Фраза в которой кратко выражен ключевой критерий ценности компании

Внутренняя обстановка, в которой приходится работать менеджерам, включает в себя корпоративную культуру, технологию производства, организационную структуру, помещения и оборудование.

Для успешной конкуренции среди всех этих факторов чрезвычайно важным является правильное понимание фактора корпоративной культуры компании. Корпоративная культура компании должна соответствовать внешней обстановке и стратегии этой компании. При наличии этого соответствия создаются такие условия, при которых сотрудники компании трудятся с полной самоотдачей и высокой производительностью, что делает компанию высоко конкурентоспособной.

Культура — это набор ключевых ценностей, ожиданий и норм, который принимается и разделяется членами организации. Культура представляет собой свод неписаных, неформальных правил, объединяющих сотрудников компании. Культура корпорации представляет собой как бы два организационных уровня. На верхнем уровне представлены такие видимые факторы, как одежда, символы, организационные церемонии, рабочая обстановка. Верхний уровень представляет элементы культуры, имеющие внешнее видимое представление. На более глубоком уровне располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников в компании. Ценности второго уровня тесно связаны с визуальными образцами (слоганами, церемониями, стилем деловой одежды и др.), они как бы вытекают из них и обозначают их внутреннюю философию. Эти ценности поддерживаются и вырабатываются сотрудниками организации, каждый работник компании должен разделять их или хотя бы показывать свою лояльность по отношению к принятым корпоративным ценностям.

Кейс «Корпоративная культура WAL-MART»
Гигантская по масштабам компания розничной торговли Wal-Mart является одним из примеров того, как элементы культуры способствуют развитию преимущества в конкурентной борьбе.

Wal-Mart — одна из организаций, обладающих сильной внутренней корпоративной культурой. Здесь человеческие ценности отражают жизненный путь, личность и принципы основателя этой культуры Сэма Уолтона (Sam Walton). В компании корпоративную культуру в шутку назвают «Путь Сэма». Для мотивации Сэм Уолтон и другие руководители компании использовали тактику шутки: шутки через громкоговорители, веселые песни и мелодии, скандирование «W-A-L-M-A-R-T». Эти шутки, соединенные с философией Уолтона, гласящей «Долой правила!» — и формировали уникальную культуру этой невероятной компании. Главной ценностью этой корпоративной культуры является сам человек, и все внимание должно уделяться именно ему. Раз в неделю биржевые агенты компании должны были вместе со своими клиентами участвовать в биржевых торгах, например. Генеральный директор компании Дэвид Гласс (David Glass) продолжает политику каждодневных экспериментов и перемен. Поощрение личности, постоянное совершенствование, участие в распределении прибыли способствуют созданию в этой компании, напоминающей маленький город, культуры «осознания причастности«. И эта культура с готовностью перенимается постоянными клиентами компании Wal-Mart.

Некоторые компании фиксируют основополагающие ценности в письменном виде для того, чтобы затем передавать их следующим поколениям сотрудников. Корпорация Hewlett-Packard разработала свою культурную концепцию, которую назвала «Путь Hewlett-Packard». В компании 3М существуют две фундаментальных ценности: правило 25% (четверть объема продаж должно приходиться на продукцию, выпущенную в период последних пяти лет); правило 15% (позволяет сотрудникам тратить 15% рабочего времени в неделю на то занятие, которое предпочитает этот сотрудник, при условии, что оно должно относиться к выпуску продукции).

Основополагающие ценности компаний Wal-Mart, Hewlett-Packard, 3М воспринимаются через видимое воплощение в виде символов, рассказов, героев, девизов и церемоний. Культура любой компании может быть объяснена с помощью этих факторов.

СИМВОЛЫ
Символ — это объект, действие или событие, имеющее значение для других. Относящиеся к корпоративной культуре символы несут в себе значение наиболее важных ценностей данной организации. Например, Джон Томас (John Thomas), генеральный директор компании в Андовере, штата Массачусетс, захотел увековечить такой критерий ценности, как право на риск и ошибку. Он припомнил в своей практике случай, когда какая-то ошибка менеджера обошлась компании в 450 долларов. На соответствующем значке была сделана гравировка, напоминающая об этом событии, и этот значок получил название «За упущенную выгоду«. Подобная награда вручается ежегодно и символизирует право на ошибку, но не право совершать одну и ту же ошибку дважды. В качестве подтверждения своей приверженности к политике открытых дверей Билл Арнольд (Bill Arnold), президент Nashvilles Centennial Medical Center, снял с петель дверь своего кабинета и подвесил ее в холле для того, чтобы все работники видели, что в компании действительно реализуется принцип открытости. Компания Sequint Computer Systems Inc. разработала и внедрила символ красных пуговиц. Эти пуговицы должны были носить те работники, которые не соблюдали график выполнения поставленных задач по выпуску компьютеров, но в то же самое время их работа имела существенное значение для существования компании. Красные пуговицы символизировали серьезность ситуации, и считалось, что все работники этой компании станут оказывать помощь тем людям, кто носит эти красные пуговицы.

Легенда
Легенда — это рассказ о компании, основанный на реальных событиях, который часто повторяется и рассказывается самими сотрудниками компании и служит для формирования имиджа компании. Легенды позволяют создать внутренний эксклюзивный имидж компании, определить ее лицо, воссоздать историю возникновения и развития компании. Легенды — это своеобразные PR-ходы, помогающие формированию правильного имиджа компании. Эти легенды рассказываются новым работникам, и это позволяет поддерживать жизнь основных ценностей организации. В компании Nordstrom Inc. руководство способствует распространению легенды о том, что как-то один покупатель умудрился получить компенсацию за некачественную автомобильную покрышку, при том, что эта компания вовсе не выпускает автомобильные покрышки. Эта легенда лишний раз подтверждает политику компании, направленную на то, что претензии клиентов выполняются без вопросов и в компании неукоснительно соблюдается правило: «Клиент — всегда прав». Или, например, легенда, передаваемая в компании Dayton Hudson, рассказывающая о том, как Кен Мэк (Ken Macke), будучи генеральным директором, подарил одной женщине стиральную машину из-за того, что она всего лишь хотела заменить вышедший из строя приводной ремень. В компании полагают, что эта легенда помогает правильному отношению рядовых работников к жалобам и требованиям клиентов. В качестве примера о смысле легенд интересна легенда, активно используемая основателями компании Hewlett-Packard Дэвидом Пакардом и Биллом Хьюлеттом. Говорят, что как-то раз в субботу Билл Хьюлетт отправился на завод и обнаружил, что дверь, ведущая на склад лаборатории, была закрыта. Он взломал замок и повесил на дверь записку: «Никогда больше не закрывайте эту дверь. Спасибо. Билл». Хьюлетту хотелось, чтобы инженеры имели свободный доступ к запасным частям, они даже могли брать их домой. Все это просто необходимо для поощрения творчества, и именно это и являлось частью «Пути Hewlett-Packard». Эти легенды очень часто можно услышать в этих компаниях. Каждый сотрудник знает эти истории и понимает, о каких ценностях там идет речь. Разумеется, легенды каждой компании очень индивидуальны, они формируют имидж конкретной компании и воспроизводят корпоративные ценности именно этой компании.

Герои компаний
Герой — это человек, подающий пример для успешной работы, характера и человеческих качеств, присущих сильной культуре. Герои — примеры для подражания, иногда они реальны (например, Дмитрий Кормилицын, Валерий Перелетов, рейтинг топ-менеджеров), иногда они лишь символы референтной группы, не существующие реально. Профессиональные достижения героев символизируют то, как нужно поступать, работая в той или иной компании. Компании с прочной корпоративной культурой всегда используют примеры героев, которые своими действиями и поступками подтверждают ценности и нормы принятой корпоративной культуры.

В корпорации Minnesota Mining and Manufacturing, известной под названием 3М, культивируют пример героев, которые разрабатывали (и в конце концов разработали) проекты, изначально похороненные высшим руководством компании. Один из таких героев — вице-президент компании. Однажды его уволили за то, что он настаивал на внедрении нового продукта даже после того, как его начальник сказал ему: «Идиотская идея. Мы не будем ее реализовывать!» Даже после своего увольнения, он не ушел с работы. Вечерами в пустом кабинете он оставался и работал над «бесперспективным проектом». Причем, естественно, за это он не получал никакой оплаты. В конце концов его восстановили на работе, его идея имела большой успех и его назначили на должность вице-президента. Пример данного героя нашел отражение в корпоративной культуре этой компании: «Будь настойчив в том, во что сам веришь!».

Девизы
Девиз — это фраза, которая сжато выражает ключевой критерий ценности компании. Многие компании используют девизы или слоганы. Росс Перо (Ross Perot) из корпорации Electronic Data Systems установил, что брать на работу надо только самых лучших людей, которых можно найти на рынке труда. Это стало его философией. При этом он отмечал, что таких людей найти очень трудно. Он предложил следующий девиз: «Орлы стаями не летают. Их надо вылавливать поодиночке». Похожий лозунг («Мы выбираем орлов и учим их летать в стае») также используется в компании PepsiCo. Он отражает философию взращивания менеджеров и относится к тому, как из ярких, умных молодых людей надо делать сильных менеджеров. У центрального входа в молочный магазин Stew Leonards находится трехтонная гранитная плита, на которой высечены следующие слова: «Правило 1. Покупатель всегда прав! Правило 2. Если покупатель не прав, смотри пункт первый».

Патрик Пандо (Patrick Pando), вице-президент по продажам в странах Центральной и Восточной Европы Scala SBS также реализует в своей работе философию командной работы, постулируя ее в девизе «Не хотите работать в команде — идите домой».

Анатолий Карачинский, президент группы компаний IBS считает, что успешный менеджер должен следовать девизу: «Сказано — сделано. И тем самым доказано».

Церемонии
Церемония — это специальное запланированное мероприятие, проводимое для публики. Менеджеры устраивают церемонии для того, чтобы показать яркие примеры ценностных критериев компании. Церемонии — это специальные мероприятия, которые подчеркивают ценные достоинства и достижения, объединяют людей, позволяя им участвовать в этом мероприятии. Церемонии также проводятся и для того, чтобы называть и чествовать своих героев.

Значимость и ценность церемонии можно проиллюстрировать, ссылаясь на пример вручения какого-либо главного приза. Например, в компании Quaker State Minit-Lube Inc. организовано соревнование с последующей церемонией награждения победителей. Это подчеркивает важность быстрого и качественного обслуживания клиентов. Соревнование заключается в том, что все действия, связанные с заменой автомобильного масла в машине, должны быть выполнены в течение 8 минут. Церемония награждения представляет большой интерес. Участники соревнования прибывают на шикарном белом лимузине, проходят по красной ковровой дорожке, встречаемые радостными криками толпы и музыкой джазового ансамбля. Эта церемония сообразуется с символом этой компании («К» — качество). Приз также может быть доставлен победителю по почте домой или, если это банковский чек, положен на счет в банке. Но такой способ награждения не влечет за собой большого мероприятия и поэтому не оказывает на работников такого эффекта, как сама церемония.

Подводя итог, можно отметить, что корпоративная культура представляет собой определенные ценности и нормы, которые разделяются всеми сотрудниками данной организации. Эти ценности находят свое воплощение в символах, легендах, героях, девизах и церемониях. В задачу менеджеров, заинтересованных в позитивном развитии и процветании компании, входит процесс формирования всех составляющих корпоративной культуры.

Источник: E-xecutive.ru

(Visited 3 104 times, 1 visits today)

Корпоративная культура определяет представление сотрудников о компании, является важным источником стабильности и преемственности. Знание основ организационной культуры своей фирмы помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в ней события, верно расставлять приоритеты. Корпоративные нормы стимулируют самосознание и ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи.

Корпоративная культура почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, присущих только данной организации. Ядром этого конгломерата, несомненно, являются ценности, на основе которых вырабатываются нормы поведения в компании. Именно ценности, разделяемые и декларируемые ее основателями и наиболее авторитетными членами, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, которое формирует единство взглядов и действий и обеспечивает достижение целей. Ценности организации могут оказывать существенное влияние на мотивацию, взаимодействие сотрудников, текучесть кадров и эффективность деятельности в целом.

Единая и понятная сотрудникам система ценностей (предназначение и цели компании, принципы осуществления производственной деятельности, установки по отношению к персоналу, потребителю и качеству продукции) и адекватных способов их реализации (поведение менеджерского звена, правила и нормы организации, способы взаимодействия, система работы с персоналом) создает среду для эффективного труда. Наличие общих ценностей способно объединять людей в группы, создавая мощный импульс для достижения целей организации. В такой среде происходит существенное улучшение коммуникаций, каждому сотруднику предоставляется возможность наиболее полно и эффективно использовать свой потенциал, и, как следствие, повышается общая мотивация к труду. Кроме того, создаются условия формирования корпоративной идентичности сотрудников, которая проявляется в ощущении себя частью организации, а ее ценностей — своими.

Корпоративная идентичность как следствие единой системы ценностей

Без единой системы ценностей организации не могли бы устойчиво функционировать и достигать поставленных целей. Однако не все корпоративные ценности, осознаваемые и даже принимаемые сотрудником, действительно становятся его личными — одного лишь положительного отношения к ним для этого явно недостаточно. Более того, оно даже не всегда необходимо! Обязательным условием трансформации является практическое включение сотрудника в деятельность организации, направленную на реализацию данной ценности. Только ежедневно действуя в соответствии с корпоративными стандартами, соблюдая установленные правила поведения, сотрудник может стать представителем компании, соответствующим внутригрупповым социальным ожиданиям и предъявляемым требованиям.

Наличие у работника такого качества, как корпоративная идентичность, означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает нормы поведения в ней, но и полностью принимает корпоративные ценности внутренне, ассоциирует себя с организацией, рассматривает свою жизнь во взаимосвязи с ее жизнью и организует свою деятельность, опираясь на ее принципы и нормы. В этом случае культурные ценности компании становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения.

Со временем человек продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости от того, трудится ли он в данной фирме или в каком-либо другом месте. Более того, такой работник становится распространителем данных ценностей и идеалов не только в пределах сформировавшей его компании, но и в любой другой среде.

Сила организационной культуры определяется по меньшей мере двумя важными факторами: степенью принятия членами организации основных ценностей компании и степенью приверженности им. Корпоративная культура — не застывшее образование; она должна постоянно поддерживаться и развиваться. Ее развитие обеспечивается как неформальными способами (рассказы, легенды, анекдоты, приметы, традиции), так и посредством организованных мероприятий и других формальных аспектов (день посвящения, слет лидеров, профессиональные праздники, корпоративная символика, гимн). Трудность поддержания требуемого уровня организационной культуры заключается в том, что каждый новый сотрудник приносит с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения. Личные ценности новичков могут существенно поколебать сложившиеся культурные ценности организации.

Проблемы возникают и при слиянии нескольких компаний с сильной организационной культурой в одну — в этом случае скрытый или явный конфликт корпоративных культур почти неизбежен. Порой требуются длительное время и значительные усилия для выработки терпимого отношения к другим ценностям, нормам и правилам поведения. Далее уже может идти речь о формировании новой, объединенной корпоративной культуры, включающей элементы прежних и приемлемой для большинства работников. Определенные трудности могут возникнуть при выработке основ организационной культуры у работников разных регионов; особенно это важно для вертикально интегрированных компаний, которые в силу своей специфики объединили предприятия разного профиля (например, нефтедобывающие, нефтеперерабатывающие и сбытовые), расположенные в различных регионах России и странах СНГ. Несколько лет назад эти предприятия имели различную ведомственную принадлежность, и на многих сотрудников это оказывает определенное влияние: к примеру, работники нефтеперерабатывающих заводов до сих пор отождествляют себя не с нефтяниками, а с нефтехимиками. Для развития корпоративной культуры на новых предприятиях и дальнейшего поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации необходимо постоянно следить за формированием ценностных ориентаций сотрудников для максимального их сближения с ценностями самой компании.

Этапы формирования

Процесс формирования корпоративной идентичности состоит из нескольких этапов. Для новых сотрудников он начинается с инициации, т. е. с процедуры обращения (посвящения) в мир ценностей и ритуалов компании. Инициация как обряд, подчеркивающий значимость включения человека в какое-либо сообщество и закрепления в нем, давно и успешно используется многими крупными западными корпорациями. Существует великое множество вариантов инициации, отличающихся организационно и содержательно, но все они имеют единый смысл: «С сегодняшнего дня ты — один из нас, полноправный член коллектива; ты можешь гордиться принадлежностью к столь достойному сообществу». Социально-психологический аспект заключается в приобщении, принятии в значимую группу и признании этого факта другими ее членами.

На российских предприятиях существуют некоторые традиции, имеющие сходный смысл — начиная с умывания нефтью и заканчивая традиционным «обмыванием» первой зарплаты нового сотрудника. Но в таком виде эти ритуалы не вполне выполняют свою миссию, ведь необходимо не просто включить новичка в коллектив, но передать ему ценности и ожидания организации. Поэтому в последние годы российские компании целенаправленно создают собственные программы и обряды инициации, становящиеся не только одним из значимых элементов кадровой политики, но и важнейшей вехой профессионального пути сотрудника. Таким образом, отношение компании к своим работникам является предметом привлечения внимания и внешней PR-акцией, что улучшает как имидж фирмы, так и отношение к ней населения (особенно важен этот факт для градообразующих предприятий).

Следующий этап развития корпоративной идентичности — интериоризация норм и критериев компании. Когда сотрудник прошел инициацию и вступил в референтную группу, почувствовал себя ее членом, перед ним встает проблема ориентации: как определить, какие в этой группе существуют правила и нормы повседневной жизни, что здесь поощряется, а за что наказывают; что является образцом для подражания и какие существуют критерии успешности? В качестве транслятора таких установок выступают «образцовые сотрудники», служащие примером для подражания; их ролевые модели используются как своеобразные ориентиры, обозначающие направления развития «новобранцев». Внутриорганизационное признание и продвижение тех сотрудников, поведение которых может служить ролевой моделью для других членов организации, становится следующим этапом развития корпоративной культуры. Выделяя таких людей как образцовых работников, компания побуждает остальных следовать их примеру. Подобный подход к формированию ролевых моделей на предприятиях, отличающихся сильной организационной культурой, считается эффективной и постоянно действующей формой продвижения корпоративных ценностей.

Условия формирования

Обратимся к основным условиям формирования корпоративной идентичности, которые являются одновременно и методами ее создания. Это знание о компании, ее символика и ритуалы. Необходимое условие формирования корпоративной идентичности — информированность сотрудника о компании, в которой он работает. Новый материал становится условием формирования целостной картины, благодаря которой сотрудник может почувствовать свою принадлежность к организации, ощутить, что все это и его тоже. Принадлежа компании, сотрудник полагает ее цели, достижения, масштабы деятельности своими.

Под материализацией ценностей понимается наличие у компании своей фирменной символики, гимнов, ритуалов (праздников, съездов и т. д.). Все эти элементы может увидеть любой внешний наблюдатель, через них фирма выражает свои приоритеты. Помимо символических действий (обряды, церемонии) ценности компании находят свое отражение и в принципах организации фирменного пространства, оформлении помещений, визуальных образах. Символика и ритуалы являются своего рода связующим звеном между субъективным миром идеалов и объективным миром реальности.

Некоторые компании фиксируют основополагающие ценности в письменном виде для того, чтобы затем передавать их следующим поколениям сотрудников. Корпорация Hewlett-Packard разработала свою культурную концепцию, которую назвала «Путь Hewlett-Packard».

В компании 3М существуют две фундаментальных ценности: правило 25% (четверть объема продаж должна приходиться на продукцию, выпущенную в период последних пяти лет); правило 15% (позволяет сотруднику тратить 15% рабочего времени в неделю на то занятие, которое он предпочитает, при условии что оно должно относиться к выпуску продукции).

В символах, относящихся к корпоративной культуре, заложено значение наиболее важных ценностей данной организации. Например, в подтверждение своей приверженности политике открытых дверей Билл Арнольд, президент Nashvilles Centennial Medical Center, снял с петель дверь своего кабинета и подвесил ее в холле для того, чтобы все работники видели: в компании действительно реализуется принцип открытости.

Легенда — это основанный на реальных событиях рассказ о компании, который часто повторяется и передается из уст в уста самими ее сотрудниками. Легенды позволяют создать внутренний эксклюзивный имидж организации, определить ее лицо, воссоздать историю ее возникновения и развития. В компании Nordstrom Inc. руководство способствует распространению легенды о том, что как-то один покупатель умудрился получить компенсацию за некачественную автомобильную покрышку, при том что Nordstrom вовсе не выпускает такую продукцию. Эта легенда лишний раз подтверждает политику безоговорочного удовлетворения претензий клиентов и соблюдения железного правила «Клиент всегда прав». А легенда, передаваемая в компании Dayton Hudson, повествует о том, как Кен Мэк, будучи генеральным директором, подарил одной женщине стиральную машину после того, как она обратилась в фирму с просьбой заменить вышедший из строя приводной ремень. Руководство полагает, что этот пример формирует правильное отношение рядовых работников к жалобам и требованиям клиентов. Разумеется, легенды каждой организации очень индивидуальны, они воспроизводят именно ее корпоративные ценности, создавая особый имидж.

Герои компании — это сотрудники, демонстрирующие образец успешной работы и человеческих качеств, присущих сильной культуре. Профессиональные достижения героев показывают, как нужно поступать, работая в данной компании. Фирмы с прочной корпоративной культурой всегда используют примеры героев, которые своими действиями подтверждают установленные здесь ценности и нормы. В корпорации Minnesota Mining and Manufacturing чтут героев, которые разрабатывали проекты, изначально похороненные высшим руководством. Один из таких смельчаков — вице-президент компании. Однажды его уволили за то, что он настаивал на внедрении нового продукта, но даже после своего этого он не ушел с работы. Вечерами, оставаясь в пустом кабинете, корпел над «бесперспективным проектом», естественно, безо всякого возна-граждения. В конце концов его восстановили на работе и даже назначили на должность вице-президента: идея, которую он отстаивал, имела большой успех. Эти независимость и упорство стали одним из важных принципов корпоративной культуры Minnesota Mining and Manufacturing: «Будь настойчив в том, во что сам веришь!»

Девиз — это фраза, которая в сжатой форме выражает ключевой критерий ценности компании. Многие фирмы используют девизы или слоганы, создающие яркие образы. Росс Перо из корпорации Electronic Data Systems убедился на опыте, что брать на работу стоит только самых лучших людей из тех, которых можно найти на рынке труда. Это стало его философией, но вместе с тем он отмечал, что подобрать таких людей очень трудно. Перо предложил следующий девиз: «Орлы стаями не летают. Их надо вылавливать поодиночке». Похожий лозунг («Мы выбираем орлов и учим их летать в стае») используется в компании PepsiCo. Он отражает философию взращивания менеджеров и образно показывает, как из ярких, умных молодых людей делать сильных управленцев.

Способы формирования

Целенаправленные действия по формированию корпоративной идентичности обычно затрагивают два аспекта: содержание (знание о компании — объективная составляющая) и отношение (восприятие этого содержания, выработка определенного подхода к нему — субъективная составляющая).

Формирование знаний о компании включает информационную и организационную составляющую. В информационной области может быть предпринято следующее:

• использование всех корпоративных средств массовой информации с целью ознакомления сотрудников с различными сторонами жизни компании, включая как производственные, так и непроизводственные вопросы;
• создание информационной корпоративной документации: презентационные буклеты для будущих сотрудников компании и молодых специалистов, брошюры по истории компании, кодекс профессиональной этики, фильмы об организации и происходящих в ней событиях.

В организационной области предполагается:

• внедрение единых правил и порядков, регламентирующих всю деятельность компании;
• внедрение единых, узнаваемых процедур;
• создание единого коммуникационного пространства;
• повсеместное использование единой символики.

Отношение к компании формируется на основе знаний о ней и ее окружении и зависит от многих факторов: понятно ли это содержание, адресовано ли оно сотруднику, есть ли у сотрудника свое место и перспективы на фирме, в каких условиях происходит передача знаний о ней. Отношение определяет эмоциональную реакцию на полученные сведения, от которой также зависит, будет ли это содержание воспринято или отвергнуто, станет ли окружающая реальность «своей» или останется «чужой».

Вследствие того что корпоративная культура формируется через образование ценностного поля, ее развитие может происходить только комплексно и непрерывно. Программа по развитию корпоративной культуры должна быть многоступенчатой и охватывать все смыслы, описанные выше.

Источник : m.management.com.ua

«

Содержание:

Введение

Современная экономическая ситуация в России характеризуется обострением конкурентности среди организаций любой сферы деятельности. Ученые и практики ищут пути повышения эффективности работы организации в условиях рыночной экономики. Одним из условий повышения эффективности признан показатель сформированности корпоративной культуры организации.

Еще совсем недавно почти никто не знал такого распространенного сейчас словосочетания как «корпоративная культура», но это не значит, что раньше ее не существовало. Вне зависимости от наличия специальных терминов или подразделений организации, которые призваны ее формировать, корпоративная культура в той или иной форме существует в любой организации. Разница лишь в том, что где-то она возникает и формируется стихийно, а где-то осознанно. В одних случаях это система, формируемая годами, в других – листок на стене, рекомендующий курить в отведенных для этого местах. Нужный эффект, то есть повышение эффективности труда и лояльность сотрудников к организации, может дать лишь целенаправленно созданная корпоративная культура, учитывающая особенности и потребности конкретной организации.

В основе успехов и неудач организации лежат причины, прямо или косвенно относящиеся к ее корпоративной культуре. Стиль руководства, психологический климат в коллективе, сложившийся имидж организации — все это влияет на результаты работы любого предприятия.

Актуальность темы работы заключается в том, что в условиях современного развития экономики России невозможна никакая продуктивная деятельность организации без эффективного социального управления, а эффективное управление зависит от множества факторов. И далеко не последнее место отводится формированию и функционированию корпоративной культуры.

Цель курсовой работы — проанализировать влияние элементов корпоративной культуры на эффективность деятельности работника организации.

Исходя из цели работы, можно выделить следующие задачи:

1. Определить понятие и значение корпоративной культуры в организации;
2. Проанализировать влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности работника организации;
3. Разработать предложения по оптимизации эффективности деятельности работника организации путем применения корпоративной культуры.

Объектом исследования является организация корпоративной культуры в организации.

Предметом исследования является влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности работника кредитной организации.

В курсовой работе применялись общенаучные и частнонаучные методы исследования. К общенаучным методам исследования относятся: системный, функциональный, социологический, логический, статистический. К частнонаучным методам относятся: формальный, сравнительный, конкретно-социологический.

Основными источниками написания курсовой работы являются: научные труды отечественных ученых в сфере банковского дела, кредита и финансов Базарова Т.У., Лаврушина О.И., Тихомирова И.В., Турбанова А.В, Колесникова В.И, законодательные и нормативно-правовые документы, регулирующие кредитные отношения на территории Российской Федераци.

Теоретические основы формирования корпоративной культуры в организации

Понятие корпоративной культуры

Корпоративная культура – это комплекс вырабатываемых и признаваемых коллективом организации социальных норм, правил, стереотипов поведения, ценностей, этических стандартов, взаимодействующих между собой, присущих данной организации, отражающих ее индивидуальность, которыми должны руководствоваться организация и ее сотрудники.

Понятие корпоративной культуры достаточно ново для России, хотя давно уже исследуется за рубежом.

Термин «корпоративная культура» появился в XIX веке. Он был сформулирован и применен немецким фельдмаршалом Мольтке, который использовал его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде.

В современной учебной и научной литературе насчитывается около 50 понятий «корпоративной культуры».

Дж. Эванс и Б. Бергман дают следующее определение корпоративной культуры: «Это понятие включает единую систему ценностей, норм и правил деятельности, передаваемую сотрудникам, которые должны ее соблюдать. Сюда входят:

• временные понятия (ориентация фирмы на кратко- или долгосрочную перспективу);
• гибкость рабочей среды (требования к внешнему виду, возможность отходить от правил, официальность в отношениях с подчиненными и т.д.);
• использование централизованной/ децентрализованной структуры управления (какое влияние на принимаемые решения оказывают руководители среднего уровня);
• уровень неформальных контактов (свободно ли общаются сотрудники друг с другом);
• использование для выдвижения кандидатов из собственной организации (пользуются ли сотрудники фирмы преимуществами при заполнении открывающихся вакансий)».

А вот Эдгар Шайн определяет корпоративную культуру как «…совокупность основных убеждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам».

Джоан Мартин пишет так: «Когда люди вступают в непосредственное взаимодействие с организацией, они сталкиваются с принятыми в ней манерой одеваться, рассказами сотрудников о том, что происходит в организации, установленными правилами и практикой работы, общепринятыми нормами поведения, традициями, заданиями, системой оплаты, жаргоном и шутками, которые понятны только членам организации, и т.д. Эти составные элементы и являются проявлениями корпоративной культуры… У разных людей, попавших в условия определенной культуры, их собственное восприятие, воспоминания, убеждения и практический опыт оказываются различными, поэтому и их понимание даже одного и того же проявления культуры может не совпадать. Картина или совокупность этих интерпретаций, а также способы их претворения в жизнь и составляют культуру».

К элементам современной корпоративной культуры относят:

Миссия – основная цель существования организации, общая цель, которую ставит перед собой организация и к выполнению которой стремится.

Фирменный стиль – совокупность мероприятий и приемов, которые с одной стороны, обеспечивают узнаваемость организации и ее услуг, а с другой стороны, отличают организацию и ее услуги от услуг конкурентов. Сюда входят:

• символ (логотип) организации – обозначение, знак, замещающий некоторое содержание;
• легенда – это рассказ об организации, основанный на реальных событиях, которые часто повторяются и рассказываются самими сотрудниками организации и служит для формирования имиджа организации. В легендах сохраняется история возникновения и развития организации, формируется представление об одобряемом в организации поведении;
• герои организации – как персонифицированные ценности предлагаются сотрудникам организации в качестве образцов для подражания;
• девиз – фраза, в которой кратко выражен ключевой критерий ценности организации.

Деловая этика – совокупность принципов и норм, которыми должна руководствоваться организация и ее сотрудники в сфере межличностных отношений, управления и ведения бизнеса.

Кадровая политика – целостная и объективно обусловленная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные формы, методы и модели кадровой политики.

Ритуалы организации – являются обыденной стороной корпоративной культуры, профессионально-культурные процедуры, органично включенные в рабочие процедуры. Например, политика проведения деловых встреч.

Церемонии организации – связанны с экстраординарными событиями, масштабны, по форме своей представляют собой зрелища (презентации, ежегодные конкурсы, демонстрации, фестивали и т.д.).

Традиции организации – чаще всего связаны с коллективными праздниками, днем рождением компании и носят игровой характер.

Ценности организации – характерные принципы, лежащие в основе идеологии, находят отражение в миссии и целях, связаны со стратегией организации, определяют ближайшие и перспективные цели деятельности. Примерами могут служить высокое качество работы, редкие прогулы, высокая производительность труда.

Организационный климат – эмоциональный тон коллектива, может меняться, зависит от внутренних и внешних факторов и возникающих условий.

Организационная культура, которая включает в себя следующие важные, главные функции:

• адаптация к окружающей среде, отличие организации от других и узнаваемость на рынке;
• формирование чувства общности всех членов организации, причастности к организации; соблюдение присущих организации стандартов поведения.

Такие элементы корпоративной культуры являются ее важнейшими стратегическими ресурсами. Еще один ресурс – управленческая прибыль, т.е. те конкретные преимущества, которые можно получить организации за счет перестройки управления: изменения управленческих отношений, правил взаимодействия, целей, организационных структур. Этот ресурс не требует капитальных вложений и мощных инвестиций, хотя задействовать его непросто, поскольку он предполагает изменения в самой инерционной сфере организации, которую образуют люди, их привычки, ценностные ориентации, т. е. их собственная, индивидуальная культура. Объединить их в одну, корпоративную, культуру – задача, требующая многих специальных, профессиональных знаний.

Основным смыслом внедрения, поддержания и развития корпоративной культуры является приобретение руководством механизмов воздействия на персонал. При этом руководство организации получает продуктивные методы управления коллективом.

Для решения этой и других задач, вытекающих из нее, необходимо построение ясной и понятной системы отношений, которая бы отвечала всем необходимым критериям ценностей, правил и норм, существующих в организации.

Ядром корпоративной культуры являются ценности, в большей или меньшей степени, разделяемые всеми членами организации. Отличительным признаком «работающей» системы ключевых ценностей является ее способность воодушевить людей находящихся на любом уровне организационной иерархии.

Формальная система ценностей связана с нормами и правилами как комплексом инструкций и положений, внесенных высшим руководством через приказы и нормативные документы. Неформальная система – это неформальные правила и нормы общения и взаимодействия сотрудников как внутри, так и вне организации.

В единую систему формальных ценностей и норм входят:

• разработка единой корпоративной политики, стратегических целей, способов достижения и публичная их декларация;
• декларирование ближайших планов развития организации;
• формирование единой структуры управления организацией (органов управления);
• внедрение четких правил и инструкций;
• определение комплексов знаний, умений и навыков, необходимых для работы в организации;
• оценка (аттестация) сотрудников;
• введение понятных сотрудникам способов воздействия на людей (единой формы наказаний и поощрений);
• разработка требований к внешнему виду;
• прохождение сотрудниками тренингов и семинаров с целью повышения профессионального уровня и т. п.

В систему неформальных правил и норм входят:

• определение уровня официальности/ неофициальности взаимоотношений сотрудников;
• мифы и истории об основателе или основателях организации;
• определенные традиции и ритуалы;
• шутки, общий корпоративный фольклор;
• определенный «код» выхода из кризисных ситуаций;
• стиль общения (в частности, форма обращений);
• форма индивидуальных бесед с людьми;
• мотивационное влияние через семью, декларация корпоративных ценностей и норм отношений перед женами и мужьями сотрудников;
• доски объявлений с поздравлениями и новостями;
• ежегодное награждение лучших сотрудников организации;
• знаки внимания конкретным людям (для ощущения нужности, ценности и необходимости), поздравления;
• организация спортивных мероприятий и т.п.

На основе ценностей и приоритетов, которые формируются у работников в процессе работы в организации, у них закладывается и система отношений к различным аспектам их работы: отношение к руководству, к коллегам, к труду, к собственному профессиональному развитию, к клиентам, к улучшениям в работе и др. В совокупности эта система отношений формирует менталитет – отношение к работе, которое доминирует у большинства персонала организации.

Таким образом, чтобы развивать и поддерживать, корпоративную культуру, необходимо прежде всего понимание руководством организации какой оно хочет видеть организации в будущем, какова миссия организации и как она будет влиять на развитие как организации, так и страны в целом. Культура является решающим фактором развития и поддержания у персонала настроя на высокие результаты в работе и приверженность организации, что особенно характерно для преуспевающих организаций.

Для оценки состояния корпоративной культуры исследователи могут опираться на следующие критерии:

• научность, т. е. использование достижений научных дисциплин, имеющих своими объектами человека, социальные общности, организации, труд;
• системность в восприятии объектов исследования и управления и факторов, влияющих на поведение объектов и элементы их культуры;
• гуманизм, основывающийся на признании личности наивысшей ценностью, а духовности – целью и средством развития личности и общества;
• профессионализм, предполагающий у сотрудников любого уровня наличие соответствующего образования, опыта и профессиональных навыков.

Современные ученые отмечают полифункциональность культуры, т. е. множественность ее функций. На уровне корпоративной культуры основными являются следующие функции:

• воспроизводства лучших элементов накопленной культуры, продуцирования новых ценностей и их накопления;
• оценочно-нормативная, позволяющая путем сравнения реального поведения человека, группы, корпорации с принятыми в данной организации нормами культурного поведения, с идеалами выявить позитивные и негативные действия, гуманные и бесчеловечные, изящные и грубые, прогрессивные и консервативные;
• регламентирующая и регулирующая, т. е. применение культуры как индикатора и регулятора поведения;
• познавательная (например, познание и усвоение корпоративной культуры, осуществляемые на стадии адаптации работника, способствуют его включению в жизнь коллектива, в коллективную деятельность, определяют его успешность);
• смыслообразующая (влияние на мировоззрение человека, зачастую корпоративные ценности превращаются в системы ценностей личности и коллектива либо вступают с ними в конфликт);
• коммуникационная – через ценности, принятые в организации, нормы поведения и другие элементы культур и обеспечиваются взаимопонимание работников и их взаимодействие;
• общественной памяти, сохранения и накопленного опыта организации;
• рекреативная – восстановление духовных сил в процессе восприятия элементов культурной деятельности корпорации возможно лишь в случае высокого нравственного потенциала корпоративной культуры, причастности работника к ней и разделения им ее ценностей.

Так как у различных исследователей определенные подходы к изучению корпоративной культуры, то и для ее описания было построено множество моделей.

Особое место сегодня занимает классификация типов культур, предложенная Т. Дилом и А. Кеннеди.

Первый – малая низкая степень риска сотрудников и малая медленная реакция внешней среды на принятые решения. Такой тип культуры обычно называют «административной культурой», или «культурой процесса». Это мир, где обратной связи нет или почти нет, где служащим трудно измерить результаты своего труда; здесь они концентрируют свои усилия на том, как это делается.

Второй – большая высокая степень риска сотрудников и быстрая реакция внешней среды на принятые решения. Такой тип культуры обычно называют «спекулятивной культурой», или «культурой «крутого парня, мачо». Это мир индивидуалистов, которые постоянно идут на большой риск и быстро получают результат от своих действий – правильных или ошибочных.

Третий – малая низкая степень риска сотрудников, но быстрая реакция внешней среды на принятые решения. Такой тип культуры обычно называют «торговой культурой», или «культурой хорошо потрудился – хорошо отдохнул». Здесь правят развлечения и действие. Служащие идут на небольшие риски, обратная связь всегда приходит быстро; для того чтобы преуспеть, культура поощряет служащих поддерживать высокий уровень активности с относительно низким уровнем риска.

И, наконец, четвертый – большая высокая степень риска сотрудников и медленная реакция внешней среды на принятые решения. Такой тип культуры обычно называют «инвестиционной культурой», или «культурой ставки на свою компанию». Это культура, где принятые решения означают большие ставки, где проходят годы, прежде чем служащие узнают, окупились ли принятые решения.

«Административная культура», в первую очередь, присуща государственным учреждениям, банкам, страховым компаниям. Сотрудники таких организаций – основательные, аккуратные, педантичные, пунктуальные, исполнительные, покорные люди. Принимаемые ими решения обдуманны, взвешены и всячески подстрахованы. В организациях неукоснительно соблюдаются установленные правила, ритуалы, церемонии, царит жесткая иерархия, отсутствует инициатива. Практически нет связи между результатами работы сотрудников и причитающимся за нее вознаграждением. Широко используется система поощрения «за выслугу лет».

Джеффри Зоненфельд предложил следующие модели культур: «бейсбольная команда», «клубная культура», «академическая культура» и «оборонная культура». Каждая из перечисленных выше культур имеет разный потенциал для поддержки состояния и успеха организации и по-разному сказывается на карьере работников.

«Бейсбольная команда» возникает в ситуации, где принимаются рискованные решения, где реализуется немедленная и непосредственная взаимосвязь с внешней средой. В организациях с таким типом корпоративной культуры бизнес-решения принимаются очень быстро. В таких организациях временной интервал между фактом принятия решения и выяснением того, было ли решение правильным, минимален. В такой культуре поощряется талант, новаторство и инициатива.

«Клубная культура» характеризуется лояльностью, преданностью и командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению стажа и опыта сотрудников, должностного преимущества. Это очень похоже на армию – сюда приходят молодыми и остаются навсегда, постепенно продвигаясь к более высоким позициям. Повышение в должности получают только работники этой организации, при этом карьерный рост происходит медленно и постепенно. От работника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигать все премудрости данной работы и овладевать мастерством. Поэтому работники в таких организациях имеют широкий профессиональный кругозор. Так, например, руководители банков часто начинали свою карьеру с должности простого кассира. Хотя такие организации изнутри представляют собой достаточно гибкие структуры, все же о них создается впечатление как о закрытых для чужих глаз организациях, в которых любые перемены осуществляются медленно и постепенно.

«Академическая культура» предполагает постепенный карьерный рост сотрудников внутри организации. В организациях с академическим стилем корпоративной культуры набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и ничего не имеют против медленного продвижения по служебной лестнице.

«Оборонная культура» может возникнуть в ситуации необходимости выживания. Сберегательные банки, кредитные организации – вот пример тех отраслей, которые не так давно отчаянно боролись за свое выживание. При этой культуре нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как организациям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для работников, но при этом представляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, любящих принимать вызов. Те менеджеры, которые справлялись со сложной ситуацией, получали признание не только среди своих коллег по бизнесу, но и в масштабах всей страны.

Существует понятие субкультуры. Это ситуация, когда доминирующие ценности организации разделяет большинство ее коллектива. Однако остается еще и меньшинство, которое и формирует субкультуру. Как утверждает Ф. Лютенс, «субкультуры, как правило, являются следствием проблем или опыта, через который прошли члены какого-либо подразделения или отдела организации».

Для управления корпоративной культурой важно учитывать тип используемой технологии, который задает ряд важных параметров, определяющих особенности исполнителей, в том числе тип совместной деятельности, характерный для той или иной технологии, что косвенно влияет на отбор людей, обладающих особыми психическими свойствами и характерологическими особенностями.

Тип совместной деятельности – это способ взаимодействия в рамках коллективного решения задач или проблем. Тип совместной деятельности описывает способ организации коллективного труда. Л. И. Уманский описал три типа взаимодействия.

Совместно-взаимодействующий тип характеризуется обязательностью участия каждого в решении общей задачи, интенсивность труда исполнителей примерно одинакова, особенности их деятельности определяются руководителем и, как правило, мало изменчивы. Эффективность общей деятельности в равной степени зависит от труда каждого из участников.

Для людей, работающих в ситуации совместно-взаимодействующей деятельности, характерны высокая ориентация на коллективные цели, приверженность авторитету лидера, ориентация на групповую нравственность (нормы и ценности), а также традиционные способы поведения. Для участника организации с подобным типом технологии характерна высокая приверженность к группе, и самым тяжким наказанием будет изгнание из группы себе подобных.

Совместно-индивидуальный тип деятельности отличается тем, что взаимодействие между участниками труда минимизируется. Каждый из исполнителей выполняет свой объем работы, специфика деятельности задается индивидуальными особенностями и профессиональной позицией каждого. Каждый из участников процесса представляет результат труда в оговоренном виде и в определенное место. Личное непосредственное взаимодействие может практически отсутствовать и осуществляться в непрямых формах (например, через современные средства связи – телефон, компьютерные сети и т.д.). Объединяет разных исполнителей лишь предмет труда, который каждый из участников обрабатывает специфическим образом.

Для участников процесса совместно-индивидуальной деятельности характерны высокая инициативность, пассионарность, ориентация на результат и индивидуальные достижения. Такие специалисты во главу угла ставят свои собственные цели и ценности, склонны самостоятельно разрабатывать способы достижения цели и способны эффективно действовать в ситуации внутриорганизационной конкурентности. Такого рода технологии характерны для современных наукоемких производств, сложных технологий, которые требуют очень высокой подготовки. У трудовых коллективов, работающих в подобной технологии, могут возникать проблемы организации общей деятельности между различными специалистами, хорошо знающими собственное дело, но мало ориентированными на понимание особенности работы коллег, концентрирующимися скорее на проблемах собственной деятельности, чем на проблемах организации в целом.

Совместно-последовательный тип отличается от совместно-индивидуального временным распределением, а также порядком участия каждого в работе. Последовательность предполагает, что вначале в работу включается один участник, затем – второй, третий и т.д. Особенности деятельности каждого участника задаются спецификой целей преобразования средства в результат, характерных именно для этого участка технологического процесса.

Для сотрудников организации с совместно-последовательным типом деятельности характерны высокая технологическая дисциплинированность, следование нормам и правилам, сформулированным в инструкциях, положениях и других нормативных документах.

Корпоративное поведение – это содействие формированию духа сплоченной команды; готовность оказать поддержку и прийти на помощь; готовность делиться накопленным опытом и знаниями с молодыми сотрудниками и коллегами.

Организационный аспект формирования корпоративной культуры

Формирование корпоративной культуры – это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников.

Формирование корпоративной культуры обычно осуществляется в процессе профессиональной адаптации персонала. Механизм формирования корпоративной культуры заключается во взаимном воздействии ее источников. Источниками формирования корпоративной культуры выступают:

• система личных ценностей и индивидуально-своеобразных способов их реализации;
• способы, формы и структура организации деятельности, которые объективно воплощают некоторые ценности, в том числе и личные ценности руководителей организации;
• представление об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника в коллективе, которые отражают систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей.

Сегодня руководители понимают, что корпоративная культура и сотрудники как ее носители определяют имидж и место организации на рынке, стиль работы с клиентами, а психологический климат и доброжелательные отношения в коллективе способствуют достижению поставленных целей. Процесс формирования корпоративной культуры организации включает в себя следующие этапы:

Этап 1. Создание кодекса профессиональных и этических норм.

Кодекс включает в себя систематизированный свод законов и правил, регулирующих взаимоотношения сотрудников организации друг с другом и их действия в определенных ситуациях.

Основные разделы кодекса:

• 1. Общие положения корпоративной идеологии.
  2. История возникновения и развития организации.
  3. Ценности и ожидания организации.
  4. Обязательства организации перед сотрудниками.
  5. Протокол бизнес-норм.
     1. Общение сотрудников.
     2. Внешний вид сотрудников.
     3. Этические нормы общения с клиентами.
     4. Поведение в публичных местах и с представителями СМИ.
     5. Протокол совещаний.
     6. Система коммуникативной безопасности в организации (включая типы информации, не подлежащей разглашению).
  6. Ритуалы и традиции.
     1. Ритуал посвящения.
     2. Этапы роста сотрудников организации.
     3. Поощрения и взыскания.
     4. Тренинги, семинары, конференции.
     5. Вечера отдыха.

Этап 2. Разработка проекта корпоративной культуры.

• формирование системы ценностей:
  • систематизация уже существующих и привнесение новых цен­ностей;
  • создание корпоративного герба, где каждый символ имеет свой определенный смысл;
• обеспечение информированности:
  • публичные встречи с руководителями;
  • семинары для первых лиц организации;
  • выпуск внутреннего информационного издания о достижениях организации, сотрудников и их семей;
  • совместные выезды на отдых;
• обеспечение уверенности в будущем:
  • возможность служебного роста;
  • делегирование полномочий;
  • доверие к людям и друг к другу;
  • возможность «быть услышанным»;
  • создание сильных обратных связей в коллективе;
• формирование кадрового корпуса:
  • аттестация сотрудников;
  • развитие (обучение) персонала организации;
• формирование специфического «фирменного» менталитета;
• создание механизмов поддержания корпоративной культуры.

Этап 3. Внедрение корпоративной культуры.

• распространение единой идеологии в организации и в ее филиалах;
• совместные семинары первых лиц организации и директоров региональных организаций;
• организация конкурсов для детей сотрудников организации;
• организация процедуры посвящения при вхождении в коллектив новых сотрудников и т. п.

Эти этапы позволяют не только сформировать, но поддерживать и изменять сложившуюся в организации корпоративную культуру, что является весьма непросто.

Среди проблем формирования корпоративной культуры в организации следует отметить следующие.

Первая проблема, возникающая при внедрении корпоративного кодекса в организации, – это обеспечение принятия и выполнения его положений сотрудниками. Прежде всего это касается формулировок документа. Может оказаться, что смысл словосочетаний понимается людьми по-разному, поэтому в документе все должно быть четко оговорено.

Далее встает вопрос, как обеспечить соблюдение корпоративного кодекса в организации. Как правило, данная функция ложится на руководителей среднего звена и на отдел по работе с персоналом. При этом основная сложность организации контроля за выполнением положений кодекса заключается в разработке системы наказаний за несоблюдение корпоративных стандартов. В некоторых компаниях в таких случаях применяется система штрафов, однако такой вид наказания, как выговоры, на практике используется гораздо чаще. Кроме того, в качестве меры пресечения могут выступать ограничения поощрений и послаблений, действующих в компании согласно этому же кодексу. Так, сотрудники, уличенные в нарушении бизнес-этики, могут лишаться отгулов за переработанные часы или быть лишены права одеваться более свободно по пятницам, если это допускается корпоративными стандартами.

В процессе функционирования организации с действующим корпоративным кодексом возникает еще целый ряд проблем, которые некоторые исследователи называют политикой двойных стандартов. На практике это означает, что одним группам сотрудников организации позволяется то, что запрещено другим. Получается, что для части сотрудников организации правила, установленные корпоративным кодексом, необязательны и их выполнение не контролируется так жестко, как для другой части. К самым распространенным видам проявления подобной дискриминации можно также отнести дискриминацию определенных групп сотрудников по рабочему времени, по карьерному росту, по мотивационным программам и т.д.

Очевидно, что для получения важных преимуществ в конкурентной борьбе на рынке и оптимизации бизнес-процессов современной организации необходимо разрабатывать и внедрять корпоративный кодекс, отражающий ее основные ценности и нормы. При этом особое внимание руководство должно уделять выполнению требований этого документа, не делая исключений для отдельных подразделений организации или групп сотрудников, что, к сожалению, встречается в российской практике. Также важно проводить соответствующую работу с новыми сотрудниками и обеспечить соблюдение корпоративных стандартов прежде всего руководством организации. Однако формирование корпоративной культуры в организации будет успешным только в том случае, если оно не ограничивается внедрением и соблюдением корпоративного кодекса, а включает в себя также различные мероприятия, направленные на развитие и сплочение всего коллектива.

Управление культурой – это сознательное и намеренное совершение какого-либо действия, которое может включать усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре, развитие культуры, поддержание, или изменение культуры.

Для построения корпоративной культуры, которая поддерживала бы стратегию корпоративного развития, руководство должно предпринять ряд шагов:

• определить стратегические цели организации. Сформулировать краткосрочные цели и основные действия, которые необходимо совершить для их достижения;
• проанализировать доминирующие в организации ценности и нормы;
• установить, какие из доминирующих в организации норм, препятствуют успешному осуществлению работниками их основных профессиональных функций;
• разработать программы, которые сформируют и поддержат желаемые нормы поведения, способные оказать положительное влияние на успешную реализацию профессиональных функций сотрудников.

Корпоративная культура складывается независимо от того, занимается руководство ее формированием или нет. Вопрос состоит в том, поддерживает ли сложившаяся в организации культура ее эффективную работу или, напротив, тормозит, являясь серьезным препятствием в реализации поставленных стратегических целей.

Если руководство хочет, чтобы работники исповедали такие ценности и нормы поведения, которые будут способствовать успеху организации, то это дело нельзя упускать на самотек. Успех в первую очередь приходит к тем организациям, которые уделяют большое внимание своим сотрудникам и формированию у них настроя на высокие рабочие результаты и поддержку целей организации.

В процессе управления корпоративной культуры возможно использование следующих подходов:

• внутренний подход – предполагает выбор миссии, принципов подбора персонала, направленности культуры на удовлетворение потребностей ее членов;
• когнитивный подход (обеспечение знаниями) – ориентирует на планирование карьеры и развитие персонала, включая самые нижние уровни иерархии, на существование системы предложений по совершенствованию деятельности организации и каждого ее члена, на стратегическую направленность, неформальные модели лидерств;
• символический подход – предполагает наличие в организации особого языка, символических действий, специальных церемоний, фиксированной истории организации, легенд, символических фигур (людей) и т.д.;
• побуждающий подход – привлекает особое внимание организации к системе мотивирования работников. Вознаграждение за достигнутые результаты может выражаться в форме предоставления обучения, развития деловых и личностных качеств персонала на основе разработки специальных программ профессиональной и управленческой карьеры в организации.

Идентификации различных типов корпоративных культур имеет практическую значимость:

• знание типа корпоративной культуры, ее особенностей дает возможность прогнозировать поведение организации, реакцию работников на решения руководства, внешние события;
• знание особенностей, сильных и слабых сторон сложившейся корпоративной культуры, стереотипов поведения работников, принятых ценностей позволяет выработать управленческие воздействия с целью возможного изменения, совершенствования корпоративной культур.

Формирование культуры начинается с действий руководства в отношении персонала:

Надежность и качество. Информирование персонала, пропаганда высоких стандартов качества, оценка рабочих результатов и система морального и материального стимулирования – все должно быть направлено на обеспечение высокой надежности и качества.

Ответственность. Для того чтобы культивировать у работника организации высокий уровень ответственности, руководителям следует шире использовать в своей работе делегирование полномочий, привлечение работников организации к подготовке и принятию решений, предоставление больших возможностей для самоконтроля и т.п.

Творчество и инициатива. Поощрение проявлений творчества и инициативы среди работников может быть реализовано через проведение конкурсов на лучшее предложение, формирование целевых групп из инициативных работников для решения наиболее острых или перспективных проблем, личное участие представителей высшего руководства во всех основных мероприятиях, направленных на развитие творчества и инициативы у работников организации.

Инновации. Для того чтобы создать у работников желание участвовать в процессе инноваций, в организации следует поддерживать соответствующие отношения между руководителями и подчиненными: поощрение принятия риска, право на ошибку, отсутствие наказаний за неудачу, широкий обмен информацией, поиск идей за пределами организации, стимулирование работников к постоянному повышению квалификации.

Что ожидает организация от своих сотрудников:

• компетентность: обширные знания по специальности; высокий профессионализм; высокую эффективность деятельности; умение строить отношения с клиентами и партнерами; умение и готовность работать с максимальной отдачей;
• инициативность: способность предлагать новые подходы и идеи; стремление к самосовершенствованию; нацеленность на достижение конечного результата; творческий подход к работе; самостоятельность мышления; готовность и способность брать на себя ответственность.

Основными задачами управления культурой организации являются создание условий для творческого эффективного труда, для социального мира и партнерства, соблюдение интересов государства и общества.

Процесс формирования корпоративных ценностей привязан к жизненному циклу организации. Корпоративная культура, как и любая система, имеет свой жизненный цикл, то есть проходит все этапы от зарождения (замены, исчезновения) до ликвидации.

Зарождение корпоративной культуры обычно происходит с возникновением новой организации. Отдельные элементы этой культуры могут бросить вызов устоявшимся в обществе представлениям и настроениям. На этой стадии к зарождающейся культуре преобладает либо пассивно-снисходительное, либо отрицательное отношение. Возможны даже всеобщее осуждение и санкции. Однако именно новая культура является базой для формирования предпосылок дальнейшего развития общества в целом и хозяйственных связей в частности. Естественно, речь идет о таких культурных новациях, которые лежат в русле закономерностей исторического развития.

На данном этапе все принятые в организации нормы, обычаи, основной стиль деятельности, а также успех или неуспех организации закладывается ее основателями. Они видят миссию организации, и то, какой организация должна быть в идеале. Предлагая новую идею, основатели руководствуются определенными личными предубеждениями насчет ее практического воплощения. Таким образом, корпоративная культура является результатом взаимодействия, с одной стороны, личных предположений и предубеждений ее основателей, а с другой, опыта первых служащих организации.

После возникновения, на этапах роста и замедления роста, культура поддерживается существующими в организации обычаями и процедурами, которые формируют у персонала соответствующий опыт. Многие процедуры управления персоналом укрепляют организационную культуру.

Стабилизация корпоративной культуры может быть констатирована, когда этой культуры придерживается подавляющее большинство, когда она становится органичной средой существования и развития общества. Причем, речь идет как о бытовом проявлении этой культуры (одежде, досуге и т.п.), так и о духовной составляющей (мировоззрении, предпочтении, мотивах и т.п.).

Корпоративная культура при переходе на уровень классики. Основные элементы культуры обобщаются, обрастают мифами и легендами. Этот уровень становится фундаментом для дальнейшего развития общества и культуры в широком смысле. То есть культура выходит за рамки корпоративной и становится межкорпоративной культурой, а затем и культурой бизнеса в целом.

В условиях, когда для реализации проектов ресурсов одной компании зачастую не хватает менеджменту приходится переходить на уровень межкорпоративной культуры, то есть оперативно корректировать систему ценностей, норм, форм коммуникаций и т.п. Все это способствует развитию тенденции перехода от конкуренции к партнерству.

Следующей, более высокой стадией развития корпоративной культуры является культура бизнеса в целом. Возникновение крупных интегрированных структур (в частности, холдингов) влечет за собой необходимость изыскивать ресурсы за пределами возможностей даже нескольких компаний, следовательно, и развития проектного менеджмента, осознание необходимости формирования не просто договорных отношений, но и интеграции ценностей, идеологии.

Культуру бизнеса можно охарактеризовать как инструмент преобразования управленческих технологий в технологии системной организации деятельности корпорации. Те компании, которые выходят на уровень культуры бизнеса, имеют лучшие условия для своего развития, так как:

• способствуют формированию новых возможностей для развития бизнеса;
• формируют новую культурную среду, обеспечивающую возникновение новых потребностей общества в развитии дополнительных видов бизнеса.

Комплексный подход к формированию и развитию управления корпоративной культурой может быть реализован, только если будет обеспечена координация действий всех сотрудников и руководителей основных подразделений и структур, прямо и косвенно влияющих на управление.

• 1. Влияние сформированности корпоративной культуры на деятельность организации

В настоящее время корпоративная культура рассматривается в качестве главного механизма, ориентирующего всех сотрудников организации на общие цели, мобилизацию их инициативы и обеспечивающего практическое повышение эффективности работы организации, поскольку может влиять на:

• мотивацию сотрудников;
• привлекательность организации как работодателя, что отражается на снижении текучести кадров;
• нравственность каждого сотрудника, его деловую репутацию;
• производительность и эффективность трудовой деятельности;
• качество работы сотрудников;
• характер личностных и производственных отношений в организации;
• отношения служащих к работе;
• творческий потенциал служащих.

В современных условиях руководство организации заинтересовано в том, чтобы гибкость и новаторство являлись важнейшими и неотъемлемыми составляющими корпоративной культуры.

Можно выделить два направления влияния корпоративной культуры на жизнь организации:

• культура и деятельность взаимно влияют друга на друга;
• культура влияет на процесс достижения результатов.

Существует много подходов, определяющих влияние культуры на деятельность организации. Так, например, В. Сате выделял семь процессов, составляющих корпоративную культуру и влияющих на деятельность организации:

1. Кооперация между индивидами и частями организации (зависит от преобладания индивидуалистической или коллективистской культуры),
2. Принятие решений, характер которых зависит от разделяемых ценностей и верований, формирующих у сотрудников набор базовых предпочтений,
3. Контроль за деятельностью, который зависит от преобладания одного из трех возможных механизмов контроля – рыночного, административного и планового,
4. Коммуникации облегчают взаимодействия между работниками организации и между работниками организации и клиентами,
5. Лояльность организации: сильная культура делает сильным отождествление и чувства сотрудника к организации,
6. Восприятие организационной среды позволяет обеспечивать сотрудников общей интерпретацией их опыта,
7. Оправдание своего поведения. Культура помогает членам коллектива действовать осмысленно.

Корпоративная культура начинает складываться в любой стабилизировавшейся группе независимо от желания ее членов, определяя характер отношения организации, например, к предпринимательскому риску, проблеме качества предоставляемых услуг, клиентам и служащим, успехам и неудачам в работе. При правильном подходе к разработке поддержания корпоративной культуры организация может получить следующие плюсы:

• четкое понимание стратегической программы деятельности;
• понимание приоритетов продвижения на рынке, принятие приоритетов организации;
• стабильность положения кадров; высокий уровень управления; понятную систему управления и взаимодействия; четкость движения информационных потоков; определенность в кадровой политике; повышение дисциплины в организации;
• четкую систему реализации решений, принимаемых руководством; четкость в определении функциональных обязанностей сотрудников;
• повышение эффективности труда.

Корпоративная культура российских организаций требует определенной систематизации, стандартизации, проведения комплекса мероприятий, способствующих качественно новому подходу к внедрению корпоративных стандартов на практике. Деятельность организаций направлена на удовлетворение потребностей клиента. Это основной постулат, из которого должны проистекать все особенности корпоративной культуры. К сожалению, в современной практике далеко не все организации следуют принципу клиентоориентированности. Основные причины – ставка исключительно на корпоративного клиента. До сих пор встречаются такие организации, в которых за внешней презентабельностью фасада, рекламных вывесок и красивых буклетов скрывается откровенное безразличие, хамство и непрофессионализм персонала.

При переходе к эффективной корпоративной культуре, ориентированной на клиента, необходимо трансформировать привычную функцию руководителя по отношению к подчиненному с позиции начальника на позицию начальника-наставника. Начальник поддерживает и направляет подчиненного в работе, связанной с клиентом. Для некоторых руководителей такая трансформация пока затруднительна, поскольку полностью не соответствует их мировоззрению, устоям, ценностям и нормам.

Можно выделить три основных критерия ориентированной на клиента корпоративной культуры:

1. Персональная ответственность сотрудника за результаты своей деятельности перед внутренним и/или внешним клиентом.
2. Изменение функций руководителя в сторону наставничества.
3. Главный и принципиальный критерий оценки сотрудника – удовлетворенность клиента (как внутреннего, так и внешнего) результатами его работы.

При перестройке корпоративной культуры на основе новых принципов и норм важно сформировать у всех сотрудников новые модели поведения. В «идеальные модели» могут быть заложены такие принципы и ценности:

• мы изучаем клиента, его проблемы и потребности. Мы «чувствуем» клиента;
• тщательно отбираем персонал, вводя в систему подбора и адаптации компетенцию ориентации на клиента;
• предоставляем клиенту видимую пользу (а не услугу), которая выгодно отличает нас от конкурентов;
• внедряем систему коммуникации с клиентом и общаемся с ним регулярно, а не только тогда, когда есть предмет для продажи;
• приоритетом для нас является поддержание отношений со старыми клиентами, и лишь наладив этот процесс, мы развиваем систему привлечения новых.

Основные черты корпоративной культуры организации – здоровый консерватизм в поведении в сочетании с максимальным поощрением проявления деловой инициативы с нацеленностью на конечный результат.

Корпоративная культура в организации способствует:

• формированию и закреплению определенного желаемого имиджа организации в представлениях субъектов внешней среды;
• развитию корпоративного духа:
  • ясность цели и предназначения существования организации;
  • создание благоприятного климата, через выражение философии, принципов, ценностных ориентиров организации, принимаемых руководством и сотрудниками;
  • осознание сотрудниками своего места в организации и определение своей роли, концентрация своих усилий в согласии с целями организации.

Миссия, ценности и Корпоративный кодекс компании – это программа действий, которая позволяет внутренним и внешним клиентам прогнозировать ее развитие и планировать взаимодействие с ней. Корпоративный кодекс выступает воплощением философии компании, ее стратегии и тактики. В нем закрепляются добровольные обязательства перед работниками и внешним миром, которые компания принимает на себя сверх тех, что предписаны законодательством. Кодекс декларирует высокий уровень деловой культуры, предполагает соблюдение высоких идейных принципов и норм, содействует четкому позиционированию компании по отношению к своим клиентам и сотрудникам.

Топ-менеджмент компании, работая над Корпоративным кодексом, получает долгосрочную программу развития и эффективный механизм управления. Цель разработки и принятия Корпоративного кодекса – не навязывать сотрудникам готовые правила, а стимулировать их к выработке собственных стандартов взаимодействия. Кодекс должен определить условия игры и создать мотивы для улучшения корпоративного управления. В компании, работающей на рынке в течение нескольких лет, Кодекс создается для того, чтобы документально оформить уже сложившуюся корпоративную культуру, привнести в нее элементы идеальной модели организации.

Корпоративный кодекс служит основой развития корпоративной культуры. Он не только отражает систему ценностей компании, но и помогает транслировать эту систему ценностей вовне. К примеру, в некоторых организациях приветствуются и даже поощряются высокая внутренняя конкуренция между работниками, агрессивное отношение к внутреннему клиенту, в то время как в правилах других – сотрудничество и взаимопомощь. Кодекс определяет базовые характеристики корпоративной культуры, на основе которых она строится или реформируется (в зависимости от того, на какой стадии организационного развития возник вопрос о разработке Кодекса).

Корпоративный кодекс, с одной стороны, регламентирует действия сотрудников в различных ситуациях, с другой – гарантирует соблюдение правил всеми сторонами и задает прозрачные, понятные для всех критерии оценки деятельности и поведения. Сотрудники должны понимать, что Кодекс – это стандарт, который необходимо соблюдать неукоснительно. Сам по себе стандарт – достаточно жесткий норматив, но если в компании допустимы несколько вариантов поведения в той или иной ситуации, то это должно оговариваться и прописываться отдельно. Например, если речь идет о поведении в конфликтной ситуации, то в соответствующей статье четко оговаривается, какие формы поведения в конфликте приемлемы, какие способы его разрешения приветствуются, какие – нет. И даже на более глубоком уровне – как мы относимся к конфликтным ситуациям в принципе: игнорируем, замалчиваем или стремимся выявлять и конструктивно разрешать.

Необходимо грамотно перенести международные стандарты корпоративного поведения в российскую среду. Работник российской организации, как любой россиянин, не готов многое принимать на веру. Ему необходимо формирование собственного опыта, собственного убеждения. Русскому человеку свойственно давать свои оценки происходящему, обсуждать действия коллег и вышестоящих руководителей, клиентов, партнеров. И если оценка конкретного работника не совпадает с общей оценкой ситуации, сотрудник скорее отвергнет окружение. Поэтому принципы новой корпоративной культуры российские организации должны внедрять с особой осторожностью, щепетильностью, учетом национальных особенностей.

1. Методика анализа корпоративной культуры в организации

Диагностика корпоративной культуры организации представляет собой достаточно сложный и трудоемкий процесс. Необходимость в мониторинге корпоративной культуры возникает достаточно часто, так как любые изменения как внешние, так и внутренние, оказывают на нее огромное влияние. И потому руководителям очень важно быть в курсе происходящих преобразований, отслеживая появление возможных проблем. 

Сбор эмпирических данных для анализа состояния корпоративной культуры осуществляется разными способами прямой и косвенной диагностики.

Прямая диагностика включает:

1. количественные методы, модельный анализ (анкетирование, опросы, анализ статистических данных)

Преимущество данных методов в том, что они позволяют за короткий срок охватить все слои организации и получить объективную картину ценностей и установок персонала. Чтобы эти методы были действительно эффективны, необходимо строить вопросы таким образом, чтобы они отражали базисные ценностные установки сотрудников (то есть саму культуру), а не вторичное отношение к существу явлений (например, социальный климат в коллективе). Тем не менее нельзя абсолютизировать ценность количественных методов – иногда они могут дать только экспресс-оценку или позволить сравнить некоторые параметры культуры.

1. социологические методы (интервьюирование, тестирование)

Наиболее информативными являются глубинные групповые интервью и индивидуальные интервью с первыми лицами организации. Помимо осознаваемых и прямо декларируемых представлений и предпочтений (что нравится, что правильно или ошибочно, что следует менять и т.п.), такие интервью позволяют воссоздать естественное поведение, бессознательные установки и устремления носителей культуры. Различные варианты проведения интервью дают возможность увидеть ситуацию с разных сторон. Индивидуальное интервью высвечивает конкретный взгляд на ситуацию – например, с высоты определенного уровня управления или со стороны отдельного отдела организации. Лучше всего проводить интервью «по вертикали» – от топ-менеджера до рядовых сотрудников, тогда удается получить объективную картину корпоративной культуры.

1. полевые методы изучения положения путем реального погружения.

Речь идет о погружении исследователя в культуру. Он начинает действовать в ней как сопричастный наблюдатель, консультант или даже член коллектива.

Косвенная диагностика. Ко второму варианту диагностики корпоративной культуры относятся следующие инструменты:

• изучение действующих нормативно-методических документов; документов, регламентирующих систему отношений и обмена информацией между отделами и группами организации; сложившихся процедур взаимодействия с персоналом, принятия решений, выработанной практики управления;
• анализ внутриорганизационной документации, отчетности, а также особенности языка этих документов;
• изучение устного фольклора – легенд, рассказов и мифов, стереотипов общения, сленга и девизов организации;
• изучение действующих в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов;
• изучение сложившихся в организации процедур работы с персоналом: дисциплинарная практика и системы поощрения и наказания, стиль руководства, особенности принятия управленческих решений, системы контроля.

Такие методика диагностики позволяют детализировать проблему и разработать предложения по формированию и развитию корпоративной культуры организации

Результаты исследований создают научно-методическую основу для эффективного развития корпоративной культуры организации.

Корпоративная культура является иерархической социально-экономической системой. Поэтому для ее анализа должен быть использован системный подход, позволивший выявить и изучить подсистемы корпоративной культуры (корпоративную культуру рядовых сотрудников, менеджеров среднего звена и топ-менеджеров) с учетом их взаимозависимости.

Данный подход к исследованию объекта позволяет формализовать на определенных принципах процесс анализа, подготовки и обоснования путей решения выявленных проблем. Одним из достоинств системного анализа является то, что он позволяет более полно понять происходящие процессы развития и функционирования корпоративной культуры. Кроме того, является возможным дать описание и формализовать процесс коррекции, регулирования организации.

Применение системного подхода в процессе оценки позволяет:

• рассматривать корпоративную культуру в виде целостной системы;
• учитывать, как изменяются параметры состояния его подсистем;
• оценивать их состояние и вырабатывать управленческие решения по их улучшению.

Декомпозиция корпоративной культуры в соответствии с иерархией структуры позволяет описать ее в виде комплекса подсистем:

• подсистемы корпоративной культуры рядовых сотрудников;
• подсистемы корпоративной культуры менеджеров среднего звена;
• подсистемы корпоративной культуры топ-менеджеров;

Проблемы организационной диагностики:

• трудности полноценной реализации системного подхода;
• наличие фактора времени и широты охвата (корпоративная культура меняется, преобразования могут произойти даже за время проведения исследования);
• разнообразие мнений и конфликт интересов разных подразделений;
• психологический фактор: сотрудники могут проявлять недовольство и раздражение в ходе проведения исследования, и это отразится на результатах;
• эмоциональные и ментальные факторы.

Методологические проблемы диагностики:

• зависимость результатов диагностики от установок исследователей;
• проблемы дешифровки символического уровня корпоративной культуры;
• проблемы валидности результатов (объем выборки, соответствие и адекватность используемых методик).

Данная методика предполагает оценку корпоративной культуры внутренней среды организации, изучение внутреннего «слоя».

На основе анализа исследования корпоративной культуры необходимо выработать дальнейшие рекомендации по ее совершенствованию в соответствии с миссией, целями, задачами и стратегией организации.

Предложения по совершенствованию корпоративной культуры в организации

Одним из важнейших условий достижения целей организации является формирование сильной корпоративной культуры и здорового корпоративного климата в коллективе. Во многих организациях существенными проблемными зонами являются переутомление и перегрузка работников, возникновение стрессовых ситуаций, страх «отставания в развитии».

В зависимости от характера влияния организационной (корпоративной) культуры на общую результативность деятельности организации выделяют позитивную и негативную корпоративную культуру.

Позитивная корпоративная культура стимулирует результативность деятельности организации, ее развитие (признаки: личностно-ориентированная, интегративная, стабильная). При описании организации в терминах «позитивной» культуры можно услышать, например, такие определения, как «молодой», «энергичный», «дерзкий», «впередсмотрящий», «великолепный» и т.п.

Негативная корпоративная культура препятствует эффективному функционированию организации и ее развитию (признаки: функционально-ориентированная, дезинтегративная, стабильная либо нестабильная). Определениями «негативной» культуры организации могут быть «консервативный», «солидный», «надежный», «скучный» и т.п.

Как отмечалось ранее, характер организационной культуры любой организации проявляется через систему отношений: отношение сотрудников к своей работе; их отношение к организации как к объективному условию осуществления профессиональной деятельности; функциональные и межличностные отношения сотрудников как субъективное условие реализации отношения и к деятельности и к организации.

Механизмы влияния организационной культуры на деятельность организации заключаются в том, что сотрудники прогнозируют развитие ситуаций, относительно которых они оценивают и выстраивают модели своего поведения. Реализуя эти модели в своей деятельности, они усиливают те или иные тенденции и создают таким образом адекватные им ситуации.

Содержание организационной культуры определяется степенью личностной значимости профессиональной деятельности для большинства сотрудников организации. Личностно-значимой является деятельность, посредством которой сотрудник организации:

— реализует и развивает свои актуальные и потенциальные возможности, важные лично для него;

— реализует субъектное (т.е. рефлексивное и практически преобразующее) отношение к действительности, отражающее способ его жизнедеятельности.

Позитивная корпоративная культура фиксирует ценность профессиональной деятельности как способа реализации ценности саморазвития и субъектности, а также ценность организации как условия реализации такого рода способа. В данном случае ситуация с высоким уровнем текучести кадров подтверждает версию о негативной культуре. Негативная же корпоративная культура отражает ситуацию, когда деятельность в конкретной организации в различной степени выгодна, однако не ценна для сотрудника с точки зрения его саморазвития и самореализации.

Можно привести различные эклектичные модели «наполнения» организационной культуры:

а) ценности, указываемые руководством (например, отношение к качеству и услугам клиенту);

б) стиль управления;

в) историю и истоки бизнеса;

г) природу бизнеса;

д) штат сотрудников (возраст, уровень образования, соотношение количества мужчин и женщин, наличие или отсутствие акцента на выслугу лет при вознаграждении и продвижении — все это отличает одну культуру от другой);

е) стадия жизненного цикла организации (более молодые организации обычно менее формальны, чем старые, управляемые больше правилами и инструкциями).

Эклектичность проявляется в произвольном манипулировании элементами, способными сформировать корпоративную культуру без образования причинно-следственных цепочек между элементами, а также ее декларативность.

Таким образом, в качестве предложений по оптимизации эффективности деятельности работника организации путем применения корпоративной культуры можно выдвинуть следующие:

1. Необходимо внедрить в организации систему регулярного мониторинга корпоративной культуры. Он становится эффективным лишь тогда, когда его проводят на постоянной основе (можно наблюдать за динамикой культуры и результативностью применения разных инструментов управления). Для успешности мониторинга культуры необходимо информировать персонал о целях исследования, а также о том, что собирается предпринимать руководство, исходя из полученных результатов.

2. Для предупреждения появления возможных признаков неприязни следует вести разъяснительную беседу с уже работающим длительное время персоналом организации.

3. Для снижения обострения конкуренции необходимо провести анализ потребностей каждого работника, выявить общие проблемные места, на основании итоговых данных корректировать или видоизменить нормативы.

Заключение

В результате проведенного комплекса теоретических и эмпирических исследований, мы убедились в существенности влияния корпоративной культуры на организационную деятельность и эффективность.

Результатом исследования стали следующие выводы теоретического и практического характера.

1. Определено понятие и значение корпоративной культуры организации, проведён анализ основных типологий, сущности корпоративной культуры, изучены теоретические подходы к исследованию основных элементов корпоративной культуры; выполнен обзор способов формирования корпоративной культуры.

2. Проанализировано влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности работника организации, а также влияние организационных факторов деятельности персонала на подсистемы управления персоналом и применяемые методы.

3. Сделана попытка разработать предложения по оптимизации эффективности деятельности работника организации путем внедрения элементов корпоративной культуры.

Таким образом, задачи, поставленные перед исследователем – выполнены, цель исследовательской работы – достигнута.

Список использованных источников

Законодательные и нормативные акты:

1. Конституция Российской Федерации;
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. №197-ФЗ (ред. от 30.12.2015);
3. Закон РФ от 19 апреля 1991г. №1032-1 «О занятости населения в Российской Федерации» (ред. от 9.03.2016);

Учебная и научная литература:

1. Антонюк И.О., (2012), «Риски деятельности банка России и угрозы экономической безопасности государства», Армия и общество №1 (25), с. 1-9;
2. Багинская Т.А., (2014), «Организационно-управленческий аспект в механизме построения кадровой политики в коммерческом банке», Вестник Омского университета №3, с. 89-93;
3. Вешкурова А.Б. Анализ эффективности использования персонала в организации [Текст]: учебное пособие / А.Б. Вешкурова, Е.К. Самраилова, С.А. Шапиро – Москва: Москва-Берлин, 2015. – 209 с.;
4. Гвоздева С.М., (2014), «Непараметрический статистический анализ вовлеченности персонала в организации», Известия Саратовского университета. Новая серия. Серия экономика. Управление. Право №14, с. 639-645;
5. Кожевина О.В., Крук Е.Е., (2013), «Кадровая политика и мотивационная среда организации (на материалах системы управления персоналом банка)», Известия Алтайского государственного университета №2-1, с. 291-293;
6. Костенко Е.П., (2013) «Эволюция теории и практики управления персоналом в XX в», Terra Economicus №4-3, 268-273;
7. Мамедова И.Р., (2014), «Анализ прибыли коммерческого банка на примере ОАО «Россельхозбанк», Мир современной науки №3 (25), с. 1-3;
8. Маслова В.М. Управление персоналом [Текст]: учебник практикум для академического бакалавриата – 2-е изд. перераб. и доп. – Москва: Изд-во Юрайт, 2015. – 492 с.;
9. Матюнина М.В., Столяренко А.В., Чумак А.Н., (2016), «Теоретический анализ подходов к оценке эффективности системы мотивации персонала предприятия», Концепт №8, с. 1-7.
10. Мычка С.Ю., Шаталов М.А., (2014), «Современные методы управления персоналом в условиях нестабильности внешней среды», Территория науки №5, с. 138-141;
11. Нетунаев В.И., (2016), «Управление персоналом коммерческого банка на примере ПАО Сбербанк», Известия Тюменского университета №8, с. 32-51;
12. Нурмухаметова А.Р., (2014), «Теоретические аспекты оценки общего финансового состояния кредитной организации», Междисциплинарный диалог: современные тенденции в общественных, гуманитарных, естественных и технических науках №1, с. 259-263;
13. «Управление персоналом» [Текст]: учебное пособие / В.И. Гавренкова, Ю.Г. Гудин – Владивосток: Изд-во ВГУЭС, 2013. – 96 с.;
14. «Управление персоналом в организации» [Текст]: учебное пособие для всех форм обучения / Л.К. Аверченко – Новосибирск: Изд-во СибАГС, 2015. – 203 с.;

Электронные ресурсы:

1. «Организационное поведение и управление персоналом» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.bibliotekar.ru/upravlenie-personalom-2/3.htm
2. «Принципы и методы управления персоналом» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.grandars.ru/college/biznes/principy-upravleniya-personalom.html
3. «Происхождение сущность и функции банков» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.banki-delo.ru/2015/12
4. «Система управления персоналом в организации» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.grandars.ru/college/biznes/sistema-upravleniya-personalom.html;
5. «Управление персоналом» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://hr-director.ru/rubric/56934-qqq-15-m4-upravlenie-personalom
6. «Управление персоналом» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://samopoznanie.ru/schools/upravlenie_personalom/;

Корпоративная культура организации (фирмы, компании, предприятия) — важный аспект в жизни любого предприятия, она сплачивает уже работающих сотрудников, и облегчает вливание в коллектив новичков. Создание корпоративной культуры процесс, требующий рационального подхода, а формирование корпоративной культуры происходит на протяжении длительного времени, пока не возникнет коллектив единомышленников, имеющий общие цели. Важно также, чтобы костяк персонала поддерживал и разделял взгляды руководства и четко следовал предписаниям. Тогда корпоративная культура компании (фирмы, предприятия, организации) будет всегда на высоте. Для того чтобы корпоративная культура предприятия оставалась на должном уровне, грамотный руководитель должен уметь поощрять сотрудников, мотивировать к продуктивной работе.
 

Эффективный имидж компании сегодня немыслим без корпоративной атрибутики. Именно она формирует фирменный стиль и включает в себя множество элементов обязательного использования — от логотипа, слогана, гимна до визиток, одежды с символикой, сувениров, что и позволяет создавать уникальное «лицо компании».
 

Корпоративная символика – важнейшая составляющая организационной культуры. Красиво выполненные календари, сувениры, одежда, элементы оформления интерьера обычно являются предметом гордости сотрудников и поводом для популяризации корпоративной культуры фирмы во внешней среде. Корпоративные атрибуты — второй по эффективности (после привлекательного бренда работодателя) инструмент построения команды в компании. Ежедневники, подставки под чашки, шильды с корпоративной символикой, письменные принадлежности — все эти на первый взгляд мелочи завершают интерьер и обеспечивают оптимальный комфорт, придавая рабочему помещению оригинальность. Важно не только донести, чем компания отличается от конкурентов, главное, чтобы это понимали ее сотрудники. Ведь каждый человек является своего рода послом, который несет во внешний мир сообщение о том, что собой представляет его работодатель. Именно поэтому сегодня многие компании начинают больше внимания уделять корпоративным атрибутам как элементам корпоративного бренда.
 

Как атрибуты символики можно выделить девизы, слоганы и церемонии. Девиз и слоган — это фраза, которая сжато выражает ключевой критерий ценности компании, а церемонии специальное запланированное мероприятие, проводимое для публики. Церемонии проводятся для того, чтобы показать яркие примеры ценностных критериев компании, достоинства и достижения, объединяют людей, позволяя им участвовать в этом мероприятии, а также для «чествования своих героев».
 

Корпоративные знаки отличия привлекают внимание не только к продукции фирмы, но и ко всей ее деятельности, что позволяет сформировать позитивный образ у потенциальных клиентов, партнеров и сотрудников и, являясь внешним визуальным элементом корпоративной культуры, отображают идеологию, стандарты и ценности компании. Сегодня даже небольшие предприятия стремятся выпускать фирменную канцелярию и сувенирную продукцию с корпоративной символикой.
 

При разработке отдельных элементов корпоративной атрибутики важно понять, как каждый из сотрудников понимает ценности компании. Сотрудники должны видеть, что это не решение руководства, а общее действие всей «команды», и только после того, как каждый сотрудник прочувствовал, что для него означают символы компании, они оживают, становятся частью корпоративной культуры.
 

Важную роль стал играть и образ предлагаемого товара. От того, как глубоко проникнет образ в сознание потребителя, зависит спрос на продукцию или услуги компании.
 

Название торговой марки, фирменная символика и элементы корпоративной культуры организации играют решающую роль. На протяжении нескольких лет формируется репутация фирмы, ее образ, который, в конечном счете, укореняется в сознании людей в качестве стандарта качества. Для создания бренда прикладывается максимум усилий, так как от этого будет зависеть успех всего бизнеса.
 

В процессе создания бренда активно участвует психология корпоративной символики. Необходимо создать практически идеальный образ, торговый знак, марку, которую примут и запомнят потребители, и только на завершающем этапе запускается реклама, которая информирует потребителей о продукции компании, об её преимуществах относительно конкурентов.
 

Важным элементов рекламы является сувенирная продукция, так как производство сувениров с корпоративной символикой даёт возможность компании ненавязчиво рекламировать себя, информировать большое количество людей, доносить свой образ в сознании потребителей.
 

Корпоративный имидж формируется из нескольких составляющих, и фирменная символика является носителем этой информации – одного взгляда на товар становится достаточно, чтобы решить, купить его или нет. Естественно, что решение принимается не наобум – на каждом товаре есть фирменная символика, и каждая фирменная символика отражает в себе все то, что мы знаем о товаре. Даже если продукция совсем новая, но на ней находится логотип хорошо известной нам компании, то это уже весомый довод в её пользу. То же самое касается и компаний – чем лучше и шире известна ее фирменная символика, тем лучше идет бизнес, тем больше прибыль. Но немаловажно и как, насколько грамотно, элементы корпоративной идентификации донесены до потребителя.
 

Относящиеся к корпоративной культуре символы несут в себе значение «наиболее важных ценностей» данной организации. Так, компания «Sequint Computer Systems Inc.» разработала и внедрила в 2000 году «символ красных пуговиц» — эти пуговицы должны были носить те работники, которые не соблюдали график выполнения поставленных задач по выпуску компьютеров, но в то же самое время их работа имела существенное значение для существования компании. Красные пуговицы символизировали серьезность ситуации, и считалось, что все работники этой компании станут оказывать помощь тем людям, кто носит эти красные пуговицы.
 

К корпоративной символике организации или компании можно отнести также  легенды, мифы, слухи и даже прозвища сотрудников и руководства.
 

Корпоративные легенды — это рассказы о компании, основанные на реальных событиях, истории, байки, анекдоты об отдельных сотрудниках и их поступках: невероятных и запоминающихся с точки зрения коллег. Как и обычные легенды, они часто искажают события, ставшие их основой или вовсе являются выдумкой.
 

Они часто повторяются и рассказываются самими сотрудниками компании и служат для формирования имиджа компании. Легенды позволяют создать внутренний эксклюзивный имидж компании, определить ее лицо, воссоздать историю возникновения и развития компании. Тем не менее легенды — это своеобразные PR-ходы, помогающие формированию правильного имиджа компании. Легенды рассказываются новым работникам, и это позволяет поддерживать жизнь основных ценностей организации.
 

Корпоративные мифы составляющая корпоративной культуры в сочетании с традициями и ценностными ориентирами, правилами поведения и взаимодействия работников, языком компании. Чаще всего они возникают стихийно, как мнение компании и окружающих о ней, но в отдельных случаях формируются умышленно для достижения определенных целей.
 

Прозвища даются новичкам в зависимости от специфики работы коллектива, имени или личных качеств человека. Они могут быть как открытыми, общеизвестными, на которые сам объект не обижается, так и скрытыми, порой обидными. К сожалению, часто прозвища могут привести также к негативным стереотипам и непониманию, становясь помехой в общении и порождая предрассудки.
 

Слухи — это часть фольклора коллектива, устная информация, отражающая скорее не реальное положение вещей, а желания сотрудников. Слухи — всегда искаженная, не вполне достоверная или вполне недостоверная, по крайней мере, не проверенная информация. Если информация достоверна, ее так и определяют: как «информацию». Если недостоверна или в достоверности есть сомнения, это слухи. С течением времени, разумеется, слухи могут подтверждаться фактами. Однако тогда они перестают быть «слухами» и превращаются в знание, в достоверную информацию.
 

То есть, корпоративная мифология отражает психологию сотрудников и имеет определенные закономерности своего развития, это своего рода показатель сознания сотрудников. Как инструмент управления корпоративная мифология ценна тем, что является катализатором рабочего настроения сотрудников или наоборот его отсутствия и тесно связана с менталитетом подавляющей части сотрудников. Если в сознании большинства сотрудников прогулы и недобросовестное отношение к собственным обязанностям являются положительными качествами, граничащими с доблестью, то складываются соответствующие корпоративные легенды о «героях» — прогульщиках. И наоборот культивируемые в корпоративной культуре образы прилежности, старательности создают положительный ореол вокруг ответственных сотрудников, что не может не повлиять на новичков.
 

«Герои компаний». Герой — это сотрудник, подающий пример для успешной работы, характера и человеческих качеств, присущих сильной культуре, герои всегда примеры для подражания, иногда они реальны, иногда они лишь символы, не существующие реально. Профессиональные достижения героев символизируют то, как нужно поступать, работая в той или иной компании. Компании с прочной корпоративной культурой всегда используют примеры героев, которые своими действиями и поступками подтверждают ценности и нормы принятой корпоративной культуры.
 

Итак, корпоративная символика — это фирменный стиль компании, совокупность устойчиво воспроизводимых отличительных характеристик общения, манер поведения, традиций, позиционирующих её в коммуникационном пространстве современного бизнеса, она служит интегральным выражением служебной и профессиональной культуры, культуры менеджмента и межличностных отношений сотрудников между собой, а также отношений с партнерами и клиентами.

 
Каздым А.А.

К основным инструментам внедрения корпоративных ценностей и общего развития корпоративной культуры относят:

• материальные символы;
• легенды и мифы;
• примеры героев;
• девизы;
• церемонии;
• нормы поведения и пр.

Материальные символы

Материальные символы являются одним из элементов корпоративной культуры организации, который транслирует сотрудникам ее основные ценности, помогает их закрепить в сознании персонала.

К наиболее распространенным материальным символам относят размер и дизайн кабинетов, качество и стоимость используемого сотрудниками оборудования, марка служебного автомобиля, значки, как знаки отличия, вымпелы и пр.

В основном материальные символы используют для мотивирования сотрудников, с воспитательной целью и как часть PR-компании.

Пример внедрения корпоративных ценностей с помощью материального символа

Руководитель одной крупной организации захотел закрепить среди сотрудников такую корпоративную ценность, как право на риск и ошибку. Он припомнил в своей практике случай, когда ошибка одного из руководителей среднего звена принесла организации довольно серьезный убыток, при этом сотрудник не был уволен и в дальнейшем своим трудом и идеями вернул организации сумму превышающую потерю.

Этот случай стал основой для создания специального нагрудного знака, который будет напоминать остальным сотрудникам об их праве на риск и ошибки. На значке была сделана гравировка, напоминающая об этом событии. Данный значок получил название «За упущенную выгоду». Его ежегодно вручают на специальной церемонии сотруднику, который совершил ошибку, но своим трудом готов ее исправить. Значок стал символом права на риск и ошибку, но не права совершать одну и ту же ошибку дважды.

В другой организации руководитель в качестве подтверждения своей приверженности к политике открытых дверей снял с петель дверь своего кабинета и подвесил ее в холле для того, чтобы все сотрудники видели, что в организации действительно реализуется принцип открытости.

Разработка материальных символов

Для разработки материальных символов определите бюджет, который можете потратить на данный элемент корпоративной культуры организации. Разработайте примеры символов, при этом можете воспользоваться опытом других организаций, реализовать креативные идеи сотрудников организации или приглашенных консультантов, специализирующихся на корпоративной культуре.

Далее презентуйте сотрудникам новые символы, сделайте это всеми доступными способами: разместите информацию о символах на корпоративных сайте или газете, презентуйте на общем собрании, мероприятии и т.д. Можете придумать для символа легенду о его создании. Важно закрепить в сознании сотрудников смысл каждого символа, чтобы видя его, сотрудник мог четко понимать приверженцем какой ценности является владелец данного символа.

Как использовать материальный символы для поощрения и мотивирования сотрудников

Используйте материальные символы для поощрения сотрудников, которые полностью разделяют и транслируют ключевые ценности организации, ее правила и нормы поведения. Таким образом, сотрудники наделенные символами, получат подтверждение их правильного поведения, их выделят на фоне остальных как более успешных и значимых, сделают пример для подражания, что удовлетворить потребности сотрудников в статусе, ощущении успеха и нужности для организации.

Таким образом, в сознании других сотрудников закрепите идею, что если их личные ценности, стиль работы и манера поведения соответствуют принятым в организации стандартам и нормам, и если они будут активно транслировать это, то организация отблагодарит их – наделит статусом успешного, достойного для подражания специалиста, улучшит условия работы и т.д.

Также символы могут служить «наглядной агитацией» карьерного роста сотрудников, показателем положения каждого из сотрудников в служебной иерархии.

Как использовать материальные символы с воспитательной целью

Можно использовать материальные символы с воспитательной целью, как инструмент наказания, для выделения из коллектива сотрудников, которые не соблюдают ценности организации или не выполняют план работ.

При разработке данных символов очень важно поставить целью символа, не унизить сотрудника, а помочь стать лучше. Для этого необходимо соблюсти этические нормы (не унижать личность сотрудника), оценить психологическое влияние на сотрудника.

Пример использования материального символа как инструмент наказания

В одной организации было введено корпоративное правило – сотрудники производственного цеха, которые не соблюдают график выполнения поставленных задач, обязаны носить униформу, отличную от других сотрудников цветом пуговиц. Сотрудникам организации было объяснено, что иной цвет пуговиц символизирует, что сотрудники, носящие их, нуждаются в поддержке, совете и помощи. Таким образом, этот символ стал не столько инструментом наказания, а символом стремления к улучшению результата работы, просьбы о помощи в этом.

Как использовать материальный символы как часть PR-компании

Материальные символы также могут служить инструментом влияния не только на поведение внутренних клиентов (сотрудников), но и внешних. Придумайте символ, с помощью которого сможете показать клиентам организации особое отношение к ним, выразить им заботу об их благе, подчеркнуть гостеприимство и дружеское расположение к ним, заинтересованность в долгосрочном сотрудничестве.

Например, угощайте клиентов, которые ожидают в приемной встречи с руководителем, продуктом выпускаемым организацией (конфетами, водой и т. д.), либо же если символ организации содержит изображение продукта, например яблока, то угощайте посетителей им (яблоком).

Тем самым показывайте клиентам заботу (пока клиент ждет он может перекусить, отдохнуть) и, в тоже самое время, закрепляйте в его сознании символ организации.

Легенды и мифы

Легенда – это рассказ об организации, основанный на реальных событиях, который часто повторяют и рассказывают сами сотрудники организации, такой рассказ служит для формирования имиджа организации.

Часто легенды складываются сами собой, сотрудники с вдохновением рассказывают друг другу истории из жизни организации, которые их вдохновляют. Но также легенду можно придумать специально для воспитания у сотрудников определенной корпоративной ценности.

Можете создать легенду о возникновении и развитии организации, об эмблеме организации, ее символах, руководителе организации, сотрудниках-героях, поступках и поведении успешных сотрудников, достижениях и победах, лояльности клиентов и поставщиков и т.д. Главное чтобы легенда четко соответствовала философии организации и руководителя.

Пример легенд для развития корпоративной культуры

В одной торговой организации руководство способствует распространению легенды о том, что как-то один покупатель умудрился получить компенсацию за некачественную автомобильную покрышку, при том, что эта организация вовсе не выпускает автомобильные покрышки. Эта легенда лишний раз подтверждает политику организации, направленную на то, что претензии клиентов выполняются без вопросов и в организации неукоснительно соблюдают правило: «Клиент – всегда прав».

В другой промышленной компании ее основателями используется тоже довольно интересная легенда. Как-то раз в субботу владелец компании отправился на завод и обнаружил, что дверь, ведущая на склад лаборатории, была закрыта. Он взломал замок и повесил на дверь записку: «Никогда больше не закрывайте эту дверь. Спасибо, Билл». Руководителю хотелось, чтобы инженеры имели свободный доступ к запасным частям, они даже могли брать их домой. Все это просто необходимо для поощрения творчества, и именно эта корпоративная ценность послужила основанием для развития и процветания данной компании.

Примеры героев

Герой организации – это сотрудник, который подает пример успешной работы, характера и человеческих качеств, присущих сильной культуре.

Часто процесс возникновения в организации героев неконтролируемый, сотрудники наблюдают друг за другом, видят и слышат истории коллег и негласно создают своих героев. Иногда героями становятся сотрудники харизматичные лидеры, но ценности и манера поведения которых идут в разрез с целями и ценностями организации.

В связи с этим рекомендуется сделать процесс осознанным, это позволит внедрить именно те ценности, которые соответствуют целям организации и видению руководства. Для этого выберите в качестве героя сотрудника организации, который своими действиями и поступками подтверждает ценности и нормы принятой корпоративной культуры. Профессиональные достижения героя должны символизировать то, как нужно поступать, работая в организации, а личные ценности должны вызывать в коллективе уважение и желание ему подражать.

Далее выявите наиболее яркую историю из жизни коллектива, в которой данный герой показал своим примером какие необходимо соблюдать правила поведения, ценности, нормы работы. Событие, за которое сотруднику можно дать звание героя, должно быть ярким и вызывать чувство уважения и симпатии. Обыграйте это событие, сделайте из него красивую историю, легенду, и используя различные каналы связи, расскажите другим сотрудникам о выбранном герое и событии, которое его таковым сделало. Важно донести данную информацию в ненавязчивой форме, на языке сотрудников (с учетом их менталитета).

Если в коллективе нет примера для подражания, можно взять пример героического поведения сотрудника иной организации или придумать вымышленный образ.

Пример использования образа героя для развития корпоративной культуры

В одной из инновационно-производственных компаний культивируют примеры героев, которые настойчиво и с высокой самоотдачей разработали проекты, изначально похороненные высшим руководством компании. Один из таких героев – вице-президент компании. Однажды его уволили за то, что он настаивал на внедрении нового продукта даже после того, как его руководитель запретил ему работать над ним.

Даже после увольнения будущий вице-президент не ушел с работы. Вечерами в пустом кабинете он оставался и бесплатно работал над «бесперспективным проектом». В результате такой настойчивости его восстановили на работе, данная идея принесла организации большой успех и его назначили на должность вице-президента. Пример данного героя нашел отражение в корпоративной культуре компании: «Будь настойчив в том, во что сам веришь!».

Девизы

Девиз – это фраза, которая сжато выражает ключевой критерий ценности организации. Девиз или слоган в емкой и лаконичной форме подчеркивают наиболее сильные, значимые стороны организации и ее сотрудников.

Например, одним из самых распространенных девизов в организациях оказывающих услуги и трепетно относящихся к своим клиентам, является девиз «Правило 1. Покупатель всегда прав! Правило 2. Если покупатель не прав, смотри пункт первый». Или девиз «Не хотите работать в команде – идите домой» четко отражает философию командной работы организации.

Для разработки собственного девиза рекомендуем определить – какую именно ценность будет описывать девиз, какую философию организации. Далее, или самостоятельно, или с помощью профессионалов, которые специализируются в данном направлении, придумайте яркую лаконичную фразу или выберите наиболее подходящую из уже существующих девизов или афоризмов.

Поле этого разработайте программу по внедрению девиза в сознание сотрудников, чаще всего для этого девиз регулярно провозглашает руководство, с него начинают выступления на различных корпоративных мероприятиях, текст девиза размещают на стендах на территории организации, в виде плакатов на рабочих местах, на корпоративном сайте, в корпоративных газетах и журналах, в книгах сотрудника, комплектах новичка и т.д.

Стремитесь, чтобы девиз знали, помнили и понимали все сотрудники организации.

Пример использования девиза для развития корпоративной культуры

Руководитель IT- компании принял решение брать на работу только самых лучших кандидатов, которых можно найти на рынке труда. Это стало его философией. Он отмечал, что таких кандидатов найти очень трудно. В связи с этим был придуман следующий девиз, отразивший данную политику в поиске персонала: «Орлы стаями не летают. Их надо вылавливать поодиночке».

Похожий девиз – «Мы выбираем орлов и учим их летать в стае» – также используется крупной пищевой компанией PepsiCo. Он отражает философию взращивания руководителей и рассказывает, как из ярких, умных молодых сотрудников надо делать сильных руководителей.

Церемонии

Церемония – это специальное запланированное мероприятие, которое проводят для сотрудников организации (иногда с приглашением партнеров и клиентов организации) для публичного показа ярких примеров реализации корпоративных ценностей организации, достоинств и достижений ее сотрудников.

Количество церемоний и поводы для их проведения определите самостоятельно. Часто церемонии проводят по случаю какого либо торжественного события (награждения победителей, каких либо профессиональных конкурсов, выполнения плана, закрытия построенного объекта, профессионального праздника и т.д.), либо трагедии (церемония почета погибшим на производстве сотрудников, как знак благодарности и памяти и т.д.).

Церемонии могут быть высоко уровня организации с выступлением руководства, фуршетом, телевидением и т.д., а могут быть в узком кругу коллег. Важно чтобы эффект от церемонии позволял сотрудникам почувствовать торжественность мероприятия, единение с коллегами и причастность результата своего труда к успехам организации.

Для получения наибольшего эффекта церемонии проводите ее регулярно – раз в полугодие, год.

Нормы поведения

Нормы поведения – это сложившееся, привычное, повседневное деловое поведение сотрудников в виде отношения друг к другу, внешним партнерам, клиентам, руководству и его решения (например, культ клиента, инициативность, законность, взаимная обязательность и пр.)

Номы поведения возникают двумя путями:

• складывается спонтанно, даже неосознанно;
• задаются целенаправленно в виде правил, но потом переходит в привычку и замечаются только отклонение от него.

Нормы есть то, что негласно одобряется или осуждается в коллективе, во что сотрудники искренне верят. Следование своим нормам коллектив поддерживает через механизм социально-психологического контроля.

Существуют позитивные нормы поведения, которые повышают эффективность работы (инициативность, открытость, творческий подход и пр.) и негативные, например, сокрытие подразделениями информации друг от друга и от руководства, отношение к любым изменениям как к вредным для себя, сдерживание производительности, упрощение технологии, преобладание производства над сбытом и т. д.).

Позитивные нормы поведения необходимо осознать и поддерживать (прививать их новичкам, поощрять сотрудников за их применение и пр.), а негативные нормы необходимо править.

Для этого первоначально оцените ситуацию в организации и определите, какое поведение сотрудников в настоящее время мешает эффективно функционировать организации (какие поступки усложняют рабочие процессы, какие противоречат корпоративным ценностям). Далее выявите причину такого поведения и методы устранения данных причин. Если устранение причин не приведет к изменению норм, сформируйте устно и письменно новые нормы и организуйте обучение им всех сотрудников организации, начиная с руководства. Важно, чтобы руководство показывало на примере как именно сотрудникам нужно себя вести и какие ценности разделять.

Например, в организации хотят развить инициативность в коллективе, в то время как сотрудники боятся выступать с предложениями, брать на себя дополнительную ответственность и пр. Анализ ситуации указал на причину такого поведения – руководство тотально контролирует подчиненных и наказывает за малейшие ошибки. Данный факт дал направление для дальнейших действий: научить руководителей снимать лишний контроль, делегировать полномочия, ставить грамотно цели, позволять сотрудникам самостоятельно выбирать инструменты реализации задач, а также разработать и внедрить инструменты стимулирования активности и инициативности сотрудников и пр.

Не
случайно с понятия миссии фирмы
начинается, как прави­ло, разговор о
любой организационной культуре.
Миссия является
той обобщающей идеей, на которую равняются
все структурные составляющие культуры.
Миссия организации формулирует ее
глав­ное предназначение в обществе,
смысл функционирования орга­низации,
ее мировоззрение, философию и специфику.
Наличие миссии считается признаком
развитого предпринима­тельства и
формирующей частью коммерческого
авторитета фирмы.

Миссия
выполняет две важнейшие функции:

Внешняя
функция миссии заключается в предоставлении
субъектам внешней среды объективной
информации о филосо­фии и предназначении
организации; средствах, которые она
ис­пользует в своей деятельности;
ресурсах, которыми располага­ет;
имидже, который формирует; нравственности
и т.д.

Внутренняя
функция миссии — способствовать единению
и сплоченности внутри организации,
сопряжению целей предпри­ятия и целей
работника, идентификации сотрудников
с органи­зацией, формированию
благоприятного внутриорганизационного
климата, расширению мотивации.

Миссия
существует в трех ипостасях: цели,
стратегии и ценности. Все они тесно
взаимосвязаны и тоже трансформируются
в зависимо­сти от этапа существования
и развития организации. Для того чтобы
быть успешной, миссия должна отвечать
ряду требований:

1)
отвечать духу времени, отражать
социально-перспективные потребности
общества и отвечать ожиданиям большинства
насе­ления;

2)
восприятие миссии не должно вызывать
затруднений, поэтому она должна быть
сформирована предельно ясно;

3)
формулировка миссии должна исключать
разнотолки, но в то же время оставлять
простор для творческого и гибкого
раз­вития организации;

4)
рыночный успех миссии будет определяться
тем, насколько она отвечает национальным
особенностям, национальной идее,
ожиданиям людей;

5)
если формулировка миссии подразумевает
указание прин­ципов или путей ее
осуществления, они также должны быть
со­циально перспективными,
законопослушными и взаимовыгод­ными;

6)
миссия должна указывать отличительные
особенности и стратегические преимущества
именно данной компании,

7)
миссия должна вдохновлять, мотивировать,
гуманизировать работника и его труд.

В
зависимости от содержания и назначения
миссии организа­ций классифицируются
следующим образом:

• миссия
— «общечеловеческое предназначение»:
служить че­ловечеству, объединять
людей, делать их жизнь лучше, удоб­нее,
комфортнее,

• миссия
— «главная стратегическая цель»: быть
лучшими в мире, завоевать рынок, иметь
лучшие результаты;

• миссия
— «национальная идея»: каждому дому —
компью­тер, каждой семье — отдельную
квартиру,

• миссия
— «рекламная акция»: мы выпускаем лучшие
изде­лия; наши клиенты увере­ны в
будущем.

Миссия
компании реализуется через цели,
стратегии, выбор направлений деятельности,
должностные инструкции, работу с
персоналом. Миссия транслируется через
рекламу, одной из частей которых может
быть слоган.

Девиз
— это краткая формулировка миссии
компании, фраза, сжато выражающая
ключевой критерий ценностей. В
организационной культуре может
использоваться не один, а несколько
девизов, отражающих разные стороны
жизнедеятельности организации. Все
девизы могут быть условно разделены на
две большие группы:

Внешние
девизы:
Электролюкс – «Сделано с умом»; Тефаль
– «Ты всегда думаешь о нас». Назначение
таких девизов — осуществление связующей
роли между организацией и ее клиентами,
апеллирование к первоочередному и
преимущественному удовлетворению
интересов заказчика по принципу, хорошо
известному всем: «Клиент всегда прав».

Внутренние
девизы компании:

1.
Материальное вознаграждение за
выполняемую работу: Высокое поощрение
за качественно сделанную работу.
Справедливая и достойная оплата труда
работников.

2.
Качество, конкурентоспособность
продукции: Качество и конкурентоспособность
— на первое место! Качество продукции
— наш престиж.

3.
Отношение к работе и учет интересов
работников: Оперативность, инициативность
и качество работы. Кадры решают все!

Ценности
— это относительно устойчивое и социально
обусловленное избирательное восприятие
личностью материальных, социальных и
духовных благ, набор стандартов и
критериев, которым она следует в жизни.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Работая в промышленности с людьми, мы поняли, что они трудятся не только ради денег и что если вы хотите их стимулировать, деньги не самое эффективное средство. Чтобы стимулировать людей, надо сделать их членами семьи и обращаться с ними, как с ее уважаемыми членами. (Акио Морита, основатель фирмы Sony)

Все существующие организации уникальны. Каждая имеет свою собственную историю, организационную структуру, виды коммуникаций, процедуры постановки задач, ритуалы и мифы, которые в своей совокупности и образуют уникальную корпоративную (организационную) культуру. Последняя может сознательно создаваться ведущими членами организации или формируется произвольно с течением времени под влиянием различных внутренних и внешних факторов.

Корпоративная культура как система ценностей

Корпоративная культура определяет представление сотрудников о компании, является важным источником стабильности и преемственности. Знание основ организационной культуры своей фирмы помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в ней события, верно расставлять приоритеты. Корпоративные нормы стимулируют самосознание и ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи.

Корпоративная культура почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, присущих только данной организации. Ядром этого конгломерата, несомненно, являются ценности, на основе которых вырабатываются нормы поведения в компании. Именно ценности, разделяемые и декларируемые ее основателями и наиболее авторитетными членами, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, которое формирует единство взглядов и действий и обеспечивает достижение целей. Ценности организации могут оказывать существенное влияние на мотивацию, взаимодействие сотрудников, текучесть кадров и эффективность деятельности в целом.

Единая и понятная сотрудникам система ценностей (предназначение и цели компании, принципы осуществления производственной деятельности, установки по отношению к персоналу, потребителю и качеству продукции) и адекватных способов их реализации (поведение менеджерского звена, правила и нормы организации, способы взаимодействия, система работы с персоналом) создает среду для эффективного труда. Наличие общих ценностей способно объединять людей в группы, создавая мощный импульс для достижения целей организации.

В такой среде происходит существенное улучшение коммуникаций, каждому сотруднику предоставляется возможность наиболее полно и эффективно использовать свой потенциал, и, как следствие, повышается общая мотивация к труду. Кроме того, создаются условия формирования корпоративной идентичности сотрудников, которая проявляется в ощущении себя частью организации, а ее ценностей — своими.

Корпоративная идентичность как следствие единой системы ценностей

Без единой системы ценностей организации не могли бы устойчиво функционировать и достигать поставленных целей. Однако не все корпоративные ценности, осознаваемые и даже принимаемые сотрудником, действительно становятся его личными — одного лишь положительного отношения к ним для этого явно недостаточно. Более того, оно даже не всегда необходимо! Обязательным условием трансформации является практическое включение сотрудника в деятельность организации, направленную на реализацию данной ценности. Только ежедневно действуя в соответствии с корпоративными стандартами, соблюдая установленные правила поведения, сотрудник может стать представителем компании, соответствующим внутригрупповым социальным ожиданиям и предъявляемым требованиям.

Наличие у работника такого качества, как корпоративная идентичность, означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает нормы поведения в ней, но и полностью принимает корпоративные ценности внутренне, ассоциирует себя с организацией, рассматривает свою жизнь во взаимосвязи с ее жизнью и организует свою деятельность, опираясь на ее принципы и нормы. В этом случае культурные ценности компании становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения.

Со временем человек продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости от того, трудится ли он в данной фирме или в каком-либо другом месте. Более того, такой работник становится распространителем данных ценностей и идеалов не только в пределах сформировавшей его компании, но и в любой другой среде.

Сила организационной культуры определяется по меньшей мере двумя важными факторами: степенью принятия членами организации основных ценностей компании и степенью приверженности им. Корпоративная культура — не застывшее образование; она должна постоянно поддерживаться и развиваться. Ее развитие обеспечивается как неформальными способами (рассказы, легенды, анекдоты, приметы, традиции), так и посредством организованных мероприятий и других формальных аспектов (день посвящения, слет лидеров, профессиональные праздники, корпоративная символика, гимн).

Трудность поддержания требуемого уровня организационной культуры заключается в том, что каждый новый сотрудник приносит с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения. Личные ценности новичков могут существенно поколебать сложившиеся культурные ценности организации.

Проблемы возникают и при слиянии нескольких компаний с сильной организационной культурой в одну — в этом случае скрытый или явный конфликт корпоративных культур почти неизбежен. Порой требуются длительное время и значительные усилия для выработки терпимого отношения к другим ценностям, нормам и правилам поведения.

Далее уже может идти речь о формировании новой, объединенной корпоративной культуры, включающей элементы прежних и приемлемой для большинства работников. Определенные трудности могут возникнуть при выработке основ организационной культуры у работников разных регионов; особенно это важно для вертикально интегрированных компаний, которые в силу своей специфики объединили предприятия разного профиля (например, нефтедобывающие, нефтеперерабатывающие и сбытовые), расположенные в различных регионах России и странах СНГ. Несколько лет назад эти предприятия имели различную ведомственную принадлежность, и на многих сотрудников это оказывает определенное влияние: к примеру, работники нефтеперерабатывающих заводов до сих пор отождествляют себя не с нефтяниками, а с нефтехимиками.

Для развития корпоративной культуры на новых предприятиях и дальнейшего поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации необходимо постоянно следить за формированием ценностных ориентаций сотрудников для максимального их сближения с ценностями самой компании.

Этапы формирования

Процесс формирования корпоративной идентичности состоит из нескольких этапов. Для новых сотрудников он начинается с инициации, т. е. с процедуры обращения (посвящения) в мир ценностей и ритуалов компании. Инициация как обряд, подчеркивающий значимость включения человека в какое-либо сообщество и закрепления в нем, давно и успешно используется многими крупными западными корпорациями. Существует великое множество вариантов инициации, отличающихся организационно и содержательно, но все они имеют единый смысл: «С сегодняшнего дня ты — один из нас, полноправный член коллектива; ты можешь гордиться принадлежностью к столь достойному сообществу». Социально-психологический аспект заключается в приобщении, принятии в значимую группу и признании этого факта другими ее членами.

На российских предприятиях существуют некоторые традиции, имеющие сходный смысл — начиная с умывания нефтью и заканчивая традиционным «обмыванием» первой зарплаты нового сотрудника. Но в таком виде эти ритуалы не вполне выполняют свою миссию, ведь необходимо не просто включить новичка в коллектив, но передать ему ценности и ожидания организации. Поэтому в последние годы российские компании целенаправленно создают собственные программы и обряды инициации, становящиеся не только одним из значимых элементов кадровой политики, но и важнейшей вехой профессионального пути сотрудника. Таким образом, отношение компании к своим работникам является предметом привлечения внимания и внешней PR-акцией, что улучшает как имидж фирмы, так и отношение к ней населения (особенно важен этот факт для градообразующих предприятий).

Следующий этап развития корпоративной идентичности — интериоризация норм и критериев компании. Когда сотрудник прошел инициацию и вступил в референтную группу, почувствовал себя ее членом, перед ним встает проблема ориентации: как определить, какие в этой группе существуют правила и нормы повседневной жизни, что здесь поощряется, а за что наказывают; что является образцом для подражания и какие существуют критерии успешности? В качестве транслятора таких установок выступают «образцовые сотрудники», служащие примером для подражания; их ролевые модели используются как своеобразные ориентиры, обозначающие направления развития «новобранцев». Внутриорганизационное признание и продвижение тех сотрудников, поведение которых может служить ролевой моделью для других членов организации, становится следующим этапом развития корпоративной культуры. Выделяя таких людей как образцовых работников, компания побуждает остальных следовать их примеру. Подобный подход к формированию ролевых моделей на предприятиях, отличающихся сильной организационной культурой, считается эффективной и постоянно действующей формой продвижения корпоративных ценностей.

Условия формирования

Обратимся к основным условиям формирования корпоративной идентичности, которые являются одновременно и методами ее создания. Это знание о компании, ее символика и ритуалы. Необходимое условие формирования корпоративной идентичности — информированность сотрудника о компании, в которой он работает. Новый материал становится условием формирования целостной картины, благодаря которой сотрудник может почувствовать свою принадлежность к организации, ощутить, что все это и его тоже. Принадлежа компании, сотрудник полагает ее цели, достижения, масштабы деятельности своими.

Под материализацией ценностей понимается наличие у компании своей фирменной символики, гимнов, ритуалов (праздников, съездов и т. д.). Все эти элементы может увидеть любой внешний наблюдатель, через них фирма выражает свои приоритеты. Помимо символических действий (обряды, церемонии) ценности компании находят свое отражение и в принципах организации фирменного пространства, оформлении помещений, визуальных образах. Символика и ритуалы являются своего рода связующим звеном между субъективным миром идеалов и объективным миром реальности.

Некоторые компании фиксируют основополагающие ценности в письменном виде для того, чтобы затем передавать их следующим поколениям сотрудников. Корпорация Hewlett-Packard разработала свою культурную концепцию, которую назвала «Путь Hewlett-Packard».

В компании 3М существуют две фундаментальных ценности: правило 25% (четверть объема продаж должна приходиться на продукцию, выпущенную в период последних пяти лет); правило 15% (позволяет сотруднику тратить 15% рабочего времени в неделю на то занятие, которое он предпочитает, при условии что оно должно относиться к выпуску продукции).

В символах, относящихся к корпоративной культуре, заложено значение наиболее важных ценностей данной организации. Например, в подтверждение своей приверженности политике открытых дверей Билл Арнольд, президент Nashvilles Centennial Medical Center, снял с петель дверь своего кабинета и подвесил ее в холле для того, чтобы все работники видели: в компании действительно реализуется принцип открытости.

Легенда — это основанный на реальных событиях рассказ о компании, который часто повторяется и передается из уст в уста самими ее сотрудниками. Легенды позволяют создать внутренний эксклюзивный имидж организации, определить ее лицо, воссоздать историю ее возникновения и развития. В компании Nordstrom Inc. руководство способствует распространению легенды о том, что как-то один покупатель умудрился получить компенсацию за некачественную автомобильную покрышку, при том что Nordstrom вовсе не выпускает такую продукцию. Эта легенда лишний раз подтверждает политику безоговорочного удовлетворения претензий клиентов и соблюдения железного правила «Клиент всегда прав». А легенда, передаваемая в компании Dayton Hudson, повествует о том, как Кен Мэк, будучи генеральным директором, подарил одной женщине стиральную машину после того, как она обратилась в фирму с просьбой заменить вышедший из строя приводной ремень. Руководство полагает, что этот пример формирует правильное отношение рядовых работников к жалобам и требованиям клиентов. Разумеется, легенды каждой организации очень индивидуальны, они воспроизводят именно ее корпоративные ценности, создавая особый имидж.

Герои компании — это сотрудники, демонстрирующие образец успешной работы и человеческих качеств, присущих сильной культуре. Профессиональные достижения героев показывают, как нужно поступать, работая в данной компании. Фирмы с прочной корпоративной культурой всегда используют примеры героев, которые своими действиями подтверждают установленные здесь ценности и нормы. В корпорации Minnesota Mining and Manufacturing чтут героев, которые разрабатывали проекты, изначально похороненные высшим руководством. Один из таких смельчаков — вице-президент компании. Однажды его уволили за то, что он настаивал на внедрении нового продукта, но даже после своего этого он не ушел с работы. Вечерами, оставаясь в пустом кабинете, корпел над «бесперспективным проектом», естественно, безо всякого возна-граждения. В конце концов его восстановили на работе и даже назначили на должность вице-президента: идея, которую он отстаивал, имела большой успех. Эти независимость и упорство стали одним из важных принципов корпоративной культуры Minnesota Mining and Manufacturing: «Будь настойчив в том, во что сам веришь!»

Девиз — это фраза, которая в сжатой форме выражает ключевой критерий ценности компании. Многие фирмы используют девизы или слоганы, создающие яркие образы. Росс Перо из корпорации Electronic Data Systems убедился на опыте, что брать на работу стоит только самых лучших людей из тех, которых можно найти на рынке труда. Это стало его философией, но вместе с тем он отмечал, что подобрать таких людей очень трудно. Перо предложил следующий девиз: «Орлы стаями не летают. Их надо вылавливать поодиночке». Похожий лозунг («Мы выбираем орлов и учим их летать в стае») используется в компании PepsiCo. Он отражает философию взращивания менеджеров и образно показывает, как из ярких, умных молодых людей делать сильных управленцев.

Способы формирования

Целенаправленные действия по формированию корпоративной идентичности обычно затрагивают два аспекта: содержание (знание о компании — объективная составляющая) и отношение (восприятие этого содержания, выработка определенного подхода к нему — субъективная составляющая).

Формирование знаний о компании включает информационную и организационную составляющую. В информационной области может быть предпринято следующее:

• использование всех корпоративных средств массовой информации с целью ознакомления сотрудников с различными сторонами жизни компании, включая как производственные, так и непроизводственные вопросы;
• создание информационной корпоративной документации: презентационные буклеты для будущих сотрудников компании и молодых специалистов, брошюры по истории компании, кодекс профессиональной этики, фильмы об организации и происходящих в ней событиях.

В организационной области предполагается:

• внедрение единых правил и порядков, регламентирующих всю деятельность компании;
• внедрение единых, узнаваемых процедур;
• создание единого коммуникационного пространства;
• повсеместное использование единой символики.

Отношение к компании формируется на основе знаний о ней и ее окружении и зависит от многих факторов: понятно ли это содержание, адресовано ли оно сотруднику, есть ли у сотрудника свое место и перспективы на фирме, в каких условиях происходит передача знаний о ней. Отношение определяет эмоциональную реакцию на полученные сведения, от которой также зависит, будет ли это содержание воспринято или отвергнуто, станет ли окружающая реальность «своей» или останется «чужой».

Вследствие того что корпоративная культура формируется через образование ценностного поля, ее развитие может происходить только комплексно и непрерывно. Программа по развитию корпоративной культуры должна быть многоступенчатой и охватывать все смыслы, описанные выше.

Об авторах:

Татьяна Скворцова, руководитель отдела персонала Центра коммуникативных технологий «PRОПАГАНДА».

Илья Стернин, эксперт департамента внутрикорпоративных коммуникаций и организационной культуры Центра коммуникативных технологий «PRОПАГАНДА».

zhuk.net

Cм. также

Консалтинг

Корпоративная культура любой компании в России сегодня — это «слепок с ее первого лица»

Корпоративная культура: сила в единстве!