Функции корпоративного центра интегрированной бизнес группы

Цель этой статьи — помочь руководителям компаний в определении роли, места и задач головных подразделений своих организаций. В основе материала — результаты проведенных компанией McKinsey исследований роли корпоративных центров крупнейших диверсифицированных
компаний[1], наиболее ценные идеи представителей других компаний, проводивших аналогичные исследования, а также выводы независимых экспертов. Мы стремились соединить теорию с практикой и предложить общую программу пересмотра роли и места
головного офиса в жизни корпорации.

Предлагаемая нами программа включает в себя четыре этапа.

1. Определение основных задач будущего корпоративного центра на основе понимания общих задач подобных подразделений, их роли в процессе создания стоимости, а также на основе понимания четырех основных моделей организации головных подразделений компаний,
   которые мы выделили в результате нашей работы.
2. Анализ возможных вариантов и выбор наиболее подходящей роли корпоративного центра . Это требует подробного рассмотрения степени взаимосвязанности различных подразделений и бизнесов компании и определения наиболее уместной и целесообразной формы
   и степени вмешательства в их деятельность со стороны корпоративного центра.
3. Изучение (одновременно со вторым этапом) текущей деятельности корпоративного центра и тех проблем, которые могут быть связаны с его текущими задачами и функционированием.
4. Разработка и синдицирование со всеми заинтересованными сторонами программы
   преобразований корпоративного центра, которая призвана учитывать неизбежные противоречия, связанные с любой формулировкой роли корпоративного центра, и, в идеале, должна быть увязана с общим видением развития компании.

Принципиальные модели роли корпоративного центра

Прежде чем приступать к пересмотру роли корпоративного центра и выбору наиболее подходящей модели, необходимо определить диапазон возможных ролей головного подразделения. Для этого нужно выяснить, какие функции свойственны любому корпоративному центру и
какова специфика четырех основных моделей его функционирования.

Что требуется от любого корпоративного центра

Все головные офисы обычно выполняют четыре основные функции, которые связаны с особенностями их деятельности в рамках создания стоимости для акционеров:

• формирование корпоративного бизнес–портфеля;
• повышение эффективности и отдачи от корпоративного портфеля;
• управление стоимостью и источниками финансирования;
• формирование отношений с внешней средой (государством, партнерами, клиентами и т.д.).

Для реализации этих функций необходимо осуществлять определенные виды деятельности (рис. 1). Корпоративные центры «всех мастей» более–менее сходным образом подходят к вопросам финансирования и управления отношениями с внешними сторонами. Однако деятельность
по формированию бизнес–портфеля и повышению его отдачи обретает самые разные формы в рамках различных моделей корпоративного центра (рис. 2, 3).

Базовые модели роли корпоративного центра

По результатам наших собственных исследований, а также исследований других специалистов мы выделили четыре общие модели корпоративных центров. Рассматривая эти модели, следует помнить, что они представляют собой лишь условные концептуальные схемы, улавливающие
«суть» того или иного подхода к организации деятельности головного подразделения. В каждом отдельном случае, конечно, важную роль играют специфические особенности каждой компании, которые влияют на основные функции, задачи и деятельность штаб–квартиры. Поэтому,
как правило, описываемые нами «в чистом виде» модели необходимо адаптировать к конкретным ситуациям с учетом специфики бизнеса и организации той или иной фирмы.

На одном полюсе находится Финансовый холдинг, который состоит из самостоятельных бизнес–единиц, имеющих крайне слабые связи с материнской компанией. Функции корпоративного центра в данной модели токов, а также использовании двух базовых
решений: «нанимаем/увольняем» при работе с руководителями подразделений и оценке эффективности их работы. При этом головной офис не пытается координировать деятельность бизнес–единиц или искать синергетические эффекты. В качестве примера такой модели часто
приводится Hanson Trust.

На другом полюсе — Оператор, который обычно развивает только одно направление бизнеса, но имеет несколько прибыльных подразделений, которые либо работают в разных регионах, либо производят разные товары. Примером могут служить, например,
авиатранспортные компании, розничная торговля или производство цемента. В этих фирмах генеральный директор и сотрудники штаб–квартиры принимают самое активное участие в разработке стратегии, ее текущей реализации и координации тесно связанных между собой видов
деятельности. Так, генеральный директор и головной офис корпорации British Airways руководят развитием и координируют деятельность как основного подразделения пассажирских перевозок и входящих в него бизнес–единиц, так и подразделения грузовых перевозок.

Между этими полюсами располагаются Стратегический архитектор (СА) и
Стратегический контролер (СК) (рис. 4).

Корпоративный центр, работающий по модели стратегического архитектора, выполняет две основные функции. Во–первых, он вырабатывает общую концепцию, в рамках которой бизнес–единицы обладают свободой для развития собственных инициатив. Во–вторых, он осуществляет
мониторинг их бизнеса, периодически инициируя дискуссии по вопросам общей стратегии подразделений, а также проводя выборочную ревизию их наиболее важных стратегических решений. Головной офис, выбравший для себя роль стратегического контролера, делает акцент
на тщательном и часто функциональном анализе стратегий бизнес–единиц и предпринимает больше усилий в стремлении реализовать эффект синергии и предоставить различным подразделениям компании общие услуги. Например, стратегический контролер, в отличие от стратегического
архитектора, вероятнее всего, включит в штат головного офиса инженеров и экспертов в области маркетинга, которые займутся проверкой правильности исходных функциональных предположений, на которых построены стратегии отдельных бизнес–единиц.

Выбор модели СА или СК зависит от степени интеграции бизнес–направлений и интенсивности взаимодействия между подразделениями (рис. 5). Обычно модель СК подходит фирмам с несколькими взаимосвязанными бизнес–направлениями, зачастую в пределах одной отрасли,
а также при наличии общих для различных подразделений элементов бизнеса (например, система сбыта продукции). Модель СА, напротив, используется обычно тогда, когда бизнес–направления в целом не зависят друг от друга, но в достаточной степени взаимосвязаны для
того, чтобы использовать сходные навыки. Так, компания Unilever с самого начала использовала общую сеть для сбыта всех своих продуктов (моющих средств, замороженных продуктов питания, маргарина), хотя они производились различными подразделениями. Поэтому потребовалась
координация деятельности этих подразделений — в том числе и для того, чтобы выгодно использовать совместную систему дистрибуции. Однако по мере развития отдельных подразделений проблемы с управлением общей сетью сбыта стали перевешивать выгоды от нее. Сегодня
бизнес–единицы сами отвечают за сбыт своей продукции и действуют как совершенно самостоятельные бизнес–системы, но продолжают использовать общие управленческие навыки. Таким образом, раньше для корпоративного центра Unilever наиболее подходящей была модель
стратегического контролера, а теперь — стратегического архитектора.

Выбор модели корпоративного центра

При определении наиболее подходящей модели корпоративного центра главным критерием является возможность создания дополнительной стоимости. Если не удается четко определить источники и масштабы «добавленной стоимости» от деятельности головного офиса, тогда
появляются основания для рассмотрения вопроса о разделении корпорации на несколько самостоятельных предприятий. Корпоративный центр может обеспечить увеличение стоимости двумя способами: формируя портфель активов компании или повышая его эффективность (рис.
6). Объем отдачи от его деятельности зависит от двух групп факторов:

• Природа и степень взаимозависимости различных подразделений корпорации. В компаниях с высоким уровнем взаимозависимости подразделений (например, когда они действуют в смежных рыночных сегментах) корпоративный центр может в значительно большей
  мере приносить пользу, подготавливая более качественные стратегические решения или вмешиваясь в деятельность подразделений для оптимизации их взаимодействия.
• Возможность конструктивного участия в работе подразделений с целью изменения портфеля бизнеса компаний или реализации инициатив по совершенствованию результатов деятельности.

Эти факторы — «горизонтальный» (степень взаимосвязанности направлений) и «вертикальный» (естественные границы вмешательства) — помогают определить наиболее подходящую ролевую модель организации корпоративного центра (рис. 7).

Взаимосвязи между бизнес-направлениями 

Функции головного офиса зависят прежде всего от наличия «горизонтальных» возможностей увеличения стоимости для отдельных направлений или компании в целом за счет синергетических эффектов или лучшей координации деятельности подразделений. Так, штаб–квартира
компании может создавать дополнительную стоимость, вырабатывая более качественные стратегические подходы к развитию связанных направлений бизнеса, обеспечивая обмен опытом между подразделениями, работающими на разных рынках, и выгодную для компании в целом
кооперацию различных подразделений, которая не произошла бы сама по себе.

Возьмем одну из ведущих финансовых групп, инвестиционное подразделение которой формирует паевые фонды и продает паи клиентам отделений банковского подразделения. Налицо значительная добавленная стоимость, которая создается в процессе эффективного централизованного
управления взаимодействием этих подразделений. Головной офис следит за тем, чтобы специалисты по инвестициям получали от банковских сотрудников «квалифицированные подсказки», в частности, списки наиболее вероятных покупателей паевых фондов. Иными словами,
штаб–квартира играет роль стратегического контролера, и в результате повышает эффективность работы инвестиционного подразделения в 3—4 раза по сравнению со среднеотраслевым уровнем.

В случае с Hanson Trust, напротив, возможность достижения конкурентного преимущества за счет такого управления взаимодействием подразделений крайне невелика, поскольку эта компания развивает совершенно разные направления бизнеса — от производства стройматериалов
до изготовления сигарет. Следовательно, ее корпоративный центр выполняет главным образом функции холдинга.

Степень «естественной» взаимозависимости бизнесов компании будет зависеть от их рынков, конкурентов, особенностей клиентуры и региональной структуры деятельности, а также от степени сходства или частичного совпадения их «бизнес–систем». Чем значительнее
«потенциал» синергии от этих факторов, тем серьезнее шансы на его использование в качестве источника конкурентного преимущества.

Еще одним важным фактором является организация компании: могут ли бизнес–единицы действовать обособленно или все они пользуются услугами каких–либо общих функциональных служб (НИОКР, маркетинг и т.д.). Естественно, что чем выше степень их взаимозависимости,
тем больше у головного офиса способов создания дополнительной стоимости в результате координации подразделений «на стыках» их деятельности.

Определив существующие и потенциальные взаимозависимости, необходимо определить возможности корпоративного центра по повышению отдачи от них. Так, в случае с описанной выше финансовой группой очевиден потенциал повышения отдачи от бизнеса за счет перекрестных
продаж. При этом важно определить, нужен ли специальный штат сотрудников в головном подразделении для достижения этого эффекта или необходимую координацию можно обеспечить другими способами — например, организовав регулярные встречи руководителей маркетинговых
служб банковского и инвестиционного подразделений.

Участие корпоративного центра в деятельности подразделений 

Функции корпоративного центра зависят также от природы и степени «вертикального» вмешательства штаб–квартиры в деятельность бизнес–единиц. В различных компаниях такое вмешательство может (и на самом деле должно) быть разным. Иногда существующая практика
вмешательства лишь отражает историю компании и личностные качества ее руководителей. В идеале, однако, в ней должны проявляться экономические особенности всех направлений бизнеса и степень развития корпорации в целом. Оптимальная степень участия корпоративного
центра в деятельности подразделений будет зависеть от четырех факторов:

• Сущность основных решений, принимаемых в компании. Надо определить, какова суть основных решений в бизнесе — «ставят ли они на карту» судьбу всей компании (как в авиа– и автомобилестроении) или их реализация означает для компании относительно
  небольшие риски и не слишком значительные расходы (как, например, в пищевой промышленности). Как правило, если основные решения связаны с большими рисками, то от головного офиса требуется более серьезное вмешательство, чем во втором случае (рис. 8).

• Структура отрасли, в которой действует фирма. Следует определить, какова структура отрасли, в которой действует корпорация: является она стабильной (как в цементной промышленности) или быстро меняется под влиянием серьезных технологических изменений
  либо действий конкурентов (как в производстве полупроводников). Стабильные бизнесы требуют гораздо меньшего (при прочих равных) внимания со стороны корпоративного центра.
• Эффективность бизнеса. Необходимо проанализировать эффективность корпоративных бизнес–единиц, т.е. насколько они конкурентоспособны и в состоянии ли генерировать масштабные и непрерывные денежные потоки и прибыль. Возьмем пример из нашей практики.
  Для подразделения гражданского авиастроения крупной аэрокосмической компании на ближайшие 4—5 лет прогнозировался значительный дефицит денежных средств в связи с неблагоприятным влиянием изменений валютного курса на портфель заказов. Поэтому генеральный директор
  несколько приостановил темпы расширения полномочий руководителей данного подразделения. В то же время полномочия руководителей других подразделений расширялись так, как планировалось ранее.
• Зрелость организации компании. Необходимо составить представление о степени зрелости организационной структуры, получив сведения об истории компании и сроках пребывания ключевых должностных лиц на своих постах. Например, если подразделение создано
  недавно и его руководители — новички в этом деле, то не стоит предоставлять им полную самостоятельность в ведении бизнеса. Напротив, в случае, когда и организационная структура, и управленческий персонал уже прошли огонь, воду и медные трубы, нужно ускорить
  процесс передачи полномочий «сверху вниз».

После того как будут собраны материалы о взаимосвязях бизнес–единиц и способах вмешательства головного офиса в их деятельность, можно приступить к определению функций, выполняемых корпоративным центром в настоящее время, и к разработке вариантов их изменения
в будущем.

Анализ текущей деятельности и функций штаб-квартиры

Параллельно с выбором целевой модели корпоративного центра необходимо дать ответы на следующие вопросы:

• в чем сегодня заключаются деятельность и функции головного офиса и насколько укомплектован его штат;
• какие трудности имеются в настоящий момент в работе штаб–квартиры компании.

Текущая деятельность корпоративного центра 

Если в структуру и функции корпоративного центра предполагается внести значительные изменения, то необходимо иметь четкое представление о работе каждого его департамента. Это означает проведение инвентаризации конкретных задач, которые решаются структурами
головного офиса. Помимо анализа всех должностных инструкций, крайне полезно использовать следующие методы:

• Подготовка развернутого списка главных целей и видов деятельности каждого департамента штаб–квартиры.
• Подсчет времени, затрачиваемого на выполнение каждой из перечисленных задач, и численности персонала, который требуется для той или иной работы. Собранную информацию можно затем использовать для сравнения и сопоставления с общим объемом трудовых затрат,
  необходимых для функционирования центра в рамках каждой из описанных ранее четырех моделей. Это позволит руководству компании составить представление о влиянии каждой функции на финансовые показатели компании, а также понять необходимость четкого выбора той
  или иной модели головного корпоративного центра (рис. 9).
• Составление на основе бесед с менеджерами департаментов перечня проблем и задач, решением которых они занимаются. Еще лучший результат дает присутствие на заседаниях каких–либо комитетов, проводимых сотрудниками корпоративного центра совместно со своими
  коллегами из подразделений, что позволяет понять, что происходит на самом деле. Как–то раз мы обнаружили, к примеру, что ряд высших должностных лиц уделяет значительное время разработке инструкций по использованию корпоративными автомобилями неэтилированного
  бензина. Совершенно ясно, что эту обязанность можно было спокойно переложить на плечи представителей бизнес–единиц.

Выявление трудностей 

Следующий шаг — определение проблем, возникающих в процессе выполнения штаб–квартирой своих функций. Это предшествует детальному уточнению будущих функций головного офиса, на данном этапе накапливается ценный материал для разработки программы трансформации
корпоративного центра.

Как правило, эти проблемы можно разделить на пять связанных между собой категорий, причем первые две являются результатом неправильного определения модели головного офиса или внутрифирменной структуры, а последние три — результатом плохого исполнения корпоративным
центром своих функций.

1. Неправильная организационная структура бизнес-единиц

Нередко центр втягивается в процесс принятия текущих решений или координации оперативной деятельности потому, что организационные подразделения компании недостаточно структурированы. Так, бизнес–единицы иногда не могут самостоятельно обеспечить свою эффективную
деятельность, потому что лишены контроля над такими ключевыми функциями, как, например, маркетинг. Поэтому может возникнуть потребность в реорганизации всей структуры, чтобы передать некоторые обязанности штаб–квартиры на более низкий уровень — подразделений
или операционных единиц.

Приведем два примера. Крупная аэрокосмическая компания создала внутри подразделений центры прибыли. Однако они не могли нести полную ответственность за свою деятельность, поскольку не контролировали выполнение таких важных функций, как маркетинг и закупки.
Поскольку изначально все подразделения имели общих поставщиков и покупателей, эти функции осуществлялись корпоративным центром. После реструктуризации компании генеральный директор смог делегировать эти обязанности в подразделения, повысив тем самым их ответственность
и эффективность.

Другой пример. В каждом региональном дочернем банке крупной финансовой группы существовали назначенные «извне» советы директоров и их председатели, которые отчитывались перед главным советом директоров группы. Чтобы добиться последовательности в осуществлении
рыночной политики и обеспечить единство имиджа группы, штаб–квартира пыталась (в основном неудачно) координировать даже такие инициативы региональных банков, как внедрение новых чековых счетов и проведение региональных рекламных кампаний. Объединение региональных
банков в единый банк, ставший подразделением финансовой группы, дало возможность четко распределить ответственность и полномочия, а также избавить головной офис от многих координационных функций.

2. Неправильно выбранная или нечетко определенная модель

Как правило, корпоративный центр развивается на протяжении длительного времени. В результате или в компании вообще отсутствует четкое представление о его роли, или он выполняет неподходящие функции. Подобная ситуация складывается в следующих случаях.

• Компания развивается быстро и несколько хаотично, главным образом за счет слияний и поглощений. Так, корпорация British Aerospace возникла на основе пяти или шести независимых компаний, British Steel стала результатом объединения нескольких металлургических
  предприятий, а Trustee Savings Bank был создан из более чем 50 независимых банковских учреждений.
• Штаб–квартира исторически играет доминирующую роль. В такой компании даже после проведения определенной децентрализации власть некоторых топ–менеджеров остается такой, что они продолжают удерживать бразды правления. Лучший способ выявить эту проблему —
  проследить судьбу тех решений и инициатив, в реализации которых принимал участие головной офис, а затем представить, что могло произойти, если бы центр функционировал в соответствии с подходящей для него моделью.

3. Неправильная реализация выбранной модели

Зачастую основная модель и организационная структура центра определены верно, но качество работы центра оставляет желать лучшего. В результате штаб–квартира не создает добавленной стоимости. Так, в большинстве финансовых учреждений логично поручить головному
офису разработку общей технологической стратегии. Однако во многих случаях центр выполняет эту функцию неэффективно, и тогда технологическая стратегия вообще отсутствует: либо потому, что она не разрабатывалась, либо потому, что не удается добиться согласия
по поводу ее содержания. Сходные проблемы выявляются и в других сферах, которые относятся к функциям центра — например, в управлении персоналом.

4. Управленческий стиль генерального директора

Очень часто стиль управления, используемый генеральным директором, оказывает решающее влияние на формирование модели корпоративного центра. Выбранный высшим руководителем способ взаимодействия с сотрудниками оказывает самое серьезное влияние на то, как они
выполняют свои обязанности, насколько склонны к проявлению собственной инициативы и как они общаются с представителями штаб–квартиры.

Так, в одной компании, которая была нашим клиентом, генеральный директор организовал несколько подразделений, однако продолжал вникать во множество деталей и управленческих решений в ходе текущей деятельности. Во время очередного визита на фабрику он отметил,
что уровень производственных запасов гораздо выше необходимого, и предложил изменить способ отзыва заказов, размещенных среди поставщиков фирмы. Раз в месяц вместе с руководителями подразделений он проверял портфель заказов. Более того, сотрудники головного
офиса, контролирующие менеджеров подразделений, стали копировать его манеру вникать во все детали.

В результате сложилась следующая ситуация. Хотя реорганизация вроде бы предоставила лидерам подразделений возможность реализовывать собственные инициативы, все они понимали, что генеральный директор настолько втянут в решение оперативных вопросов, что им
остается очень мало свободы действий. Кроме того, сотрудники корпоративного центра не смогли сконцентрироваться на достижении общих стратегических целей, что и являлось одной из их ключевых обязанностей. Иными словами, организационная схема соответствовала
децентрализованной компании, однако она не соответствовала действительности из–за особенностей управленческого стиля генерального директора.

5. Избыточные затраты

Иногда функции штаб–квартиры определены правильно, однако затраты на ее содержание оказываются слишком высокими — либо в абсолютном выражении, либо в сопоставлении с создаваемой ею стоимостью. Очень часто менеджеры упускают из виду, что после энергичного
запуска процесса реструктуризации важно провести тщательную проверку и установить, сокращаются ли потребляемые центром ресурсы по мере делегирования полномочий «сверху вниз». Например, через четыре года после реформирования крупной металлургической компании
и изменения модели ее головного офиса нам удалось добиться дополнительного 20%–ного сокращения выполняемых центром обязанностей.

Разработка конкретной программы преобразований

Определив, какой должна быть модель организации корпоративного центра, следует создать особую программу внедрения этой модели. Как правило, необходима программа серьезных изменений, поскольку высшие руководители обязаны полностью пересмотреть методы своей
ежедневной работы. Суть этой программы изменений основана на концепции основных элементов организационного построения.

Стратегия

Как правило, необходимо разработать:

• Представление о будущем корпорации, т. е. описание ее миссии. Это позволит топ–менеджерам определить свое стратегическое видение развития организации, а также создаст основу для обсуждения как стратегических путей развития компании, так и ее организационной
  философии;
• Стратегии подразделений или бизнес–единиц, отражающие их перегруппировку или отказ от некоторых функций штаб–квартиры.

Структура

Следует выработать:

• Конкретные планы по перестройке отдельных бизнес–единиц, которые помогут точно определить модель организации корпоративного центра;
• Четко сформулированное описание того, как будет меняться каждая функция головного офиса в результате трансформации его модели (рис. 10). Это неизбежно потребует либо корректировки, либо подтверждения моделей организации отдельных подразделений;

Анализ влияния предполагаемых перемен на отдельных сотрудников. Он поможет подготовить планы решения возможных проблем с персоналом (рис. 11);

«Сетку решений», показывающую организационные уровни принятия решения (рис. 12).

Системы и управленческие процессы 

Процессы разработки стратегии, планирования и контроля, развития кадров должны быть перестроены в соответствии с переменами в организационной структуре и управленческой философии. Кроме того, следует изменить требования к предоставляемой руководителям информации.
Реформирование управленческих процессов часто становится критически важным для завершения кардинальной трансформации модели корпоративного центра. Тем самым обеспечивается внедрение новой структуры и философии в повседневную деятельность менеджеров (например,
их участие в заседаниях комитетов).

Стиль управления 

Стили управления должны различаться в зависимости от выбранной модели организации штаб–квартиры. Иногда мы характеризуем роль центра такими терминами, как «спонсор», «наставник» и «хирург», причем эти определения относятся скорее к управленческому стилю
(прежде всего стилю генерального директора), нежели к роли головного офиса в целом. Смена общекорпоративного стиля управления потребует от генерального директора и других топ–менеджеров пересмотра их индивидуальных стилей.

Конечно, успех подобных преобразований определяется приверженностью руководителя компании к переменам и тем, насколько он осознает необходимость нового подхода к взаимодействию с сотрудниками. Описанный выше анализ позволяет понять, что именно идет не так,
а затем объяснить, что будет делаться в будущем. Однако при этом надо подчеркнуть, что изменение личного стиля управления руководителей — очень нелегкий процесс.

Общие ценности

Очень часто основные ценности компании тоже нуждаются в пересмотре. Приведем пример. В одной компании существовал значительный разрыв между головным офисом и бизнес–единицами, которым предоставлялась значительная автономия. Иными словами, фактически существовали
понятия «мы» и «они», и штаб–квартире нередко приходилось пересматривать свои решения. Следовательно, требовалось создать новые ценности, включающие доверительные отношения между менеджерами корпоративного центра и их коллегами в подразделениях, командный
дух и управление по принципу «никаких неожиданностей». Руководителям подразделений пришлось научиться предупреждать штаб–квартиру о возможности возникновения непредвиденных, но важных проблем, а не скрывать их до тех пор, пока они не найдут отражения в финансовых
результатах.

Персонал и его квалификация

Весьма желательно составить полный перечень кадров с указанием квалификации сотрудников. Это позволит выявить слабые места бизнес–единиц с точки зрения обеспечения кадрами и разработать планы по улучшению ситуации.

Последовательное применение элементов данного подхода является важным шагом к формированию основы конкретной программы преобразований. Однако, разрабатывая детали внедрения этой концепции, нельзя забывать о напряженности в отношениях между центром и операционными
единицами, возникающей независимо от выбора конкретной модели организации головного офиса.

***

На концептуальном уровне пересмотр модели корпоративного центра представляется относительно несложной процедурой, однако на практике провести ее очень трудно. Описанные выше четыре модели намеренно упрощены: это лишь общая схема, но в ее рамках можно разрабатывать
конкретные решения с учетом особенностей различных компаний. Чтобы разобраться в этих особенностях, необходимо ответить на ряд вопросов, примеры которых вы найдете в Приложении.

[1] Термины «корпоративный центр», «штаб–квартира» и «головной офис» употребляются в данной статье как синонимы. — Прим. ред.

Макс Лэндсберг (Max Landsberg) — бывший сотрудник McKinsey, Лондон
Роджер Моррисон (Roger Morrison) — бывший сотрудник McKinsey, Лондон
Натаниэль Фут (Nathaniel Foote) — бывший сотрудник McKinsey, Лондон
Дэвид Хенсли (David Hensley) — бывший сотрудник McKinsey, Лондон

Корпоративный центр. Ключевые вопросы управления группой компаний

Смотрите также

/teoriya-organizatsii-1-1/5934-funktsiyami-korporativnogo-tsentra-integrirovannoj-biznes-gruppy-mozhno-schitat

Корпоративный
центр – посредник между инвесторами
(акционерами) и компаниями, находящимися
в их владении и/или под их контролем.

Главная
задача корпоративного центра –
способствовать совместной деятельности
для достижения конкурентных преимуществ:

• Постоянный
  поиск возможностей синергизма.
  Предотвращение конфликтов, ненужного
  дублирования и излишнего риска.

• Установление
  «правил игры» в области финансов,
  функция инвестора для бизнес-единиц.

• Поощрение
  сотрудничества, формирование
  стратегического мышления в компании,
  имплантирование его в корпоративную
  культуру.

• Обеспечение
  коммуникаций.

• Контроллинг
  – предоставление сводной финансовой
  информации для руководства холдинга
  и акционеров, помощь бизнес-единицам
  в принятии управленческих решений.

ОСНОВНЫЕ
ФУНКЦИИ КОРПОРАТИВНОГО ЦЕНТРА:

• Формирование
  общего видения и перспектив развития;

• Формирование
  корпоративного бизнес-портфеля;

• Определение
  стратегии холдинга и бизнес-единиц;

• Управление
  стоимостью и определение источников
  финансирования;

• Формирование
  отношений с акционерами и инвестиционным
  сообществом;

• Формирование
  компетенций и ресурсов;

• Общая
  политика в отношении распределения и
  использования ресурсов;

• Политика
  в отношении рисков;

• Преобразования.

РОЛИ
КОРПОРАТИВНОГО ЦЕНТРА (варианты
выполнения функций):

• Финансовый холдинг. Принимает ключевые
  решения о вложениях/выводе средств.
  Устанавливает бюджетные лимиты и
  целевые показатели денежных потоков.
  (финансовый контроль).

• Стратегический архитектор. Разрабатывает
  стратегию будущего корпорации и
  определяет направление, в рамках
  которого действуют бизнес-единицы.
  Анализирует бизнес-стратегии,
  разработанные подразделениями, и
  распределяет ресурсы между ними.
  Предлагает/утверждает вложения/вывод
  средств. Проверяет бизнес-логику
  утверждаемых стратегических инвестиций.
  (стратегическое руководство).

• Стратегический контролер. Контролирует
  техническую/операционную обоснованность
  бизнес-стратегий, разработанных
  подразделениями, и распределяет ресурсы
  между ними. Проверяет коммерческую и
  функциональную логику ключевых
  инвестиций. (стратегическое планирование).

• Оператор. Возглавляет разработку и
  реализацию стратегий в подразделениях.
  Предлагает инвестиционную программу
  и управляет её выполнением. (операционное
  вмешательство).

Текущая
деятельность корпоративного центра

Если
в структуру и функции корпоративного
центра предполагается внести значительные
изменения, то необходимо иметь четкое
представление о работе каждого его
департамента. Это означает проведение
инвентаризации конкретных задач, которые
решаются структурами головного офиса.
Помимо анализа всех должностных
инструкций, крайне полезно использовать
следующие методы:

1. Подготовка
   развернутого списка главных целей и
   видов деятельности каждого департамента
   штаб–квартиры.

2. Подсчет
   времени, затрачиваемого на выполнение
   каждой из перечисленных задач, и
   численности персонала, который требуется
   для той или иной работы. Собранную
   информацию можно затем использовать
   для сравнения и сопоставления с общим
   объемом трудовых затрат, необходимых
   для функционирования центра в рамках
   каждой из описанных ранее четырех
   моделей. Это позволит руководству
   компании составить представление о
   влиянии каждой функции на финансовые
   показатели компании, а также понять
   необходимость четкого выбора той или
   иной модели головного корпоративного
   центра (рис. 9).

3. Составление
   на основе бесед с менеджерами департаментов
   перечня проблем и задач, решением
   которых они занимаются. Еще лучший
   результат дает присутствие на заседаниях
   каких–либо комитетов, проводимых
   сотрудниками корпоративного центра
   совместно со своими коллегами из
   подразделений, что позволяет понять,
   что происходит на самом деле. Как–то
   раз мы обнаружили, к примеру, что ряд
   высших должностных лиц уделяет
   значительное время разработке инструкций
   по использованию корпоративными
   автомобилями неэтилированного бензина.
   Совершенно ясно, что эту обязанность
   можно было спокойно переложить на плечи
   представителей бизнес–единиц.

ОАО
«ЛУКОЙЛ» является одной из ведущих
вертикально интегрированных нефтяных
компаний России. ОАО «ЛУКОЙЛ» —
корпоративный центр Группы «ЛУКОЙЛ»
(далее также – Группа), координирующий
деятельность организаций, входящих в
состав Группы, и способствующий
дальнейшему развитию и глобализации
бизнеса Группы «ЛУКОЙЛ».

Одна
из основных функций корпоративного
центра — координация и управление
организационными, инвестиционными и
финансовыми процессами в дочерних
обществах Компании. В этой связи
корпоративный центр ориентирован на
достижение максимальной прозрачности
процедуры принятия решений внутри

Группы,
на обеспечение соблюдения интересов
акционеров и повышение общей

инвестиционной
привлекательности ОАО «ЛУКОЙЛ».

С
целью повышения прозрачности и доступности
информации для акционеров и

потенциальных
инвесторов корпоративным центром в
рамках Группы поддерживаются передовые
механизмы корпоративного управления.

Органами
управления ОАО «ЛУКОЙЛ» являются: Общее
собрание акционеров, Совет директоров,
Правление, Президент ОАО «ЛУКОЙЛ».
Контроль за финансово- хозяйственной
деятельностью Компании осуществляет
Ревизионная комиссия.

ЛУКОЙЛ
завершил внедрение глобальной системы
планирования на базе программных
продуктов компании SAP, включающей модули
формирования планов и бюджетов на всех
горизонтах планирования, а также
инструментарий оценки и согласования
инвестиционных проектов и формирования
Инвестиционной программы Группы
«ЛУКОЙЛ».

Система планирования охватывает более
70 российских и зарубежных предприятий,
входящих в Группу «ЛУКОЙЛ» и работающих
на четырех континентах.

Разработанная система позволяет 2000
сотрудникам дочерних обществ Компании
и Корпоративного центра работать в
едином информационном пространстве
над формированием планов и бюджетов с
использованием единых шаблонов и
алгоритмов, проводить оценку эффективности
инвестиционных проектов в соответствии
с корпоративными стандартами и с
применением единой методологии.

В
рамках процедуры и сроков, установленных
внутренними нормативными документами
Компании, в системе осуществляется
согласование и утверждение отдельных
инвестиционных проектов, инвестиционных
программ, бюджетов предприятий. Единое
информационное хранилище данных по
инвестиционным проектам, утвержденным
планам и бюджетам является основой для
проведения последующего мониторинга
реализации проектов и анализа результатов
деятельности дочерних обществ.

Проект реализован совместными усилиями
подразделений корпоративного центра,
отраслевых планово-экономических служб
и дочерних предприятий Компании.

Внедренная система создает качественно
новые возможности для повышения
эффективности портфеля инвестиционных
проектов Группы «ЛУКОЙЛ», позволяет
сократить время на подготовку планов
и бюджетов, улучшить качество информации,
используемой для принятия управленческих
решений.

Переход на использование глобальной
интегрированной информационной системы
будет способствовать дальнейшему
повышению прозрачности деятельности
Компании и качества корпоративного
управления.

Соседние файлы в папке Другие предметы

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Дмитрий Лейкин
Корпоративный центр. Ключевые вопросы управления группой компаний

Dmitry.leikin@mail.ru
   С уважением,

Дмитрий Лейкин

I.1. Что такое корпоративный центр

   Корпоративный центр (КЦ) можно охарактеризовать как подразделение, обладающее полномочиями вмешательства в деятельность предприятий группы (бизнес-единиц) и выступающее от лица всей группы при взаимодействии с акционерами, инвесторами и другими внешними контрагентами. Другие названия корпоративного центра – управляющая компания, центральный аппарат, головной офис, штаб-квартира, завод управления. В данном случае важно не юридическое оформление, а наличие полномочий по управлению/вмешательству в деятельность бизнес-единиц.
   Корпоративный центр ничего не производит. Иногда в нем могут быть сосредоточены закупки, продажи, НИОКР и другие основные процессы, но его основная роль заключается в управлении активами группы. В организационной структуре корпоративного центра всегда можно отделить функции по управлению от других функций.

I.2. Что такое бизнес-единица

   Бизнес-единица (БЕ) – это предприятие/дивизион холдинга, в котором сосредоточены основные производственные активы. Чаще всего бизнес-единица выступает центром прибыли и представляет собой основной элемент группы, создающий добавленную стоимость. Бизнес-единица, так же как и корпоративный центр, необязательно является отдельным юридическим лицом. Это может быть, например, филиал/обособленное структурное подразделение одного юридического лица. Здесь также важно не юридическое оформление положения дел, а полномочия и ответственность за финансовый результат.

I.3. Классификация холдингов для целей управления

I.4. В чем преимущества горизонтальной интеграции

   В горизонтально интегрированных холдингах существует больше предпосылок для централизации и реализации синергетических эффектов по сравнению с вертикально интегрированными и диверсифицированными холдингами. Схожесть процессов в цепочке создания стоимости бизнес-единиц позволяет добиться скидок за объем от поставщиков, унифицировать производственные процессы, использовать общие каналы сбыта и продвижения продукции. При горизонтальной интеграции корпоративному центру легче развить отраслевую экспертизу и создать добавленную стоимость.

I.5. В чем преимущества вертикальной интеграции

   Вертикальная интеграция позволяет добиться двух важных преимуществ. Во-первых, снижаются риски зависимости от поставщиков или покупателей – у компании появляется гарантированный источник сырья или рынок сбыта.
   Во-вторых, вертикальная интеграция позволяет сэкономить на «смежных» процессах. Компании-поставщику не нужно тратиться на маркетинг и сбыт, а компании-потребителю нести расходы по отбору поставщиков, входному контролю и созданию страховых запасов на случай задержки в поставках.

I.6. Где заканчивается горизонтальная интеграция и начинается диверсификация

   Ключевое различие между горизонтально интегрированными и диверсифицированными холдингами состоит в наличии у первых и отсутствии у вторых стратегически значимых соответствий в цепочке создания стоимости между бизнес-единицами. Непросто определить, что такое «стратегически значимое соответствие». Чтобы сделать определение максимально практическим, необходимо его рассчитать. Иными словами, следует количественно оценить выгоду, которую дает горизонтальная интеграция. Величина выгоды позволит определить, насколько соответствие действительно является стратегически значимым (см. примеры в таблице I.1).
   Такие расчеты помогут ответить на вопросы, действительно ли холдинг является горизонтально интегрированным и какую пользу приносит корпоративный центр, управляя бизнес-единицами (см. также вопрос II.1 «Назначение корпоративного центра»).

I.7. Где заканчивается вертикальная интеграция и начинается диверсификация

I.8. Что важно при структурировании группы

   При структурировании группы важно обеспечить ее сбалансированность и непротиворечивость с точки зрения управленческих и налогово-правовых аспектов. К сожалению, данный принцип не всегда соблюдается на практике. Часто структура холдинга в первую очередь направлена на минимизацию налоговых и юридических рисков в ущерб прозрачности и управляемости. Встречается и обратная ситуация: четкая и понятная управленческая структура неоптимальна с точки зрения налоговых и юридических последствий.

I.9. Какие управленческие задачи возникают при структурировании группы

I.10. Какие налогово-правовые вопросы возникают при структурировании группы

I.11. Как организационно оформить корпоративный центр

   Корпоративный центр может быть либо обособленной организационной единицей (отдельным юридическим лицом), либо частью основной (наиболее крупной) бизнес-единицы. Исследование Ashridge Strategic Management Centre, проведенное в 2003 году, показало, что среди западных холдингов 75 % корпоративных центров являются обособленной единицей, а 25 % находится в составе основной бизнес-единицы. В российских холдингах, согласно исследованию КПМГ, это распределение склоняется больше в сторону первого варианта – 67 % обособленных корпоративных центров против 33 % объединенных с бизнес-единицей.

I.12. Оптимальный вариант организационного оформления

   У каждого варианта есть свои достоинства и недостатки. Организационно и юридически выделенный корпоративный центр позволяет четко отделить функции управления группой от операционной деятельности. Такая структура является более прозрачной и понятной для внешнего окружения (акционеров, инвесторов, государственных органов и др.), затраты на содержание корпоративного центра могут быть легко рассчитаны. Недостатками этой модели являются увеличение затрат на содержание корпоративного центра и его удаленность от проблем бизнес-единиц. Также возникают вопросы финансирования корпоративного центра и «легитимности» его решений для бизнес-единиц.
   Во втором варианте, когда корпоративный центр является частью крупной бизнес-единицы, основное преимущество состоит в экономии затрат и более эффективных коммуникациях между корпоративным центром и крупной бизнес-единицей в силу их «неоторванности» от операционной деятельности и «близости» проблем. К минусам можно отнести совмещение ролей (оперативное управление и стратегическое руководство) и недостаток внимания к другим предприятиям группы.
   Второй вариант более характерен для холдингов, находящихся в стадии формирования, когда основная бизнес-единица начинает «обрастать» активами и вынуждена совмещать обычную операционную деятельность с управлением новыми приобретениями.
   Обособленный корпоративный центр чаще встречается в крупных холдингах, которые выросли настолько, что стало невозможно совмещать операционную деятельность с деятельностью по управлению и возникла необходимость разделить эти функции. Корпоративный центр отделяется от бизнес-единицы физически и юридически, переезжает в региональный центр или столицу и оттуда управляет всеми активами и взаимодействует с инвесторами и акционерами.
   Организационное и юридическое обособление корпоративного центра представляется закономерным этапом в развитии холдинговых компаний (см. также вопрос III.4 «Как изменяется модель корпоративного центра по мере роста компании»).

II.1. Назначение корпоративного центра

II.2. Основные вопросы построения корпоративного центра

II.3. Признаки эффективного корпоративного центра

   Корпоративный центр можно назвать эффективным, если он удовлетворяет следующим условиям.
   • Обоснованность функционала.
   Каждая функция, выполняемая в корпоративном центре, должна быть строго обоснована. Необходимо дать убедительный ответ на вопрос, почему она не может выполняться в бизнес-единицах.
   • Четкие и прозрачные «правила игры».
   Предполагают четкое распределение полномочий и ответственности между корпоративным центром и бизнес-единицами. Всем участникам группы понятно, кто и какие решения принимает, какого рода, кому и когда предоставляется информация.
   • Компактность и экономичность.
   Количество сотрудников в корпоративном центре не превышает 1−1,5 % от численности группы. Расходы на содержание корпоративного центра составляют незначительную долю в расходах группы.
   • Оперативность принятия решений.
   Решения принимаются быстро и своевременно. Информационный обмен между корпоративным центром и бизнес-единицами характеризуется высокой степенью автоматизации.
   • Акцент на горизонтальные связи, координацию и обмен опытом.
   Основная энергия корпоративного центра тратится не на контроль бизнес-единиц, а на стимулирование горизонтальных связей, реализацию общекорпоративных проектов, направленных на улучшение деятельности бизнес-единиц, обмен опытом и распространение лучших практик в группе.
   • Гибкость модели управления.
   Корпоративный центр учитывает различную степень зрелости систем управления бизнес-единиц и адаптирует модель при изменениях во внешней среде и при интеграции новых приобретений.

II.4. За что корпоративные центры конкурируют друг с другом

   Этот вопрос может вызвать недоумение, ведь когда речь заходит о конкуренции, у многих возникает мысль о борьбе за покупателей. Корпоративные центры ничего не производят и не продают, у них нет покупателей. Тем не менее они конкурируют друг с другом.
   В первую очередь они соперничают между собой при продаже и покупке компаний. Если бы все участники рынка вели себя рационально, а рынок был бы информационно совершенен, то продаваемые компании достались бы тому корпоративному центру, который извлек бы из них максимальную стоимость.
   Затем корпоративные центры конкурируют за ресурсы на финансовых рынках – более низкие процентные ставки, более высокие рейтинги корпоративного управления. Корпоративному центру с низким рейтингом, плохой историей общения с финансовыми институтами труднее привлечь средства на выгодных для него условиях. В конечном итоге это отразится на финансовых результатах бизнес-единиц.
   Далее корпоративные центры воюют друг с другом за специалистов. Конкуренция становится особенно острой, если речь идет о специалистах, занятых в процессах повышения стоимости (см. также вопрос IV.3 «Из каких функциональных блоков состоит корпоративный центр»), поскольку именно результаты их работы определяют успешность корпоративного центра.