Группа компаний объединенных общим бизнесом

Что из себя представляют современные финансовые конгломераты и как холдинговая структура позволяет эффективнее управлять финансовыми рисками.

Основной организационной формой существования бизнеса в глобальном масштабе являются холдинговые структуры, объединяющие взаимозависимые или даже независимые организации в единую группу компаний.

На примере группы компаний «Апрель», которой в текущем году исполнится 19 лет, можно проследить логику становления и развития многопрофильных финансовых институтов.

Бизнес-группы как фактор и следствие эволюции мировой экономики

Одним из важных факторов становления капитализма как общественно-экономической формации стала возможность отделения активов и обязательств бизнеса от активов и обязательств его владельца. В докапиталистическую эпоху предпринимательская деятельность могла ассоциироваться только с конкретной персоналией (ремесленника, купца, землевладельца и т.д.) либо же их объединениями (цехами, гильдиями и т.д.).

Появление акционерных обществ открыло возможность аккумулирования крупных капиталов от широкого круга лиц. Это позволило реализовывать масштабные бизнес-проекты: создавать мануфактуры, снаряжать морские торговые и даже военные экспедиции, формировать колониальные фактории.

Механизм акционирования также позволил конкретному человеку становиться собственником или участником многих предприятий в различных секторах экономики и даже в разных государствах. Так началось формирование бизнес-групп и транснациональных компаний.

Одновременно развивались процессы централизации капитала:

Указанные процессы привели к появлению крупных финансово-промышленных групп. Их названия часто состояли из фамилий основателей или семей-собственников: Ford, Porsche, DuPont, Toyota, Renault, Siemens, Ferrari и так далее. В эпоху следовавших друг за другом научно-промышленных революций и активного раздела мира между колониальными державами крупные бизнес-группы чаще всего возникали в сферах машиностроения, транспорта, химии, связи, торговли.

С распадом Бреттон-Вудской валютной системы в 1970-х годах и переходом от системы золотого стандарта к фиатным (то есть необеспеченным) деньгам произошла существенная либерализация финансовых рынков:

Растущая глобализация мировой экономики, широкое внедрение информационных технологий и появление новых моделей оценки финансовых активов привели к динамичному росту финансовых институтов и финансовых групп.

Виды групп компаний, вертикальная и горизонтальная интеграция

Как правило, под брендом той или иной компании функционирует несколько юридических лиц. Совокупность организаций, подконтрольных одним и тем же собственникам и потому функционирующих в рамках общей политики, называют группой компаний или, сокращённо, группой. Взаимная связь конкретной фирмы с группой или владельцем называется аффилированностью.

Как правило, группы являются холдинговыми структурами. Холдинг – это группа, «ядром» которой является материнская компания, осуществляющая функцию держания акций/долей и контроля дочерних фирм. Тем самым формируется пирамидальная иерархия владения и управления.

Вертикально или горизонтально интегрированные группы, как правило, в области производства, исторически называются концернами или конгломератами.

Под вертикальной интеграцией имеется ввиду выстроенная цепочка создания добавленной стоимости. Например, в нефтяной промышленности она может выглядеть так:

Горизонтальная интеграция – это объединение конкурирующих организаций или бизнес-процессов. Например, покупка действующей на том же рынке компании (поглощение) или объединение двух и более бывших конкурентов в единое юридическое лицо (слияние).

Следует отметить, что в гражданском законодательстве различных государств содержатся разные трактовки понятий «групп», «холдинг», «конгломерат», «аффилированное лицо» и других терминов.

Например, в российском праве статья 4 Федерального закона от 02.11.1990 № 395-1 «О банках и банковской деятельности» разделяет понятия «банковская группа» и «банковский холдинг».

Во второй половине XIX – первой половине XX веков активно возникали и играли важную роль в экономике монополистические объединения разной степени строгости:

В целом, после Первой и тем более Второй мировой войны большинство подобных монополистических структур окончательно трансформировались в финансово-промышленные группы. Сегодня наиболее известным картелем является Организация стран – экспортёров нефти (ОПЕК), но его участники – это государства, а не компании.

Иногда для достижения каких-либо специфических задач в области разработки, производства или коммерции формируется консорциум – временное объединение независимых компаний.

Сравнительно недавно, в связи с развитием информационных технологий появилось понятие «экосистема» – внедрение в основной бизнес-процесс дополнительных сервисов (собственных или партнёрских). Ярким примером является интернет-торговля, в которой часто работают структуры, объединяющие электронную торговую площадку или даже маркетплейс, службу доставки, платёжную систему и ряд иных сервисов в b2c-сегменте.

Возможности и риски деятельности групп компаний

Объединение в одной группе нескольких бизнесов позволяет компании предложить клиентам более широкий перечень продуктов и услуг, а также получать преимущества диверсификации, масштаба и синергии. Немаловажным фактором является и рост рыночной доли, причём на разных рынках и даже в различных секторах экономики, что ведёт к увеличению стоимости компании, особенно в условиях долгосрочной фазы роста фондовых индексов.

Для нефинансовых компаний разделение активов и обязательств между различными юридическими лицами, аффилированными друг с другом, даёт возможность реализовать территориальное и отраслевое деление бизнеса. Это позволяет улучшить контроль над каждым звеном цепочки создания добавленной стоимости. Более того, организационно-правовое дробление холдинга позволяет намного быстрее создавать, реформировать, продавать, приобретать или ликвидировать его отдельные элементы.

С точки зрения финансового рынка холдинговая структура позволяет достичь ещё одной стратегически важной цели – разделения активов, обязательств и сегментов ведения бизнеса по уровню риска.

Так, для проведения широкого перечня сделок по размещению ценных бумаг используются так называемые «специальные юридические лица» (Special Purpose Vehicles или SPV). Они могут являться, например, эмитентами еврооблигаций, чьи обязательства гарантированы материнской компанией.

Принцип разделения бизнеса финансовых институтов также активно используется регуляторами рынка.

К примеру, акт Гласса-Стигалла 1933 года законодательно запретил американским кредитно-депозитным банкам заниматься операциями с ценными бумагами. Причиной тому стали последствия Великой депрессии, приведшей к массовому банкротству кредитных организаций, инвестировавших вклады миллионов семей в высокодоходные и потому высокорисковые операции с ценными бумагами на бирже. Только в 1999 году акт Гласса-Стигалла был отменён актом Грэмма-Лича-Блайли, который позволил банковским структурам объединять кредитно-депозитную и инвестиционную деятельности при соблюдении ряда требований.

Есть подобные ограничения и в российском праве. Например, статья 5 Федерального закона от 02.11.1990 № 395-1 «О банках и банковской деятельности» запрещает российским банкам заниматься производственной, торговой (кроме купли-продажи иностранной валюты и драгоценных металлов) и страховой деятельностью.

Ипотечный кризис в США 2007 года и последовавший за ним в 2008 году глобальный финансовый кризис выявили особую уязвимость глобальных финансовых институтов. Пользуясь своей сложной внутренней структурой, они имеют возможность «спрятать» проблемные или высокорисковые активы при составлении финансовой отчётности.

Для решения этой проблемы был разработан и в 2013 году вступил в силу Международный стандарт финансовой отчётности 10 «Консолидированная финансовая отчётность». Он существенно расширил так называемый «периметр консолидации» групп компаний, то есть критерии, по которым формально независимая фирма относится к группе. Принятие этого стандарта повлекло существенное усиление надзора за финансовыми группами со стороны национальных регуляторов.

Структура финансового холдинга на примере ГК «Апрель»

Бизнес группы компаний «Апрель» сосредоточен в сфере коллективных инвестиций и профессиональной деятельности на фондовом рынке. Работа компаний, входящих в ГК «Апрель», основывается на принципах соблюдения интересов каждого клиента и высокопрофессионального с точки зрения сочетания доходности и рисков подхода к выбору активов и управлению ими, а также добросовестном совершении сделок за счёт клиентов.

Ядром группы компаний «Апрель» являются три финансовых института: АО УК «Апрель Капитал», ООО УК «Апрель Инвестиции» и ООО «Апрель Капитал Брокер».

Флагманская структура группы – АО УК «Апрель Капитал» – является одной из старейших управляющих компаний в России из числа действующих. Её руководители работают на финансовом рынке свыше 20 лет.

В 2002 году была основана ОАО «Управляющая компания «Система — Инвестментс». Будучи приобретённой в 2004 году структурами международной страховой группы Allianz, компания сменила наименование на ОАО «Альянс Росно Управление Активами». А в 2014 году компанию, носившую к тому моменту наименование ОАО «Альянс Инвестиции», приобрели индивидуальные инвесторы и в 2015 году провели ребрендинг в АО УК «Апрель Капитал».

В сферу компетенций АО УК «Апрель Капитал» входит управление открытыми и закрытыми паевыми инвестиционными фондами, а также доверительное управление активами юридических и физических лиц.

Приоритетным направлением деятельности ООО УК «Апрель Инвестиции» является управление закрытыми паевыми инвестиционными фондами в интересах частных и корпоративных клиентов.

ООО «Апрель Капитал Брокер» был создан в 2018 году и занимается брокерским (заключение сделок с ценными бумагами по поручению и за счёт клиентов) и депозитарным (учёт прав на ценные бумаги) обслуживанием тех клиентов, которые желают самостоятельно инвестировать на фондовом рынке.

Под управлением АО УК «Апрель Капитал» и ООО УК «Апрель Инвестиции» по состоянию на 31 марта 2021 года находилось 162 миллиарда рублей. Рост этого показателя с начала 2018 года составил 608%. Размер собственных средств ГК «Апрель» (то есть средств самих компаний, которыми они рискуют в процессе работы с клиентами) за аналогичный период вырос на 164% до более чем 600 миллионов рублей.

По итогам 2015 и 2016 годов АО УК «Апрель Капитал» становилась лауреатом премии «Investfunds Awards» в номинации «Лучший институциональный инвестор на рынке акций», а также стала победителем конкурса «Элита фондового рынка 2017» в номинации «Лучший фонд акций».

По итогам 2019 года ОПИФ рыночных финансовых инструментов «Апрель Капитал – Облигации плюс» занял второе место в номинации «Лучший ПИФ облигаций – 2019» премии «Investfunds Awards».

В декабре 2020 года АО УК «Апрель Капитал» продемонстрировала один из лучших результатов по доходности инвестирования в сырьевой сектор экономики. ОПИФ рыночных финансовых инструментов «Апрель Капитал – Акции сырьевых компаний» по итогам декабря 2020 года занял второе место по доходности среди открытых паевых инвестиционных фондов, согласно данным информационного ресурса Investfunds.ru.

По информации того же сайта, в топ-3 самых доходных за пятилетний период открытых паевых инвестиционных фондов входят сразу 2 фонда под управлением АО УК «Апрель Капитал».

6 лет подряд рейтинговое агентство «Эксперт РА» присваивает АО УК «Апрель Капитал» рейтинг на уровне А: высокий уровень надёжности и качества услуг в рамках доверительного управления имуществом.

За счёт объединения трёх финансовых компаний в рамках одной группы сформирован горизонтальный финансовый конгломерат, оказывающий клиентам услуги как по доверительному управлению, так и по приобретению инвестиционных паёв открытых и закрытых паевых инвестиционных фондов, а также предоставляющий прямой доступ к фондовому рынку посредством предоставления брокерских и депозитарных услуг.

При этом дробление бизнеса группы компаний на несколько юридических лиц позволяет разделить активы и сопутствующие им риски и тем самым обезопасить средства различных групп клиентов.

В рамках выстраивания собственной экосистемы ГК «Апрель» особое внимание уделяет комфорту и безопасности дистанционной работы с клиентами. С этой целью в 2017 году был запущен онлайн-сервис «Личный кабинет Клиента», а в конце 2019 года в рамках развития бизнеса и повышения доступности розничных продуктов вышло мобильное приложение, позволяющие клиентам отслеживать состояние инвестиционного портфеля, покупать, обменивать и погашать инвестиционные паи открытых паевых инвестиционных фондов под управлением АО УК «Апрель Капитал» без физического посещения офиса. В скором времени Личный кабинет будет создан и для клиентов ООО «Апрель Капитал Брокер».

В чем преимущества холдинга как схемы управления бизнесом?

Как повысить рентабельность производства путем создания группы компаний?

Что нужно учитывать при налоговом планировании в холдинге?

Как избежать споров с налоговиками при проверке налоговых операции компаний холдинга?

Как применять системный подход к налоговому планированию внутри холдинга?

Преимущества холдинга как схема управления бизнесом

В России холдинги — одна из самых распространенных и самых эффективных форм предпринимательской деятельности для среднего и крупного бизнеса.

Но в законодательстве есть только понятие «банковский холдинг» и «банковская группа»[1].

В отношении юридических лиц небанковской сферы законодательного определения понятий «холдинг» и «группа компаний» нет. При этом на практике эти понятия часто употребляются: под холдингом подразумевается группа компаний, ведущих согласованную предпринимательскую деятельность и связанных между собой отношениями собственности и экономической зависимости. Хозяйственное общество признается дочерним, если другое (основное) хозяйственное общество или товарищество в силу преобладающего участия в его уставном капитале, либо в соответствии с заключенным между ними договором, либо иным образом имеет возможность определять решения, принимаемые таким обществом.

Преобладающее участие предполагает, что основное общество (товарищество) обладает таким количеством акций или долей в уставном капитале дочернего общества, которое позволяет предопределять результаты голосования на общем собрании участников.

К сведению

На практике преобладающим участием обычно считается такая доля участия в хозяйственном обществе, которая составляет более чем 50 % голосующих акций АО или уставного капитала ООО.

Основные элементы холдинга:

• головное предприятие, которое управляет подчиненными компаниями;

• мелкие структуры, зависящие от основной организации (например, дилеры, поставщики, представительства);

• зависимые дочерние хозяйственные общества, которые не обладают статусом юридического лица.

Преимущества холдинговых структур

Преимущества интеграции предприятий в холдинговую структуру:

• повышается стабильность, устойчивость организации;

• проще контролировать риски;

• можно контролировать деятельность дочернего общества;

• проще осуществлять финансовое и налоговое планирование.

Каких-либо требований к структуре или составу холдинга или группы компаний в законодательстве нет, как нет и требований к порядку их образования и регистрации.

Холдинговую структуру обычно используют, когда собственникам необходимо организовать контроль над группой активов. Для этого организуется управляющая (головная) компания, которая разрабатывает и применяет систему управления всеми дочерними компаниями и контролирует участников холдинга посредством участия в уставном капитале.

Основное условие, которое позволяет признать соответствующее общество дочерним предприятием, — наличие у другого (основного) общества возможности определять решения, принимаемые таким обществом (п. 1 ст. 105 ГК РФ).

Роль дочерних компаний в структуре холдинга

Как альтернатива системе холдинга закон предусматривает возможность создания филиалов или обособленных подразделений в рамках одного юридического лица. Но нередко дочерние компании в структуре холдинга оказываются более гибкими. Они могут действовать удобными для них методами и средствами, вести отчетность силами своей бухгалтерии. Часто «дочки» более самостоятельны и независимы от центрального офиса, чем обособленные подразделения, в том числе в налоговых вопросах.

Основные налоги за филиалы платит головная организация по месту ее нахождения и постановки на учет, тогда как дочерние компании отчитываются по месту своей регистрации. Благодаря этому они получают доступ к региональным преференциям по налогам, могут избежать высоких налоговых ставок и попасть под ряд местных финансовых льгот и привилегий, тем самым сокращая налоговую нагрузку на группу компаний в целом.

При этом юридически компании холдинга в любом случае подконтрольны центральному офису. Для этого в холдинге разрабатываются системы управления различными сегментами деятельности: доходами, расходами, кадрами, инвестициями, чистой прибылью.

Единой системы управления, подходящей всем и сразу, нет. Она разрабатывается исходя из цели создания, охвата видов деятельности. Учет этих факторов позволяет минимизировать ошибки в планировании деятельности холдинга.

Как повысить рентабельность производства путем создания группы компаний

Важную роль в общей системе планирования в холдингах занимает планирование расходов. Плановый расчет и оптимальное значение расходов в процессе работы гарантируют прибыльность деятельности всех компаний группы. А это, в свою очередь, позволяет минимизировать претензии налоговых органов, которые всегда возникают, если компании холдинга убыточны.

Кроме этого, рентабельность продаж и конкурентоспособность прямо связаны с уровнем расходов — он не должен превышать среднеотраслевой.

Рассмотрим на примере, как повысить рентабельность производства, создав группу компаний.

Компания А работает на общей системе налогообложения (ОСНО) и занимается следующими видами деятельности:

• выпекает хлебобулочные изделия;

• разрабатывает и производит упаковочные материалы для пищевых продуктов собственного производства;

• проводит маркетинговые исследования новых направлений в развитии пищевой промышленности для собственных целей.

Основные показатели финансовой деятельности компании за 2021 г. удовлетворительные (табл. 1).

В декабре 2021 г. компания проанализировала перспективы развития в своем регионе производства пищевой упаковки и проведения маркетинговых исследований. Как показали результаты анализа, эти виды деятельности в регионе являются перспективными, спрос на услуги выше, чем предложение. Поэтому решили создать холдинг, в состав которого войдут:

• материнская компания А;

• дочерняя компания Б. Вид деятельности — производство пищевой упаковки. Работает на упрощенной системе налогообложения (УСН), объект налогообложения «доходы, уменьшенные на величину расходов» по ставке 15 %). Доля участия материнской компании А — 15 %. Оборудование передано от материнской компании по договору лизинга;

• дочерняя компания В. Вид деятельности — исследования конъюнктуры рынка. Работает на УСН, объект налогообложения «доходы» по ставке 6 %. Доля участия материнской компании А — 10 %. Оргтехника передана от материнской компании по договору лизинга.

Дочерние компании Б и В будут оказывать услуги материнской компании А и сторонним потребителям. Работа на УСН позволяет им не увеличивать стоимость своих услуг на НДС 20 % и благодаря этому иметь преимущество перед конкурентами.

Основные показатели финансовой деятельности группы компаний в результате создания холдинга представлены в табл. 2.

Вывод

Создание холдинговой структуры принесло компании А определенные выгоды:

1. Применение в дочерних компаниях УСН позволило увеличить прибыль на 19 000 000 руб. При этом в самой материнской компании А за 2022 г. объем выручки и себестоимость продукции не изменились.

2. Благодаря работе на льготной системе налогообложения новых клиентов компании Б и В смогли привлекать без дополнительного налогового обременения по НДС в размере 20 %.

3. Так как оборудование, кадровые резервы изначально были у материнской компании, то начало деятельности дочерних компаний не требовало внешних инвестиций.

4. Налоговые риски по спорам с налоговыми органами по искусственному делению бизнеса минимальны, так как дочерние компании реализуют услуги не только материнской компании, но и иным независимым организациям. При этом расценки для всех заказчиков едины.

5. Так как дочерние компании часть прибыли перечислят материнской в виде дивидендов, то компания А получит дополнительную прибыль от дочерних структур.

Что нужно учитывать при налоговом планировании в холдинге

При налоговом планировании в группе компаний важно учитывать то, что в составе группы есть организации, применяющие как общие, так и специальные системы налогообложения.

Содержание:

• Законодательное обоснование групп компаний
• Преимущества создания групп компаний
• Особенности создания группы компаний
• Документооборот внутри групп компаний

Группа компаний – это два или более независимых предприятия, которые имеют одно высшее руководство. Поскольку компаниями управляют из одного центра, они часто связаны партнерством или другими обязательствами. Как правило, создание группы компаний имеет целью получение прибыли и минимизацию налоговых выплат.

Законодательное обоснование групп компаний

Российские законы не предусматривают такого понятия, как группа компаний. Оно существовало в законодательных актах до 2007 года, однако затем соответствующий закон прекратил существование. Его отменили, чтобы избежать чрезмерного контроля со стороны государства. Но это не означает, что закон никак не регулирует вопросы создания группы компаний и их функционирования.

Юристы опираются на закон «О конкуренции» и главу «Консолидированные группы налогоплательщиков». В первом случае закон оперирует таким понятием, как аффилированные лица, то есть такие, которые могут влиять на работу компаний. Хоть это и не полный эквивалент ГК, но максимально приближено к этому термину. Во втором случае речь идет только о налоговой стороне вопроса.

Обратите внимание, что группа компаний не является синонимом холдинга. Холдинг не допускает независимости компаний, характерной для ГК. Он подразумевает общность предприятий, которой управляет головная компания. Соответственно, в холдинге всегда есть головная и дочерние компаний. 

В юридической практике принято определять ГК как несколько юридических лиц, которые добровольно образуют группу. У всех компаний при этом общий круг владельцев и руководителей. Принято выделять три вида групп:

• «Несвязанные» компании – предприятия, имеющие общего собственника и/или общую управляющую компанию, но не взаимодействующие друг с другом в процессе хозяйственной деятельности.
• Горизонтально интегрированные – объединения компаний, работающих в одной отрасли и на одной стадии подготовки товаров/услуг. Например, это могут быть заводы, которые производят похожую продукцию, или сети магазинов со схожим ассортиментом.
• Вертикально интегрированные – компании, работающие на разных стадиях изготовления одного продукта или предоставления услуг потребителю. Например, группа компаний, состоящая из сельскохозяйственных предприятий, элеваторов, хлебозаводов и сети магазинов, торгующих хлебобулочной продукцией.

Преимущества создания групп компаний

Предприятия часто объединяются в группы, потому что это выгодно. Однако важно понимать, что сам факт создания ГК еще не гарантирует все возможные плюсы. Многое зависит от специфики отрасли и бизнеса, грамотности управления. Тем не менее, группа компаний как формат организации предприятия обладает многими преимуществами:

• Лоббирование общих интересов. Участники объединения могут более эффективно отстаивать свои интересы в государственных органах, на региональном и федеральном уровне.
• Простое, но эффективное управление. Крупной корпорацией управлять сложно. Какими бы навыками и опытом ни обладал высший менеджмент, проще управлять несколькими отдельными компаниями, у которых есть свои управляющие и директора. При этом для каждой компании в группе вы можете пригласить менеджеров высокого уровня.
• Разделение зон ответственности. Вместо того чтобы работать в нескольких направлениях или отраслях, вы можете создать под каждую из них специальную компанию. Тогда одна компания будут заниматься, например, производством, другой участник соглашения – транспортировками, третий – маркетингом.
• Экономия средств. Если вы закупаете определенное сырье или товары на всю группу компаний, можете получить у поставщиков значительные скидки.
• Быстрое принятие решений. Чем крупнее предприятие, тем дольше руководство принимает важные решения. Зачастую это связано с тем, что из-за масштабов организации часть информации доходит до руководства с задержкой. Но в группе компаний каждый из участников быстрее реагирует на изменения ситуации на рынке и внутри самого бизнеса.
• Повышение предпринимательского потенциала. Этому способствует тот факт, что компании независимые, но при этом придерживаются общей политики и ценностей. Они эффективно инвестируют средства, страхуют друг друга при управлении рисками.
• Снижение рисков. Если одно из подразделений крупной корпорации теряет прибыль или начинает работать не слишком эффективно, это отражается на всей организации. Но если проблемы возникают у одного из участников ГК, как правило, это не создает трудностей другим компаниям.
• Высокая лояльность инвесторов. ГК производит впечатление крупной, влиятельной компаний, что помогает при переговорах с потенциальными инвесторами и партнерами.
• Повышение конкурентоспособности. Как правило, ГК обладает всеми необходимыми ресурсами для производства качественных товаров или предоставления первоклассных услуг. При этом группа компаний может выполнять полный цикл, сохраняя высокое качество товаров/услуг: от закупки сырья до доставки и рекламы. Это большое преимущество на рынке.

Впрочем, у ГК есть и существенные недостатки, которые также надо учитывать. К таким минусам относится отсутствие государственного регулирования групп компаний. Еще вы рискуете столкнуться со сложной, запутанной системой иерархии и, как результат, усложненным бюрократическим аппаратом, который будет только замедлять принятие решений или создавать конфликты внутри группы.

Также разные компании могут работать с разными системами налогообложения, и это создает дополнительные трудности. Наконец, внутри группы обычно нет конкуренции. Иногда это приводит к тому, что отдельные производства теряют в рентабельности, начинают работать неэффективно.

Особенности создания группы компаний

Закон не устанавливает определенного порядка создания ГК. С юридической точки зрения вам не нужно оформлять группу компаний, как, например, оформляется юридическое лицо или холдинг. Поэтому на передний план выходит внутренняя документация – именно она определяет разделение предприятий.

С другой стороны, законы РФ позволяют создавать автономные компании, которые находятся под управлением головного офиса. Речь идет о дочерних компаниях. Чтобы сформировать ГК через дочерние предприятия, можно создать соответствующие компании с нуля, заключить с партнерами договор о совместной работе или купить контрольный пакет акций другого предприятия. После этого вам потребуется только разработать внутреннюю документацию, которая определит управление и взаимодействие между компаниями.

Когда имеет смысл создавать ГК? При всех преимуществах этой формы организации бизнеса она не универсальная. Формировать группу имеет смысл только в том случае, когда этого требуют обстоятельства:

• Возникают сложности управления. Так бывает, когда бизнес растет, начинает заниматься разными направлениями, наращивает менеджерский аппарат. Если компания выросла, и ею стало слишком сложно управлять, можно разделить ее на несколько автономных компаний, каждая из которых получит своего управляющего. Чаще всего предприниматели решают создать ГК именно для того, чтобы оптимизировать руководство, сохранив при этом слаженность работы.
• Вы ведете работу в разных отраслях/сферах. Например, у вас большой маркетинговый отдел. Также вы занимаетесь разработкой софта и производством комплектующих для вычислительной техники. Отдел транспортировки справляется с большими объемами заказов. В схожих ситуациях выгодно разделить одну крупную корпорацию на 3-4 меньшие компании, у каждой из которых будет свой профиль.

Документооборот внутри групп компаний

Организация ГК – один из способов оптимизации управления, но в то же время она неизбежно приводит к усложнению документооборота. Организовать его можно несколькими способами. Первый – разделить зоны ответственности между участниками группы. Тогда одна компания отвечает, например, за регистрацию бумаг, а вторая – за учет. Второй способ – отдельные системы учета внутри каждой компании.

Разделение обязанностей – хорошее решение, если группа создается из одной большой компании. Самостоятельный документооборот подходит для независимых компаний, которые объединяются в группу. Но даже в этом случае стоит позаботиться об оптимизации документов: создать общую для всех инструкцию, организовать соответствующие службы, установить общие правила движения документов между участниками группы.

В экономическом праве есть несколько понятий и способов формирования бизнес-объединений. По своей экономической основе распределения прибыли и модели ведения бизнеса они подразделяются на:

• Холдинги;

• Группы компаний;

• Корпорация;

• Финансово-промышленная группа.

Создание холдингов достаточно хорошо развито в крупном промышленном секторе экономики, где крупных «игроков» небольшое количество как раз за счет холдинговой экономической модели ведения бизнеса.

Таким образом, холдинг представляет собой предпринимательское объединение, состоящее из материнской компании и нескольких контролируемых ей дочерних обществ, объединенных общими целями, состоящих в отношениях горизонтального или вертикального управления.

Однако здесь необходимо обратить внимание, что почти всегда та компания, которая владеет наибольшей долей в уставном капитале общества, учрежденного под определенный проект, начинает принимать управленческие решения, касающиеся напрямую финансового результата проекта

Таким образом, группой компаний признается предпринимательское объединение, в котором каждая компания на равных правах участвует в создании общего проекта для достижения общих экономических целей, при этом участники такого объединения друг от друга относительно независимы и не состоят друг с другом в отношении подчинения.

Как видно из приведенных определений, группа компаний от холдинга отличается по критерию подчинения материнской компании, порядка объединения капиталов, целями создания.

Соответственно, объединить капиталы или выкупить доли в дочерних обществах – решать только инициатору реализации той или иной структуры образования бизнеса.

И холдинг, и группа компаний свободно чувствуют себя на рынке, но выбирать модель и структуру создания бизнеса необходимо только инициатору его создания, в чем ООО «ЮК «ЮЭСКОМ» может помочь!

Объединение двух компаний малого бизнеса – явление достаточно редкое; гораздо чаще такой формат встречается в сфере среднего и крупного бизнеса, например, когда большая корпорация покупает полностью или инвестирует в развитие небольшого, но динамично растущего игрока. Тем интереснее опыт слияния двух небольших интернет-агентств —  MolotMedia и Seobility, руководители которых Алексей Дмитриев и Максим Аксюто
рассказали, к чему нужно быть готовым, объединяя две компании, и какую пользу это может принести совместному бизнесу.

Зачем обеим компаниям потребовалось объединение

Алексей Дмитриев: Причин объединения для MolotMedia было несколько. Одна из основных — сложная ситуация на рынке. Наша компания напрямую зависит от того, как идут дела у наших клиентов. Они работают в разных отраслях, но кризис сказывается на всех. Некоторым небольшим компаниям пришлось закрыться, многим не платят их дебиторы. 

Негативно сказывается и нестабильная ситуация с курсом доллара. Так как мы работаем напрямую с Google, а оплата происходит в долларах, нам необходимо закладывать валютные риски. Это отражается, в первую очередь, в цене для клиента. 

Также для развития наших клиентов требовались дополнительные инструменты — SEO, web-аналитика, SMM. Мы понимали: если делать это хорошо, нам необходимы компетенции внутри компании. А чтобы развить их, потребуется команда, деньги и время — не менее года. 

Мы решили пойти более интересным и перспективным путём. 

У Seobility были: 

1. Необходимые нам компетенции в SEO и SMM; 

2. Автоматизированные решения, облегчающие повседневную жизнь сотрудников и клиентов агентства: личный кабинет клиента в SEO, система автоматического управления ставками в контекстной рекламе и т.д. 

Мы поняли, что, объединившись, сэкономим время и деньги, которые необходимы для развития компетенций, процессов, упрощения работы наших сотрудников. И сможем получить дополнительных клиентов, не увеличивая затраты компании. 

У объединённой компании будет большая финансовая стабильность: мы сокращаем дублирующие издержки и увеличиваем выручку и оборот. Кроме того, мы получаем возможность работать с большими, интересными проектами. 

Максим Аксюто: Объединение для нас — в первую очередь, способ быстро и эффективно решить имеющиеся у агентства проблемы. 

Выбрав MolotMedia, мы получили: 

1. Гибкую мощную современную систему финансового и управленческого учёта, которой нам не хватало. 

2. Компетенции в области разработки и офлайн-маркетинга. Теперь Seobility готово брать на себя ответственность за весь цикл продаж клиентов, включая его офлайн-составляющую. 

3. Увеличение срока обслуживания клиентов в агентстве. Не секрет, что удержание существующего клиента обходится дешевле, чем привлечение нового. Поэтому одна из ключевых наших задач — увеличение жизненного цикла клиента в агентстве. И эта проблема актуальна для всего рынка. 

У MolotMedia, на мой взгляд, получилось продвинуться в её решении дальше других. Например, по данным Google, срок жизни клиента в MolotMedia в два раза больше среднего по рынку. Этого удалось добиться по двумя причинам: 

• Агентство не боится спуститься на «офлайн-уровень» клиента: помочь с установкой и настройкой CRM, выстраиванием бизнес-процесса продаж, отладкой системы учёта лидов и т.д.

• Каждое действие его сотрудников происходит с поправкой на конкретные практические задачи клиента. До объединения мы думали, что именно мы, Seobility, самые клиентоориентированные, но поработав с MolotMedia, мы поняли, что это не совсем так. 

Пожалуй, это ключевая компетенция, которую мы приобрели. 

Как мы готовились к объединению
 

Максим Аксюто: Для нас с Алексеем всё началось с длительного ежедневного общения. Мы обсуждали текущую ситуацию в агентствах, делились проблемами и вариантами их решений. 

После того как мы убедились, что на ценностном уровне наши представления о бизнесе, рынке и интернет-маркетинге совпадают, мы перешли к взаимному анализу финансового состояния и активов компаний. Стало понятно, что мы прекрасно дополняем друг друга и слабые стороны одной компании являются сильными сторонами другой. 

Сразу после объединения мы создали несколько рабочих групп. Их задачей было выработать и внедрить единые решения: 

1. Позиционирование. Мы видим себя компанией, способной эффективно решать бизнес-задачи клиентов любой сложности с использованием инструментов интернет-маркетинга и разработки. 

2. Система управления проектами и CRM. Мы работали в разных системах: «Мегаплан» и «Битрикс24». Решили остановиться на «Мегаплане». 

3. Финансовая инфраструктура. До объединения в компаниях были различные принципы учёта (структура затрат, формы отчётности и т.д.), а сам учёт велся в различных версиях «1С». 

4. Унификация оказания услуг контекстной рекламы и сопутствующих услуг. Фактически, контекстная реклама — это единственное совпадающее направление работы агентств до объединения. 

5. Система продаж. Самая первая задача — понять, кто именно является клиентами новой компании. Мы решили, что наши клиенты — это адекватные люди, которые видят развитие своего бизнеса и/или себя через интернет-маркетинг. Отталкиваясь от опыта обоих агентств, мы выделили критерии клиентов, с которыми мы с наибольшей вероятностью сможем добиваться нужного результата. Вот они: 

• Ориентация на рост и развитие. Мы работаем в очень динамичной сфере, поэтому постоянное развитие является обязательным условиям успеха.
   

• Осознание своих целей, понимание взаимосвязи между интернет-маркетингом и их достижением. Если интернет-маркетинг нужен клиенту «для галочки» (например, он где-то слышал, что это сейчас актуально, или знает, что этим пользуется его успешный друг и хочет скопировать его успех), у нас точно возникнут проблемы с интерпретацией результатов работы. 

• Готовность учиться, вникать и эффективно взаимодействовать с агентством. Дублировать компетенции агентства, безусловно, не требуется. В то же время очень сложно добиться нужного результата, если мы не понимаем друг друга и говорим на разных языках. 

• Наши клиенты не рассматривают стоимость как единственный критерий выбора агентства, умеют сопоставлять цену и качество. Нам абсолютно нечего возразить уходящему клиенту, если причина ухода — экономия $30 в месяц в обмен на получение «какого-нибудь, но приемлемого» результата (случай из практики). 

6. Командообразование. Нам предстояло столкнуться с сопротивлением и недоверием команд друг к другу. Но уже первый совместный выезд на природу помог нам существенно продвинуться. Теперь и на корпоративных мероприятиях, и в курилке наши сотрудники группируются по принципу общих интересов, а не по принципу принадлежности к Seobility или MolotMedia, как это было в самом начале. 

Двигались мы медленно. Мы, конечно, ожидали, что полное объединение — процесс непростой: множество изменений, настороженное отношение между коллективами, микро-конфликты, вытекающие из различных организационных и управленческих культур. Но на практике всё оказалось ещё медленнее, сложнее и запутаннее.  

Поэтому основная задача, которую мы поставили на первый этап — во всей этой суматохе не потерять ни одного клиента, ни одного сотрудника, а также не допустить проседания по финансам. Финансовый результат единой компании должен быть как минимум не меньше, чем сумма результатов до объединения. И с этой задачей мы справились.

Алексей Дмитриев: Ранее у меня был небольшой опыт объединения компаний. Очень важно прийти к внутреннему согласию между партнёрами. Затем обсуждаются основные принципы объединения, формируется единое видение общей компании. Важно сойтись на ценностном уровне и научиться договариваться друг с другом. Без этого новая компания очень быстро может разбиться на два враждующих лагеря, и объединение приведёт к провалу. 

Следующий этап — формирование целей и плана их достижения. Необходимо не просто определиться с самыми важными целями и задачами, но и не поставить их слишком много. 

Как оказалось, мы были не готовы решать некоторые задачи, которые очень хотелось решить сразу. Поэтому решили двигаться постепенно, сделав стратегической задачей на первые три месяца — просто сработаться под одной крышей. 

Главный минус объединения в том, что меняться хотят и могут не все. С некоторыми работниками пришлось расстаться, от некоторых задач пришлось отказаться, так как люди были к ним не готовы (каждый коллектив пытался отстоять свою систему работы, свои принципы и подходы). И только сейчас мы видим, что сотрудники начинают обсуждать проблемы и находить их решения с позиции единой компании.

 

Максим Аксюто: Безусловным плюсом является то, что до объединения обе компании строили бизнес по-разному. Следовательно, и достижения, и неудачи у нас тоже разные. Сейчас мы имеем возможность всё это осмыслить и построить новую компанию, которая возьмёт всё лучшее у каждой из сторон и сможет избежать ошибок, которые уже проходила каждая из них. Основной минус в том, что всё это крайне непросто (а опыта объединения компаний до этого у меня не было). Но ты никогда не станешь сильным, если предпочитаешь оставаться в зоне комфорта и делать только то, что легко и понятно. Поэтому к сложностям мы готовы. 

Как мы работаем теперь 

Максим Аксюто: Первая волна, связанная с объединением, улеглась. Мы поставили цели, сформулировали миссию, определили ценности, вокруг которых будет строиться повседневная жизнь агентства. 

Сейчас мы работаем над стратегией, а также над тем, чтобы транслировать и привить ценности компании всему коллективу. 

В дальнейшем помимо системной и кропотливой работы по реализации стратегии запланирован ряд микро-улучшений. Так как задач очень много, основной проблемой было отсутствие чёткого и понятного критерия, который поможет отранжировать их и выделить самые приоритетные. Проблема решилась вместе с определением миссии компании: «Приводить клиентов к успеху с помощью решений в области разработки и интернет-маркетинга. И делать это в кайф». 

То есть критерий, который мы искали, найден. И, оглядываясь на него, мы понимаем, какие изменения являются для нас самыми приоритетными: не самые быстрые, не самые дешёвые, не самые идеалистичные и т.д., а те, которые приносят реальную пользу нашим клиентам. 

Источник: Probusiness.by.

Читайте также:

На ошибках учатся: три кейса о стратегических просчётах.
Сообразили на троих: общий магазин для трёх бизнесов.
Как запустить партнёрскую программу.