Фундаментальные принципы призванные объединить усилия сотрудников компании на воплощение миссии это

Часто в бизнесе используется понятие «видение» (от англ. vision – предвидение, взгляд, перспектива). Видение рисует привлекательный образ компании в будущем, идеал или мечту, которую компания стремится осуществить. Разработку эффективной стратегии следует начинать с формирования видения: как можно более полного описания будущего состояния компании, которое должно формироваться коллективно, с участием собственников, руководителей и ведущих специалистов организации.

Стратегическое видение – детальное описание будущего идеального состояния организации, которое служит ориентиром в процессе постоянных изменений в долгосрочной перспективе.

По мнению А. Томпсона и А. Стрикленда, стратегическое видение должно обладать достаточным пафосом и выражать сверхзадачу деятельности компании, чтобы соответствующим образом настроить персонал организации. При этом следует учесть, что деятельность по удовлетворению покупателей, на пользу людям лучше мотивирует работников, чем необходимость выплаты дивидендов акционерам.

Шведские ученые Кьелл Нордстрем и Йонас Риддерстрале в своей книге «Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта» утверждают, что лучшие лидеры – это директора по сказкам. Они говорят о том, что лидеры мотивируют и заводят людей, рассказывая им о том, почему и с какой целью они каждый день приходят на работу. Таким образом, сотрудники, приходя на работу, и клиенты, приобретая что-то у вас, соглашаются быть частью этой истории. Без истории вы только товар. Вот вопросы, которые помогут вам приобрести историю: куда вы держите путь? почему людям стоит пойти за вами? чем вы и ваша организация отличаетесь от других? Взгляните на формулировку своих миссии и видения и будьте лучшими.

Видение позволяет сформировать предварительные цели компании, внести ясность в представления о направлении движения компании, создает перспективу, придает смысл и значение повседневной деятельности.

Если миссия организации определяет настоящее, то видение относится только к будущему и при достижении желаемого состояния организации должно быть сформулировано снова. При формировании видения компании необходимо каждый раз по-новому определять ее место и роль в современном экономическом пространстве, объективно оценивать состояние рынка и прогнозировать возможности развития организации с учетом всех значимых факторов. В противном случае компания может не достичь поставленных целей.

Примеры формулировок видения российских и иностранных компаний[32].

1. Google. Задача – обслуживание наших конечных потребителей. Всегда стояла во главе угла того, что мы делаем, и остается нашим приоритетом номер один. Наша цель – развивать сервисы, которые сделают лучше жизнь как можно большего количества людей. Мы гордимся продуктами, которые разработали, и надеемся, что те продукты, которые нам еще предстоит создать, окажут более благотворное влияние на жизнь людей во всем мире.

2. Panasonic. Задача – в ходе своей деятельности мы долгое время вырабатывали своеобразную «ДНК потребительской электроники». Сделав ее основой всех наших бизнес-процессов, мы и впредь будем улучшать жизнь своих клиентов во всех ее аспектах: в быту, работе, путешествиях, при пользовании транспортом и проч. Четыре наши компании – Appliances Company, Eco Solutions Company, AVC Networks Company и Automotive & Industrial Systems Company – сыграют ключевую роль при внедрении в «индустрии», тесно связанные с продуктами для повседневной жизни. Мы будем сотрудничать с ведущими представителями каждой отрасли, создавая инновационные продукты и услуги, которые улучшат жизнь наших клиентов и помогут нам реализовать принцип A Better Life A Better World.

3. ОАО «Российские железные дороги». Задача – компания «Российские железные дороги», являясь своеобразной кровеносной системой страны, перед которой ежедневно стоят ответственные задачи транспортировки людей и грузов, видит для себя широкие возможности в интеграции в мировое экономическое пространство.

4. ПАО «Газпром нефть». Задача – стать крупным международным игроком российского происхождения, обладающим регионально диверсифицированным портфелем активов по всей цепочке создания стоимости, активно участвуя в развитии регионов, обладая высокой социальной и экологической ответственностью.

5. ООО «Яндекс». Задача – создавать платформы, к которым могут подключаться не только интернет-сервисы, но и вообще все бизнесы – от магазина до таксопарка. Мы создаем новые инструменты, которыми могут пользоваться люди для взаимодействия с этими бизнесами, где бы они ни находились и какую задачу бы ни решали.

Структура видения организации может быть представлена несколькими уровнями.

1. Микроуровень – бизнес-процессы, заинтересованные группы.

2. Локальный уровень – представление о регионе ведения бизнеса.

3. Макроуровень – состояние и перспективы развития национальной экономики, политико-правовая среда, социокультурные факторы, демографическая ситуация в стране, развитие техники и технологий, природная среда, экологическая обстановка и т. п.

4. Глобальный уровень – представления о текущем и будущем состоянии мировой финансовой системы, глобальной экономики в целом.

Формирование видения целесообразно осуществлять коллективно, привлекая к этой работе менеджеров высшего и среднего уровня, при этом члены управленческой команды должны предложить ответы на следующие вопросы:

• какой вы видите организацию через 5, 10, 15 лет?

• насколько успешна деятельность организации?

• на каких рынках работает организация?

• компетентность в каких сферах деятельности делает организацию уникальной?

• какие цели были достигнуты и каким образом?

Детальное представление будущего возможно только в том случае, если менеджмент организации хорошо ориентируется в настоящем и понимает предназначение компании, поэтому формулировка видения опирается на содержание миссии организации.

Как показывает практика бизнеса, идеологические основы управления организацией в большей степени влияют на успех, чем все остальные факторы (ресурсы, структура и др.), поэтому наряду с миссией и видением компании система организационных ценностей представляет собой стратегически важную разработку.

Ценности организации – предметы, явления, процессы и отношения, удовлетворяющие потребности большинства членов организации и имеющие свойства, определяющие желательное поведение сотрудников организации; это фундаментальные принципы, призванные объединить все усилия сотрудников компании на воплощении ее миссии.

Как основа организационной культуры ценности позволяют построить систему управления, не требующую постоянного личного контроля со стороны менеджеров, так как ценности отражаются в организационных правилах, нормах, стандартах и традициях, регламентирующих поведение работников. Приверженность корпоративным ценностям рождает у сотрудников организации внутреннюю мотивацию трудовой активности, сопровождающуюся ростом производительности труда, и вызывает настоящую гордость за принадлежность к компании.

По мнению российского ученого А. И. Пригожина, ценности – это представления о должном, лучшем, самом важном, ради чего стоит трудиться, жертвовать временем, силами и чем-то еще, представления о совершенстве в разных сферах жизни[33].

Формирование системы ценностей может происходить спонтанно в процессе развития организации, при этом ценности, разделяемые сотрудниками компании, не следует делить на правильные и неправильные. Для того чтобы изменить ценности, создающие барьер для реализации выбранной стратегии, руководству целесообразно открыто демонстрировать, какое поведение персонала является желательным. В этом случае система ценностей будет культивироваться сознательно благодаря продуманной и профессиональной работе менеджмента, что в итоге приведет к интеграции и консолидации усилий всех сотрудников компании и сформирует такое важное конкурентное преимущество, как лояльность персонала.

Пример. Ценности Группы ВТБ[34].

1. Доверие клиентов. Мы работаем для того, чтобы сохранить нашу самую большую ценность – доверие клиентов.

2. Надежность. Мы сочетаем прочные позиции на финансовых рынках, международный опыт и масштаб. Это гарантия нашей силы и надежности.

3. Открытость. Мы ориентированы на открытое партнерство и сотрудничество, мы прозрачны и понятны обществу.

4. Универсальность. Мы предлагаем комплексные решения любого уровня сложности благодаря присутствию в разных финансовых сегментах.

5. Наша команда. Мы сильны единой командой профессионалов. Знания, потенциал, энергия и творчество каждого делают нашу команду сильной и уникальной.

Руководству компании следует принять во внимание тот факт, что декларирование ценностей в корпоративных СМИ, не подкрепленное другими действиями со стороны менеджмента, – недостаточное условие для построения единого ценностного пространства в организации. Управление системой ценностей организации предполагает решение целого ряда задач:

• ориентировать персонал на ключевые факторы успеха организации;

• выделять стратегически значимые ценности подразделений и отдельных работников в целях их интеграции в организационную культуру;

• комплексно внедрять меры по изменению ценностей, препятствующих эффективной деятельности организации по реализации выбранной стратегии;

• достигать согласия и ясности относительно ежедневных действий каждого работника по реализации миссии организации;

• известный американский эксперт в области построения эффективной корпоративной культуры Р. Барретт считает, что в эпоху усиливающейся глобальной и локальной конкуренции компании, ориентированные на ценности, наиболее успешны:

– ценности порождают культуру;

– культура способствует исполнительности сотрудников;

– исполнительность работников приводит к удовлетворению клиентов;

– удовлетворение клиентов увеличивает акционерную стоимость.

По мнению Р. Барретта, гармония корпоративных ценностей и личных ценностей сотрудников в итоге становится залогом конкурентоспособности компании на рынке и, соответственно, успеха в финансовом плане.

Таким образом, принятие ценностей компании, осознанное отношение к ее миссии ведет к удовлетворенности условиями труда и самой работой, соблюдению принятых в организации правил, норм и требований высшего руководства, а следовательно, поведению, направленному на повышение своей результативности и эффективности в интересах развития организации. В компаниях, уделяющих внимание культивированию единых для всех базовых принципов взаимодействия, каждый сотрудник отвечает за меру своего личного вклада, реализацию миссии и стратегического видения компании.

В отличие от стратегии ценности компании остаются неизменными длительное время. Ситуация, когда компания отказывается от организационных ценностей, чаще всего означает отказ от своей миссии, ведущий к исчезновению или полной трансформации организации.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Источник

Текущая страница: 4 (всего у книги 20 страниц) [доступный отрывок для чтения: 5 страниц]

Контрольные вопросы и задания

1. Как определить организацию как объект стратегического управления?

2. Что является объектом стратегического управления в широком смысле?

3. Объясните понятия «конкуренция» и «конкурентоспособность» в контексте стратегического менеджмента.

4. Что представляют собой цели и задачи управления хозяйственными организациями?

5. Объясните понятие «развитие организации».

6. Охарактеризуйте эволюцию подходов к управлению организациями в историческом контексте.

7. Объясните сущность понятия «стратегическая зона хозяйствования».

8. Объясните понятие «стратегия» в широком смысле этого слова.

9. Объясните сущность модели «стратегический квадрат» Э. Райса и Д. Траута.

10. Объясните понятие «стратегическое управление организацией».

11. Что называется стратегическим решением?

12. В чем состоит стратегическое соответствие возможностей, целей и ресурсов организации?

13. Перечислите и объясните основные особенности стратегического управления.

14. Объясните понятие «стратегический менеджмент», используя разные подходы.

15. В чем состоит эффективность стратегического менеджмента?

16. Объясните сущность каждого этапа процесса стратегического управления.

17. Какими профессиональными компетенциями в области стратегического управления должен обладать современный менеджер?

18. Охарактеризуйте основные научные школы стратегического менеджмента.

Задание 1. Основные вопросы стратегического менеджмента

Выберите в качестве примера современную российскую компанию в соответствии с профилем обучения. Приведите краткое, но достаточное для решения последующих задач описание ее предназначения, организационно-правовой формы, целей и задач, текущего экономического состояния, особенностей деятельности и др.

Играя роль топ-менеджмента компании, дайте развернутые и аргументированные ответы на три основных вопроса стратегического менеджмента.

1. В каком положении предприятие находится в настоящее время?

2. В каком положении оно хотело бы находиться через несколько лет?

3. Каким способом достигнуть желаемого положения?

Образец оформления

Описание компании:

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

Ответы на основные вопросы стратегического менеджмента

Задание 2. Особенности стратегического управления

Сравните принципы оперативного и стратегического управления компанией (приведя конкретные примеры) по категориям:

•• основное назначение организации;

•• способ достижения цели;

•• учет фактора времени;

•• роль персонала;

•• критерии эффективности.

Образец оформления

Описание компании:

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

Сравнение принципов оперативного и стратегического управления компанией

Комментарии и пояснения:

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

II
Миссия и стратегические цели организации

Глава 4. Миссия и видение организации

4.1. Понятие миссии организации

Как указывалось в разделе I, миссия организации – один из основных элементов ее стратегии. Формулировку видения и миссии фирмы А. Томпсон и А. Стрикленд называют первой задачей стратегического менеджмента. При этом миссия организации, как и многие основополагающие понятия современного менеджмента, не имеет единого общепризнанного определения. Сегодня существует множество разных толкований этого понятия.

Авторы известного учебника «Основы менеджмента» Майкл Мес-кон, Майкл Альберт и Франклин Хедоури определяют миссию организации как основную общую цель организации – четко выраженную причину ее существования. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Филип Котлер называет миссией компании «целевую задачу», которая «может меняться по мере того, как корпорация добавляет в свой бизнес-портфель новые виды продукции или выходит на новые рынки».

Ханс Виссема считает, что «миссия = предвиденье + кредо».

По мнению профессора В. П. Баранчеева, миссия – это «первый шаг в снижении неопределенности представлений о фирме, прежде всего у собственников, руководства и персонала, а затем у всех тех, кто имеет и хотел бы (или вынужден) иметь с ней дело. Это инструмент стратегического управления, способ выделения данной фирмы среди конкурентов, способ распознавания фирмы потребителями ее продукции». Автор рассматривает три подхода к определению миссии, последовательно раскрывающие роль организации в обществе (рис. 4.1)[24]24

Баранчеев В. Стратегический анализ: технология, инструменты, организация / В. Баранчеев // Проблемы теории и практики управления. – 1998. – № 5.

[Закрыть]

А. Томпсон и А. Стрикленд считают, что миссия объясняет суть деятельности, специфику бизнеса и путь развития компании – все то, что отличает эту компанию от остальных в этой отрасли. Эти авторы отмечают, что удачная формулировка миссии очень индивидуальна и подходит только той компании, для которой разработана.

Рис. 4.1. Определение миссии по В.П. Баранчееву

О. С. Виханский рассматривает миссию организации в широком и в узком понимании. В широком понимании миссия – это философия и предназначение, смысл существования организации, а в узком – кратко сформулированное утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от другой.

Миссия – утверждение, определяющее смысл существования организации, ее предназначение, систему ценностей, принципы работы, уникальность, подразумевающее постоянное развитие в краткосрочной и в долгосрочной перспективе.

Миссия организации формируется исходя из базовых представлений собственников и менеджмента компании о ее предназначении, уникальности и социально значимой пользе, которую она может приносить обществу.

Примеры формулировок миссии организации известных российских и иностранных компаний приведены в таблице[25]25

Источники – официальные сайты компаний.

[Закрыть]

Миссии организации известных российских и иностранных компаний

Содержание миссии организации. Для того чтобы выражать смысл существования компании, содержание ее миссии должно соответствовать определенным требованиям.

1. Формулировка миссии должна быть краткой, простой, достаточно конкретной, но в то же время не должна ставить жестких ограничений для ее деятельности, кроме того, она не подразумевает определения временного интервала ее реализации.

2. В миссии должны учитываться интересы основных стейкхолдеров: собственников, сотрудников компании, клиентов, бизнес-партнеров, органов власти и местного сообщества. При этом степень влияния каждой из заинтересованных групп на формирование миссии зависит от отраслевой специфики компании, масштабов деятельности, месторасположения и ряда других факторов. Наиболее устойчивое и значительное влияние, как правило, оказывают собственники, сотрудники и покупатели, поэтому в содержании миссии организации должны отражаться в сочетании друг с другом интересы прежде всего этих трех групп.

Наряду с представлением содержания миссии в кратком утверждении, имеющем лозунговую форму, используется прием представления миссии организации в расширенной текстовой форме.

А. Томпсон и А. Стрикленд полагают, что удачная формулировка миссии – это описание трех основных составляющих:

1) потребностей покупателя – что надо удовлетворять;

2) групп покупателей – кто будет объектом обслуживания;

3) действий, технологии и знания – как компания создает и распространяет потребительскую ценность и удовлетворяет потребности своих клиентов.

Для расширенной формулировки миссии часто используют описание следующих компонентов (табл. 4.1).

Таблица 4.1. Компоненты миссии организации

Профессор А. В. Райченко разработал двухуровневую модель миссии организации, в которой внутреннее строение представлено последовательно построенными, находящимися в динамичном взаимодействии двумя эшелонами (рис. 4.2).

Рис. 4.2. Модель построения миссии организации по А. В. Райченко

Согласно А. В. Райченко, основой формирования, модернизации и применения миссии является фундаментальный эшелон, определяющий базовые ценности, идеологию бизнеса, философию команды, организационную культуру. В декларируемом эшелоне миссии организации разрабатываются и позиционируются название, генеральная цель, девиз (слоган), определяющий принцип, профессиональный стандарт, товарный знак и торговая марка (бренд), рыночное предназначение.

Пример. Компоненты декларируемого эшелона миссии компании Starbucks[26]26

Источник: официальный сайт компании Starbucks. – http://starbuckscoffee.ru/

[Закрыть]

Компоненты декларируемого эшелона

Как правило, содержание фундаментального эшелона остается достаточно стабильным, определяющим и поддерживающим положения декларируемого эшелона, вместе с тем обеспечивая необходимые возможности для его гибкой адаптации в изменяющихся условиях.

Согласно Ф. Котлеру, миссия должна создаваться с учетом следующих пяти факторов:

1) история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировался ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т. п.;

2) существующий стиль поведения и способа действия собственников и управленческого персонала;

3) состояние окружающей среды;

4) имеющиеся в распоряжении организации ресурсы;

5) отличительные особенности, которыми обладает организация.

Миссию организации можно разработать на основе Эшриджской модели (Ashridge Mission Model)[27]27

Campbell Andrew, Devine M., Young D. A Sense of Mission. London: The Economist Books Limited, 1990.

[Закрыть]

, включающей в себя четыре основных компонента, которые должны быть тесно соединены, резонируя между собой и усиливая друг друга: предназначение, стратегия, ценности и нормы поведения (рис. 4.3).

Рис. 4.3. Эшриджская модель миссии

Эшриджская модель миссии основывается на предположении о том, что заинтересованные сотрудники более эффективны, при этом люди легче воспринимают ценности, чем абстрактные стратегические концепции, поэтому миссия должна быть конкретно сформулирована (табл. 4.2).

Таблица 4.2. Эшриджская модель миссии

Главным достоинством данной модели является сочетание стратегических и культурных факторов мотивации для руководства организацией; ограничением использования Эшриджской модели может стать наличие неуместных ценностей или неадекватного чувства миссии, приводящего к изолированности организации, и даже ксенофобии[28]28

Ксенофобия (от греч. ξενος – чужой и φοβος – страх) – страх или ненависть к кому-либо или чему-либо чужому; восприятие чужого как опасного и враждебного. Возведенная в ранг мировоззрения может стать причиной вражды по принципу национального, религиозного или социального деления людей (БРЭ. Т. 16. М., 2010).

[Закрыть]

. Таким образом, важнейшим аспектом формирования содержания миссии становится его ценностная составляющая.

Миссия организации может быть формализована и отражена в организационной документации.

Положение о миссии организации – документ, содержащий развернутую формулировку миссии, основные цели коммерческой деятельности организации, ценности, которыми руководствуется организация.

Выдержки из Положения о миссии организации, свидетельствующие об определенных ценностных ориентирах компании, часто включают в информацию, которую распространяют среди клиентов, поставщиков, потенциальных работников для создания благоприятного имиджа. Стратегические установки, входящие в Положение о миссии организации, публикуют в корпоративных СМИ, размещают на официальном сайте компании в форме кратких эмоционально окрашенных лозунгов для формирования и поддержания корпоративного духа.

4.2. Проектирование миссии организации

Поскольку каждая компания единственная в своем роде, процесс создания ее миссии всегда уникален. Согласно Ф. Котлеру, миссия должна создаваться с учетом следующих пяти факторов[29]29

Котлер Ф. Маркетинг менеджмента / Ф. Котлер, К. Л. Келлер. – 12-е изд. – СПб.: Питер, 2012.

[Закрыть]

2) существующий стиль поведения и способа действия собственников и управленческого персонала;

3) состояние окружающей среды;

4) имеющиеся в распоряжении организации ресурсы;

5) отличительные особенностей, которыми обладает организация.

Проектирование миссии может осуществляться с применением технологии бизнес-инжиниринга как определение позиции в трехмерной системе координат:

1) координата «Надо» – потребности рынка (рыночная конъюнктура);

2) координата «Могу» – возможности компании (ресурсы, структура, компетенции сотрудников);

3) координата «Хочу» – философия бизнеса (ценности, принципы, устремления).

В такой системе координат миссия разрабатывается как компромиссное решение между потенциалом компании, ее стремлениями и потребностями рынка (рис. 4.4).

Если учитывать влияние на формирование миссии компании других факторов внешнего окружения на микро– и макроуровнях, система координат в общем случае будет многомерной. Для упрощения данной модели при необходимости учитываются только важные для компании политические, экономические, социальные и технологические возможности и ограничения внешней среды.

Рис. 4.4. Система координат разработки миссии[30]30

Стратегический менеджмент: Учебник / Под ред. А. Н. Петрова. – 3-е изд. – СПб.: Питер, 2012.

[Закрыть]

Как правило, в миссии бывает целесообразно отразить базовые направления ведения бизнеса, понятия роста и прибыльности компании, структуру экономической и производственной деятельности, а также социальную ответственность организации.

Базовые направления миссии организации прорабатываются:

• по системе продукт (услуга) – координата «Хочу»;

• по системе покупатели (рынок) – координата «Надо»;

• по системе технологических усилий – координата «Могу».

Экономический рост важен для любой организации с точки зрения сохранения определенных позиций на рынке, а прибыльность является необходимым условием обеспечения ее устойчивого развития, при сохранении баланса между текущим потреблением и расходами будущих периодов.

Поскольку в современных условиях фирма может заниматься не только одним направлением бизнеса, в ее миссии может быть отражена структура экономической и производственной деятельности: однопродуктовый (одноотраслевой) бизнес или диверсифицированное производство – фирма одновременно реализует свою деятельность в нескольких направлениях (отраслях).

Важнейшей составляющей миссии современной организации является корпоративная социальная ответственность. Социальная ответственность (social responsibility) – это ответственность организации за воздействие ее решений и деятельности на общество и окружающую среду через прозрачное и этичное поведение, которое:

• содействует устойчивому развитию, включая здоровье и благосостояние общества;

• учитывает ожидания заинтересованных сторон;

• соответствует применяемому законодательству и согласуется с международными нормами поведения;

• интегрировано в деятельность всей организации, применяется в ее взаимоотношениях[31]31

ГОСТ Р ИСО 26000–2012. Национальный стандарт Российской Федерации. Руководство по социальной ответственности (утв. и введен в действие Приказом Росстандарта от 29.11.2012 № 1611-ст).

[Закрыть]

Добровольно принимаемые на себя социальные обязательства позволяют создать положительный имидж организации, сформировать лояльное отношение со стороны акционеров, потребителей и персонала компании, а также получить поддержку со стороны органов государственной власти и местного самоуправления.

Владельцы и топ-менеджеры небольших фирм, как правило, настолько озабочены вопросами выживания организации, что не уделяют должного внимания разработке стратегической концепции своего бизнеса и тем более не задаются вопросами социальной ответственности, ограничивая свои обязательства рамками действующего законодательства. Миссия для таких руководителей остается красивым слоганом на сайте-визитке организации.

В крупных компаниях разработке идеологических основ бизнеса, включая миссию, стратегическое видение и систему корпоративных ценностей, уделяют большое внимание. Запускающим механизмом такой работы становится осознание высшим руководством необходимости создания миссии как основы стратегического управления.

Процесс проектирования миссии проходит ряд взаимосвязанных этапов.

1. Предпроектная стадия:

• проведение вводного совещания с участием топ-менеджмента компании, руководителей структурных подразделений (отделов, департаментов) и ведущих специалистов; рационально присутствие профессионального консультанта в области стратегического управления. По итогам совещания работа над миссией выделяется в отдельный проект, определяются цели и задачи проектирования миссии организации, назначается ответственный руководитель проекта;

• формирование проектной группы (команды), в которую целесообразно включить топ-менеджеров компании, руководителей функциональных подразделений, консультантов по стратегическому развитию, имеющих опыт проектирования миссий в других компаниях;

• сбор информации о компании из внутренних и внешних источников, включая внутреннюю отчетность, анкетирование ключевых сотрудников компании, упоминания об организации в СМИ, сбор данных об основных стейкхолдерах, их базовых ценностях и целях в отношении организации;

• анализ собранной информации с привлечением к этой работе консультантов, имеющих опыт проектирования миссии в других компаниях.

2. Проектная стадия:

• разработка структуры миссии;

• утверждение структуры миссии руководством компании;

• написание первоначального развернутого варианта миссии в соответствии с положениями утвержденной структуры миссии. При необходимости впоследствии он может корректироваться;

• доведение первоначального варианта миссии до топ-менеджеров, руководителей структурных подразделений компании и ключевых специалистов с целью внесения дополнений и предложений;

• создание второго, доработанного варианта миссии с учетом всех замечаний;

• проведение итогового совещания с участием топ-менеджмента компании, руководителей структурных подразделений (отделов, департаментов) и ведущих специалистов компании, обсуждение и утверждение окончательного варианта миссии.

3. Завершающая стадия:

• издание и утверждение Положения о миссии организации высшим руководством компании;

• доведение утвержденной миссии до всех сотрудников организации и до всех заинтересованных сторон: акционеров, партнеров, клиентов и др.

4.3. Стратегическое видение организации

Стратегическое видение – детальное описание будущего идеального состояния организации, которое служит ориентиром в процессе постоянных изменений в долгосрочной перспективе.

Шведские ученые Кьелл Нордстрем и Йонас Риддерстрале в своей книге «Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта» утверждают, что лучшие лидеры – это директора по сказкам. Они говорят о том, что лидеры мотивируют и заводят людей, рассказывая им о том, почему и с какой целью они каждый день приходят на работу. Таким образом, сотрудники, приходя на работу, и клиенты, приобретая что-то у вас, соглашаются быть частью этой истории. Без истории вы только товар. Вот вопросы, которые помогут вам приобрести историю: куда вы держите путь? почему людям стоит пойти за вами? чем вы и ваша организация отличаетесь от других? Взгляните на формулировку своих миссии и видения и будьте лучшими.

Примеры формулировок видения российских и иностранных компаний[32]32

Источники – официальные сайты компаний.

[Закрыть]

Структура видения организации может быть представлена несколькими уровнями.

1. Микроуровень – бизнес-процессы, заинтересованные группы.

2. Локальный уровень – представление о регионе ведения бизнеса.

• какой вы видите организацию через 5, 10, 15 лет?

• насколько успешна деятельность организации?

• на каких рынках работает организация?

• компетентность в каких сферах деятельности делает организацию уникальной?

• какие цели были достигнуты и каким образом?

Ценности организации – предметы, явления, процессы и отношения, удовлетворяющие потребности большинства членов организации и имеющие свойства, определяющие желательное поведение сотрудников организации; это фундаментальные принципы, призванные объединить все усилия сотрудников компании на воплощении ее миссии.

[Закрыть]

Пример. Ценности Группы ВТБ[34]34

Официальный сайт Группы ВТБ. – Электронный ресурс: http://www.vtb.ru/

[Закрыть]

1. Доверие клиентов. Мы работаем для того, чтобы сохранить нашу самую большую ценность – доверие клиентов.

3. Открытость. Мы ориентированы на открытое партнерство и сотрудничество, мы прозрачны и понятны обществу.

• ориентировать персонал на ключевые факторы успеха организации;

– ценности порождают культуру;

– культура способствует исполнительности сотрудников;

– исполнительность работников приводит к удовлетворению клиентов;

– удовлетворение клиентов увеличивает акционерную стоимость.

Источник

… – это получение и обработка информации о реализации стратегии, выявление отклонений и анализ причин, вызывающих такие отклонения, а также их оценка и принятие решения о корректирующем воздействии :: ответы ::
… – это принятая в организации долгосрочная концепция управления хозяйственной деятельностью, направленная на укрепление текущей или достижение новой рыночной позиции, обеспечивающей удовлетворение клиентов и реализацию представлений других заинтересованных групп об экономической успешности организации :: ответы ::
… – это утверждение, определяющее смысл существования организации, ее предназначение, систему ценностей, принципы работы, уникальность, подразумевающее постоянное развитие в краткосрочной и долгосрочной перспективе :: ответы ::
… организации – это реакция организации на постоянно усложняющиеся условия внешней среды путем постановки и реализации новых целей и задач, приводящих к качественным изменениям и накоплению критических факторов успеха организации :: ответы ::
… стратегии – это ключевой элемент стратегического процесса, совокупность конкретных действий по достижению намеченных стратегических целей :: ответы ::
Базовая стратегия … – это стратегия, которая нацелена на расширение рыночной деятельности, увеличение активов организации и рост объемов инвестиций :: ответы ::
В процессе осуществления стратегических организационных изменений руководство организации должно осуществлять определенные действия в отношении неформальных лидеров противников изменений, в частности … :: ответы ::
В таблице ниже приведен пример анализа конкурентной позиции организации.Дайте оценку конкурентной позиции исследуемой организации. :: ответы ::
В тоннах, штуках, киловатт-часах измеряются … плановые показатели :: ответы ::
В числе особенностей управления стратегическими изменениями – … :: ответы ::
Выявите последовательность наиболее предпочтительного рассмотрения «ячеек» модели М. Вайсборда с целью выявления разрывов меду желательными и реальным положением дел в компании: :: ответы ::
Говоря о месте этапа «Разработка стратегии предприятия» на схеме процесса стратегического управления (см. рисунок ниже), можно утверждать, что место данного этапа – в … :: ответы ::
Говоря о появлении в стратегическом управлении понятия «стратегическая зона хозяйствования», можно отметить, что это произошло в … :: ответы ::
Деловые стратегии разрабатываются … :: ответы ::
Для количественного измерения критических факторов успеха организации (Critical Success Factors) служат … :: ответы ::
Документ, устанавливающий стратегические цели и задачи организации, сроки, средства и способы их достижения, а также ресурсы, необходимые для реализации стратегии, называется стратегическим … :: ответы ::
Изучив рисунок (см. ниже) матрицы Бостонской Консалтинговой группы (БКГ), установите соответствие типов товаров (бизнесов) и квадрантов матрицы БКГ, которые соответствуют буквам А, Б, В, Г: :: ответы ::
Используя «стратегический квадрат» Э. Райса и Дж. Траута, можно утверждать, что стратегией компании, занимающей второе-третье место на рынке, является … :: ответы ::
Используя подход А.А. Томпсона и А.Дж. Стрикленда, расставьте в хронологической последовательности задачи стратегического менеджмента: :: ответы ::
Используя подход И. Ансоффа, расставьте в хронологической последовательности концепции действий менеджмента по мере нарастания нестабильности внешней среды: :: ответы ::
Используя подход И. Ансоффа, считавшего, что стратегия – это заранее спланированная реакция организации на общие тенденции изменений во внешней среде, набор правил для достижения желаемого результата, расставьте группы данных правил от наиболее общих, глобальных к текущим, оперативным: :: ответы ::
К критериям, отличающим топ-менеджеров от руководителей более низкого уровня, относят … :: ответы ::
К признакам стратегического управления относят … :: ответы ::
К характерным особенностям стратегических решений следует отнести … :: ответы ::
Как известно, оптимальным для реализации стратегии можно признать такое положение организации, при котором существует полное соответствие трех факторов: возможностей, которые рынок предоставляет фирме; целей, которые ставит перед собой организация; ресурсов, которыми она обладает. Компания «Омега» находится в ситуации, соответствующей сектору D (см. рисунок ниже).Охарактеризуйте данную ситуацию. :: ответы ::
Компания «Дельта», специализирующаяся на производстве торгового оборудования, столкнулась с проблемой усиления ценовой конкуренции. Решением руководства стало снижение цен на выпускаемую продукцию за счет управления издержками. Основную статью затрат составляют материалы и комплектующие, закупаемые у многочисленных поставщиков.На какое звено анализа стоимостной цепочки следует обратить внимание менеджменту компании? Приведите примеры возможных стратегий компании по управлению издержками. :: ответы ::
Критические факторы успеха (КФУ) – это факторы, которые имеют определяющее значение для успешности и конкурентоспособности организации в … :: ответы ::
Маркетинговая стратегия компании является оной из основных функциональных стратегий. Она заключается в определении ассортимента товаров и способах их продвижения на рынки.Какие составляющие включает в себя маркетинговая стратегия? :: ответы ::
Матрица «Рост – Доля рынка» предназначена для … :: ответы ::
Метод познания, представляющий собой последовательность действий по установлению структурных связей между переменными или элементами исследуемой системы, – это … :: ответы ::
Метод построения прогнозов, при котором прогнозируемые показатели рассчитываются как продолжение тенденции в будущее по выявленной закономерности развития, – это … :: ответы ::
На рисунке ниже изображена схема перераспределения бизнес-функций в зависимости от наличия корневых компетенций.Определите, какие действия стоит предпринять фирме в отношении периодического юридического сопровождения деятельности при условии его высокой важности и крайне низкой компетенции организации в его отношении. :: ответы ::
На рисунке ниже показана структура SWOT-матрицы.В каком ее поле формируются возможные стратегии – «главные направления стратегического развития организации»? Ответ аргументируйте. :: ответы ::
На рисунке ниже показана схема процесса получения достоверных входных данных для стратегического анализа.На каком этапе и почему часто применяются различные методы теории вероятностей, математической статистики, экспертных оценок, процедур Delphi и т.п.? :: ответы ::
На рисунке показана схема пяти конкурентных сил по М. Портеру.Определите, какая конкурентная сила обозначена буквой «А»? Какое влияние обозначено буквой «Б»? :: ответы ::
Найдите соответствие отраслей экономики и критических факторов успеха: :: ответы ::
Научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта в будущем или об альтернативных путях и сроках достижения этих состояний – это … :: ответы ::
Область науки и практики управления, предназначением которой является обеспечение развития организации в быстроменяющихся условиях внешней среды, – это … :: ответы ::
Объединение фирм, сходных между собой по ключевым конкурентным характеристикам и отличающихся по ним от других фирм отрасли или рынка, – это … :: ответы ::
Объектом PEST-анализа является макроокружение – внешняя среда … воздействия исследуемой организации :: ответы ::
Определите правильную последовательность этапов проведения отраслевого конкурентного анализа: :: ответы ::
Определите правильную последовательность этапов процесса разработки, анализа и выбора стратегических прогнозов: :: ответы ::
Определите правильную последовательность этапов разработки стратегической альтернативы: :: ответы ::
Освоение компанией цепочки отраслевого цикла «в сторону сырья» называется … интеграцией :: ответы ::
Основные ориентиры развития организации, определяющие выбор ее конкурентных позиций в долгосрочной перспективе, – это … цели :: ответы ::
Отраслевая стратегия «снятия сливок» характеризуется тем, что компания … :: ответы ::
ПАО «Газпром» видит свою миссию в надежном, эффективном и сбалансированном обеспечении потребителей природным газом, другими видами энергоресурсов и продуктами их переработки.Что это – миссия-предназначение, миссия-ориентация или миссия-политика? Ответ обоснуйте. :: ответы ::
При существенной нестабильности внешней среды наиболее эффективным является управление … :: ответы ::
Проанализировав матрицу «Изменения / Сопротивление» (см. рисунок ниже), характеризующую четыре типа поведения сотрудников по отношению к организационным изменениям, установите соответствие типов поведения квадрантам матрицы: :: ответы ::
Проанализировав простейшую типовую организационную структуру отдела стратегического развития предприятия (см. рисунок ниже), распределите основные задачи между сотрудниками отдела: :: ответы ::
Процесс стратегического планирования в силу его сложности не поддается полной формализации, однако, приступая к его разработке, следует помнить о простых правилах, в числе которых – «…» :: ответы ::
Прочитайте фрагмент описания стратегии развития ПАО «Объединенная авиастроительная корпорация» до 2025 г. (см. ниже).Определите, какая из трех формулировок соответствует миссии корпорации и почему. :: ответы ::
Развитие организации, использующей базовую стратегию за счет проникновения в другие, новые для организации отрасли, называется … ростом :: ответы ::
Расставьте в правильной последовательности этапы процесса стратегического управления: :: ответы ::
Расставьте в правильном порядке этапы комплексного ситуационного анализа: :: ответы ::
Расставьте в хронологической последовательности ключевые разделы программы развития: :: ответы ::
Расставьте названия подходов к управлению организациями в хронологической последовательности их появления: :: ответы ::
Расставьте стратегические модели развития фирмы в хронологической последовательности, соответствующей прохождению этапов жизненного цикла: :: ответы ::
Совокупность взаимосвязанных проектов, реализующих один или несколько стратегических приоритетов развития, – это … :: ответы ::
Сопоставьте показатели, используемые в стратегическом плане до 2025 г., который разрабатывает ПАО «Вымпел» в 2020 г., с типом показателей по времени и роли: :: ответы ::
Сопоставьте формулировки трех основных вопросов стратегического менеджмента и их содержание: :: ответы ::
Установите верную последовательность этапов проведения PЕST-анализа: :: ответы ::
Установите соответствие видов управления и их признаков: :: ответы ::
Установите соответствие между полями SWOT-матрицы и возможными направлениями формирования стратегии: :: ответы ::
Установите соответствие специфических школ стратегического менеджмента и того, как эти школы понимают сущность стратегического управления: :: ответы ::
Физические лица или организации, имеющие определенные интересы, права или требования относительно организации или ее свойств, удовлетворяющих потребностям или ожиданиям заинтересованных сторон, – это … :: ответы ::
Фундаментальные принципы, призванные объединить усилия сотрудников компании на воплощении миссии, называются … :: ответы ::
Экспортно-импортное предприятие, торгующее черными металлами, не знает результатов своей деятельности, так как работает через офшор и не умеет сопоставлять данные одной национальной финансовой отчетности с другой. По этой причине руководство предприятия не понимает, что нужно изменить в официальном балансе, чтобы получить дополнительный банковский кредит, который нужен для крупных закупок ввиду близящихся изменений конъюнктуры. Время идет, кредита нет, следующая такая возможность может не представиться. Между тем прогнозная финансовая отчетность и ее анализ достаточно легко подсказали бы, что надо изменить в учете для достижения договоренности с кредиторами.Какой тип стратегий представлен в этом примере? Ответ обоснуйте. :: ответы ::

Источник

Важными базисными элементами
стратегического менеджмента являются
корпоративная миссия и корпоративные
цели. В принципе возможны два подхода
к установлению целей предприятия. Суть
первого подхода достаточно проста
и хорошо известна российским специалистам
по управлению: установить цели, исходя
из достигнутого уровня, добавляя, скажем,
2—3% к цифрам прошлого года. Это так
называемый метод
«планирования от достигнутого».

Второй подход к установлению корпоративных
целей значительно сложнее, он
предполагает разбиение процесса
определения целей на ряд последовательных
шагов:

1. Определение миссии (философии) бизнеса.

2. Установление долгосрочных общих
целей на плановый период.

3. Определение конкретных целей (задач).

Считается, что основное достоинство
такого пошагового подхода заключается
в том, что он заставляет менеджеров и
специалистов предприятия осмыслить,
что они желают достичь и каким именно
образом.

Миссия —
это деловое понятие, отражающее
предназначение бизнеса, его философию
(данный термин дословно означает
«ответственное задание, роль»).

Понятие «миссия» пришло из
английского языка, как и многие другие
термины менеджмента. «Миссия» в переводе
означает «цель». В отечественной
управленческой теории и практике в
определенном контексте употребляется
именно термин «миссия», а не «цель».
Дело в том, что в английском языке имеется
четыре слова для обозначения понятия
«цель»: — aim
— цель, намерение; — goal
— цель, задача, место назначения; — target
— цель, задание, мишень, план; — mission
— цель, предназначение, призвание,
поручение.

Все эти слова имеют один и тот же общий
смысл — «цель», однако они имеют небольшие
смысловые отличия, и практикой
употребления этих слов несколько
различаются.

Миссия в
стратегическом менеджменте — это четко
выраженная общая цель деятельности
организации, в которой дается ответ на
следующие основные вопросы:

— для чего существует организация
(причина ее существования), какую
продукцию производит и какую потребность
удовлетворяет организация;

— кто основные потребители и каково
отношение организации к ним;

— в чем заключается основная философия
организации, как она относится к обществу,
партнерам и конкурентам, к своим
работникам, каковы основные ценности,
разделяемые работниками;

— каковы основные принципы деятельности
организации.

Миссия определяет суть деятельности
организации, ее базовые цели и принципы
деятельности, помогает объединить
усилия в одном направлении, содержит
основные ориентиры, помогающие
распределить ответственность и ресурсы,
дает основу и контекст для разработки
стратегии, служит базой для построения
и коррекции целей организации.

Главный вопрос, на который отвечает
миссия, — это вопрос о том, какую
человеческую потребность удовлетворяет
организация. Например, автомобильный
завод удовлетворяет потребность людей
в передвижении; университет — в
образовании; мэрия — в создании условий
достойной жизни для горожан. Правильный
ответ на вопрос о потребностях,
которые удовлетворяет организация, уже
сам по себе способен привнести много
нового в деятельность этой организации.
Скажем, автомобильный завод начинает
развивать сеть предприятий по обслуживанию
потребителей (ремонтные мастерские,
авторизованные дилеры, лизинговые схемы
продаж), университет расширяет сферу
деятельности (краткосрочные курсы,
спортивные услуги, услуги библиотек),
а мэрия субсидирует услуги Интернета
для школьников города.

Миссия устанавливает связь
и ориентирует интересы и ожидания людей,
которые рассматривают организацию как
извне, так и изнутри. В широком смысле
слова миссия — это и философия, и
предназначение организации, и смысл
ее существования. Она формулируется и
закрепляется в различных управленческих
документах и доводится до заинтересованных
лиц посредством специальных PR-акций
и в процессе обычных коммуникаций.

Часто вопрос формулировки миссии
организации кажется слишком очевидным.
В коммерческих организациях на вопрос
о том, какова миссия организации,
можно получить простой, лаконичный и в
корне неверный ответ: «прибыль».
Однако дело в том, что миссия отражает
не столько внутренние проблемы самой
организации, сколько потребности внешних
по отношению к ней субъектов, отвечая
на вопросы о том, чем и кому полезна
организация, какую и чью потребность
она удовлетворяет.

Миссия любого бизнеса состоит в решении
проблем потребителя. Поэтому все, что
делает компания, должно быть ориентировано
на эту цель. То же справедливо и для
муниципальной, и для региональной
администраций. Их миссия также состоит
в решении проблем потребителей их
услуг. В государственной сфере очень
важно, чтобы государственные служащие
представляли общие цели организации,
в которой они работают. Между тем
экспресс-опросы среди государственных
служащих показывают, что лишь небольшая
часть респондентов имеет четкое
представление о целях организации,
в которой они работают. Это не способствует
повышению эффективности и результативности
их работы.

Миссия нужна не только для того, чтобы
объединить персонал на основе общего
понимания общих целей организации.
Другие люди из внешнего окружения
идентифицируют организации также в
соответствии с их целями и формируют
свое отношение к ним в зависимости от
того, в какой степени цели организации
корреспондируются с их собственными
целями.

Основные группы заинтересованных
лиц (стейкхолдеры) применительно к
коммерческой организации могут
составлять: собственники; сотрудники;
клиенты; деловые партнеры; местное
сообщество.

Стейкхолдеры города (региона) — это:
жители города; предприниматели; реальные
и потенциальные инвесторы; центральные
власти; общественные организации.

Для собственных сотрудников
и для внешних контрагентов миссия
помогает ответить на самые простые и
одновременно самые сложные вопросы:
что такое наша организация? какой она
будет? какой она должна быть?

Важной составляющей миссии
являются принципы работы организации
и ценности, которые разделяют сотрудники.
Миссия используется не только для
последующей разработки целей, но и для
формирования корпоративной культуры.
Миссия должна быть официально
сформулирована и ее содержание должно
быть известно сотрудникам организации.
Миссия служит ориентиром для принятия
всех управленческих решений.

Миссия способствует формированию общего
видения целей сотрудниками организации.
В любой организации, частной или
государственной, очень важно иметь
общее видение, которое определяет общий
взгляд и общий ответ на следующие
вопросы:

— кто наши клиенты?

— что мы делаем для людей и для мира,
какие предоставляем продукты и
услуги?

— каковы области деятельности и сегменты
рынка?

— какие технологии используются, каково
отношение фирмы к внедрению передовых
технологий?

— какие обязательства должна выполнять
фирма для обеспечения стабильности
своего существования и развития в части
клиентов, продуктов и услуг, рынков
и технологий?

— в чем состоит философия и этика ведения
бизнеса, какова система ценностей?

— какая концепция управления применяется?

— в чем наши преимущества в сравнении с
конкурентами?

— в чем состоят обязательства перед
работниками; в чем ценность работника
для фирмы?

Государственные учреждения развитых
стран также имеют свою организационную
культуру. Ее формирование происходит
под воздействием многих факторов, в
том числе и под влиянием сформулированной
миссии, которая включает в себя основную
цель и основные принципы работы. Четкая
формулировка миссии организации
способствует формированию позитивной
культуры организации, повышает социальную
ответственность работников и направляет
усилия работников на достижение
конечных целей организации.

Миссия
помогает определить, чем в действительности
занимается предприятие: каковы его
сущность, масштабы, перспективы и
направления роста, отличия от конкурентов.
При этом она фокусирует внимание на
потребителе, а не на товаре, так как
миссия (философия) бизнеса чаще всего
определяется с учетом покупательских
интересов, нужд и запросов, которые
удовлетворяются бизнесом. Следовательно,
определение миссии тесно связано с
маркетингом и предполагает ответ на
вопрос: «Какую пользу фирма может
принести потребителям, достигая при
этом большего успеха на рынке?»

Рис. 11.4. Модель процесса
стратегического менеджмента

Для иллюстрации понятия миссии можно
сравнить два подхода к бизнесу:
открыть парикмахерскую или салон красоты
для женщин. Второй подход исходит из
потребительских нужд и рассматривает
бизнес более широко, с перспективой
роста: сегодня — только прически, завтра
— макияж, лечебные процедуры и т. д.
Миссию бизнеса можно в этом случае
определить, например, так: «Мы делаем
женщин красивыми».

Считается, что формулировка миссии
должна быть яркой, лаконичной,
динамичной конструкцией, удобной для
восприятия (часто это бывает лозунг), и
отражать следующие аспекты:

1) круг удовлетворяемых потребностей;

2) характеристика продукции предприятия
и ее конкурентных преимуществ;

3) перспективы роста бизнеса.

Обзоры показывают, что 60—75% североамериканских
компаний имеют четко сформулированную
миссию. Руководители многих новых
российских компаний также определяют
миссию своего бизнеса. Приведем
примеры формулировок миссии фирмы.

Рис. 11.5. Миссия фирмы

Компания Matsucita
так формулирует свою
миссию: Matsucita
желает способствовать
улучшению качества жизни, снабжая мир
дешевыми, как вода, электроприборами».
В данной формулировке нашли отражение
все три вышеназванных аспекта. Миссия
фирмы Xerox
прекрасно демонстрирует
перспективы роста бизнеса — «От
копировальной техники к офису будущего».
Другие примеры миссий:

а) сфера производства: «Мы
работаем на рынке весоизмерительного
оборудования»;

«На шаг впереди спроса»;.«Мы
не просто продаем технику. Наша главная
задача — предложить решение проблем
для вашего бизнеса». «Два
века традиций — гарантия качества» (
завод).

б) сфера услуг:«Мы экономим ваше время
и деньги» (банк). «Стихии не подвластен»
(банк).

При анализе и обсуждении перспектив
развития предприятия, его стратегии
дискуссии по поводу миссии фирмы имеют
большое значение, так как помогают
менеджерам и другим работникам получить
более широкую панораму бизнеса, позволяют
взглянуть на деятельность предприятия
«с высоты птичьего полета», без чего
долгосрочная конкуренция немыслима.
Миссия бизнеса имеет огромное значение
для коммуникации внутри предприятия
(позволяет сотрудникам фирмы лучше
понять ее деятельность, а руководителям
— иметь долгосрочные ориентиры) и
вне его (способствует доведению
информации до акционеров, потребителей
и поставщиков). В этом состоит двоякое
предназначение миссии — указать
персоналу, потребителям, акционерам
определенное и понятное направление
роста предприятия. Выбор узкой миссии,
учитывающей перспективы производства
и сбыта товара, может ограничить горизонт
бизнеса, привести к тому, что возможности
бизнеса будут упущены.

Следующий этап связан с определением
общих долгосрочных целей предприятия.
Термин «общие» означает широкие по
масштабу и времени цели, которые, как
правило, не имеют четко выраженных
количественных Характеристик. Можно
выделить восемь ключевых пространств,
в рамках которых предприятие определяет
свои цели.

1. Положение
на рынке. Рыночными
целями могут быть завоевание лидерства
в определенном сегменте рынка, увеличение
доли рынка предприятия до определенного
размера.

2. Инновации.
Целевые установки в
этой области связаны с определением
новых способов ведения бизнеса:
организацией производства новых товаров,
освоением новых рынков, применением
новых технологий или способов
организации производства.

3. Производительность.
Более эффективно то
предприятие, которое затрачивает на
производство определенного количества
продукции меньше экономических
ресурсов. Показатели производительности
труда, ресурсосбережения важны для
любого предприятия.

4. Ресурсы.
Определяется потребность
во всех видах ресурсов. Сравнивается
наличный уровень с необходимым, и
выдвигаются цели относительно расширения
или сокращения ресурсной базы, обеспечения
ее стабильности.

5. Прибыльность.
Эти цели могут быть
выражены количественно: достигнуть
определенного уровня прибыли,
рентабельности.

6. Управленческие
аспекты. Краткосрочная
прибыль предприятия, как правило,
является результатом предпринимательского
таланта и чутья, а также везения.
Обеспечить получение прибыли в
долгосрочной перспективе можно
только за счет организации эффективного
менеджмента, отсутствие которого, по
мнению многих специалистов, сдерживает
развитие российских предприятий.

7. Персонал.
Цели в отношении
персонала могут быть связаны с сохранением
рабочих мест, обеспечением приемлемого
уровня оплаты труда, улучшением
условий и мотивации труда и т. д.

8. Социальная
ответственность. В
настоящее время большинство западных
экономистов признает, что отдельные
фирмы должны ориентироваться не
только на увеличение прибыли, но и на
развитие, общепризнанных ценностей.
Собственно с этим связаны введение
понятия «заинтересованные лица» бизнеса,
разработка мероприятий по формированию
благоприятного имиджа фирмы, забота о
ненанесении ущерба окружающей среде.

Многоплановость целей
объясняется тем, что любое предприятие,
любая экономическая система являются
многоцелевыми. И сложность заключается
в определении приоритетов целей. Цели
предприятия должны обладать рядом
характеристик, которые иногда называют
критериями качества
поставленных целей.

1. Цели должны быть конкретными и
измеримыми. Выражая цели в четких
измеримых формах, руководство создает
базу для принятия решений и оценки
(контроля) хода работ.

2. Конкретный горизонт планирования
представляет другую характеристику
эффективных целей. Следует не только
определить, что предприятие хочет
осуществить, но также когда должны быть
достигнуты результаты. Выделяют
долгосрочные (горизонт планирования
более 5 лет), среднесрочные (плановый
период от 1 года до 5 лет), краткосрочные
цели (обычно в пределах года). Долгосрочные
цели имеют обычно весьма широкие рамки,
но чем более узкий горизонт планирования,
тем конкретнее должна быть выражена
цель.

3. Цель должна быть достижимой. Установление
целей, переоценивающих возможности
предприятия, может привести к
катастрофическим последствиям. Кроме
того, установление недостижимых целей
блокирует стремление работников к
успеху и снижает мотивацию труда.

4. Цели должны быть гибкими и иметь
пространство для их корректировки
в связи с непредвиденными изменениями
внешней среды и внутренних возможностей
предприятия. Это обеспечивает
реализуемость целей.

5. Множественные цели предприятия должны
быть сопоставимыми и взаимно
поддерживающими, т. е. действия и решения,
направленные на достижение одной
цели, не должны противоречить достижению
другой. Неучет этого фактора ведет к
возникновению конфликтов между
подразделениями.

Недостаточное внимание к процессу
установления целей или, наоборот,
выдвижение недостижимых целей наносит
ущерб предприятию. Так, широко
провозглашенная многими российскими
предприятиями в процессе перестройки
цель — «сохранение трудового коллектива»
— привела к снижению мотивации труда.

Проведенная работа по выявлению сильных
и слабых сторон деятельности
предприятия, его конкурентных преимуществ
позволит получить ясное представление
о том, что предприятие может достигнуть,
и установить конкретные цели (задачи).
Как правило, это два-три показателя
по тем сферам, которые являются решающими
для успешного бизнеса. Вместе с тем
существует мнение, что такие цели должны
быть установлены по каждому виду
деятельности, который фирма считает
для себя важным и выполнение которого
она хочет отслеживать.

Например, конкретные цели могут быть
такими:

• маркетинг — каждый год предлагать
на рынок новый товар; расширить число
потребителей на 10%;

• финансы — увеличить рентабельность
с 10 до 12% к концу года;

• кадры — ввести систему участия в
прибыли к концу второго года.

Могут быть установлены конкретные цели
относительно уровня производительности
труда, использования производственных
мощностей, воздействия на окружающую
среду, относительно конкурентов и
т. д. Следует подчеркнуть, что конкретные
цели являются значимой частью процесса
стратегического управления, выступая
в роли показателей реализации стратегии,
оценки ее эффективности. Однако это
возможно только в том случае, когда
высшее руководство фирмы (менеджеры
и/или владельцы предприятия) правильно
формулирует цели, информирует персонал
об этих целях и стимулирует их реализацию
всеми сотрудниками предприятия.

Важным этапом разработки
стратегии предприятия является анализ
разрывов между намеченными целями и
реальными возможностями, или анализ
пробелов (разрывов)
(рис. 3.6), и определение путей их устранения.

Основные шаги анализа пробелов:

• определение основного интереса
предприятия с позиций достижения
его долгосрочных целей, например
увеличения доли рынка;

• выяснение реальных
возможностей предприятия в настоящее
время, через 3 года, через 5
лет;

• определение конкретных показателей
стратегического плана, соответствующих
основному интересу предприятия, скажем,
увеличение доли рынка каждый год на
1%;

Рис. 11.6. Схема анализа
пробелов

• установление разницы между показателями
стратегического плана и возможностями,
диктуемыми реальным положением
предприятия;

• разработка способов преодоления
выявленных разрывов или уменьшение
конкретных показателей.

Следует отметить, что цели предприятия
могут быть скорректированы по
результатам комплексного анализа
внешней среды и внутренних возможностей
бизнеса.

Определение миссии и целей ведет далее
к определению стратегии и общей
политики предприятия. Стратегия задает
направление реализации предприятием
своей миссии и целей, а политика, которая
вытекает из стратегии, определяет четкие
ориентиры для менеджеров всех
подразделений. Обратная связь в системе
стратегического управления обеспечивается
путем контроля деятельности предприятия,
оценки результатов и корректировки
программ, бюджетов, процедур
стратегического управления.

Источник

Содержание:

Введение

В наши дни управление является одним из важнейших видов деятельности человека. Сегодня происходит глобальная перестройка в социально-экономической жизни современного общества. Методы управления менеджмента в разных странах мира становятся более схожими, и стирается граница национальной особенности системы управления менеджмента.

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что основные функции менеджмента образуют весь процесс организации управления и характеризуют общие цели, задачи и направления управленческой деятельности в организации.

Цель курсовой работы – разработать рекомендации для совершенствования компании ООО «TNL» с точки зрения выполнения в ней основных функций менеджмента, что предположительно должно повысить эффективность хозяйственной деятельности компании.

Задачи курсовой работы:

— охарактеризовать основные функции менеджмента;

— выявить проблемы основных функций менеджмента в ООО «TNL»;

— разработать рекомендации по совершенствованию планирования и мотивации в компании ООО «TNL».

Объект исследования – торговый представитель корейского производителя компания ООО «TNL».

Предмет исследования – выполняемые основные функции менеджмента в компании ООО «TNL».

При написании работы ориентировалась на данные текущей документации торгового представителя OOO «TNL PROFESSIONAL», и на теоретические источники, взятые из учебников.

Глава 1. Теоретическая часть

1.1 Основные функции менеджмента

Функции менеджмента – относительно обособленные направления управленческой деятельности, которые позволяют осуществить определенное воздействие на управляемый объект для достижения поставленной цели, задачи [1, с. 33]^[1]. Функция – распространенное понятие, обозначающее в широком смысле осуществление деятельности. Применяется в биологии, географии, философии и других науках.

Процесс менеджмента – последовательность взаимосвязанных действий управленческих работников по осуществлению деятельности организаций. При этом менеджментом принято называть такое профессиональное управление организацией, которое обеспечивает высокую результативность и ^[2]эффективность ее работы в ближайшей и долгосрочной перспективе, а также целенаправленное и устойчивое развитие [8, с. 7]^[3]. Которое выполняется по заданной технологии и направляется на достижение целей социально – экономической системы. Менеджмент – не управление предметами, а управление организацией и техникой работы людей согласно принципам, программам менеджмента [4, с. 131]^[4]. Функция менеджмента отображает процесс управления, вид управления и совокупность обязанностей субъекта управления. В результате управления является формирование административного воздействия в виде распоряжений направленные на достижение цели. В самом общем виде под процессом управления понимается совокупность непрерывных, последовательно выполняемых действий по формированию и использованию ресурсов предприятия для достижения им своих целей [1, с. 33]^[5].

Создатель теории административного управления Анри Файоль акцентировал внимание на пяти основных функциях управленческого процесса: планировании, организации, мотивации, контроле и координации. Планирование – вид деятельности связанный с постановкой целей и задач в будущем. Организация – построение социальных, материальных и трудовых структур предприятий. Мотивация – заинтересованность и побуждение работников к трудовой деятельности. Контроль – наблюдение и коррекция с целью проверки по заданным правилам и распоряжениям. Координация — согласование, сочетание и объединение всех действий и усилий по организации бесперебойности работы предприятия. С момента работ А. Файоля содержание и название функций подверглись существенной трансформации в связи с преобразованиями в социальной и экономической структуре общества.

Планирование – процесс разработки планов организации, т.е. такой этап управления, на котором определяются цели деятельности организации; ресурсы, необходимые для достижения этих целей; способы достижения поставленных целей [8, с. 70]^[6]. Базовую основу в планировании играют бизнес-план и план маркетинга, составляющие основу для разработки других планов (финансовых, подготовки кадров, социального развития и др.) [4, с. 133].^[7] План представляет собой описание путей и способов достижения цели и конкретизирует распределение ресурсов, графики выполнения необходимых работ, задания и прочие действия [1, с. 82].^[8] Смысл планирования выражается в конкретизации целей роста компании и отдельного подразделения на определенный период: определение задач в хозяйственной деятельности, средства их достижения, последовательности этапов и сроков выполнения, выявление имущественных, трудовых и финансовых средств решения задач. Планирование предоставляет возможность предварительно принять к сведению внешние и внутренние обстоятельства, гарантирующие благополучный фон нормального развития и функционирования организаций и ее структурных подразделений. Планирование предусматривает выбор целей, задач, методов формирования политики и разрабатывание мер, этапов для достижения результата. Главная функция менеджмента демонстрирует собой вид деятельности по созданию средств воздействия, гарантирующих достижение результата в будущем.

В зависимости от серьезности и свойств анализируемых задач классифицируют три вида планирования: стратегическое, тактическое и оперативное. Стратегическое планирование предусматривает разработку программы деятельности на перспективный период и является основой для других видов планирования [4, с. 125].^[9] Стратегическое планирование определяет общие цели и задачи предприятия, назначает план развития предприятия, содержание и логичность создания мероприятий с помощью инструментов обеспечения необходимыми ресурсами. Стратегический план должен подкрепляться содержательными исследованиями и достоверными сведениями. В условиях высокого динамизма внешней среды современное предприятие может стать эффективным только благодаря своей способности приспосабливаться к переменам, вырабатывая соответствующую стратегию развития [1, с. 109].^[10] В современном мире бизнеса, чтобы успешно конкурировать, организация должна систематически заниматься сбором и оценкой огромного числа сведений о рынке, отрасли, конкуренции и составлять бизнес-планы. Бизнес-план – документ, предназначенный для детального описания и оценки возможности какого-либо инвестиционного проекта, направленного на создание нового или совершенствование действующего бизнеса (производства, филиала, услуги, продукта) [8, с. 140].^[11] С помощью рекомендованных предписаний реализуются тенденции роста предприятия с учетом потребности в необходимых ресурсах. Стратегические планы должны быть созданы так, чтобы оставаться целостными в течение длительного времени, и быть пластичными, чтобы при необходимости можно было во время их модифицировать и поменять направление стратегии.

Стратегический анализ – комплекс исследований, направленных на глубокое и всестороннее изучение текущего состояния организации и внешнего окружения в интересах выявления критических факторов стратегического успеха и обоснованного выбора стратегии [9, с. 93].^[12] Организация, занимающаяся стратегическим анализом, может пострадать от неудачи из-за просчета в планировании, что не гарантирует успех в предприятии.

Планирование создает благоприятные условия для функционирования деятельности организации. Скоростной темп изменения и увеличения знаний являются настолько огромным, что единственной тактикой планирования будущих проблем и возможностей предполагается стратегическое планирование. Стратегическое планирование дает основную идею для принятия решения, способствует понижению риска при решении и создании единства общей цели внутри предприятия. Таким образом, от качества планирования зависят результативность, эффективность и успешность компании в целом [8, с. 140].^[13]

Тактическое планирование на предприятии является составной частью общей системы планирования, занимает промежуточное место между стратегическим и оперативным видами планирования и представляет собой средство для реализации стратегии предприятия [3, с. 76].^[14] Формируется на средний период, как правило, за это время происходит обновление производства, оборудования и ассортимента выпускаемой продукции.

В среднесрочных планах вырабатываются главные задачи: производственная стратегия предприятия и дочерних подразделений, финансовая стратегия, кадровая и сбытовая политика, определение форм материального снабжения и объема требуемых ресурсов, учитывая внутрипроизводственную специализацию и кооперирование производства.

Среднесрочные планы разрабатывают последовательность целей, задач, мероприятий и программ развития, намеченных долгосрочным планированием. Тактические планы обычно базируются на точной информации. Показатели тактических планов обычно отражают определенные цифры и предельно конкретны [6, с. 114].^[15] План содержит количественные показатели, где приводятся подробные сведения по продуктам и ресурсам, данные о финансовых вложениях и источниках. План вырабатывается в производственных отделениях.

Оперативное планирование является завершающей частью всей системы планирования на предприятии [3, с. 82].^[16] Детально вырабатываются средства и способы решения задач, внедрения новых технологий и использование необходимых ресурсов. Оперативное планирование представляет собой деятельность планово-экономических служб в течение короткого периода, такую как разработку годовой производственной программы, составление квартальных бюджетов предприятия, а также контроль и корректировку полученных результатов [10, с. 145].^[17] Планы представляют собой развернутые конкретные цели и задачи, предписанные долгосрочными и среднесрочными планами.

Оперативное планирование совершается путем детального проектирования срочных планов компании и дочерних предприятий, маркетинговых и научных исследований, материально-технического снабжения и т.д. Исходя из этих целей, оперативное планирование выполняет две основные функции: оперативно-календарное планирование и оперативное управление ходом производства [3, с. 82].^[18] Важными элементами оперативного плана являются календарные планы (полугодовые, квартальные, месячные), которые представляют собой детализацию целей и задач предприятия.

Календарные планы формируются на основе данных о наличности заказов, степени объема производства и сроков осуществления отдельного заказа, товарных резервов, товароснабжения и состояния положения рынка. А также рассматриваются издержки на восстановление и замену обновления оборудования, строительство новых предприятий, переквалификация рабочей силы. В планировании по оказанию услуг и сбыту продукции присоединяются показатели по экспорту продукции, оказанию технических услуг и техническому обслуживанию.

В оперативных планах определяются цели конкретных отделов, и даже задачи отдельных сотрудников организации [8, с. 138].^[19] Оперативное планирование реализуется через систему финансовых смет, составляется по отдельному подразделению, и потом совмещается в комплексный план компании. Составлением бюджетного планирования занимаются специальные службы, и утверждается руководством предприятия.

Организация как объект стратегического управления – организация, ведущая хозяйственную деятельность в условиях рыночной экономики и заинтересованная в своем развитии и укреплении своих рыночных позиций [9, с. 8].^[20] Организация – функция, заключающаяся в правильном распределении задач, ресурсов, полномочий и ответственности между исполнителями и обеспечении высокой эффективности их совместной работы [8, с. 71].^[21] Основной функцией управления является деятельность организации, заключающаяся в формировании стабильных и долговременных взаимоотношений. Между подразделениями компании, существует установление регламента и условий деятельности предприятия. Организация как процесс демонстрирует собой деятельность по координированию множества задач. Организация как функция управления – деятельность, направленная на создание или развитие структуры хозяйственной системы [3, с. 11].^[22]

Деятельность организационного процесса реализуется через административно-организационное управление. Административно-организационное управление предусматривает формирование структуры компании, нахождение взаимосвязей и назначение функций деятельности между подразделениями, обеспечение прав и распределение обязательств между менеджерами аппарата управления.

Есть два главных подхода организационного процесса:

Дробление организации на подразделения целесообразно целям и тактикам;
Делегирование полномочий другому должностному лицу.

Организационная структура показывает количественный и качественный состав подразделений организации и схематически отражает порядок их взаимодействия между собой [8, с. 148].^[23] Под организационной структурой компании подразумевается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, определяющими перед ними, цели, задачи и распределение между ними деятельности. Организационная структура распределяет функции, полномочия и принятие решений между управляющими менеджерами, которые ответственны за деятельность отдельных подразделений, входящих в компанию. В зависимости от объекта различают организацию производства, труда и управления [3, с. 11].^[24]

Основные проблемы, которые возникают при формировании организационных структур управления: -создание корректных отношений между подразделениями; распределение обязательств между руководящими работниками; согласование системы управления при принятии решений; формирование отлаженных информационных потоков; определение и нахождение необходимых ресурсов.

Стратегия организации вырабатывается на основе глубокого анализа сильных и слабых сторон, преимуществ и недостатков, возможностей и опасностей [4, с. 137].^[25] Главная задача организационной структуры предполагает наращивание эффективности управления предприятием. В задачу входят определение функций подразделений, определение прав и должностных обязанностей каждого управляющего и служащего работника, ликвидация многоступенчатости и дублирование информационных потоков. На основе этих данных определяются перечень и профессиональный состав персонала, технология управления, система информационного обеспечения [4, с. 133].^[26]

Организация – группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей [8, с. 63].^[27] В структуре определяются требования и совершенствование систем управления, которые формируются в различных убеждениях. Организационная структура и управление компании модернизируются пропорционально меняющимся обстоятельствам.

Классификация организационных структур:

1. Организационная структура по продукту

Подразумевает образование в структуре компании самостоятельных хозяйственно-промышленных подразделений, направленных на производство и сбыт определенных видов продукции. Например, крупная производственная компания может создать отдельные подразделения для каждой товарной линии – одно по производству бытовой техники, другое – по выпуску автомобилей и т.п. [8, с. 430].^[28] При этом рассматривается специализация промышленных подразделений по каждому виду продукции и делегирование их полномочий по управлению промышленными и сбытовыми дочерними предприятиями.

2. Организационная структура по региону

Подразумевается, что организационная структура управления разделяется между подразделениями. Она демонстрирует иерархию и определяет, кто кому подотчетен и кто за что отвечает [6. с. 143].^[29] Подразделение возглавляет директор, подчиняющийся высшему руководству, и осуществляет свою деятельность с согласования административного центра и имеющий в подчинении управляющих менеджеров небольшими отделами подразделения.

3. Совмещенная структура

Подразумевает комбинацию различных видов организационных структур управления. Преимущественно распространено комбинирование регионального и отраслевого подхода при создании организационной структуры предприятия. Что отображает общие закономерности усовершенствования процесса производства в современной обстановке, требующей системного и планомерного подхода к созданию организационной структуры компании учитывая направление и сферу деятельности. В подобных условиях комбинация регионального и отраслевого подхода в наибольшей степени дает удовлетворение необходимым потребностям роста компании.

Мотивация – внутренняя энергия, включающая активность человека в жизни и на работе [1, с. 156].^[30] Мотивация (как функция менеджмента) – активизация деятельности персонала и побуждение его к результативному и эффективному труду для достижения целей организации [8, с. 71].^[31] При планировании и организации процесса деятельности высшее руководство определяет, кто и когда должен выполнить конкретную работу. Если руководитель эффективно определился с выбором и рационально распределил задачи, то получает возможность быстрее реализовать свои планы и задачи, применяя основные правила мотивации подчиненных. Часть функциональных задач менеджера как раз и заключается в том, чтобы направить мотивацию работников на достижение организационных целей [1, с. 156].^[32]

Мотивация как важная деятельность с процедурой стимулирования работников к трудовой деятельности через формирование мотивов поведения для достижения результата. Исследования поведения человека, в области психологии, дают общие представления о мотивации и создают практические модели стимулирования сотрудников в компании. Мотивация это побудительная причина трудовой деятельности человека и обогащается идеями, целями, ценностями, знаниями, наградами и связывается с результатами деятельности человека, и удовлетворяется потребностью во власти в зависимости от способностей человека. Грамотно выстроенная система мотивации и оплаты труда позволяет повысить не только уровень лояльности сотрудников организации, но и эффективность их деятельности и результативность всей компании [2, с. 554].^[33]

Существует несколько теорий мотиваций, для практичности их делят на две группы: содержательные и процессуальные теории. В основе содержательных теорий лежит представление о том, что мотивация определяется внутренними побуждениями (потребностями) человека, заставляющими его действовать тем или иным образом [8, с. 180].^[34] Содержательные теории мотивации основываются на потребностях и факторах связанные с ними и определяют тип поведения. Процессуальные теории мотивации объясняют, как люди выбирают типы поведения, направленного на удовлетворение их потребностей, и как они оценивают, удачным ли оказался их выбор [1, с. 163].^[35] Процессуальные теории исходят из гипотезы, что мотивация возникает и трансформируется в процессе деятельности и вызывается предположениями человека и изменением обстоятельств. Согласно процессуальной теории на поведение личности влияет его восприятие и ожидание, связанные с конкретной ситуацией, и возможными последствиями предпочтенного им типа поведения. Для понимания смысла теорий содержательной и процессуальной мотивации необходимо разобраться в основополагающих понятиях: потребностях и вознаграждениях. Потребность – ощущение человеком физиологического или психологического недостатка чего-либо [6, с. 161].^[36] Первичные потребности заложены от рождения человека, а вторичные формируются в ходе понимания и обретения жизненного опыта. Потребности служат мотивацией к действию и удовлетворяются вознаграждениями. Вознаграждение – все то, что человек считает ценным для себя [8, с. 179].^[37] Руководство использует внешнее вознаграждение (продвижение по службе, денежная премия) и внутреннее вознаграждение (чувство успеха при реализации задуманного плана), реализуемые с помощью трудовой дисциплины.

Применительно теории А. Маслоу существует пять основных типов потребностей: физиологические, потребности в безопасности, социальные, потребности в уважении, потребности в самореализации и формируют иерархическую потребность, которая определяет степень поведения человека. Потребности вторичного уровня мотивируют человека, после удовлетворения потребностей первичного уровня.

Наиболее известными являются три процессуальные теории: теория ожидания, теория справедливости и теория подкрепления [1, с. 163].^[38]

В теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность [7, с. 148].^[39] Теория ожидания основывается на предположении, что субъект направляет свои усилия на результативность цели только тогда, когда будет убежден в возможности удовлетворения своих потребностей. Теория ожидания располагает тремя факторами: «Усилие – вознаграждение – валентность».

Валентность (т.е. степень удовлетворения или неудовлетворения). Эффективность мотивации достигается, когда люди уверенны, что их затрачиваемые усилия непременно достигнут цели и приведут к вознаграждению. И мотивация уменьшается, когда вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается низко. В рамках теории справедливости подразумевается, что человек подвергает субъективной оценке соотношение вознаграждения к приложенным усилиям и производит сравнение по отношению к другим сотрудникам за аналогичный труд. Люди оценивают справедливость по соотношению вход-выход. Вход – образование и опыт, усилия и способности, а выход – заработанная плата, признание, продвижение по службе и т.п. [1, с. 165].^[40] Теория подкрепления основывается на том, что процессуальная теория мотивации, включает элементы ожидания и справедливого вознаграждения. В модели используются пять побудительных причин: усилие, восприятие, результат, вознаграждение и степень удовлетворения. Результат деятельности зависит от приложенных усилий работника, от его характера и способностей, а также от осознания своей роли в общей деятельности компании. Затрачиваемые усилия работником, зависят от ценности вознаграждения, и степени уверенности в том, получит ли он определенный уровень вознаграждения.

Контроль – это систематическое отслеживание за осуществлением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности. В ходе контроля осуществляется систематическое наблюдение за деятельностью отдельных работников и коллективов, целенаправленное воздействие на исполнителей, сравнение фактических результатов деятельности с заданными параметрами для выработки корректирующих воздействий на управляемые факторы [6, с. 135].^[41] Контроль – количество взаимосвязей (взаимоотношений), которые приходиться контролировать руководителю на каждом уровне управления [8, с. 150].^[42] Поддержание с помощью информации обратной связи с подконтрольным объектом. Обратная связь – обеспечение непрерывной оперативной информации от управляемой подсистемы к управляющей [8, с. 354].^[43] Контроль необходимый инструмент для регулирования плановой, производственной, финансовой и трудовой дисциплины в производстве. Контроль как важная функция менеджмента соединяет все виды управленческой активности, они связанны с созданием информации о положении и деятельности объекта управления (учет), исследования информации о процессах и достижениях целей. Контроль призван заранее выявлять возможные опасности, ошибки, отклонения от разработанных планов и стандартов и создавать тем самым основу для корректировки деятельности предприятия. Главная задача контроля состоит в определении причин отклонений и выявлении возможных путей их предотвращения в будущем [1, с. 37].^[44] Процесс контроля складывается из норм, шаблонов и трансформации реальных результатов и применения корректировок в том случае, если достижение результатов значительно отличается от общепринятых стандартов. С помощью контроля руководитель обнаруживает препятствия, происхождение их образования и осуществляет динамичные действия по исправлению отклонений от плана и задачи деятельности предприятия. Имеются три основные формы контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль – определение параметров деятельности фирмы, подлежащих контролю, и источников информации, необходимой для осуществления контроля [6, с. 137].^[45] Текущий контроль осуществляется периодически или постоянно (мониторинг) в ходе выполнения работ [8, с. 199].^[46] Заключительный — контроль результатов деятельности организации, качества продукции либо предлагаемых услуг [7, с. 136].^[47]

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных информационных связях. Регулирующие системы в организациях имеют в распоряжении разомкнутую информационную обратную связь, т.к. руководитель, оказывающийся по положению к системе внешним компонентом, может вмешиваться в ее работу в любое время, модифицируя деятельность предприятия. На этапе «обратная связь» весь цикл коммуникационного процесса повторяется в обратном направлении – от получателя к отправителю и позволяет понять последнему, в каком значении принято послание адресатом [1, с. 243].^[48]

В процессе протекания контроля есть три различаемых этапа: выработка шаблонов и критериев; сравнение с ними фактических результатов; выполнение необходимых корректирующих действий. На каждом этапе осуществляется совокупность разнообразных мер.

Первый этап процесса контроля – определение параметров деятельности фирмы, подлежащих контролю, и источников информации, необходимой для осуществления контроля [6, с. 137].^[49] Для каждого объекта управления назначаются нормы при планировании контроля.

На втором этапе сравниваются нормативы функционирования, устанавливается масштаб возможных отклонений. В соответствии с позиции исключения, только значительные отклонения от заданных шаблонов должны создавать включение системы контроля.

Следующий этап – сопоставление реальных результатов с заданными шаблонами, руководитель получает возможность определить, к каким действиям необходимо приступать. Действия могут касаться модификации некоторых внутренних систем, изменение шаблонов или системы предприятия. Для того чтобы контроль имел возможность реализовать свою форменную задачу, т.е. гарантировать достижение цели организации, он обязан располагать несколькими главными свойствами.

Организуя контрольные процедуры, очень важно помнить, что контроль может оказывать на сотрудников как положительное, так и отрицательное влияние [8, с. 202].^[50] Недостаток внимания к выполнению функции контроля, так и излишне жесткий контроль могут привести к возникновению проблем [1, с. 37].^[51] Контроль является продуктивным, если он имеет характер стратегии, и направлен на достижение определенного результата, и актуален на данный момент. Когда компания занимается бизнесом на мировом рынке, функция контроля получает добавочный уровень сложности. Контроль в транснациональном масштабе является затруднительным делом из-за огромного числа различных областей деятельности и коммуникационных преград. Эффективность контроля можно усовершенствовать, если периодически проводить совещания высшего руководства в штаб-квартире.

Координация – оперативное обеспечение согласованности действий всех звеньев управления и поддержание устойчивого режима работы компании [8, с. 72].^[52] Задача координации представляет формирование взаимодействия в работе разных подразделений, компаний, специалистов, руководителей. А также в задачи координации входят, ликвидация препятствий и отклонение от заданного распорядка работы. Функция регулирования состоит в сохранении режима функционирования хозяйственной системы [3, с. 11].^[53]

В наше время производство невозможно без разделения труда, а это требует укрепления координации деятельности специалистов, руководителей и отдельных составляющих системы менеджмента. При несоблюдении координации руководители остаются без информации о работе друг друга и действуют разрозненно. Чем больше поток качественной информации, тем устойчивее и эффективнее организация [8, с. 347].^[54] Это провоцирует к сокращению или лишению обязательного сотрудничества руководителей.

Координация реализуется с помощью контактов между руководителями, совещаниями, регулированием рабочих проектов и графиков подразделений, введения поправок и согласования работы между подчинёнными. Процесс создания контроля должен быть непрерывным, постоянно регулируемым и возобновляемым [6, с. 139].^[55] Помимо основных функций, руководителям необходимо осуществлять большое количество специализированных функций управления, они неотделимы от основных функций деятельности и являются их элементами:

— формирование и принятие решений управления;

— образование команд и слаженность работы в них, регулирование корпоративной культурой компании;

— оценка рынка (отраслей, отзывы клиентов, качества продукции и услуг, конкурентов и т.д.);

— координирование качеством продукции и услуг;

— обрабатывание информации с эксплуатацией информационных технологий

— прогноз развития событий в будущем;

— создание внешних связей (с представителями государственных органов, поставщиками, партнерами и т.д.);

— осуществление совещаний, переговоров, собеседований, деловых бесед;

— автоматизация документации и т.д.;

Цель координирования – найти баланс в работе отдельных служб, руководителей и специалистов организации на основе согласования различных процессов управления и действий исполнителей во времени и пространстве, попытка подчинить различные, иногда противоречивые интересы главной цели [1, с. 36].^[56]

Вывод: основываясь на теоретическом материале по основным функциям менеджмента и их особенностям в области организации предприятия можно заключить следующее. Что такие функции как планирование, организация, мотивация, контроль и координация являются важными составляющими компонентами при создании организационной структуры предприятия и способствуют успешной деятельности предприятия.

Глава 2. Практическая часть

2.1 Общая характеристика компании

ООО « TNL PROFESSIONAL » образовано на основании действующего законодательства РФ. В соответствии с учредительным договором участников от 20 ноября 2008 года и действует на основании Устава. Полное наименование предприятия: Общество с ограниченной ответственностью «TNL PROFESSIONAL». Общество является юридическим лицом в российском праве. Владеет личным имуществом, получает имущественные и неимущественные права и отвечает за общепринятые обязательства, может быть ответчиком и истцом в арбитражном, третейском судах, имеет право совершать любые, не вступающие в противоречие с законодательством, Уставом и Учредительному договору сделки на территории РФ и зарубежных государств. В соответствии с уставом общество может заниматься видами деятельности, такие как:

— посредничество и торгово-закупочная деятельность;

— выпуск и реализация товаров народного потребления;

— рекламная деятельность;

— маркетинг, проведение выставок, аукционов, лотерей;

— внешне экономическая деятельность;

— консалтинговая (информационная и консультативная);

— другими видами предпринимательской деятельностью, не запрещенной действующим законодательством РФ.

Доминирующим географическим рынком деятельности общества является Южная Корея и Россия. Где на территории двух стран находятся лаборатории фабрик, интернет-магазины, магазины розничной торговли, учебные центры и салоны красоты бренда ООО «TNL PROFESSIONAL». Компания занимается разработкой, созданием, изготовлением, продажей и расширением ассортимента брендовой продукции. На территории Российской Федерации, а именно в г. Москве и субъекта РФ г. Казани находятся официальные дистрибьютеры бренда ООО «TNL PROFESSIONAL». Учитывая концентрацию расположенных торговых точек, компания приобрела достаточную известность на данном географическом сегменте рынка.

Торговые магазины предлагают специализированную продукцию с разнообразным ассортиментом: оборудование, инструменты, косметика и прочие аксессуары нейл индустрии. В лабораториях, салонах, центрах, магазинах режим работы людей с 9 до 20, а в офисах и колл-центрах с 8:30 до 17:30.

Продукция доставляется в магазины непосредственно с фабрик, и располагается в складах магазинов.

Помещения под магазины, центры, салоны, офисы и колл-центры арендуются компанией. Собственностью являются фабрики, грузовые автомобили и пассажирские микроавтобусы для транспортировки грузов и перевозки сотрудников компании. В магазинах используются подсобные помещения для хранения продукции, но когда фирма не справляется с большими партиями товара, то арендует дополнительные складские помещения (как правило, запасая резервы в период праздников и летним сезоном).

2.2 Реализация основных функций менеджмента

Функция планирования служит основой для принятия управленческих решений и представляет собой управленческую деятельность, которая предусматривает выработку целей и задач управления производством, а также определение путей реализации планов для достижения поставленных целей [3, с. 10].^[57] Известно, что планирование является первоначальным этапом процесса управления. Планирование подразумевает, что может произойти в будущем, и подготавливает меры по предупреждению нежелательных инцидентов, от которых можно отклониться. При планировании необходимо предоставить такое положение, при котором предполагаемое событие было бы эквивалентным к планируемому спросу. Превышение цены над равновесной приведет к недополучению прибыли, а установление цены ниже равновесной приведет к тому, что выручка может не покрыть всех затрат производства и реализации продукции [10, с. 132].^[58] Если при планировании не смогли достичь равновесия спроса и предложения, то обнаружат затруднение хранения товара. Планирование всегда опирается на данные прошлых периодов деятельности предприятия [3, с. 12].^[59]

Планирование – это, прежде всего процесс принятия управленческих решений, обеспечивающих эффективный план развития компании и сокращение неопределенности в будущем. В утверждении таких решений, заключается процесс планирования в широком значении. В узком смысле – планированием является формирование дополнительной документации, конкретизирующей этапы компании.

Планирование может создать ряд важных и благоприятных факторов для организации [5, с. 25].^[60] Планирование состоит преимущественно в формировании важных целей деятельности компании и направляется на формирование будущих результатов с помощью инструментов достижения заданных задач и обеспечения необходимыми ресурсами. Планирование как элемент управления носит информационный характер, включая сбор и обработку информации, а также оценку последствий возможных вариантов плановых решений [3, с. 15].^[61]

Что касается анализируемого мною предприятия, то на данный момент главной задачей деятельности компании является извлечение прибыли вырученной в результате насыщения потребностей потребителей в конкретных товарах и услугах.

Данную задачу можно дифференцировать на несколько составляющих элементов:

Планирование увеличения прибыли компании.
Планирование избытка товара и как результат их уменьшение.
Повышение доли рынка и доли продаж.
Усовершенствование социальной политики компании.

Планирование производства заключается в разработке объемных важнейших и календарных показателей производственно-хозяйственной деятельности [10, с. 146].^[62]

В составлении планов приминает участие вся управленческая структура ООО «TNL PROFESSIONAL»: генеральный директор, начальник отдела кадров, коммерческий директор, главный бухгалтер.

Внимание обращает на себя тот факт, что в ООО «TNL PROFESSIONAL», отсутствует долгосрочное планирование, являющимся обязательным требованием стратегического планирования, необходимого для выживания в условиях конъюктуры рынка, т.к. стратегические силы – факторы успеха, позволяющие организации выделиться из общего ряда конкурентов [9, с. 148].^[63] Краткосрочные планы создаются на 1 – 2 года, такой подход показывает о серьезных просчетах в деятельности управленческого состава.

Организация. Для достижения заданных результатов руководителям ООО «TNL PROFESSIONAL» необходимо выявить рациональный способ комбинации планов функционирования организации. Совокупность должностных лиц, совместная работа которых обеспечивает результативное и эффективное управление организацией, а также особые формы и методы управленческой деятельности, принятые в данной организации [8, с. 65].^[64] Поскольку каждое подразделение организации имеет свои цели развития, необходимо соблюдать баланс между целями организации и целями ее структурных единиц [9, с. 77].^[65] Организация как процесс осуществляет собой функцию по координированию множества задач, для благоприятного исхода, желательно подходящая целям грамотно составленная организационная структура.

Если разбирать структуру организации ООО «TNL PROSSIONAL», то ее можно обозначить следующим образом: (Приложение 2).

Как демонстрирует данная схема, организационная структура ООО «TNL PROFESSIONAL» сконструирована по линейно-функциональному типу. Руководители, имеющие право использовать по отношению к сотрудникам линейные полномочия, называются линейными руководителями (линейными менеджерами), а имеющие право использовать только функциональные полномочия – функциональными руководителями (функциональными менеджерами) [8, с. 157].^[66]

У начальника охраны в подчинении находятся сотрудники, которые занимаются непосредственно охраной складов и магазинов. Коммерческий директор осуществляет вопросы планирования потребности в материально-технических ресурсах [3, с. 42].^[67] Ему подчиняется начальник отдела снабжения, отвечающий за приобретение продукции. А также заместитель, в обязанность которого входит управление магазинами и складами. Помогают заместителю заведующие складами и магазинами заниматься текущими вопросами функционирования своих структурных подразделений. В дополнение, в функцию коммерческого директора входит изучение изменения движения рынка, нахождение новых товаров имеющих повышенный спрос, поиск новой ниши на рынке для наращивания сферы деятельности, и для отслеживания конкурентных сил. Эти функции реализуют отделы маркетинга, существующие в более крупных компаниях, но за отсутствием маркетинговых специалистов, полномочия поручены частично на весь руководящий состава и в большей мере на коммерческого директора. Полномочия – право конкретных сотрудников использовать соответствующие ресурсы предприятия на выполнение поставленных задач и планов [4, с. 134].^[68]

Требования к штату определенны квалифицированными справочниками, положениями об отделах и должностными инструкциями. Анализируя деятельность сотрудников коммерческой службы ООО «TNL PROFESSIONAL» можно сделать вывод, что разделение труда по функциям соответствует должностным обязанностям перечисленных исполнителей.

Между отделами коммерческой службы осуществляются телекоммуникационные связи (происходит обмен информацией между сотрудниками отделов, составляется отчетность документации и доводится до специалистов отделов), а также линейная связь (заместитель директора по коммерческой части контролирует и координирует действия работников на основе выданной отчетной документации). Согласно координации планирование обеспечивает согласованность принимаемых плановых решений на всех уровнях, во всех подразделениях и службах с целью достижения сбалансированности и взаимосвязи различных планов [3, с. 45].^[69]

Вопросами управления специалистами занимается отдел кадров во главе с начальником отдела кадров. У начальника отдела кадров в подчинении находятся инспектора по трудовому законодательству. На данном предприятии осуществляются следующие функции управления персоналом: подбор, размещение людей, составление и реализация плана потребности в людях, оформление приема, перевода, увольнения работников, реализация контроля над персоналом, ведения учета личных дел, регистрация документов для награждения, рассмотрения жалоб, писем, заявлений. Качественный аспект подбора персонала состоит в том, чтобы найти кандидатов, имеющих необходимую для выполнения работы квалификации [5, с. 102].^[70] Функции профессионального продвижения, исследования текучести кадров, анализ возрастного, образовательного, профессионального состава кадров и т.д. в компании не проводятся, что влияет на эффективность экономической деятельности работы предприятия. Бухгалтерия (финансовая служба) в подчинении у главного бухгалтера решает финансовые вопросы по деятельности компании и занимается формированием финансовых текущих планов. Финансовый контроль осуществляют финансовые службы, которые собирают и обрабатывают результаты деятельности за истекший период, отклонения от плановых показателей, в особенности от прибыли и затратам [7, с. 135].^[71]

Следовательно, организационная структура ООО «TNL PROFESSIONAL» находится в соответствии с ее задачами и целями, что свидетельствует об эффективности работы управления предприятием в организационном плане, но как линейно-функциональная система имеет ряд недочетов:

— иерархический уровень власти;

— властный тип коммуникаций, идущий сверху вниз;

— негибкая структура организации, строго определенные задачи для всех подразделений структуры предприятия;

— предметом коммуникаций являются решения, инструкции, распоряжения утвержденные руководством персонала.

Вдобавок значительной погрешностью является отсутствие службы маркетинга, особенно для компаний, рассчитывающих на масштаб своей деятельности и изменения в области управления кадрами. Основной целью маркетинга является обеспечение максимального объема прибыли в процессе купли-продажи, при котором удовлетворение спроса является фактором достижения цели [4, с. 34].^[72]

Мотивация. Коснемся вопросов мотивации в управлении персоналом в ООО «TNL PROFESSIONAL». При планировании организационной деятельности предприятия руководство определяет, кто и когда должен исполнять свои обязанности. С помощью мотивации менеджмент создает такие условия, в которых становиться выгодно и удобно работать всему коллективу [8, с. 178].^[73] Мотивация – это система побудительных причин людей к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Известным фактом представляется то, что методы мотивации людей могут быть как материальными, так и нематериальными.

Материальная мотивация персонала, оказывает стабилизирующее действие и способна удержать в компании наиболее ценных сотрудников [1, с. 166].^[74] Что касается материальных методов, то в первую очередь следует обратить внимание на организацию заработной платы труда. В компании организация заработной платы труда имеет упрощенную систему.

Рядовые сотрудники, т.е. продавцы магазинов, работники складов, операторы колл-центра и младший обслуживающий персонал (грузчики, технички), охрана имеют фиксированный оклад, не зависящий от их личного достижения в деятельности компании, а также получают премии по результатам деятельности предприятия. Аналогичная схема заработанной платы труда применяется к работникам бухгалтерии и отдела кадров.

Управляющие магазинов имеют фиксированный оклад + премия по результатам деятельности подразделения + премия по результатам деятельности компании.

Руководство служб (коммерческий директор и его заместители: главный бухгалтер, начальник отдела кадров, начальник отдела охраны) вдобавок к должностному окладу имеют процент от прибыли. Следовательно, материально заинтересованными в усовершенствовании показателей работы ООО «TNL» являются руководящие работники. Нематериальное стимулирование представляет собой целостный комплекс мер, дополняющий материальные факторы и обеспечивающий вовлеченность сотрудников в трудовой процесс [1, с. 168].^[75]

По поводу нематериальных форм мотивации ситуация складывается неблагоприятная. Единственной демонстрацией данной формы является объявление благодарности сотрудникам ООО «TNL PROFESSIONAL» за результаты (отсутствие жалоб от покупателей, объемы продаж и т.д.), и звание «лучший работник года» (по тем же критериям).

Отсюда следует, что мотивация как функция управления сотрудниками в данной компании выражена слабо, что проявляется в высокой текучести кадров. При этом нехватка высококвалифицированных кадров может негативно сказаться на эффективности деятельности организации ООО «TNL PROFESSIONAL» [9, с. 173].^[76]

Контроль и анализ. Анализ позволяет получить необходимую информацию о структуре организации, проблемах, задачах, т.е. выделить из общего представления о компании и ее деятельности те факты, которые непосредственно относятся к рассматриваемому в настоящий момент вопросу [8, с. 73].^[77] Роль контроля как функции управления обусловлена тем, что он является средством осуществления обратных связей в системе управления [3 с. 11].^[78] Контроль и анализ являются настолько взаимосвязанными функциями управления что, характеризуя их проявления в данной компании, я считаю рационально рассмотреть их в совокупности, т.к. именно в процессе контроля совершается анализ основных показателей эффективности работы компании и анализ применения имеющихся в наличии ресурсов и планирование следующих действий на основании проведенного исследования.

Контроль – это процесс, который обеспечивает гарантированное достижение результата организации. Контроль необходим для нахождения и решения зарождающих проблем раньше, чем они сделаются чрезмерно серьезными, и может применяться для поощрения сотрудника.

Процесс контроля заключается из утверждения стандартов, изменения результатов и осуществления корректировок предписанных стандартов. Реализация функции контроля основывается, прежде всего, на организации целостной системы отчетности, содержащей производственные и финансовые показатели деятельности и выполнения их анализа. Под целостностью в данном случае понимается сохранение системы как целенаправленно упорядоченной совокупности взаимосвязанных элементов [8, с. 337].^[79]

В ООО «TNL PROFESSIONAL» Осуществляются ДВА ВИДА КОНТРОЛЯ: административный и финансовый. Финансовый контроль включает получение от каждого структурного подразделения организации финансовой отчетности [6, с. 137].^[80] Финансовый контроль реализуется за счет получения от каждого хозяйствующего подразделения финансовой отчетности по главным экономическим показателям деятельности по стандартным нормам, утвержденным в ООО «TNL PROFESSIONAL».

В ходе административного контроля проверяют соответствие хозяйственных результатов запланированным показателям по продажам продукции, доле предприятия на рынке или в отдельном сегменте, по выполнению заказов [6, с. 137].^[81] Административный контроль реализуется в соответствии с хозяйственными показателями, заданными в текущем бюджете; сравниваются объемы фактических и планируемых продаж; производится анализ изменения доли предприятия на рынке. Рассмотренные выше виды планирования дают возможность в реализации предварительного контроля. Основными способами осуществления предварительного контроля является выполнение утвержденных норм, правил, процедур и линий поведения. Контроль призван заранее, выявлять возможные опасности, ошибки, отклонения от разработанных планов и стандартов и создавать тем самым основу для корректировки деятельности предприятия [1, с. 38].^[82] Посредством контроля проверяется выполнение принятых плановых решений, и оцениваются их последствия [3, с. 11].^[83] В качестве реализации форм предварительного контроля применяются служебные инструкции, правила трудового распорядка, положения о структурных подразделениях и т.п. В данной компании предварительный контроль используется в двух основных областях – в финансовом и человеческом ресурсах. В области человеческих ресурсов предварительный контроль достигается за счет детального анализа тех профессиональных и деловых знаний и навыков, которые необходимы для исполнения должностных обязанностей и подбора наиболее квалифицированных и подготовленных людей.

Важным в предварительном контроле финансовых ресурсов является бюджет (финансовый план компании), позволяющий осуществлять функцию контроля. Бюджет – это механизм предварительного контроля, в том смысле, что дает финансовую стабильность в завтрашнем дне, на тот случай, когда компании могут потребоваться денежные средства. Так же бюджет определяет предельные расходы и не позволяет полностью исчерпать денежные средства фирмы.

Контроль человеческих ресурсов проводиться предварительно – путем подбора сотрудников, имеющие деловые и профессиональные знания, необходимые для выполнения должностных обязанностей [7, с. 137].^[84] Текущий контроль над трудовыми действиями продавцов осуществляется заведующими магазинами, за деятельностью заведующих – заместителем коммерческого директора и т.п. Формой выражения текущего контроля является выявление недостач, неявки на работу, претензии в книге жалоб и предложений и т.д. Руководство функциональных служб каждую неделю предоставляет генеральному директору отчетность о функционировании своих подразделений и результатах их работы. Для высшего управленческого состава типично еженедельное проведение коротких совещаний по текущим вопросам в кабинете генерального директора. В результате совещаний руководство подразделений получает от генерального директора приказы и рекомендации.

Заключительный контроль реализуется по завершению контролируемой деятельности, либо по истечению определенного периода времени и полученных результатов. Проводится сравнивание планов производства с размером прибыли, уровнем производительности труда, текучести кадров, объемов продаж, расходов и т.д. с фактическими результатами. За политику в области качества и за решения, касающиеся разработки и внедрения системы качества, ответственность несет руководство [6, с. 228].^[85] В данной компании заключительный контроль осуществляет две важные функции: руководители ООО «TNL PROFESSIONAL» анализируют фактические результаты и оценивают, насколько практичны заявленные планы. Этот процесс позволяет получить информацию о создавшихся трудностях и сформулировать новые планы так, чтобы избежать трудностей в будущем (в чем и содержится функция анализа). Информация – совокупность сведений, уменьшающих степень неопределенности знания о каких-либо объектах, процессах и явлениях [8, с. 346].^[86] И функция заключительного контроля содержится в том, чтобы содействовать мотивации, т.к. заработанная плата большинства сотрудников зависит от результата деятельности компании.

Вывод: на основании проведенного анализа основных функций менеджмента в компании ООО «TNL PROFESSIONAL» можно заключить, что на общем плане наиболее слабой является мотивация рядовых сотрудников, и отсутствуют стратегическое планирование и маркетинговая служба.

Глава 3. Рекомендации по усовершенствованию

Совершенствование планирования

Как было отмечено ранее в данной компании, отлично выстроена стратегия оперативного планирования, но не существует стратегического, планирования. Стратегический план – документ, устанавливающий стратегические цели и задачи организации, сроки, средства и способы их достижения, а также ресурсы, необходимые для реализации стратегии [9, с. 246].^[87] Это проявляется в том, что у ООО «TNL PROFESSIONAL» нет четкой стратегии дальнейшего развития, и отсутствует общая миссия.

Формирование миссии выражается частью перехода компании к стратегическому управлению. Миссия (философия организации) – представление собственников и менеджмента компании о ее предназначении, уникальности и социальной значимости и основных ценностях [8, с. 134].^[88] Миссия является базой для стратегического уровня целей и планов (уровень организации), который формирует тактический уровень (уровень подразделений) и далее оперативный уровень (уровень отделов) [1, с. 83].^[89] Миссия организации дает субъектам внешней среды понимание о том, что представляет собой организация, к чему стремиться, какова ее философия и какие средства применяет в своей деятельности. А также миссия содействует формированию имиджа компании.

Миссия для ООО «TNL PROFESSIONAL» может быть, сформулирована следующим образом: ООО «TNL PROFESSIONAL» — это организация, цель которой – удовлетворение потребности покупателей в качественном обслуживании и предоставление качественной продукции.

Изменения во внутренней и внешней среде фирмы зачастую вынуждают пересматривать и миссию, и цели деятельности, а также стратегию и процесс ее осуществления [1, с. 126].^[90]

Стратегия – способ управления организацией, направленный на укрепление ее позиций, большее удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей [8, с. 138].^[91] Стратегическое планирование нужно руководству компании для того, чтобы убрать сомнения долгосрочных перспектив ее развития. Стратегическое видение – детальное описание будущего идеального состояния организации, которое служит ориентиром в процессе постоянных изменений в долгосрочной перспективе [9, с. 64].^[92] Отлично обоснованное видение – это необходимое обстоятельство для обеспечения эффективного стратегического лидерства компании на рынке.

Стратегическая цель: «Все силы нашей организации будут направлены на то, чтобы стать самой большой сетью магазинов в Москве и Казани, доступных по ценовой категории и соответствующих по сервисному обслуживанию». Стратегические цели – основные ориентиры развития организации, определяющие выбор ее конкурентных позиций в долгосрочной перспективе [9, с. 71].^[93] Тогда стратегические цели ООО «TNL PROFESSIONAL» в согласовании с финансовыми целями можно изобразить в виде следующей таблицы: (Приложение 3).

Совершенствование мотивации

Совершенствование функции мотивации в этом случае, будет являться значительным фактором. Только при наличии «массового согласия» можно надеяться на успешное достижение стратегических перспектив [9, с. 285].^[94]

Влияющие факторы на финансовые результаты деятельности ООО «TNL PROFESSIONAL»: увеличение продаж и прибыли принадлежит совершенствованию работы качества обслуживания с покупателями, благодаря заинтересованности продавцов в повышении этих показателей. Этому может оказывать содействие грамотно построенная мотивация, которая содержит в себе материальные и нематериальные факторы.

Материальная мотивация персонала, несомненно, оказывает стабилизирующее действие и способна удержать в компании наиболее ценных сотрудников [1, с. 166].^[95] Материальные факторы – это заработная плата труда. Необходимо переделать систему организации оплаты труда. Заработная плата – цена трудовых услуг, предоставляемых наемными работниками разных профессий при реализации их деловой активности [2, с. 34].^[96]

Для продавцов магазинов, от которых зависят объемы продаж, помимо основного оклада установить следующие виды выплат:

— индивидуальный процент с объема продаж;

— индивидуальная премия за вклад в общий рост выручки;

— групповой процент от прироста объемов продаж за год (н. для работников одного магазина);

— групповая схема долевого участия в выручке.

Эту систему применить и к заведующим магазинами.

Для руководящих сотрудников схему заработанной платы труда предоставить следующим образом:

Общая система долевого участия в выручке;
Часть групповой премии (процент от премии подвластного магазина);
Премирование за сверхурочную работу;
Предложения руководителям о долевом участии в бизнесе.

Что касается нематериальной мотивации, то отдельное внимание руководителю стоит уделить изменению своей организационной культуры, которая охватывает все эти факторы. Социально-психологические виды нематериального стимулирования воздействуют, прежде всего, на формирование психологического комфорта сотрудников на рабочем месте [2, с. 495].^[97]

В границах создания организационной культуры необходимо внедрить почетные звания, владение которыми котировалось бы среди сотрудников именно в этой компании. Например, присуждение звания «лучший работник года», «лучший руководитель», включить награду «покупательских симпатий» за наибольшее количество положительных отзывов в книге отзывов и предложений и осуществление опросов покупателей магазинов. И все это укрепить корпоративными сувенирами от компании. Одной из основных задач является установление устойчивых и надежных взаимосвязей с потребителями [8, с. 241].^[98]

Немаловажно и поддержание организационной культуры. Организационная культура представляет собой систему норм и ценностей, которыми отличаются работники и в целом данная организация [7, с. 72].^[99] Совместные проведения мероприятий, праздников, поездки для совместного отдыха в свободное от работы время и бесплатное обучение.

Также негативным фактором представляется то, что у ООО «TNL PROFESSIONAL» нет корпоративной одежды и эмблемы, которая бы сохранялась в памяти покупателей и вместе с тем бы способствовала усилению чувства сопричастности и общности работников фирмы.

Активное введение эмблемы компании (в рекламных материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции, в упаковке готовых товаров) будет благоприятно выражаться на отношении коллектива к организации, усиливать приверженность сотрудников к своей компании и ощущать важность за свою организацию.

Вывод: на основании проведенной оценки деятельности компании ООО «TNL PROFESSIONAL» по увеличению дохода можно рекомендовать следующее. Создать стратегические цели по укреплению положения фирмы на рынке и реализовать совместно с финансовыми планами. Сформировать общую миссию, что дает представление об имидже организации и дает ориентацию сотрудникам компании. Сотрудникам компании переделать систему оплаты труда и вознаграждения для лучшей мотивации; укрепить корпоративный дух компании с помощью совместных мероприятий; ввести фирменный знак для имиджа и репутации компании OOO «TNL PROFESSIONAL» у общественности.

Заключение

В данной курсовой были изложены следующие функции: планирование, дающее ясную формулировку целей и ценностей компании, средств их достижения, этапов и сроков осуществления. Ценность организации – предметы, явления, процессы и отношения, удовлетворяющие потребности большинства членов организации и имеющие свойства, определяющие желательное поведение сотрудников организации; это фундаментальные принципы, призванные объединить все усилия сотрудников компании на воплощении ее миссии. Планирование содействует четкому видению стратегии предприятия, возможных проблем в будущем, что предоставляет шанс своевременной корректировке целей и задач.

На разбираемом мною предприятии отлично осуществляется оперативное планирование, но отсутствует документально закрепленное стратегическое планирование, что необходимо в условиях часто изменяющейся конъюнктуры рынка. Этот факт отрицательно сказывается на формировании финансовых результатов деятельности организации.

В качестве предложений по улучшению функций планирования мною были рекомендованы варианты формулировки предназначения ООО «TNL PROFESSIONAL», стратегического видения в связке с финансовыми целями. Организация – важная функция в менеджменте, способствующая бесперебойной жизнедеятельности компании. Грамотно выбранная структура организации дает возможность сэкономить денежные средства и время предприятия, способствует разумному ведению хозяйственной деятельности. Что касается деятельности предприятия, то структура организации ООО «TNL PROFESSIONAL» в достаточной степени соответствует ее задачам и целям но, одновременно являясь линейно-функциональной организацией, обладает несовершенством данного типа бюрократической системы.

Можно отметить несовершенства организации, в том, что не имеется в компании маркетинговой службы, полномочие которой делегировано на руководство компании, и в значительной степени на коммерческого директора. Делегирование полномочий – передача части функций руководителя другим менеджерам или сотрудникам для решения конкретных задач. Используется для оптимизации работы руководителя за счет снятия с него некоторых полномочий и снижения сферы контроля.

Контроль это систематическое наблюдение за осуществлением заданий, планов, распоряжений и один из главных факторов бесперебойного функционирования предприятия. Контроль связывает в себе все виды функциональной деятельности управления и вовремя обнаруживает и содействует устранению погрешности в работе предприятия. Функция мотивации является движущей силой рабочего процесса. Если персонал предполагает, что за свою работу получит заслуженное вознаграждение, то будет выполнять работу более продуктивно. Функции анализа и контроля в ООО «TNL PROFESSIONAL» тесно взаимосвязаны и реализуются на достаточно удовлетворительном уровне. Мотивация воздействует на деятельность людей, дает заинтересованность в достижении высоких результатов труда к более качественному исполнению трудовых обязанностей.

Что касается стимулирования, как материального, так и нематериального в компании ООО «TNL PROFESSIONAL» также имеются погрешности, связанные с плохо продуманной организационной системой заработанной платы и отсутствием корпоративной культуры. В качестве предложений по усовершенствованию функций стимулирования мною был предоставлен новый подход к организации заработанной платы, и несколько предложений по организации корпоративной культуры для ООО «TNL PROFESSIONAL».

Список литературы

1. Акмаева Р.И., Епифанова Н.Ш., Лунев А.П. Менеджмент: учебник / Р.А. Акмаева, Н.Ш. Епифанова, А.П. Лунев. – М.: Директ-медиа, 2018. – 442 с.; URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=491959 (28.09.2018).

2. Акмаева Р.И. Епифанова Н.Ш. Компенсационный менеджмент: управление вознаграждением работников: учебное пособие / Р.И. Акмаева, Н.Ш. Епифанова. – М: Прометей, 2018. – 584 с.; URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=483180 (28.09.2018).

3. Воробьев И.П., Сидорова Е.И. Планирование на предприятиях отрасли: курс лекций / И.П. Воробьев, Е.И. Сидорова – Минск: Белорусская наука, 2015. – 436 с.; URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=436584 (28.09.2018).

4. Дробышева Л.А. Экономика, маркетинг, менеджмент: учебное пособие / Л.А. Дробышева – М.: Дашков и К, 2016. – 152 с.; URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=453875 (28.09.2018).

5. Климович Л.К. Основы менеджмента: учебник / Л.К. Климович – Минск: РИПО, 2015. – 279 с. URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=463620 (28.09.2018). 6. Лукашевич В.В., Бородушко И.В. Основы менеджмента: учебник / В.В. Лукашевич, И.В. Бородушко – М.: Юнити-Дана, 2015. – 271 с.; URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=118632 (28.09.2018)

7. Максимцова М.М., Комарова М.А. Менеджмент: учебник / М.М. Максимцова, М.А. Комарова – М.: Юнити-Дана, 2015. 343 с.; URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=115008 (28.09.2018).

8. Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник / П.А. Михненко – М.: Университет, 2018. – 520 с.; URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=490881 (28.09.2018).

9. Михненко П.А., Волкова Т.А., Дрондин А.Л., Вегера А.В. Стратегический менеджмент: учебник / П.А. Михненко, Т.А. Волкова, А.Л. Дрондин, А.В. Вегера – М.: Университет, 2017. – 305 с.; URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=455434 (28.09.2018).

10. Руденко Л.Г. Планирование и проектирование организаций: учебник / Л.Г. Руденко – М.: Дашков и К, 2016. – 240 с.; URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=453340 (28.09.2018).

Приложение 1

Администрация – организационная деятельность субъектов хозяйствования в сфере управления и должностные лица организации.

Анализ – разложение целого на составные части.

Бюджет – метод распределения финансовых ресурсов, представленных в количественной форме.

Документ – информация, закрепленная на каком-либо носителе для передачи.

Должностные инструкции – документ-регламент полномочий и обязанностей сотрудника.

Доход – материальные ценности, которые остаются за вычетом затрат на какую-либо деятельность.

Задача – часть необходимой работы, выполненной в срок.

Иерархия – служебные должности, расположенные в порядке убывания.

Имидж – образ, складывающийся у общественности об организации.

Коммуникация – обмен информацией между субъектами или организациями.

Корпорация – форма организации предпринимательской деятельности, имеет долевую собственность, юридический статус, особую систему налогообложения и профессиональных управляющих менеджеров.

Маркетинг – система изучения рынка и воздействие факторов на потребительский спрос.

Менеджер – наемный управляющий, обладает специальными знаниями в сфере управления организации.

Организация – структура власти внутри фирмы.

Организационная структура – форма разделения труда в управлении на функции.

Ресурсы – факторы производства, для осуществления поставленных задач.

Рынок – сфера товарного обращения, товарооборота.

Эффективность – соотношение показателей результатов и затрат осуществление деятельности

Приложение 2

Организационная структура ООО «TNL PROFESSIONAL»

Генеральный директор

Начальник

охраны

Коммерческий директор

Главный

бухгалтер

Начальник отдела

кадров

Отдел охраны

Отдел снабжения

Заместитель коммерческого директора

Бухгалтерия

Отдел

кадров

Заведующий

складами

Заведующий

магазинами

Приложение 3

Стратегические и финансовые цели ООО «TNL PROFESSIONAL»

Стратегические цели	Финансовые цели
1. Расширение сети фирменных магазинов Москвы и Казани и их окрестностей, достижение престижа в глазах клиентов и конкурентов.	1. Формирование разнообразной базы для получения дохода.
2. Уменьшение затрат производства и увеличение реализации продукции в сравнении с основными конкурентами.	2. Признание надежного финансового состояния компании.
3. Улучшение качества, разновидность ассортимента выпускаемой продукции.	3. Усиление среднего роста продаж производимой продукции до 20% в год.
4. Повышение качества обслуживания клиентов.	4. Увеличение рентабельности предприятия до 40%.

Акмаева Р.И., Епифанова Н.Ш., Лунев А.П. Менеджмент / Р.И. Акмаева, Н.Ш. Епифанова, А.П. Лунев. – М.: Директ-медиа, 2018. – С. 33. ↑
↑
Михненко П.А. Теория менеджмента / П.А. Михненко. – М.: Университет, 2018. – С. 7. ↑
Дробышева Л.А. Экономика, маркетинг, менеджмент / Л.А. Дробышева. – М.: Дашков и К, 2016. – С. 131. ↑
Акмаева Р.И. Менеджмент / Р.И. Акмаева. – М.: Директ –медиа, 2018. – С. 33. ↑
Михненко П.А. Теория менеджмента / П.А. Михненко. – М.: Университет, 2018. – С. 70. ↑
Дробышева Л.А. Экономика, маркетинг, менеджмент / Л.А. Дробышева. – М: Дашков и К, 2016. – С. 133. ↑
Акмаева Р.И. Менеджмент / Р.И. Акмаева. – М.:Директ-медиа, 2018. – С. 82. ↑
Дробышева Л.А. Экономика, маркетинг, менеджмент / Л.А. Дробышева. – М.: Дашков и К, 2016. – С. 125. ↑
Акмаева Р.И. Менеджмент / Р.И. Акмаева. – М.: Директ-медиа, 2018. – С. 109. ↑
Михненко П.А. Теория менеджмента / П.А. Михненко. – М.: Университет, 2018. – С. 140. ↑
Михненко П.А., Волкова Т.А., Дрондин А.Л., Вегера А.В. Стратегический менеджмент / П.А. Михненко, Т.А. Волкова, А.Л. Дрондин, А.В. Вегера. – М.: Университет, 2017. – С. 93. ↑
Акмаева Р.И., Епифанова Н.Ш.Компенсационный менеджмент / Р.И. Акмаева, Н.Ш. Епифанова. – М.: Прометей, 2018. – С. 140. ↑
Воробьев И.П., Сидорова Е.И. Планирование на предприятиях отрасли / И.П. Воробьев, Е.И. Сидорова. – Минск: Белорусская наука, 2015. – С. 76. ↑
Лукашевич В.В., Бородушко И.В. основы менеджмента / В.В. Лукашевич, И.В. Бородушко. – М.: Юнити-Дана, 2015. – С. 114 ↑
Воробьев И.П. Планирование на предприятиях отрасли / И.П. Воробьев. – Минск: Белорусская наука, 2015. – С. 82. ↑
Руденко Л.Г. Планирование и проектирование организаций / Л.Г. Руденко. – М.: Дашков и К, 2016. – С. 145. ↑
Воробьев И.П. Планирование на предприятиях отрасли / И.П. Воробьев. – Минск: Бел. наука, 2015. – С. 82. ↑
Михненко П.А. Теория менеджмента / П.А. Михненко. – М.: Университет, 2018. – С. 138. ↑
Михненко П.А. Стратегический менеджмент / П.А. Михненко. – М.: Университет, 2017. – С. 8. ↑
Михненко П.А. теория менеджмента / П.А. Михненко. – М.: Университет, 2018. – С. 71. ↑
Воробьев И.П. Планирование на предприятиях отрасли / И.П. Воробьев. – Минск: Бел. наука, 2015. – С. 11. ↑
Михненко П.А. Теория менеджмента / П.А. Михненко. – М.: Университет, 2018. – С. 148. ↑
Воробьев И.П. Планирование на предприятиях отрасли / И.П. Воробьев. – Минск: Белорусская наука. 2015. – 11. ↑
Дробышева Л.А. Экономика. Маркетинг, менеджмент / Л.А. Дробышева. – М.: Дашков и К, 2016. – С. 137. ↑
Дробышева Л.А. Экономика, маркетинг, менеджмент / Л.А. Дробышева. – М.: Дашков и К, 2016. – С. ↑
Михненко П.А. Теория менеджмента / П.А. Михненко. – М.: Университет, 2018. – С. 63. ↑
Михненко П.А. Теория менеджмента / П.А. Михненко. – М.: Университет, 2018. – С. 430. ↑
Лукашевич В.В. Основы менеджмента / В.В. Лукашевич. – М.: Юнити-Дана, 2015. – С. 143. ↑
Акмаева Р.И. Менеджмент / Р.И. Акмаева. – М.: Директ-медиа, 2018. – С. 156. ↑
Михненко П.А. Теория менеджмента / П.А. Михненко. – М.: Университет. 2018. – С. 71. ↑
Акмаева Р.И. Менеджмент / Р.И. Акмаева. – М.: Директ медиа, 2018. – С. 156. ↑
Акмаева Р.И. Компенсационный менеджмент / Р.И. Акмаева. – М.: Прометей. 2018. – С. 554. ↑
Михненко П.А. Теория менеджмента / П.А. Михненко. – М.: Университет. 2018. – С. 180. ↑
Акмаева Р.И. Менеджмент / Р.И. Акмаева. – М.: Директ-медиа. 2018 – С. 163. ↑
Лукашевич В.В. Основы менеджмента / В.В. Лукашевич. – М.: Юнити-Дана, 2015. – С. 161. ↑
Михненко П.А. Теория менеджмента / П.А. Михненко.- М.: Университет, 2018. – С. 179. ↑
Акмаева Р.И. Менеджмент / Р.И. Акмаева. – М.: Директ-медиа, 2018. – С.163. ↑
Максимцова М.М., Комарова М.А. Менеджмент / М.М. Максимцова. М.А. Комарова. – М.: Юнити-Дана, 2015. – С. 148. ↑
Акмаева Р.И. Менеджмент / Р.И. Акмаева. – М.: Директ-медиа, 2018. – С. 165. ↑
Лукашевич В.В. Основы менеджмента / В.В. Лукашевич.- М.: Юнити-Дана, 2015. – С. 135. ↑
Михненко П.А. Теория менеджмента / П.А. Михненко. – М.: Университет, 2018. – С. 150. ↑
Михненко П.А. Теория менеджмента / П.А. Михненко. – М.: Университет, 2018. – С. 354. ↑
Акмаева Р.И. Менеджмент / Р.И. Акмаева. – Директ-медиа, 2018. – С. 37. ↑
Лукашевич В.В. основы менеджмента / В.В. Лукашевич. – М.: Юнити-Дана, 2015. – С. 137. ↑
Михненко П.А. теория менеджмента / П.А. Михненко. – М.: Университет, 2018. – С. 199. ↑
Максимцова М.М. Менеджмент / М.М. Максимцова. – М.: Юнити-Дана, 2015. – С. 136. ↑
Акмаева Р.И. Менеджмент / Р.И. Акмаева. – М.: Директ –медиа, 2018. – С. 243. ↑
Лукашевич В.В. основы менеджмента / В.В. Лукашевич. – М.: Юнити-Дана, 2015. – С. 137. ↑
Михненко П.А. Теория менеджмента / П.А. Михненко. – М.: Университет, 2018. – С. 202. ↑
Акмаева Р.И. Менеджмент / Р.И. Акмаева. – М.: Директ-медиа, 2018. – С. 37. ↑
Михненко П.А. Теория менеджмента / П.А. Михненко. – М.: Университет, 2018. – С. 72. ↑
Воробьев И.П. Планирование на предприятиях отрасли / И.П. Воробьев. – Минск: Белорусская наука, 2015. – С. 11. ↑
Михненко П.А. Теория менеджмента / П.А. Михненко. – М.: Университет, 2018. – С. 347. ↑
Лукашевич В.В. Основы менеджмента/ В.В. Лукашевич. – М.: Юнити-Дана, 2015. – С. 139. ↑
Акмаева Р.И. Менеджмент / Р.И. Акмаева. – М.: Директ-медиа, 2018. – С. 36. ↑
Воробьев И.П. Планирование на предприятиях отрасли / И.П. Воробьев. – Минск: Белорусская наука, 2015. – С. 10. ↑
Руденко Л.Г. Планирование и проектирование организаций / Л.Г. Руденко. – М.: Дашков и К, 2016. – С. 132. ↑
Воробьев И.П. Планирование на предприятиях отрасли / И.П. Воробьев. – Минск: Белорусская наука, 2015. – С. 12. ↑
Климович Л.К. Основы менеджмента / Л.К. Климович. – Минск: РИПО, 2015. – С. 25. ↑
Воробьев И.П. Планирование на предприятиях отрасли / И.П. Воробьев. – Минск: Белорусская наука, 2015. – С. 15. ↑
Руденко Л.Г. Планирование и проектирование организаций / Л.Г. Руденко. – М.: Дашков и К, 2016. – С. 146. ↑
Михненко П.А. Стратегический менеджмент / П.А. Михненко. – М.: Университет, 2017. – С. 148. ↑
Михненко П.А. теория менеджмента П.А. Михненко. – М.: Университет, 2018. – С. 65. ↑
Михненко П.А. Стратегический менеджмент / П.А. Михненко. – М.: Университет, 2017. – С. 77. ↑
Михненко П.А. теория менеджмента / П.А. Михненко. – М.: Университет, 2018. С. 157. ↑
Воробьев И.П. Планирование на предприятиях отрасли / И.П. Воробьев. – Минск: Белорусская наука, 2015. – С 42. ↑
Дробышева Л.А. Экономика. Маркетинг. Менеджмент / Л.А. Дробышева. – М.: Дашков и К, 2016. – С. 134. ↑
Воробьев И.П. планирование на предприятиях отрасли / И.П. Воробьев. – Минск: Белорусская наука, 2015. – С. 45. ↑
Климович Л.К. основы менеджмента / Л.К. Климович. – Минск: РИПО, 2015. – С. 102. ↑
Максимцова М.М. Менеджмент / М.М. Максимцова. – М.: Юнити-Дана, 2015. – С. 135. ↑
Дробышева Л.А. экономика, маркетинг, менеджмент / Л.А. Дробышева. – М.: Дашков и К. 2016. – С. 34. ↑
Михненко П.А. Теория менеджмента / П.А. Михненко. – М.: Университет, 2018. – С. 178. ↑
Акмаева Р.И. Менеджмент / Р.И. Акмаева. – М.: Директ-медиа, 2018. – С. 166. ↑
Акмаева Р.И. Менеджмент / Р.И. Акмаева. – М.: Директ-мелиа, 2018. – С. 168. ↑
Михненко П.А. Стратегический менеджмент / П.А. Михненко. – М.: Университет, 2017. – С. 173. ↑
Михненко П.А. Теория менеджмента / П.А. Михненко. – М.: Университет, 2018. – С. 73. ↑
Воробьев И.П. Планирование на предприятиях отрасли / И.П. Воробьев. – Минск: Белорусская наука, 2015. – С. 11. ↑
Михненко П.А. Теория менеджмента / П.А. Михненко. – М.: Университет, 2018. – С. 337. ↑
Лукашевич В.В. Основы менеджмента / В.В. Лукашенко. – М.: Юнити-Дана, 2015. – С. 137. ↑
Лукашевич В.В. Основы менеджмента / В.В. Лукашевич, — М.: Юнити-Дана, 2015. – С. 137. ↑
Акмаева Р.И. Менеджмент / Р.И. Акмаева. – М.: Директ-медиа, 2018. – С. 38. ↑
Воробьев И.П. Планирование на предприятиях отрасли / И.П. Воробьев. – Минск: Белорусская наука, 2015. – С. 11. ↑
Максимцова М.М. Менеджмент / М.М. Максимцова. – М.: Юнити-Дана, 2015. С. 137. ↑
Лукашевич В.В. Основы менеджмента / В.В. Лукашевич. – М.: Юнити-Дана, 2015. – С. 228. ↑
Михненко П.А. Теория менеджмента / П.А. Михненко. – М.: Университет, 2018. – С. 346. ↑
Михненко П.А. Стратегический менеджмент / П.А. Михненко. – М.: Университет, 2017. – С. 246. ↑
Михненко П.А. Теория менеджмента / П.А. Михненко. – М.: Университет, 2018. – С. 134. ↑
Акмаева Р.И. Менеджмент / Р.И. Акмаева. – М.: Директ-медиа, 2018. – С. 83. ↑
Акмаева Р.И. Менеджмент / Р.И. Акмаева. – М.: Директ-медиа, 2018. – С. 126. ↑
Михненко П.А. Теория менеджмента / П.А. Михненко. – М.: Университет, 2018. С. 138. ↑
Михненко П.А. Стратегический менеджмент / П.А. Михненко. – М.: Университет, 2017. С. 64 ↑
Михненко П.А. Стратегический менеджмент / П.А. Михненко. – М.: Университет, 2017. С. 71. ↑
Михненко П.А. Стратегический менеджмент / П.А. Михненко. – М.: Университет, 2017. – С. 285. ↑
Акмаева Р.И. Менеджмент / Р.И. Акмаева. – М.: Университет, 2018. – С. 166. ↑
Акмаева Р.И. Компенсационный менеджмент / Р.И. Акмаева. – М.: Прометей, 2018. – С. 34. ↑
Акмаева Р.И. Компенсационный менеджмент / Р.И. Акмаева. – М.: Прометей, 2018. – С. 495. ↑
Михненко П.А. Теория менеджмента / П.А. Михненко. – М.: Университет. 2018. – С. 241. ↑
Максимцова М.М. Менеджмент / М.М. Максимцова. – М.: Юнити-Дана, 2015. – С. 72. ↑

Понятие менеджмента. Основные функции в системе менеджмента
Маркетинг медицинских слуг и его особенности
Предпринимательское право
Понятие и сущность наследования
Процедуры несостоятельности (банкротства) (Банкротство предприятий: понятие, сущность и роль в экономике государства)
ОБЩЕЕ ПОНЯТИЕ И ХАРАКТЕРИСТИКА ЮРИДИЧЕСКОГО ЛИЦА
Аппарат государственной власти (Понятие, основные признаки и функции государственной власти)
Государственная социальная помощь малообеспеченным семьям
Заключение договора (Правовая природа кредитного договора)
Предмет, метод предпринимательского права и принципы предпринимательского права (Принципы, метод и предмет предпринимательского права)
Нотариальные действия (Система юридических фактов гражданского права)
Услуги на рынке товаров в обеспечении коммерческой деятельности: виды, содержание, издержки в обращении товаров, получение прибыли.

Источник

Всякая организация существует и действует ради достижения своих собственных организационных целей. Цели различаются по временным срокам планирования — краткосрочные или оперативные (неделя, месяц), среднесрочные (год), стратегические (2-5 лет). Цели также подразделяют на общеорганизационные, цели отдельных подразделений и цели индивидов.

Гусаров А.В.

Цели также можно классифицировать на «жесткие», чаще выраженные в численной форме (например, увеличить объем прибыли в текущем квартале на 12 процентов), и более «мягкие» (например, шире привлекать сотрудников к принятию решений). Возникает вопрос: что объединяет все разнообразие часто разнонаправленных целей организации?

Этим объединяющим началом является миссия организации.

Существует широкое и узкое понимание миссии. В случае широкого понимания миссия рассматривается как философия, предназначение и смысл существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, на основе которых осуществляется деятельность организации. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществить, и то, какого типа организацией она намеревается быть.

Философия организации — один из самых стабильных и консервативных факторов, определяющих работу организации; она редко меняется, и такие изменения происходят плавно и постепенно. Изменения ее определяются изменениями внутренней и внешней среды организации. Именно консервативный характер философии организации обеспечивает ее стабильное и направленное развитие, определенность и предсказуемость организационного проведения при меняющихся условиях существования.

В узком смысле миссия рассматривается как утверждение относительно того, для чего существует организация. В этом случае миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется ее отличие данной организации от ей подобных. Правильно сформулированная миссия, хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее всегда несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.

Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования.

Основными группами людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации и, следовательно, должны быть учтены при определении ее миссии, являются следующие:

акционеры (собственники) организации, создающие, приводящие в действие и развивающие организацию;
сотрудники организации, своим трудом непосредственно обеспечивающие деятельность организации, создание и реализацию продуктов и услуг, продвижение ресурсов извне, получающие от организации за свой труд компенсацию и решающие с помощью этой компенсации свои жизненные проблемы;
покупатели продукта организации, отдающие ей свои ресурсы (чаще всего деньги) в обмен на продукт, предлагаемый им организацией, и удовлетворяющие с помощью этого продукта свои потребности;
деловые партнеры организации, находящиеся с ней в формальных и неформальных деловых отношениях, оказывающие организации коммерческие и некоммерческие услуги и получающие аналогичные услуги со стороны организации;
местное сообщество, находящееся с организацией во взаимодействии, имеющем многогранное содержание, связанном в первую очередь с формированием социальной и экологической среды обитания организации;
общество в целом, в первую очередь в лице государственных (муниципальных) институтов, взаимодействующее с организацией в политической, правовой, экономической и других сферах макроокружения, получающее от организации часть создаваемого ею богатства для обеспечения общественного благополучия и развития, плодами которого наряду с другими членами общества также пользуется и организация.

Миссия организации в той или иной мере должна отражать интересы всех шести вышеназванных субъектов. Наиболее сильное, даже определяющее, влияние на миссию любой организации оказывают интересы собственников, сотрудников и заказчиков (покупателей). Поэтому миссия организации должна быть сформулирована таким образом, чтобы в ней обязательно находило сочетание интересов этих трех групп людей.

Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация и какой она стремится быть, а также показывает отличие организации от других ей подобных. Для этого в сопровождающей миссию расшифровке должны быть отражены следующие характеристики организации:

целевые ориентиры организации, отражающие то, на решение каких задач направлена деятельность организации, и то, к чему стремится организация в своей деятельности в долгосрочной перспективе;
сфера деятельности организации, отражающая то, какой продукт организация предлагает покупателям, и то, на каком рынке организация осуществляет реализацию своего продукта;
философия организации, находящая проявление в тех ценностях и верованиях, которые приняты в организации;
возможности и способы осуществления деятельности организации, отражающие то, в чем сила организации, в чем ее отличительные возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии организация выполняет свою работу, какие для этого имеются технологии, ноу-хау, передовая техника.

Наряду с вышеперечисленными характеристиками организации при формировании ее миссии важным является отражение в содержании и форме изложения миссии имиджа, которым обладает организация. Миссия в большей или меньшей степени всегда отражает имидж организации. Однако при умелом подходе к формулированию миссии можно добиться того, что в ней будет очень ясно отражен тот имидж, которым обладает организация. Так для чего же формулируется миссия, что она дает для деятельности организации?

Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства она готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т. п. Кроме этого, миссия способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.

Во-вторых, миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в следующем:

миссия делает ясной для сотрудников общую цель, предназначение организации; в результате сотрудники организации, осознавая ее миссию, как бы ориентируют свои действия в едином направлении;
миссия способствует тому, что сотрудники могут легче установить идентификацию своей персоны с организацией; для тех же сотрудников, которые идентифицируют себя с организацией, миссия выступает точкой концентрации их внимания при осуществлении своей деятельности;
миссия способствует установлению определенного климата в организации, так как через нее до людей доводится философия организации, ее ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления деятельности организации. В-третьих, миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она:
является основой для установления целей организации, обеспечивает непротиворечивость набора целей, а также помогает выработке стратегии организации, устанавливая направленность и допустимые границы ее функционирования;
обеспечивает стандарты для распределения ресурсов организации и создает базу для оценки использования ресурсов в процессе функционирования организации;
расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем самым позволяет применять более широкий набор приемов мотивирования.

Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления движения организации, расположение организации к процессам и явлениям, протекающим внутри ее. Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно для того, чтобы она была легко понятна всем субъектам, взаимодействующим с организацией, в особенности всем ее членам.

При этом миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она исключала возможность различного толкования, но в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития организации.

На основании миссии организации формулируются основополагающие принципы и правила поведения акционеров и сотрудников организации. Эти правила не имеют юридической силы, т.е. неисполнение их не ведет к неизбежному наказанию, но а моральному порицанию сотрудников, нарушающих их.

Попробуем в качестве предмета для дискуссии сформулировать принципы, которые могли бы стать моральными регуляторами организационного поведения в корпорации «Сатори»:

Мы уважаем личность каждого человека.
Мы считаем, что каждый работник стремится в максимальной мере использовать свои знания, опыт и навыки для осуществления общего дела.
Мы ценим индивидуальность.
Мы создаем стимулы и условия для того, чтобы наши работники трудились продуктивно и могли решать сложные и масштабные задачи. Интересы «Сатори» и каждого работника неразделимы.
Мы считаем, что добросовестная и инициативная работа на благо Корпорации способствует благосостоянию как Корпорации, так и работника. Нас объединяет стремление к общему успеху.
Мы поощряем приобретение наших акций работниками Корпорации и их хозяйское отношение к делу. Цели нашей работы четко определены.
Мы работаем в соответствии с четко определенными и согласованными целями и принципами.
Мы делаем только то и предлагаем нашим сотрудникам делать только то, что способствует успеху Корпорации.
Мы стремимся во всех возможных случаях упростить, рационализировать и унифицировать нашу работу.
Мы являемся патриотами России и Москвы. Наш вклад в процветание родного города мы рассматриваем как наивысшую форму оценки эффективности нашей работы. Мы стремимся делать работу качественнее и дешевле, чем наши иностранные конкуренты.
Мы гордимся всем тем, что мы сделали для города и России. Основа нашего успеха — новаторство.
Мы придаем большое значение освоению новых перспективных технологий. Мы открыты для новых идей, стремимся преодолевать стереотипы и творчески подходить к нашей деятельности, чтобы добиться успеха на рынке.
Мы работам для тех, кто нас окружает.
Мы стремимся как можно лучше изучить запросы и требования наших клиентов. Мы развиваем тесные взаимовыгодные отношения с нашими заказчиками и подрядчиками.
Мы стремимся оказывать помощь тем районам, где мы работаем. Мы ценим индивидуальное мастерство.
Мы считаем, что каждый человек должен непрерывно совершенствоваться и помогать другим совершенствовать свое профессиональное мастерство.
Мы поощряем профессиональное мастерство и высококлассную работу и ожидаем, что наши работники будут обладать такими качествами.
Мы стремимся быть лучшими во всех областях, имеющих для Корпорации определяющее значение.
Мы оцениваем свою работу по самым строгим критериям и сопоставляем ее с наивысшими показателями как в самой Корпорации, так и вне ее.
Мы учимся как на своих успехах, так и на ошибках. Взаимопомощь — стиль нашей жизни.
Мы совместно трудимся в духе взаимного доверия, независимо от того, какие должности занимаем, каковы наши служебные и профессиональные обязанности и где мы работаем.
Мы гордимся тем, что творчески используем идеи наших коллег.
Мы создаем партнерские отношения со всеми, кто содействует выполнению задач нашей Корпорации, в том числе с заказчиками, поставщиками, высшими учебными заведениями и органами государственного и муниципального управления.

По материалам журнала «Менеджмент в России и за рубежом».

Источник

Что такое миссия компании и как ее определить

Содержание

Красивая фраза про клиентов и пользу — это и есть миссия компании? Примеры миссий от мировых брендов-гигантов скажут многое, и их мы приведем в конце статьи. Но вначале разберемся, что входит в понятие миссии, какие преимущества она дает, кому она нужна и как ее создать, чтобы больше никогда не говорить, что миссия компании — это просто пафосный слоган.

Оптимизируйте маркетинг и увеличивайте продажи вместе с Calltouch

Узнать подробнее

Миссия компании: определение

Так что такое миссия компании, если не броский девиз? И почему все бизнесы не пишут честно: наша миссия и цель работы — зарабатывать деньги, повышать прибыль и минимизировать издержки? Верно, цель коммерческого предприятия, его собственника и сотрудников — деньги. А вот как и ради чего они зарабатывают — это уже ближе к пространству обсуждения миссии компании.

И да, миссия действительно может укладываться в один сильный слоган. А может быть расписана на 500 слов. Потому что не красота формулировок, а смысл фраз определяют эффективность миссии для сотрудников и клиентов.

Давайте обобщим наши рассуждения в определение миссии организации. Примеры именно таких миссий — емких по смыслу, а не по форме, мы отобрали в конце статьи. Серьезно, загляните в раздел «Лучшие миссии компаний»: миссия обычно лаконичной в коммуникациях компании Apple занимает целый абзац.

Итак, миссия — сформулированное и прописанное утверждение, которое отражает философию бренда и рассказывает о том, как бренд улучшает мир, какую приносит пользу обществу. Если в двух словах — ради чего работают люди и за какой вклад в общее благосостояние они получают деньги.

Если вспомнить первую формально сформулированную миссию (а это «миссия промышленного предприятия» от основателя компании Panasonic) то она говорила о победе над бедностью и избавлении всех людей от тягот. Не больше, не меньше.

Преимущества миссии компании

Обычно миссия сформулирована более прозаично. Но даже простая фраза, говорящая хоть о сравнительно небольшой, но важной пользе, приносимой обществу (сделать картинку телевизоров максимально четкой, например) выгодно выделяет компанию или бренд среди прочих, ведь теперь мы не просто зарабатываем деньги, а делаем общественно важное дело сквозь поколения.

Как известно из трудов психолога Виктора Франкла, более живучими оказываются те, кто имеет смысл в жизни. Так и с бизнесом. Миссия организации отвечает на вопросы «Куда мы идем» и «Ради чего мы это делаем», а не «Как мы это делаем». Куда хочет прийти эта команда со своим лидером? Стать первыми в индустрии? Сделать мир лучше? Привести к процветанию родной город? Избавить общество от одной важной проблемы?

Ради чего мы преодолеваем этот путь? Это Портос говорил: «Я дерусь, потому… что я дерусь». А героем книг и женщин стал Д’Артаньян, который действовал ради любви, чести и долга. Так и с компанией. Сплотить команду можно только высокими и долгосрочными целями, потому что на любую зарплату найдется зарплата повыше, а на любые печеньки найдутся печеньки посвежее.

Эффективно составленная миссия в едином смысловом поле с ценностями и принципами компании дает следующие преимущества:

сплочение команды и формирование внутрикорпоративной культуры;
лояльность и нематериальная мотивация сотрудников;
рост эффективности работы;
база для расширения идеологической составляющей компании;
имиджевая отстройка от конкурентов со схожим продуктом.

Кому нужна миссия, а кто проживет и без нее

Бизнесу по типу «купи-продай» миссия не нужна. Миссия — это показатель либо серьезных намерений собственника, либо определенного уровня роста. Часто миссия есть у компаний и личностей, реализующих себя в социальной и близких сферах. Это медицина, благотворительность, строительство. Но и более «лайтовые» бизнесы могут иметь миссию, ведь каждый вносит свой вклад в процветание общества. Даже купля-продажа приносит пользу не только владельцу, ведь он доставляет товары до покупателей и обеспечивает им выбор.

Никто не обязывает иметь миссию. И лучше не иметь миссии, чем иметь миссию неживую, фальшивую, для галочки.

Основные элементы миссии организации

Начинаем разбираться, как изнутри устроена такая сложная вещь как миссия компании. Примеры детальной разработки миссии обычно содержат 6 элементов.

Ориентация на закрытие потребности клиента: как именно вы и за счет каких знаний и преимуществ улучшаете его жизнь?
Уникальность: чем вы отличаетесь (в выгодную сторону, конечно) от конкурентов и аналогов на рынке?
Образность, меткость: легко ли запоминается формулировка миссии?
Понятность: всем ли понятен ее смысл?
Трансляция ценностей: доносит ли миссия ценности и принципы компании?
Честность: не обещает ли миссия того, что не соответствует действительности?

Эффективный маркетинг с Calltouch

Анализируйте весь маркетинг и продажи в одном окне
Удобные дашборды и воронки от показов рекламы до ROI

Узнать подробнее

Этапы разработки миссии организации

Переходим к разработке миссии.

1 Определяем тип миссии, который подходит вашей компании

У миссии есть 4 стороны:

рынок — какую позицию занимает компания и какую хочет занять, в чем ее стратегия, кто конкуренты;
идеология — какую философию исповедует компания, основные положения корпоративной культуры;
деньги — тут про прибыль как цель компании, на какие показатели она хочет выйти;
благо — как компания меняет жизнь общества.

Желательно придумать миссию объемную, отражающую все 4 аспекта, но хорошо бы сделать упор на один, ключевой.

2 Собираем «скелет» миссии

Это этап брейншторма, сбора всех идей и ответов на максимальное количество вопросов. Примерный список вопросов.

Что делает компания?
В какой области она работает?
Какие проблемы клиентов мы решаем?
К чему мы стремимся в долгосрочной перспективе?
Какая наша цель в финансовом плане?
Какими методами мы достигаем целей?
В чем принципы, ценности и философия компании?
Как мы транслируем эти ценности?
Что полезного мы приносим и кому?
Как наше наследие изменит мир?
Почему для нас это важно?

3 Оттачиваем формулировку и обобщаем

Мы собрали информацию, многое поняли в процессе. Теперь нужно отредактировать, выделить главное, убрать избыточное и второстепенное. Подгоняем миссию к формату краткой речи, которую вы могли бы произнести при приветствии новых клиентов, партнеров, сотрудников. Расскажите в паре абзацев или одном предложении о том, ради чего вы работаете, что вас вдохновляет, к каким целям стремитесь. Готовый текст, который, что называется, «ни убавить, ни прибавить», отшлифуйте стилистически, но не выкидывая смысла.

4 Проверяем миссию в «полях»

Что же, время проверить миссию. Главное — что скажут люди. Но не ваши знакомые, а самые разные люди, клиенты, сотрудники. Понятен им смысл? Вдохновляет ли формулировка? Соответствует ли миссия ценностям компании? Какие ощущения вызывает текст?

Соберите отклики, подумайте и доработайте формулировки. Или вернитесь на этап смыслов и пересоберите миссию заново. Для вдохновения мы отобрали для вас самые известные и мощные миссии компаний: мировые и наши, отечественные.

Предложения от наших партнеров

Лучшие миссии компаний: мировые бренды

IT-гигант Microsoft: «Наша миссия Майкрософт состоит в том, чтобы помочь людям и бизнес-организациям по всему миру полностью реализовать свой потенциал. Для достижения этой цели требуются талантливые, энергичные, яркие и творческие люди, обладающие следующими достоинствами: добросовестность и честность, энтузиазм, открытость и уважение, готовность решать сложные проблемы, самокритичность и ответственность».

IT-гигант Google: «Организовать информацию мира и сделать ее повсеместно доступной и полезной».

Соцсеть Facebook* (*продукт компании Meta, которая признана экстремистской организацией в России): «Дать людям возможность общаться и сделать мир более открытым и единым».

Производитель техники Kodak: «Мы помогаем миру создавать воспоминания и зарабатывать деньги».

Развлекательные центры Disneyland: «Мы работаем для того, чтобы взрослые и дети проводили больше времени вместе».

Торговая сеть Castorama: «Мы помогаем покупателям сделать свои дома совершеннее и комфортнее, преобразовать трудоемкий и затратный процесс ремонта и обустройства в интересное, доступное каждому увлечение».

Сеть отелей Ritz-Carlton: «Неустанная забота и обеспечение максимального комфорта каждому гостю».

Производитель косметики Mary Kay: «Украшать жизнь женщин во всем мире, предлагая клиентам качественную продукцию, открывая новые горизонты для независимых консультантов по красоте и предоставляя им неограниченные возможности карьерного роста, делая все, чтобы женщины, которые сталкиваются с компанией Mary Kay, смогли реализовать себя».

Производитель мебели IKEA: «Изменить к лучшему повседневную жизнь простых людей».

Производитель электроники XEROX: «Распространение знаний с помощью документов».

Банк The Bank of New York: «Мы стремимся быть признанным мировым лидером и предпочтительным партнером, помогая нашим клиентам добиваться успехов в мире быстро развивающихся финансовых рынков».

Производитель мотоциклов Harley-Davidson: «Мы осуществляем мечты людей, используя наш опыт создания самых лучших мотоциклов».

Производитель электроники Apple: «Apple производит компьютеры Mac, лучшие персональные компьютеры в мире, наряду с OS X, iLife, iWork и профессиональным программным обеспечением. Apple продолжает революцию цифровой музыки с его iPod и iTunes. Apple заново открыл мобильный телефон с его революционным iPhone и App Store и определяет будущее мобильных средств массовой информации и вычислительных устройств с iPad».

Интернет-магазин Zappos: «Обеспечивать для клиентов самый лучший сервис, который только возможен».

Интернет-магазин Amazon: «Быть «самой заботящейся о клиенте компанией на Земле».

Производитель электроники Samsung: «Мы используем человеческие и технологические ресурсы компании для создания товаров и услуг превосходящего качества, осуществляя тем самым свой вклад в улучшение глобального состояния общества».

Соцсеть Twitter: «Дать каждому возможность обмениваться идеями и информацией мгновенно, без барьеров».

Табачная компания JTI: «Наша миссия состоит в создании мощной международной табачной компании, которая бы действовала с максимальной выгодой для своих акционеров, сотрудников, потребителей и общества в целом и стремилась занять лидирующие позиции в своей отрасли».

Торговая сеть Walmart: «Мы экономим людям деньги, чтобы они могли жить лучше».

Сеть ресторанов McDonald’s: «Быть любимым местом наших клиентов для того, чтобы поесть или попить. А формула для достижения этой цели – одна давняя формула «Макдоналдс»: ККЧ и Д, что означает Качество, Культура обслуживания, Чистота и Доступность».

Производитель автомобилей BMW: «BMW Group является ведущим поставщиком в мире премиальных продуктов и премиальных услуг для индивидуальной мобильности».

Производитель молочных продуктов Valio: «Чтобы чувствовать себя хорошо».

Производитель фототехники и бытовой электроники Polaroid: «Совершенствование рынка мгновенной фотографии и цифровой аппаратуры для удовлетворения растущей потребности людей запечатлевать лица друзей и родных, дорогие сердцу места и смешные моменты жизни».

Производитель автомобилей Toyota: «Дать нашим клиентам почувствовать удовольствие от высококачественных автомобилей Тойота. Мы несем ответственность за каждый проданный нами автомобиль. Мы создаем атмосферу, в которой профессионалы компании Тойота используют свой многолетний опыт, а также знание передовых технологий Тойота, отвечая интересам наших взыскательных клиентов. Миссия Компании — максимальное удовлетворение потребностей Клиентов посредством обеспечения надежными и безопасными продуктами TOYOTA и предоставление сети высококачественного сервиса и квалифицированного обслуживания».

Производитель спортивной одежды Adidas: «Наша миссия — быть лидером среди мировых спортивных брендов. Мы достигаем лидерства, опираясь на наше видение — наша страсть к спорту делает мир лучше. Вся наша работа вдохновлена страстью к спорту, которая движет нами, позволяя совершенствовать себя и окружающий мир».

Транснациональная корпорация Sony Corporation: «Мы группа молодых людей, которые наделены достаточной энергией для бесконечного творческого поиска».

Транснациональная корпорация Unilever: «Наша миссия состоит в том, чтобы придать жизни энергию. Мы удовлетворяем повседневные потребности людей в продуктах питания и гигиены. Наши торговые марки помогают отлично себя чувствовать, прекрасно выглядеть и получать от жизни больше удовольствия».

Транснациональная корпорация Coca-Cola: «Coca-Cola основана на 3 принципах, которые сформированы так:

освежать мир, тело, разум и дух;
пробуждать оптимизм с помощью наших напитков и наших дел;
привносить смысл во все, что мы делаем.

Наше видение задач основано на пяти словах, которые отражают наши ценности! В основе каждой из них лежит слово, которое — так совпало — начинается на букву «П». Вот так звучат эти пять «П»: Персонал, Планета, Продукция, Партнеры, Прибыль!

Производитель спортивной одежды Nike: «Доносить вдохновение и инновации до каждого спортсмена в мире».

Лучшие миссии компаний: российские бренды

Сотовый оператор МегаФон: «МегаФон» объединит Россию, разрушая барьеры и развивая коммуникации, чтобы стать очевидным выбором каждого. «МегаФон» исходит из особого отношения к социальной миссии компании, которая состоит в том, чтобы создавать условия для общения людей, без учетов границ и расстояний».

Сотовый оператор МТС: «Мы работаем, чтобы сделать МТС лучшим оператором для своих клиентов. Мы хотим, чтобы каждому человеку, который приходит в салон МТС, звонит в наш call-центр, пользуется услугами компании, нравилось быть клиентом МТС. Благодаря надежной связи МТС предоставляет клиентам возможность строить и улучшать свою жизнь, постоянно развиваться. Все ресурсы МТС нацелены на то, чтобы благодаря услугам компании жизнь клиентов МТС становилась более насыщенной, интересной и наполненной новыми возможностями».

Сотовый оператор Билайн: «Мы помогаем людям получать радость от общения, чувствовать себя свободными во времени и пространстве».

Сотовый оператор Yota: «Быть ведущим разработчиком и поставщиком инновационных мобильных сервисов, которые хотя бы на йоту изменят представления и опыт людей в области общения, развлечений и потребления информации».

Перевозчик РЖД (Российские железные дороги): «Миссия РЖД состоит в удовлетворении рыночного спроса на перевозки, повышении эффективности деятельности, качества услуг и глубокой интеграции в евроазиатскую транспортную систему. Миссия бренда РЖД: Мы — важнейшая часть глобальной системы движения людей, товаров и технологий. Мы работаем для клиентов, способствуем объединению народов, интегрируем Россию в единое экономическое пространство. Наши решения опираются на уникальную инфраструктуру, мастерство команды профессионалов высокого уровня и инновационные технологии».

Авиакомпания «Аэрофлот»: «Мы работаем для того, чтобы наши клиенты могли быстро и с комфортом преодолевать огромные расстояния, а значит — быть мобильными, чаще встречаться, успешно работать и видеть мир во всем его разнообразии. Видение: Наша цель — оставаться бесспорным лидером внутренних и международных авиаперевозок России и быть в числе лучших авиакомпаний мира, сочетая динамичное развитие и высокую надежность с качеством сервиса».

Сеть магазинов «Связной»: «Мы работаем с людьми и для людей. Мы создаем увлекательный мир мобильных коммуникаций и новых предложений, которые понятны и доступны каждому. Мы обеспечиваем простоту, удобство и возможность привлекательного выбора».

Банк Сбербанк: «Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты».

Банк «Открытие»: «Мы помогаем нашим клиентам, сотрудникам, контрагентам и даже конкурентам реализовывать их финансовые возможности».

Корпорация Газпром: «Максимально эффективное и сбалансированное газоснабжение потребителей России, выполнение с высокой степенью надежности долгосрочных контрактов по экспорту газа».

Корпорация Роснефть: «Инновационное, экологически безопасное и экономически эффективное удовлетворение потребности общества в энергоресурсах. Благодаря уникальной ресурсной базе, высокому технологическому уровню и команде профессионалов, приверженных своему делу, Компания обеспечивает устойчивый рост бизнеса и повышение доходов акционеров. Наша деятельность способствует социальной стабильности, процветанию и прогрессу регионов».

Корпорация Лукойл: «Мы созданы, чтобы энергию природных ресурсов обратить во благо человека».

IT-гигант Яндекс: «Помогать людям решать задачи и достигать своих целей в жизни».

Сеть ресторанов «Теремок»: «Мы создаём национальную сеть общественного питания. Мы должны быть любимы покупателями, предлагая национальные блюда нового поколения: блины, каши, похлёбки и квас, с наилучшими вкусовыми качествами в России. Наша продукция должна быть доступна большей части населения России. Мы всегда будем рады видеть у нас людей всех возрастов. Мы должны дарить людям радость, удовольствие».

Сеть спортивных магазинов «Спортмастер»: «Мы делаем спорт доступным! Развивать успешный и эффективный бизнес, предлагая Клиентам оптимальный ассортимент качественных товаров для спорта и активного отдыха при оптимальном уровне сервиса. Способствовать оздоровлению населения в странах нашего присутствия, продвигая ценности здорового образа жизни, спорта и активного отдыха, улучшая качество жизни наших клиентов».

Торговая сеть «Лента»: «Мы работаем для того, чтобы люди в нашей стране жили лучше и богаче, сохраняя свои деньги каждый день».

Заключение

Правильно составленная миссия работает, даже если вы этого не замечаете. А вы составляли миссию компании? Привлекали специалистов или работали внутри команды? Ощутили результаты от разработки и внедрения миссии?

Источник

Задание 1. Основные вопросы стратегического менеджмента

Образец оформления

Задание 2. Особенности стратегического управления

Образец оформления

IIМиссия и стратегические цели организации

Глава 4. Миссия и видение организации

Введение

Глава 1. Теоретическая часть

1.1 Основные функции менеджмента

Глава 2. Практическая часть

2.1 Общая характеристика компании

2.2 Реализация основных функций менеджмента

Глава 3. Рекомендации по усовершенствованию

Заключение

Список литературы

Приложение 1

Что такое миссия компании и как ее определить

Миссия компании: определение

Преимущества миссии компании

Кому нужна миссия, а кто проживет и без нее

Основные элементы миссии организации

Этапы разработки миссии организации

1 Определяем тип миссии, который подходит вашей компании

2 Собираем «скелет» миссии

3 Оттачиваем формулировку и обобщаем

4 Проверяем миссию в «полях»

Лучшие миссии компаний: мировые бренды

Лучшие миссии компаний: российские бренды

Заключение

II
Миссия и стратегические цели организации