Гипотетическая ситуация в которой бизнес развивается в наиболее благоприятных условиях

Некоторые определения термина «видение»

Определение	Источник	Основное ключевое слово
1	2	3
Видение представляет собой противоречивый образ того, чем организация и ее члены могут быть, т. е. ее возможное (и желательное) будущее	Ньюстром Дж., Дэвис К. Организа-ционное поведение. – Спб.: Питер, 2000 г. [74]	Видение – возможное и желательное будущее организации
Видение – это руководящая философия бизнеса, обоснование существования фирмы, не сама цель, а скорее, чувство основной цели фирмы. Т. е. видение – этот идеальная картина будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях. Видение определяет уровень притязаний в процессе стратегического планирования.	Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. – М.: Финансы и статистика, 1997. [5].	Видение –руководящая философия бизнеса; видение – идеальная картина будущего организации
Видение – это идеальное представление, желаемый образ организации, комплексное осмысление событий и стратегической ситуации будущего	Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева и др. – М.: ИНФРА-М, 1998. [108].	Видение – идеальное представление, желаемый образ организации
1	2	3
Видение – это понятие, обозначающее картину относительно будущего, гипотетическая ситуация, в которой бизнес развивается в наиболее благоприятных условиях и в соответствии с надеждами и мечтами его владельца или руководителя	Карлоф Б. Деловая стратегия: Пер. с англ. / Науч. ред. и авт. послесл. В. А. Приписнов. – М.: Экономика, 1991. [47].	Видение – картина относительно отдаленного будущего организации

Выделим в каждом определении термина
видение ключевые слова. Как видно из
табл. 4.1 ключевые слова повторяются в
разной редакции во всех определениях,
отражая сущность понятия видения.

Общей
(основной) составляющей во всех
определениях есть стремление руководителя
организации сформулировать свое
представление о том, как будет выглядеть
организация в будущем при идеальных
условиях. Остальные ключевые слова
выполняют роль уточняющих или сужающих
смысл термина видение.

Проведенный
анализ показывает, что видение наименее
формализованная цель организации,
отражающая мечты и надежды руководства
устремляющих организацию к чему-то
существенно новому. При этом видение
должно иметь мотивирующее воздействие,
мобилизирующее энергию работников
организации к достижению соответствующего
идеала.

Если
исходить из системной концепции,
состоящей в том, что организация это
открытая социотехническая система,
стремящаяся к достижению общей цели,
то в данном контексте видение выступает
как важнейший системообразующий фактор
предопределяющий поведение организации
на длительный период (зачастую выходящий
за горизонты стратегического планирования).

Термин
видение тесно (непосредственно) увязан
с термином миссия организации. Видение
– это «расширенная» версия миссии
организации, включающая четкое ее
определение. Миссия – это важнейшая
цель организации, по сути, курс выбираемый
организацией в частности того, что она
собирается делать и чем хочет стать.
Представления руководства о том, какой
будет организация в будущем, при идеальных
условиях и является стратегическим
видением. Видение и миссия организации
взаимоувязанные, дополняющие друг друга
понятия. Именно с помощью этих понятий
можно отделить одну организацию от
другой на основе их отличительных черт,
направлений деятельности и путей
развития.

В
работе [102] предлагается такое отличие
между видением и миссией. Миссия является
как бы «техническим взглядом» на будущее
организации. Через видение же работники
организации могут составить расширенное
представление о будущей организации в
части таких вопросов: содержание политик,
проводимых организацией; распределение
полномочий и власти в организации;
особенности философии организации;
ценности, на которых базируется
организация и др.

Таким
образом, видение связывает бизнес с
культурой организации, создавая при
этом эталоны ценностей, общие для каждого
работника организации. По сути, видение
объединяет индивидуальные идеалы всех
работников организации в единый эталон
ценностей. Философия, ценности, видение,
миссия и цели образуют иерархию восходящей
конкретности (самое общее понятие –
философия; самые конкретные – цели),
которая образует «каркас» организационной
культуры.

Практика
многих зарубежных фирм показывает, что
видение может никогда и не стать
реальностью, но его можно пересмотреть
на любом этапе реализации стратегии,
уточняя при этом свои представления о
направлении развития организации.
Графическое изображение видения –
модель «протомиссии» предложено в [121]
(рис. 4.1).

	Сфера компетенции
Внешняя среда	Видение	Предыстория
	Личные качества

Рис. 4.1. Модель видения
(«протомиссии») фирмы

Кроме того, видение
выступает в качестве обязательного
условия эффективного лидерства. Менеджер
не может быть эффективным лидером без
ясного представления о своем бизнесе.
Деятельность лидера, которая постоянно
нацелена на перестройку организации,
невозможна без формулирования видения
будущего организации. Сам же процесс
формулирования видения связан с
разработкой новых принципов деятельности
лидера в будущем с использованием иных
стандартов, взглядов и действий. К
отличительным чертам лидера следует
отнести его умение вдохновить работников
организации на реализацию стратегических
целей и убедить их в возможности такой
реализации.

Видение является
также хорошим средством мотивации
работников организации, так как оно
формулируется на основе интуиции и
логического анализа и приводит в действие
воображение. Психологи утверждают, что
работники гордятся за свою организацию,
которая поставила и стремится к достижению
значимых целей.

Главным источником
неопределенности функционирования
деловой организации является внешняя
среда. В постоянно меняющейся среде
образ деловой организации должен
символизировать ее стабильность и
надежность. Поэтому возрастает роль
разработки стратегических устремлений
организации посредством формулирования
ее видения и миссии. Реализация менеджмента
на основе видения и целей требует
изменения основных представлений и
существующей концепции управления
организацией. Но обычно менеджеров не
поощряют за фантазии и предвидения.
Очень часто сам процесс стратегического
планирования является не источником,
а инструментом реализации видения.

Следовательно,
видение, как важный элемент стратегического
управления деловой организацией, требует
к себе пристального и конструктивного
внимания.

Приведем
примеры видения некоторых фирм [7, 70]:

1. Видение
   фирмы «Эпл» – производителя персональных
   компьютеров: «Осуществлять вклад в
   мировое развитие интеллектуальных
   средств, совершенствующих человечество.

2. Видение
   фирмы «Мерк», специализирующейся в
   сфере здравоохранения: «Мы занимаемся
   бизнесом для сохранения и улучшения
   человеческой жизни. Все наши действия
   должны быть измерены с точки зрения
   достижения этой цели».

3. Видение
   компании Диснея: «Делать людей
   счастливыми».

Соседние файлы в папке Мищенко Стр.управление

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

По определению Генри Чесбро, «бизнес- модель» — полезная общая конструкция, необходимая для того, чтобы состыковывать идею и технологию с их экономическими результатами. [Чесбро Г. 2009 .- с. 167]

В зависимости от характера такой стыковки выделяются шесть типов бизнес-моделей [Чесбро Г. 2009 с. 170]:

▪Компания пользуется недифференцированной бизнес-моделью;
▪У бизнес-модели модели компании есть некоторые отличия от типовых вариантов;
▪Компания разработала сегментированную бизнес-модель;
▪Компания пользуется внешне ориентированной бизнес-моделью;
▪Компания интегрирует свой инновационный процесс с бизнес-моделью;
▪Бизнес-модель компании может меняться и действительно меняется под воздействием рынка.

Пятый тип бизнес-модели отражает сущность модернизации промышленных предприятий, вследствие чего разработка методологии формирования бизнес модели модернизации промышленного предприятия путем внедрения улучшающей инновации является актуальной проблемой.

Разработанная структура бизнес-модели модернизации промышленного предприятия путем внедрения улучшающих технологий представлена на рис 1.

Предложенная структура позволила разработать алгоритм формирования бизнес-модели модернизации промышленного предприятия путем внедрения улучшающей инновации, который включает следующую последовательность:

Первый этап — предварительный, включающий формирование видения миссии и формирования дерева бизнес-целей.
Второй этап — разработка стратегии непрерывного, научно-технологичного маркетинга.
Третий этап — разработка модели интерактивного планирования модернизации предприятия.
Четвертый этап — разработка технико-экономического обоснования инвестирования в программы модернизации предприятия.
Пятый этап — формирование бизнес- процессов внедрения улучшающей (их) инновации(й) на промышленном предприятии.
Шестой этап — планирование внедрения улучшающей (их) инновации(й) на промышленном предприятии.
Седьмой этап — формирование систем контроллинга внедрения улучшающей (их) инновации(й) на промышленном предприятии. Рассмотрим кратко сущность и содержание каждого этапа.

На первом этапе осуществляется формирование видения и миссии промышленного предприятия; формирование дерева бизнес-целей промышленного предприятия и формирование рабочей группы по проведению программ модернизации промышленного предприятия путем внедрения улучшающих инноваций.

«Видение — это понятие, обозначающее картину относительно отдаленного будущего, гипотетическая ситуация, в которой бизнес развивается в наиболее благоприятных условиях и в соответствии с надеждами и мечтами его владельца или руководителя. Видение позволяет установить желаемую «высоту планки» для данного дела и может служить ориентиром для определения уровня притязаний при стратегическом планировании» [Карлов Б., 1991, — с. 28].

Видение включает две компоненты. Первая — стратегическая, определяющая новые цели, задающая направление развития. Вторая — эмоциональная, в которой заложен мотивационной импульс, позволяющий воспитывать целеустремленность.

Сформированное видение необходимо представить в виде сценария будущего. Сценарий будущего — это представление о том, каким вы видите свое предприятие через 10-15 лет. Сценарий будущего должен быть описан в виде идеализированного проекта с учетом следующих переменных: рынок, человек, технология, информация. Наличие сценария видения будущего позволяет сформировать миссии предприятия.

Определяя корпоративную миссию, необходимо начинать с учета потребностей, которые ваша продукция удовлетворяет через рынок или какую пользу можно принести нашим потребителям (деловое кредо). Миссия служит основой выработки базовых принципов: рост благодаря взаимной выгоде для предприятия и потребителя; получение прибыли путем служения обществу; взаимная выгода для предприятий и поставщиков, посредников и акционеров; честная конкуренция на рынке и др.

В отличие от стратегических целей и экономических показателей миссия дает коллективу чувства причастности к созданию общественного блага является «символом, вокруг которого можно сплотить членов организации». Миссия дает основу формированию этических норм (кодекс поведения сотрудников предприятия), которых надо придерживаться для достижения целей организации. Следовательно, под миссией понимается стратегическая (генеральная) цель, выражающая смысл существования, общественные предназначение организации [Гегельман Л.Д., 1999, — с 195].

Генеральная цель позволяет построить дерево бизнес-целей, которые определяют действия по реализации миссии промышленного предприятия. Миссия и ключевые бизнес цели провозглашаются собственниками предприятия, а цели более низкого уровня разрабатывает руководство предприятия. Бизнес-цели имеют иерархическую структуру. Пирамида бизнес целей предприятия включает: миссии, перспективные цели (6-10 лет); среднесрочные цели (3-5 лет); краткосрочные цели (ближайшие 1-2 года). От правильности установления целей в ключевых областях деятельности зависит выживание предприятия. К ключевым областям деятельности предприятия относятся: маркетинг: инновации, кадры, финансы, материальные ресурсы, эффективность, социальная ответственность, прибыль. Маркетинг и инновации являются основой установления целей.

На втором этапе осуществляется разработка стратегии непрерывного научно-технологического маркетинга. Роль маркетинга на всех этапах деятельности предприятия становится постоянным фактором успешной модернизации промышленного предприятия. «Эффективная организация маркетинговой деятельности современного предприятия должна базироваться на организации научно-исследовательской деятельности по созданию новых образцов и моделей продукции, координации и планированию производства и финансирования выявления спроса покупателей на изделия по средством комплексного изучения состояния рынка и возможностей предприятия.» [Крейчман Ф.С, 2009 — с 25].
Эффективность процесса внедрения инноваций зависит от своевременного выявления новых конкурентоспособных объектов интеллектуальной собственности. Решение поставленной задачи возможно путем внедрения механизмов всеобъемлющего (тотального) маркетинга, позволяющего привлечь максимально возможный состав персонала (работников предприятия) независимо от их функциональных обязанностей. [Крейчман Ф.С, 2009 — с 25].

Для решения задач модернизации промышленного предприятия путем внедрения улучшающих инноваций подходит научно-технологический маркетинг. «Научно-технологический маркетинг — это деятельность по изучению рынка, НИОКР и производства, распределению и продвижению интеллектуальных товаров и услуг на рынок для осуществления сделок купли-продажи, с помощью которых наилучшим способом достигаются цели промышленного предприятия и удовлетворяются потребности покупателей» [Белоусов В.Л., Мухин В.И., Шумянкова Н.В., 2002, — с. 91].

На этапе выбора форм модернизации предприятия осуществляется интерактивное планирование. У одних плановиков преобладает ориентация на прошлое — реактивное (reactive), у других на настоящее — инактивное (inactive), у третьих на будущее-упреждение или преактивное (preactive). Четвертый вид ориентации на взаимодействие (интерактивизм — interactive), «учитывает прошлое, настоящее и будущее как различные, но неразличимые аспекты планируемого проблемного массива, он в равной степени сосредотачивается на каждой из них. В его основе лежит убеждение, что если не учитывать все эти аспекты развитие будет затруднено» [Акофф Р., 1985].

Интерактивное планирование включает следующие элементы: формирование планируемого «проблемного массива»; формирование идеализированной разработки; разработка проекта внедрения идеализированной разработки.

На четверном этапе осуществляется обоснование и разработка технико-экономического обоснования (ТЭО) инвестирования в программы модернизации предприятия. Комплексная функциональная программа подготовки производства и освоения инноваций (комплексный план- график) представляется в виде дерева бизнес- целей. [Крейчман Ф.С., 2009, — с.101-119]. На предприятии научно-производственного акционерного общества «Электромаш» определено до двадцати функциональных стратегических целей, и соответственно, до двадцати функциональных программ развития. Разработка и внедрение программ модернизации на промышленном предприятии требует существенных дополнительных средств. На этапе технико-экономического обоснования необходимо сформировать альтернативные варианты инвестиционных проектов, оценить их эффективность и выбрать наиболее приемлемые. «ТЭО инвестирования в программы модернизации должно: во-первых, обеспечить на ранних стадиях подготовки программ модернизации укрупненные сопоставление затрат и результатов будущих работ и выбор целесообразного варианта инвестирования в программы; во-вторых, увязать технико-экономические показатели взаимосвязанных проектов в систему показателей оценки целесообразности инвестирования в программы модернизации; в-третьих, обозначить наиболее значимые риски инвестирования в программы модернизации и наметить план мероприятий по профилактике этих рисков и снижению последствий их проявления; в четвертых, предусмотреть механизмы контрой над инвестированием и реализации программы модернизации, в том числе, на этапе закрепления ее результатов» [Дмитриева С.В., 2009, —с. 11]

На пятом этапе осуществляется формирование бизнес-процессов внедрения улучшающей инновации на промышленном предприятии. Алгоритмы формирования бизнес-процессов внедрения улучшающий инновации на промышленном предприятии включают: выбор идей улучшающих технологию производства товаров, услуг и оценку их реализации в концепцию нового товара; построение дерева бизнес-целей подготовки производства и освоения новых товаров, услуг на примере предприятия научно- производственного акционерного общества «Электромаш».

Шестой этап включает планирование внедрения улучшающей инновации. При планировании необходимо выделить три группы мероприятий, направленных на создание экономической добавленной стоимости за счет внедрения улучшающей инновации. Первая группа мероприятий направлена на создание экономической добавленной стоимости за счет закупки ресурсов, которые включает мероприятия по:

▪повышению эффективности использования ресурсов за счет прироста прибыли от использования эффективных схем заимствования капитала;
▪снижению затрат за счет прироста прибыли от использования современных логистических методов и технологий при работе с поставщиками;
▪повышению качества за счет эффективной работы с поставщиками по современным технологиям (прирост прибыли);
▪повышению инновационного потенциала предприятия за счет внедрения современных методов набора и обучения персонала (прирост прибыли).

Вторая группа мероприятий направлена на создание экономической добавленной стоимости за счет производства товаров, услуг с улучшенными потребительскими свойствами, которая включает мероприятия по:

▪повышению эффективности использования ресурсов за счет повышения прибыли от финансовой деятельности;
▪снижению затрат путем внедрения современных методов и технологий управления производством;
▪повышению качества путем использования современных методов повышения качества в производстве;
▪повышению инновационного потенциала предприятия путем коммерциализации НИОКР.

Третья группа мероприятий направлена на создание экономической добавленной стоимости за счет сбыта товаров, услуг с улучшенными потребительскими свойствами, которая включает мероприятия по:

• повышению эффективности использования ресурсов от эффективного предоставления средств в кредит;
• снижению затрат за счет современных логистических методов и технологий при работе с покупателями
• повышению качества за счет работы с потребителями по современным технологиям, что приводит к увеличению продаж;
• повышению инновационного потенциала предприятия путем использования современных методов продаж и повышения качества обслуживания клиентов.

Показателями эффективности мероприятий, направленных на создание экономической добавленной стоимости за счет внедрения улучшающих инноваций, являются прирост прибыли за счет реализации планируемых мероприятий.
Седьмой этап состоит в разработке системы превентивного контроллинга реализации бизнес- процессов улучшающих инноваций в производство. Разработка системы превентивного контроллинга включает:

▪выбор показателей эффективности реализации бизнес-процессов улучшающей инновации;
▪формирование точек превентивного контроля;
▪оценки эффективности реализации бизнес- процессов улучшающей инновации.

В качестве показателей внедрения инновационных проектов, связанных с улучшающими инновациями целесообразно использовать рекомендуемые показатели NPV, IRR, NIRR, PI. Для оценки эффективности мероприятий, направленных на создание экономической добавленной стоимости за счет улучшающих инноваций целесообразно использовать показатель экономической добавленной стоимости EVA. В процессе формирования бизнес-модели модернизации промышленного предприятия путем внедрения улучшающих инноваций решены следующие вопросы:

▪разработана структура бизнес-модели модернизации промышленного предприятия путем внедрения улучшающих инноваций;
▪ определены этапы и раскрыты сущность и содержание каждого этапа формирования бизнес- модели модернизации промышленного предприятия путем внедрения улучшающих инноваций.

Предложенная структура модернизации промышленного предприятия позволила разработать методологию формирования бизнес-модели промышленного предприятия путем внедрения улучшающих инноваций.

Автор:
С.Бочков, аспирант кафедры государственного управления и финансов, Государственный университет-учебно-научно-производственный комплекск, г. Орел
Статья из журнала «РИСК: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция», №1, 2012

Библиографический список:
1.Генри Чесбро, Открытые бизнес-модели. IP-менеджмент, М.: Поколение, 2008 г.
2. Карлов Б., Деловая стратегия, М.: Экономика, 199 1, — с. 28.
3. Гегельман Л.Д. Преобразующий менеджмент. Учебное пособие, М.: Дело, 1999, -с. 496.
4. Крейчман Ф.С. Эффективное управление предприятием на основе демократизации собственности, М.: РАЕН, 2009, — с. 528.
5. Белоусов В.Л., Мухин В.И., Шумянкова Н.В., Маркетинг в организациях научно-технической сферы, монография, М.: Национальный институт бизнеса, 2002, — с. 214.
6. Акоф Р., Планирование будущего корпорации, М.: Прогресс, 1989, — с. 399.
7. Дмитриева С.В., Теоретические и методические вопросы обоснования эффективности инвестирования в программы модернизации предприятий высокотехнологичных отраслей, автореферат на соискание ученой степени к.э.н., ГОУ ВПО Санкт-Петербургский университет аэрокосмического приборостроения, 2009, — с. 22.
8.Завлин П.Н., Васильев А.В., Оценка эффективности инноваций, Спб.: Издательский дом «бизнес-прессы», 1998, — с. 216.

Карлоф Б. Деловая стратегия — файл n1.doc

приобрести
Карлоф Б. Деловая стратегия
скачать (6252.5 kb.)
Доступные файлы (1):

---

Смотрите также:
• 1. В каких случаях определяется стратегия проекта? (Документ)
• Силбигер Стивен. MBA за 10 дней (Документ)
• Гладстоун Б. Тактика парусных гонок (Документ)
• Алавердов А.Р. Стратегический менеджмент в банке (Документ)
• Курсовая работа — Стратегия и тактика маркетинга (Курсовая)
• Сухарев О.С. Стратегия и тактика управления фирмой (Документ)
• Деловая беседа (Документ)
• Доклады (Реферат)
• Что такое деловая коммуникация каковы ее особенности? (Документ)
• Реферат — Этика делового общения (Реферат)
• Смирнова В.Г., Мильнер Б.З. и др. Организация и ее деловая среда (Документ)
• Горбатов А.В., Елескина О.В. Деловая этика (Документ)

n1.doc

Въдение

Въдение — это понятие, обозначающее картину относительно отдаленного будущего, гипотетическая ситуация, в которой бизнес развивается в наиболее благоприятных условиях и в соответствии с надеждами и мечтами его владельца или руководителя. Видение позволяет установить желаемую «высоту планки» для данного дела и может служить ориентиром для определения уровня притязаний при стратегическом планировании. Более подробно оно обсуждается в разделе «Цели и видение».

 Конец страницы 166 

 Начало страницы 167 

МОДЕЛИ

Матрица Бостонской консультативной группы

Одним из наиболее важных достижений в развитии стратегической мысли было введение двухмерных матриц. Первой из получивших широкое распространение была матрица «рост/доля», предложенная Бостонской консультативной группой из штата Массачусетс.

Для того чтобы использовать матрицу Бостонской Консультативной группы (БКГ), нужно на одной оси (обычно вертикальной) зафиксировать темпы роста рынка данного предприятия, а на другой — его долю на этом рынке.

Большинство специалистов считают, что в подобных ситуациях абсолютный показатель доли рынка имеет второстепенное значение и предпочитают использовать в качестве точки отсчета долю рынка двух или четырех самых крупных конкурентов. Таким образом, чаще всего на практике используется показатель относительной доли рынка.

Реальная полезность матрицы БКГ заключается в том, что ее применение позволяет сопоставлять позиции предприятий в составе одного портфеля. С ее помощью можно выявить победителей (лидеров рынка) и установить степень сбалансированности между предприятиями в разрезе четырех квадрантов матрицы. Теоретически предприятия, функционирующие в быстрорастущих отраслях, для расширения своих мощностей нуждаются в постоянном притоке капитала. Подразделения, функционирующие в медленно растущих отраслях, наоборот, должны иметь избыток денежных средств.

Эта матрица использовалась в основном для оценки потребностей в финансировании, испытываемых диверсифицированными корпорациями. Она не предназначались для выявления критериев успеха или конкурен-

 Конец страницы 167 

 Начало страницы 168 

Рис. 18. Публикация матрицы БКГ «рост / доля» вызвала большой интерес
тной ситуации в различных отраслях, но ее использование помогало руководству диверсифицированных групп управлять этими сложными объединениями. Портфели крупных корпораций должны быть сбалансированы, в них должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений, испытывающих необходимость в капитале для своего роста, с предприятиями, располагающими избытком капитала.

В немалой степени популярность матрицы БКГ обусловлена образной выразительностью названий ее квадрантов:

1) предприятия, завоевавшие большие доли рынка в растущих секторах экономики, называются «звездами»;

2) предприятия, завоевавшие большие доли рынка в зрелых отраслях, называются «дойными коровами»;

3) предприятия, завоевавшие небольшие доли рынка в быстрорастущих отраслях, называются «вопросительными знаками» (или «телятами»);

4) предприятия с низкой долей рынка в отраслях, переживающих стагнацию, называются «собаками».

Матрица БКГ не избежала жесткой, но в некоторой степени справедливой критики. Любая попытка построения модели предполагает умелый выбор упрощений, но в свете современных знаний упрощения, принятые в матрице БКГ, выглядят слишком грубыми.

 Конец страницы 168 

 Начало страницы 169 

Деловой цикл

Схема, представленная на рис. 19, помогает понять многие отношения и связи, существующие в мире бизнеса.

Маркетинг — это деятельность, направленная на создание спроса. Прибыль часто предстает как доход на использованные ресурсы. Под ресурсами при этом подразумеваются не только затраты и капитал, но и нематериальные элементы в виде ноу-хау и специальных навыков у персонала.

Деловой цикл тесно связан с четырьмя основными управленческими функциями: развитием, производством, маркетингом и администрированием.

Представленная схема хороша тем, что дает простую и четкую картину сложных организационных и деловых структур.

При формировании организационной структуры предприятия и комплектовании его штатов особое внимание следует уделять взаимодействию различных функциональных подразделений в рамках делового цикла.

Каждое функциональное подразделение можно расчленить на ряд служб. В любой компании существует целый набор функциональных подразделений, включая такие, как отдел кадров и управление.

Рис. 19. Графическая иллюстрация делового цикла помогает понять основные принципы предпринимательства

 Конец страницы 169 

 Начало страницы 170 

Завершая описание связей между представленным на схеме деловым циклом и основными управленческими функциями, следовало бы под позицией «маркетинг» расположить «потребности индивидуумов и юридических лиц». Можно было бы добавить и потребность в получении прибыли на инвестированный капитал, которая необходима для поддержания некоторых элементов системы мотивации.

Элементы стратегии

Рассматривая процесс разработки стратегии, я ощутил острую необходимость в том, чтобы подкрепить теоретические подходы анализом проблем реализации стратегических замыслов, их воплощения в жизнь. С этой целью я счел полезным выделить девять ключевых факторов, которые влияют на то, как компания или ее подразделение распоряжаются своими ресурсами. Эти факторы я назвал элементами стратегии.

Эти элементы, взятые вместе, служат отличными индикаторами того, как компания или деловое подразделение используют и размещают свои ресурсы для достижения определенной цели.

Совокупность этих девяти элементов дает очень ясную картину того, как компания или подразделение используют и концентрируют свои ресурсы.

1. Корпоративная миссия.

Концепция корпоративной миссии отражает существующую на рынке возможность удовлетворять конкретный вид потребностей, поставляя данный вид продукции для данной категории потребителей в условиях конкурентной борьбы с определенной группой поставщиков-соперников.

Корпоративная миссия с течением времени может устаревать, что вносит растущую неопределенность в решения, касающиеся средств конкурентной борьбы и характера выпускаемой продукции.

Обычно по тому, как компания формулирует свою корпоративную миссию, можно судить о том, насколько ясна ее стратегия. Когда обнаруживается, что старые, бывшие в употреблении модели корпоративной миссии несут в себе тенденции к стагнации, компания снова обращается к анализу потребностей, определяющих

 Конец страницы 170 

 Начало страницы 171 

фактический рыночный спрос, и к изучению изменчивости, присущей структуре этих потребностей.

Спрос испытывает на себе постоянно изменяющееся сюздействие различных факторов. Такие изменения происходят, например, когда конкуренты разрабатывают новый вид продукции или технологии. Потребности, лежащие в основе спроса, обычно отличаются постоянным характером, в то время как спрос изменяется в зависимости от того, какие из появляющихся на рынке товаров лучше удовлетворяют его.

2. Конкурентные преимущества.

Пожалуй, наиболее важным элементом стратегии является ответ на вопрос: как вести конкурентную борьбу? Цель стратегии может выражаться в достижении уровня удовлетворения потребностей, превышающего тот, которого может достигнуть конкурент, и в создании благодаря этому такого положения для своей компании, которое обеспечит ей норму прибыли выше среднеотраслевого уровня. Создание конкурентных преимуществ тесно связано с выбором рынков сбыта и соответствующей дифференциацией продукции, но кроме того, оно может оказывать влияние, в частности, на структуру инвестиций.

Если Вы выбираете стратегию, направленную на получение преимуществ, связанных с низким уровнем издержек, достигнутым путем повышения эффективности производства, то это повлияет главным образом на структуру производства, инвестиций и проекты развития, связанные с экономикой Вашего производства. На рынках массовой продукции, где возможности для дифференциации продукции невелики, конкурентные преимущества будут иными, чем на рынках с большим разнообразием продукции.

3. Организация бизнеса.

Организация бизнеса характеризуется способом деления компании на более мелкие подразделения. Почти все компании организованы в соответствии с дифференциацией видов выпускаемой продукции или их групп, покупателей или рынков. Отчасти стратегия компании проявляется в том, как организация бизнеса в ней первоначально дифференцируется, а затем вновь интегрируется. Если Вы продаете, например, продукцию «Рено» в Норвегии или Канаде, то, возможно, Вы расчлените наш внешний рынок на рынки грузовых и легковых автомобилей. Затем Вы включите свое дело в националь-

 Конец страницы 171 

 Начало страницы 172 

ную торговую компанию, которая в свою очередь может быть дифференцирована по географическому признаку. Затем Вы вольетесь в организацию с региональным» и продуктовыми подразделениями.

4. Продукция.

Понятие продукции используется здесь как родовое понятие, объединяющее товары и услуги. Представить полную картину того, насколько продукция соответствует структуре запросов покупателей, довольно трудно, но Вам все же следует постараться это сделать. Один из возможных способов решения этой задачи состоит в том, чтобы выяснить, предпринимались ли в недавнем прошлом компанией попытки проверить, насколько ее продукция отвечает потребностям покупателей. Вы можете также установить, какая часть вашего оборота связана с новыми товарами и услугами, чтобы иметь представление о том, как изменяется Ваша продукция в целом. Еще одна идея заключается в том, чтобы уяснить, как компания, функционирующая в сфере материального производства, организует обслуживание, необходимое для реализации продукции, и оказание послепродажных услуг.

5. Рынки.

Границы рынка определяются не только географией, но и особенностями применения или использования продукции. Вы можете хотеть продать товар, например, там, где, как Вам кажется, конкуренция слабее. В самом общем виде корпоративная миссия состоит в том, чтобы продавать все, всем и везде. При разработке Вашей стратегии Вам придется сузить задачу применительно к данной корпорации, причем таким образом, чтобы Вы могли сосредоточить все внимание на тех покупателях, в которых Вы больше всего заинтересованы. Этим совершенно очевидным шагом, определением приоритетных целевых групп потребителей, часто пренебрегают, а между тем оно является одним из наиболее важных элементов стратегии.

6. Ресурсы.

В понятие ресурсов здесь мы включаем инвестиции и текущие затраты. Инвестиции обычно используются для финансовой поддержки стратегии, поэтому по их направлению можно судить о преобладающих ценностных ориентирах компании. Авиакомпания, например, может направлять свои средства на покупку новых самолетов, на повышение профессионального уровня персонала или

 Конец страницы 172 

 Начало страницы 173 

на расширение круга оказываемых услуг. Если судоходная компания в течение долгого времени вкладывала средства в недвижимость, это характеризует ее стратегию не менее, чем инвестиции в новые корабли. Затраты средств на развитие рынков, обучение персонала и другие виды нематериального обеспечения тоже можно рассматривать как инвестиции. Ориентация всего комплекса затрат является решающим элементом стратегии.

7. Структурные изменения.

Структурные изменения, т. е. приобретение и продажа предприятий, также является важным показателем философии стратегического управления компании. Инициативы, предполагающие структурные изменения, редко возникают на уровне предприятий. Для руководителя предприятия неестественно предложить продать его другим владельцам. Причина, по всей вероятности, состоит в том, что любое такое предложение будет плохо воспринято нынешними владельцами компании. Структурные изменения, естественно, предполагают существенное улучшение будущего компании.

8. Программы развития.

Развитие производства, расширение рынков сбыта, повышение деловой активности и т. д. обычно являются частью общей инвестиционной программы. Существующие в корпорациях планы исследований и разработок, мак мы надеемся, являются результатом стратегической политики и диктуются развитием технологии или потребностями рынка. К сожалению, для корпоративной культуры технологического типа не характерно наращивание темпов и участие в проектах развития, которые не связаны с деловой стратегией. Программы развития — одни из самых четких стратегических индикаторов.

9. Культура и компетентность управления.

Культура и компетентность управления также являются индикаторами стратегии. Вам следует изучать, как работает менеджмент, и особенно как стимулируется — вознаграждается или наказывается — предприимчивость. Уровень притязаний компании обычно определяется высшей администрацией, и было бы неплохо выяснить, одобрен ли он всеми ведущими исполнителями, или это вообще не было предметом обсуждения.

Оценка способности к стратегическому лидерству также представляет большую важность. Вопросы о том, каковы корпоративная миссия компании, ее цели и стратегия, представляют большой интерес. По ответам на них

 Конец страницы 173 

 Начало страницы 174 

Рис. 20. Девять ключевых факторов, определяющих способ, посредством которого компания или ее подразделения используют свои ресурсы
можно дать оценку способности к стратегическому лидерству. Оценка может быть высокой даже в тех случаях, когда ответы даются нелегко.

Культура корпорации характеризуется ее отношением к ряду основных ценностей, она складывается из:

1) отношения к предпринимательскому риску;

2) принятия предпринимательского духа, стремления к ведению дела на высоком уровне, ориентации на независимость;

3) отношения к проблемам качества продукции и удовлетворения потребностей покупателей;

4) отношения к людям, покупателям и служащим;

5) отношения к работе, успехам и неудачам.

---

Въдение