японских компаний, работающих как в самой Японии, так и за ее пределами, обусловлено именно некоторыми пли всеми названными факторами. Тем не менее, работа Оучи вскоре переросла из анализа причин опережающего роста производительности труда в Японии в рассмотрение организации как места самоидентификации и как общественного явления.

В 1978 г. Оучи в соавторстве с Альфредом Йегером, также работавшим в Стэнфордском университете, издал работу «Type Z Organization: Stability in the Midst of Mobility» («Организация типа Z: стабильность в условиях мобильности»), появившуюся в журнале Academy of Management Review. Основываясь на положениях Вебера, Мэйо, Хоуманса и Маслоу, авторы занялись исследованием введенного Дюркгеймом понятия.

Основываясь на своих предыдущих исследованиях, Оучи и Йегер полагают, что успех японских компании объясняется следующими причинами:

Почти полным включением работника в производственную организацию, при котором начальство проявляет заботу о личной и семейной жизни каждого подчиненного; коллективистским (а не индивидуальным) подходом к работе и ответственности; крайне высокой степенью отождествления индивида с компанией. Эти характеристики, во многом, являются результатом системы пожизненного найма, характерной для крупных японских компаний.

Японские компании, работающие в США, согласно Оучи и Йегеру, пытаются установить там такую же систему идентификации компании и работника, как и в самой Японии. Несмотря на пресловутую любовь американских рабочих к личной свободе и их неприязнь к любым проявлениям старомодного патернализма, факты свидетельствуют о том, что «им нравятся организации, которые обеспечивают коммуникативные связи, стабильность и гарантированную занятость». Авторы допускают, что некоторые американские компании (такие, как Kodak, IBM, Levi Strauss и Procter &° Gamble) уже позаимствовали у своих японских конкурентов ряд элементов защищенности и идентификации. Это позволяет Оучи и Йегеру заявить, что для повой модели производственной организации характерно сочетание остаточных элементов обычной американской модели и элементов японских моделей. Этот гибрид они назвали «японско-американской смешанной формой», или «идеалом тина 7».0 ни описывают его следующим образом:

Идеальный тип «Z» сочетает базовую культурную приверженность индивидуалистическим ценностям с выраженной коллективистской моделью взаимодействия. Он одновременно удовлетворяет старым нормам и предполагает удовлетворение потребности в причастности. Занятость фактически пожизненная (несмотря на то, что это не установлено официально), текучесть кадров низка. Принятие решений осуществляется на основе консенсуса, причем часто попытки, направленные на поддержание этой «консенсусной» моды, выглядят весьма неуклюже.

Авторы считают, что организация типа «Z» может не устраивать некоторых работнике и оказаться непригодной для организаций некоторых типов. Тем не менее, там, где подобные организации эффективны, они могут заполнить вакуум, вызванный относительной деградацией социума. Как пишут эти авторы, «американское общество в целом движется от высокой степени вовлеченности к низкой, люди же, запятые в организации типа Z, будут чувствовать себя более способными справляться со стрессом и будут счастливее, чем население в целом».

1.2 От организации типа Z к теории Z

В 1981 г. Уильям Оучи опубликовал свой бестселлер о японском менеджменте «Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge» («Теория Z: чем должен ответить американский бизнес на японский вызов»). Оучи, к этому времени ставший профессором Высшей школы менеджмента в Калифорнийском университете (Лос-Анджелес), обратился к работам Дугласа Мак-Грегора и Криса Арджириса для обеспечения теоретического обоснования своей работы. Превратив описание организации типа Z, представленное в ранней работе, в теорию Z, в повои книге Оучи сознательно прибегает к параллелям с теорией Х и теорией Y Мак-Грегора и замечает, что отношение к работникам неизбежно отражается на стиле управления. Хотя книга Мак-Грегора была достаточно известной, наибольшим влиянием пользовалась не она, а работа Арджириса.

Организации типа Z, по утверждению Оучи, работают лучше постольку, поскольку они свободны от худших элементов иерархии и бюрократии и достигают в рамках собственной культуры высокой степени согласованности. Как пишет Оучи, организации тина Z «обычно рассматриваются как кланы, поскольку они представляют собой тесные сообщества людей, занятых совместной экономической работой и связанных вместе разного рода узами». Оучи позаимствовал или, точнее, использовал термин Дюркгейма «клан» для наименования «группы промышленных рабочих, хорошо знающих друг друга, но обычно не связанных кровными узами». Ярким примером клана в действии, по словам Оучи, были Кружки контроля качества (ККК), которые начали действовать в Японии с начала 50-х гг. Движение, занимавшееся повсеместным внедрением контроля качества, было в значительной степени инспирировано работами американских исследователей, н прежде всего У. Эдвардса Деминга и Джозефа М. Джурана.

В первые послевоенные годы японские товары считались достаточно примитивными н низкокачественными. Стремление улучшить ситуацию возникло, отчасти, благодаря деятельности американских инженеров, занимавшихся оценкой качества американской продукции в рамках Сектора связей с гражданским населением Оккупационной администрации.

В конце 1949-начале 1950 г. Процман и Сарасон провели в Токио и Осаке два восьминедельных семинара, на которые были приглашены только руководители высшего уровня. Присутствие на этих семинарах было обязательным для его участников. Когда американцы перестали проводить их, японцы стали делать это самостоятельно и проводили подобные семинары еще 25 лет. По словам Цуруми, «к 1974 г. общее количество руководителей, участвовавших в семинарах, достигло 5200. Именно эти руководители и японские ученые, активно распространявшие идеи семинаров, пригласили в Японию в 1950 г. доктора Деминга. Благодаря их усилиям в Японии началось Движение Кружков контроля качества»

Интересно, что Процман работал инженером на заводах IIawthome Works компании Western Electric именно в ту пору, когда там в конце 20-х-начале 30-х гг. проводились знаменитые хоторнские эксперименты. Он скептически относился к той интерпретации, которую дал экспериментам Элтон Мэйо и его последователи, и считал подход «человеческих отношений» неприемлемым в качестве основного образца. В своем курсе, рассчитанном на японских студентов, он выделяет старомодную концепцию лидерства, соответствующую модели, защищавшейся Файолем. Он также делает акцент на дисциплине, бригадной работе и сотрудничестве менеджеров и рабочих. Как отмечает Цуруми, «слова Процмана нашли отклик в сердцах японских студентов, которые были воспитаны в японской традиции, в соответствии с которой подлинные лидеры являются в высшей степени моральными и благожелательными людьми, готовыми пожертвовать собой».

Интерес к проблеме контроля, вызванный лекциями Деминга, стал причиной того, что в 1953 г. в Токио был приглашен Джозеф Джуран. Джуран работал с Уолтером Шухартом и в 1951 г. опубликовал «The Quality Control Handbook» («Справочник по контролю качества»), первое руководство такого рода.

Деминг и Джуран инспирировали японское движение контроля качества, которое со временем захватило весь мир, в том числе и саму Америку. Хотя Оучи признает роль Деминга и Джурана в создании Кружков контроля качества, он делает особый упор на «внимании японцев к человеческой стороне организации». Он говорит, что при внедрении ККК в американских компаниях статистическая техника современных методов контроля зачастую не сопровождается надлежащими изменениями в человеческих отношениях.

Успешное функционирование Кружков контроля качества в американских компаниях будет иметь место только тогда, когда среднее и высшее звенья менеджмента осознают и обеспечат условия, необходимые для успеха программы. Это, в свою очередь, означает, что руководящие группы должны выступить с долгосрочными совместными предложениями, без которых невозможно сотрудничество на нижних уровнях. Таким образом, Кружки контроля качества надлежит рассматривать не изолированно, а лишь как часть большой и более комплексной организационной системы — и такой системой является теория «Z».

Согласно Оучи, основным фактором, предопределившим послевоенный экономический успех Японии, была принятая крупнейшими компаниями система пожизненного найма. Несмотря па то, что система эта охватывала всего около 35% японской рабочей силы, он считал себя вправе утверждать, что «пожизненный найм в большей степени, чем единая политики, является тем лозунгом, под которым интегрируются многие аспекты японской жизни и труда». Система, при которой крупные компании и государство каждый год нанимают какое-то количество выпускников школ и университетов, исходя из того, что они проработают в фирме до выхода на пенсию, т.е. до 55 лет, способствует установлению большей взаимозависимости. Поскольку в данном случае продвижение по службе зависит только от самого человека, молодой работник (обычно это мужчина), поступая в компанию, может рассчитывать па гарантированный рост по службе, который никак не будет зависеть от ситуации на внешнем рынке труда. В то же время вероятность того, что работник, успевший сделать определенную карьеру в данной организации, захочет оставить ее, становится существенно меньшей.

Таким образом, организационные требования и стремление работников к их соблюдению в этом случае особенно сильны». Очевидно, что эта свободная от присущих Западу индивидуалистических допущений система призвана генерировать куда больший коллективизм, нежели западные организации.

2. Особенности теории «Z»

2.1 Преимущества и недостатки теории «Z»

Преимущества теории «Z»:

Главное внимание уделяется мотивированию всего коллектива и раскрепощению инициативы сотрудника.

Руководители постоянно бывают на производстве, дружески общаются с подчиненными.

Медленное продвижение по службе, благодаря чему руководство может точнее оценить способности работников.

Обучение без отрыва от места работы.

Возможность постоянного повышения квалификации.

Недостатки теории «Z»:

В организацию, использующую такую теорию, обычно стремятся нанимать сотрудников себе подобных.

Применение патриархальных ценностей и традиций.

Не всех может устраивать медленное повышение по карьерной лестнице.

Современные крупные компании очень часто берут за основу построение системы мотивации персонала на основе теории Z. Предприятиям с многоуровневой организационной структурой чаще всего приходится сталкиваться с ее достоинствами и недостатками.

Многие из ее принципов действуют еще со времен модели управления, действовавшей на больших государственных предприятиях бывшего Советского Союза, и особенно это касается медленной оценки профессионального уровня.

Очень многие люди, работающие в таких компаниях целыми поколениями, от деда к внуку, привыкли к такой системе, и ошибочно полагают, что других условий не бывает, и что действующая система — самая лучшая.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Теорию «Z» Разработал в 1981 г. американский профессор У. Оучи на основе изучения японского опыта управления.

Исходным пунктом этой теории является положение о том, что человек — основа любой организации и от него в первую очередь зависит успех.

Идеи теории «Z»:

— долгосрочный наем кадров;

— групповое принятие решений;

— индивидуальная ответственность;

— тщательная оценка кадров и их умеренное карьерное продвижение;

— неопределенный, неформальный контроль с помощью четких и формализованных методов;

— неспециализированная карьера;

— всесторонняя забота о работниках.

Теория «Z» считается продолжением теории «X» и «У» Д. Мак — Грегора.

Основные идеи теории «Z» заключаются в следующем:

— в мотивах людей сочетаются социальные и биологические потребности;

— люди предпочитают работать в группе и принимать групповые решения;

— должна существовать индивидуальная ответственность за результаты труда;

— предпочтительнее неформальный контроль за результатами труда на основе четких методов и критериев оценки;

— на предприятии должна осуществляться постоянная ротация кадров и должно быть организовано постоянное самообразование;

— предпочтительнее медленная служебная карьера с продвижением людей по достижении определенного возраста;

— администрация проявляет постоянную заботу о работнике и обеспечивает ему долгосрочный или пожизненный наем;

— человек — основа любого коллектива; именно он обеспечивает успешную деятельность предприятия.

Теория «Z» описывает хорошего работника, предпочитающего работать в группе и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу. Во многом ей соответствуют японские работники крупных промышленных компаний, однако такие работники есть практически во всех странах на крупных стабильных предприятиях. Эффективность применения этой теории определяется удельным весом таких людей в коллективе.

Стимулы побуждения к труду для работников, описываемых теорией «Z», эффективны в такой последовательности: материальное поощрение, моральное поощрение.

В целом первоначальные теории мотивации, дающие общую картину человека-работника, при их творческом использовании служат важным ориентиром практической деятельности в области мотивации труда. Более детальные гипотезы и выводы о структуре и соотношении индивидуальных мотивов, их зависимости от ситуации раскрыты в содержательных и процессуальных теориях мотивации.

Уильям Оучи – японский специалист по проблемам управления, преподававший в американских университетах.

Он разработал теорию Z, которая избирательно адаптирует некоторые японские методы к американской культуре.

Сущность теории: она является попыткой показать вариант соединения преимуществ двух различных культур – американской и японской. Подобное соединение, по мнению У. Оучи, создает третий эффективный вариант американской деловой организации.

У. Оучи базировал свое исследование на сравнительном анализе следующих переменных организационной культуры:

1. обязательства организации по отношению к своим членам;

2. оценка выполнения работы;

3. планирование карьеры;

4. система контроля;

5. принятие решений;

6. уровень ответственности;

7. интерес к человеку.

В отношении обязательств У. Оучи выявил, что в организациях всех трех типов высоко ценят низкий уровень текучести кадров. Но три типа организаций различаются тем, как в них поддерживается эта культурная ценность. В Японии в этих целях чаще используется система пожизненного найма, американские компании ориентируются на краткосрочный наем, предоставляя человеку свободу выбора. В организациях типа Z ориентируются на долговременный наем, а увольнение работника происходит только в безвыходной ситуации.

В отношении второй переменной – оценки выполнения работы – У. Оучи выявил, что в организациях всех трех типов такую работу проводят, используя как количественные, так и качественные критерии. Большинство японских компаний акцентируют внимание на качественных критериях (под девизом «Качество продукции превыше всего»), а многие американские компании акцентируют внимание на количественных критериях путем сокращения затрат на качество в пользу увеличения объемов производства. В организациях типа Z стараются найти баланс между качественными и количественными критериями.

В отношении планирования карьеры У. Оучи выявил существенные отличия в количестве функций, выполняемых японским и американским менеджером. Так, в американской компании ценится быстрое продвижение, основанное на оценке работы с помощью множества количественных критериев. Для японских компаний характерно повышение качества работы в конкретной области деятельности, более совершенное выполнение своих обязанностей. В организациях типа Z предполагается сочетание двух подходов и планирование карьеры в рамках 3–5 функций.

Систему контроля имеет любая организация, но каждая определяет эту систему по-своему. Для американских компаний свойственна четкая и формальная система отчетности. Для организаций типа Z предлагается японский подход, когда контроль осуществляется через неформальные и менее структурированные механизмы, одним из которых является организационная культура.

В процессе принятия решений предпочтение для теории Z отдается японскому варианту, когда решения в организации принимаются на уровне группы, поскольку при американском подходе последнее остается за менеджером.

В отношении уровня ответственности У. Оучи предлагает для американских компаний типа Z сохранять ответственность на индивидуальном уровне (в отличие отгруппового, как в японских компаниях). При этом предполагается, что две различные культурные ценности в виде группового решения и индивидуальной ответственности должны ужиться друг с другом. Решаться это должно во многих случаях при помощи механизма участия в управлении, традиционно сохраняющего последнее слово в принятии решений за менеджером.

У. Оучи предлагает рассматривать личность в организации как нечто большее, чем просто работника, т. е. проявлять интерес к человеку – его увлечениям, личной жизни, вере, желаниям. Это связано с тем, что американский подход направлен на то, чтобы видеть в индивиде только работника, а японский проявляет внимание только к тем интересам работника, которые связаны с его трудовой деятельностью.

Общий вид организации типа «Z» представлен в таблице

Показатели культуры в организации типа «Z»

1. Наем работников. Из теории Оучи видно, что все типы организаций хотят поддерживать текучесть кадров на низком уровне. Но каждый тип организации пытается добиться этого разными путями.

В японских компаниях сотрудники нанимаются на работу пожизненно. Положительный аспект подобной системы найма — это отсутствие практики по увольнению работников во время кризиса. Но в повседневной практике видно, что длительность контрактов бывает сильно короче, чем пожизненный срок. Это случается из-за отсутствия гарантий продвижения по карьерной лестнице даже для человека, который проработал в организации всю жизнь.

В американских компаниях работников нанимают на короткий срок (1-2 года), при этом большинство работников продлевают свои контракты на более длительное время.

По модели Оучи предлагается осуществлять наем работников на долгий срок, таким образом выбирается среднее между пожизненным и краткосрочным контрактом.

2. Система оценок проделанной работы. В каждом типе компаний также принят разный стиль оценивания.

В японских организациях есть строгая иерархия по рангам. Каждый ранг работников имеет свой уровень зарплаты, а чтобы продвинуться по карьерной лестнице необходимо строго соответствовать определенным стандартам качества работы.

В американских компаниях ценится резкий подъем, базирующийся на совокупности многих количественных показателей работы.

В модели Оучи предлагается объединить подходы: продвижение, основанное на качестве работы и скорости подъема из американской системы.

3. Ответственность работников.

Хотя в модели Оучи решения принимаются коллективно, ответственность за решения лежит на индивидуумах. Совмещение этих принципов возможно, если решающее слово остается за руководителем, так, чтобы не пострадала индивидуальность работников.

4. Карьерный рост. В Америке и Японии количество функций, которые выполняют менеджеры, сильно отличается.

В японских компаниях нет строгого разграничения спектра обязанностей. Таким образом, каждый работник приобретает навыки в разных сферах, становится многопрофильным работником.

В американских компаниях распределение обязанностей строго иерархичное и структурное. Каждый работник отвечает за свой спектр деятельности, отчитывается своему руководству.

Модель Оучи предлагает расширить строгие американские рамки обязанностей добавлением от трех до пяти новых функций.

5. Система контроля.

В японских компаниях осуществляется нерегламентированный и неформальный контроль. Отчеты предоставляются по мере необходимости.

В американских компаниях есть строгая система отчетности, поэтому процесс передачи информации от низших ступеней высшим замедляется и усложняется.

Оучи предлагает оставить японский тип контроля в организации.

6. Интерес к личности.

В американских компаниях руководители не вдаются в подробности личной жизни работников.

В японских компаниях все наоборот. Это помогает сплотить коллектив, сделать процесс управления более комфортным для всех участников. Оучи придерживается японской модели.

7. Принятие решений.

В американских компаниях управление направлено на личные ценности. Решения принимаются в индивидуальном порядке, мнение большинства не учитывается.

В японских компаниях решения принимаются коллективно или группой ответственных работников. Оучи также придерживается японской модели принятия решений.

Американский
профессор Уильям Оучи выдвинул идею о
трех идеальных типах организаций:
американском (тип А), корни которого
уходят в традиции индивидуализма этой
страны, японском (тип Y),
характерной чертой которого является
социокультурное наследие согласия и
коллективизма, и тип Z,
объединяющем лучшие черты двух названных
выше. В 1981 г. идея о типах переросла в
теорию «Z»,
которой Оучи дополнил теорию «Х» и «Y»
Мак Грегора. Теория «Z»,
по сути, знаменовала попытку приспособить
опыт японского управления к конкретным
условиям американского предпринимательства
и представляла собой универсальное
описание управления.

Оучи
предложил свою концепцию управления
любой организацией. Ее исходным пунктом
было положение, что человек – это основа
организации и от него в первую очередь
зависит успех ее функционирования.

Оучи
сформулировал основные положения и
правила управления людьми, опираясь на
которые можно добиться эффективной
работы организации. Эти положения и
правила представляют основополагающие
идеи теории «Z»
и в сжатом виде сводится к следующему:

• долгосрочный
  наем кадров;

• групповое
  принятие решений;

• индивидуальная
  ответственность;

• неторопливая
  оценка и постепенное продвижение
  кадров;

• неформальный
  контроль четкими и вместе с тем
  ненормативными методами;

• неспециализированная
  карьера;

• всесторонняя
  забота о работающих.

Сравнительный анализ японского и американского менеджмента

Управленческие
школы США и Японии являются в настоящее
время ведущими в мире и рассматриваются
в других странах как своеобразный эталон
развития менеджмента. Между ними имеется
определенное сходство: обе школы основное
внимание уделяют активизации человеческого
фактора (используя, однако, различные
формы и методы), постоянным инновациям,
диверсификации выпускаемых товаров и
услуг, разукрупнению крупных предприятий
и умеренной децентрализации производства;
ориентируются на разработку и реализации
долговременных стратегических планов
развития предприятия. Сравнительная
характеристика японской и американской
моделей менеджмента представлена в
таблице.

Японская модель менеджмента	Американская модель менеджмента
1.Управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия	Индивидуальный характер принятия решений.
2.Коллективная ответственность	Индивидуальная ответственность
3.Нестандартная, гибкая структура управления	Строго формализованная структура управления
4.Неформальная организация контроля	Четко формализованная процедура контроля
5.Коллективный контроль	Индивидуальный контроль руководителя
6.Замедленная оценка работы и служебный рост	Быстрая оценка результата труда, ускоренное продвижение по службе
7.Основное качество руководителя – умение осуществлять координацию действий и контроль	Главное качество руководителя – профессионализм
8.Ориентация управления на группу	Ориентация управления на отдельную личность
9. Оценка управления по достижению гармонии в коллективе и по коллективному результату	Оценка управления по индивидуальному результату
10.Личные неформальные отношения с подчиненными	Формальные отношения с подчиненными
11.Продвижение по службе по старшинству и стажу работы	Деловая карьера обуславливается личными результатами
12.Подготовка руководителей универсального типа	Подготовка узкоспециализированных руководителей
13.Оплата труда по показателям работы группы, служебному стажу и т.д.	Оплата труда по индивидуальным достижениям
14.Долгосрочная занятость руководителя в фирме	Найм на работу на короткий срок

Становление и
развитие менеджмента в США

(американский
стиль управления, основоположники

менеджмента в США)

Американский стиль
управления

В процессе
образования и развития США формировался
американский стиль управления. Особенности
этого стиля обусловлены такими факторами
создания американского общества, как
отсутствие пережитков феодализма, а
также освоение территории и богатств
страны энергичными, честолюбивыми и
изобретательными иммигрантами.

Наиболее характерными
чертами американского стиля управления
являются 1) деловитость, 2) организаторские
способности, 3) обеспечение компетентности
персонала и развитость «индустрии
совершенствования» менеджмента.

Признаки американской
деловитости:

• проявляется
  в таких качествах персонала, как
  целеустремленность, настойчивость и
  умение доводить до конца начатое дело;

• стремление
  к выгоде, доходу;

• умении
  оценивать, считать;

• единство
  слова и дела;

• краткость
  и ясность слова.

Продолжительное
время США оставалось «Меккой организации»,
куда приезжали специалисты и творческие
бригады, чтобы не только воочию убедиться
в данном умении американских менеджеров,
но и перенять их организационно-управленческий
опыт.

К организации
любого дела американский менеджер
подходит довольно тщательно, учитывая
по возможности все стороны, которые
определяют успех (или неуспех) дела.
Эффективность любой организационной
системы или организации определяется
в первую очередь ее отработанностью с
различных позиций – правовой, кадровой,
материальной, финансовой, временной,
внешних условий и т.д.

Американский
рабочий приучен работать в условиях
высокого уровня организации труда.

Американцы умеют
найти, разработать и внедрить такую
организационную систему, которая ставит
работника в определенные условия и
«заставляет» его делать то, что нужно,
а не то, что хочет делать сам работник.

Среди признаков
организованности следует выделить два:

1
– «Каждый несет свой чемодан», поскольку
знает что, когда и как делать;

2
– «Не дуют ветры бестолковщины и
неразберихи», поскольку укрощена стихия
неорганизованного поведения участников
системы.

Важный показатель
американского умения организовать –
увязка целей, задач с необходимыми
видами и объемами ресурсов.

Третья отличительная
черта американского стиля управления
находит выражение в системе подготовки
и повышения квалификации персонала,
развитии ее обучающих технологий. В эту
систему входят четыре вида организаций
– школы управления (школы бизнеса);
факультеты и отделения в высших учебных
заведениях; профессиональные общества;
консультативные фирмы.

Главная задача
всех форм и видов подготовки и повышения
квалификации – это, говоря словами
американского теоретика в области
менеджмента Питера Друкера, «сделать
знания производительными».

Общие принципы
стратегии управления производством:

• поставка
  комплектующих изделий более крупными
  партиями и с меньшей частотой;

• комплексный
  контроль качества (так называемая
  концепция «делать с первого раза»);

• комплексное
  профилактическое обслуживание

В традиционной
модели иерархической организации,
присущей преимущественно американским
фирмам, имеет место разграничение
процесса принятия стратегических
деловых решений и оперативных решений.

Основной принцип
такой иерархической координации
характеризуется следующими двумя
особенностями:

1. Каждая
   функциональная единица имеет не более
   одного прямого начальника и не связана
   с другими единицами.

2. Только
   одна единица (центральный отдел) является
   начальником любой другой единицы.

Разделение труда
(его специализация) в США является важным
фактором производительности труда
операционных работников. Специализация
труда просматривается во всех аспектах
деловой деятельности. Преимущества
специализации заключается в том, что
она позволяет сократить объем подготовки
работников, повысить уровень
профессионального умения на каждом
специализированном рабочем месте.

В системе со
специализированными трудовыми
обязанностями знания отдельных рабочих
в принципе являются узкими и связанными
с одной профессией.

Американская фирма
стремиться к эффективности, достигаемой
путем высокой специализации и жесткого
разграничения обязанностей.

Размер вознаграждения
рабочего американской фирмы определяется
категорией рабочего места, на которое
он назначен.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #