Характеристика логистической компании пример

1.1 Характеристика логистической деятельности предприятия

Общество
с ограниченной ответственностью
«Стропан» работает с 06.05.2005
года. [2;3] ООО «Стропан» учреждено
несколькими юридическими и физическими
лицами, уставный капитал разделен на
доли. В 2015 году предприятие получило
господдержку на покупку предприятия
ООО «Стропан – фасадные плиты», что
привело к созданию группы компаний Омск
– ЦСП. На сегодняшний день группа
компаний Омск ЦСП – крупный производитель
ЦСП в Омской области, который выпускает
40 % ЦСП в РФ, и использующий современные
высокие технологии. [44]

Центральный
офис ООО «Стропан» находится по адресу:
Омская область, Омский
район, п. Ключи, улица Заводская, д.1.
Компания
более 10 лет специализируется
на изготовлении и поставках бетонных
плит для строительства домов, является
крупным дистрибьютором стройматериалов
Омска. Основным видом деятельности
является оптовая торговля строительными
материалами. В компанию, кроме производства,
входят 4 склада, расположенных в Омской
и Новосибирской областях, в Казахстане,
и 1 розничный магазин при офисе компании
в Омске.

Предприятие
ООО «Стропан» осуществляет свою
деятельность на основе полного хозрасчета,
самофинансирования и самоокупаемости.

Имущество
производственно-торгового предприятия
составляют основные и оборотные средства,
денежные средства, иные материальные
ценности, отраженные в бухгалтерском
балансе. Предприятие в своей деятельности
руководствуется законодательством РФ,
решениями и указаниями учредителей,
основными правилами по ведению оптовой
торговли и торгово-производственной
деятельности на территории РФ, нормативными
актами Министерства торговли, местных
органов власти и управления по вопросам
Государственного регулирования торговли.

ООО
«Стропан»  имеет
линейно — штабную организационную
структуру, представлена в Приложении
А. Линейно — штабная структура включает
в себя специализированные подразделения
(штабы), которые не обладают правами
принятия решений и руководства какими
— либо нижестоящими подразделениями, а
лишь помогают соответствующему
руководителю в выполнении отдельных
функций. Линейно
— штабная структура является промежуточной
ступенью при переходе от линейной
структуры к более эффективным структурам.
Недостатки данной структуры:

—
недостаточно четкое распределение
ответственности, так как лица, готовящие
решение, не участвуют в его выполнении;

—
тенденции к чрезмерной централизации
управления. [5]

В
целях совершенствования управления
складским хозяйством предприятия
целесообразно
пересмотреть, существующую организационную
структуру управления. Рекомендуется
создать специальную логистическую
службу, которая должна управлять
материальным потоком, начиная от
формирования договорных отношений с
поставщиком и кончая доставкой покупателю
готовой продукции. Рекомендуется
объединить отдел маркетинга с производством
для улучшения производственно –
хозяйственной деятельности предприятия,
а также объединить в единую службу отдел
сбыта и закупок ТМЦ. Тогда, руководитель
логистической службы будет четко
выполнять решения учредителей, и
принимать рациональные управленческие
решения, нести полную ответственность
за деятельность службы.

Складские
комплексы компании позволяют разместить
грузы, как на краткосрочный, так и на
длительный период хранения. Складские
помещения обеспечивают максимально
оперативную работу с грузами, демонстрируя
европейские стандарты качества логистики.
Складские терминалы состоят из нескольких
зон, каждая из которых несет определенную
функциональную нагрузку (приемка товара,
его хранение, комплектация и отгрузка).
Каркас зданий собран из металлических
конструкций, стены и кровля — сборные
сэндвич — панели. Полы терминалов
изготовлены по европейским технологиям
и способны выдерживать нагрузки до 20
тонн на 1 м². 

В
функции складского хозяйства входят:
организация и управление перевозками,
учет и управление запасами, подготовка
импортно-экспортной и фрахтовой
документации, складское хранение,
обработка груза, доставка конечному
потребителю. [8]

Основные
технико — экономические показатели
предприятия за 2014-2015 годы, представлены
в таблице 1. [44]

Таблица
1 — Основные технико — экономические
показатели ООО «Стропан» за 2014-2015 годы

Показатели	Значение	Изменение 2015/2014
2014 г.	2015 г.	тыс. руб.	%
1. Выручка от реализации, тыс. руб.	684126	857122	172996	125,3
2. Расходы по обычной деятельности, тыс. руб. (себестоимость)	462600	595790	133190	128,8
3. Затраты на 1 руб. реализации (п.2/п.1)	0,676	0,695	0,019	102,8
4. Валовая прибыль, тыс. руб.	221526	261322	+39806	118,0
5. Чистая прибыль, тыс. руб.	15131	18158	+3027	120,0
6. Чистые активы, тыс. руб.	14712	16618	1906	113,0
7. Среднесписочная численность работников всего, чел.	997	1020	+23	102,3
8. Производительность труда рабочих, тыс. руб. (выручка/ численность рабочих)	686,184	840,316	-154,132	122,5
9. Фонд оплаты труда всего, тыс. руб.	142991	176890	2280	120,9
10. Средняя годовая зарплата работников тыс. руб. (ФОТ/ численность рабочих)	143,421	173,421	30	120,9
11. Зарплата на 1 руб. выручки (п.9/п.1)	20,9	20,6	-0,3	98,6
12. Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	2179	2183	+4	100,2
13. Фондоотдача (выручка/основные Фонды), руб.	313,96	392,63	+78,67	125,1
14. Фондовооруженность, руб. (ОФ/численность)	2,19	2,14	-0,05	97,7
15. Фондоемкость, руб. (ОФ/ выручка)	0,003	0,0025	-0,0005	82,2
16. Рентабельность деятельности (затрат), % (п.4/п.2), (прибыль /себестоимость реализации)	47,9	43,9	-4,0	91,6
17. Рентабельность продаж, % (чистая прибыль к выручке), (п. 5/п. 1)	2,2	2,1	-0,1	95,5

Анализ
показывает, что темп роста расходов по
обычной деятельности превышает темп
роста выручки, хотя оба показателя в
2015 году в сравнении с 2014 годом увеличились.
Затраты на 1 руб. реализации увеличились
на 2,2 %. Валовая прибыль увеличилась на
39806 тыс. руб., или на 18 %. Чистая прибыль
увеличилась на 20 %. Эти показатели
положительно характеризуют хозяйственную
деятельность предприятия. Чистые активы
равны собственному капиталу и увеличились
в 2015 году на 40,4 %.

В
результате повышения заработной платы
увеличился фонд оплаты труда, средняя
зарплата работников предприятия.
Зарплата на 1 руб. выручки при этом
снизилась на 1,4 %. Это говорит о не
дополученой выручки, и больших затратах
предприятия. Среднегодовая зарплата
рабочих увеличилась на 120,9 % в 2015 году.
Производительность труда рабочих
увеличилась на 122,5 %, то есть темп роста
производительности труда не опережает
темп роста среднегодовой зарплаты
рабочих, что положительно сказывается
на хозяйственной деятельности предприятия.
Фондоотдача в 2015 году увеличилась на
25,1 %, фондовооруженность снизилась на
2,3 %, фондоемкость низкая, также снизилась
незначительно. Рентабельность реализации
снизилась на 0,1 % по чистой прибыли,
рентабельность затрат снизилась на 4
%. В целом по предприятию, показатели
положительно характеризуют работу ООО
«Стропан», предприятие работает
рентабельно, с прибылью ежегодно.
Финансовое состояние предприятия
устойчивое, платежеспособное. Компания
заботится о своей репутации, сфокусирована
на предоставлении качественных услуг
свои клиентам, применяет в работе новые
складские технологии и технику, которые
позволяют сократить внутренние издержки
предприятия, и снизить затраты.

При
организации логистического процесса
перед персоналом службы логистики
встают задачи логистического
администрирования:

—
пооперационный учет и распределение
логистических затрат;

—
оптимизация складских запасов и партий
отгрузок;

—
управление оборотными средствами. [6]

Сырьевой
базой производства ООО «Стропан»
является
ООО «Омский Цемент», ООО «Цемтех»,
расположенные в Омске. Основными
потребителями ООО «Стропан» является
Омск и Омская область, а также другие
регионы России, Казахстана.

Основные
поставщики сырья и материалов предприятия
ООО «Стропан» представлены в таблице
2.

Таблица
2 — Ключевые поставщики сырья для ООО
«Стропан»

Компания — поставщик	Цемент	Древесная стружка	Гидрационные добавки
Объем поставок, тыс.т.	Доля, %	Объем поставок, тыс.куб.м	Доля, %	Объем поставок, тыс.т	Доля, %
ООО «Цемент»	500	65%
И.П. Шаршунович Деревообрабатывающий завод			1200	24%
Завод им. Баранова					800	2,5%
Всего	6000	65%	1200	24%	800	2,5%

В
таблице 3 представлен график поставок
цемента компанией ООО «Цемент» для
компании «Стропан» в 2015 году.

Таблица
3 — Поставки
цемента компанией ООО «Цемент»

Месяцы	Объем поставок в тоннах	Число суточных партий
Январь	37 500	3
Февраль	62 500	5
Март	75 500	6
Апрель	87 500	7
Май	87 500	7
Июнь	62 500	5
Июль	37 500	3
Август	12 500	1
Сентябрь	12 500	1
Октябрь	12 500	1
Ноябрь	12 500	1
Декабрь	0	0
Всего	500 000	40

Пик
поставок партий цемента приходится на
июль/ август, перегрузка транспортных
каналов, при этом повышается риск срыва
поставок. Для предотвращения этого
можно применить метод накопления
товарных запасов, который сгладит
неравномерность поставок и оптимизирует
работу транспорта и склада. Оптимизированный
график поставок и объемы товарных
запасов, с учетом ограничения по складу
500 тыс. тонн, представлены в таблице 4.

Таблица
4 — Оптимизированный
график поставок цемента

Оптимизированный график поставок цемента Месяц	Число суточных партий	Объем поставок, тонн	Предполагаемый объем реализации, тонн	Остаток на складе на конец месяца, тонн
январь	5	62500	39 136	23 364
февраль	6	75000	61 767	36 597
март	6	75000	77 434	34 163
апрель	6	75000	87 966	21 197
май	6	75000	87 048	9 149
июнь	5	62500	61 449	10 200
июль	3	37500	34 032	13 668
август	2	25000	9 448	29 219
сентябрь	0	0	4 601	24 618
октябрь	1	12500	9 256	27 863
ноябрь	0	0	12 788	15 075
декабрь	0	0	15 076	0
Всего	40	500 000	500 000	—

Соотношение
поставок, продаж и остатков цемента на
складе в Омске представлено на рисунке
1.

Рис.
1 Соотношение поставок, продаж и остатков
цемента на складе.

Задержка
поставок может быть вызвана различными
обстоятельствами, поэтому, риски
страхуют, как продавец, так и
транспортно-экспедиторская компания.
Для
устойчивой работы необходимо иметь
долгосрочные контракты по поставкам
ЦСП.
Сбытовой базой является
ООО «Мастер», ООО «Формат» в Омске.
Характеристика
объема продаж ЦСП в 2015 году представлена
в таблице 5.

Таблица
5 — Продажи
ЦСП в 2015 году ООО «Стропан»

Компании — клиенты	ЦСП — I	ЦСП -II
Объем поставок, тыс.т.	Доля, %	Объем поставок, тыс.т.	Доля, %
ООО «Мастер»	120	21%	90	17%
ООО «Формат»	90	17%	100	22%
Опт	55	12%	15	3%
Розница	20	5%	5	1%
Всего	285	55%	210	43 %

Сбыт
ЦСП компанией ООО «Стропан» в течение
2015 года представлен в таблице 6.

Таблица
6 — Продажи
ЦСП со складов ООО «Стропан» за 2015 год

Месяцы	Объем сбыта тон ЦСП -I	Объем сбыта тон ЦСП -II	Число суточных партий ЦСП -I	Число суточных партий ЦСП -II
Январь	19 500	23 500	3	3
Февраль	27 000	23 500	4	3
Март	27 000	19 500	4	2
Апрель	67 500	51 000	6	5
Май	51 000	19 500	5	2
Июнь	25 500	19 500	4	2
Июль	19 500	23 500	3	3
Август	12 000	10 000	1	1
Сентябрь	12 000	10 000	1	1
Октябрь	12 000	10 000	1	1
Ноябрь	12 000	0	1	0
Декабрь	0	0	0	0
Всего	285 000	210 000	33	23

Пик
продаж партий ЦСП приходит на апрель
месяц 2015 года. Проанализируем поставки,
реализацию и хранение на складах ООО
«Стропан» в апреле месяце в таблице 7.

Таблица
7 – Оптимизация поставок, реализация,
хранение на складах в апреле 2015г.

Оптимизированный график продаж в апреле месяце	Число суточных партий	Объем поставок, тонн	Предполагаемый объем реализации, тонн	Остаток на складе на конец дня, тонн
1	0	0	0	0
2	0	0	0	0
3	0	0	0	0
4	0	0	0	0
5	0	0	0	0
6	3	3500	3000	500
7	5	4500	3500	1500
8	5	4500	4000	2000
9	5	4500	5000	1500
10	6	5500	6000	1000
11	0	0	0	0
12	0	0	0	0
13	6	5500	5000	1500-
14	6	5500	5000	2000
15	7	9000	9000	2000
16	7	9000	10000	1000
17	0	0	0	0
18	0	0	0	0
19	0	0	0	0
20	5	7500	8000	500
21	5	7500	7000	1000
22	5	7500	7500	1000
23	6	8500	9000	500
24	6	8500	7000	2000
25	0	0	0	0
26	0	0	0	0
27	4	7000	7500	1500
28	4	7000	7000	1500
29	5	7500	8000	1000
30	5	7500	7000	1500
всего	95	120000	118500	1500

Диаграмма
оптимизированных поставок, реализации,
хранения в апреле 2015 года представлена
на рисунке 2.

Рис.
2 Оптимизация поставок,
продаж, хранения на складах в апреле
месяце 2015 год.

Диаграмма
показывает, что жизненный цикл товара
динамичен. Предприятие проходит ряд
стадий или этапов —  выход на рынок,
рост, зрелость и спад. Емкость
рынка ЦСП в Омске и области определяется
строящимися и заявленными к реализации
объектами. По данным Комитета по
строительству администрации города, в
Омске и области потребность в ЦСП в 2016
году составит 4 млн. тонн.

Цель
создания ООО «Стропан» — наиболее полное
и своевременное удовлетворение спроса
потребителей в строительных материалах,
удовлетворения материальных и социальных
потребностей акционеров и трудового
коллектива, получение прибыли. Строительные
материалы всегда востребованы, поэтому
имеются постоянные покупатели. Постоянный
ассортимент товара, высокое качество
и приемлемые цены являются залогом
высокого спроса и конкурентного
преимущества реализуемой продукции
предприятия. Перед
руководством предприятия встал вопрос
оценки системы управления распределением
готовой продукции. Для этого нужно
оценить систему управления поставками,
уровень сервиса, систему управления
товарными запасами.

По
договору поставки (на 6месяцев), предприятие
обязалось к 10 числу ежемесячно поставлять
партию ЦСП 2,5 тыс. тонн. Анализ динамики
поставок специалистами по логистике
выявил следующие результаты, представленные
в таблице 8:

Таблица
8 – Динамика объема поставок и времени
задержек поставки

Месяц поставки	Объем поставки, тыс. тонн	Время задержки поставки, дни
Январь	2,0	—
Февраль	3,0	—
Март	1,5	4
Апрель	2,0	—
Май	0,5	2
Июнь	1,0	—

Коэффициент
равномерности поставок конкурента
равен 87%; коэффициент аритмичности –
0,55; среднее время задержки поставок –
3 дня.

Расчет:

1)
Средний размер поставки за весь период
П_ср
= сумма объемов поставок/ количество
поставок = (2,0+3,0+1,5+2,0+0,5+1,0) / 6 = 1,7 тыс. т.;

2)
Среднеквадратичное отклонение объемов
поставки за каждый равный отрезок
времени от среднего уровня за весь
период по формуле (1):

(1).

𝜎₆
=

+ (3-1,7)²+(1,5-
1,7)²
+ (2-1,7)²+
(0,5-1,7)²
+ (1-1,7)²)
/6

=
0,8.

3)
Коэффициент вариации = (0,8*100) /1,7 = 48 %;

4)
Коэффициент равномерности поставок =
100 – 48 = 52 %.

Таким
образом, предприятие имеет менее
равномерные поставки покупателям в
отношении объемов партий.

Для
того чтобы рассчитать ритмичность
поставки, необходимо вычислить коэффициент
аритмичности. Произведем по формуле
расчет.

К_ар
= |1 − 2,0/ 2,5 | + |1 − 3,0 /2,5 | + |1 − 1,5/ 2,5 | + |1 −
2,0/ 2,5 | + |1 − 0,5/ 2,5 | + |1 − 1,0 /2,5 | = 2,4.

Согласно
произведенным расчетам видим, что в
отношении ритмичности поставки не имеем
преимущества перед нашими конкурентами.

Среднее
время задержки поставок ТЗ_СР
=
1/ 6 * (2 + 4) = 1 день.

Расчеты
показали, что средняя длительность
задержки поставок предприятия меньше
времени основного конкурента «РСЛ–инвест»
в Новосибирске.

Вывод:
в сравнении с основным конкурентом
предприятие не имеет преимуществ в
отношении всех основных показателей
эффективности распределения.

Задача
менеджера по логистике заключается в
анализе затрат каждого звена логистической
цепи, их дифференциации, в поиске
повышения эффективности деятельности.
Логистические затраты представляют
собой затраты трудовых, материальных,
финансовых и информационных ресурсов,
обусловленные выполнением предприятиями
своих функций заказов потребителей.

Компания
планирует выпуск фасадных плит.
Прогнозируемый годовой спрос составляет
600 тыс. ед. Постоянные затраты, связанные
с выпуском такого объема продукции,
находятся на уровне 12000 тыс. руб. в год.
Планируемые переменные расходы на
единицу продукта составляют 42 тыс. руб.
Анализ конкурентных компаний, выпускающих
аналогичную продукцию, показал, что
средний уровень отпускных цен составляет
67 тыс. руб. за единицу. «Точку безубыточности»
производства фасадных плит в натуральном
и стоимостном выражении определим
расчетом.

Расчет:

Совокупные
переменные затраты, связанные с выпуском
600 тыс. ед. продукции, составят по формуле
(2):

VC
= AVC ∙ Q (2).

VC
= 42 ∙ 600 = 25200 тыс. руб.

После
реализации продукции предприятие
получит выручку в размере по формуле
(3):

TR
= P ∙ Q, (3).

TR
= 67 ∙ 600 = 40200тыс. руб.

Тогда
в стоимостном выражении «точку
безубыточности» деятельности предприятия
можно определить: 12000/ (1-25200)/ 40200 = 32160 тыс.
руб.

В
натуральном выражении «точка
безубыточности» = 12000/(67-42) = 480 тыс. ед.
Расчеты показали, что при сложившихся
условиях работы предприятию выгодно
начать выпуск фасадных плит, так как
прогнозируемый спрос на данную продукцию
(600 тыс. ед.) выше, чем точка самоокупаемости
(480 тыс. ед.). Определение точки безубыточности
актуально в рыночных условиях, так как
позволяет предприятиям, входящим в
логистическую цепь, обоснованно
прогнозировать безубыточную деятельность.
Более того, при определении стратегии
развития предприятия менеджер по
логистике должен учитывать величину
запаса финансовой прочности (ЗФП), то
есть оценивать объем материалопотока
сверх уровня безубыточности.

Запас
финансовой прочности определим следующим
образом: [15]

—
в стоимостном выражении: ЗФП = TR – TR(QБ)
= 40200 – 32160 = 8040 тыс. руб.;

—
в процентах: 8040/40200*100% = 20 %.

Прибыль,
получаемая компанией от выпуска фасадных
плит, при объеме реализации в 600 тыс. ед.
составит: П = TR – FC – VC = 40200 – 12000 – 25200 =
3000 тыс. руб.

Сила
воздействия операционного рычага при
росте доходов 7,2 % будет равна ЭПР=
(40200-25200)/3000= 5. Следовательно, под
воздействием эффекта производственного
рычага при планируемом в 2016 году росте
доходов на 7,2% прибыль предприятия
увеличится на 36%:

П(%)
= ЭПР*TR(%) = 5*7,2% = 36%.

Вывод:
чем выше удельный вес постоянных затрат
и соответственно ниже удельный вес
переменных затрат при неизменном объеме
продаж, тем сильнее влияние операционного
рычага. Поэтому постоянные издержки
должны быть все время под пристальным
вниманием менеджера, так как повышение
их удельного веса усиливает действие
операционного рычага, а это при снижении
деловой активности предприятия может
привести к большим потерям прибыли.
Однако при принятии решения об увеличении
объемов производства необходимо помнить:
по мере удаления от точки безубыточности
эффект производственного рычага
уменьшается до тех пор, пока рост объема
не потребует увеличения постоянных
издержек. Это происходит из-за уменьшения
постоянных издержек на единицу продукции.
В этом случае потребуется рассчитать
новый порог рентабельности функционирования
логистической системы.

Рассчитаем
параметры системы управления с
фиксированным размером заказа. Расчеты
параметров системы представлены в
таблице 9. [12]

Таблица
9 — Расчет параметров системы управления
запасами с фиксированным размером
заказа

Показатели	Порядок расчета	Результат расчета
1, Потребность	Из плана производства	200000 тонн
2. Оптимальный размер заказа	Формула Уилсона:	40000
3. Время поставки, дни	Договор поставки	15
4. Возможная задержка поставки, дни	Максимальное время задержки	3
5. Ожидаемое дневное потребление, тонн в день	п. 1/ количество рабочих дней	800
6. Срок расхода заказа, дни	п. 2/ п. 5	50
7.Ожидаемое потребление поставки, тонн	п. 3* п. 5	12000
8. Максимальное потребление за время поставки, тонн	(п.3 + п.4) * п. 5	14400
9. Гарантийный запас, тонн	п. 8 — п. 7	2400
10. Пороговый уровень запаса, тонн	п. 9 + п. 7	14400
11. Максимальный желательный запас, тонн	п. 9 + п. 2	42400
12. Срок расходования запаса до порогового уровня, дни	(п.11 – п.10) / п. 5	35

Годовая
потребность в заказываемом цементе
составляет 200 000 тонн, а оптимальный
размер заказа – 40 000 тонн. Время поставки,
указанное в договоре поставки, составляет
15 дней, возможная задержка поставки –
3 дня, число рабочих дней в году – 250
дней.

Все
параметры модели управления запасами
с фиксированным размером заказа
рассчитаны в таблице 9 так, что при
соблюдении заданных границ за время
выполнения заказа, запас снижается с
порогового (14 400 тонн) до страхового
уровня запаса (2 400 тонн).

При
получении поставки в срок фиксированный
размер заказа (40000 тонн) восполняет запас
до желательного максимального уровня
(42400 тонн). При наличии сбоев поставок
бездефицитность обслуживания потребления
обеспечивает страховой запас.

Логистика
складирования занимается не управлением
складом, а управлением товарными
потоками,
проходящими через склад. Главная
стратегическая проблема в логистике
складирования — формирование складской
сети. На данном этапе планирования
предприятие практически создает
оптимальную логистическую систему,
которая, с одной стороны, должна обеспечить
минимальные затраты, связанные с
продвижением грузопотока до конечного
потребителя, а с другой — гарантированное
обслуживание каждого клиента на
необходимом для него уровне.

Среди
задач, связанных с формированием
складской сети, в соответствии с
последовательностью их решения можно
выделить:

—
определение формы собственности склада;

—
определение числа складов и размещение
складской сети;

—
выбор места расположения склада;

—
определение вида и размеров склада;

—
разработка системы складирования;

—
разработка логистического процесса на
складе. [10]

В
Приложении Б представлен анализ
возможностей и угроз предприятия ООО
«Стропан». По модели Портера основная
угроза – выход на рынок новых игроков,
усиление уже работающих на рынке. Кроме
того, на новых комплексах требуется
узкоспециализированный и обученный
персонал. Воздействие носит существенный
характер, так как компания работает с
небольшим кругом крупных клиентов. От
поставщиков зависит качество услуг,
оказываемых предприятием. В настоящее
время ООО «Стропан» находится в стадии
роста и развития.
К
сильным сторонам можно отнести: стратегию
организации, стратегию в области
складской деятельности, финансовое
положение, спектр услуг, способность к
лидерству, уровень менеджмента, качество
торговой марки и прочее. К слабым сторонам
можно отнести невысокий уровень
подготовки персонала для работы на
современных крупных складских комплексах.

В
компании на складах установлена система
управления всеми процессами, от подготовки
к приему товаров до доставки заказов
клиентам.

Стеллажи
это многоярусные (от 6 до металлические
конструкции с максимальной высотой
хранения 12 метров. Опоры стеллажей
закреплены на бетонном полу, но существует
возможность их перемещения (возможность
изменения топологии склада).

Грузоподъемная
техника представлена электропогрузчиками
и гидравлическими тележками.
Электропогрузчик
применяют при операциях: выгрузка паллет
из автомобилей и железнодорожных
вагонов, перемещение их в зону приемки,
размещение принятых паллет в зонах
хранения, перемещение паллет из зоны
хранения в зону подборки заказов и зону
отгрузки, погрузка паллет в автомобили.
Стандартная технология хранения грузов,
предполагает использование паллетных
стеллажей. Паллета — это деревянный
поддон габаритами 1,2 на 0,8 метра. На
поддон укладывают груз, который крепят
к нему, должен быть не тяжелее 1 тонны и
не выше 1,8 м. Для безопасной работы
принято монтировать ярусы хранения с
шагом в 2 метра, следовательно, для ручной
комплектации заказа становится доступен
только один первый ярус стеллажного
пространства. Для осуществления подбора
с верхних уровней используют грузоподъемные
механизмы.

Документооборот
организован по приему и отгрузке ТМЦ,
на ответственное хранение. Прием
— это разгрузка ТМЦ из транспортного
средства, выгрузка в зоне приемки, сверка
по количеству и ассортименту, проверка
документов по качеству, осмотр на наличие
внешних повреждений, выявление возможных
признаков нарушения упаковки, а также
размещение товаров по местам хранения
и занесение всех данных в информационную
систему склада. Приемка ТМЦ должна
осуществляться от 1 до 4 часов, если иное
не предусмотрено договором ответственного
хранения груза. Приемом груза и оформлением
документов занимается оператор склада,
диспетчер – кладовщик смены, грузчики.
Экземпляры приходной накладной и акты
на внутреннее перемещение подписывает
начальник смены, затем передает
бухгалтеру. Заявка на отгрузку и реестр
на отгрузку со склада оформляет менеджер
отдела сбыта. Наряд – задание на отгрузку
оформляет диспетчер и выдает бригадирам
грузчиков. Грузчики для работы имеют
специальные документы стропальщиков,
водителей электропогрузчиков и т. п.
Все сотрудники проходят аттестацию,
инструктаж по технике безопасности,
работают в специальной спецодежде,
пользуются спецзащитой.

Страницы: 1 2 3

2. Анализ функционирования предприятия ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ»

2.1 Общая характеристика логистической деятельности транспортного предприятия на примере ООО «ТЭК ТрансНерудКавка»

ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ» – организация по перевозке и экспедированию грузов на железной дороге России и стран СНГ. Место расположения ООО «ТЭК ТрансНерудкавказ»: Юридический адрес: 127474, г. Москва, Бульвар Бескудниковский д. 4

Поч. адрес: 143407, Московская область, г. Красногорск, ул. Речная д.20 корпус 4 к. 141. ИНН 7713575702, КПП 771301001, БИК 046015281 ОГРН 1067746091632, Р/с 40702810346000045159 в филиале ОАО «ТрансКредитБанк» в г. Ростове-на-Дону, Кор/с 30101810500000000281 в ГРКЦ ГУ Банка России по РО, Тел: (963)299-05-26, тел: (495)727-28-33, E-mail: [email protected]

Правовое положение ООО ТЭК «ТрансНерудКавказ» определяется Трудовым кодексом РФ, Федеральным законом об обществес ограниченной ответственностью, Уставом, учредительным договором, другими нормативными документами. ООО ТЭК «ТранНерудКавказ» имеет в собственное имущество, что подразумевает тот факт об ответе за это имущество. Данная компания имеет резервный фонд, который составляет 30% от общего числа прибыли. Ежегодно происходят отчисления, в резервный фонд которые составляю 10 % от все чистой прибыли компании. ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ» самостоятельно ведет распределения и поэтапность направления в использовании собственной прибыли на основании учредительных документов и настоящим законодательством. Резервный фонд расходуется только в том случае, если генеральный директор ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ» даст свое согласие. В противном случае расход не может быть использован.

Компания имеет свой уставной фонд и баланс, что дает право на приобретение и осуществления имущественных прав. Что касается дивидендов, то они являются частью прибыли и направляются между учредителями ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ» согласно ст. 28 ФЗ № 14, дивиденды компании собственники бизнеса могут получать ежеквартально, раз в полгода или в год. Решение должно приниматься собранием участников общества и оформляться соответствующим протоколом Размер дивиденда в расчете на одну акцию определяется общим собранием учредителей по предложению Дирекции.

Главным органом общества с ограниченной ответственностью является генеральный директор, в обязанности которого входят решение проблем компании, рассмотрение отчетов о деятельности предприятия, а также распределения дивидендов между участниками организации. Если посмотреть на финансовый отчет, то он в обществе с ограниченной ответственностью определяется на основании бухгалтерского баланса. Число приобретаемых акций прямо пропорционально числу голосов, что говорит об преимуществах и неравном их распределении. Все отчеты такие как оперативный бухгалтерский и статистический общества с ограниченной ответственностью осуществляется в порядке, установленном законодательством Российской Федерации.

ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ» ведет полную документацию в объеме, установленном действующим законодательством Российской Федерации, а также осуществляет   контроль над финансово-хозяйственной деятельностью общества с ограниченной ответственностью. А осуществляется это избранным ревизором на собрании в соответствии с уставом и порядком его деятельности.  Проверка (ревизия) финансово-хозяйственной деятельности проводится по итогам деятельности общества с ограниченной ответственностью за полугодие и за год, а также в любое время по инициативе ревизора, или по решению генерального директора в случае необходимости. Порядок реорганизации и ликвидации ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ» определен уставом.

Миссия компании: «Мы работаем для того, чтобы стать лучшей транспортно-экспедиционной компанией, фундаментом которой является солидарность, честность, компетентность, доброжелательность и высокая степень обслуживания.» [8].

«Первым кирпичом в строительстве нашей компании было доверие клиентов при перевозках товара по территории Ростовской области и ЮФО. Затем стали поступать новые предложения, потребности клиентов начали расти географически. Поэтому мы расширили свои границы до междугороднего и международного транспорта. Мы сделаем все что бы железнодорожные перевозки стали доступными для каждого, как в плане цен, так и быстроты доставки» [9].

Для ООО ТЭК «ТрансНерудКавказ» характерна линейно-функциональная организационная система управления, что подразумевает под собой сбор всех функции управления лежит в главном звене управлении фирмы.

Если посмотреть более подробно, то в линейные звенья управления отвечают за обязанности, а также имеют право на управление и принятие каких-либо решений. Что касается функциональных звеньев (например, финансовый), то здесь существует ответственность за четкое планирование и руководство при подготовке, реализации решений и планирования, организации, а также ведется учет, контроль и анализу всей деятельности транспортно-экспедиционной компании.

Данная организационная структура отождествляется с пользование чисто формальных процедур и норм, и в свою очередь имеет за собой полную власть на фирме, что говорит о едином решении. Если говорить об участниках, то здесь существует иерархия подчинения только одному начальнику. В данной схеме участник получает все наставления и решения по его работе непосредственно от руководителя. Между руководителем и отделами предприятия существуют информационные связи, для того что бы консультировать друг друга. А чтобы решение функционального подразделения стало обязательным для выполнения решение должен принять руководитель.

Даже если посмотреть на то, что, все руководители компании являются управленцами, нельзя говорить о том, что все они выполняют одни и те же функции. Одним руководителям приходится тратить время на организацию работы других руководителей, которые, в то же время, регулируют работу сотрудников более пониженного уровня и т.д. до уровня руководителя, который отвечает за действия неуправленческого персонала – работников, занимающихся физическим трудом или оказывающих услуги. Все это вертикальное развертывание разделения труда, образующие уровни управления.

ООО «ТЭК ТранснерудКавказ» включает в себя определенное количество частей, которые выполняют функцию по работоспособности данного предприятия. В особенности они распространяет свое управление в главной структуре фирмы, которая в свою очередь определяет весь смысл постоянных взаимосвязей в организации ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ.

В целом, на многих предприятиях, подчеркивают несколько видов взаимосвязей: линейные и функциональные.

Линейные связи – это связь, в которой директор осуществляет свои права в области власти над подчиненными и осуществляет прямое управление над работниками компании, т.е. взаимосвязь выстраивается горизонтально и проявляется в виде указа, предписания, команды, распоряжения, приказа. Природа функциональных связей – совещательная, и посредством этих связей реализуется информационное обеспечение координации.

В итоге можно говорить о том, что связи помогают нам обеспечивать целостную работу компании и объединяют все его части.

Основная деятельность предприятия заключается в функциональных обязанностях подразделений компании. Это они в конечном счете определяют целостность деятельности предприятия.

Для того что бы работало предприятие нам нужно, чтобы все его отдельные части работали строго по определенному графику и в согласии с потребностями рынка т.е. они должны быть гибкими, но в свою очередь работали в соответствии с требованиями компании и в полном объеме выполняли свою работу.

Если говорить о компании ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ», то здесь генеральный директор имеет право и доступ ко всем денежным средствам и имущество компании, а также может ими распоряжаться, заключать договоры, открывать счета и распоряжаться ими, издавать приказы по предприятию, принимать и увольнять работников, применять к ним меры поощрения и налагать взыскания. По совместительству он в ответе за правильное и эффективное использование материальных и трудовых ресурсов предприятия и условий и охрана труда. В общем генеральный директор должен создать благоприятные условия для комфортной работы своих подчиненных, и в то же время он должен нести ответственность за состояние и деятельность компании.

Логистическая служба компании «ТЭК ТрансНерудКавказ» занимается, прежде всего, научной организацией транспортного процесса и эффективным использованием транспортных средств, а также оказанием транспортных услуг на железной дороге. Она изыскивает возможности для наиболее рационального осуществления перевозок с наименьшими затратами для наших клиентов. В целом, на фирме служба логистике на основе всестороннего изучения потребностей призвана обеспечивать более полное удовлетворение нужд заказчиков.

Техническая служба занимается вопросами поддержания транспортных средств в технически исправном состоянии и обеспечения развития производственной базы, а также осуществляет руководство материально-техническим снабжением предприятия.

«Основными задачами технической службы предприятия являются:

• – Организовать надлежащего хранения подвижного состава, обеспечивающего высокую техническую готовность его к работе, своевременность выпуска вагонов на линию и прием их,
• – Разработать и решить вопросы, которые связанных с укреплением производственно-технической базы предприятия (главный инженер);
• – Оперативно спланировать все виды технического и ремонта вагонов. Организовать выполнение этих работ и контроль за их качеством, провести технический учет и отчетности по подвижному составу (начальник ремонтной службы);
• – Управление всей совокупностью работ по обеспечению нормального материально-технического снабжения предприятия, организации хранения, выдачи и учета топлива, запасных частей и других материальных ресурсов, разработка и осуществление мероприятий по более рациональному их использованию (отдел снабжения);
• – Формирование и проведение организационно-технических мероприятий по совершенствованию процессов перевозок, внедрению новой техники, охране труда и предупреждению аварийности».

Исходя из вышеперечисленных задач техническая, служба имеет право контролировать техническое состояние подвижного состава, снимать его с эксплуатации, планировать и проводить профилактические и ремонтные работы, привлекать к материальной ответственности за неправильную эксплуатацию подвижного состава также лимитировать расходы топлива.

Важное место в хозяйственном руководстве и улучшении качественных показателей работы предприятия отводится финансовая службе. На основе систематического анализа работы предприятия транспорта и других подразделений и исходя из объемных показателей перевозок, их ресурсного обеспечения, экономическая служба определяет пути, по которым должны разрабатываться технические и организационные мероприятия, направленные на повышение технической готовности подвижного состава и совершенствование эксплуатационной и коммерческой деятельности компании.

В состав финансовой службы предприятия входит бухгалтерия. Этот отдел во главе с главным бухгалтером проводит учет наличия средств, выделенных в распоряжение фирмы, их сохранности и уровня использования, организует выполнение финансового плана, проверяет финансовое состояние предприятия, проводит большую оперативную работу по организации расчетов с клиентурой, поставщиками и финансовыми органами, организует первичный учет расходования материальных ресурсов и денежных средств. Главный бухгалтер несет ответственность за целесообразность и законность расходования средств, и соблюдение финансовой дисциплины.

Отдел кадров – неотъемлемая часть компании ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ». Сущность которого заключается в поддержании оптимального кадрового состава, с целью наилучшим образом соответствовать экономическим интересам, целям и задачам деятельности предприятия.

Ведение кадровой работы на фирме организуется и осуществляется исходя из реальных организационных и материальных возможностей нашей компании, а также с учетом особенностей экономической и политической ситуации в стране.

Таблица 2.1 – Взаимосвязь кадровой работы и функций кадрового органа предприятия ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ»

Рассмотрим процесс организации транспортировки ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ»

• 1 Подписание транспортно-экспедиционной компанией договора с клиентом на оказание ему услуг по транспортно-экспедиционному обслуживанию грузов и их транспортированию.
• 2 Получение документов о подходе вагонов с грузами.
• 3 На основании информации о грузе осуществляется запрос экспедитором инструкции по транспортно-экспедиционному обслуживанию его грузов.
• 4 Запрос разнарядки у клиента.
• 5 Контроль выгрузки груза с вагонов и расположение его на терминале станции, отбор образцов для таможенного досмотра и получение необходимых сертификатов. (если это международные перевозки).
• 6 В случае доставки груза со станции конечным получателям конвенциональным способом – организация экспедитором разгрузки контейнеров.
• 7 В случае контейнерной доставки – предоставление экспедитором контейнеров для таможенного досмотра.
• 8 Оформление экспедитором железнодорожной разнарядки-поручения или заявок на автомобильный транспорт.
• 9 Контроль экспедитором процесса отгрузки груза конечному получателю.

2.2 Анализ показателей хозяйственной деятельности предприятия ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ»

Общие тенденции развития в 2014 году предприятия ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ» оценивается как удовлетворительные. Объем перевезенных грузов по сравнению с 2013 г. уменьшился на 7,56 % в связи с уменьшением количества контрагентов [14].

Увеличились доходы:

– от ПРР на 85,83 %;

– от деятельности, не связанной с основной в 2 раза (208,9 % к 2013 году) это: ремонт и техническое обслуживание железнодорожных путей и локомотивов сторонних организаций, сдача в аренду локомотивов, отстой вагонов заказчика на железнодорожных путях ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ».

По основным направлениям деятельности достигнуты следующие показатели:

В 2014 году всеми силами предприятия выполнено услуг на сумму, в

238554,08 тыс. руб. в т.ч.:

– перевезено 1150 тыс. тонн на сумму 152688,9 тыс. руб.;

– погрузочно-разгрузочных работ 15,61       тыс. тонн   на      сумму 1201,97 тыс. руб.;

– прочие (аренда, ремонт вагонов, ж.д. путей, отстой вагонов и другие) на сумму 84537,3 тыс. руб.

Уровень рентабельности по предприятию составил 12 %, производительность труда 929,5 тыс. руб. на человека. Среднемесячная зарплата в 2014 году составила 36364 руб. (в 2013 г. – 32032 руб.). За период 2015 года наблюдается стабильное развитие предприятия. Объем перевезенных грузов соответствует объемам 2014 года, но наблюдается увеличение доходов от деятельности, не связанной с основной: аренда вагонов – на 27 %, отстоя вагонов в 2.5 раза, что составило 120253,7 тыс. руб.

Уровень рентабельности по предприятию составил 7,3 %, производительность труда 1010,2 тыс. руб. на человека. Среднемесячная зарплата в 2015 году составила 37930,0. (в 2013 г. – 36364,0 руб.).

В течении 2016 года всей  компанией было выполнено услуг всего на

262,2 тыс. руб. в т. ч.:

– перевезено 1120 тыс. тонн на сумму 138946,8 тыс. руб. (по сравнению с 2015 годом наблюдается спад на 6,8 %);

– прочие на сумму 123308 тыс. руб.

Уровень рентабельности по предприятию составил 8,5 %.

Полученные данные можно представить в виде таблицы 2.1.

Таблица 2.2 – Фактические значения (перечень показателей) на период 2014–2016 гг.

На основе полученных данных, был составлен график, показывающий долю доходов от каждого вида производства, выраженный в процентном эквиваленте (рисунок 2.2).

При анализе структуры общей суммы доходов, полученных от всех видов деятельности компании видно, что большая часть выручки приходится на основную деятельность – перевозка грузов (50–65 %) (рис. 2.2). Также значимые доли имеют доходы от предоставления прочих услуг (включающие в себя аренду, ремонт вагонов, железнодорожных путей, отстой вагонов и другие) (30–40 %), хотя их величину довольно сложно прогнозировать.

Исходя из полученных данных, можно сделать вывод, что в период 2014–2016 гг. фиксируется значительный спад спроса на потребление услуг основного вида деятельности.

Рисунок 2.2 – Структура доходов компании за 2014–2016 годы

Снижение показателей обосновано тем, что на рынке транспортных услуг, в период кризиса, отмечается значительный упадок использования железнодорожного транспорта в целом, включая грузовой, в связи с низкой конкурентоспособностью с автомобильным транспортом.

Таблица 2.3 – Финансовые результаты за 2014–2016 гг.

Для эффективной работы, предприятие ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ» проанализировало какие нерудные материалы, более востребованные в 2016 г.

Рисунок 2.2 – Схема показателей (%) количества перевозимого груза за 2016 г.

По данным схемы, можно сказать, что потребность клиентов ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ» заключается в перевозке гравийного щебня –

45 %, на втором месте гранитный щебень – 15 % и на третьем месте песочно- гравийная смесь – 9 % от общего объема перевозимого груза.

Следовательно, основные клиенты компании:

• ООО «Шепетовский гранитный карьер», Украина.
• ЗАО «Репняское карьероуправление» Ростовская область.
• ООО «Кампания Карьер Милицкого» Оренбургская область.
• ООО «Андреедмитриевский Щебзавод».
• ООО Карьер «Черек» Северная Осетия.
• ОАО «Дагнеруд» Дагестан.
• ГУП СК «Кочубеевский карьер» Ставропольский край.
• ОАО «Первая нерудная компания» Приморский край.
• ОАО «Национальная нерудная компания» Краснодарский край.
• ОАО «Гранит-Кузнечное» Ленинградская область.

Так же был проведен анализ прибыли от оказания услуг.

Таблица 2.4 – Прибыль от оказания услуг ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ»

Таким образом, на основе произведенного анализа, можно выделить следующие основные проблемы в деятельности компании ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ»:

• 1 Получение в неполном объеме предприятием прибыли от своей деятельности
• 2 Заниженная производительность труда (возможно, в связи с низкой квалификацией персонала)
• 3 Отсутствие роста потребления услуг на аренду, ремонт вагонов, ж.д. путей, отстой вагонов и в следствии невыполнение плановых показателей

При анализе логистической деятельности предприятия ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ», были получены данные о качественном составе работников предприятия за период 2014–2016 годов. Полученные данные представлены в таблице 2.5

Таблица 2.5 – Качественный состав трудовых ресурсов предприятия ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ»

Так, в ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ» за период 2014–2016 гг. по уровню образования наибольший удельный вес занимают работники с высшим (более 30 %) и среднеспециальным образованием (более 45 %). О высоком квалификационном уровне и профессионализме специалистов предприятия говорит продолжительность работы в отрасли транспорно-экспедиционного обслуживания и в целом возрастная структура работников.

В период с 2014 года по 2016 год численность персонала по предприятию в целом увеличилась на 16 человек. В основном этот рост кадров происходит из-за весьма значительного увеличения объемов производства.

К основным производственным фондам анализируемого предприятия относятся здания, сооружения, передаточные устройства, машины и оборудование, транспортные средства, производственный и хозяйственный инвентарь и другие виды основных средств.

Анализ начнем с изучения объема основных средств, их динамики и структуры за последние 3 года – 2014–2016 гг. (табл. 2.6).

Таблица 2.6 – Анализ основных средств предприятия ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ»

Продолжение таблицы 2.6

Результаты расчетов свидетельствуют о том, что стоимость зданий, принадлежащих ООО «ТЭК         ТрансНерудкавказ»    постепенно увеличивается, в среднем на 1 % в год. В тоже время стоимость сооружений в 2015 году по отношению к 2014 году значительно сократилась – на 24 %, а в 2016 году по отношению к 2015 – на 43 %.

Произошло значительное сокращение стоимости передаточных устройств в 2015 году по отношению к 2014 году – на 37,93 %, в 2016 – на 43,52 %.

Также за эти годы постепенно снизилась стоимость машин и оборудования – в 2015 году на 25 %, в 2016 году – на 36,47 %.

Общая стоимость основных средств предприятия в 2015 году сократилась на 14,41 %, в 2016 году – увеличилась по отношению к 2015 году – на 17,09 %.

Анализ показал, что за три года в структуре основных средств пред-тия

ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ» произошли незначительные изменения. Доля зданий возросла на 17,78 % в 2015 году и на 21,81 % в 2016 году. Доля сооружений в 2015 году увеличилась на 13,92 %, а в 2016 году сократилась на 58,74 %.

В то же время доля передаточных устройств в 2015 году, по отношению к 2014 году существенно сократилась – на 27,47 %, а в 2015 году – на 32,88%.

Подводя итоги можно сказать, что в настоящее время предприятие ОО «ТЭК ТрансНерудКавказ» является одной из немногих компанией в сфере предоставления населению и организации транспортно-экспедиционных услуг в области перевозки в городе Ростов-на-Дону. Проведенный экономический анализ деятельности компании за три года показал, что, не смотря на занимаемые компанией позиции в сфере предоставления транспортно-экспедиционных услуг, основные финансовые показатели организации снижаются. Это связанно с высокой конкуренцией на рынке транспортно-экспедиционных услуг, постоянными растущими ценами на расходные материалы – топливо и ГСМ, снижением доходной ставки на единицу продукции.

На основании полученных данных, выявленных проблем на предприятии были разработаны мероприятия по совершенствованию транспортно-экспедиционной деятельности на предприятии ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ». А также проведен SWOT-анализ.

2.3 SWOT-анализ ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ»

 Рассматриваемый железнодорожная компания отвечает всем установленным правилам при обеспечении качества перевозок и оказании транспортных услуг.

Инфраструктура анализируемого представляет возможность обеспечивать своевременное и качественное обслуживание парка вагонов. В ООО ТЭК «ТрансНерудКавказ» работает круглосуточная ремонтная зона, оперативная служба, которая состоит из механиков и охраны.

Если анализировать конкуренцию, то она наиболее интенсивно проявляется в междугородных перевозках. Наличие конкуренции в этой сфере ‒ это положительный момент для получателя услуги, ведь, несмотря на инфляцию, она заставляет некоторых перевозчиков незначительно повышать тарифы или даже их сдерживать.

Но необходимо наряду с положительными моментами выделить и проблемы, с которыми сталкиваются транспортные предприятия. Среди множества проблем основные – постоянная потребность в оборотных средствах, которых не хватает; нет информации об изменении потребностей на рынках (фактических и потенциальных) сбыта; нет единой маркетинговой стратегии; цены на транспортную продукцию не соответствуют реальным издержкам производства; отсутствие системы, позволяющей укреплять взаимосвязь между транспортным предприятием и его клиентурой ‒ потребителем услуг. Указанные проблемы не позволяют транспортно-экспедиционным предприятиям общего пользования вывести их производственно-хозяйственную деятельность на конкурентоспособный уровень. Эти же проблемы являются тормозом при формировании конкурентных преимуществ предприятия.

При анализе конкурентов ООО «ТЭК ТансНерудКавказ», фирме в первую очередь нужно знать своих конкурентов, их методы работы на рынке. Конкуренция присутствует почти во всех сферах деятельности, и это самый очевидный фактор внешней среды. Важность наблюдения за деятельностью конкурентов определяется тем, что это в некотором смысле зеркальное отображение собственной деятельности предприятия.

Главной проблемой для ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ» является то обстоятельство, что сложно выявить всех конкурентов, а также сложно наблюдать за всеми, так как их очень много.

Данный анализ среды направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация, для выработки эффективной стратегии ее взаимодействия с внешним окружением.

На рынке транспортных услуг основные угрозы и риски можно охарактеризовать следующими факторами.

• 1 Падение потребительского спроса порождает острую конкуренцию за долю на рынке. Фирмы, желающие поддерживать существующие темпы роста, начинают искать новые способы переманивания клиентов у своих конкурентов. Приобретает большое распространение ценовая конкуренция, рост рекламы и другие методы борьбы
• 2 Значительное удорожание и/или дефицит сырья, материалов и комплектующих для железнодорожного транспорта

Но при этом существуют возможности:

• — возможность расширения сбыта за счет увеличения объемов грузоперевозок на региональных и международных рынках;
• — возможность привлечения новых клиентов за счет увеличения собственной рекламной политики;

Отметим слабые стороны в особенностях текущего состояния пред-тия ООО «ТЭК ТранснерудКавказ», оказывающие негативное влияние:

• 1 У предприятия возникают финансовые затруднения в связи с неплатежеспособностью клиентов, предприятие склонно работать с традиционной клиентурой независимо от ее нынешней платежеспособности, не намереваясь уходить с непрерывных сфер деятельности
• 2 Не имеет хорошо поставленной коммерческой службы, а маркетинг и планирование не охвачены организационной структурой предприятия
• 3 У фирмы налицо недостаток рекламной деятельности
• 4 Снижается общее количество клиентов и, в тоже время, недостаточно ведется поиск новых клиентов

Положительными факторами текущего состояния предприятия являются:

1 ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ» обладает парком вагонов, марка и вид которых очень удобны для транспортировки груза

2 Конкурентоспособные и экономически обоснованные тарифы на предлагаемые виды грузоперевозок

3 Информационное обеспечение деятельности позволяет обеспечить транспорту обратную загрузку, выбор оптимального маршрута движения с учетом графика заказов

4 ООО «ТЭК ТранснерудКавказ»» обеспечивает кредитную форму расчетов за сервисные услуги технического характера на территории России и в странах СНГ по кредитным картам.

После определения сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз со стороны внешней среды, и присущей внутренней составляем итоговую матрицу SWOT–анализа в таблице 2.7 проставив рейтинговую оценку от 1 до 6 каждому фактору.

Таблица 2.7 – Матрица SWOT-анализа ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ»

Продолжение таблицы 2.7

ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ» имеет очень большие возможности для транспортной деятельности, проявляет заинтересованность в повышении спроса на грузоперевозки, расширяет границы своей деятельности (расширяет свой парк вагонов, ассортимент предоставляемых услуг, а также географию перевозок). При этом в настоящее время рынок грузоперевозок, быстро насыщаясь фирмами-перевозчиками и испытывая интенсивное давление рекламы, окончательно приобрел черты высоко конкурентного. В этих постоянно ожесточающихся условиях хозяйствования крайне важными для успешного развития бизнеса становятся меры по оптимизации расходов, поиск новых форм решения вопросов жизнедеятельности предприятия, способных принести доход.

Можно отметить, что своевременный анализ факторов микро-и макросреды предприятия позволит фирме объективно и наиболее точно обеспечить выделение наиболее сильных и слабых сторон деятельности. При этом хорошее знание конкурентов позволяет не только вырабатывать меры конкурентной борьбы, но и вести определенную согласованную политику на рынке, поскольку прямая конкуренция всегда разорительна для фирм.

Таким образом, SWOT-анализ позволяют указать следующие перспективные направления в деятельности ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ»:

• — стремиться к дальнейшему решения проблем оптимизации количества и структуры транспортного парка;
• — приложить все усилия для того, чтобы сохранить прежних клиентов;
• — необходимо увеличить объем оказываемых услуг на региональном, а также международном рынках;
• — необходимо усовершенствовать систему договорных отношений, а также тарифную политику для повышения привлекательности ООО «ТЭК ТрансНерудКавказ» для потребителей услуг;
• — необходимо снижать затраты организации;
• — необходимо совершенствовать организацию перевозок;
• — необходимо расширять рекламную политику предприятия.

На основании проведенного анализа финансовой деятельности предприятия, и анализа системы, отражающей логистическую деятельность компании, внесем предложение, которое заключается во введении дополнительной функции, как перевозка автомобильным транспортом. Данное мероприятие должно способствовать улучшению состояния дел в области оказания услуг на железной дороге, которая завоевывает все большую популярность в бизнес среде.

Страницы: 1 2 3

Логистическая деятельность предприятия (на примере ООО ‘Логистик Транс’)

Содержание

Введение

1.      Теоретическая часть

1.1    Общая характеристика о стратегическом и тактическом
планировании

1.2    Стратегии, используемые на предприятиях

1.3    Стратегические решения по каналам сбыта

1.4    Разработка стратегии и её реализация в области логистики

2.      Практическая часть

2.1    Общая характеристика предприятия ООО «Логистик Транс»

.2 Стратегии на ООО « Логистик Транс»

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Я проходил производственную практику
в ООО « Логистик Транс»

Целями проведения производственной
практики являются:

закрепление теоретических знаний и
приобретение более глубоких практических навыков, опыта работы по специальности
и профилю работы на действующем предприятии или организации, накопление опыта
самостоятельного выполнения работ;

познакомиться с предприятием,
логистическими системами, системой управления и системой планирования, целями
владельцев и руководителей бизнеса, стратегиями компании;

изучить специальную литературу и
нормативную документацию по специальности;

Важнейшей задачей производственной
практики является подготовка и сбор информации к написания отчета о прохождении
производственной практики.

Задачами производственной практики
являются:

выработка навыков использования
инструментов и методов логистики в практической деятельности предприятия;

приобретение устойчивых навыков при
работе на современном оборудовании с применением программ автоматизации
логистических процессов;

собрать, обобщить и
систематизировать материалы, необходимые для отчета о производственной практике
в соответствии и индивидуальным заданием;

При сборе материалов для написания
отчета производственной практики основными источниками информации являются
плановые и отчетные документы, нормативно- справочные материалы, результаты
опроса сотрудников организации.

Целью написания отчета является
проведение итогов изучения ПМ и подготовка к квалификационному экзамену по ПМ.

Первоначально была изучена общая
характеристика предприятия, затем были рассмотрены «Особенности стратегического
и тактического планирования в логистических системах и в их отдельных звеньях».

Полученные знания помогли в
закреплении на практике практических навыков по ПМ 01. Планирование и
организация логистического процесса в организациях (подразделениях) различных
сфер деятельности.

Руководитель практики обеспечил
методической информацией и аналитической о деятельности предприятия.

Актуальность темы обусловлена тем,
что планирование в логистике позволяет принимать обоснованных решения и
обеспечивать низкий уровень затрат на физическое товародвижения
производственных и торговых предприятий. Использование соответствующих
стратегий приводит к повышению конкурентоспособности предприятия.

Объектом отчета является
логистические процессы предприятия.

Предмет — Особенности стратегического
и тактического планирования в логистических системах и в их отдельных звеньях.

Цель моей работы рассмотреть:

1.      Теоретическая часть

.1 Общая характеристика о
стратегическом и тактическом планировании

Реализация управленческих функций
организации осуществляется в значительной степени с использованием
стратегического и тактического планирования, специально разрабатываемых
программ и проектов и четко отслеживаемого хода их выполнения.

Стратегическому планированию
предшествует определение целей и задач, стоящих перед организацией. Оно основа
разработки управленческих решений. Такие управленческие функции, как
организация, мотивация, контроль, могут быть в полной мере реализованы лишь
после того, как выработан четкий стратегический план.

Стратегическое планирование лежит в
основе целенаправленной деятельности организации. При стратегическом
планировании решаются, в частности, организационные проблемы, проблемы
стратегического прогнозирования, распределения ресурсов, адаптации к внешней
среде, внутренней координации действий.

Без наличия надежных прогнозов
разработка эффективных управленческих решений затруднена и напоминает действия
человека, двигающегося вслепую.

Ресурсы, которыми располагает
организация, достаточно разнообразны. К их числу относятся сырье, материалы,
энергетические ресурсы, технологии, персонал, а также информация, которая
используется при подготовке управленческих решений.

Одной из основных особенностей
ресурсов различной природы, которыми располагает организация, является, как
правило, их ограниченность. Поэтому от того, насколько рационально ресурсы
распределены, во многом зависит степень достижения целей, стоящих перед
организацией.

Одной из основных задач при стратегическом
планировании является адаптация организации к внешней среде. Она заключается в
непрерывном совершенствовании технологий, обеспечивающем устойчивый сбыт
продукции, в контактах с общественными и государственными учреждениями, в
проведении эффективной рекламной кампании и т. д.

Необходимым условием успешных
действий по адаптации организации к внешней среде является четкое знание
ситуации, ее возможностей и опасностей, которые в ней таятся.

Однако реализация целей организацией
невозможна без эффективной внутренней координации, без концентрации ресурсов и
усилий на наиболее важных участках, без принятия решений, обеспечивающих
решение производственных и иных задач.

Для эффективной внутренней
координации деятельности организации необходимо четко представлять ситуацию
внутри организации, ее слабые и сильные стороны, основные механизмы и активные
силы, действующие внутри ее.

Как показывает опыт, организации,
планирующие свою деятельность, функционируют более успешно, чем организации, не
планирующие свою деятельность.

Для организаций, не планирующих свою
деятельность, характерен скептицизм относительно целесообразности введения
процесса планирования.

В то же время для организаций,
которые ввели стратегическое и оперативное планирование, отмечается как увеличение
отношения прибыли к объему реализации, дохода на вложенный капитал,
производительности, расширение сфер деятельности, так и повышение степени
удовлетворенности работой специалистов и рабочих.

Однако планирование само по себе не
является панацеей от всех бед. Плохо работающее предприятие вряд ли станет
эффективно работающим только лишь благодаря введению системы планирования, хотя
в некоторых случаях возможно и такое.

Как правило, необходим комплекс
мероприятий. Планирование является тем инструментарием, который способствует
повышению эффективности деятельности организации. Одним из центральных моментов
при стратегическом и оперативном планировании деятельности организации является
определение системы целей ее деятельности.

Цели организации реализуются во
внешней среде. При анализе состояния внешней среды и ожидаемой динамики
изменений обычно рассматриваются экономические, технологические, конкурентные,
рыночные, социальные, политические, международные факторы.

При анализе внешней среды обращают
внимание прежде всего на изменения, которые могут оказать существенное влияние
на стратегию деятельности организации, а также на факторы, которые, с одной
стороны, могут порождать серьезную опасность для деятельности организации, а с
другой — открывать дополнительные возможности для нее.

При этом с помощью специальных
коэффициентов может определяться сравнительная значимость факторов.

Стратегическое планирование имеет
смысл только тогда, когда оно реализуется при управлении организацией, когда
организация стратегические и тактические действия увязывает со своими
стратегическими планами и выделяет необходимое для их реализации ресурсное
обеспечение.

Одного лишь определения целей
недостаточно для их достижения. Организацией должна быть разработана четкая
программа действий и налажен процесс реализации стратегического плана.

На базе стратегических планов
разрабатываются краткосрочные планы организации — ее тактика.

Если стратегия организации отражает
ее долгосрочные цели, то тактика отражает краткосрочные цели, согласованные с
ее долгосрочными целями.

Тактика, как правило,
разрабатывается средним звеном руководства организации в развитие стратегии и
на более короткие сроки.

Процесс формирования тактических
планов организации предполагает, как правило, процедуру их согласования между
руководством организации и менеджерами среднего управленческого звена.

Нередко на стадии согласования
тактических планов, которая может потребовать нескольких итераций, предметом
обсуждения становятся объемы производимой продукции, ресурсы, необходимые для
ее производства, распределение полномочий при их реализации, альтернативные
варианты достижения запланированных результатов деятельности.

Нередко на разных фирмах в процессе
согласования тактических планов можно наблюдать наличие противоположных
интересов их руководства и менеджеров среднего управленческого эшелона.

Последние, как правило, стремятся
занизить свои возможности в части объемов производства продукции и завысить
объемы требуемых для ее производства ресурсов.

Поэтому руководство организации
должно располагать достоверной информацией об истинных возможностях и
потребностях основных производств руководимого им предприятия.

Это позволит принимать реальные
планы и подчас высвобождать дополнительные ресурсы, обеспечивая возможность
производства дополнительных объемов продукции или решения более широкого круга
проблем, стоящих перед предприятием.

Проверка результатов стратегического
планирования нередко бывает затруднена, поскольку для их реализации требуются
более значительные интервалы времени.

В то же время результаты реализации
тактических планов могут проявляться достаточно быстро. А это означает, что они
могут быть оперативно оценены и по результатам оценки могут быть внесены
соответствующие коррективы в действия и дальнейшие планы организации.

При стратегическом планировании
широкое применение находят методы программно-целевого планирования.

В программно-целевом планировании
активно используется метод деревьев цели, обсужденный нами ранее.

Помимо стратегических и тактических
планов при управлении организацией должна быть определена ее политика — общее
руководство для действий и решений, направленных на достижение целей.

Если ситуации принятия решений
повторяются, то помимо определения политики организации нередко разрабатываются
специальные процедуры и правила, предписывающие для каждой типичной ситуации
состав и порядок действий, которые необходимо предпринять.

Если правило содержит предписания
относительно отдельного действия, то процедура содержит предписания
относительно последовательности взаимосвязанных действий.

Использование процедур и правил
позволяет избавиться от необходимости каждый раз заново решать проблему, заново
анализировать ее и изобретать колесо. Накопление опыта позволяет установить
наиболее эффективные действия в повторяющихся ситуациях.

Стратегическое планирование является
одной из основных составляющих стратегического управления.

В зависимости от управленческих
традиций организации используются различные технологии стратегического
планирования.

Наиболее распространенными на
сегодняшний день являются технологии, которые можно назвать изыскательским и
нормативным планированием.

В основе изыскательского
планирования — планирование от сегодняшнего дня, от имеющихся сегодня
возможностей и тенденций изменения внешней и внутренней среды организации с
выходом на те показатели, которые сегодня считаются достижимыми.

В основе нормативного планирования —
планирование от целей и задач организации, определение показателей, которых
организация стремится достичь, используя возможности, которыми организация
располагает сегодня и, согласно прогнозу, будет располагать завтра.

Примером широко используемых
технологий как стратегического, так и тактического планирования является
упоминавшееся выше программно-целевое планирование.

После того как принято решение о
разработке целевой программы, предварительно определяются ее состав, основные
направления планируемой деятельности и подпрограммы.

При последующей разработке программы
возможны корректировки и уточнения. Но для начала процесса планирования в
качестве исходного материала может быть выбран предварительный эскиз будущей
программы.

После этого формулируются цели и
задачи основных и обеспечивающих подпрограмм. Затем последовательно по
иерархическим уровням формируется дерево целей. Как показывает опыт, чрезмерное
дробление программы — слишком большое число уровней дерева целей, а значит, и
число иерархических уровней при организации процесса реализации программы —
иногда делает программу слишком громоздкой, затрудняет управление реализацией
программы.

Так, эффективным оказывается,
например, построение программы по четырехуровневому принципу: программа в целом
(генеральные цели) — подпрограммы — блоки мероприятий — отдельные мероприятия.

Каждое мероприятие должно
соответствовать целям более высокого иерархического уровня и быть
«материализуемым». Для каждого мероприятия нижнего уровня дерева
целей должны быть определены необходимые затраты и ожидаемый эффект.

Одним из основных методов,
используемых при разработке целевых программ, является метод экспертных оценок,
позволяющий обеспечить наибольшую обоснованность и реализуемость формируемых
целевых программ.

Необходимым инструментарием при
разработке и управлении реализацией целевых программ является метод сетевого
планирования, позволяющий учитывать временную и технологическую
последовательность выполнения запланированных работ, обеспечение работ
необходимыми ресурсами и исполнителями, возможность осуществления контроля, в
том числе упреждающего, хода их реализации.

Основной особенностью целевых
программ является то, что каждое конкретное мероприятие, каждая конкретная
работа играют определенную роль в достижении конкретной цели, обеспечивающей
достижение генеральных целей программы.

.2 Стратегии, используемые на
предприятиях

Среди большого числа логистических
стратегий, применяемых компаниями, можно выделить несколько базовых, наиболее
широко используемых в бизнесе при построении логистической системы. Эти
стратегии, а также основные пути их реализации представлены в виде таблицы
(Табл. 1.1).

Логистические стратегии построены на
основе минимизации или максимизации одного ключевого показателя, например общих
логистических издержек. Однако при этом необходимо ввести ограничения на
другие, существенные с точки зрения стратегии фирмы, показатели. Для стратегии
минимизации общих логистических издержек таким показателем будет качество логистического
сервиса. В общем случае — чем выше требования потребителей к качеству
логистического сервиса, тем выше должны быть логистические издержки,
обеспечивающие этот уровень. Поэтому естественным ограничением является
ограничение на базовый уровень качества потребительского сервиса. В ряде
случаев стратегия минимизации общих логистических издержек может быть
трансформирована в стратегию максимизации отношения: уровень качества
сервиса/общие логистические издержки. Реализация стратегии минимизации общих логистических
издержек осложняется слабой формализуемостью параметров качества логистического
сервиса и субъективной оценкой качества сервиса со стороны потребителей.

.3 Стратегические решения по каналам
сбыта

Для большинства рынков физическое
и/или психологическое расстояние между изготовителями и конечными
пользователями таково, что эффективное согласование спроса и предложения
требует наличия посредников. Необходимость сбытовой сети обусловлена тем, что
изготовитель неспособен принять на себя все обязанности и функции, вытекающие
из требований свободного обмена в соответствии с ожиданиями потенциальных
потребителей. Обращение к посредникам означает для фирмы потерю контроля над
определенными элементами процесса коммерциализации. Поэтому для фирмы выбор сбытовой
сети (каналов распределения) — это стратегическое решение, которое должно быть
совместимо не только с ожиданиями в целевом сегменте, но и с ее собственными
целями.

Сбытовая сеть может быть определена
как структура, сформированная партнерами, участвующими в процессе конкурентного
обмена, с целью предоставления товаров и услуг в распоряжение индивидуальных
потребителей или индустриальных пользователей. Этими партнерами являются:
изготовители, посредники и конечные пользователи-покупатели. Любой сбытовой
канал выполняет определенный набор функций, необходимых для осуществления
обмена.

Высокий уровень затрат постоянно
побуждает предприятия к поиску более совершенных методов сбыта. При этом
очевидно, что функции сбыта можно передать, но их нельзя исключить. С точки
зрения фирмы, передача указанных функций посредникам оправдана в той мере, в
которой они (Рис. 1.1) благодаря своей специализации способны выполнять их
более эффективно и с меньшими затратами, чем сам производитель.
Привилегированное положение сбытовиков (дистрибьюторов) по отношению к
производителям обусловлено пятью описанными ниже факторами.

Сокращение числа контактов

Сложность процесса обмена
увеличивается с ростом его участников. Как показано на рис. 1.2, число
контактов, необходимых для организации взаимодействия между всеми участниками
процесса обмена, в де- (централизованной системе значительно выше, чем в
централизованной. Из изображенного здесь примера видно, что если 3 изготовителя
пытаются непосредственно связаться с 5 потребителями, то общее число контактов
равно 15. Если же производители торгуют через оптового торговца, число
необходимых контактов сокращается до 8. Следовательно, централизованная система
обмена более эффективна, так как сокращает число действий, обеспечивающих
согласование предложения и спроса

Экономия на масштабе

Группируя предложения многих
изготовителей, посредник способен выполнять определенные функции в большем
объеме, чем отдельный изготовитель. Например, издержки торгового представителя
оптовой фирмы могут быть распределены по нескольким производителям. В
результате расходы на выполнение функции продажи уменьшатся по сравнению с
вариантом, когда каждый производитель должен иметь свой торговый персонал.

Уменьшение функционального
несоответствия

Приобретая крупные количества
товаров, обеспечивая их хранение и разбиение на мелкие партии, оптовые и
розничные торговцы дают возможность изготовителям и потребителям иметь дело с
более удобными для них масштабами поставок. В отсутствие посредников
изготовитель должен был бы выпускать товары мелкими порциями, чтобы
адаптироваться к объему заказов, поступающих от отдельных покупателей. Кроме
того, он был бы вынужден создавать большие запасы.

Если одна организация принимает на
себя два разных вида деятельности, например производство и сбыт, оптимальные
масштабы для которых различны, она вынуждена осуществлять, по крайней мере один
из этих видов в масштабе, который больше или меньше оптимального. Последствием
этого будет повышение издержек в сравнении со случаем, когда оба действия
выполняются раздельно на своем оптимальном уровне.

Улучшение ассортимента

Ассортимент, предлагаемый
изготовителем, в большой мере определяется требованиями технической
однородности в производстве, применяемыми сырьевыми материалами,
технологическими знаниями и т.п., тогда как ассортимент, интересующий
покупателя, диктуется ситуацией потребления и взаимодополнительностью товаров.
Обычно потребителям нужны разнообразные товары в небольших количествах, тогда
как изготовители производят ограниченный набор товаров в больших объемах.
Следовательно, роль посредников состоит в обеспечении разнообразия товаров,
чтобы покупатели могли в одной сделке приобрести несколько товаров, сэкономив
на этом свое время и необходимые усилия. Аналогичная экономия создается и для производителя.
Например, фирма, специализирующаяся на инструментах определенного вида, не
сможет открыть собственные магазины, если не начнет предлагать в них широкий
ассортимент товаров, обычно имеющихся в магазинах этого типа. Очевидно, что
торговцу легче обеспечить этот ассортимент, обратившись к нескольким
изготовителям, особенно если они являются конкурентами.

Улучшение обслуживания

Как правило, посредник ближе к
конечному пользователю и поэтому лучше знает его потребности, так что ему легче
приспособиться к местным условиям, обеспечить лучшее послепродажное
обслуживание и другие услуги.

Однако это превосходство посредников
не является непоколебимым. Сбытовик сохраняет свое положение в канале лишь до
тех пор, пока другие участники процесса обмена считают, что он выполняет свои
функции лучше, чем это могли бы сделать они сами или какие-либо другие
организации.

Конфигурации канала сбыта

Вертикальная структура канала
характеризуется числом уровней, отделяющих производителя от конечного
пользователя. По этому критерию можно различать прямые и непрямые каналы.
Варианты каналов сбыта приведены на рис. 1.3.

В прямом канале нет посредника,
приобретающего права собственности, и изготовитель продает товар
непосредственно потребителю или конечному пользователю.

В непрямом канале имеется один или
несколько посредников. В зависимости от количества посредников между
изготовителем и конечным пользователем такой канал называют «длинным» или
«коротким».

С точки зрения производителя, чем
длиннее канал, тем труднее его контролировать.

Фирма обычно прибегает к
использованию нескольких каналов сбыта либо с целью создать конкурентную
ситуацию, соперничество между торговцами, либо с целью выхода в несколько
сегментов с различными покупательскими привычками.

.4 Разработка стратегии и её
реализация в области логистики

логистический сбыт обмен

Стратегия описывает принципиальный
образ действий, выбранный для того, чтобы достичь установленных целей. При
проектировании логистической стратегии исходной точкой становится всесторонний
анализ стратегии более высокого уровня, позволяющий понять, каким образом
логистика может внести свой вклад в ее реализацию.

Кроме того, необходимо учитывать:

среду, в которой ведется бизнес,
включающую факторы, влияющие на логистику, но которыми логистика управлять не
может;

особую компетенцию организации,
определяемую факторами, которыми организация может управлять и которые она
использует, чтобы отличиться от других.

Среда, в которой ведется бизнес, и
особые компетенции показывают, какое положение организация занимает в настоящее
время, а стратегия более высокого уровня — какое она хочет занимать в будущем.
Тогда логистическая стратегия показывает, как организация будет переходить от
нынешнего положения к будущему.

Для получения информации о среде
ведения бизнеса и об особых компетенциях применяют так называемый логистический
аудит. Его цель состоит в сборе значимой информации о существующих приемах,
показателях и условиях проведения логистической деятельности. В соответствии с
двумя указанными направлениями поиска информации логистический аудит делится на
внешний, который занимается средой действия логистики, и внутренний,
анализирующий способ выполнения операций внутри организации и выявляющий
участки, требующие усовершенствования

Единого, универсального метода
разработки логистической стратегии не существует. Логистическая стратегия
состоит из ряда целей, процедур, структур, элементов, систем и т.д., которые
представляются в виде стратегического логистического плана, содержащего
следующие разделы:

·              Общее
резюме, в котором демонстрируется суть логистической стратегии и показывается
ее связь с другими частями организации.

·              Цель
логистики в организации, требуемые показатели деятельности и способы ее
измерения.

·              Описание
способа, при помощи которого логистика в целом может добиться поставленных
целей, изменений, которые для этого будут осуществлены, и того, как будет
осуществляться управление ими.

·              Описание
того, как отдельные функции логистики (снабжение, транспорт, контроль над
запасами, грузопереработка и т.д.) будут вносить свой вклад в выполнение плана,
связанные с этим изменения и процесс интегрирования всех операций.

·              Планы,
показывающие ресурсы, необходимые для выполнения стратегии.

·              Планы
по затратам и выбранные финансовые показатели.

·              Описание
того, как стратегия повлияет на бизнес в целом, особенно с точки зрения целевых
показателей этого бизнеса, вклада стратегии в получение ценности для
потребителей и удовлетворение их запросов.

Любые стратегии становятся
эффективными только тогда, когда они реализованы. Для успешной реализации
стратегии надо при ее разработке учитывать, что существуют два типа
стратегических решений: первый задает правила и цели, которые надо выполнить, а
второй показывает, как надо добиваться выполнения этих правил на практике. Например,
стратегическое решение компании о расширении объемов сбыта — это правило, а
внедрение дополнительного канала продаж продукции через Интернет — это
конкретное средство выполнения правила. Таким образом, общие цели стратегии
должны быть подкреплены решениями, связанными с реализацией, которые затем
преобразуются в более подробные тактические и операционные решения, в
конкретные действия, принимаемые и реализуемые на низших уровнях (рис. 1.4).

2.      Практическая часть

2.1    Общая характеристика
предприятия ООО « Логистик Транс»

Под брендом ЛогистикТранс с 1993
года работает группа компаний, обеспечивающих весь комплекс логистических,
транспортных и складских услуг в Смоленске, Москве и Московской области. За это
время их партнерами стали сотни российских и иностранных компаний, ценящих в
партнерах, прежде всего, надежность и стабильность.

ЛогистикТранс — универсальный
транспортно-экспедиторский и складской холдинг. Они специализируются на
комплексном логистическом обслуживании их партнеров в широком спектре перевозок
грузов: от перевозок экспресс-доставки «от двери-до-двери», в т.ч.
курьером, до организации крупных мультимодальных схем перевозки и доставки
грузов по России.

Авиационные и железнодорожные
перевозки, в т.ч. доставка сборных грузов, перевозки почтово-багажными
вагонами, автомобильные междугородние перевозки по России и международные
перевозки, контейнеры, контейнерные перевозки любых грузов, в том числе
домашних вещей, курьерская доставка по России и всему миру. Перевозки
осуществляются, как по России, так и за её пределы.

По железной дороге сборные грузы
доставляются теплыми багажными вагонами, пассажирской скоростью. Там, где нет
железных дорог, поможет авиадоставка грузов. Практически во всех городах, по
заказу клиента, осуществляется доставка до двери получателя, возможна выгрузка
и возврат отмеченных получателем документов. Грузовые перевозки по России,
автомобильные перевозки по Москве и области осуществляются собственным автопарком.
Грузы по Москве доставляются малотоннажными грузовиками Хёндай Портер, с
жестким, экзотермическим фургоном, с разрешенным въездом в центр Москвы.
Ответственность экспедитора застрахована страховой компанией
«Межрегионгарант».

2.2   Стратегии на ООО « Логистик
Транс»

На предприятии « Логистик Транс»
применяется стратегия Минимизации общих логистических издержек, т.е. сокращение
логистических издержек в отдельных логистических функциях;

Оптимизация уровней запасов в
логистической системе;

Выбор оптимальных вариантов
«складирование — транспортировка» (переключение с одной логистической функции
на альтернативную);

PL подход и т.п.

Ни одна организация не может
полностью избежать логистических издержек. В этих условиях самый лучший выбор —
сделать их как можно более низкими. Цель бизнеса вполне обоснованно можно
сформулировать следующим образом: минимизировать общие логистические издержки,
гарантируя при этом приемлемый уровень обслуживания потребителей. Указанное
может быть достигнуто за счет оптимизации:

o     операционных
логистических издержек в конкретных логистических функциях;

o     логистических
решений в отдельных функциональных областях и (или) логистических функциях по
критерию минимума логистических издержек;

o     уровня
запасов в логистической системе;

Заключение

Логистика позволяет экономическим
субъектам формировать эффективную стратегию по обеспечению своего конкурентного
преимущества на основе ориентации на конкретного, детерминированного в
пространстве и во времени потребителя. При этом логистическое мышление включает
гораздо более широкий круг вопросов, чем только управление физическим
распределением продукции. Для принятия квалифицированного решения необходимо
формализовать больший массив информации, адекватно описывающий как саму фирму,
так и окружающую её внешнюю среду. Достижению этих целей и служит логистика, которая
знаменует переход от описательно-эмпирического к абстрактно-теоретическому
уровню исследования.

Для большинства рынков физическое
или психологическое расстояние между изготовителями и конечными пользователями
таково, что эффективное согласование спроса и предложения требует наличия
посредников. Обращение к посредникам означает для фирмы потерю контроля над
определенными элементами процесса коммериализации. Поэтому для фирмы сбытовой
сети(каналов распределения) — это стратегическое решение, которое должно быть
совместимо не только с ожиданиями в целевом сегменте, но и с ее собственными
целями.

Стратегия описывает принципиальный
образ действий, выбранный для того, чтобы достичь установленных целей. При
проектировании логистической стратегии исходной точкой становится всесторонний
анализ.

Любые логистические стратегии
становятся эффективными только тогда, когда они реализованы. При переходе к
реализации стратегии необходимо рассматривать решения по каждой логистической
функции, от снабжения до поставки. Но различные авторы выделяют следующие
наиболее важные области, в которых, в первую очередь, надо принимать решения.

Список
использованной литературы

1.      Таран С.А. Логистическая стратегия предприятия: разработка
и реализация. Практические рекомендации. — М.: Издательство «АльфаПресс», 2010.
— 312 с.

.        Голиков Е.А. Маркетинг и логистика: учебное пособие.-М.:
Издательство дом «Дашков и К», 2010. — 396 с.

.        Гаджинский А.М. Основы логистики: учебное
пособие.-М.:Маркетинг, 2009г. — 286 с.

.        Всеобщее управление качеством: учеб. для вузов / О.П.
Глудкин [и др.]; под ред. О.П. Глудкина. — М.: Радио и связь, 2009.

.        4.Голубков Е.П. Использование Интернета в маркетинге //
Маркетинг в России и за рубежом. — 2009. — №3(29).

.        .Евдокимова Л.О..Стратегический менеджмент, Учебник для
вузов-3-е изд.-СПб:НОУ ВПО «ИЭФ»,2010г.

.        .Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика.
Учебное пособие для вузов-М:Аспект Пресс, 2011г.

.        7.Ильин В.И. Поведение потребителей. — СПб.: Питер, 2009.

.        8.Котлер Ф., Армстронг Г, Сондерс Дж., Вонг В. Основы
маркетинга. — К.: Вильямс, 2009.

.        .Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент. Учебное пособие-
М:Инфра-М, 2011г.

.        10.Лифиц, И.М. Формирование и оценка
конкурентоспособности товаров и услуг: учеб. пособие / И.М. Лифиц. — М.:
Юрант-издат, 2009.

.        11.Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга.
— СПб.: ПИТЕР, 2010.

.        Официальный сайт Технологии корпоративного управления
www.iteam.ru

.        Официальный сайт РБК. Исследования рынков
www.marketing.rbc.ru

.        #»707338.files/image001.gif»>

Рис. 1.3 Структуры канала сбыта

Рис. 1.4 Уровни решений в логистике

ManageFavor

Общая характеристика транспортной компании ООО «АвтоРеал» и основные виды ее деятельности

Транспортная Компания ООО «АвтоРеал» профессионально осуществляет перевозку сборных грузов по городам России и Казахстана. Образованная в мае 2004 года в г. Набережные Челны, транспортная компания на сегодняшний день имеет собственный автопарк состоящий из 6 грузовых автомобилей Volvo выполняющих ежедневные рейсы. Перевозка грузов всегда сопряжена с известными рисками. Чтобы свести их к минимуму, важно доверять грузовые перевозки надёжной компании, чья безупречная репутация в области логистики подтверждена годами отличной работы.

Транспортные услуги перевозки грузов с ООО «АвтоРеал» — это гарантированная сохранность груза на все время грузоперевозки, чёткое информационное сопровождение, доставка грузов практически по всей территории России в оптимальные сроки и точно рассчитанная стоимость автоперевозки.

Транспортная компания ООО

«АвтоРеал» осуществляет автомобильные перевозки грузов

в любой населённый пункт,

расположенный в пределах 3000 км.

Доставка грузов отслеживается сотрудниками ООО

«АвтоРеал».

Сотрудники офиса транспортной компании обеспечивают экспертный уровень консультаций на предмет предоставляемых услуг грузоперевозки, информируют о прибытии груза, подбирают оптимальный маршрут перевозки грузов и производят расчёт стоимости грузоперевозки.

Общая информация об организации представлена в Таблице №1, где указываются местонахождение, юридический адрес, организационно-правовая форма, ответственные лица, реквизиты и так далее.

Таблица №1. Ответственные лица и реквизиты организации

	Ответственные лица	Фамилия, имя, отчество	Контактные телефоны, факс, адрес электронной почты
	Руководитель организации	Иванов В.Д.
	Заместитель руководителя, отвечающий за финансовую и бухгалтерскую работу	Шувалова Е.Н.
	Главный бухгалтер	Петров Е.Н.
	Заместитель главного бухгалтера	Хафизова Л.Р.

Общая информация

	Полное наименование организации	Общество с ограниченной ответственностью «АвтоРеал»
	Сокращенное наименование организации	ООО «АвтоРеал»
	Дата создания организации	25 апреля 2003 г.
	Основные виды деятельности	Транспортно-экспедиционные услуги
	Юридический адрес	г. Набережные Челны, ул. М. Джалиля, д. 55.
	Фактический адрес	г. Набережные Челны, ул. М. Джалиля, д. 55.
	Регистрационный номер
	Дата регистрации	25.05.2004 г.
	Уставный капитал	100000 руб.
	Включено в государственный реестр РФ предприятий-монополистов	Не включено
	Код ИНН
	Идентификационный код ОКПО
	Код собственности (ОКСФ)
	Код организационно-правовой формы
	Код отрасли по ОКВЭД (бывший ОКОНХ)
	Дочерние и (или) зависимые организации, их местонахождение (если много, приложить отдельным списком)	нет
	Филиалы и представительства, их местонахождение (если много, приложить отдельным списком)	нет
	Численность персонала, всего, в том числе:
	• Административно-управленческий персонал
	• Бухгалтерия
Оплата труда
	Особенности оплаты труда руководителей организации	Повременно-премиальная
	Формы оплаты труда персонала	Повременно-премиальная, сдельная
СТРУКТУРА КАПИТАЛА
	Крупнейшие учредители / собственники	100% уставного капитала учредитель ООО «АвтоРеал»
	Акции организации	нет
	Показатели рентабельности продукции и производства за отчетный период (прибыль на рубль реализованных услуг)	8,2%
	Расчетные счета	40702810510000000041 в ГКБ Автоградбанк
	Форма бухгалтерского учета	Журнально-ордерная
		Мемориально-ордерная
		Упрощенная
		Комбинированная (что с чем)
		Машинно-ориентированная (какой программный продукт)	Автоматизированная на основе «1С: Предприятие»
		Какие участки учета автоматизированы	Все участки

Перейти на страницу: 1 2

Совершенствование системы по управлению качеством работы Государственного унитарного предприятия (ГУП) Управление по реконструкции и развитию уникальных объектов
На сегодняшний день задачи коренного повышения технического уровня и качества продукции и услуг приобретают все большее значение в жизни общества. Качество изделий и услуг становится объективной …

Техника и технология управления в коммерческой деятельности
В современной рыночной экономике основное значение приобретает коммерческая деятельность торговой компании, которая является первым и необходимым условием эффективной работы компании. Оптовая и …

Характеристика транспортной организации

ООО «ТК Грузоперевозки» (ТКГ) — транспортная компания, осуществляющая перевозки опасных грузов автомобильным транспортом с 2012 года, но уже занявшая определенные позиции в сфере своей деятельности — перевозке опасных грузов автомобильным транспортом по территории России. Перевозить опасные грузы обычным транспортом запрещено, поэтому для их транспортировки привлекают различные виды спецтранспорта или модернизируют, оборудуют для перевозки уже имеющийся обычный транспорт, водители проходят обучение в специализированных комбинатах.

За период своей деятельности компания приобрела репутацию квалифицированного и надежного партнера по организации перевозок опасных грузов по России. ООО «ТК Грузоперевозки» ещё находится в стадии развития, но уже успела приобрести постоянных клиентов, среди которых есть крупные производители химической, газовой и пиротехнической продукции, в том числе международные компании.

В штате компании находится всего 10 человек. В компании созданы два отдела — транспортный и по работе с клиентами. Руководители этих отделов подчиняются непосредственно генеральному директору. Отдел по работе с клиентами включает в себя помимо руководителя, трех менеджеров по работе с клиентами и диспетчера. Транспортный отдел включается в себя руководителя отдела и трех водителей.

Из 10 человек штатных работников, три человека являются руководителями, четыре человека — специалистами и три человека — штатные водители. Кроме того, компания заключает договора с внештатными водителями, а также такими специалистами как бухгалтер, врач и механик.

Компания ООО «ТК Грузоперевозки» — транспортная компания, действующая на рынке перевозок с 2011 года, специализируется на перевозках опасных грузов. Опасный груз — это груз, который в результате транспортного происшествия может нанести вред здоровью или жизни людей и/или окружающей среде. Перевозка опасных грузов по России и всему миру осуществляется в соответствии с правилами ДОПОГ. Согласно ДОПОГ опасные грузы классифицируются на 9 классов. ООО «ТК Грузоперевозки» осуществляет услуги по перевозке грузов всех классов опасности, кроме 7 класса — радиоактивных веществ. Каждое опасное вещество требует индивидуальных правил по перевозке, вся информация по перевозке указана в ДОПОГ, понять которую сможет только квалифицированный специалист. Конструкция транспортных средств также отличается от транспортных средств, которые перевозят обычные грузы. Транспортное средство должно быть оснащено проблесковым маячком, огнетушителями, защитой топливного бака, табличкой с маркировкой «Опасный груз» и т.д. Водитель должен пройти обучение, сдать экзамен и получить свидетельство о допуске к перевозке опасных грузов, где он получает информацию о правилах перевозки грузов и работы с ними, маркировке, таре, оформлению сопроводительных документов, действиях в чрезвычайных ситуациях. Подвижной состав ООО «ТК Грузоперевозки» состоит в основном из арендованного транспорта, договор аренды заключается сроком на один год с последующей пролонгацией. Привлеченные транспортные средства используются только компанией ООО «ТК Грузоперевозки». В 3 квартале 2012 года компания начала закупать собственные транспортные единицы. На данный момент на балансе компании находится один 10-тонный грузовик, один тягач и два полуприцепа. Штат компании состоит из 10 человек, из которых 3 человека — руководители, 4 человека — специалисты и 3 человека — штатные водители. Помимо этого компания ООО «ТК Грузоперевозки» имеет договора с удаленной бухгалтерией, медицинским работником и механиком.

Услуги грузоперевозки. Общая характеристика

В настоящее время деятельность любой компании, занимающейся коммерческой или производственной деятельностью, невозможна без услуги грузоперевозки. Кроме этого, данной услугой часто пользуются простые граждане при квартирном, дачном переезде, а также при доставке мебели, предметов бытовой техники и др.

Важнейшую роль в заказе услуги грузоперевозки для клиента играет оперативность доставки, а также ее качество и обеспечение безопасности, так как для предприятий срывы в сроках доставки груза могут нести серьезные последствия. Для частных лиц высокий уровень услуги грузоперевозки также играет большую роль, поскольку для них важна гарантия стабильности и безопасности при доставке груза.

Спрос на услуги грузоперевозки в настоящее время постоянно растет, как и растет число фирм, оказывающих данные услуги. Для повышения своей конкурентоспособности компании, специализирующиеся в этой сфере, наряду с непосредственной транспортировкой груза предлагают своим клиентам еще целый комплекс услуг. В такой комплекс входят услуги по страхованию грузов, услуги по таможенному оформлению документов, таких как: грузовая таможенная декларация, сертификаты соответствия и другие. Перечень услуг, входящих в комплекс грузоперевозки постоянно растет. Компании, специализирующиеся в этой области, оказывают такие услуги по грузоперевозке как: офисный переезд, квартирный переезд, дачный переезд, транспортировка негабаритных и тяжелых грузов, страхование груза, доставка ценных и особо опасных грузов и др. Кроме этого в последнее время очевидна тенденция улучшения качества оказываемой услуги грузоперевозки: автопарк компаний-грузоперевозчиков постоянно обновляется и расширяется, внедряются современные подходы логистики в процессы грузоперевозки.

При обращении в компанию, оказывающую услуги по грузоперевозке, специалистами в первую очередь разрабатывается оптимальный маршрут следования транспортного средства, рассчитывается стоимость всей процедуры транспортировки груза, готовится необходимая документация. Следующим этапом является выбор транспортного средства и средств для погрузки/разгрузки, более подходящих для выполнения услуги грузоперевозки. В процессе непосредственной транспортировки осуществляется непрерывный контроль за перемещением груза от начального пункта до конечного. Все это обеспечивает высокое качество услуги грузоперевозки.

Компания ООО ТЭК «ТрансНерудКавказ»- создано 3 марта 2006 года с целью оптимизации процессов перевозки грузов и снижения общих логистических затрат предприятий на железной дороге. Грузоперевозки осуществляем собственным парком полувагонов, парком ВСП на основании договора с ЦФТО №569/5/75 от 24.05.2012г., подписаны договора на предоставление вагонного парка (полувагоны, крытые вагоны, фитинговые, универсальные платформы) с ОАО «Федеральная Грузовая Компания», а также пользуемся привлеченным парком собственников подвижного состава. ООО ТЭК «ТрансНерудКавказ» успешно осуществляет перевозки крупногабаритных, тяжеловесных, опасных грузов, разрабатывает и организует проектные перевозки грузов. Перевозка грузов осуществляется железнодорожным видом транспорта. На сегодняшний день компания перевозит продукцию следующим подвижным составом: полувагоны люковые для перевозки нерудных материалов, крытые вагоны, хоппер — дозаторы, платформы. ООО «ТЭК «ТрансНерудКавказ» имеет возможность предложить вам сотрудничество в секторе перевозок по железной дороги нерудных и других материалов, а также оказывает комплекс складских услуг, услуг по таможенно-брокерскому обслуживанию, страхование грузов и услуги по перевалки нерудных материалов.

Самые крупные отгрузки производятся со следующих регионов Республика Северная Осетия Алания, Ставропольский край, Ростовская область, Краснодарский край, Волгоградская область. Имеем возможность перевозки груза на железные дороги других регионов, а также и отгрузки с них. На сегодняшний день имеем возможность возить грузы и предоставлять вагоны на железные дороги Украины, Казахстана, Азербайджана, Узбекистана, Киргизии. По просьбе заказчиков можем выступать Грузоотправителем и Получателем груза. Главной целью организации ООО ТЭК «ТрансНерудКавказ» является получение прибыли, хотя также предприятие оказывает помощь при строительстве железных дорог. Грузы, которые перевозит компании представляет собой широкий спектр разнообразных нерудных материалов, которые можно разделить на следующие категории:

• 1. Песок- осадочная горная порода, в том числе и искусственный материал, который состоит из зерен горных пород. Очень часто включает в себя почти чистый минерал кварца.
• 2. Гравий- рассыпчатая горная осадочная порода, состоящая из крупных обломков пород, которые сформировались в результате природного разрушения твердых горных пород.
• 3. Смесь — С3- это смесь, состоящая из карьерного песка и гранитного щебня, фракции которого могут достигать размера 120 мм, а содержание пылевидных и глиняных включений в С3 не может превышать 4%.
• 4. Смесь С4- состоит из карьерного песка и гранитного щебня размером до 80 мм. Радиационный фон используемого щебня не превышает 300Бккг, что позволяет использовать смесь даже в строительстве жилых домов.
• 5. Смесь С5- в состав смеси входит качественный гранитный щебень и карьерный песок. Максимальный размер гранулометрического состава является 80 мм. Основной объем составляют зерна 40-60 мм. Объем пылевидных и глинистых включений не превышает 4%.
• 6. Щебень гранитный представляет собой гранит, в виде твердой монолитной скалы, которую взрывают и измельчают на дробилке и в последствии просеивают и разделяют на фракции.
• 7. Щебень гравийный его еще называют дробленая галька он получается из рыхлой осадочной горной породы, состоящая из округлых камешков.
• 8. Песчано-гравийная смесь составляющими смеси являются песок и гравий. Гравийно-песчаная смесь бывает природная или обогащенная. Природная производится методом прямой добычи, а обогащенную получают путем искусственного смешивания песка и гравия.
• 9. Глина- это мелкая и зернистая осадочная горная порода, представлена в виде пыле в сухом состоянии и пластичная во влажном. Эта порода содержит в себе один или несколько минералов.

Наши партнеры:

• 1. ООО «Шепетовский гранитный карьер», Украина
• 2. ЗАО «Репняское карьероуправление» Ростовская область
• 3. ООО «Кампания Карьер Милицкого» Оренбургская область
• 4. ООО «Андреедмитриевский Щебзавод». ОАО ХК «Пронекс» Краснодарский край
• 5. ООО Карьер «Черек» Северная Осетия
• 6. ОАО «Дагнеруд» Дагестан
• 7. ГУП СК «Кочубеевский карьер» Ставропольский край
• 8. ОАО «Первая нерудная компания» Приморский край
• 9. ОАО «Национальная нерудная компания» Краснодарский край
• 10. ОАО «Гранит-Кузнечное» Ленинградская область

Это ТОП-10 крупнейших компаний, с которыми работает предприятие. Исходя из вышесказанного организация доставки нерудных материалов по России и странам СНГ должна осуществляться быстро и качественно, так как при доставке нерудных материалов необходимо соблюдать различные особые условия перевозки, чтобы товар прибыл в надлежащем виде к клиенту. Продукция доставляется до клиентов в девяти направлениях и схема разделения страны на области представлена на схеме. Довольно подробное разделение необходимо для более простого управления заказами, эффективного взаимодействия менеджеров компании с клиентами и организации эффективной информационной поддержки.

Таблица 2.1.Колличественная оценка поставок предприятия

Продукция	Регион	Количество, тыс. тонн
Песок	Ростовская
Глина	Краснодарский край
Смесь С3	Северная Осетия
Смесь С4	Ленинградская
Смесь С5	Дагестан
Щебень гранитный	Ставропольский край
Щебень гравийный	Оренбургская
Песчано-гравийная смесь	Приморский край
Гравий природный	Украина

Компания ООО ТЭК «ТрансНерудКавказ» является одной из известнейших фирм в России в сфере транспортных услуг. Она занимает 18 место среди фирм, которые оказывают траспортно экспедиционные услуги. А это не мало важно. Ведь фирма на рынке логистических услуг уже более 10 лет.

ООО ТЭК «ТрансНерудКавказ» — организация по перевозке и экспедированию грузов на железной дороге России и стран СНГ. Место расположения ООО ТЭК «ТрансНерудкавказ»: Юридический адрес: 127474, г. Москва, Бульвар Бескудниковский д. 4 Поч. Адрес: 143407, Московская область, г. Красногорск, ул. Речная д.20 корпус 4 к. 141. ИНН 7713575702, КПП 771301001, БИК 046015281 ОГРН 1067746091632, Р/с 40702810346000045159 в филиале ОАО «ТрансКредитБанк» в г. Ростове-на-Дону., Кор/с 30101810500000000281 в ГРКЦ ГУ Банка России по РО, Тел: (963)299-05-26, тел: (495)727-28-33, E-mail: Этот адрес e-mail защищен от спам-ботов. Чтобы увидеть его, у Вас должен быть включен Java-Script Правовое положение ООО ТЭК «ТрансНерудКавказ» определяется Трудовым кодексом РФ, Федеральным законом об обществес ограниченной ответственностью, Уставом, учредительным договором, другими нормативными документами. ООО ТЭК «ТранНерудКавказ» имеет в собственное имущество, что подразумевает тот факт об ответе за это имущество. Данная компания имеет резервный фонд, который составляет 30 % от общего числа прибыли. Ежегодно происходят отчисления, в резервный фонд которые составляю 10 % от все чистой прибыли компании. ООО ТЭК «ТрансНерудКавказ» самостоятельно ведет распределения и поэтапность направления в использовании собственной прибыли на основании учредительных документов и настоящим законодательством. Резервный фонд расходуется только в том случае, если генеральный директор ООО ТЭК «ТрансНерудКавказ» даст свое согласие.В противном случае расход не может быть использован. Компания имеет свой уставной фонд и баланс, что дает право на приобретение и осуществления имущественных прав. Что касается дивидентов, то они являются частью прибыли и направляются между учредителями ООО ТЭК «ТрансНерудКавказ» согласно ст. 28 ФЗ № 14, дивиденды в ООО собственники бизнеса могут получать ежеквартально, раз в полгода или в год. Решение должно приниматься собранием участников общества и оформляться соответствующим протоколом Размер дивиденда в расчете на одну акцию определяется общим собранием учредителей по предложению Дирекции. Главным органом общества с ограниченной ответственностью является генеральный директор, в обязанности которого входят решение проблем компании, рассмотрение отчетов о деятельности предприятия, а так же распределения дивидендов между участниками организации.Если посмотреть на финансовый отчет то он в обществе с ограниченной ответственностью определяется на основании бухгалтерсого баланса. Число приобретаемых акций прямо пропорционально числу голосов, что говорит об преимуществах и неравном их распределении. Все отчеты такие как оперативный бухгалтерский и статистический общества с ограниченной ответственностью осуществляется в порядке, установленном законодательством Российской Федерации. ООО ТЭК «ТрансНерудКавказ» ведет полную документацию в объеме, установленном действующим законодательством Российской Федерации, а так же осуществляет контроль над финансово-хозяйственной деятельности общества с ограниченной ответственностью. А осуществляется это избранным ревизором на собрании в соответствии с уставом и порядком его деятельности. Проверка (ревизия) финансово-хозяйственной деятельности проводится по итогам деятельности общества с ограниченной ответственностью за полугодие и за год, а также в любое время по инициативе ревизора, или по решению генерального директора в случае необходимости. Порядок реорганизации и ликвидации ООО ТЭК «ТрансНерудКавказ» определен уставом .

Организационная структура предприятия состоит из генеральный директор, ему подчиняются зам. генерального директора по различным вопросам и по вопросам транспорта, ему подчиняются начальники отделов логистики, финансов и маркетинга.

ООО ТЭК «ТрансНерудКавказ»- транспортная компания, осуществляющая перевозки нерудных материалов железнодороным транспортом с 2006 года, но уже занявшая определенные позиции в сфере своей деятельности — перевозке нерудным материалов по территории России и стран СНГ. Перевозить нерудные материалы обычным транспортом не выгодно, поэтому для их транспортировки привлекают различные виды спецвагонов или модернизируют, оборудуют для перевозки уже имеющийся обычный вагон, водители проходят специализированное обучение.

За период своей деятельности компания приобрела репутацию квалифицированного и надежного партнера по организации железнодорожных перевозок нерудных материалов по России и странам СНГ. ООО «ТрансНерудКавказ» ещё находится в стадии развития, но уже успела приобрести постоянных клиентов, среди которых есть крупные производители песка, щебня и др. нерудных материалов продукции, в том числе международные компании.

В штате компании находится всего около 40 человек.

В компании созданы два отдела — транспортный и по работе с клиентами. Руководители этих отделов подчиняются непосредственно генеральному директору. Отдел по работе с клиентами включает в себя помимо руководителя, трех менеджеров по работе с клиентами и диспетчера. Транспортный отдел включается в себя руководителя и специалиста по логистике и технический персонал.

В компании созданы два отдела — транспортный и по работе с клиентами. Руководители этих отделов подчиняются непосредственно генеральному директору. Отдел по работе с клиентами включает в себя помимо руководителя, трех менеджеров по работе с клиентами и диспетчера. Транспортный отдел включается в себя руководителя и специалиста по логистике и технический персонал.

Из 40 человек штатных работников, один человек являются руководителем, семь человек — специалистами и два человека — обслуживающий персонал. Кроме того, компания заключает договора с внештатными сотрудниками, а также такими специалистами как бухгалтер, врач и механик.

Рисунок 2.1.Организационная структура предприятия

В компании созданы два отдела — транспортный и по работе с клиентами. Руководители этих отделов подчиняются непосредственно генеральному директору. Отдел по работе с клиентами включает в себя помимо руководителя, трех менеджеров по работе с клиентами и диспетчера. Транспортный отдел включается в себя руководителя и специалиста по логистике и технический персонал.

Из 40 человек штатных работников, один человек являются руководителем, остальные- специалистами и обслуживающий персонал. Кроме того, компания заключает договора с внештатными сотрудниками, а также такими специалистами как бухгалтер, врач и механик.

. В данной схеме участник получает все наставления и решения по его работе непосредственно от руководителя. Между руководителем и отделами предприятия существуют информационные связи, для того что бы консультировать друг друга. А чтобы решение функционального подразделения стало обязательным для выполнения решение должен принять руководитель.

Даже если посмотреть на то, что, все руководители компании являются управленцами, нельзя говорить о том, что все они выполняют одни и те же функции. Одним руководителям приходится тратить время на организацию работы других руководителей, которые, в то же время, регулируют работу сотрудников более пониженного уровня и т.д. до уровня руководителя, который отвечает за действия неуправленческого персонала — работников, занимающихся физическим трудом или оказывающих услуги. Все это вертикальное развертывание разделения труда, образующие уровни управления.

ООО ТЭК «ТранснерудКавказ» включает в себя определенное количество долей, которые выполняют функцию по работоспособности нашего предприятия. В особенности они распространяет свое управление в главной структуре фирмы, которая в свою очередь определяет весь смысл постоянных взаимосвязей в организации ООО ТЭК «ТрансНерудКавказ».

Основная деятельность предприятия заключается в функциональных обязанностях подразделений компании. Это они в конечном счете определяют целостность деятельности предприятия.

Компания ООО «ТК Грузоперевозки» — транспортная компания, действующая на рынке перевозок с 2006 года, специализируется на перевозках нерудных грузов. Нерумдные материамлы — осадочные породы, добыча которых осуществляется в карьерах, открытым способом.

Нерудные строительные материалы — это материалы минерального происхождения, применяемые в строительстве в естественном виде без выделения из них отдельных минералов. К ним относят заполнители для бетона и асфальтобетона, стеновые камни и блоки, облицовочные изделия, дорожно-строительные материалы, минеральный порошок и др.

Нерудные строительные материалы получают в результате механической переработки изверженных, осадочных и метаморфических пород, добываемых почти исключительно в карьерах. Технологии, используемые в производстве нерудных строительных материалов, включают добычу минерального сырья, его механическую обработку или обогащение. Конструкция транспортных средств также отличается от транспортных средств, которые перевозят обычные грузы. Основными типами средств перемещения, используемыми для нерудных материалов с целевым назначением, являются .

Крытые вагоны, выпускаемые с боковыми люками, дверными проемами и раздвижной крышей, что обеспечивает перевозку широкой номенклатуры строительных грузов .

Полувагоны, которые могут иметь люки в полу, боковых и торцовых стенках, одно- и двухскатный пол и предназначены для перевозки сыпучих строительных материалов, древесины.

Платформы, предназначенные для перевозки различных железобетонных изделий, лесоматериалов, оборудования и др.

Крытые вагоны-хопперы, служащие для транспортирования цемента, извести и других порошкообразных грузов, требующих защиты от атмосферных осадков. В крыше таких вагонов имеются загрузочные люки, а внизу —люки со специальными пневматическими разгрузочными механизмами. Вагоны-хопперы отличаются геометрическими формами и объемами; цистерны, используемые для перевозки цемента, других сыпучих и наливных грузов. Кузовом является цилиндрической формы емкость, оборудованная верхним загрузочным и нижним разгрузочным сливами.

Вагоны-самосвалы(думпкары), предназначенные для транспортировки щебня, гравия, песка, глины, других сыпучих грузов и вскрышных пород. Они могут разгружаться в сторону за счет поднимающихся и откидывающихся продольных бортов или опрокидыванием самого вагона (рис. 4.5, ё).

В настоящее время вагоны всех видов выпускают четырехосными, грузоподъемностью 50…60 т для нормальной и 20…25 т для узкой колеи железных дорог. Для перевозки особо тяжелых грузов используют вагоны с увеличенным числом осей.

Подвижной состав ООО ТЭК «ТрансНерудКавказ» состоит в основном из арендованного транспорта, договор аренды заключается сроком на один год с последующей пролонгацией. Привлеченные транспортные средства используются только компанией ООО ТЭК «ТрансНерудКавказ». В 3 квартале 2008 года компания начала закупать собственные транспортные единицы. На данный момент на балансе компании находится полувагон с глухим кузовом-10 шт., полувагон с разгрузочными люками-5шт, платформа универсальная-6шт., вагон крытый -8 шт., вагон-хоппер-5шт, вагон-цистерна-9 шт., вагон-зерновоз-10шт. Помимо этого компания ООО «ТК Грузоперевозки» имеет договора с удаленной бухгалтерией, медицинским работником и механиком.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы обусловлена тем, что современные предприятия уделяют пристальное внимание вопросам логистики, в целях обеспечения непрерывности производственной и торговой деятельности. Эффективность организации логистики на предприятии зависит от формирования системы логистики предприятия. Система логистики является элементом организации деятельности предприятия. Ее применение позволяет интегрировать различные процессы предприятия и организовывать внутренние процессы с минимальными затратами при оптимальном приспособлении внутренней среды фирмы к внешним факторам, влияющих на ее деятельность. Процесс формирования системы логистики предприятия является сложным, поэтому целесообразно его разделить на несколько этапов.

Основными составляющими функционирования логистики является поставка, производство, маркетинг, сбыт, складское хозяйство, транспортное хозяйство, персонал. Поставка обеспечивает поступление материальных потоков в логистическую систему.

Все составляющие функционирования логистики являются одним из факторов формирования логистической системы предприятия. Материальный поток проходит через каждую из перечисленных функциональных составляющих логистики. Во время этого процесса происходит постепенное превращение материального потока на различных стадиях его движения под влиянием других логистических потоков и функций. Все процессы, происходящие в этих составляющих должны быть логически структурированы, а основой их функционирования должна быть максимальная взаимодействие между собой и другими факторами формирования логистической системы. Буфером взаимодействия должна выступать логистика на предприятии. Такой принцип функционирования обеспечит эффективное управление логистическими потоками на любом этапе их движения в любой функциональной области логистики. Еще одним фактором формирования системы логистики является составляющие организации логистики на предприятии.

Соответственно, каждое предприятие должно постоянно проводить анализ организации логистики, чтобы определять развитие данного направления своей деятельности.

Целью курсовой работы является определение направлений совершенствования организации логистики на примере предприятия ООО «КопирТехСервис».

Для достижения поставленной цели, в работе будут решены следующие задачи:

— рассмотреть и виды логистической системы на предприятии;

— раскрыть процесс формирования логистической системы;

— представить характеристику деятельности ООО «КопирТехСервис»;

— проанализировать систему логистики ООО «КопирТехСервис»;

— разработать рекомендации по совершенствованию логистики на ООО «КопирТехСервис».

Объектом исследования является ООО «КопирТехСервис», торговое предприятие. Предмет исследования – логистическая система предприятия.

Методы исследования: сравнение, сопоставление, анализ, наблюдение, комплексный метод.

Структура работы обусловлена поставленной целью и задачами и включает введение, две главы, заключение и список использованных источников и литературы.

В первой главе будут раскрыты теоретические основы организации логистики на предприятии: понятие логистической системы и принципы ее организации.

Вторая глава посвящена исследованию логистики на ООО «КопирТехСервис». В данной главе проводится анализ логистической системы предприятия и направления ее совершенствования.

1 Теоретические основы организации ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ предприятия

1.1 Понятие и виды логистической системы

Понятие логистической системы является частным по отношению к общему понятию системы. Система (греч. «целое, составленное из частей, соединение») – множество элементов, находящихся в связях друг с другом, образующих единую целостность, единство [11, с. 126].

Классификация систем представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 Основные классификации систем

Выделим пять свойств системы:

• целостность и членимость, т.е. система состоит из элементов;
• наличие связей, между элементами системы должны существовать связи более мощные, чем связи отдельных элементов с внешней средой, иначе система не сможет существовать;
• организация, т.е. связи должны быть упорядочены, представлять определенную структуру [11, с. 127]

При формировании межэлементных связей образуется определенная структура системы. В зависимости от вида организации из комбинации элементов и их связей можно создавать различные структуры. Любой элемент системы обладает определенным количеством свойств, одни из которых при формировании межэлементных связей подавляются, другие усиливаются. Это дает основание к возникновению систематизирующих факторов. Таким образом, система может разрушиться не только из-за внешних воздействий, когда они сильнее внутренних связей системы, но и из-за износа и перерождения внутренних связей [5, с. 89].

Кроме того, можно выделить еще следующие принципы:

• вхождение в систему высшего порядка;
• интегративные качества, т.е. присущие системе в целом, но не присущие ни одному из ее элементов в отдельности [12, с. 128].

Примеры систем: ручка, человеческий организм, логистическая система.Логистические системы относятся к сложным, динамическим (стохастическим), открытым (адаптирующимся) системам.

Рассмотрим последний пример, т.е. логистическую систему «предприятие»:

• совокупность элементов: закупка, склады, запасы, транспорт, кадры, сбыт, обслуживание производства;
• существуют связи – как внутренние, так и с внешней средой;
• связи упорядочены, причем они обычно имеют циклический характер, т.к. отражают стадии последовательной передачи материального потока между контактирующими подсистемами, а также внешней средой;
• предприятие входит в состав логистической цепи, которая, в свою очередь, может быть частью логистического объединения на государственном или международном уровне;
• интегративное свойство: способность доставить нужный товар в определенное время, в указанное место, необходимого количества и качества, с минимальными затратами, а также способность адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды (изменение спроса, выход из строя технических средств и т.д.) [10, с.25].

Под логистической системой понимают совокупность функционально соотнесенных элементов, нацеленную на выполнение основной задачи логистики – доставку товара необходимого количества и качества в нужные время и место с минимальными затратами.

Логистическая система представляет собой упорядоченную структуру, в которой осуществляются планирование и реализация движения и развития совокупного ресурсного потенциала, организованного в виде логистического потока, начиная с отчуждения ресурсов у окружающей среды вплоть до реализации конечной продукции. Логистическая система может допускать относительную изолированность от внешней среды в информационном аспекте, в материально-энергетическом аспекте её границы должны быть абсолютно проницаемы [14, с. 87 — 88].

Выделяют три вида логистических систем:

• логистические системы с прямыми связями (потребитель – производитель);
• логистические системы эшелонированные (производитель – посредник(и) – потребитель);
• гибкие логистические системы (производитель – (посредник) – потребитель) [11, с. 129].

Логистические системы делятся на макро- и микросистемы. Макрологические системы представляют собой определенную инфраструктуру экономики региона, страны или группы стран. Это крупная система управления материальными потоками, охватывающая промышленные предприятия, посреднические, торговые, транспортные организации. Микрологистические системы – включают технологически связанные производства, объединенные общей инфраструктурой. Они объединяются в макрологистику на базе товарно-денежных отношений.

Формирование логистических систем должно быть направлено на достижение целей хозяйствования. Под экономической надёжностью логистических систем подразумевается их свойство достигать планируемых экономических показателей, способствующих достижению цели обслуживаемой и обслуживающей систем.

1.2 Процесс организации логистической системы на предприятии

Процесс формирования системы логистики предприятия является сложным, поэтому целесообразно его разделить на несколько этапов:

1-й этап – определение основных аспектов формирования логистической системы;

2-й этап – учет основных факторов формирования логистической системы;

3-й этап – формирование логистической системы предприятия [18, с. 26].

На первом этапе процесс формирования системы логистики предприятия необходимо рассматривать с нескольких точек зрения. Логистические методы известны своей многоаспектностью на практике, поэтому при формировании системы логистики предприятия нужно придавать этому большого значения [13, с. 48].

Формировать систему логистики предприятия необходимо с точки зрения главных и второстепенных аспектов. К главным аспектам следует отнести: организационный, функциональный, информационный. К второстепенным аспектам формирования системы логистики предприятия целесообразно отнести: кадровый, финансовый. Учет всех выше предложенных аспектов при формировании системы логистики предприятия обеспечит многогранность логистики и подтвердит ее универсальность как науки на практике. Результатом такого подхода будет гибкость, мобильность системы, а главное ее успешное функционирование в будущем. Определив все аспекты формирования системы логистики предприятия можно переходить ко второму этапу его формирования. Основой этого этапа является учет основных факторов формировании системы логистики.

Представим подробную характеристику основных факторов формирования системы логистики на предприятии.

Миссия предприятия – это четко очерченная причина существования конкретного предприятия. Как правило, миссией современного предприятия можно считать производство продукции или предоставление услуг для удовлетворения требований рынка и получения прибыли. Она дает обобщенные ориентиры по функционированию предприятия и его места в определенной сфере бизнеса [12, с. 169].

На основе миссии предприятия формулируются цели ведения хозяйственной деятельности. На формирование системы логистики миссия предприятия имеет огромное влияние. Должна существовать четкая взаимосвязь между этими элементами. Логистическая система должна формироваться в одном направлении с миссией и целями предприятия.

Это поможет конкретно и точно рассчитать эффективность функционирования предприятия, выявить действия и решения, препятствующие эффективно вести хозяйственную деятельность, обеспечит реализацию синергических функций логистической системы, обеспечит коррекцию функционирования логистической системы во времени, поскольку все цели миссии предприятия имеют кратко-, средне-или долгосрочный срок прогнозирования [18, с. 27].

Стратегия предприятия связана с деятельностью предприятия в целом и направлена на выполнение его главной миссии. В процессе ее реализации используются материальные, трудовые, информационные, финансовые ресурсы. Поэтому связь процессов формирования и функционирования системы логистики со стратегией предприятия является очевидным. Основные составляющие функционирования логистики необходимо рассматривать в контексте ее основных функций.

Основными составляющими функционирования логистики является поставка, производство, маркетинг, сбыт, складское хозяйство, транспортное хозяйство, персонал. Поставка обеспечивает поступление материальных потоков в логистическую систему [8, с. 28].

Производство – это процесс, направленный на превращение сырья и материалов в готовую продукцию. Он включает в себя управление материальными потоками на стадии производства. Запасы позволяют оптимизировать функционирование всей системы и выполняют важную роль на стадиях обмена между снабжением, производством, транспортировкой и сбытом.

Маркетинг – это выявление требований и предпочтений потребителей. Иными словами этот процесс можно охарактеризовать как исследование рынка.

Сбыт – это процессы, направленные на доведение готовой продукции до потребителей.

Склады – это специальные здания и приспособления, предназначенные для приема, размещения, обслуживания и хранения сырья и материалов, готовой продукции.

Под транспортным хозяйством понимаются транспортные средства и материально-техническая база, с помощью которой реализуются транспортные процессы в рамках производитель-потребитель.

Кадры – определенным образом организованный персонал, осуществляющий управление логистикой, логистическими операциями и реализует выполнение логистических задач для достижения логистических целей.

Все составляющие функционирования логистики являются одним из факторов формирования логистической системы предприятия. Материальный поток проходит через каждую из перечисленных функциональных составляющих логистики. Во время этого процесса происходит постепенное превращение материального потока на различных стадиях его движения под влиянием других логистических потоков и функций [20, с. 132].

Все процессы, происходящие в этих составляющих должны быть логически структурированы, а основой их функционирования должна быть максимальная взаимодействие между собой и другими факторами формирования логистической системы. Буфером взаимодействия должна выступать логистика на предприятии. Такой принцип функционирования обеспечит эффективное управление логистическими потоками на любом этапе их движения в любой функциональной области логистики. Еще одним фактором формирования системы логистики является составляющие организации логистики на предприятии [16 с. 62].

Коммерческие процессы современного предприятия тяжело представить без компьютеров и других информационных, электронных, технических средств. В логистике известно, что из всех логистических потоков именно информационный поток лежит в основе процессов преобразования всех других логистических потоков. Поэтому формирование логистической системы предприятия без логистической информационной системы является неэффективным.

Управление логистической системой, как и любой другой экономической системой, должно осуществляться на основе общеизвестных базовых принципов управления в экономике. Мы считаем, что вполне целесообразно применить основные функции менеджмента для управления системой логистики предприятия и организации ее основных процессов. Миссия предприятия, стратегия предприятия, составляющие функционирования логистики и составляющие организации логистики на предприятии являются факторами внутренней среды формирования логистической системы предприятия и предприятие, как правило, может влиять на их ход [23, с. 53].

К факторам формирования логистической системы предприятия, относящиеся к внешней среде, по нашему мнению, необходимо отнести логистические риски деятельности предприятия и процессы внешней среды предприятия, влияющих на его деятельность. На эти факторы предприятие влиять не может, но они прямо или косвенно влияют на его деятельность.

Процессы внешней среды предприятия, влияющих на его деятельность можно условно разделить на две категории: процессы прямого воздействия и процессы косвенного воздействия, которые в свою очередь делятся на группы.

К процессам прямого воздействия относятся потребители, поставщики, посредники, конкуренты, контактные аудитории, другие субъекты рынка.

К процессам косвенного воздействия – экономические, политические, законотворческие, наукотворчи, демографические, социально-культурные, технико-технологические, природно-ресурсные и экологические процессы [20, с. 133].

Величина влияния того или иного фактора определяется в зависимости от условий деятельности конкретного предприятия: сферы его деятельности, величины, местоположения, масштаба действия и тому подобное. Логистическая система в процессе своего функционирования попадает под влияние определенных рисков, которые могут изменить в худшую сторону ее конечный результат.

Поэтому при формировании логистической системы во избежание непредвиденных обстоятельств нужно обязательно это учитывать. Основными видами логистических рисков, как видим, являются риски низкой квалификации персонала (человеческий фактор), коммерческие, социальные, технические, экономические, природные риски.

Учет рисков при формировании системы логистики предприятия обязателен. В современных условиях хозяйствования, которые существенно могут варьироваться за короткие промежутки времени, предприятие должно иметь резервные ресурсы, дополнительные варианты развития и возможные пути корректировки миссии, основных целей и стратегии предприятия на случай возникновения того или иного риска. Последним, завершающим этапом формирования системы логистики предприятия является именно формирование системы [17, с. 33].

Логистика, как новая наука, имеет свои определенные особенности организации в практической деятельности. Для того чтобы система логистики функционировала эффективно, процесс ее формирования должен базироваться на системном подходе с учетом разработанных выше аспектов и факторов ее формирования. В основе системного подхода лежит принцип последовательного перехода от общего к частному. Такой подход формирования системы обеспечит плавность и бесконфликтность перехода от одной функциональной области логистики на следующую.

Структурно-организационная модель формирования системы логистики охватывает значительный перечень структурных единиц предприятия и структурных единиц функционирования рынка, в данном случае является ее элементами или подсистемами.

До структурных единиц предприятия целесообразно отнести:

• отдел снабжения;
• отдел маркетинга;
• отдел сбыта;
• оптовый склад или распределительный центр;
• отдел транспортировки;
• отдел логистики [3, с. 71].

До структурных единиц функционирования рынка необходимо отнести:

• производители;
• посредники, транспортные и экспедиторские организации.

В практической деятельности интеграция этих элементов образует систему логистики предприятия.

2 Анализ и совершенствование ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ ООО «КОПИРТЕХСЕРВИС»

2.1 Характеристика деятельности ООО «КопирТехСервис»

«КопирТехСервис» является единственной компанией республики, в которой с 2008 года функционирует демонстрационный зал Offitec, где каждый покупатель при желании может подробно ознакомиться с возможностями поставляемого оборудования в процессе работы.

С 2011 года на официальном сайте компании www.copierts.ru работает Интернет-магазин. Сейчас интернет-сервис «КопирТехСервис» способен охватить не только город, но и все улусы, поставляя оборудование на заказ в самые отдаленные уголки республики.

В своей деятельности «КопирТехСервис» ориентируется на стандарты, принятые мировыми лидерами в сфере продаж и сервиса компьютерной техники и полиграфического оборудования.

Стратегия компании базируется на клиенториентированной модели бизнеса, которая подразумевает не только широкий ассортимент и привлекательные цены, но и возможность для покупателя получить исчерпывающую информацию о товаре, воспользоваться квалифицированной консультацией по выбору аксессуаров и подключению дополнительных устройств, а также сформировать индивидуальное решение для дома и офиса.

Миссия компании: мы несем стабильность и уверенность в завтрашнем дне, основанную на передовых технологиях, на опыте и знаниях коллектива.

Цели компании:

— работать во благо жителей республики, предоставляя им качественные товары, услуги, сервис и социальную поддержку незащищенным слоям населения;

— быть лучшими на рынке передовых технологий, чтобы стать первыми в сознании людей.

АУП ООО «КопирТехСервис» находится по адресу: Республика Саха (Якутия), г. Якутск, Вилюйский переулок, 8.

Торгово-выставочный зал

Телефон: 8 (4112) 35-33-30, 36-31-40 факс

Адрес: г.Якутск, Вилюйский пер. 8

График работы магазина: будни: с 9:00 до 18:00, суббота, воскресенье: выходной

Магазин салона оргтехники

Телефон: 8 (4112) 40-30-35, 40-30-60, 40-30-70

Адрес: г.Якутск, ул.Пояркова, 20/1

График работы магазина: будни: с 9:00 до 19:00, суббота: с 11:00 до 17:00, воскресенье: выходной

Сервисный центр (заправка картриджей, ремонт оргтехники и компьютерной техники):

Телефон: 8 (4112) 35-33-35, 35-33-23

Адрес: г.Якутск, Вилюйский переулок 8

График работы сервисного центра: будни: с 9:00 до 18:00, суббота, воскресенье: выходной

В соответствии с документами ООО «КопирТехСервис» следующие виды ти:

— розничная и оптовая реализация , компьютерной, комплектующих, периферийных и сопутствующих товаров;

— сервисное обслуживание и по настройке цифровой ;

— транспортно-экспедиторские услуги.

Предприятие действует на территории г.Якутска.

в табл. 1 основные финансовые деятельности ООО «КопирТехСервис» за анализируемый период (с 2017 по 2018 годы) по данным с официального сайта предприятия.

1 – Динамика финансовых деятельности ООО «КопирТехСервис» в 2017-2018 гг.

Показатель	показателя, тыс. руб.	Изменение	Средне- величина, тыс. руб.
2017 г.	2018 .	тыс. руб. (гр.3 — гр.2)	± % : 2)
1. Выручка	4 670 902		+2 857 090		6 099 447
2. Расходы по видам деятельности		7 038 674	+2 666 049	+61
3. Прибыль () от продаж  (1-2)		489 318	+191 041	+64
4. Прочие доходы и , кроме к уплате	139 996		-9 101	-6,5	135 446
5. (прибыль до уплаты и налогов)	438 273	620 213		+41,5	529 243
6. к уплате	–	–	–	–	–
7. Изменение активов и , налог на прибыль и	-88 036	-124 392		↓	-106 214
8. Чистая (убыток)	350 237	495 821		+41,6	423 029
: совокупный финансовый периода		495 821	+145 584		423 029
Изменение за нераспределенной прибыли ( убытка) по бухгалтерского баланса	349 516		х	х	х

Как можно отметить из таблицы 1, годовая выручка ООО «КопирТехСервис» в анализируемого резко увеличилась на тыс. руб., или на 61% и составила 7 527 992 тыс. руб. Причиной этого является рост продаж, так как повышается спрос на продукцию предприятия, как правило, копировальная техника и компьютерная техника являются предметами постоянного спроса, а так как магазин ООО «КопирТехСервис» имеет большой ассортимент, низкие цены и предлагают хорошее обслуживание, то продажи возрастают, соответственно, увеличивается и выручка от реализации товаров.

Изучая расходы по видам деятельности, отметить, что организация не возможность общехозяйственные расходы в условно-постоянных, включая их в себестоимость производимой (выполняемых , оказываемых услуг). показатель «Управленческие » за отчетный период в №2 отсутствует. Так как возросли продажи, увеличились и расходы по обычным видам деятельности, рост их составил в 2018 году по сравнению с предыдущим годом также 61%, расходы выросли соответственно темпам роста выручки, так как данные показатели являются взаимосвязанными.

В качестве расходов по обычным видам деятельности выделяются покупная стоимость товаров, заработная плата, содержание магазинов и другие расходы, необходимые для осуществления деятельности предприятия. Рост данных расходов определяется развитием продаж, так как многие расходы являются переменными и зависят от объема продаж товаров на предприятии розничной торговли.

Динамика выручки и себестоимости определяет динамику прибыли от продаж, которая характеризует эффективность деятельности предприятия по реализации товаров народного потребления.

от продаж за 2018 год 489 318 тыс. руб. За период имело место , на 191 041 тыс. руб., повышение результата от . Причиной этого является рост продаж, а также рост цен, который происходит на предприятии ежегодно, так как увеличивается в связи с инфляцией закупочная стоимость товаров. не применяет ПБУ 18/02 » расчетов по налогу на «, что допустимо в случае, организация субъектом малого и вправе применять способы ведения учета.

Таким образом, выручка значительно выросла, что привело также к росту чистой прибыли ООО «КопирТехСервис» в 2018 году по сравнению с 2017 годом.

Таким образом, рост выручки и прибыли говорит о динамичном развитии основной деятельности предприятия, увеличиваются продажи, что приводит к повышению эффективности деятельности предприятия и росту чистой прибыли. Основными причинами роста является рост продаж, так как товары ООО «КопирТехСервис» пользуются спросом, а также рост цен в связи с инфляцией, который приводит к увеличению закупочной стоимости товаров предприятия.

2.2 Анализ логистической системы предприятия

Проанализируем основные этапы процесса логистики в ООО «КопирТехСервис»/ Логистика в ООО «КопирТехСервис» начинается с анализа рынков сбыта, который проводится непосредственно директором предприятия. Цель проведения исследований рынка закупок товаров определяет одновременно и тип рынков, которые должны быть исследованы непосредственные рынки (обеспечивающие в настоящее время потребности в сырье и материалах), опосредованные рынки (рынки, используемые поставщиками), рынки заменителей (полностью или частично заменяемых продуктов), новые рынки.

Полученная информация должна отражать такие рыночные категории, как предложение, спрос и рыночный баланс. Полученная информация обрабатывается в трех аспектах:

а) современный анализ рынка («моментальный снимок»);

б) динамика изменения конъюнктуры рынка;

в) прогнозы изменения рынка.

Далее происходит непосредственно выбор поставщиков. Большинство товаров ООО «КопирТехСервис» закупает в крупных оптовых фирмах – ритейлерах, которые реализуют нужную продукцию.

Выбор поставщиков осуществляется по следующей технологии.

1. Поиск потенциальных поставщиков. При этом могут быть использованы следующие методы:

• изучение рекламных материалов: фирменных каталогов, объявлений в средствах массовой информации и т. п.;
• посещение выставок и ярмарок;
• переписка и личные контакты с возможными поставщиками.

В результате перечисленных мероприятий формируется список потенциальных поставщиков, который постоянно обновляется и дополняется.

2. Анализ потенциальных поставщиков также проводится лично директором предприятия, так как ассортимент товаров большой, но однотипный (цифровая и копировальная товары).

Составленный перечень потенциальных поставщиков анализируется на основании специальных критериев, позволяющих осуществить отбор приемлемых поставщиков. Количество таких критериев может составлять несколько десятков. Однако зачастую ограничиваются ценой и качеством поставляемой продукции, а также надежностью поставок, под которой понимают соблюдение поставщиком обязательств по срокам поставки, ассортименту, комплектности, качеству и количеству поставляемой продукции. К другим критериям, принимаемым во внимание при выборе поставщика, относят следующие:

• удаленность поставщика от потребителя;
• сроки выполнения текущих и экстренных заказов;
• наличие резервных мощностей;
• организация управления качеством у поставщика;
• психологический климат у поставщика (возможности забастовок);
• способность обеспечить поставку запасных частей в течение всего срока
• службы поставляемого оборудования;
• финансовое положение поставщика, его кредитоспособность и др.

В результате анализа потенциальных поставщиков формируется перечень конкретных поставщиков, с которыми проводится работа по заключению договорных отношений.

Недостатком в системе закупочной логистики ООО «КопирТехСервис» является то, что не проводится третий этап — оценка результатов работы с поставщиками. Непосредственно формирование заявок у поставщиков осуществляется следующим образом. Каждый заведующий магазином в зависимости от потребности каждого магазина высылает определенному поставщику по e-mail или факсу заказ, в котором перечисляется интересующие товары, количество, условия, сроки поставки или резервирования, а так же каталожные коды фирм-производителей.

На основании полученного заказа поставщик выставляет подтверждение с указанием номенклатуры, цен, количества, условий и сроков поставки заказанного оборудования. После подтверждения менеджера, заказ считается размещенным и товар поступает в отдел закупок.

В общем виде схема торгово-технологического процесса ООО «КопирТехСервис» представлена на рисунке 2.

Поступление товаров

Разгрузка транспортных средств

Доставка товаров в зону приемки

Приемка товаров по количеству и качеству

Доставка товаров

В зону хранения

В зону подготовки к продаже

В торговый зал

Выкладка товаров на рабочем месте продавца

Отборка товаров покупателями

Доставка товаров в узел расчета

Расчет за отобранные товары

Учет и контроль товарно-материальных ценностей и денежных средств

Рисунок 2 Схема торгово-технологического процесса

Первой технологической операцией закупочной логистики на ООО «КопирТехСервис» является приемка товаров поступивших на предприятия.

Поступающие в магазин товары принимают материально ответственные лица – заведующие магазинами. При приемке товаров по количеству проверяется соответствие фактически доставленного товара данным сопроводительных документов.

Приемка товаров по качеству ведется в соответствии с требованием стандартов и технических условий. При поступлении в розничную сеть все изделия должны иметь сертификат соответствия. Маркировка на изделия должна соответствовать сертификату качества.

После приемки товара необходимое его количество поступает в торговый зал, а остальная часть перемещается в складские помещения. При организации хранения товаров основное внимание должно быть уделено борьбе с товарными потерями.

Рациональная организация хранения предполагает создание условий хранения товаров в соответствии с их физико-химическими свойствами, оптимальное размещение товаров в местах хранения с учетом времени их поступления и очередности продажи, частоты спроса, эффективного использования площади складских площадей.

Следующей операцией торгового и технологического процесса является подготовка товаров к продаже. Подготовкой товаров к продаже занимаются работники склада, который ставят розничную цену, с учетом необходимой наценки, пишут ценники, где указывают наименование товара и его данные.

Подготовленные к продаже товары перемещают в торговый зал. Товары доставляют в то время, когда в нем находится минимальное количество покупателей, чтобы не препятствовать процессу продажи.

Рассмотрим динамику закупок и продаж в течение исследуемого периода.

Равномерность продаж рассмотрим в таблице 2.

Таблица 2 – Равномерность объема продаж ООО «КопирТехСервис» по кварталам 2015-2018 гг.

Кварталы	2015 год, в тыс.руб.	%	2017 год, в тыс.руб.	%	2018 год, в тыс.руб.	%
I кв.	12460	17,43	16603	16,47	13840	17,7
II кв.	14941	20,9	25333	25,13	17468	22,34
III кв.	19366	27,09	24335	24,14	20791	26,59
IV кв.	24720	34,58	34536	34,26	26092	33,37
Всего за год	71487	100	100807	100	78190	100

Как можно отметить по таблице, наибольшая часть продаж приходится на 4 квартал года – более 30% дохода предприятие получает именно в этом квартале. Основной причиной роста продаж являются новогодние праздники, к которым хорошо раскупают телефоны (в подарок), ноутбуки, фотоаппараты и другие товары.

Во втором и третьем квартале также высокие объемы, что обусловлено приобретением товаров на лето, в подарок выпускникам и т.д. Доли продаж соответственно составляют около 22-25% в каждом из кварталов.

В первом квартале продажи чуть ниже, что обусловлено сезонным снижением спроса – холодное время года, отсутствие денежных средств у населения в начале года и т.д. Соответственно, на первый квартал приходится всего около 18% продаж за весь год.

Проанализируем обеспеченность плана продаж продукции по поставкам договорам в таблице 3.

Таблица 3 – Анализ обеспеченности плана производства продукции договорами (заявками) на поставку за 2018 год

Вид	Объем поставки по заключенным договорам, тыс. руб.	Остаток товара на начало месяца, тыс. руб.	План продаж на год, тыс. руб.	Обеспеченность продаж договорами, %
Госзаказ	681	125,5	600	113,5
Предприятия и учреждения	19497,9	5123	27364,3	71,99

Как видно из таблицы 3, план продаж полностью обеспечен договорами на поставку. По поставке для предприятий и учреждений, клиентов ООО «КопирТехСервис», запланированный выпуск был обеспечен договорами на поставку соответственно на и 71,99%. Причиной снижения обеспеченности является рост конкуренции на рынке, недостатков товара на рынке.

Чтобы оценить риск невостребованной товаров, проанализируем динамику остатков товаров (табл. 4).

Таблица 4 – Анализ динамики остатков товаров за 2018 год (в тыс.руб.)

Вид	Остаток на начало года	Поступление товаров	Объем реализации товаров	Остаток товаров на конец года	Прирост
Тыс. руб.	%
Вспомогательные товары	98	2500	2490	108	+10	100,4
Цифровая техника	326	121414	121520	220	+106	99,9
Копировальная техника	105	50818	50811	112	+7	100

Из таблицы видно, что за отчетный год значительно возросли остатки нереализованных товаров, особенно по цифровой технике, спрос на которые незначительно снизился, что требует от предприятия принятия определенных мер по недопущению убытков от невостребованных товаров, например, снижение цен на данные виды товары или дополнительные затраты на рекламу и т.д. В противном случае, если эти виды товаров будут не востребованы покупателями, предприятие получит убытки в размере фактических затрат на ее производство и хранение.

Для оценки выполнения плана по ритмичности используются прямые и косвенные показатели. Прямые показатели — коэффициент ритмичности, коэффициент вариации, коэффициент аритмичности, удельный вес производства продукции за каждую декаду (сутки) к месячному выпуску, удельный вес проданных товаров за каждый месяц к квартальному выпуску, удельный вес выпущенной продукции за каждый квартал к годовому объему продаж, удельный вес товаров, проданных в первую декаду отчетного месяца, к третьей декаде предыдущего месяца.

Косвенные показатели ритмичности — наличие доплат за сверхурочные работы, оплата простоев по вине хозяйствующего субъекта, потери от брака, уплата штрафов за недопоставку и несвоевременную отгрузку продукции, наличие сверхнормативных остатков незавершенного производства и готовой продукции на складах (таблица 5).

Таблица 5 – Ритмичность продаж по декадам (в среднем в году)

Декада	Продажи за год, тыс. руб.	Удельный вес товаров, %	Выполнение плана, коэффициент	Доля продукции, зачтенная в выполнение плана по ритмичности, %
план	факт	план	факт
Первая	11 150	11 235,3	28,0	28,0	1,004	29,0
Вторая	14 232	14162,3	35,0	35,0	1,003	35,0
Третья	14 214,9	14 605,9	37,0	37,0	1,005	37,0
Всего за месяц	39596,9	40 003,5	100	100	1,004	100

Коэффициент вариации () определяется как отношение среднеквадратического отклонения от планового задания за сутки (декаду, месяц, квартал) к среднесуточному (среднедекадному, среднемесячному, среднеквартальному) плановому объему продаж::

где х² — квадратическое отклонение от среднедекадного задания;

п — число суммируемых плановых заданий;

х — среднедекадное задание по графику.

В нашем случае коэффициент вариации составляет 7,75 %. Это значит, что продажи по декадам отклоняются от графика в среднем на 7,75 %. Для оценки ритмичности продаж на предприятии рассчитывается также показатель аритмичности как сумма положительных и отрицательных отклонений в продаже от плана за каждый день (неделю, декаду). Чем менее ритмично работает предприятие, тем выше показатель аритмичности. В нашем случае можно сказать, что предприятие работает ритмично.

Главной тенденцией на рынке цифровой техники стал рост доли эконом-класса. Также можно констатировать импортозамещение в этой ценовой категории: раньше техника была почти все европейская и японская, теперь они качественного китайского производства и более доступны. Сегодня в этой нише идет конкуренция на уровне брендов азиатских производителей.

Таким образом, проведенный анализ показал, что в течение исследуемого периода особых изменений в товарной политики предприятия не последовало. Структура товарооборота значительно не изменилась. Это свидетельствует о том, что управление поставками товаров на предприятие осуществляется достаточно эффективно.

2.3 Рекомендации по совершенствованию логистики на предприятии

Проведенный анализ позволил определить, что управление закупками на ООО «КопирТехСервис» является достаточно эффективным, так как предприятие является небольшим, соответственно, товарные потоки небольшие, количество поставщиков ограничено. Единственным недостатком системы управления логистикой на предприятии является отсутствие отдела логистики (для масштабов деятельности предприятия подойдет и специалист-логист), а также автоматизации логистических процессов.

Наем квалифицированного специалиста логиста и установка соответствующей программы позволит решить такие проблемы, как отсутствие единого подхода, отсутствие анализа закупочной деятельности – данные функции не выполняются директором или заведующими магазинами ввиду их занятости, так как данные сотрудники осуществляют широкий спектр функций в управлении предприятием и не могут сосредоточиться только на закупочной логистике.

Приоритетным направлением в области внедрения логистического подхода к товародвижению в организации является снижение издержек на управление запасами. Одними из первоочередных задач ООО «КопирТехСервис» по снижению издержек производства и обращения, которые позволит решить логистический подход в управлении, являются:

— снижение запасов на всем пути движения материального потока;

— сокращение времени прохождения товаров по логистической цепи;

— снижение транспортных расходов.

Для повышения эффективности закупочной логистике ООО «КопирТехСервис» предлагается автоматизация логистических процессов.

Рассмотрим конкретные системы для автоматизации логистической деятельности торговых предприятий.

Немалую долю рынка автоматизации торговли, особенно в малых торговых компаниях, заняли системы, созданные компанией 1С и ее партнерами. Компания 1С известна своими разработками в области экономического и делового программного обеспечения. Программы семейства «1С: Предприятие» стоят в десятках тысяч организаций Беларуси. Многие розничные торговые организации в своей работе используют «1С: Предприятие. Управление торговлей». В данной системе реализуются следующие логистические функции:

• управление поставками;
• управление складскими запасами;
• планирование продаж и закупок;
• мониторинг и анализ показателей торговой деятельности.

Основные функции подсистемы управления закупками:

• оперативное планирование закупок;
• оформление заказов поставщикам и контроль их исполнения;
• платежный календарь расхода денежных средств.

Поддерживаются различные схемы приема товаров от поставщиков, прием на ответственное хранение, на реализацию. Предусмотрена возможность оформления «неотфактурованных поставок» – товаров, которые по тем или иным причинам требуется принять на склад и пустить в продажу до поступления необходимых сопроводительных документов. В дальнейшем при регистрации полученных от поставщика сопроводительных документов они автоматически «связываются» с реальными продажами товаров.

В системе реализован детальный оперативный учет товаров на складах, обеспечивается полный контроль товарных запасов предприятия в оптовой и розничной торговле. Все складские операции фиксируются с помощью соответствующих документов – поступление товаров, перемещение товаров, реализация товаров, инвентаризация и т.п. Система позволяет вести учет товаров в различных единицах измерения (упаковках), складской учет на множестве складов (мест хранения).

Поддерживается раздельный учет собственных товаров, товаров, принятых и переданных на реализацию, товаров, принятых на ответственное хранение, а также учет возвратной тары.

Реализован партионный учет товаров, в том числе по серийным номерам, срокам годности и сертификатам, обеспечивается контроль правильности списания серийных номеров, товаров с определенными сроками годности и сертификатами. Расчет себестоимости ведется по методам FIFO и LIFO. Поддерживается ведение партионного учета в разрезе складов, возможность задания произвольных характеристик партии (цвет, размер и т.д.).

Мощные средства статистического контроля запасов позволяют оценить «привлекательность» каждого товара по его доле в общем обороте или прибыли компании (ABC-анализ), стабильность продаж (XYZ-анализ), коэффициент оборачиваемости товара. Такой интегрированный анализ служит основой эффективного управления запасами, позволяет определять обоснованные нормативы складских запасов, регулярность закупок товаров различных групп. В результате снижается риск затоваривания склада и появляется возможность высвободить значительные оборотные средства за счет сокращения или отказа от закупок неходовых товаров.

«1С: Предприятие. Управление торговлей» позволяет вести учет различных видов накладных расходов – затрат на транспортировку, хранение, оплаты пошлин и акцизов, услуг как собственных, так и сторонних организаций и т.д. Эти расходы могут быть отнесены на себестоимость товаров. В зависимости от характера накладных расходов их распределение по товарным позициям может производиться пропорционально стоимости поступивших товаров, их весу или количеству.

Таким образом, в данной информационной системе возможно:

• 1. Управление товарной номенклатурой магазинов.
  2. Оптимизация складских запасов.
  3. Эффективное использование системы заказов товара.
  4. Анализ эффективности дисконтной системы.
  5. Ведение бухгалтерского и налогового учета.

Программа, которую можно применять для фирмы ООО «КопирТехСервис», в полной мере решает задачи клиента, в том числе:

Автоматизированы наиболее характерные бизнес-процессы магазинов: приход, расход, перемещение товаров со склада в магазин, проведение инвентаризации, списание товара, переоценка товара, оформление скидок, возврат и обмен товара, кассовые операции, реализовано ведение бухгалтерского и налогового учета;

Налажен оперативный обмен данными между магазинами, офисом и складом, обновления в базе происходят ежедневно, что позволяет оценивать спрос, остатки, необходимость формирования заказа поставщикам;

Автоматизировано формирование заказа поставщикам. При формировании заказа система учитывает множество параметров: минимальный остаток, результаты продаж предыдущего периода, исключение праздничных и выходных дней, а также дней «нулевого остатка товара», учитывает уже заказанные товары. Заказ формируется по одному или нескольким поставщикам с возможностью выбора лучшего по нескольким критериям оценки.

Таким образом, данная информационная система, позволяет обеспечить единое информационное пространство, исключать сбои в работе, поддерживать высокий уровень качества, сервиса и ассортимента, которые предприятие ООО «КопирТехСервис» гарантирует своим многочисленным клиентам.

Можно сделать вывод, что описанная выше информационная система наиболее оптимальна с логистической точки зрения, как для отдельного предприятия торговли, так и для группы таковых предприятий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Логистическая система может быть определена как адаптивная (самонастраивающаяся или самоорганизующаяся) система с обратной связью, выполняющая те или иные логистические функции и логистические операции, состоящая, как правило, из нескольких подсистем и имеющая развитые связи с внешней средой.

Системы логистики классифицируются по ряду признаков, среди которых:

• объект управления;
• отраслевая специализация компании;
• сектор бизнеса;
• уровень бизнеса.

Формирование системы логистики предприятия должно осуществляться за счет согласованности и синхронизации функциональных областей логистики: снабжения, производства, сбыта, транспортного, складского хозяйства и внешних факторов, влияющих на деятельность предприятия. Игнорирование некоторых факторов приведет к конфликтности функциональных областей системы, негативных последствий в процессе планирования, прогнозирования.

Суть функционирования разработанной структурно-организационной модели системы логистики заключается в ориентации развития предприятия в тех направлениях, которые соответствуют его интересам и возможностям организационно-экономического развития, повышения эффективности деятельности и конкурентоспособности за счет формирования экономического потенциала.

Формирование системы логистики предприятия обеспечит плавный переход от одного внутрипроизводственного процесса к следующему, это универсальный инструмент повышения конкурентоспособности, с помощью которого можно устранить препятствия на пути формирования внутрипроизводственной товарно-информационно-финансовой системы для конкретного предприятия и оптимально приспособить ее к внешним макроэкономических систем. За счет формирования системы логистики предприятия повышается качество и производительность труда рабочих, что свидетельствует о мотивационные свойства логистики для персонала. Функционирование логистической системы позволяет объединить все внутренние процессы предприятия в единое целое, координировать их деятельность для оптимизации и бесконфликтно связать их с процессами, происходящими во внешней среде с целью получения максимальной прибыли.

Проведенный анализ сделать выводы. Главные ООО «КопирТехСервис» – это появление конкурентов. Основные стороны и – широта ассортимента: ООО «КопирТехСервис» предлагает не , чем у других, цифровой , но при этом у предприятия высокая представленность новинок, а выгодные условия и доступные приемлемые .

Анализ основных показателей позволил определить, что деятельность предприятия развивается. Об этом свидетельствует положительная динамика всех показателей, в частности, рост выручки и себестоимости продукции. При этом, показатели реализации товаров ООО «КопирТехСервис» в течение исследуемого периода характеризовались положительной динамикой, выросли показатели выручки и прибыли.

Логистикой на предприятии управляет непосредственно директор предприятия, так как поставщиков немного, ассортимент товара уже определен.

Так как предприятие реализует иностранные товары (производства Япония, Швейцария, Китай, Индия), закупая их у официальных представителей в России, то логистический канал является двухуровневым.

Управление логистикой осуществляется без использования специализированного отдела – директором предприятия, а также по каждому магазину потребность в товарных запасах определяется заведующими данными магазинами.

Оценка эффективности закупочной логистики показала, что в целом она является эффективной.

Для повышения эффективности закупочной логистики ООО «КопирТехСервис» предлагается создание специализированной логистической службы (достаточно нанять одного специалиста) и автоматизация логистических процессов.

Чтобы автоматизированная система розничной торговли была эффективна с логистической точки зрения, прежде всего в ней необходимо оптимизировать транспортные потоки в распределительном центре (на складе) торгового предприятия ООО «КопирТехСервис».

Для решения задач контроля и оптимизации товарных потоков на самом складе предназначены специализированные автономные решения или модули управления складом в системах используемой на предприятии программы 1С.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Гражданский кодекс РФ (часть первая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ (ред. от 03.08.2018) // Российская газета. – №238-239. – 08.12.1994.
2. Абрютина, М.С. Экономический анализ торговой деятельности: Учеб. пособие. /М.С.Абрютина — М.: Дело и Сервис, 2018.- 512 с
3. Аникин, Б.А. Коммерческая логистика / Б.А. Аникин.- М.: Проспект, 2014. – 432 с.
4. Бакаева,  В.В. Организация и технология розничной торговли. / В.В.Бакаева – Новосибирск: СибУПК, 2014. – 326 с.
5. Бердникова, Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия /Т.Б.Бердникова — М.: Инфра — М, 2017.- 215 с.
6. Бобкова В. М. Логистика распределения / В. М. Бобкова. – СПб.: СПбГИЭУ, 2014. – 91 с.
7. Валевич, Р.П. Экономика торгового предприятия. Учебник / Р.П.Валевич, Г.А.Давыдова – Минск: Вышейш. Шк., 2014. – 320 с.
8. Васильев Г.А. Логистика. — 5-е изд., испр. и доп. / Г.А. Васильев. – М.: ЮНИТИ ДАНА, 2015 — 351 с.
9. Веснин, В.Р. Основы менеджмента. / В.Р.Веснин – М.: Ин-т международного права и экономики, 2018. – 418 с.
10. Волгин, В.В. Логистика приемки и отгрузки товаров: практическое пособие / В.В. Волгин. – Москва: Дашков и Кº, 2016. – 457 с.
11. Гаджинский, А.М. Логистические решения / А.М. Гаджинский.- М.: ТК Велби, 2013. – 122 с.
12. Жиделева, В.В. Менеджмент предприятия: Учеб. пособие 2-е изд., перераб. и доп. / В.В.Жиделева, Ю.Н.Каптейн — М.: Инфра-М, 2015. — 133 с.
13. Иванов, Д.А. Управление цепями поставок / Д.А. Иванов. – СПб: Издательство Политехнического университета, 2016. – 659 с.
14. Козлов, В.К., Уваров, С.А Логистика фирмы. — Издательство Санкт — Петербургского университета экономики и финансов, 2015. -264с.
15. Коровин, В.В. Торговая деятельность / В.В.Коровин, Т.В.Кузнецова – М.: 2015. – 480 с.
16. Крейнина, М.Н. Финансовый менеджмент: Учебное пособие / М.Н.Крейнина – М.: Дело и сервис, 2015. – 412 с.
17. Курганов, В.М. Логистика. Транспорт и склад в цепи поставок товаров: учебно-практическое пособие: для студентов высших учебных заведений / В.М. Курганов. – Москва: Книжный мир, 2015. – 512 с.
18. Курочкин, Д.В. Логистика: транспортная, закупочная, производственная, распределительная, складирования, информационная: курс лекций / Д.В. Курочкин. – Минск: ФУАинформ, 2014. – 268 с.
19. Логистика: учеб. пособие / И. М. Баско, В. А. Бороденя, О. И. Карпеко; под ред. д-ра экон. наук, профессора И. И. Полещук. – Минск: БГЭУ, 2015. – 431 с.
20. Логистика: учебник / под ред. Б.Н. Аникина – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 220 с.
21. Неглинный И.Р. Основы логистики: Учебник для вузов / И.Р. Неглинный, С.Е. Каменипер, Ф.М. Русинов. – СПб.: Высшая школа, 2015. – 335 с.
22. Практикум по логистике: Учебное пособие / Под ред. Аникина Б.А. — М.: ИНФРА-М, 2017. — 270 с.

Пурлик В.М. Логистика снабженческой деятельности / В.М. Пурлик, А.С. Рогожин. – Мн.: Высшая школа, 2013. – 202 с.

1. Экономика и организация деятельности торгового предприятия: Учеб. / Под ред. А.Н. Соломатина. — М.: Инфра-М, 2014.- 295 с.
2. Экономика и управление на предприятии / Е.В. Арсенова, Я.Д. Балыков, И.В. Корнеева и др.; Под ред. Н.А. Сафронова. – М.: Юристъ, 2018. – 406 с.