Под системой управления бизнес-организациями обычно понимают совокупность подходов к созданию процессов, отношению к сотрудникам и постановкам задач, контролю и планированию деятельности компании.
— Основы менеджмента
— Три варианта управления бизнесом с точки зрения влияния руководителя
— Классификация с точки зрения подхода к процессам
— Гибкие методологии
— Как научиться системному управлению бизнесом
Основы менеджмента
Любой менеджмент сводится к трем составляющим: планированию, организации и контролю. В свою очередь, эти элементы можно разложить на несколько подпунктов, например:
-
Постановка целей.
-
Сбор информации.
-
Анализ данных.
-
Формулировка стратегической задачи.
-
Создание тактического плана для достижения цели.
-
Создание реестра ресурсов.
-
Дополнительный набор необходимых ресурсов.
-
Запуск проекта.
-
Контроль процессов.
-
Контроль промежуточных результатов.
-
Изменение цели при необходимости.
-
Повторение цикла до достижения цели.
-
Анализ результатов.
Сами функции и их порядок могут меняться в зависимости от того, какую систему управления компанией внедрил владелец или руководитель. Например, в случае с бирюзовыми организациями этапы постановки и контроля практически исчезают — вместо этого появляется процесс внедрения системы заботы о сотрудниках. А при деспотичном административном управлении, наоборот, менеджеры меньше задумываются о мотивации, но больше сил тратят на создание инструкций и контроль.
Не бывает универсальных плохих или хороших систем управления бизнесом. Руководителю необходимо выбирать подходящий вариант в зависимости от глобальных задач, стоящих перед компанией.
Три варианта управления бизнесом с точки зрения влияния руководителя
Как правило, система управления бизнес-процессами выстраивается в зависимости от характера собственника или генерального директора. Существуют три основных вида систем управления:
-
Авторитарная, деспотическая система — строится на принципе жесткого контроля руководителя. Отличительный признак подобной модели — стремление менеджеров к микроконтролю, множество инструкций и чек-листов, желание регулировать любую деятельность работников. Жесткая модель подходит для бизнеса, в котором важна поточность производства, а креатив будет лишним. Например, часто на деспотичной системе строятся военные организации или заводы.
-
Демократичная, мягкая модель управления. Это антоним деспотизму — модель, в которой менеджеры меньше времени тратят на контроль, и больше на обеспечение потребностей сотрудников. Цель мягкой модели управления — появление саморегулируемой организации, когда все работники сосредоточены на создании качественного результата и повышения продуктивности.
-
Комбинированные модели. Как правило, в бизнесе нет универсальных примеров деспотичных или мягких моделей. Обычно строится что-то комбинированное, но с уклоном в какую-то сторону.
Классификация с точки зрения подхода к процессам
Обычно модель управления бизнесом создают, исходя из парадигмы, что бизнес — это непрерывно работающий механизм. Поэтому организуют административно-хозяйственную схему: управленец оценивает, какие сборочные линии есть на производстве, а далее создает подразделения, которые помогают работе — отдел сбыта, логистики, поставок сырья, маркетинга.
Кроме организации основной системы процессов, в обязанности менеджера входит контроль за потоком и решение возникающих проблем. Однако есть и другой подход — проектный, когда перед началом работы фиксируют видение того, чего предприниматель хочет достичь, цели проекта, сроки сдачи, бюджет. Тогда вся система управления строится исходя из того, что у работы точно есть осязаемое окончание, время, когда работа будет завершена. Возможно, после этого компания будет заниматься поддержкой созданного — тогда придется формировать новую систему управления.
Например, предприниматель решил организовать онлайн-сервис. Он нанимает сотрудников исходя из того, что впоследствии часть из них придется увольнять. Ищет инвестиции, предлагая процент от будущей прибыли, что влияет на финансовую модель проекта. После запуска стартап превращается в компанию — модель управления и финансовая модель меняется.
Бывает, что проектный подход сочетают с классическим, административно-хозяйственным. Например, студия-разработчик сайтов может под каждый проект собирать команду из штатных работников, а после его завершения распределять людей на другие задачи или на решение внутренних потребностей студии.
Гибкие методологии
В проектных системах управления широко известны так называемые гибкие методологии — философия, системы ценностей, по которым выстраивается работа над проектом. Из этой философии появляются фреймворки — принципы, по которым проект планируют, контролируют и реализуют.
Agile — это философия, по которой выстраивают работу над проектом. Ее основные ценности:
-
Люди и общение важнее, чем процесс и инструменты.
-
Работающий продукт важнее, чем исчерпывающая документация.
-
Сотрудничество с заказчиком важнее, чем составление контрактов.
-
Готовность к изменениям важнее следования плану.
На системе ценностей Agile выстроены популярные в диджитал-индустрии методологии Scrum и Kanban.
Scrum — подход к проекту, в котором работа ведется отрезками, длительностью в 1—2 недели. После каждого отрезка проходит «ретроспектива», на которой команда подводит итоги: что сделано хорошо, что плохо, что и как можно улучшить.
Kanban — это подход, помогающий улучшить процесс работы над проектом. Его идея в том, что нужно выяснить потребности заказчика, управлять потоком задач, но при этом дать людям самоорганизоваться вокруг работы, а затем развивать правила, чтобы улучшить показатели.
Как научиться системному управлению бизнесом
У Русской Школы Управления есть несколько курсов, подготовленных для менеджеров, желающих создавать автономные системы управления:
-
Курс «Генеральный директор: построение системы управления» подойдет менеджерам, которые интересуются цифровизацией работы компании, оптимизацией процессов и сокращением потерь, финансовыми циклами бизнеса. В том числе в курс включен обзор информационных систем управления бизнесом.
-
Курс «Директор компании: навыки и системы управления» — эта программа состоит из двух блоков: система управления в организации и развитие профессиональных навыков руководителя. Практикующие эксперты в управлении бизнесом рассматривают актуальные вопросы улучшения менеджмента, управления персоналом, финансами, проектами. В отдельном блоке — развитие лидерских компетенций, планирование и профессиональное развитие управленца.
-
«Школа профессионального руководителя» — это 15-дневный курс, который охватывает все необходимые компетенции эффективного управленца: навыки стратегического управления, диагностику бизнес-процессов, финансового менеджмента. Эксперты курса расскажут о проектных методологиях и мышлении, которые необходимы для построения автономной системы управления бизнесом.
Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения
редакции.
На любом предприятии, в обязательном порядке существует система управления, не зависимо от её задач и структуры. В границах данной системы можно выделить управляющую часть и объект управления.
На рисунке показана общая схема системы менеджмента компании.
Разработка и внедрение грамотной системы менеджмента, как правило, состоит из следующих шагов:
0. Оценка устойчивости развития бизнеса – выявляем системные проблемы управления. Цель шага – провести анализ текущей устойчивости системы менеджмента в компании и получить представление о соответствии системы лучшим практикам и современным требованиям в управлении.
1. Анализ потребностей и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон – влияем на удовлетворённость Клиентов. Цель шага – измерить уровень удовлетворенности потребителей и заинтересованных сторон, определить реальное положение фирмы на рынке относительно их ожиданий.
2. Конкретизация рыночной стратегии, контекста и стратегических целей – определяем инновационную ценность предложения. Цель шага – скорректировать бизнес-модель так, чтобы обеспечить рост на рынке и оторваться от конкурентов.
3. Идентификация и описание требуемых бизнес-процессов – выстраиваем цепочку передачи ценности Клиентам. Цель шага – выстроить цепочку процессов для передачи ценности потребителям с учетом требований других заинтересованных сторон.
4. Алгоритмизация ключевых инструментов управления системой – стандартизируем управленческую инфраструктуру бизнеса. Цель шага – обеспечить непрерывное развитие, гибкость и самонастраиваемость системы управления.
5. Анализ рисков, влияющих на целевые показатели деятельности – выстраиваем защиту от ключевых угроз и используем возможности. Цель шага – обеспечить защиту от действительно существенных внешних и внутренних угроз.
6. Разработка ключевых показателей деятельности KPI – управляем, основываясь на измерениях. Цель шага – сформировать систему показателей, позволяющую на всех уровнях отслеживать реализацию стратегии и предупреждать неэффективность.
7. Определение направлений дальнейшего улучшения – выявляем дополнительные возможности улучшения бизнеса с применением инструментов стратегического менеджмента и маркетинга. Цель шага – определить направления дальнейшего улучшения системы менеджмента.
В условиях современной рыночной экономики предприятию необходимо, чтобы задачи управления решались на абсолютно новом качественном уровне. Экономическая ситуация, да и конъюнктура рынка имеют свойство очень быстро меняться, вот тогда и возникает острая необходимость в достаточно быстром реагировании в зависимости от ситуации. Для этого следует обеспечить постановку управленческого учёта, перестройку внутренней микроэкономики предприятия и оптимизацию процессов управления.
Каковы же методы решения данной проблемы?
Начнём с того, что процесс управления является иерархической структурой и состоит из нескольких подуровней по направлениям деятельности (производство, снабжение, сбыт, финансы и др.). Данные подуровни включают в себя соответствующие подпроцессы.
Построение системы управления предприятием обязательно должно быть направлено на некоторую цель. Иначе данный процесс получается абсолютно бессмысленным. Целями создания системы менеджмента можно считать повышение прибыли, снижение издержек производства и многое другое. Цель процесса управления должна быть чётко сформулированной и иметь количественную оценку.
Весь процесс управления организацией реализует себя в рамках построения системы управления предприятием. Это понятие совсем не одно и то же с понятием автоматизированной системы управления. На любом предприятии, в обязательном порядке существует система управления, не зависимо от её задач и структуры. В границах данной системы можно выделить управляющую часть и объект управления. Управляющая часть представлена управленческими службами предприятия, а объектом управления является сам производственный процесс. На каждом предприятии система управления базируется на основе сложившихся практически либо установленных документально правил. Каждый уровень иерархической схемы в системе управления реализует собой целый набор функций управления.
Сегодня достаточно ясно обозначились факторы, определяющие необходимость постоянных внутренних изменений для адаптации организации к внешней среде. Такими факторами являются следующие:
- рынок сбыта производимой продукции и вида услуг;
- рынок поставщика или потребителя исходных материалов, энергии, товаров и услуг;
- финансовый рынок;
- рынок труда;
- окружающая природная среда.
Без учета этих факторов невозможно планировать стратегию развития. Поэтому успех любого предприятия или организации и возможность их выживания зависят от способности быстро адаптироваться к внешним изменениям.
Далеко не на каждом предприятии смогут правильно сформулировать количественно цель процесса управления организацией за прошлый либо нынешний год и, тем более, оценить её выполнение. Также наверняка возникнут трудности и с чётким определением структуры системы менеджмента на предприятии и определением действующих правил её работы. Всё это свидетельствует лишь о том, что на данном предприятии недостаточно эффективно построена система управления предприятием. А также о том, что внутренние потенциальные резервы при правильной организации работы могут быть прогрессивно использованы в целях достижения успеха в конкурентной борьбе.
Когда речь идёт о предприятии, которое развивается с нуля, то можно проследить все стадии такого развития, начальной из которых считается следующая. Работают вместе на достижение результата всего несколько человек. Обычно это либо родственники, либо хорошие знакомые. Процесс управления замыкается обычно на руководстве, которое управляет одновременно всеми процессами сразу, хотя механизмы управления являются кустарными и вся система сведена к выдаче письменных либо устных распоряжений. В случае удачного стечения обстоятельств, компания начнёт увеличиваться и разрастаться. Появятся структурные подразделения, и, конечно же, их руководители. Но ведь стиль управления зачастую остаётся прежним. Когда отсутствует чёткая система управления предприятием, то руководство зачастую страдает синдромом недоверия к людям. Появляется стремление всё сделать самому и ни в коем случае не передавать никому никаких полномочий. И в результате получается, что руководители структурных подразделений владеют какой-то разрозненной и зачастую недостоверной информацией. О какой информации о реальном состоянии дел тогда можно говорить.
Cистема управления должна отвечать современным рыночным условиям:
- обладать высокой гибкостью производства, позволяющей быстро изменять ассортимент продукции;
- быть адекватной сложной технологии производства, требующей совершенно новых видов контроля, организации и разделения труда;
- учитывать серьёзную конкуренцию на рынке товаров и услуг, в корне изменившую требования к качеству продукции, потребовавшую организовать послепродажное обслуживание и дополнительные фирменные услуги;
- учитывать требования к уровню качества обслуживания потребителей и времени выполнения договоров, которые стали слишком высокими для традиционных производственных систем и механизмов принятия решений;
- учитывать изменение структуры издержек производства;
- принимать во внимание необходимость учёта неопределённости внешней среды.
Процесс управления предусматривает согласованные действия, которые обеспечивают осуществление общей цели или набора целей, стоящих перед организацией. Для координации действий должен существовать специальный орган, реализующий функцию управления. Поэтому в любой организации выделяется управляемая и управляемые части.
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ
Основой эффективной управленческой деятельности любого предприятия является грамотно выстроенная организационная структура управления.
Организационная структура представляет собой комплекс взаимосвязей между различными уровнями организации, нацеленный на максимально эффективное распределение обязанностей между всеми уровнями управления и конкретными сотрудниками.
Практически любая структура управления предполагает наличие вертикальных и горизонтальных связей.
Горизонтальные связи являются одноуровневыми и носят характер согласования, строятся между подразделениями предприятия, которые находятся на одном управленческом уровне (не подчиняются друг другу). Вертикальные связи предполагают подчинение одного звена или звеньев другому.
В организационной структуре можно выделить два основных звена:
- управляемое звено (подчиняющийся объект);
- управляющее звено (руководящий объект).
Сегодня существует много классификаций организационных структур управления предприятием. Все их многообразие можно разделить на две группы:
- вертикальный (иерархический) тип управления;
- горизонтальный (органический) тип управления.
Залог успешного функционирования предприятия при иерархическом типе структуры управления:
- иерархичность управления;
- четкое и полное распределение труда;
- преобладание вертикальных связей;
- наем на работу исключительно квалифицированных работников.
Гибкость и адаптивность к изменяющимся условиям во внешней среде при одновременном почти полном отказе от иерархии и преобладании горизонтальных связей — основная характеристика органического (горизонтального) типа управления.
Вертикальная структура управления
Эта структура управления имеет наибольшее распространение за счет четко выраженной иерархии: чем выше должность, тем больше полномочий и подчиненных. Основание пирамиды состоит из должностей, у которых нет подчиненных.
Например, во главе компании стоит единоличный руководитель, реже — совет директоров. В середине находятся руководители высшего звена (заместители генерального директора по направлениям). Далее идут руководители среднего звена (начальники отделов по направлениям), затем — руководители низшего звена (начальники бюро, групп и т. д.), потом — исполнители.
Нередко вертикальная структура насчитывает не два-три звена руководителей, а больше. Это актуально для крупных компаний, которые давно находятся на рынке. В таком случае создаются различные департаменты, дирекции, отделы, группы, бюро и другие службы. В каждой из них есть свой руководитель.
В итоге получается, что путь от исполнителя до высшего руководства настолько длинный, что сведения с низа до верха доходят с опозданием, искажением или вообще не доходят.
Горизонтальная структура управления
Горизонтальная структура направлена на то, чтобы минимизировать бюрократию в структуре управления для ускорения процесса согласования документов, принятия решений, повышения адаптивности и гибкости компании. В таком случае сокращается путь от высшего руководства до исполнителей. Эта система управления предполагает и повышенную инициативность, креативность исполнителей.
Учитывая, что основные связи горизонтальные, взаимодействие между исполнителями (группами исполнителей) должно быть на высоком уровне. Добиться этого не так просто, особенно в ситуации, когда у исполнителей (групп исполнителей) диаметрально противоположные видения на одну и ту же задачу.
По этой причине в некоторых случаях может показаться, что системе управления не хватает звена среднего руководства. Однако заниматься формированием такого звена не нужно. Ведь задача системы сводится к максимальной эффективности без бюрократизации при повышенной вовлеченности в процесс непосредственных исполнителей.
В большинстве случаев по мере развития компании расширяется доля занимаемого ею рынка, увеличивается численность сотрудников. Как следствие, усложняются структура и бизнес-процессы компании, взаимодействие между элементами структуры.
Если изначально компания функционировала при наличии единоличного руководителя и нескольких исполнителей, то по мере развития у нее появляются новые подразделения со своими начальниками среднего звена, которые отвечают за финансовые, технические и другие вопросы.
Выстраивается четкая схема: от руководителя высшего звена спускается задача руководителю (руководителям) более низкого звена. Дальше задачу спускают до руководителей, стоящих одной ступенью ниже, или до исполнителей. Когда поставленная задача выполнена, снизу вверх движется отчет о результатах выполнения.
Графически вертикальную и горизонтальную структуру управления можно представить следующим образом (рис. 1, 2).
ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ
На основании представленных схем вертикальной и горизонтальной структур управления компанией определим основные преимущества и недостатки каждой из них (см. таблицу).
ОСНОВНЫЕ ПОДТИПЫ ВЕРТИКАЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ
Линейная структура управления
Линейная структура управления предполагает наличие единоличного руководителя, которому подчиняются исполнители или руководители подразделений (линейные руководители).
В такой схеме преобладают вертикальные связи «снизу-вверх» и «сверху-вниз». Горизонтальные связи могут отсутствовать или существовать только на уровне руководителей по направлениям (рис. 3).
Преимущества линейных структур управления:
- четкость управленческой функции;
- высокая степень ответственности на всех уровнях структуры;
- оперативность принятия решений и исполнения поставленных вертикальных задач;
- простота построения.
Недостатки линейных структур:
- низкий уровень гибкости и адаптации к изменяющимся внешним факторам;
- высокая загрузка руководителей всех уровней структуры;
- высокая концентрация власти;
- высокие требования к квалификации руководителей.
Материал публикуется частично. Полностью его можно прочитать в журнале «Планово-экономический отдел» № 4, 2020.