Генеральный директор бизнес единицы что это

Генеральный директор

Менеджмент
корпоративного уровня (финансы, персонал,
маркетинг, НИОКР, коммуникации …)

Главный менеджер
региона «А»

Главный менеджер
региона «В»

Главный менеджер
региона «С»

Главный менеджер
региона «D»

Главный менеджер
региона «Е»

Менеджмент
регионального уровня (персонал, финансы,
маркетинг, работа с клиентами …)

Инжиниринг

Производство

Маркетинг

Рис. 7.4 . Региональная
организационная структура

(Иллюстративный пример)

Децентрализованные
хозяйственные подразделения (линейная
структура управления). Выше было
показано, что функциональные отделы и
региональные подразделения хорошо себя
проявляют в однопрофильных предприятиях.
Но картина резко меняется в многопрофильных
компаниях, в которых основными структурными
блоками являются обособленные виды
деятельности. В данном случае полномочия
передаются главным менеджерам каждой
производственной бизнес-единицы, которые
отвечают за разработку и реализацию
стратегии своего подразделения, за все
оперативные вопросы и конечные результаты
деятельности. По сути, отдельная
бизнес-единица выступает как самостоятельный
центр прибыли (рис. 7.5).

Но
наряду с положительными аспектами,
независимые хозяйственные подразделения
могут создавать определенные трудности
для организации: различные бизнес-единицы
могут выполнять одинаковые работы, но
механизма координации таких работ на
уровне компании обычно не существует.
Поэтому руководство фирмы вынуждено
проводить дополнительные мероприятия
по координации выполнения однотипных
работ различными бизнес-единицами.
Среди таких мероприятий можно назвать
такие, как создание общего отдела НИОКР,
специальной корпоративной службы сбыта,
дилерской сети, службы обработки заявок,
службы отгрузки продукции различных
предприятий компании. Наиболее эффективным
мероприятием считается выделение
производителей однотипных изделий в
самостоятельные бизнес-единицы.

Генеральный
директор

Корпоративные службы:

• НИОКР;

• маркетинг;

• финансы
  и учет;

• персонал;

• PR;

• юридическая
  служба

Главный менеджер
бизнес-единицы «А»

Главный менеджер
бизнес-единицы «В»

Главный менеджер
бизнес-единицы «С»

Функциональные
отделы

Функциональные
отделы

Функциональные
отделы

Рис.7.5. Децентрализованная
структура управления

(Иллюстративный пример)

Стратегические
преимущества:

• формируется
  рациональная схема децентрализации и
  делегирования полномочий;

• каждая бизнес-единица
  имеет большую степень свободы, что
  позволяет ей создавать собственные
  цепочки ценностей, ключевые виды
  деятельности и формировать необходимые
  требования к функциональным отделам;

• генеральный
  (исполнительный) директор имеет
  возможность больше времени уделять
  стратегии компании, а ответственность
  за получение прибыли переносится на
  главных менеджеров бизнес-единиц.

Стратегические
недостатки:

• происходит
  дублирование управленческих работ на
  корпоративном уровне и уровне
  бизнес-единиц, что приводит к росту
  затрат;

• создаются проблемы
  связанные с разграничением управленческих
  видов работ, решаемых на корпоративном
  уровне и уровне бизнес-единиц;

• возможны конфликты
  между отдельными бизнес-единицами при
  распределении корпоративных ресурсов;

• возрастает зависимость
  корпоративного руководства от главных
  менеджеров бизнес-единиц.

Структура
стратегических бизнес-групп обычно
применяется в широко диверсифицированных
компаниях, в которых число бизнес-единиц
особо велико, что затрудняет контроль
за ними со стороны высшего руководства
(рис. 7.6).

Генеральный
директор

Корпоративные службы:

• НИОКР;

• маркетинг;

• финансы
  и учет;

• персонал;

• PR;

• юридическая
  служба

Вице-президент
стратегической

бизнес-группы
«А»

Вице-президент
стратегической

бизнес-группы
«В»

Вице-президент
стратегической

бизнес-группы
«С»

Стратегически
связанные бизнес-единицы

Стратегически
связанные бизнес-единицы

Стратегически
связанные бизнес-единицы

Рис.7.6. Структура
стратегических групп (иллюстративный
пример)

Поэтому в таких случаях
руководство обычно идет по пути
объединения родственных бизнес-единиц
в бизнес-группу, руководит ею вице-президент,
который отчитывается за работу перед
высшим руководством. По сути, создается
еще один уровень управления между высшим
руководством и главным менеджером
бизнес-группы. Впервые такая структура
была применена в корпорации General Electric,
в которой 190 бизнес-единиц были объединены
в 43 стратегические бизнес-группы.
Объединение происходит на основе
выделения одинаковых стратегических
элементов характерных для всех
бизнес-единиц, вошедших в отдельную
бизнес-группу. В качестве таких элементов
могут выступать: аналогичные цепочки
ценностей, наличие определенных видов
конкурентного преимущества (низкие
издержки или дифференциация), общие
ключевые факторы успеха, похожие
производственные технологии, одинаковый
набор конкурентов и др.

Стратегические
преимущества:

• наиболее эффективная
  структура для широко диверсифицированных
  компаний;

• максимально
  используются выгоды стратегического
  соответствия между подразделениями в
  рамках отдельной стратегической
  бизнес-группы;

• в силу четкого
  распределения полномочий руководители
  высшего уровня больше уделяют внимания
  стратегическим перспективам развития
  организации.

Стратегические
недостатки:

• создание стратегических
  бизнес-групп имеет реальный стратегический
  смысл в том случае, если объединение
  происходит на основе учета стратегической
  координации всех бизнес-единиц, а не
  только улучшения решения административных
  задач;

• требуется четкое
  разделение должностных полномочий, а
  также разработка процедур и правил;

• определенная
  локализация действий стратегических
  бизнес-групп может выступать в качестве
  ограничения при выборе эффективной
  стратегии решения.

Матричная
структура. Начиная с 60-х годов ХХ ст.
многие западные фирмы стали разрабатывать
и внедрять так называемые адаптивные
(органические) организационные структуры.
Основное назначение этих структур –
лучшее приспособление фирмы к быстрым
изменениям во внешней среде и новым
наукоемким технологиям. Выделяют два
основных типа органических структур –
это проектные и матричные организации.
Остановимся на характерных особенностях
матричной структуры.

Широкое
распространение функциональных структур
привело к возникновению многих проблем,
встававших перед большими и средними
фирмами, которые работали в динамично
развивающихся отраслях. Применение
проектных структур, временно создаваемых
для решения конкретной задачи (проекта),
было эффективным подспорьем при решении
возникающих проблем. Но в условиях,
когда количество одновременно
разрабатываемых проектов в фирме
исчислялось десятками, рядом фирм (в
первую очередь «Дженерал Электрик»)
была предпринята попытка использовать
преимущества и функциональных и проектных
структур путем наложения проектной
структуры на постоянную для данной
организации функциональную структуру.
Схема получившейся структуры (рис. 7.7)
напоминает решетку, что и отразилось в
названии этой новой структуры – матричная
структура.

Соседние файлы в папке Мищенко Стр.управление

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Условия, ориентирующие на предоставление структурным подразделениям фирмы статуса бизнес-единицы

Определение понятия

Бизнес-единица (Business unit) — это подразделение компании, отвечающее за определенные функции или вид деятельности. Она может представлять собой объект или группу объектов продуктового ряда; сегмент потребительского рынка и т.д. Каждая бизнес единица (СБЕ) производит определённый перечень товаров и услуг, который продается определённой однородной группе покупателей и имеет дело с конкретной группой конкурентов.

Возникновение концепции СБЕ

Концепция СБЕ возникла в 1970 году. Ее автор – председатель компании General Electric Фред Борч. Он решил разбить бизнес GE, которая к тому времени работала в нескольких отраслях, на несколько автономных единиц, что значительно упрощало управление компанией.

Критерии СБЕ

Похожий подход в сегментации бизнеса позднее был предложен специалистами консалтинговой фирмы Arthur D. Little Inc. (ADL). Они определили пять критериев, которые необходимы для того, чтобы осуществить бизнес-сегментацию.

1. СБЕ должна иметь определённый набор конкурентов.
2. Ценовые изменения должны одинаково воздействовать на всю продукцию СБЕ.
3. СБЕ должна иметь определённый круг покупателей.
4. В СБЕ изменения в качестве и в торговой марке влияют на всю продукцию.
5. Вся продукция СБЕ должна быть однородной и взаимозаменяемой.

Идентификация СБЕ во многом является субъективной. Так, например, фирма General Electric предлагала идентифицировать СБЕ по трем критериям:

1. СБЕ имеет определенный круг клиентов и заказчиков.
2. СБЕ самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность и материально-техническое снабжение.
3. Деятельность СБЕ оценивается на основе учета прибылей и убытков.

СБЕ пользуются всеми необходимыми им ресурсами компании. Они являются центральным звеном планирования и реализации долгосрочных стратегических программ на соответствующих рынках. Именно они приносят прибыль компании. Результаты их деятельности оцениваются по достигнутой норме прибыли, но при ее расчете из прибыли каждой бизнес-единицы вычитается определенная ставка платы за использование той суммы капитала, которую компания инвестировала в деятельность данного подразделения. Все эти данные отражаются в финансовой отчетности бизнес-единицы, что позволяет акционерам и высшему руководству следить за эффективностью ее функционирования.

Преимущества и недостатки модели СБЕ

Безусловным достоинством СБЕ является то, что функционирование в рамках самостоятельных подразделений позволяет руководителям развивать навыки и опыт для быстрого и адекватного реагирования на изменение потребностей покупателей и ситуации на рынке.

К недостаткам этой модели можно отнести следующее.
При организации большой корпорации на основе стратегических бизнес-единиц для высшего руководства фирмы могут возникнуть новые проблемы управления. Нередко в этом случае добавляется новый уровень управления — управляющие группами, которые отвечают за управление несколькими схожими стратегическими бизнес-единицами. Аналитические обзоры показывают, что приблизительно 70% корпораций из списка Fortune-500 объединяют филиалы вокруг управляющих группами. Наиболее существенной слабой стороной предприятий с филиальной структурой является отсутствие гибкости. Это связанно с громоздкой, многоступенчатой организационной структурой этих предприятий. Одним из структурных ключевых решений является централизация управления. Если функциональная структура полностью соответствует централизованному управлению, то степень децентрализации при структуре, основанной на СБЕ, определяется каждым предприятием самостоятельно.

Это заготовка эницклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь

«Кадровая служба и управление персоналом предприятия», 2008, N 9

Бизнес-Юнит-Менеджмент как эффективный инструмент оптимизации персонала

Одним из главных, но в то же время дорогих ресурсов малых и средних компаний является персонал (затраты на персонал зачастую превышают 40 — 50%). Это происходит потому, что такие организации вынуждены дороже «покупать» квалифицированные кадры из-за отсутствия громкого раскрученного бренда, различных преференций, привилегий, бонусов и соцпакетов, то есть всего того, за счет чего крупные компании снижают стоимость «закупки» персонала. Поэтому малые предприятия стараются не раздувать штаты.

Тем не менее при значительном росте компании возникает видимость необходимости набора большого количества персонала. Но это ощущение обманчиво. Поддавшись ему, многие руководители потом вынуждены решать болезненную проблему сокращения численности персонала, нанятого спонтанно. И порой руководство делает это настолько неумело и топорно, что получает проблемы с обеих сторон баррикад: и со стороны оставшихся работников, на которых переложили функции уволенных, но при этом «забыли» им об этом сообщить, и со стороны сокращенных работников, поскольку Трудовой кодекс дает неплохие возможности трудящимся для защиты своих интересов.

Именно поэтому оптимизация персонала из модного определения становится необходимым инструментом для сокращения издержек. В целях оптимизации к работникам нужно относиться как к важнейшему ресурсу. А ресурсами, безусловно, нужно управлять. Поэтому штатную структуру нужно тщательно планировать, не поддаваясь шаблонам и стереотипам отраслей. Если же вопрос стоит о повышении эффективности в целом, необходимо заново разрабатывать штатную структуру. Именно в этом заключается смысл такого направления, как бизнес-юнит-менеджмент — управление с помощью бизнес-единиц, которое позволяет решать проблемы оптимизации численности персонала и повышать уровень его квалификации.

Пример 1. В компании, торгующей кровельными материалами, в сезон произошел резкий рост продаж, для поддержки которого были дополнительно наняты четыре менеджера (хотя при грамотном подходе хватило бы и одного). Последствия не заставили себя ждать. Поскольку сезон продаж кровельных материалов достаточно мал, через два-три месяца компания столкнулась с провалом по продажам, скомпенсировать который менеджеры не смогли. Реакция собственника была прогнозируема: «Численность персонала сократить!» В результате три человека из пяти были уволены «по собственному желанию» (во избежание конфликтов им было предложено написать именно такие заявления). Через некоторое время остальные работники ушли сами, поскольку не смогли работать, осознавая свою незащищенность. Ведь объективных причин для увольнения набранного персонала не было!

В данной ситуации компания отделалась довольно легко. Ведь незаконно уволенные работники могли обратиться с жалобой в трудовую инспекцию, и тогда потери были бы гораздо серьезнее.

Принципы оптимизации персонала

В ратных подвигах по созданию новой организационной структуры важно не перегнуть палку. Как и в любом другом деле, в оптимизации персонала существуют определенные принципы. Для набора персонала и его эффективного использования следует применять нормирование труда, технологическое оснащение и проработанную систему мотивации. Основными задачами в оптимизации персонала являются совершенствование существующей организационной структуры, а также ликвидация дублирующих и неэффективных функций.

Принципы оптимизации персонала основаны на выполнении ряда стратегических задач с выработкой ключевых направлений работ.

Основными стратегическими задачами по реорганизации структуры и оптимизации бизнес-процессов являются:

— проведение ревизии функций и задач подразделений, выявление бесполезных бизнес-процессов, которые не реализуют стратегию предприятия;

— оптимизация и упрощение бизнес-процессов с целью увеличения производительности труда и уровня заработных плат персонала в компании.

Основные направления работ:

— создание и внедрение механизма делегирования полномочий по оперативному управлению;

— актуализация функций и задач подразделений;

— создание механизма четкого распределения контроля и ответственности на всех уровнях руководства;

— оптимизация численности персонала посредством упрощения и оптимизации бизнес-процессов, уменьшения документооборота, нормирования, роста производительности труда, выделения непрофильных бизнесов, аутсорсинга услуг.

Важными элементами оптимизации численности и качественного состава персонала являются обучение и профессиональное развитие персонала, а также разработка корпоративной культуры стратегии вне зависимости от размера компании.

Поэтому здесь также необходимо обозначить стратегические задачи и основные направления работ для их успешного выполнения.

Стратегические задачи в области обучения и профессионального развития персонала таковы:

— создание системы, позволяющей определить потребности в профессиональном обучении на основании KPI, стратегических потребностей компании;

— подготовка руководящих кадров, способных к быстрому принятию решений, эффективному оперативному управлению, творческому подходу к работе.

Основные направления работ для реализации этих стратегических задач таковы:

— разработка и проведение программ обучения для руководителей высшего и среднего звена по тематикам «Эффективное оперативное управление», «Тайм-менеджмент», «Формирование команды и лидерство», «Управление конфликтами», «Наставничество (коучинг)», «Финансовый менеджмент (финансы для нефинансистов)», «Управление коллективом и мотивация персонала», «Ведение переговоров», «Управление стрессом»;

— подготовки будущих руководителей (кадрового резерва) по темам: «Управление персоналом», «Финансовый менеджмент», «Управление конфликтами», «Подготовка и повышение квалификации специалистов по насущным проблемам подразделений, новых сотрудников (адаптационный курс)»;

— регулярное проведение мастер-классов лучшими специалистами и руководителями;

— внедрение механизма оценки обучающих программ;

— разработка методических пособий и курсов для стратегических подразделений (продажи, производственные участки) по ключевым должностям.

Миссия, стратегия и ценности компании не должны идти вразрез с действиями руководства. И здесь есть лишь одна основная стратегическая задача — повышение уровня лояльности персонала, то есть воспитание приверженности компании и желания работать в команде.

Здесь необходимы следующие направления работы:

— разработка плана мероприятий по повышению лояльности руководителей и специалистов, формированию команды;

— создание единого информационного пространства (регулярное проведение совещаний с руководителями, собраний коллектива, организация e-mail рассылок разъяснений руководства по важнейшим стратегическим и оперативным решениям);

— разработка и внедрение комплекса мер по воспитанию у персонала гордости за компанию (освещение значимых моментов из жизни коллектива в СМИ, корпоративной газете и т.д.).

Пример 2. В стремлении «оптимизировать» персонал не стоит гнаться только за формой. Можно разрабатывать внутренние нормы, создавать и говорить пафосные речи, однако утвержденный, например, корпоративный кодекс будет оставаться красивой брошюрой до тех пор, пока его ценности не будут разделяться и провозглашаться всеми без исключения руководителями и не будут учитываться и разделяться персоналом. В крупном холдинге настолько увлеклись внешней стороной, что очень быстро растеряли лояльность сотрудников. Под красивыми призывами и пафосными лозунгами руководство нещадно «урезало» заработные платы и премии, а также не предпринимало никаких усилий для улучшения условий труда, мотивируя другими аспектами, а именно экономией ресурсов. В данном случае происходит банальная и, к сожалению, часто встречающаяся подмена понятий.

Распределение мотивации и контроля

В системе мотивации персонала должна присутствовать следующая логика: если человек начинает больше работать, он должен больше получать. Однако зачастую в системе оплаты труда отсутствует связь между уровнем ответственности и вознаграждением работника, что является сильным демотивирующим фактором. Это также нарушает иерархическую структуру компании и не способствует эффективности работы.

Стратегические задачи в области оплаты труда:

— внедрение системы вознаграждения на основании критериев эффективности профессиональной деятельности (KPI), автоматизация расчета зарплаты;

— обеспечение конкурентоспособности системы мотивации (оплата труда, компенсационные выплаты и льготы) на рынке труда;

— введение нормирования труда для производственного и рядового офисного персонала;

— мотивирование сотрудников на выполнение планов, достижение показателей годового финансово-хозяйственного плана.

Основные направления работ:

— разработка и внедрение механизма передачи полномочий по формированию фонда оплаты труда руководителям подразделений;

— разработка и внедрение автоматизированной системы оплаты труда на основе ключевых показателей деятельности (KPI) для руководителей высшего звена, среднего звена, ключевых специалистов;

— внедрение системы мотивации коммерческих служб, ориентированной на развитие услуг, удержание и привлечение высококвалифицированного персонала;

— разработка механизмов повышения производительности труда производственных участков (нормирование труда, планирование персонала в зависимости от потребностей продаж и производства, мотивационные схемы повышения производительности труда).

Основной особенностью применения системы бизнес-юнит-менеджмента является то, что каждый руководитель подразделения самостоятельно разрабатывает систему мотивации своего подразделения, поскольку он лучше знает, как заинтересовать своих сотрудников. Система бизнес-юнит-менеджмента предлагает лишь ограничение на фонд оплаты труда (ФОТ) в виде 30% лимита от планируемого операционного дохода подразделения, превышение которого покрывается за счет заработка руководителя подразделения.

Пример 3. Крупная компания увлеклась системой бизнес-юнит-менеджмента как модной панацеей для сокращения издержек. Была проведена глобальная кампания по сокращению количества сотрудников, объявлен новый план штатной структуры. Один из руководителей подразделения после получения отрицательного финансового результата деятельности пришел к генеральному директору и сообщил, что в рамках сокращения издержек он вынужден уволить очень сильного, но дорогого специалиста, поскольку не может его содержать. И генеральный директор в целях «сохранения генофонда» предложил ему дотировать за свой счет этого сотрудника. «Раньше, — говорит генеральный директор, — руководители подразделений приходили ко мне с просьбами: «Дай мне персональный автомобиль, дай три новых штатных единицы, дай дорогой компьютер», — то есть приходили с просьбами об увеличении затрат, поскольку все можно было получить за мои деньги. Теперь они могут позволить себе это только за свой счет, что неминуемо отразится на их финансовом результате. То есть фактически они должны расплачиваться за все своими деньгами. Поэтому люди начинают экономить деньги компании как свои собственные и самостоятельно заботиться о снижении расходов». В целом мысль правильная, но в итоге сотрудники были уволены, а руководители ушли сами, потому что в данной ситуации не был соблюден компромисс между подходом собственников и наемных менеджеров.

Бизнес-юнит-менеджмент: мода или инструмент?

Как правило, большинство руководителей компаний недовольны квалификацией кадрового состава своего предприятия. Это происходит потому, что компания предлагает меньшую зарплату, нежели хочет получить квалифицированный специалист. Да и рискованно платить высокую фиксированную зарплату, ведь вложения в работника могут не окупиться. Именно поэтому компании нужно научиться покупать у служащих не их время, а результат их труда.

Один из выходов — переход на оплату труда в зависимости от финансового результата. Прежде всего на такую систему переводятся сотрудники, результат работы которых можно четко проследить по определенным показателям (например, менеджеры отделов продаж). Их зарплата в данном случае делится на фиксированную часть и бонус (например, долю от чистой прибыли, полученной подразделением). Причем бонус не ограничен никакими пределами. Данная система оплаты труда защищает компанию от неоправданных рисков, потому что фиксированная часть зарплаты не будет слишком высокой, но при этом неограниченные бонусы привлекут квалифицированных и уверенных в своих силах специалистов. То есть работник сам моделирует и определяет свой уровень зарплаты, опираясь на свои возможности, и сам оценивает привлекательность зарплаты, исходя из предложенных условий.

Основная проблема современных руководителей и собственников заключается в том, что они устанавливают субъективный потолок заработной платы всем категориям сотрудников, тем самым превращая бизнес-юнит-менеджмент в ничем не подтверждаемую моду.

Пример 4. В крупной нефтеперерабатывающей компании, владеющей сетью АЗС и своим нефтеперерабатывающим заводом, было проведено масштабное исследование с выработкой рекомендаций в формате полноценной стратегии управления персоналом по принципам бизнес-юнит-менеджмента. Предполагалось внедрить два важных этапа системы: разработку системы мотивации с необходимым документальным сопровождением и изменение штатной структуры персонала. Однако хорошая идея в плохом исполнении привела к бесконтрольному сокращению персонала с переложением ряда обязанностей на оставшихся работников без внесения необходимых нормативных и мотивационных изменений.

Болевые точки метода

Оптимизация персонала всегда означает сокращение, то есть кто-то из работников компании обязательно будет уволен. Весь вопрос в том, как это сделать. Это самый сложный вопрос из всех, которые возникают при формировании новой организационной структуры, но при этом данный вопрос всегда решается кардинально — если решено численность сократить, это будет сделано. Часто работникам предлагают написать заявление «по собственному желанию», реже проводят процедуру сокращения персонала (из-за трудоемкости и затратности). Бывает, что особо «несговорчивых» сотрудников увольняют «по статье», фабрикуя какое-то нарушение.

Здесь хочется дать совет работникам: отстаивайте свои права! То, что нарушение сфабриковано, легко доказать в суде. При отказе от обязательных выплат по сокращению смело обращайтесь в трудовую инспекцию. Даже если вы под давлением напишете заявление «по собственному желанию», этот факт тоже доказуем, особенно когда треть компании «вдруг» изъявила желание уволиться.

Пример 5. В крупном производственном холдинге директору одного из филиалов было предложено возглавить завод по производству металлоконструкций. Руководитель был рад повышению и согласился переехать в другой город, где завод являлся одним из ключевых предприятий. На заводе работало более 1000 человек. Буквально через месяц от директора холдинга поступило распоряжение о закупке новой линии горячего цинкования с одновременным распоряжением уменьшить численность персонала на треть. И все сокращаемые должны были написать заявления «по собственному желанию» для экономии выплат по сокращаемому персоналу. Директор пытался доказывать собственникам, что это незаконно и даже небезопасно для его личного здоровья (ведь следовало уволить 300 человек в городе с населением в 50 000 человек). Но собственники были неумолимы, и директор сам решил уволиться. В результате руководство лишилось грамотного топ-менеджера и потеряло много денег и времени в поисках нового.

Идеальная компания

Реалии современного бизнеса отличаются от реалий бизнеса десятилетней давности. Ту работу, для которой в свое время требовалось два десятка человек, сейчас выполняют два-три человека на хорошо оборудованных компьютеризированных местах с использованием современных технологий.

Пример 6. Десять лет назад отделы продаж считались хорошо оборудованными, если на пять-шесть человек приходился один компьютер и факс, все места были оснащены телефонами, а сами менеджеры по продажам вооружены ежедневниками и ручками. Сейчас представить рабочее место менеджера без компьютера практически невозможно. Факс можно принимать на компьютер, активно используется электронный документооборот. При этом целый отдел продаж заменяет всего один менеджер, использующий прогрессивные информационные технологии, в частности CRM.

Поскольку в нашей статье рассматриваются вопросы оптимизации персонала, можно выделить следующие элементы неэффективной системы подбора персонала:

— если в компании отмечается большое число субъективных факторов, влияющих на подбор кадров при отсутствии объективных критериев;

— если в компании отсутствует механизм планирования численного состава персонала.

Зачастую дополнительные единицы вводятся под влиянием руководителей структурных подразделений в связи с отсутствием нормирования и контроля производительности труда.

Исходя из сказанного, HR-специалистам необходимо решить следующие задачи:

— обеспечить планирование (определение потребности в персонале) и отбор качественного персонала на всех уровнях на основании критериев, предъявляемых к должности;

— создать кадровый резерв компании, повысить имидж компании на рынке труда;

— создать методику оценки кандидатов и сотрудников, принятых на испытательный срок;

— создать систему, стимулирующую карьерный рост перспективных и талантливых сотрудников, для формирования внутреннего кадрового резерва;

— проводить мероприятия по формированию имиджа предпочтительного работодателя на рынке труда и развивать внутрикорпоративный PR (проводить работу со СМИ, наладить выпуск корпоративной газеты и др.).

В данном случае идеальной компанией становится та, в которой вопрос оптимизации численности персонала успешно решается посредством упрощения и оптимизации бизнес-процессов, уменьшения документооборота, нормирования, роста производительности труда, выделения непрофильных бизнесов, аутсорсинга услуг.

* * *

Несмотря на новомодные тенденции, руководство и собственники должны называть вещи своими именами: оптимизация персонала должна преследовать одну основную цель — увеличение производительности труда. При этом, несмотря на требование экономической эффективности, нельзя забывать и о моральной стороне вопроса. В малых компаниях, где количество сотрудников зачастую не превышает двух-трех десятков человек, уход даже одного человека неминуемо затрагивает работу всех. Именно поэтому, для того чтобы потом не было мучительно больно расставаться с «лишним» персоналом, постарайтесь изначально продумать и организовать эффективную организационную структуру, загружая людей по максимуму.

А.П.Чернова

Генеральный директор

компании ООО «ИнБиТек»

Подписано в печать

22.08.2008