Характеристика основных стратегий бизнеса

1. Стратегии бизнеса, их виды, характеристики и отличия.

Стратегия
— способ использования средств и ресурсов,
направленных на достижение определенной
цели и учитывающий условия внешней
среды. Является одним из ключевых понятий
в исследовании операций и учитывает
такие факторы, как неопределенность,
случайность и риск. Поэтому стратегия
понимается как система принятия решений
на основе получаемой на каждом этапе
информации о ходе процесса и изменениях
среды. Задача курса состоит в выборе
оптимальной из числа возможных стратегий
на основе того или иного критерия.

Важнейшими
характеристиками стратегии являются
альтернативный подход и возможность
корректировки.

Стратегия
развития бизнеса — система определения
долгосрочных целей развития бизнеса.

При
всем разнообразии конкретных
бизнес-ситуаций и бизнес стратегий
можно свести их к некоторому ограниченному
числу типовых вариантов. Так, при
определении стратегии бизнеса
предприниматель сталкивается с тремя
основными вопросами, связанными с
положением продукции (услуги), которые
он производит, на рынке:

1)
какой бизнес прекратить;

2)
какой бизнес продолжить;

3)
в какой бизнес перейти.

Это
значит, что стратегия развития бизнеса
концентрирует внимание на том:

а)
что предприятие делает и чего не делает;

б)
что более важно и что менее важно в
осуществляемой предприятием деятельности.

Виды
стратегий

1.
Первую группу типовых стратегий
составляют так называемые стратегии
концентрированного роста. Сюда попадают
те стратегии, которые связаны с изменением
продукта и (или) рынка. В случае следования
этим стратегиям предприятие пытается
улучшить свой продукт или начать
производить новый, не меняя при этом
отрасли. Что касается рынка, то предприятие
ведет поиск возможностей улучшения
своего положения на существующем рынке
либо же перехода на новый рынок.

Конкретными
типами стратегии первой группы являются
следующие:

1.1
Стратегия усиления позиции на рынке,
при которой предприятие делает все,
чтобы с данным продуктом на данном рынке
завоевать лучшие позиции. Для реализации
этой стратегии требуются большие
маркетинговые усилия. Следование этой
стратегии допускает осуществление так
называемой «горизонтальной интеграции»,
при которой предприятие пытается
установить контроль над своими
конкурентами и объединяется (сливается)
с другим;

1.2
Стратегия развития рынка, заключающаяся
в поиске новых рынков для уже производимого
продукта;

1.3
Стратегия развития продукта, предполагающая
решение задачи роста за счет производства
нового продукта, ориентирована на
реализацию на уже освоенном предприятием
рынке.

2.
Вторую группу стратегий составляют
такие стратегии бизнеса, которые
предполагают расширение предприятия
путем добавления новых структур. Эти
стратегии называются стратегии
интегрированного роста. Обычно предприятие
может прибегать к осуществлению таких
стратегий, если оно находится ‘на подъеме
развития бизнеса, не может осуществлять
стратегию концентрированного роста и
в то же время интегрированный рост не
противоречит его долгосрочным целям.

Выделяют
два основных типа стратегии интегрированного
роста:

2.1
Стратегия обратной вертикальной
интеграции, направленная на рост
предприятия за счет приобретения либо
усиления контроля над поставщиками, а
также за счет создания дочерних структур,
осуществляющих снабжение. Реализация
стратегии обратной вертикальной
интеграции может дать предприятию
благоприятные результаты, связанные с
уменьшением зависимости от колебания
цен на комплектующие и запросов
поставщиков. При этом поставки как центр
расходов для предприятия могут
превратиться в случае обратной
вертикальной интеграции в центр доходов;

2.2
Стратегия вперед идущей вертикальной
интеграции, выражающаяся в росте
предприятия за счет приобретения либо
усиления контроля над структурами,
находящимися между предприятием и
конечным потребителем, т.е. над системами
распределения и продажи. Данный тип
интеграции выгоден в тех случаях, когда
посреднические услуги очень расширяются
или когда предприятие не может найти
посредников с качественным уровнем
работы.

3.
Третьей группой стратегий развития
бизнеса являются стратегии
диверсифицированного роста. Эти стратегии
реализуются в том случае, если предприятия
дальше не могут развиваться на данном
рынке с данным продуктом в рамках данной
отрасли. Стратегиями этого типа являются
следующие:

3.1
Стратегия центрированной диверсификации,
базирующаяся на поиске и использовании
заключенных в существующем бизнесе
дополнительных возможностей для
производства новых продуктов. При этом
существующее производство остается в
центре бизнеса, а новое возникает исходя
из тех возможностей, которые заключены
в освоенном рынке, используемой технологии
либо в других сильных сторонах
функционирования предприятия;

3.2
Стратегия горизонтальной диверсификации
предполагает поиск возможностей роста
на существующем рынке за счет новой
продукции, требующей новой технологии,
отличной от используемой. При данной
стратегии предприятие должно
ориентироваться на производство
технологически не связанных продуктов,
которые бы использовали уже имеющиеся
возможности фирмы, например, в области
поставок. Так как новый продукт должен
быть ориентирован на потребителя
основного продукта, то по своим качествам
он должен быть сопутствующим уже
производимому продукту. Важным условием
реализации данной стратегии является
предварительная оценка предприятием
собственной компетентности в производстве
нового продукта;

3.3
Стратегия конгломеративной диверсификации
состоит в том, что предприятие расширяется
за счет производства технологически
не связанных с уже производимыми новых
продуктов, которые реализуются на новых
рынках. Это одна из самых сложных для
реализации стратегий развития, так как
ее успешное осуществление зависит от
многих факторов, в частности от
компетентности имеющегося персонала,
и в особенности менеджеров, сезонности
в жизни рынка, наличия необходимых сумм
денег и т.п. ,

4.
Четвертым типом стратегии развития
бизнеса являются стратегии сокращения.
Данные стратегии реализуются тогда,
когда предприятие нуждается в
перегруппировке сил после длительного
периода роста или в связи с необходимостью
повышения эффективности, когда
наблюдаются спады и кардинальные
изменения в экономике, такие как,
например, структурная перестройка и
т.п. В этих случаях предприятия прибегают
к использованию стратегии целенаправленного
и спланированного сокращения. Реализация
данных стратегий зачастую происходит
не безболезненно для предприятия, однако
при определенных обстоятельствах их
невозможно избежать. Более того, в
определенных обстоятельствах это
единственно возможные стратегии
обновления бизнеса, так как в подавляющем
большинстве случаев обновление и
всеобщее ускорение — взаимоисключающие
процессы развития бизнеса.

Выделяются
четыре типа стратегии целенаправленного
сокращения бизнеса:

4.1
Стратегия ликвидации представляет
собой предельный случай стратегии
сокращения и осуществляется тогда,
когда предприятие не может вести
дальнейший бизнес;

4.2
Стратегия «сбора урожая» предполагает
отказ от долгосрочного взгляда на бизнес
в пользу максимального получения доходов
в краткосрочной перспективе. Эта
стратегия применяется по отношению к
бесперспективному бизнесу, который не
может быть прибыльно продан, но может
принести доходы во время «сбора
урожая». Данная стратегия предполагает
сокращение затрат на закупки, на рабочую
силу и максимальное получение дохода
от распродажи имеющегося продукта и
продолжающегося сокращаться производства.
Стратегия «сбора урожая» рассчитана
на то, чтобы при постепенном сокращений
данного бизнеса до нуля добиться за
период сокращения получения максимального
совокупного дохода;

4.3
Стратегия сокращения заключается в
том, что предприятие продает или закрывает
одно из своих подразделений или
направлений деятельности для того,
чтобы осуществить долгосрочное изменение
границ ведения бизнеса. Часто эта
стратегия реализуется диверсифицированными
предприятиями тогда, когда одно из
производств плохо сочетается с другими.
Реализуется данная стратегия и тогда,
когда нужно получить средства для
развития более перспективных либо
открытия новых, более соответствующих
долгосрочным целям фирмы проектов;

4.4
Стратегия сокращения расходов, ее
основная идея — поиск возможностей
уменьшения издержек и проведение
соответствующих мероприятий по сокращению
затрат. Данная стратегия обладает
определенными отличительными
особенностями, которые состоят в том,
что она больше ориентирована на устранение
достаточно небольших источников затрат,
а также в том, что ее реализация носит
характер временных или краткосрочных
мер. Реализация данной стратегии связана
со снижением производственных затрат,
повышением производительности,
сокращением найма и даже увольнением
персонала, прекращением производства
прибыльных товаров и закрытием прибыльных
мощностей.

В
практике предприятие может одновременно
реализовывать несколько стратегий.
Особенно это распространено у
многоотраслевых компаний, В реализации
стратегии может соблюдаться определенная
последовательность. По поводу первого
и второго случаев говорят, что предприятие
осуществляет комбинированную стратегию.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Ключевая составляющая любого процесса управления — стратегия. В его рамках она рассматривается в качестве долгосрочного проработанного направления относительно развития компании (в частности, стратегия касается сферы, форм, средств ее деятельности; системы внутренних взаимоотношений между всеми участниками; позиции фирмы относительно окружающей среды). Для большей ясности стоит разграничить такие понятия, как цели и стратегия организации: первые отражают конечный пункт стремления, вторая же — способы и его достижения в динамичной конкурентной атмосфере. В широком смысле стратегия — намеченный генеральный курс действий компании, следование которому должно привести в долгосрочном аспекте к желаемым целям.

С чем сталкивается руководство в процессе определения эффективной стратегии компании?

На первом этапе нужно найти ответы на три главных вопроса о положении организации на рынке, а именно:

1. Какой вид бизнеса стоит прекратить?
2. Какому следует уделить больше внимания?
3. К какому бизнесу стоит присмотреться.

Разновидности стратегий компании по М. Портеру

Профессор выделяет три основные сферы выработки поведенческой стратегии компании на рынке:

1. Лидерство в области минимизации производственных издержек. Этот тип охарактеризован тем, что фирма снижает уровень затрат на производство, реализацию продукции до минимума, в результате чего завоевывает большую долю рынка относительно своих конкурентов.

Характерные черты компаний, использующих данный тип стратегии:

• высокий уровень организации производства, снабжения;
• развитые технологии и инженерно-конструкторская база;
• разветвленная система распределения продукции;
• низкосортный маркетинг.

2. Специализация производства. Характерна однородность технологического процесса и продукции, использование особого оборудования и специализированных кадров. Эффект – потребители покупают продукцию данной фирмы даже по завышенной цене.

Типичные особенности фирм с данным вариантом стратегии следующие:

• обширный потенциал для НИОКР;
• высококвалифицированные дизайнеры;
• контроль качества производимой продукции;
• эффективная система маркетинга.

3. Фиксация на отдельном сегменте рынка. Компания не ориентируется на весь рынок, а только на определенную группу потребителей. В данной ситуации она может проводить либо вышеупомянутую политику специализации, либо минимизации, либо и того, и другого одновременно. Особенность данного типа стратегии — нацеленность на потребности не всего рынка, а целевой группы потребителей.

Рассмотренные типы конкурентных стратегий позволяют решить главную для большинства фирм задачу: достижение преимущества перед прямыми конкурентами. Они также помогают в определении того, как именно это можно сделать.

Типы стратегий развития бизнеса

Те, которые закрепились на практике, получили название базисных. В них выделяется четыре разных подхода, касающихся роста компании, связанного с изменением базисного состояния одного (или одновременно нескольких) элементов, таких, как рынок, положение компании внутри отрасли, продукт, отрасль, технология. Каждый из вышеуказанных компонентов может пребывать в одном из двух состояний: текущем либо принципиально новом.

Типы стратегий первой группы — стратегии концентрированного роста (сопряжены с изменением рынка либо продукта, либо того и другого одновременно). Следуя данному курсу, компании стремятся улучшить выпускаемый продукт либо пробуют производить новый, оставаясь при этом в старой отрасли.

Что касается рыночного аспекта, то здесь организации ведут поиск возможностей относительно улучшения существующего положения на рынке.

Стратегии первой группы

Здесь принято выделять три типа:

1. Стратегия укрепления позиций на рынке (компания делает упор на маркетинг, осуществляет горизонтальную интеграцию — контроль над конкурентами).
2. Стратегия развития рынка (поиск новых рынков сбыта для производимого продукта).
3. Стратегия развития ранее выпускаемого продукта (переход на производство принципиально нового продукта в рамках старого сбытового канала).

Вторая группа стратегий

Ориентир — расширение компании посредством присоединения новых структур. Типы стратегий бизнеса данной группы именуются стратегиями интегрированного роста. Компании прибегают к ним в ситуации, когда бизнес достаточно устойчивый, и нельзя следовать первой группе, описанной выше. В данном случае интегрированный рост не препятствует долгосрочным целям фирмы. Он может достигаться посредством приобретения собственности, а также расширения изнутри.

Стратегии интегрированного роста

В них входят следующие типы стратегий:

1. Обратной вертикальной интеграции (рост компании посредством внедрения либо усиления существующего контроля над всеми поставщиками, создания ряда дочерних структур для осуществления снабжения).
2. Вперед идущей вертикальной интеграции (рост организации посредством внедрения либо усиления существующего мониторинга над своими структурами, расположенными над системами распределения, продажи). Данный тип эффективен в случае существенного расширения посреднических услуг либо отсутствия первосортных посредников.

Третья группа

Это стратегии диверсифицированного роста. К ним прибегают, если компании уже не могут дальше развиваться на своем рынке, со своим продуктом и внутри своей отрасли.

Типы стратегий данной группы следующие:

1. Центрированной диверсификации (поиск и применение дополнительных возможностей в области производства принципиально новых продуктов наряду с существованием на центральных позициях старого бизнеса).
2. Горизонтальной диверсификации (поиск возможностей существенного роста компании на уже освоенном рынке посредством нового продукта, для изготовления которого потребуется иная технология). Здесь организация должна ориентироваться в первую очередь на изготовление технологически независимых продуктов, которые смогли бы использовать уже имеющиеся возможности фирмы, к примеру, в сфере поставок. Ввиду того, что новый продукт ориентирован на целевой сегмент старого (основного), он по качественным характеристикам должен выступать сопутствующим уже выпускаемому продукту. Важное условие – предварительная оценка организацией собственной компетентности относительно производства нового продукта.
3. Конгломеративной диверсификации (расширение компании посредством производства принципиально новых продуктов в рамках неосвоенной системы сбыта). Принято считать, что это одна из сложнейших с точки зрения реализации стратегий развития вследствие того, что ее успешное воплощение напрямую зависит от многочисленных факторов: компетенции персонала, сезонности рынка, квалификации менеджеров, наличии требуемого капитала и др.

Виды стратегий предприятия по уровню управления

Масштабная организация с дивизиональным типом структуры чаще всего имеет три уровня основных стратегических решений:

• деловой;
• корпоративный;
• функциональный.

Другими словами, это типы стратегий, продуктивный результат в реализации которых может быть получен лишь при условии их тесного взаимодействия. Каждый отдельный уровень образует определенную стратегическую среду для последующего (стратегический план нижней ступени находится в прямой зависимости от ограничений стратегий вышестоящих).

Три уровня основных стратегических решений

Первая стратегия (корпоративная, портфельная) описывает общее направление роста компании, развитие ее деятельности в производственно-сбытовой сфере. Она показывает пути достижения баланса товаров и услуг посредством грамотного управления разными видами бизнеса. Стратегические решения данного уровня признаются достаточно сложными ввиду того, что касаются организации в целом.

В корпоративную стратегию входят следующие направления:

• распределение ресурсов на базе портфельного анализа между соответствующими хозяйственными подразделениями;
• диверсификация производства как способ снижения возможных хозяйственных рисков и достижения эффекта синергии;
• изменение корпоративной структуры;
• слияние, приобретение и вхождение в такую интеграционную структуру, как ФПГ;
• универсализация стратегической направленности подразделений.

Важное решение, принимаемое на данном уровне, — осуществление финансирования продуктов либо бизнес-единиц исключительно на бюджетной основе.

Виды стратегий предприятия по уровню управления также представлены бизнес-стратегией (деловой), которая обеспечивает долгосрочные конкурентные преимущества хозяйственного подразделения. Она воплощается, как правило, в бизнес-планах и отражает факты о конкурировании данного предприятия в рамках конкретного товарного рынка (целевой сегмент, ценовую и маркетинговую политику, конкурентные преимущества и др.). В связи с этим ее также упоминают, перечисляя виды конкурентных стратегий. Для организаций, занятых одним видом деятельности, корпоративная стратегия идентична деловой.

Функциональные стратегии разрабатываются функциональными службами и отделами фирмы на базе выше рассмотренных (финансовая, производственная, продуктовая, стратегия маркетинга и др.). Их цель — распределение ресурсов службы (отдела), поиск результативного поведенческого курса функционального подразделения в общей стратегии. Пример в рамках отдела маркетинга — концентрация на поиске путей увеличения объемов продаж продукции относительно предыдущего периода.

Инновационные стратегии: трактовка, виды

Это модель поведения фирмы в определенных рыночных условиях. Данная стратегия — один из инструментов управления организацией. Исходя из поведенческого аспекта и содержания, выделяют следующие виды инновационных стратегий:

– активные:

а) технологическое лидерство (разработка нового вида продукта и технологии, капиталовложение в НИОКР, новейшие модели управления даже в ситуации повышенного риска);

б) следование за лидером (применение разработанных другими компаниями технологий);

в) копирование (организация производства на базе купленной у лидера либо разработчика лицензии);

г) зависимость (имитация нового продукта).

– пассивные.

Инновационные стратегии можно также классифицировать по масштабам:

• нацеленные на определенную нишу;
• ориентированные на конкретный рынок;
• нацеленные на несколько рынков;

По содержанию выделяют следующие виды инновационных стратегий:

• технологии;
• информационные процессы;
• управленческие модели;
• социальные изменения.

Отправная точка — миссия (формулировка идеи, из-за которой и создавалась фирма). На ее основе разрабатывается общая стратегия развития компании.

Все перечисленные выше типы инновационных стратегий имеют следующий первоначальный этап:

• оценка существующей внешней среды компании;
• характеристика особенностей внутренней среды (научно-технического, инновационного потенциала и др.).

Разновидности маркетинговых стратегий

Они могут быть классифицированы в зависимости от следующих ориентиров:

1. По отношению к масштабу рынка:

• стратегия завоевания (разработка нового продукта, потребительская мотивация, освоение новых областей потребления старой продукции);
• стратегия расширения (увеличение объема выпуска, завоевание новых сегментов рынка);
• монополизация сегмента (поиск целевой группы потребителей, в которой нет конкурентов, создание нового продукта для них, потребительская мотивация в данном сегменте);
• удержание своей доли рынка во всех целевых сегментах (освоение полной номенклатуры товаров соответствующего типа).

2. По основополагающему фактору, который обеспечивает спрос, выделяют следующие типы маркетинговых стратегий:

• товар высокого спроса (упор на изготовление необходимого большинству потребителей товара без привязки к групповой принадлежности);
• высокое качество продукции (акцент на максимально возможное среди предложенных на рынке данного товара качество производимой продукции);
• уровень цен (ценовая политика относительно выпускаемой продукции, которая доступна большинству);
• инновации (создание продукта, не имеющего аналогов);
• приверженность покупателей (ориентир – полное удовлетворение существующих потребностей покупателей);
• послепродажное обслуживание (акцент на послепродажный комплекс услуг);
• дополнительное денежное преимущество (система кредитов, скидок, бонусов, рассрочки).

3. По степени развитости маркетинговой политики выделяют следующие стратегии:

• адаптация к спросу (маркетинговые исследования, определение потребительского спроса, создание продукта, удовлетворяющего потребности);
• создание спроса (формирование идеи товара, его разработка, стимулирование потребности покупателей в созданном товаре).

4. По реакции на существующие рыночные процессы выделяют следующие типы стратегий предприятий (маркетинговые):

• адаптация к протекающим изменениям (наблюдение за текущим состоянием рынка и оперативное реагирование на его изменение);
• прогноз (заблаговременное преобразование на базе составленного прогноза).

5. По реакции на динамику рыночной конъюнктуры маркетинговые стратегии подразделяются таким образом:

• корректирование объемов производства (сокращение либо увеличение объемов выпуска на основе изменения потребительского спроса);
• изменение ассортимента (усовершенствование продукта и его разновидностей, модификация, создание заменителей);
• изменение цен (корректирование ценовой политики);
• смена сбытовых каналов (использование разного рода продаж).

6. По отношению к продукту принято выделять следующие типы стратегий организации (маркетинговые):

• инновация (создание нового продукта, стремление компании к лидерству на соответствующем рынке);
• «второе место» (следование за лидером);
• усовершенствование конкурентной продукции (изменение или доработка конкурентной продукции посредством дополнения преимуществами своей).

Кадровые стратегии: определение, типы

Это разработка руководящим составом приоритетного и наиболее эффективного направления действий, способствующих достижению таких долгосрочных целей, как создание высококвалифицированного, сплоченного, ответственного коллектива при условии существующих стратегических задач компании и ее возможностей.

Принято выделять следующие типы кадровых стратегий:

• предпринимательская;
• динамического роста;
• прибыльности;
• ликвидационная;
• круговорота.

По мнению большинства ведущих фирм, кадровая стратегия — составная часть общей экономической, а также следствие перспективного планирования хозяйственной деятельности компаний.

Подытожив, стоит еще раз напомнить, что основные виды конкурентных стратегий — это лидерство в сфере затрат, фокусирование и дифференциация.

Автор: Т. Мамзина

Источник: материалы сайта fb.ru

Раньше понятие стратегии использовалось только в военных ситуациях, а сейчас значение этого термина значительно расширилось. Теперь стратегию должен продумывать владелец каждого бизнеса. Должен-то должен, но в реальности так происходит далеко не всегда.

Очень часто бизнес-стратегия компании выглядит приблизительно так: ввяжемся в драку, а там посмотрим. Это приводит к тому, что все действия совершаются «на ощупь». И хотя в бизнесе есть элемент удачи, в достижении успеха намного больше усердной работы по заранее продуманному плану, чем случайного стечения обстоятельств.

Четкая стратегия развития бизнеса позволит подходить к делу системно, совершать осмысленные действия и достигать предсказуемых результатов. Виды стратегий развития бизнеса разберем в сегодняшней статье.

Виды бизнес-стратегий:

1. Стратегия концентрированного роста. Такая стратегия предусматривает усиление позиций компании на рынке. В рамках этого направления развития может совершенствоваться выпускаемый продукт, а может быть создано что-то новое, что больше востребовано покупателями.

2. Стратегия интегрированного роста. Бизнес-стратегии этого типа реализуются за счет расширения структуры бизнеса, открытия новых подразделений. Компания может развиваться изнутри, а может покупать другие компании, которые занимаются смежными видами деятельности.

Таким образом можно уменьшать издержки бизнеса и получать дополнительную прибыль там, где раньше требовались вложения.

3. Стратегия диверсификационного роста. При этой стратегии компания стремится выйти за пределы собственного влияния.

Например, расширяет ассортимент товарами или услугами, не связанными с текущей линейкой предложений. Еще один вариант стратегии малого бизнеса такого типа – поиск новых видов деятельности без привязки к существующим.

4. Стратегия сокращения. Иногда, чтобы сделать шаг вперед, нужно сделать два шага назад. В условиях нестабильной рыночной ситуации руководство компании может избрать бизнес-стратегию организации, которая подразумевает закрытие бизнеса или его части, резкое уменьшение расходов или получение максимальной выгоды в короткие сроки с последующей ликвидацией компании.

В этой статье мы разобрались в философии предпринимательства

Это зачастую позволяет выйти из кризисной ситуации с наименьшими потерями.

Разработка стратегии бизнеса и выбор наиболее подходящей требуют опыта, интуиции, умения получать и анализировать сведения из достоверных источников, понимания бизнес-процессов и ситуации на рынке.

В современном мире все быстро меняется, и бывает критично важно вовремя изменить стратегию, если изменилась внешняя или внутренняя ситуация. При этом нужно следовать выбранному пути, если не происходит форс-мажоров. Так или иначе, мышление бизнес-стратега имеет смысл развивать каждому предпринимателю.

Теперь виды и характеристика стратегий бизнеса – для вас не секрет. В следующих материалах поговорим о каждом типе стратегии в отдельности. Оставайтесь на связи.

Создать свой доходный онлайн-бизнес — мечта многих. Но 95% предпринимателей никогда не дойдут до своей цели, потому что попадут в «ловушку» и не смогут оттуда выбраться…

Чтобы этого не случилось, приходите на бесплатный онлайн-мастер класс «Система стабильных интернет-продаж знаний и услуг, которая принесла уже более 0,5 млрд. выручки» и узнайте как получать максимум клиентов и продаж, не сливая бюджет на рекламу.

Структура стратегии

В современном мире понятие стратегии можно отнести к одному из базовых понятий об управлении.

с – это установление параметров будущего состояния организации, а также обеспечение возможности принятия эффективных стратегических решений, которые сконцентрированы на достижении выбранных целей в будущем.

Современные учёные-экономисты включают в структуру стратегии следующие элементы:

• Долговременные цели, которые могут определить деятельность организации на перспективу.
• Технологии, которые дают возможность достигать стратегических целей.
• Ресурсы, которые могут использоваться при достижении стратегических целей.
• Ситуация управления, которая может обеспечить достижение стратегических целей, в том числе людей – как ключевой элемент системы управления.

1. В практике управления выделяют стратегии, которые максимально точно сформулированы руководством организации, а также неопределённые, которые не существуют в виде хорошо продуманных и принятых руководством организации формулировок.

Важно отметить, что основу данной классификации составляет уровень проработанности и осознанности руководством стратегии организации.

Ниже представлена таблица классификации стратегий.

1. По характеру изменений, которые происходят в деятельности организации, можно выделить стратегии ограниченного роста, роста, сокращения и их сочетание.

Стратегия ограниченного роста чаще всего свойственна для организаций, которые в полной мере сформировались. Такие организации обладают ресурсами, технологиями, менеджментом, которых достаточно для осуществления их деятельности. Формирование стратегических целей в таких организациях осуществляется по принципу «от достигнутого» и не подразумевает резких перемен в деятельности. Подобного рода стратегия характерна для организаций, которые уже достигли некоторого успеха и следуют по протоптанной дорожке.

Стратегия роста используется в стратегических целях организации и может подразумевать достижение существенно более значительных объёмов производства продукции или оказания услуг, изменение профиля деятельности, переход на новые или расширение существующих рынков сбыта, внедрение новых технологий, переоснащение предприятия, расширение производственных мощностей или серьёзное изменение структуры управления организацией и пр.

Стратегия сокращения применяется тогда, когда по некоторым причинам для руководства организацией целью является уменьшение объёмов производства или оказываемых услуг, сворачивание какого-то направления деятельности или вовсе ликвидация предприятия. Данная стратегия характеризуется снижением уровня целей по сравнению с тем, который ранее ставило руководство компании. Таким стратегия применяется в процессе наблюдения за общим экономическим спадом, когда чаще всего возникают неблагоприятные обстоятельства для отдельного вида деятельности или отдельно взятой организации, в том числе в ситуации, когда принимается стратегическое решение о переориентации деятельности, об изменении ассортимента, о выходе на новые рынки сбыта.

В качестве целей стратегии сокращения могут выступать преодоление финансовых сложностей, необходимость изыскания средств для создания новых производств, в том числе вложений в новые виды деятельности.

1. Стратегии развития организации различаются и по их предназначению, уровню, на котором предполагается их использование:

• Первый уровень выработки стратегии – установление корпоративной стратегии при управлении развитием организаций, осуществляющих свою деятельность сразу в нескольких сферах; компаний, которые работают в нескольких сферах бизнеса и пр.
• Второй уровень – установление стратегии для организаций, которые функционируют в одной конкретной области. К примеру, компания входит в состав крупного предприятия, которое осуществляет свою деятельность в сферах бизнеса, то при выработке её стратегии необходимо принимать во внимание корпоративную стратегию предприятия.
• Третий уровень – установление стратегии для функционирования подразделений организации, задействованных в обеспечении одного из направлений реализации стратегии организации. К примеру, выработка стратегии разворачивания производства, маркетинга, обеспечения нужного для финансирования дальнейшей деятельности.
• Четвёртый уровень – линейный. Этот уровень служит для определения стратегии ключевых подразделений организации, её филиалов, представительств и пр.

1. Различными могут быть стратегии организации, которые осуществляют свою деятельность в сфере бизнеса, с позиции их поведения в конкурентной борьбе.

Выдающийся экономист М. Портер выступил с созданием модели «пяти сил конкуренции», которая, в свою очередь, определяет возможность конкурентного влияния на организацию, занятую в бизнесе.

Примечательно, что бизнес-стратегии по способам достижения конкурентных преимуществ представляют собой глобальные стратегии.

Глобальные стратегии

Глобальные стратегии требуют более детального рассмотрения. Глобальные стратегии ведения конкурентной борьбы включают в себя:

• Стратегию минимизации издержек.
• Стратегию фокусирования.
• Стратегию дифференциации.
• Стратегию инноваций.
• Стратегию оперативного реагирования.

Далее о каждой немного подробнее.

Стратегия минимизации издержек

Важно понимать, что определяющую роль при установлении удельной стоимости производимой продукции или оказываемых услуг играет объём производства. Существует определённая закономерность, что чем больше объём производства, тем меньше издержек на производства единицы продукции или оказываемых услуг.

Стратегия фокусирования

Стратегия фокусирования – это процесс концентрации усилий организации, которые направлены на обслуживание достаточно узкого сегмента рынка.

Стратегия дифференциации

Суть стратегии дифференциации состоит в том, чтобы производить более обширную номенклатуру продукции или расширять ассортимент оказываемых услуг при сохранении их общей функциональной направленности. Такого рода стратегия подразумевает более полное удовлетворение потребностей покупателей или клиентов, а также увеличение их контингента посредством большего разнообразия предлагаемых потребителю продукции или услуг. К тому же необходимо учесть, что дифференциация имеет два вида: горизонтальный и вертикальный.

Горизонтальная дифференциация подразумевает, что цены н продукцию или услуги остаются на прежнем уровне, их изменение может коснуться только функциональных характеристик. Суть вертикальной дифференциации состоит в изменении цен. Это может относиться к наиболее существенным различиям функциональных возможностей, а также к уровню или характеру оказываемых услуг.

Стратегия инноваций

Стратегия инноваций основывается на концентрировании усилий руководства компании на совершенствовании технологий, оборудования, производственного процесса, а также на включении в ассортимент принципиально новой продукции или услуг.

Стратегия оперативного реагирования

Для стратегии оперативного реагирования характерен высокий уровень использования при управлении организацией принципа обратной связи. Её основа состоит в том, чтобы быстро адаптировать производство или сферу услуг к изменяющемуся спросу на обслуживаемом организацией сегменте рынка сбыта.

Управление разного рода сферами деятельности внутри крупной организации: корпоративные или портфельные; деловая и функциональные стратегии.

Сравнительная характеристика типов стратегий

Для удобного сравнения различных типов стратегий ниже приведена таблица сравнительных характеристик типов стратегий.

Корпоративная стратегия

Корпоративная стратегия служит для описания общих направлений развития предприятия, в первую очередь, всего его производственно-сбытовой деятельности. Она прекрасно демонстрирует, как необходимо управлять различными видами бизнеса, для балансировки портфеля товаров и услуг, в том числе – какие необходимо иметь подразделения и куда направлять поток инвестиций.

Стратегия диверсификации

Суть стратегии диверсификации в том, чтобы расширить сферу деятельности организации, пополнить портфель сфер бизнеса новыми. Такого эффекта можно достичь с помощью слияния, приобретения предприятий, образования организаций с нуля, а также посредством создания совместных организаций. Стратегия диверсификации бывает связанной и несвязанной.

Стратегия связанной диверсификации подразумевает, что в объединённой организации может возникнуть серьёзный эффект стратегического соответствия. Стратегия несвязанной диверсификации основывается на объединённой организации эффект стратегического соответствия носит весьма незначительное влияние. Объединённые организации первого вида называют концернами, а второго – холдингами.

На практике также встречаются стратегии следующих разновидностей:

• Стратегия откачки капитала и ликвидации организации, с неблагоприятным ходом событий, при этом собственник вправе продавать, ликвидировать или подвергать её процедуре банкротства.
• Стратегию изменения курса и реструктуризации организации, в ситуации, когда необходимо принимать стратегическое решение о её преобразовании с целью повышения эффективности деятельности или с целью спасения от серьёзных экономических потрясений.
• Стратегию международной диверсификации организации, в случае, когда её деятельность распространяется на разного рода национальные рынки сбыта, что позволяет ей получить дополнительные возможности по варьированию деятельности и перераспределению сил в зависимости от экономической конъюнктуры на разных национальных рынках.

Деловая стратегия

Основная задача бизнес-стратегии в том, чтобы обеспечить долгосрочность конкурентных преимуществ хозяйственных подразделений компании, в том числе частные стратегии, такие как:

• Маркетинговая или, товарно-рыночная стратегия: номенклатура, объём и качество выпускаемой продукции и способы её реализации.
• Ресурсно-рыночная: поведение предприятия на рынке материальных, финансовых и других видов ресурсов.
• Технологическая: динамика технологического уровня применяемых производственных процессов.
• Инвестиционно-финансовая: способы привлечения, накопления, а также применения материального благосостояния.
• Интеграционная: взаимодействие с иными предприятиями, которые являются деловыми партнёрами.
• Организационная: адаптивная структура предприятия, а также подразделений, которые входят в их структуру, их численность и квалификационный состав.
• Социальная: трудовая политика, которая сконцентрирована на формировании динамичного работоспособного коллектива.
• Социально-экономическая: налоги, природопользование, экология, охрана здоровья, охрана труда и пр.

Бизнес-стратегии способны определить порядок действия предприятия на рынках каждого из его продуктов, в этой связи количество бизнес-стратегий равно числу разнородных продуктов, которыми занято предприятие.

В ситуации, когда продукты имеют однородную структуру, то их можно объединять в ассортиментные группы, в соответствии с которыми встраивается единая бизнес-стратегия. Примечательно, что в основе выстраивания бизнес-стратегий лежит стратегия по конкретному продукту относительно конкурентов, в этой связи бизнес-стратегии иногда называют конкурентными стратегиями.

Функциональные стратегии

По способу реакции на изменение внешних и внутренних условий функционирования организации – функциональные стратегии. Данная стратегия разрабатывается службами предприятия, которые основываются на корпоративной и деловой стратегиях.

Разработка набора функциональных стратегий является серьёзным этапом стратегического планирования, по той причине, что он выступает как переходных этап между стратегическим уровнем планирования и оперативным планом подразделения.

На отечественных предприятиях планирование функциональных стратегий является слабым звеном процесса стратегического планирования из-за недостатка квалифицированных менеджеров и маркетологов. В конечном итоге стратегическое планирование превращается в формальное мероприятие на бумаге, которое не имеет никакого отношения к реальной деятельности предприятия.

Оборонительные и наступательные стратегии относятся в функциональному типу стратегий. Наступательные стратегии в сфере бизнеса подразумевают некую активность организаций в конкурентной борьбе с применением различных способов и приемов, среди которых использование сильных сторон конкурента, давление на слабые стороны конкурента, а также захват стратегических рубежей и пр.

Оборонительные стратегии состоят в первую очередь из укрепления достигнутых ранее целей, а также из принятия адекватных мер при наступательной стратегии конкурента. Кроме того, в комплекс мер входят мероприятия по поддержанию цен на свои продукты или услуги на уровне, который не превышает соответствующие цена конкурентов, а также заключение эксклюзивных договоров с дистрибьютерами и дилерами.

Стратегия вертикальной интеграции

Эта стратегия имеет обособленное место среди всех перечисленных. Она подразумевает увеличение доли организации в цепи от поставок сырья до поставок товаров потребителями.

Примечательно, что чем большая часть этой цепи будет контролироваться организацией, тем крепче окажутся её позиции в конкурентной борьбе.

Некрупным организациям, которые имеют незначительную долю на рынке, целесообразно придерживаться таких стратегий, как захват вакантных ниш, где нет серьёзных конкурентов. Кроме того, стоит отметить, что специализация производства товаров или услуг, которые рассчитаны на узкий сегмент рынка также будут эффективны для небольших организаций.

Ограничения при составлении стратегий

Важно знать, что при формулировании любой стратегии нужно принимать во внимание следующие ограничения:

• Размер финансового капитала.
• Размер приемлемого риска.
• Потенциальные навыки и способности компании.
• Отношения в пределах рабочих связей компании.
• Противодействия со стороны конкурентов.
• Правовые и другие факторы.

Принципы стратегического управления – это основа, которая необходима для построения политики управления на предприятии.

Выделяют следующие аспекты принципов стратегического управления:

• Принцип научно-аналитического предвидения и разработки стратегии, суть которого состоит в том, что для разработки стратегического решения не хватает лишь пожеланий и субъективных предвидений. Для этой цели необходимо проводить анализ предшествующей деятельности организации, общей ситуации в области её деятельности и динамики её изменения. Кроме того, крайне важен прогноз и разработка сценариев развития организации в ближайшей и более далёкой перспективе.
• Принцип учёта и согласования внешних и внутренних факторов развития организации, который подразумевает, что стратегические решения, принятые, основываясь на влиянии исключительно внешних или только внутренних факторов, будут страдать от невысокой системности, что может стать причиной ошибочно принятым решениям.
• Принцип соответствия стратегии и тактики управления организацией гласит о том, что с целью обеспечения эффективной деятельности организации нужны правильная тактика и стратегия. Вместе с тем говорить об эффективности деятельности организации можно только в том случае, если тактика организации соответствует её стратегии, при этом формирование стратегии должно происходить с учётом реальной возможности решения тактических задач.
• Принцип приоритетного человеческого фактора определяет, что ни стратегия, ни тактика организации не в состоянии реализоваться без должного восприятия в качестве руководства к действия её персоналом, где прежде всего менеджеры должны принять на себя обязанности по выполнению мероприятий, направленных на принятие управленческих решений на вверенном им участке.
• Принцип определённости стратегии и организации стратегического учёта и контроля свидетельствует о том, что понимание персоналом стоящих перед ним задач должны отвечать чётким формулировкам стратегии организации. Стратегические цели, которые не имеют чёткой формулировки, могут стать причиной недопонимания поставленных целей службами организации.
• Принцип соответствия стратегии организации имеющимся ресурсам говорит о том, что без обеспечения ресурсами реализация стратегии, какой бы эффективной она не была на бумаге, оказывается частично или полностью под угрозой.
• Принцип соответствия стратегии организации имеющимся технологиям определяет то, что достижение любой цели, реализация любых замыслов возможны только при условии, что организация располагает технологиями, посредством которых можно последовательно решить поставленные задачи, имеющие отношение к стратегическим целям.

Содержание

Если вести бизнес без стратегии, в компании не будет прибыли, а клиентов уведут конкуренты. Чтобы развиваться и увеличивать продажи, нужно ставить главные и промежуточные цели, развивать кадры, анализировать показатели. Разберемся, что такое бизнес-стратегия, как она помогает в развитии компании и как ее разработать.

Что такое бизнес-стратегия и зачем она нужна

Бизнес-стратегия – это план развития компании, как выполнить поставленные цели и задачи, которые приведут к успеху. С ее помощью можно пережить кризис и вывести организацию на новый уровень: повысить показатели продаж, привлечь новых клиентов, выделиться среди конкурентов.

Стратегию создают руководители компании или владельцы бизнеса, так как только они знают, каких целей нужно достичь. Работу над стратегией можно делегировать сторонним компаниям, которые занимаются организацией бизнес-процессов. Но в этом случае нужно дать специалистам полную информацию о планах организации, поделиться данными о продажах, доходах и расходах, задачах всех отделов компании.

Чтобы определить, на какой период разрабатывать стратегию, учитывают ситуацию на рынке и положение компании. Если сейчас экономика нестабильна, у организации есть проблемы, лучше составить план на 1-2 года, чтобы было легче его корректировать. Если положение устойчиво, можно прорабатывать стратегию на ближайшие несколько лет. 

Цели разработки стратегии

Стратегию разрабатывают для того, чтобы выбрать приоритетные направления развития, определить методы управления организацией. Она позволяет руководителям и сотрудникам понять перспективы и спланировать задачи для каждого подразделения компании. Стратегия помогает координировать работу отделов, определять финансовые, временные и другие ресурсы, оценивать и предотвращать риски.

Бизнес-стратегия нужна и небольшим стартапам, и крупному бизнесу – всем компаниям, которые хотят выйти на лидирующие позиции в своей нише.

Разновидности стратегий развития

Учитывайте масштаб бизнеса, цели и возможности роста, чтобы выбрать подходящую стратегию. При этом необязательно останавливаться на одной, можно сочетать между собой две или три.

Базовая

Базовая стратегия – это планирование развития товаров и услуг, компании в целом и ее подразделений. Она определяет, как распределить ресурсы между отделами, что менять в структуре управления, какие бизнес-процессы внедрить для роста бизнеса. Это самая сложная и масштабная в реализации стратегия. 

Конкурентная

Конкурентная стратегия нужна, чтобы добиться лидирующей позиции на рынке. Например, переманить клиентов и обойти показатели других организаций: сумму прибыли, количество продаж и постоянных клиентов. Выделяют три вида конкурентной стратегии:

• Минимизация издержек. Цель – сделать расходы на маркетинг, производство товара и его реализацию ниже, чем у конкурентов.
• Дифференциация. Компания создает уникальный продукт. Например, ресторан разрабатывает меню и включает блюда, которых нет у конкурентов.
• Фокусирования. В основе – выбор узкой группы покупателей. 

Функциональная

Функциональная стратегия направлена на внутренние рабочие процессы в подразделениях. Затрагивает производство, маркетинг, финансы и продажи. Выстраивает процессы в каждом департаменте по отдельности и помогает в них обеспечить бесперебойную работу. 

Еще функциональная стратегия включает НИОКР: научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы. В них входят эксперименты, идеи и мероприятия для вывода новой продукции.

Правила оценки выбранной бизнес-стратегии

Чтобы оценить стратегию, проработайте систему мотивации. Систематизируйте данные о вашей организации, например, количество обращений и закрытых сделок в разные периоды, расходы и доходы, выясните проблемы отделов. Определите критерии оценки стратегии, например – выполнимость.

Мотивация

Руководителю нужно определить, что мотивирует персонал на эффективную работу: возможность профессионально развиваться, расти в карьере или увеличивать свой доход. Затем разработать KPI: ключевые показатели, по которым будут оценивать работу сотрудников. Например, количество звонков или встреч с клиентами за день, объем продаж за месяц, средний чек – в зависимости от должности. Поощрять тех сотрудников, кто справляется с показателями. Это может быть прибавка к зарплате, повышение в должности, бесплатные обучающие курсы.

Информация

Руководитель должен построить систему обратной связи от всех подразделений. Это необходимо для адекватной оценки рынка сбыта, собственных ресурсов и процессов в компании. Также для успешной реализации стратегии нужно проанализировать текущие показатели и определить, какие из них и как должны измениться. Например, посмотреть планы продаж, оценить ресурсы и определить, насколько должны вырасти продажи и к какому сроку. 

Критерии

На какие параметры нужно обратить внимание:

• планомерность – насколько выбранная стратегия подходит для миссии организации;
• пригодность – возможно ли реализовать стратегию с учетом ситуации на рынке;
• выполнимость – есть ли сейчас временные, финансовые, кадровые и другие ресурсы;
• приемлемость – не спорит ли стратегия с интересами ключевых сотрудников – руководителей отделов и топ-менеджеров;
• превосходство – получится ли обойти конкурентов и по каким показателям.

Результаты оценки

После оценки у руководителя должны быть ответы на следующие вопросы:

• что планирует продавать компания и что для этого необходимо;
• какие нужны ресурсы, есть ли они сейчас у компании;
• сколько денег нужно на достижение стратегии;
• как привлекать клиентов и что для этого нужно;
• какие отделы и как будут участвовать в стратегии, в чем будет их мотивация;
• реально ли достичь результатов стратегии с учетом ситуации в компании и на рынке;
• от чего будет зависеть успех, по каким критериям его определить.

Ответы на вопросы должны помочь скорректировать стратегию и увидеть более детальный план по достижению результата. 

Шаги по формированию стратегии развития компании

Чтобы создать стратегию развития компании, придется потратить много времени на анализ конкурентов, внутренних процессов компании, целей и задач. Также необходимо изучить слабые и сильные стороны своей организации. 

Исследование макросреды

Макросреда – внешние обстоятельства, влияющие на бизнес. Например, состояние экономики в стране и мировые кризисы. К таким факторам также относятся:

• новые законы – к примеру, вы планируете продавать товары, на которые может потребоваться лицензия;
• сделки лидеров рынка – слияния компаний, открытие новых филиалов, анонсы новых продуктов увеличивают конкуренцию;
• доходы населения – если доходы падают, можно переориентироваться с премиум-класса на эконом, когда растут – вывести на рынок новый дорогой товар. 

Анализ микросреды

Микросреда – это то, с кем взаимодействует бизнес – поставщики, конкуренты, партнеры, покупатели или сотрудники. На микросреду компания может повлиять: менять поставщиков, если нашли более выгодные условия, учитывать потребности клиентов, искать больше партнеров. 

Для изучения микросреды проводят маркетинговое исследование: определяют тенденции рынка, потребности и поведение покупателей, методы работы конкурентов. По его результатам станет понятно, как развивается отрасль, в чем нуждаются клиенты, какая ценовая политика. 

SWOT-анализ

SWOT-анализ помогает объективно оценить слабые стороны и преимущества бизнеса. Он нужен, чтобы систематизировать информацию о компании, определить долгосрочные цели, увидеть перспективы и риски.

 Для анализа сделайте табличку с четырьмя колонками и запишите: 

• преимущества перед другими компаниями;
• минусы вашей компании;
• внешние факторы, которые дают возможность роста;
• угрозы внешней среды.

Матрица Ансоффа

Это инструмент для стратегического позиционирования продукта на рынке. Есть четыре направления, компания должна выбрать одно:

• увеличение продаж старого продукта на старом рынке;
• вывод старого продукта на новый рынок;
• продажа новых товаров на старом рынке;
• смена и товара, и рынка.

Сопоставьте все направления с результатом исследований макро- и микросреды, SWOT-анализа и определите, какое направление принесет больше прибыли. 

Определение целей и задач

Цели и задачи должны быть понятными, измеримыми в конкретных результатах, выполнимыми. Начните с цели. К примеру, добавить шесть новых категорий товара через три месяца, увеличить продажи в пять раз к концу следующего года или открыть еще восемь торговых точек через три года. Далее нужно детально прописать задачи, которые приведут к этой цели. 

Ответьте на вопросы: что нужно, чтобы реализовать цель, какие этапы должны быть. Например, чтобы увеличить продажи, необходимо переработать KPI менеджеров и нанять еще несколько сотрудников, переработать скрипты для общения с клиентами и оптимизировать расходы на рекламу.

Понять, какая реклама приносит звонки, а какая только расходует бюджет, поможет коллтрекинг Calltouch. Он определит конверсию и стоимость звонка, гео и устройство пользователя, обращался ли ранее этот клиент, с какой рекламной площадки поступил звонок. По этим данным вы сможете оставить более эффективные площадки и сэкономить на тех, с которых нет обращений.

Как реализовать стратегию развития предприятия

Определить текущее состояние компании. Соберите актуальную информацию о компании: объемы продаж, прибыль, расходы. Проанализируйте компетенции персонала и руководителей, условия сотрудничества с поставщиками и другими партнерами.

Определить возможности компании. Оцените реальные возможности предприятия, изучите его слабые и сильные стороны. Если адекватно оценить собственные силы, получится выбрать верную стратегию.

Подготовить изменения в структуре руководства компании. Это нужно, чтобы по необходимости открыть новые подразделения, принять в штат дополнительных сотрудников или создать собственный отдел логистики. Если заранее спрогнозировать возможные кадровые изменения, можно быстро сориентироваться в критичный момент.

Устранить возможные риски. Этот шаг поможет избежать возможных потерь, обезопасить компанию от банкротства. Для этого нужно определить, что вы будете делать в случае проблем. Например, если рядом откроется конкурент или поставщик повысит цены. 

Скорректировать стратегию. Для этого нужно постоянно анализировать, что происходит в макро- и микросреде. Например, учитывать изменения в законодательстве, появление новых рынков сбыта или конкурентов. Корректировки стратегии помогут достичь результатов, несмотря на перемены.

Как оценить эффективность нововведений

Сравнивайте прогнозируемые показатели с фактическими результатами. Разделите периоды на этапы, чтобы видеть промежуточные показатели. Если цель стратегии – увеличить прибыль в шесть раз через год, сравнивайте каждый месяц объем продаж с начальными данными. Когда видите отклонения от плана, вносите корректировки в бизнес-процессы: меняйте KPI или ответственных по задачам, нанимайте новых сотрудников или проводите обучение старых. И после изменений вновь анализируйте показатели. 

Возможные риски при воплощении в жизнь бизнес-стратегии

Есть риски, избежать которых бывает невозможно. К ним относятся: 

• изменения политики и экономики страны;
• неспособность окупить затраты на производство;
• перенасыщение рынка продукцией;
• более выгодные предложения конкурентов;
• снижение качества из-за нарушения стандартов;
• ошибки в договорах;
• плохой клиентский сервис.

Чтобы не терять лояльность клиентов и не упускать их заявки, автоматизируйте обработку обращений. В этом помогут виджеты Calltouch. С ними можно настроить обратный звонок, переход на мессенджеры и социальные сети. Скрипт свяжет менеджера с клиентом из VK, Facebook* (продукт компании Meta, которая признана экстремистской организацией) или TikTok Leads.

Какие ошибки можно допустить

Основные ошибки возникают на стадии исследования и планирования. Они могут быть связаны с оторванностью от реальности и неправильным анализом ресурсов. Некоторые компании не учитывают стратегии конкурентов или изменения на рынке. Также к типичным ошибкам относятся непонимание у сотрудников, как достичь результатов, проблемы с мотивацией. 

Коротко о главном

• Стратегия развития бизнеса помогает в долгосрочном планировании целей и задач компании. Это руководство, как достичь результата.
• При формировании стратегии анализируйте изменения в экономике, законах страны, собственные показатели. А также учитывайте слабые и сильные стороны своей компании.
• Для реализации планов определите текущее состояние компании и ее возможности, спланируйте изменения в структуре руководства.
• Определяйте риски и методы работы с ними, чтобы вовремя скорректировать стратегию.

Стратегия бизнеса — это список действий или задач, которые компания планирует выполнять, чтобы достичь своих целей. Обычно основная цель бизнеса — увеличить продажи и прибыль. А задачи могут быть разными:

• отслеживание конкурентов;
• улучшение сайта/аккаунтов в соцсетях;
• освоение новых каналов продвижения;
• и так далее.

Стратегия — это не что-то статичное, а скорее видение предстоящих задач, которое постоянно меняется. Например, вот так это сформулировано в Microsoft (отрывок из работ профессора стратегического менеджмента А. Дж. Стрикленда):

«Многие годы деятельность Microsoft определялась стратегическим видением: «Компьютер в каждом доме, на каждом рабочем столе, плюс первоклассное программное обеспечение». Однако появление Internet и широкое распространение электронных устройств, отличных от ПК, например карманных калькуляторов и приставок к телевизорам, заставили Microsoft в 1999 году расширить видение следующим образом: «Обеспечивать новые возможности в любое время, в любом месте, на любом устройстве с помощью первоклассного программного обеспечения».

Стратегия нужна любому бизнесу, не только Microsoft. От ее грамотного построения и своевременной корректировки зависит большая часть успеха. Рассказываем, зачем она нужна и как ее построить — сначала немного теории, а потом примеры и советы экспертов.

Зачем нужна стратегия

Стратегия помогает не забывать, к чему движется бизнес и каких хочет добиться результатов. Она позволяет принимать верные шаги на пути, избегать хаоса в действиях. Еще она помогает оценивать прогресс и видеть, сколько шагов осталось до цели.

Помимо этого, физически описанная где-либо стратегия помогает погружать в бизнес новых сотрудников.

Варвара Бекшаева,

«Лучше всего делать стратегию в следующих случаях:

1) Бизнес новый и хочется разложить по полочкам следующие шаги, спрогнозировать бюджеты и вложения. Но здесь есть важный момент: к моменту составления стратегии надо уже попробовать что-то сделать самостоятельно и вслепую. Потому что в таком случае будет у вас хоть какая-то фактура, вы будете примерно понимать целевую аудиторию, набьете пару шишек и примерно оцените, что вам подходит, а что нет

2) Бизнес уверенно себя чувствует на рынке, но хочет качественно нового скачка

3) Бизнес зарекомендовал себя на рынке, но есть цель выпустить/раскрутить новый продукт

4) Выход на зарубежный рынок

5) Серьезные изменения на рынке, которые сильно повлияли на бизнес и нужно подстраиваться под новые реалии».

Специалисты агентства TexTerra помогут вам масштабировать бизнес — построим стратегию с нуля или обновим уже существующую.

Элизабет Радюк, генеральный директор и владелец московского сенсорного интерактивного музея «Прогулка в темноте»:

«Без стратегии будет сложно объяснить, зачем потребителю нужны продукты компании: как старые, так и новые. Будет тяжело расширять целевую аудиторию и рынок влияния. Без стратегии невозможно найти качественных партнеров, потому что они просто не будут понимать, куда компания идет и какие у нее цели. Компания потеряет легитимность — право на существование, которое выражается в поддержке людей.

Все это отрицательно повлияет на финансовые показатели, поэтому сейчас так часто говорят, что делать бизнес только из-за денег — значит вкладываться в то, что заранее обречено на провал».

Юлия Блынская, коммерческий директор TexTerra:

«Стратегия для любого бизнеса строится вокруг нескольких базовых вещей — что продавать, кому и как. Нужно понимать, какую ценность ты создаешь для людей, для каких именно людей, и как сделать так, чтобы к тебе за этой ценностью пришли.

Через призму этого встраивается и экономика проекта: какие капитальные вложения потребуются, какие будут операционные расходы, какая нужна команда и другие ресурсы. Хорошо и правильно иметь такое видение перед запуском бизнес-проекта, чтобы понимать, что делать в первую очередь, куда бежать и зачем.

Другая ситуация: бизнес вроде бы на рельсах, есть клиенты, есть команда, налажены бизнес-процессы, но что-то идет не так и наблюдается просадка по финансовым показателям. В такой ситуации нужна сверка со стратегией, принятой ранее, анализ текущей ситуации и либо корректировка, либо смена базовых настроек. Например, выходом в такой ситуации может стать пересмотр содержания услуги или пересборка продукта, смена каналов дистрибуции и внедрение новых технологий продаж.

Смена бизнес-стратегии может потребоваться, когда заметно меняется экономика страны, например, как сейчас в России с учетом всех пакетов санкций. Любой бизнес так или иначе завязан на макро- и микроэкономике, поэтому понимание того, куда дует ветер, повышает шансы сохранить бизнес и даже вырастить его. Не зря некоторые предприниматели решаются на так называемый пивот — резкую смену курса именно в кризис».

Как построить стратегию: пошаговая инструкция

1. Зафиксируйте информацию о компании

Здесь нужно указать: направление деятельности, офферы и УТП компании, ссылки на все ресурсы (сайт, соцсети и прочее), информацию о целевой аудитории.

1. Зафиксируйте цели и задачи

Определите, какие направления бизнеса приоритетны — так вы поймете, чем заняться сначала.

1. Проанализируйте конкурентов

Определите, кто в топе вашей ниши. Опишите конкурентов списком или таблицей со сравнением их особенностей — у кого лучше сайт, у кого — представление в соцсетях. Это поможет сгенерировать идеи для бизнеса.

1. Сделайте план работ

В зависимости от того, к каким выводам вы пришли на предыдущем этапе и какие формулировали цели и задачи, вы сможете составить список дел, которые нужно сделать. Их нужно распределить по календарю, чтобы не делать все одновременно и избежать хаоса.

Примеры стратегии бизнеса для разных ниш

Собрали истории представителей разного бизнеса о том, как они строили стратегию и что поняли в итоге.

1. Сенсорный музей социальной направленности

Элизабет Радюк, генеральный директор и владелец московского сенсорного интерактивного музея «Прогулка в темноте»:

«Я основатель группы компаний “Амадей”. В нее входит частный музей “Прогулка в темноте”, Кафе “Black out” и медиа Soulcial, которое сейчас выходит на рынок.

Стратегия для группы компаний в целом, ее направлений и личного бренда создавалась под моим руководством, так как стратегическое планирование — моя главная экспертиза. Я четко знаю, какие компоненты нужны для рабочей стратегии, когда ее нужно пересматривать и как реализовывать. Она универсальна для всех сфер жизни человека — даже для развития личности. Так, в частности на тех принципах, которые я опишу ниже, построен и мой авторский курс “Ребрендинг личности, или формула перемен”.

Вот как я работала над стратегией:

1. Составила план подготовки.
2. Собрала проектную группу из лидеров направлений.
3. Регулярно организовывала собрания, мозговые штурмы и встречи.
4. Готовила материалы для изучения и отправляла лидерам перед каждым собранием.
5. Модерировала обсуждение, фиксировала идеи и руководила их согласованием.

Если обобщить, я отвечала за то, чтобы разработка стратегии была системной, структурированной и последовательной. Я считаю, что глава компании обязательно должен принимать участие в разработке стратегии и руководить ей.

Сейчас стратегия любой компании группы “Амадея” и личного бренда строится по единой четкой структуре. В нее входят:

1. Видение — описание результата реализованной стратегии. Какую роль мы играем на рынке? Какие рынки успели завоевать и за какой срок? Что позволило нам добиться результата? Какие принципы работают в организации?
2. Ценности — это ключевые понятия, которые важны для компании и которые она отстаивает.
3. Миссия — особый вклад, которую компания хочет внести в мир.
4. Стратегические цели в цифрах — ответ на вопрос, какого финансового результата хочет достичь компания в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе.
5. Слоган — краткое изречение, в которое вложены все предыдущие пункты и который должен быть понятным.
6. Заинтересованные стороны — люди, организации, общества, которые могут поддержать компанию и помогут стратегии реализоваться. У успешного бизнеса всегда есть поддержка.
7. Позиционирование — четкое место компании на рынке, понимание, как она должна выглядеть в глазах целевых групп.
8. Сферы деятельности — чем будет заниматься компания.
9. Продукты — конкретные товары или услуги, которые компания предложит целевым группам.
10. Система управления — методы управления, принципы взаимодействия участников команды и руководителей, базовые постулаты корпоративной культуры. Далее — четкая структура компании, ее партнеров, инвесторов.

Предприниматель должен понимать, что стратегическое планирование — это не однократное действие, а регулярно повторяющийся процесс, где принимаются гибкие решения. Особенно это важно сейчас, когда перемены в обществе происходят очень быстро: то, что благоволит плану, уже через пару месяцев вдруг становится неактуальным.

Кроме того, стратегическое планирование позволяет расти в кризис. “Прогулка в темноте”, переживая второй кризис за три года, растет с невероятной скоростью: из частного музея выросла целая группа компаний, у которой план развития расписан на несколько лет вперед».

2. Компания, которая занимается тимбилдингом

Роман Горбань, гендиректор компании «Корпоративные игры»:

«Команда “Корпоративные игры” может придумать, организовать и провести тимбилдинг для руководства и сотрудников любой компании. В нашем арсенале есть множество разнообразных игр: развлекательные, интеллектуальные, обучающие.

Компания появилась в 2015 году. Тогда я заметил любопытную тенденцию: корпоративных клиентов стали меньше интересовать мероприятия в формате “выпьем-закусим”. Поэтому у меня появилась идея создать игровые программы для корпоративов и тимбилдингов. Причем так, чтобы клиент не ломал голову над организацией мероприятия, а получал готовое решение. С этим мы и вышли на рынок.

Но не успев раскрутить бизнес, мы уже совершили классическую ошибку начинающих предпринимателей. Несмотря на то, что изначально мы задумали создать продукт именно для корпоративных клиентов, мы начали продавать его всем. Устраивали программы на детские дни рождения, взрослые семейные праздники. Мы просто испугались, что изначально выбранная ниша окажется слишком маленькой, поэтому и захотели расширить список потенциальных клиентов.

У нас ушло полтора года на осознание того, что стратегия “продавать все для всех” неправильная. Если бы мы изначально прописали портрет своей целевой аудитории, мы бы не потеряли столько времени и денег на эксперименты.

Для того, чтобы избежать ненужных потерь, я бы рекомендовал изначально тестировать новый продукт на малых формах. Например, заложить лишь небольшой рекламный бюджет, а не вкладываться в новый проект по полной. Или можно в тестовом режиме изучить спрос, понять свою целевую аудиторию. А затем доводить до ума, упаковывать и продвигать при помощи рекламных компаний те продукты, которые доказали свою привлекательность».

3. Агентство, которое берет на себя ответственность за прибыль клиентов

Григорий Шевченко, сооснователь Growth Marketing агентства Shevchenko.bz:

«Агентский бизнес — это не первый мой опыт в бизнесе. К идее открытия агентства я подходил с опытом, полученным в результате запуска собственных стартапов. Для себя я подтвердил, что в основе устойчивого роста бизнеса лежит не столько творческая идея, креатив, коммуникация или точечные улучшения в рекламе, сколько применение технологии развития, которую мы в агентстве называем маркетинговым юнитом.

Теперь, разрабатывая стратегию для бизнеса наших клиентов, мы придерживаемся следующего правила — деньги надо сначала заработать в Excel, а после уже сформировать из этого план действий и стратегию, которую будем претворять в жизнь.

Перед началом любого проекта мы делаем не просто медиаплан, а создаем подробную финансовую модель для будущего маркетинга с прогнозом расходов, продаж и прибыли для каждого рекламного канала по месяцам.

Маркетинговый юнит представляет собой декомпозицию бизнес-модели в разрезе всех рекламных каналов, представленных в виде воронки, где * — знак умножения:

рынок * трафик * конвертер * отдел продаж * финансы = прибыль

Рынок — это количество людей, которые в данный момент ежегодно тратят деньги, чтобы решать определенную задачу. Дальше нас интересует, сколько потенциальных покупателей в нужном нам регионе, например, в мире, в России, в городе или в районе. Это зависит от того, какой бизнес мы рассматриваем.

Теперь следующий шаг — как нам до них дотянуться? Здесь могут быть и офлайн-каналы, и онлайн. Сейчас с развитием интернета более актуальна стала история в том, чтобы дотянуться до них при помощи различных интернет-каналов. Определим, к примеру, что это будет Яндекс и ”ВКонтакте”.

Тогда на следующем этапе смотрим, до какого количества человек можем дотянуться именно через эти каналы. Благо прогнозаторы этих рекламных систем нам дают понимание, даже без теста, в который требуется вложение денег, до какого количества людей мы сможем дотянуться и показать свое предложение. И там же определить, какие конкуренты будут стоять рядом с нами, и что они предлагают. Дальше количество показов рекламы превращается в количество кликов к нам на сайт или в социальную сеть с определенным процентом из этого объема.

Следовательно, из этих переходов уже мы подходим к блоку конвертера. Если в системе используется, например, сайт, то нас интересует процент людей, которые после клика оставят заявки. Так высчитываем конверсию из кликов в заявку.

Как только у нас есть заявки, в силу вступает отдел продаж и мы отвечаем на вопрос: “Насколько хорошо мы этим потенциальным клиентам продаем наши товары или услуги?” Это просчитываем, опираясь на накопленный опыт, или, например, на различные бенчмарки, среднерыночные показатели, которые принято считать нормой для той или иной сферы бизнеса по статистическим наблюдениям. Так мы можем просчитать, что из такого количества заявок будет такое-то количество продаж, и заранее все спрогнозировать.

А как только становится понятно количество продаж и конверсия из заявки в продажу, мы можем посчитать, с каким средним чеком стоит продавать этой аудитории.

На этом этапе важно учесть:

• купят у нас один раз или несколько;
• какая доходность будет от одного клиента;
• какие налоги платим;
• кого нанимаем на эти работы.

И когда мы раскладываем в Excel такую модель, то получаем, исходя из различных значений этих показателей, либо прибыль, либо убыток. Такую модель стоит просчитывать в трех вариантах: из оптимистичных, пессимистичных и наиболее вероятных значений. После чего, если деньги в Excel уже заработаны даже на уровне пессимистичной модели, значит, мы можем спрогнозировать, что это сработает и в реальности. И только после этого можем приступать к созданию стратегии.

А дальше наша задача — все эти показатели планомерно, ориентируясь на цифры, улучшать. Запускать и проверять боем, после чего вносить изменения, например, в рекламу, на сайт, чтобы увеличить конверсию в заявку. Или улучшать работу отдела продаж, чтобы было больше продаж из тех же самых заявок. Или делать более выгодную услугу, больше денег с клиентов брать и так далее.

К такой модели построения стратегии для бизнеса я пришел, используя опыт как собственных стартапов, так и работы с клиентами агентства».

4. Рекламное агентство

Жанна Шихматова, CEO Цифровые Истории:

«Мы рекламное агентство, занимаемся онлайн-маркетингом. У нас два основных подразделения: присутствие в Интернете и работа над получением трафика/заявок.

В 2022 году рекламный рынок очень сильно перетрясло. В России были запрещены социальные сети, рекламный кабинет которых позволял работать с микробюджетами. Поэтому много компаний посыпалось, как карточные домики. Однако мы всегда говорили о том, что нельзя класть все яйца в одну корзину. Наша стратегия состояла и состоит в следующем: обязательно диверсифицировать свои потоки получения заявок и присутствия в интернете.

Стратегия нашего бизнеса выглядит сейчас абсолютно также, как и для наших клиентов. Мы создаем цепочки лидогенерации в контекстной рекламе, в таргетированной рекламе, делаем посевы у блогеров, в пабликах, в Telegram. Обязательно стараемся работать с контентом, его периодичностью и качеством.

В любой стратегии бизнеса сейчас важны не долгосрочные планы, а непосредственные действия и реализация этих планов, потому что очень часто наполеоновские стратегии вообще не превращается ни во что, а остаются в файлике на почте».

5. Автосалон с продажами через личный бренд

Александр Степанов, трансформационный ментор, коуч и предприниматель, лауреат Премии «TIMES BEAUTY AWARDS»:

«На этапе построения стратегии бизнеса в любой сфере нужна финансовая модель. Важно, чтобы бизнес строился не “на коленке”, а была четкая финансовая модель, которая бы позволяла компании расти и масштабироваться. Если вы не считаете цифры в бизнесе или думаете, что прибыль есть, но не учитываете переменные расходы, то рано или поздно это приведет к кассовому разрыву или даже закрытию бизнеса.

У нашего автосалона была стратегия продажи через личный бренд, через Instagram (принадлежит организации, признанной в России экстремистской). Потому что главное на рынке автобизнеса — это доверие. Если оно есть, то клиент будет покупать. Instagram — отличный инструмент для того, чтобы показывать внутреннюю работу и изнанку бизнеса, что я и делал. Из-за этого был очень высокий уровень лояльности и доверия клиентов. NPS (Net Promoter Score — индекс потребительской лояльности) составлял 95%.

В феврале 2022 года был подъем рынка автомобилей: цены взлетели. На этом подъеме я продал бизнес. Но для меня было очевидно, что ничего хорошего автобизнес не ждет. Начались санкции, и большинство автомобильных брендов ушло из России. Я принял решение о продаже салона и переходе в другую нишу. 1 апреля подписал договор о продаже бизнеса и в этот же день авторынок встал “мертвым” колом на два месяца. И до сих пор не вышел из этого состояния, многие дилеры обанкротились и что дальше ждет этот рынок — неизвестно.

В России и в мире сейчас очень важно, чтобы стратегия была гибкой и могла меняться под рынок. Потому что с текущими тенденциями все может поменяться в одночасье и нужно быть к этому готовым. При этом в том направлении, которое выбрано, нужно быть непоколебимым для реализации стратегии. Направление развития может меняться, поэтому важно уметь перестраиваться.

В новом онлайн-бизнесе я придерживаюсь стратегии работать только за KPI и не нанимать людей в штат. В бизнесе один ключевой сотрудник, это ассистент — project manager. У сотрудника есть окладная часть и процент от прибыли, чтобы мотивировать его на результат.

Всех остальных сотрудников я нанимаю на аутсорс или подряд. Они работают также за процент прибыли или получают фиксированную часть, если она не ведет к результату. Не вижу смысла держать большое количество работников в штате, тем более онлайн-бизнес этого не предусматривает».

6. IT-компания, которая делает умный дом

Алексей Южаков, сооснователь компании «Юникорн»:

«Чтобы построить стратегию бизнеса в любой сфере нужно, в первую очередь, ответить себе на три вопроса:

Что мы продаем?

Если вы не понимаете свой продукт, вы никогда не сможете его продать, доказать его ценность и востребованность. Особенно если продукт инновационный или еще непонятный рынку.

Кому мы продаем?

Необходимо определить целевую аудиторию, сегментировать ее, изучить, понять ее “боли”, проблемы, задачи, ожидания.

Как мы продаем?

Здесь важна и стоимость, и каналы сбыта, и каналы продвижения — и еще много других условий. Ответив на эти три вопроса, уже можно оценивать емкость рынка, конкурентное окружение, успешные и неудачные кейсы. Далее, конечно же, оцениваются финансы, какой объем инвестиций для бизнеса необходим, где их найти и так далее».

7. Агентство с долгосрочными проектами

Максим Оганов, сертифицированный маркетолог, основатель агентства Oganov Digital:

«До открытия маркетингового агентства я более десяти лет проработал в компаниях по найму, а параллельно развивал нишевый блог. Вместе с успехами постепенно формировалась потребность в расширении собственных мощностей. Стратегия работы в одиночку уже не работала как раньше, поэтому с открытием Oganov.Digital я решил найти бизнес-партнера для оптимизации стратегии продвижения агентства.

Нашел — и наша стратегия стала строиться на привлечении клиентов для долгосрочных проектов. Поначалу работа складывалась, так как бизнес-партнер во многом был похож на меня, как в личностных, так и профессиональных аспектах. Но по истечению времени выбор партнера считаю неудачным. В силу отсутствия должного опыта и HR-навыков я делал ставку не на компетенции, бэкграунд и профессионализм человека, а на комфорт в совместной работе и наличие поддержки на старте общего дела.

Не учтя данные аспекты, я не смог минимизировать риски факапов и репутационных потерь, происходивших в период нашей совместной работы. Клиенты уходили, не оставаясь с нами. Стратегия работы вдолгую не сработала как с вновь прибывшими клиентами, так и с самим бизнес-партнером. Сложности возникли из-за того, что на старте мы не распределили обязанности, и по факту выполняли одни и те же функции, что сильно тормозило выполнение проектных задач. Сейчас понимаю, что правильнее было нанять бизнес-ассистента и делегировать ему отдельные полномочий. Так я и поступил чуть позже, собрав вокруг себя квалифицированных специалистов в различных областях и передав им часть своих функций.

Сейчас стратегия развития агентства не претерпевает серьезных изменений. Изначально выбранный вектор отношений с клиентом в пользу их заработка — задача всех сотрудников компании.

Я по-прежнему стараюсь не заключать долгосрочных партнерских отношений по реализации маркетинговых проектов. Все задачи нам удается организованно выполнять внутри нашей команды».

8. Технологическое агентство недвижимости

Антон Калабухов, эксперт по маркетингу:

«Я много занимался стратегией — один из самых продолжительных опытов был в технологическом агентстве недвижимости Homeapp. Это был стартап, куда я пришел директором по маркетингу в самом начале работы компании. Стратегии еще не было. Я стал Product Owner направления, которое отвечало за работу с собственниками — это направление стало единственным через какое-то время.

Я начал думать, как устроен этот бизнес и какие у него основные проблемы — как на уровне клиента, так и на уровне самого бизнеса. Я написал позиционирование, определил основные направления и продукты, которые будут необходимы для улучшения показателей. План по продуктам был сформирован с самого начала, нужно было выбрать то, что поможет реализовать план и улучшить показатели в короткие сроки и с наибольшим эффектом.

Основная проблема бизнеса была в том, что не было никакого контроля и решения было принимать крайне сложно — все зависело от человеческого фактора. Так было решено создать технологическое агентство недвижимости, гибрид технологий и агентов.

Мы проводили кастдевы (customer development — тестирование идеи или прототипа будущего продукта на потенциальных потребителях с помощью интервью), но клиенты говорили, что им совсем не интересен наш продукт. Но нам нужно было двигаться по выбранному пути — мы не стали обращать внимания на то, что говорят другие. Решили: докажем людям, что им это необходимо. В итоге мы реализовали пул инструментов, который позволил нам продавать объекты гораздо быстрее, без потери в цене. Естественно, это позволило нам улучшить экономику компании и привлекать еще больше клиентов. В конце концов мы стали одними из лидеров в отрасли. О нас знали все конкуренты, нашими партнерами становились почти все самые большие компании.

Стратегию бизнеса я согласовывал с генеральным директором, а он — с инвесторами. Зачастую желания всех заинтересованных лиц не сходятся, поэтому появляются проблемы.

В этом проекте не удалось довести все планы до конца. Но мы дошли практически до всех основных целей, которые ставили перед собой.

Главная проблема реализации стратегии в том, что если она не визуализирована во всех деталях и не расписана как бизнес-модель с показателями — ее практически невозможно нормально доносить до окружающих. А если она не понятна, то и реализовать ее будет крайне сложно».

1. НКО, которая занимается социальным предпринимательством

Фонд «Наше будущее»:

«Стратегии бизнеса писать проще, чем стратегию некоммерческой организации, потому что KPI в бизнесе измерить проще. В то же время работать без стратегии, особенно НКО, нельзя — в некоммерческом секторе всегда нужно понимать глобальные цели, проблемы, которые нужно решить. Мы осознали это еще на заре нашего фонда.

Первую стратегию мы написали в 2008 году, когда даже понятия социального предпринимательства в нашей стране не было. После этого мы пересматривали стратегию раз в несколько лет, учитывая новые вводные: рост числа предпринимателей, которые себя осознавали социальными, изменение законодательства, появление новых институтов развития социального предпринимательства в России.

На первом этапе нужно было убедить различные целевые аудитории в том, что социальное предпринимательство — это уникальное явление, которое необходимо понять и включить в общее правовое поле. В 2019 году появился федеральный закон, который закрепил понятие и основные признаки новой сферы экономики.

В этом году мы снова пересмотрели стратегию. Социальное предпринимательство растет ускоренными темпами и показывает высокую степень устойчивости в любых кризисных условиях».

Советы по построению стратегии

Поговорили с Марией Пайсиной, PR-директором консалтинговой компании «Лаборатория трендов», о том, что важно учитывать при построении стратегии.

— Стратегия точно нужна? Или можно как-то без нее? Кажется, что лучше сразу приступить к работе, а не тратить время на все эти подготовительные этапы.

— Наше исследование 2021 года (120+ компаний, разные отрасли, все размеры бизнеса) показало:

• в подавляющем большинстве российских компаний нет стратегии
• эффективность компаний от этого страдает.

В России нет четкого понимания того, что такое стратегия. Когда мы спрашиваем владельца или топ-менеджера компании, что такое стратегия, кто-то отвечает, что это направление развития, кто-то говорит, что это долгосрочная цель, а другие, что это 200-страничный документ, подробно описывающий план достижения долгосрочных целей. В последнем случае речь идет скорее о стратегическом плане.

Большинство бизнесов в стране работают в операционном режиме, разработку стратегии часто рассматривают как помеху. Конечно, есть продвинутый бизнес, который сначала определяет стратегию, потом под нее делает планы, но часто стратегию считают баловством, напрасной тратой времени и бесполезным документом, устаревающим раньше, чем его дописывают.

Но важно понимать, что стратегия — это прежде всего правила игры, правила принятия решений. Дальше на ее основе согласовываются планы, как продавать, как управлять ассортиментом, какие регионы развивать и т.д.

Если у компании нет стратегии, мы наблюдаем или затягивание решений, или рискованные шаги, очень часто — рассинхронизированные действия подразделений, так как у команды нет единого понимания направления движения компании.

— Даже сейчас, в 2023 году, когда из-за внешних событий все непонятно и нестабильно, нужна стратегия?

Сейчас стратегию делать можно и нужно! Ведь она определяет общее направление движения, а не содержит детальный план. Сейчас основная турбулентность на российском рынке уже прошла, мы видим, что во многих отраслях уже можно планировать в диапазоне год-полтора, а иногда и 2-3. Во многих сферах уже появилась определенность там, где ее не было (например, в цепочках поставок), и мы понимаем, куда двигаться дальше. Страшилки о том, что российский бизнес умрет, не оправдались.

Сейчас мы получаем очень много запросов на проведение стратегических сессий, потому что это возможность всем ключевым лицам встретиться вместе и под управлением независимого эксперта поговорить и договориться, куда компания хочет двигаться. Даже в условиях турбулентности.

Очень важно понимать, что в компании всегда есть те, кто горит изменениями, и те, кто хочет находиться в зоне комфорта. Чем компания больше, тем больше будет непонимания, сопротивления, поэтому нужно играть в открытую с самого начала: объяснять, что делается и для чего.

— С чего начать подготовку стратегии? Кто участвует в подготовке?

Стратегию можно иногда в прямом смысле слова написать на салфетке (и именно так мы несколько раз и поступали совместно с собственниками бизнесов). Стратегия — это одна, максимум полторы страницы. Написать ее не долго — много времени может занять подготовительный этап, и сделать ее можно самостоятельно, если в компании есть человек с сильными стратегическими компетенциями.

Разработку стратегии мы с заказчиками всегда начинаем с внутреннего аудита, после чего делаем анализ внешней среды и только после этого формируем саму стратегию. Достаточно часто встречаются ситуации, когда у компании большие амбиции, но не хватает внутренних ресурсов, либо наоборот — компания считает, что она слабее, чем есть на самом деле, и упускает огромные возможности.

Стратегия в российском бизнесе очень часто пишется просто для того, чтобы ее написать. И не важно у кого компания ее заказала — у крупной консалтинговой компании, у фрилансера или написала ее сама. Не имеет значения. Стратегия работает только в том случае, если она понимается и разделяется всеми участниками, будучи спущенной сверху вниз и доведенной до каждого сотрудника, с объяснением, почему стратегия именно такая.

— Какие бывают стратегии? Понятно, что у всех компаний они разные, но есть ли какие-то общие характеристики?

Если мы говорим о бизнесе с единственным собственником или с 2-3 собственниками (не берем АО) — это всегда отражение намерений и амбиций собственника. Именно они имеют ключевое значение в определении вектора развития бизнеса, так как это их бизнес, их деньги и их цели. Если собственник не умеет и не любит рисковать, то стратегия будет низкорисковая. Если он драйвовый, то будут амбициозные, инновационные и т.д. цели, в соответствии с которыми бизнес будет развиваться с достаточно высокой скоростью. То есть в любом случае стратегия — это привилегия собственника.

Читайте также:

Как я убил свой бизнес за 3 месяца: 7 вредных советов от основателя рекламного агентства

Я открыл три ПВЗ Wildberries за полгода — и вот что узнал

Я открыл три ПВЗ Wildberries за полгода — и вот что узнал