Формирование эффективной бизнес структуры предприятия предполагает

Деятельность предприятия строится на его организационной структуре. Если модель управления построена неправильно, это окажет негативное влияние на результативность и конкурентоспособность компании. Структура создается в зависимости от целей предприятия и ниши, которую оно занимает. На нее также влияет численность сотрудников, наличие или отсутствие филиалов и другие факторы. Об особенностях и правилах построения организационной структуры компании поговорим в этой статье.

Общая информация об организационной структуре предприятия

Организационная структура – это схема, отражающая особенности управления конкретной компанией. На ней обозначены должности, имеющиеся на предприятии, и связи между ними. Глядя на схему, можно сразу понять, кто у кого находится в подчинении, за кем остается последнее слово при принятии решений и какие задачи решают разные звенья. Модель управления формируется неизбежно. И не всегда ее строит руководитель. Структура есть в любой организации, даже если специально этим вопросом никто не занимался. Просто в таком случае она формируется автоматически на основе распределения обязанностей. И в этой ситуации схема может оказаться не такой хорошей, чтобы принести компании максимум пользы.

Организационная структура должна быть направлена на достижение целей фирмы. Создавать ее лучше уже на этапе составления бизнес-плана. Но получается это сделать далеко не всегда. Руководителю может помешать неопытность, сильная загруженность и другие негативные факторы. На последующих этапах развития бизнеса построить правильную организационную структуру сложнее. Но задача продолжает оставаться решаемой. Модель управления создается вместе с определением вектора развития компании. Руководитель и его команда ставят цель и задачи. После этого сформировать структуру проще.

Функции организационной структуры

Если в компании работает больше трех человек, без модели управления не обойтись. Главная задача организационной структуры – выстроить понятную схему работы. Так гораздо проще координировать действия участников.

Организационная структура выполняет следующие функции:

• формирует понимание направления, в котором движется компания. Это важно как для руководителя, так и для его сотрудников. Без понимания вектора развития трудно пережить кризис и обойти конкурентов;
• создает порядок в принятии решений. Сразу понятно, кто берет на себя ответственность, ставит задачи. Если структура отлажена, важные решения принимаются и исполняются гораздо быстрее. Руководитель понимает, кого наказывать за ошибки или хвалить за достижения;
• помогает в преодолении разногласий. Порядок в организационной структуре позволяет более эффективно решать конфликты. Можно быстро определить, кто отвечает за сбой в работе и как устранить проблему;
• показывает перспективы карьерного роста новым сотрудникам, упрощает создание плана обучения. Амбициозные специалисты быстро понимают, дает ли работа в компании какие-то возможности для развития. Руководитель, в свою очередь, уже заранее нацелен на выделение перспективных сотрудников. Это поможет не потерять людей, которые могут принести значительную пользу компании;
• объединяет участников в одну команду, где каждый понимает свою функцию. Обязанности сотрудников не дублируются. Это позволяет использовать человеческий капитал более рационально;
• показывает, есть ли в компании все необходимые должности. На схеме хорошо видно, какие задачи так и не закрыты. В этом случае создаются новые рабочие места.

Правильно построенная организационная структура – это каркас, без которого компания развалится при первых же трудностях. Если вы этим вопросом не занимались или только думаете об открытии бизнеса, обязательно уделите внимание модели управления.

Составляющие организационной структуры

Любая модель управления имеет несколько элементов:

• лица, принимающие решения. Это может быть один человек или целая группа людей. Они задают вектор развития предприятия. Например, принимают решение о выходе на новые рынки, запуске продуктов, сокращении персонала, закрытии торговой точки и др.;
• уровни менеджмента. Это группы отделов, которые занимают разные ступени в управленческой иерархии. Между ними существуют восходящие и нисходящие вертикальные связи. На самом высоком уровне находится совет директоров. Он ставит цель и осуществляет стратегическое планирование. К среднему уровню относятся руководители функциональных подразделений. Они реализуют стратегию руководства, принимают оперативные тактические решения. Низший уровень включает первичные структурные подразделения. Их менеджеры занимаются координацией действий рядовых сотрудников. Чем выше управленческий уровень, тем больше ответственность специалиста;
• правила. Это нормы, которые должны соблюдать сотрудники. Правила могут быть зафиксированы документально или нет. В любом случае они обязательны к исполнению;
• распределение обязанностей. Это те задачи, которые выполняют сотрудники. Часто они зафиксированы в должностной инструкции. Но бывает, что какие-то задачи распределяются неформально. Например, все менеджеры по продажам имеют одинаковую должностную инструкцию. Но по факту каждый из них занимается определенной группой клиентов;
• связи. Они могут быть горизонтальными и вертикальными. Это информационные потоки, особенности подчинения звеньев друг другу. Без связей компания не сможет эффективно решать свои задачи.

Разновидности моделей управления

Каждая компания имеет свои особенности. Предприятия различаются по целям создания, нише, количеству сотрудников и многим другим факторам. При разработке организационной структуры все эти моменты нужно учитывать. Современным руководителям нет никакой необходимости изобретать велосипед. Модели управления выделены и описаны. Классификация может различаться в разных источниках. Но есть и некоторые общие модели. Рассмотрим имеющиеся разновидности организационных структур более подробно.

Линейная

Это самый простой вариант из всех существующих, но не самый удобный. Схема включает цепочку из последовательных уровней. Управляет всем генеральный директор. Ему подчиняются несколько руководителей второго уровня. Каждый из них координирует коллектив рядовых сотрудников. Решения принимаются сверху вниз. Такая система хорошо подходит маленьким фирмам, занятым в узкой нише. Например, небольшим кондитерским, ателье и др. Модель имеет следующие преимущества:

• система простая, поэтому ее несложно поддерживать;
• строгий порядок позволяет добиться хорошей дисциплины среди работников;
• решения принимаются быстро, поскольку эта функция выполняется одним человеком;
• все участники быстро понимают зону своей ответственности;
• перспективы карьерного роста прозрачны.

Имеет система и недостатки. Они связаны с тем, что модель строится вокруг одного человека. Менеджеры второго уровня практически не связаны между собой. Генеральный директор может быть перегружен работой. Поскольку он принимает решения единолично, требования к его компетентности достаточно высоки. Руководитель может злоупотреблять своей властью, поддаваться влиянию кого-то из подчиненных. Инициатива работников на нижних уровнях ограничена. Из-за этого талантливые специалисты не могут проявить себя в полной мере.

Дивизиональная

Генеральный директор такого предприятия отвечает за принятие стратегических решений. Внутри фирмы создаются дивизионы (подразделения). Каждое из них имеет своего руководителя, структуру и иерархию. Подразделения выделяются по типу производимой продукции, местоположению и группам потребителей. Каждый дивизион выполняет свои задачи. Вместе с тем отделы подчиняются одному центру управления. Структура имеет следующие преимущества:

• быстрая реакция на изменения внешней среды;
• четкое распределение ответственности в рамках дивизиона;
• высокая самостоятельность менеджеров;
• хорошее взаимодействие между подразделениями;
• быстрая реакция на требования потребителей: запросы целевой аудитории хорошо понимаются. Покупатели могут быстро связаться с нужным отделом, чтобы решить какой-то вопрос;
• оперативность: проблема решается в рамках одного подразделения и не затрагивает другие. Задачи выполняются вовремя.

Среди недостатков системы можно выделить дублирование некоторых видов деятельности, плохую связь подразделений с головным предприятием, высокую конкуренцию дивизионов за ресурсы. Власть высшего руководства при такой схеме может быть достаточно слабой.

Матричная

Это адаптивная, но достаточно сложная структура. Ее отличительной особенностью является подчинение работников разным руководителям одного уровня. Перед каждым начальником сотрудник отвечает за определенные задачи. Такая схема может использоваться крупными предприятиями, нацеленными на развитие. Таким компаниям недостаточно стандартной модели управления. Создание новых продуктов требует отдельных руководителей. В этом случае обычно формируется рабочая команда из сотрудников разных отделов. Она сохраняется до тех пор, пока проект не будет завершен.

Матричная структура часто используется в области высоких технологий. Власть высшего руководства при применении такой модели может быть ограничена. Модель имеет следующие преимущества:

• если при реализации какого-то проекта дела идут не так, как ожидалось, есть человек, с которого можно за это спросить;
• система позволяет быстро реагировать на внешние изменения, что значительно увеличивает конкурентоспособность компании;
• руководитель проекта обладает достаточными полномочиями, чтобы вносить улучшения в деятельность команды;
• человеческий ресурс используется рационально.

Имеет модель и свои недостатки. При ее применении власть менеджера достаточно слабая. Низкий уровень контроля приводит к меньшей производительности работников. Помимо этого, могут возникнуть проблемы с нагрузкой сотрудников и определением приоритета в задачах. Работник не понимает, что более важно: его стандартные обязанности или деятельность в проекте. Могут возникать конфликты и между его руководителями. Они находятся на одном уровне, что усложняет решение проблемы.

Линейно-штабная

Схема напоминает линейную модель. Отличие ее в том, что среди элементов появляется штаб. Такая схема создана для того, чтобы уменьшить нагрузку на генерального директора. Штаб создается на базе каждого отдела. Его сотрудники не принимают решений. Они берут на себя часть рутинных обязанностей. Например, штаб может обрабатывать информацию, консультировать начальника, выполнять отдельные задачи. Модель имеет следующие преимущества:

• у руководителя освобождается время для стратегического планирования;
• директор может быстро узнавать о внештатных ситуациях и реагировать на них;
• в штаб всегда можно нанять профильных специалистов, способных оказать грамотную консультативную помощь.

Среди недостатков модели можно выделить избыточное количество уровней иерархии. Из-за этого возникает путаница. Решения могут приниматься слишком долго. Конечные исполнители не всегда понимают цели определенных распоряжений. Это приводит к тому, что они недостаточно ответственно выполняют свои обязанности.

Функциональная

Функциональная структура подразумевает четкую специализацию всех отделов. Сотрудников здесь разделяют в зависимости от выполняемой функции (продвижение продукта, производство, управление финансами, доставка и др.). Модель подходит предприятиям, занимающимся разными видами деятельности. Она также будет полезна компаниям, предлагающим большое количество продуктов. Модель имеет следующие преимущества:

• высокий уровень специализации позволяет решать задачи максимально эффективно;
• сотрудники хорошо понимают круг своей ответственности;
• работа выполняется быстро;
• нет дублирования зон ответственности.

Среди недостатков модели можно выделить отсутствие взаимодействия между отделами. Подразделения не несут ответственности за результаты работы всей организации. Решения, принимаемые разными звеньями, могут входить в противоречие друг с другом.

Географическая

Этот тип можно отнести к одной из разновидностей дивизиональной структуры. Географическая модель применяется, когда у компании есть офисы в разных регионах. Такая схема характерна для крупных компаний, которые динамично развиваются. Модель имеет следующие преимущества:

• возможность учета местных культурных особенностей. На основе этого формируется стратегия продвижения продукта;
• хорошее понимание целевой аудитории. Физическое нахождение в определенном регионе позволяет более грамотно определять потребности покупателей.

Часто компании такого типа имеют развитую корпоративную культуру. Здесь налажены способы адаптации новичков. Хорошо показана схема карьерного роста. Среди недостатков модели выделяют конкуренцию между отделами, региональные отличия разных подразделений. К минусам также относятся сложности контроля, плохое взаимодействие между работниками различных подразделений.

Продуктовая

Модель чем-то напоминает предыдущую. Но сотрудники группируются вокруг отдельных продуктов, предлагаемых предприятием. Схема имеет следующие преимущества:

• если какие-то звенья стали не нужны, их деятельность легко прекратить;
• руководители подразделений могут быстро принимать решения, поскольку обладают всем объемом необходимой информации;
• проблемы с какими-то продуктами решаются без затрагивания всех цепочек предприятия;
• грамотная организация способствует достижению высокой производительности.

Система имеет и свои недостатки. В их числе конкуренция между подразделениями, сложности в управлении. Проблемой также является и неравнозначность структурных единиц. Некоторые продукты могут иметь большее значение в деятельности предприятия.

Принципы построения организационной структуры

Построение организационной структуры требует соблюдения определенных принципов. Рассмотрим их более подробно.

Учет особенностей деятельности предприятия. Руководитель выбирает модель не на основе своих личных предпочтений. Схема должна помогать компании развиваться. Крупное предприятие, производящее оборудование, и небольшая компания, занимающаяся пошивом платьев, требуют разного подхода.

Детальная проработка целей и стратегии организации. Ее выполнение уже наполовину определяет успешность решения. Цели компании – это то, на что направлена деятельность фирмы. Они бывают краткосрочными и долгосрочными. Важно также учитывать миссию компании. Цели должны быть конкретными, достижимыми, согласованными друг с другом. На основе них формируются задачи. Последние позволяют создавать структурные подразделения, оценивать эффективность работы каждого сотрудника.

Быстрая передача управленческих решений. Следите за тем, чтобы в компании не было звеньев, тормозящих ее деятельность. Все принятые решения должны быстро передаваться исполнителям. Важно, чтобы руководство всегда могло проверить, насколько выполнена поставленная задача.

Эффективное использование людских и материальных ресурсов. Выполняемая функция должна соответствовать управленческому уровню. Например, отдел кадров в крупных и маленьких компаниях будет различаться. Если фирма небольшая, для решения задачи достаточно одного человека. Чем сложнее структура, тем больше ресурсов уходит на ее поддержку. Поэтому важно учитывать доходы и расходы предприятия.

Наличие взаимосвязи между структурными единицами. Звенья должны взаимодействовать друг с другом. Изолированность деятельности одной из структур может привести к затруднению решения задач другими.

Этапы построения модели управления

Формирование структуры предприятия – непростой процесс. Он проходит несколько этапов, каждый из которых решает определенную задачу. Рассмотрим их более подробно.

Этап 1. Определение стратегии фирмы

Чтобы построить грамотную структуру, нужно определить вектор развития предприятия. Для этого необходимо:

• поставить цель;
• исследовать рынок, конкурирующие компании, потенциальных потребителей;
• определить сильные и слабые стороны предприятия;
• сформировать стратегию продвижения.

Стратегия развития предприятия создается на ближайшие пять лет. На ее основе выбираются методы достижения поставленной цели.

Этап 2. Выделение главных бизнес-процессов

Для начала выделите те процессы, которые уже существуют в компании. Для этого изучите все направления деятельности разных подразделений. После этого посмотрите, каких процессов не хватает. Отталкиваться здесь нужно от тех задач, которые стоят перед фирмой. Для любого бизнес-процесса нужно сформулировать желаемый результат. Он должен выражаться в цифрах или фактах. Зная результат, можно вычислить и количество необходимых ресурсов.

Этап 3. Определение зоны ответственности

На этой стадии определяется, кто принимает важные решения. Если компания крупная, руководитель не может выполнять эту задачу единолично. В зависимости от имеющихся функций создаются подразделения. В их числе могут быть:

• совет директоров;
• кадровая служба;
• отдел продаж;
• производственные подразделения;
• отдел по связям с общественностью;
• бухгалтерия;
• отдел, занимающийся финансовыми ресурсами;
• служба контроля качества.

Отделы создаются в зависимости от задач, стоящих перед компанией. Четко сформулируйте обязанности каждого звена. Определите количество работников, которое необходимо для решения разных задач.

Этап 4. Определение функций

Когда подразделения созданы, нужно четко сформулировать их функции. Для этого потребуется ответить на несколько вопросов:

• какую продукцию будет реализовывать компания и каким образом планируется организовывать сбыт;
• какой вид деятельности на предприятии является основным;
• где будут располагаться головной офис и филиалы;
• какими характеристиками обладает целевая аудитория; как планируется взаимодействовать с потребителями.

Отделы не должны иметь схожие функции. В противном случае ресурсы предприятия будут использоваться нерационально.

Этап 5. Определение способов взаимодействия звеньев

Для деятельности разных структурных единиц может понадобиться информация из других отделов. Методы ее получения нужно продумать заранее. Если какое-то звено изолировано от других, это приведет к проблемам во всей компании.

Этап 6. Согласование структуры и ее документальное закрепление

Структура согласовывается со всеми заинтересованными лицами. Ее детали фиксируются в официальных документах. Необходимо указать функции каждого звена и степень ответственности начальников.

Ошибки при формировании организационной структуры

Создание организационной структуры компании не всегда проходит гладко. Часто руководители совершают следующие ошибки:

• создание избыточного количества уровней управления. Это отрицательно отражается на скорости принятия и исполнения решений. Такие элементы структуры не помогают достижению целей компании, а просто перегружают схему;
• ошибки в распределении обязанностей. Сотрудникам приходится выполнять задачи вне рамок их компетенции. Какие-то отделы перегружают работой. Если четко не определить обязанности каждого, это может привести к конфликтам. Важно также убедиться и в том, что вознаграждение человека соответствует его вкладу и уровню ответственности;
• наличие дублирующих функций. Должности со схожими задачами можно объединить в одну позицию. Тогда человеческий ресурс будет использоваться более рационально;
• отсутствие изменений. Создав рабочую структуру один раз, руководитель может забыть о ней. Однако, если модель управления не анализировать время от времени, это приводит к проблемам. Например, когда компания разрастается, линейная структура может ограничивать ее развитие. Все изменения в жизни фирмы должны отражаться на модели управления;
• игнорирование мнения людей, которые будут заниматься внедрением структуры. При таком подходе руководитель может столкнуться с сильным сопротивлением. Компании потребуется больше времени для адаптации к новой структуре. К тому же часто сотрудники имеют хорошее представление, как всё работает на самом деле. Они могут высказать дельные замечания.

Формировать модель управления предприятием лучше до того, как оно начнет свою деятельность. Обязательно учитывайте стратегическую цель, вектор развития бизнеса. Структура должна помогать решению поставленных задач. Хорошо продуманная схема управления поможет уменьшить затраты на оплату труда персонала, увеличить скорость принятия и исполнения решений, повысить конкурентоспособность компании.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ

Основой эффективной управленческой деятельности любого предприятия является грамотно выстроенная организационная структура управления.

Организационная структура представляет собой комплекс взаимосвязей между различными уровнями организации, нацеленный на максимально эффективное распределение обязанностей между всеми уровнями управления и конкретными сотрудниками.

Практически любая структура управления предполагает наличие вертикальных и горизонтальных связей.

Горизонтальные связи являются одноуровневыми и носят характер согласования, строятся между подразделениями предприятия, которые находятся на одном управленческом уровне (не подчиняются друг другу). Вертикальные связи предполагают подчинение одного звена или звеньев другому.

В организационной структуре можно выделить два основных звена:

• управляемое звено (подчиняющийся объект);
• управляющее звено (руководящий объект).

Сегодня существует много классификаций организационных структур управления предприятием. Все их многообразие можно разделить на две группы:

• вертикальный (иерархический) тип управления;
• горизонтальный (органический) тип управления.

Залог успешного функционирования предприятия при иерархическом типе структуры управления:

• иерархичность управления;
• четкое и полное распределение труда;
• преобладание вертикальных связей;
• наем на работу исключительно квалифицированных работников.

Гибкость и адаптивность к изменяющимся условиям во внешней среде при одновременном почти полном отказе от иерархии и преобладании горизонтальных связей — основная характеристика органического (горизонтального) типа управления.

Вертикальная структура управления

Эта структура управления имеет наибольшее распространение за счет четко выраженной иерархии: чем выше должность, тем больше полномочий и подчиненных. Основание пирамиды состоит из должностей, у которых нет подчиненных.

Например, во главе компании стоит единоличный руководитель, реже — совет директоров. В середине находятся руководители высшего звена (заместители генерального директора по направлениям). Далее идут руководители среднего звена (начальники отделов по направлениям), затем — руководители низшего звена (начальники бюро, групп и т. д.), потом — исполнители.

Нередко вертикальная структура насчитывает не два-три звена руководителей, а больше. Это актуально для крупных компаний, которые давно находятся на рынке. В таком случае создаются различные департаменты, дирекции, отделы, группы, бюро и другие службы. В каждой из них есть свой руководитель.

В итоге получается, что путь от исполнителя до высшего руководства настолько длинный, что сведения с низа до верха доходят с опозданием, искажением или вообще не доходят.

Горизонтальная структура управления

Горизонтальная структура направлена на то, чтобы минимизировать бюрократию в структуре управления для ускорения процесса согласования документов, принятия решений, повышения адаптивности и гибкости компании. В таком случае сокращается путь от высшего руководства до исполнителей. Эта система управления предполагает и повышенную инициативность, креативность исполнителей.

Учитывая, что основные связи горизонтальные, взаимодействие между исполнителями (группами исполнителей) должно быть на высоком уровне. Добиться этого не так просто, особенно в ситуации, когда у исполнителей (групп исполнителей) диаметрально противоположные видения на одну и ту же задачу.

По этой причине в некоторых случаях может показаться, что системе управления не хватает звена среднего руководства. Однако заниматься формированием такого звена не нужно. Ведь задача системы сводится к максимальной эффективности без бюрократизации при повышенной вовлеченности в процесс непосредственных исполнителей.

В большинстве случаев по мере развития компании расширяется доля занимаемого ею рынка, увеличивается численность сотрудников. Как следствие, усложняются структура и бизнес-процессы компании, взаимодействие между элементами структуры.

Если изначально компания функционировала при наличии единоличного руководителя и нескольких исполнителей, то по мере развития у нее появляются новые подразделения со своими начальниками среднего звена, которые отвечают за финансовые, технические и другие вопросы.

Выстраивается четкая схема: от руководителя высшего звена спускается задача руководителю (руководителям) более низкого звена. Дальше задачу спускают до руководителей, стоящих одной ступенью ниже, или до исполнителей. Когда поставленная задача выполнена, снизу вверх движется отчет о результатах выполнения.

Графически вертикальную и горизонтальную структуру управления можно представить следующим образом (рис. 1, 2).

ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ

На основании представленных схем вертикальной и горизонтальной структур управления компанией определим основные преимущества и недостатки каждой из них (см. таблицу).

ОСНОВНЫЕ ПОДТИПЫ ВЕРТИКАЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

Линейная структура управления

Линейная структура управления предполагает наличие единоличного руководителя, которому подчиняются исполнители или руководители подразделений (линейные руководители).

В такой схеме преобладают вертикальные связи «снизу-вверх» и «сверху-вниз». Горизонтальные связи могут отсутствовать или существовать только на уровне руководителей по направлениям (рис. 3).

Преимущества линейных структур управления:

• четкость управленческой функции;
• высокая степень ответственности на всех уровнях структуры;
• оперативность принятия решений и исполнения поставленных вертикальных задач;
• простота построения.

Недостатки линейных структур:

• низкий уровень гибкости и адаптации к изменяющимся внешним факторам;
• высокая загрузка руководителей всех уровней структуры;
• высокая концентрация власти;
• высокие требования к квалификации руководителей.

Что такое организационная структура предприятия

Организационная структура — это схема, по которой сотрудники, отделы и подразделения взаимодействуют между собой. Она определяет, кто и за что отвечает, кто с кем коммуницирует, кто ставит задачи сотрудникам, кто принимает решения.

Основная задача оргструктуры — выстроить понятную схему работы и координировать действия участников. Это важно для всей компании, так как позволяет:

• Устанавливать зоны ответственности. Оргструктура показывает, кто и за что отвечает, какому отделу придется нести ответственность за ошибки, а кого похвалят за достижение цели.

• Распределять обязанности. С продуманной оргструктурой сотрудники делают задачи по своему уровню и функционалу: финдиректор не будет заполнять 6-НДФЛ, а инженер продавать товары. Задачи не дублируются, исключается перегрузка или недогрузка.

• Формировать потребность в сотрудниках. Оргструктура показывает, какие задачи не закрыты, какие специалисты перегружены, каких компетенций не хватает сотрудникам — становится понятно, как оптимизировать штат.

• Устанавливать порядок коммуникации. Оргструктура дает представление о порядке подчиненности: кто и на каком уровне принимает решения, ставит задачи, как отделы и их руководители взаимодействуют между собой.

• Видеть перспективы карьерного роста. Сотрудникам будут видны возможности вертикального и горизонтального карьерного роста.

Каждое предприятие может разработать свою организационную структуру. Для небюджетных компаний никаких требований на уровне закона нет, они могут формировать ее самостоятельно, опираясь на свои цели. А вот для некоторых учреждений и госпредприятий оргструктура предусмотрена законодательством, например, для прокуратуры и пожарной охраны.

Типы организационных структур

Собственники создают организации с разными целями, видами деятельности, территориями ведения бизнеса, количеством сотрудников. Все эти факторы нужно учитывать при выборе подходящей организационной структуры. Есть шесть стандартных видов оргструктур, но никто не запрещает адаптировать их под себя и менять в процессе работы. Рассмотрим основные виды, их плюсы и минусы.

Линейная структура предприятия

Самая простая, но не самая оптимальная, структура. В ней есть один главный руководитель, обычно гендиректор, а в подчиненности у него находятся другие начальники, у каждого из которых есть свой небольшой коллектив рядовых сотрудников.

На схеме это выглядит так:

Чаще всего по такой структуре работают небольшие фирмы, у которых нет обособленных подразделений, а сфера деятельности — узкая. Например, кондитерские, агентства интернет-маркетинга, клининговые компании, локальные производители и пр.

Чаще всего в линейных компаниях бухгалтер один и занимается сразу всем: бухучетом, налогами, зарплатой, отчетностью, кадровым учетом, юридическими вопросами и пр.

Нередко такие компании привлекают аутсорсеров вместо штатных бухгалтеров. Аутсорсеры работают сразу с несколькими организациями и предпринимателями и сдают за них отчетность. С несколькими клиентами удобно работать в Контур.Экстерне: на одной странице видно все отчеты, которые надо сдать, в системе отражаются все поступившие из налоговой требования, в таблице можно в любой момент проверить сроки действия сертификатов и доверенностей, сверка с бюджетом выполняется по всем организациям в автоматическом режиме. Загрузить, проверить и отправить можно большое количество отчетов за один раз.

Функциональная структура предприятия

Тоже достаточно популярная и простая структура. В отличие от линейной, функциональная предполагает четкую специализацию каждого участка, и строится она по горизонтали, а не по вертикали. Тут тоже есть главный руководитель и директора, но они делятся по различным функциям: маркетингу, производству, финансам, логистике, бухгалтерии и т. д.

На схеме это выглядит так:

Этот вариант больше подходит компаниям, которые занимаются сразу несколькими видами деятельности или производят большое количество товаров, работ, услуг. Функциональная структура — для тех, кому крайне важна координация между отделами.

Линейно-функциональная структура предприятия

Объединяет в себе особенности линейной и функциональной структур. Тут также есть гендиректор, взаимодействующие между собой функциональные руководители и линейная подчиненность внутри каждого отдела. Предполагается, что функциональные руководители ставят задачи линейным, которые уже делегируют их исполнителям.

У каждого функционального руководителя в подчинении несколько линейных. Например, директор финансово-экономического отдела может руководить начальниками планово-экономического, кадрового отделов, бухгалтерии и т. д. При такой структуре исполнители получают задачи от линейных руководителей, которые в свою очередь получают их от функциональных. Выходит, что у линейного руководителя в зоне ответственности оперативные вопросы, а у функционального — стратегические и влияющие на работу всей компании.

Такую структуру выбирают компании, которым необходимы разносторонние процессы, а не только, к примеру, производство.

Бухгалтерия в такой структуре, как правило, подчиняется главному бухгалтеру, который получает задачи от директора финансово-экономического отдела, непосредственно подчиняющегося гендиректору.

Дивизиональная структура предприятия

Эта форма предполагает, что у предприятия есть гендиректор, который отвечает за планирование и стратегические решения. Внутри компании выделяют подразделения (дивизионы), за каждым из которых закрепляется свой руководитель, ответственный за оперативную деятельность.

Дивизионы могут быть выделены по следующим признакам:

• по видам выпускаемой продукции;

• по конечному потребителю;

• по местоположению.

Организационную структуру, при которой подразделения выделены по географическому признаку, также называют рыночной.

На схеме это выглядит так:

Все подразделения обладают самостоятельностью, ответственностью и своим набором задач, но все равно подчиняются единому центру управления. Такая структура подходит компаниям, у которых несколько направлений деятельности, много филиалов, покупатели четко разделены на группы.

Бухгалтеру предприятия с дивизиональной структурой нужно отчитываться за филиалы и подразделения, контролировать отчетность и платежи всего предприятия. С Контур.Экстерном это станет удобнее: можно выбрать удобную модель сдачи отчетности, заключить один договор на всё предприятие и отчитываться во все территориальные органы, интегрировать сервис по сдаче отчетности в 1С и не только.

Матричная структура предприятия

Матричная структура считается адаптивной, но и одной из самых сложных. Она представляет собой своеобразную смесь функциональной и дивизиональной оргструктур. Для матричной структуры характерно множественное подчинение, то есть члены каждой команды одновременно подчиняются и руководителю проекта, и своим начальникам (функциональным руководителям).

Схематично матричную структуру можно представить так:

Такая система подходит крупным компаниям, которым помимо базовой структуры управления требуются дополнительные руководители, ответственные за разработку продуктов или проектов. Она часто применяется в авиастроении, производстве электроники, отрасли высоких технологий.

Еще одна структура для работы в сфере инноваций, исследований и разработок — проектная. Тут у каждого проекта есть свой руководитель и своя группа сотрудников, состоящая из специалистов: маркетологов, дизайнеров, менеджеров, программистов, экономистов, инженеров — зависит от типа проекта. Как правило, проектные команды формируют временно и распускают, когда цели достигнуты.

Как выбрать подходящую организационную структуру предприятия

Чаще всего в оргструктурах современных компаний встречается две проблемы:

• слишком большое количество уровней управления — это негативно влияет на скорость принятия решений и их эффективность;

• некачественное распределение обязанностей и ответственности между подразделениями, руководителями и исполнителями — возникает двойная работа, сотрудники выполняют задачи вне рамок их компетенций, отделы перегружены или, наоборот, отдыхают большую часть дня.

Чтобывыбрать оптимальную оргструктуру, нужно понять, какие звенья системы лишние, и исключить их. Это не всегда просто сделать при запуске бизнеса, поэтому со временем оргструктура часто меняется, а вместе с ней пересматривается и штатное расписание.

Для оптимизации оргструктуры следует:

• четко и максимально близко к реальности определить обязанности каждого подразделения;

• посчитать, сколько сотрудников будет находиться в подчинении каждого руководителя, и определить их обязанности;

• продумать и прямое, и функциональное подчинение;

• исключить дублирующие функции: объединить лишние должности в одну позицию, перераспределить обязанности.

Пример. В подчинении у финансового директора находятся управления по направлениям, которые в свою очередь руководят отделами по направлениям: планово-экономический, бухгалтерия, организация труда и зарплата, внутренний аудит и пр. Ликвидация управлений позволит сократить путь информации из отделов к финдиректору и сэкономить на оплате труда и содержании персонала.

После пересмотра этой зоны отделы по направлениям будут находиться в прямом ведении финдиректора. Например, главный бухгалтер станет подчиняться финдиректору, а в его подчинении останется бухгалтерия, аналогично с начальником планово-экономического отдела, который будет руководить группами по производственному планированию, труду и зарплате и т. д.

Продуманная оргструктура позволяет снизить расходы на содержание персонала, повысить централизацию управления и концентрацию власти, ускорить процессы принятия и реализации решений, а также повысить адаптивность к внешней среде.

Опыт успешно функционирующих и развивающихся предприятий показывает, что в современных условиях необходимо, с одной стороны, все в большей степени ориентироваться на желания клиентов, а с другой — постоянно повышать результативность работы самого предприятия. Совместить эти два требования не просто. Необходима модель построения организационной структуры управления, позволяющая выигрывать как клиентам, так и предприятию.

Если в недавнем прошлом на первом месте стояло производство продуктов, то сегодня эту позицию занимают клиенты: в настоящее время надо не клиентов искать под новый продукт, а приспосабливать продукт к желаниям клиентов.

Сегодня уже недостаточно иметь информацию о результатах деятельности предприятия в целом. Для эффективного управления с ориентацией на перспективу предприятию нужны сведения, позволяющие принимать решения по различным направлениям и сферам деятельности: рынкам, продуктам, клиентам, подразделениям предприятия и т.д. Кроме того, долгосрочное выживание требует изменений в представлении о показателях успешной деятельности предприятия. Ориентация на объемные критерии, такие, как доход с оборота, сумма баланса, рост номенклатуры продукции, производственных мощностей и т.п., должна сменяться мышлением, ориентированным на показатели рентабельности и ликвидности по всем направлениям и видам бизнеса.

Изменения в мышлении должны отразиться на внутренней структуре управления предприятием. Клиент-ориентированная структура управления в широком смысле означает не только направленность на внешних по отношению к предприятию клиентов. Принципы подобной структуры работают также внутри предприятия, т.е. каждоефункциональное подразделение является поставщиком и потребителем внутренних услуг, цена которых может быть сопоставлена с ценами на аналогичные услуги, оказываемые внешними поставщиками.

Рассмотренные выше обобщения относительно происходящих изменений в подходах к управлению позволяют рассматривать предприятие как совокупность отдельных квазипредприятий с полной ответственностью за результаты своей деятельности и свободой в оперативном управлении, которые можно классифицировать относительно их близости (удаленности) к реальному рынку.

В структуре бизнеса предприятия в целом возможно выделение трех видов квазипредприятий:

1. профит-центров (центров прибыли);
2. сервис-центров;
3. центров затрат.

Краткая характеристика этих центров с учетом их связи с рынком и клиентами представлена ниже в таблице 1.

Таблица 1. Характеристика центров

Центр затрат	Сервис-центр	Профит-центр
Выполнение стандартных работ по фактически возникающим затратам	Сильная интеграция в производственный процесс, отсутствие необходимости в поиске клиентов	Пример: отдел обработки производственной информации
Результат деятельности оценивается по данным оборота на внутреннем рынке предприятия по ценам, аналогичным рыночным	Клиенты-подразделения предприятия, как правило, ограничены в поиске услуг на стороне, однако в принципе это возможно	Пример: отдел компьютерных технологий, работающий по внутренним тарифам
Работает по реальным рыночным ценам с получением дохода с оборота из внешнего рынка	Практически полная свобода клиентов на рынке	Пример: подразделение основного производства, реализующее продукцию на внешнем рынке

Построение структуры бизнеса предприятия на базе рассмотренных выше центров и эффективное управление ими возможны лишь при четкой формулировке задач и разделении сфер компетентности, что позволяет установить ответственных за результаты деятельности.

В то время как доходная часть профит-центров определяется сравнительно легко, доходы с оборота сервисных центров и затраты по центрам ответственности выявить гораздо сложнее. Далеко не всегда можно прямо взаимоувязать доходы по определенной группе клиентов с расходами центров. Например, затраты на выполнение функций по подготовке и развитию персонала, разработке новых информационных технологий и т.п. относятся ко всем центрам, поэтому возникает проблема их перераспределения, что может привести к конфликтным ситуациям. Перераспределение затрат на внутренние услуги без их оценки приводит к снижению уровня ответственности центров затрат и сервиса.

Решением данной проблемы может быть покупка услуг профит-центрами у сервисных центров по внутренним ценам, сопоставимым с ценами на рынке. Центры затрат при этом должны работать в жестких рамках бюджета, сформированного в соответствии с целями предприятия.

Для того чтобы построить предлагаемую организационную структуру бизнеса предприятия и управлять ею, должна быть разработана надежная система расчетов. Только точные и аккуратные выкладки позволят выявить:

• сколько будут стоить клиентам продукт или услуга;
• сколько ресурсов на это израсходовано;
• что в результате заработано.

Профит-центры могут формироваться согласно различным принципам и критериям, выбираемым в соответствии с изменением рыночной ситуации. На практике получило широкое распространение выделение центров по продуктам, регионам, филиалам, странам, типам клиентов. Профит-центры могут взаимодействовать друг с другом в рамках матричной взаимосвязи нескольких направлений бизнеса. Так, например, региональные профит-центры могут пользоваться услугами специалистов продуктовых центров.

Ужесточение конкурентной борьбы на рынке заставляет предприятия формировать узкоспециализированные профит-центры, что приводит к необходимости усиления координационной деятельности в отношении планирования, учета, анализа и контроля. Выполнение этих функций в современных условиях возможно лишь в рамках методологии и с использованием инструментария контроллинга.

Главное правило расчетной схемы, используемой контроллингом при определении эффективности работы профит-центра, гласит: «Отвечать можно за то, на что можешь оказать прямое влияние».

Наиболее часто в качестве основного инструмента расчета и оценки эффективности профит-центров выступает методика исчисления маржинальной прибыли. Различают несколько уровней маржинальной прибыли (МП): МП-1, МП-2, МП-3, МП-4.

Отвечающий за результат руководитель профит-центра может:

• на основании расчета МП-1 — определяемой как разница между брутто-доходом и переменными затратами на продукт — оценить эффективность и приоритетность производимой продукции;
• исходя из МП-2 — определяемой как разница между МП-1 и прямыми фиксированными затратами профит-центра на рекламу и стимулирование сбыта, послепродажное обслуживание и т.п. — оценить эффективность мероприятий по продвижению товара на рынок. Полученная информация может быть использована также для планирования эффективности выпуска и продвижения на рынок новых товаров;
• использовать МП-3 — определяемую как разницу между МП-2 и прямыми фиксированными издержками на управление профит-центром — в качестве целевого критерия, позволяющего сделать вывод об эффективности работы профит-центра в целом;
• на основании МП-4 — рассчитанной как разница между МП-3 и фиксированными издержками на управление предприятием (концерном, холдингом и т.д.) — в целом судить об эффективности профит-центра, определяемой рамками существующей организационной структуры фирмы. Хотя, строго говоря, МП-4 нельзя отнести к критериям оценки деятельности профит-центра, так как его руководитель практически не может оказывать влияние на деятельность головного офиса.

Рассмотренная схема расчета и оценки эффективности деятельности профит-центра приемлема и для сервис-центров. Отличие заключается лишь в том, что вместо реального дохода от реализации продукции на рынке используется измеренный в денежных единицах объем внутренних услуг. Таким образом, сервис-центры оцениваются с позиций внутреннего рынка, цены на котором приблизительно соответствуют ценам на аналогичные услуги реального внешнего по отношению к предприятию рынка.

Соблюдение принципа единообразия расчетов эффективности по центрам бизнеса является обязательным в современной концепции и методологии контроллинга. Если говорить о перспективах в формировании структур бизнеса на предприятии, то уже в ближайшее время можно прогнозировать переход к структуре двух центров: сервис-центров и профит-центров. Центры затрат должны будут постепенно включаться во внутренние рыночные отношения предприятия и трансформироваться в сервис-центры, работающие по трансфертным ценам.

Александр Маркович Kapминcкий, доктор технических наук, профессор, действительный член Российской академии естественных наук, начальник отдела информационно-аналитической поддержки финансово-экономического департамента АБ «Газпромбанк».Источник: Элитариум

Вход для
партнеров

Услуги и поддержка > Методические материалы

Технологии процессного управления

Одной из важных задач современного менеджмента является построение эффективной организации, способной реализовать поставленные перед ней стратегические цели. Как подойти к решению этой задачи, с чего начать? Важнейшую помощь здесь может оказать процессный подход. В этой статье мы покажем, как он работает и почему полезен.

Шесть основных шагов

Классика построения организации

Можно сказать, что построение организации состоит из трех основных фаз: разработка стратегии, разработка бизнес-процессов и проектирование на их основе организационной структуры (рис. 1).

На первом этапе необходимо разработать стратегию, определить долгосрочные стратегические цели компании.

На втором этапе компания должна ответить на вопрос «Какие работы, функции и бизнес-процессы нужно регулярно выполнять, чтобы достичь поставленных стратегических целей».

На третьем этапе компания должна ответить на вопрос «Кто будет выполнять бизнес-процессы? Кто за них будет отвечать? Кто кому будет подчиняться?». Другими словами, компания должна построить свою организационную структуру.

Необходимо отметить, что организационная структура компании выстраивается под бизнес-процессы, а сами бизнес-процессы выстраиваются под стратегию. Если появляется новая стратегическая цель, то, чаще всего, должен появится новый бизнес-процесс или подпроцесс на нижнем уровне, а в организационной структуре должен появится ответственный или исполнитель. Это может быть один из руководителей действующих подразделений или может быть введена новая должностная позиция.

Рис. 1. Классика построения организации

Все три перечисленных этапа построения организации взаимосвязаны системой ключевых показателей. В настоящее время многие компании определяют и измеряют достижение стратегических целей компании с помощью ключевых показателей. Например, такая стратегическая цель как «Рост прибыли» измеряется с помощью ключевого показателя «Величина прибыли» или показателя «Процент прироста прибыли». А такие стратегические цели как «Увеличение количества клиентов» и «Повышение удовлетворенности клиентов» измеряются с помощью ключевых показателей «Количество клиентов» и «Индекс удовлетворенности клиентов».

Далее на втором этапе построения организации эти ключевые показатели разбиваются или декомпозируются на составные ключевые показатели, которые распределяются по бизнес-процессам. На третьем этапе — построения организационной структуры — ключевые показатели бизнес-процессов распределяются по подразделениям и должностным лицам, которые отвечают за выполнение соответствующих бизнес-процессов. Также наиболее важные ключевые показатели необходимо включить в систему мотивации и оплаты труда подразделений и должностных лиц.

Строим процессное управление

Давайте рассмотрим более подробно второй этап построения эффективной организации, связанный с разработкой бизнес-процессов. При построении системы бизнес-процессов необходимо выполнить шаги, представленные на рис. 2. Эти шаги представляют основу системы процессного управления. Если в компании все эти шаги тщательно проработаны и поддерживаются, то можно говорить, что в компании процессный подход работает на 100%.

Первый шаг — это выделение бизнес-процессов компании. На этом шаге компания должна определить свои основные, обеспечивающие и управленческие бизнес-процессы и разработать их перечень. На практике такой перечень часто называют реестром бизнес-процессов.

На втором шаге — компания должна назначить ответственного за каждый бизнес-процесс или владельца бизнес-процесса. Многие бизнес-процессы являются сквозными, в них участвуют структурные подразделения и не все из них административно подчиняются владельцу бизнес-процесса. Поэтому владелец должен обладать полномочиями и механизмами влияния на все подпроцессы и шаги своего бизнес-процесса, и соответственно уметь влиять на всех его участников.

Третий шаг — это определение границ бизнес-процессов. На этом шаге по всем бизнес-процессам нужно определить входы и их поставщиков, а также выходы или результаты процессов вместе с их клиентами, которые эти результаты потребляют. Поставщики и клиенты бизнес-процессов могут как внешними, так и внутренними.

Рис. 2. Система процессного управления

На четвертом шаге на основе разработанной стратегии необходимо определить наиболее важные или ключевые показатели бизнес-процессов, которые необходимо контролировать и улучшать. По выбранным ключевым показателям необходимо определить их целевые значения и далее собирать фактическую информацию об их выполнении. Задачей владельца бизнес-процесса является анализ отклонений ключевых показателей от планируемых, поиск причин этих отклонений и разработка решений по устранению этих причин. Также необходимо разработать систему отчетности по выполнению ключевых показателей.

Пятый шаг — это описание и документирование бизнес-процессов. Для этого удобно использовать графические диаграммы бизнес-процессов. Далее на основе описаний разрабатываются регламенты бизнес-процессов, в которые включаются графические диаграммы, а также табличные и текстовые описания, содержащие детали, необходимые для выполнения процесса.

Важно отметить, что реализация пяти описанных шагов уже приводит к улучшению бизнес-процессов, потому что уменьшается количество споров кто за какие бизнес-процессы должен отвечать. Уменьшаются споры по поводу выполнения различных задач внутри процесса, когда смежные отделы пытаются переложить пограничные функции друг на друга. Разработанные описания и регламенты процессов четко описывают распределение ответственности и результат работы каждого подразделения.

Тем не менее, важно сделать шестой шаг — анализ и улучшение бизнес-процессов. Необходимо проанализировать описания и графические диаграммы процессов с целью поиска дополнительных возможностей улучшения бизнес-процессов. Анализ графической схемы процесса позволяет увидеть лишние шаги в процессе, дублирование шагов, а также возможности запараллеливания шагов. Графическая схема бизнес-процесса позволяет увидеть излишнюю фрагментарность процесса, когда процесс при своем выполнении часто переходит из отдела в отдел и на стыках различных отделов возникают нестыковки и ошибки, на устранение которых тратится время и финансовые ресурсы. Устранение лишних шагов и дублирования, лишних организационных разрывов, запараллеливание шагов бизнес-процесса и другие мероприятия по реинжинирингу и постоянному совершенствованию приводят к улучшению всех ключевых показателей бизнес-процесса: результата, стоимости, качества и длительности.

Тут необходимо отметить важную роль в улучшении бизнес-процессов информационных технологий и автоматизированных систем, которые помогут эффективно применить методы реинжиниринга и постоянного совершенствования. Во многих крупных компаниях автоматизацию бизнес-процессов выделяют в отдельный седьмой шаг построения системы процессного управления. При этом нужно помнить, что ИТ-архитектура, также, как и организационная структура компании, должны выстраиваться под существующие в компании бизнес-процессы и обеспечивать их эффективное выполнение.

Выполнение перечисленных шагов по построению эффективной системы процессного управления позволяет решить много различных задач, главной из которых является улучшение ключевых показателей деятельности компании. Каждая задача накладывает свои специфические требования на описание бизнес-процессов как по глубине описания, так и по информации, которая должна отражаться на разработанных моделях бизнес-процессов. Эти требования важно учитывать для того, чтобы разработанные модели бизнес-процессов не «ушли в стол» и эффективно применялись в практической деятельности компании.

Задачи, которое решает процессное управление

Ниже перечислены 10 основных задач, решаемых с помощью методов процессного управления. Эти задачи взаимосвязаны и часто в проектах по описанию и улучшению бизнес-процессов решаются вместе.

1. Оптимизация бизнес-процессов и улучшение их ключевых показателей (KPI):
• повышение результативности;
• снижение стоимости;
• сокращение длительности;
• повышение качества и уменьшение операционных рисков.
2. Прозрачность, контролируемость и управляемость бизнеса, наведение порядка, реализация стратегии.
3. Построение эффективной организационной структуры и реструктуризация.
4. Проектирование новых бизнес-направлений и бизнес-процессов.
5. Тиражирование бизнеса, унификация бизнес-процессов и организационных структур.
6. Автоматизация деятельности и внедрение информационной системы.
7. Правильный подбор персонала, мотивация, уменьшение зависимости от персонала.
8. Повышение эффективности работы персонала и высвобождение времени руководителей, регламентация деятельности.
9. Снижение издержек, расчет себестоимости продуктов и услуг, переход на процессное бюджетирование.
10. Повышение рыночной стоимости, инвестиционной привлекательности, имиджа, выход на новые рынки, сертификация на соответствие требованиям стандарта ISO 9000.

Десять решаемых задач

Ещё раз перечислим 10 основных задач, решаемых с помощью методов и инструментов процессного управления. Эти задачи взаимосвязаны и часто в проектах по описанию и улучшению бизнес-процессов решаются вместе.

1. Оптимизация бизнес-процессов и улучшение их ключевых показателей (KPI):
• повышение результативности;
• снижение стоимости;
• сокращение длительности;
• повышение качества и уменьшение операционных рисков.
2. Прозрачность, контролируемость и управляемость бизнеса, наведение порядка, реализация стратегии.
3. Построение эффективной организационной структуры и реструктуризация.
4. Проектирование новых бизнес-направлений и бизнес-процессов.
5. Тиражирование бизнеса, унификация бизнес-процессов и организационных структур.
6. Автоматизация деятельности и внедрение информационной системы.
7. Правильный подбор персонала, мотивация, уменьшение зависимости от персонала.
8. Повышение эффективности работы персонала и высвобождение времени руководителей, регламентация деятельности.
9. Снижение издержек, расчет себестоимости продуктов и услуг, переход на процессное бюджетирование.
10. Повышение рыночной стоимости, инвестиционной привлекательности, имиджа, выход на новые рынки, сертификация на соответствие требованиям стандарта ISO 9000.

В этой и следующей частях статьи каждую из этих 10 задач я рассмотрю подробнее.

Задача 1: Оптимизация бизнес-процессов и улучшение их ключевых показателей

Главная цель работы с бизнес-процессами — это улучшение их ключевых показателей. По любому бизнес-процессу можно выделить четыре базовых ключевых показателя (рис. 3).

1. Первый базовый ключевой показатель — это величина результата бизнес-процесса или степень достижения результата.
2. Второй базовый ключевой показатель — это стоимость бизнес-процесса или стоимость единицы результата бизнес-процесса. Чем меньше стоимость единицы результата бизнес-процесса, тем процесс более эффективен. Например, для процесса производства продукции типовой стоимостной показатель — это себестоимость единицы продукции или удельная себестоимость.
3. Длительность получения единицы результата — это третий базовый ключевой показатель. Важно чтобы она была как можно меньше. Чем быстрее выполняется бизнес-процесс, тем меньше его операционный цикл и чем быстрее производится результат процесса, тем выгоднее для компании, так как в настоящее время внешняя среда, включая рынок быстро меняются и быстрое выполнение бизнес-процессов позволит компании оперативно подстраиваться под происходящие изменения.
4. Четвёртый базовый ключевой показатель — это качество результата.

Эти ключевые показатели являются базовыми и их можно определить по любым бизнес-процессам. Для примера можно рассмотреть бизнес-процесс по подбору персонала. В этом случае результатом процесса являются подобранные сотрудники, а ключевыми показателями, измеряющими результат, являются «Процент выполнения плана по подбору персонала» или «Процент закрытых вакансий». Стоимостным показателем является стоимость подбора одного сотрудника. Длительность процесса подбора измеряется средним временем подбора одного сотрудника, а качество процесса можно измерять с помощью показателя «Доля сотрудников, прошедших испытательный срок».

Рис. 3. Базовые ключевые показатели бизнес-процесса

Часто на практике с помощью описания бизнес-процессов решаются более локальные задачи, большинство из которых перечислено далее. Решение этих локальных задач в конечном счете приводит к достижению первой задачи, связанной с улучшением ключевых показателей деятельности.

Задача 2: Прозрачность, контролируемость и управляемость бизнеса, наведение порядка, реализация стратегии

Давайте рассмотрим пример небольшой торговой компании, которая была создана и за 2 года выросла до численности 100 человек. Когда в компании работало 10-20 человек компания работала быстро и быстро обслуживала клиентов. Когда компания выросла до 100 человек в компании появилось много споров кто за какие процессы должен отвечать, и кто какие функции должен выполнять. В результате вместо того, чтобы обслуживать клиентов компания тратила непродуктивно много своего времени на споры. В этот момент генеральный директор понял, что необходимо начать заниматься повышением прозрачности.

В этой компании были выделены основные, обеспечивающие и управленческие бизнес-процессы, был разработан реестр бизнес-процессов и за каждый процесс был определен и назначен ответственный или владелец бизнес-процесса (рис. 4). Это уменьшило споры.

Рис. 4. Выделение бизнес-процессов и определение владельцев процессов

Далее были выбранные наиболее приоритетные бизнес-процессы, которыми оказались основные процессы «Закупка продукции», «Складирование продукции» и «Продажа продукции». Эти процессы были детализированы до уровня функций и на нижнем уровне было описано кто за что отвечает, и кто что исполняет. В результате компания обеспечила прозрачность. Количество споров еще уменьшилось, а такие ключевые показатели как результативность, стоимость, длительность и качество процессов улучшились. Простое наведение порядка в процессах уже улучшает их показатели.

И только после этого, примерно через год, компания стала целенаправленно анализировать описания своих бизнес-процессов и в них делать дельнейшие улучшения за счет применения методов реинжиниринга и постоянного совершенствования.

Задача 3: Построение эффективной организационной структуры, реструктуризация

Для построения эффективной организационной структуры необходимо описание бизнес-процессов, так как организационная структура строится именно для выполнения бизнес-процессов и должна подстраиваться под них. Эта задача актуальна как для малого, так и крупного бизнеса, хотя организационная структура крупных компаний обычно характеризуется большим количеством уровней управления.

Например, в одной производственной компании количество уровней управления по некоторым иерархическим ветвям оргструктуры доходило до 13. После описания бизнес-процессов компании в виде простого иерархического перечня, стало понятно кто за какие бизнес-процессы отвечает. В результате ряд уровней управления устранили, а те функции, за которые отвечали устраненные организационные единицы были перераспределены по вышестоящим и нижележащим уровням управления. В результате такой оптимизации эффективность компании выросла.

На следующем этапе в этой компании по бизнес-процессам были рассчитаны трудозатраты. Для этого для каждого бизнес-процесса измерили время, затрачиваемое на выполнение действий, а также объем работ или количество выполнений действий за период, перемножили эти два параметра и сложили. Поделили на рабочее время за период и рассчитали потребность в численности. В результате оказалось, что потребность в численности на 40% меньше, чем фактическая численность компании. Таким образом были выявлены излишки трудовых ресурсов. Были проанализированы причины этих излишков и часть излишков устранили, а часть человеческих ресурсов были переброшены в другие подразделения на другие участки бизнес-процессов, в которых был выявлен дефицит персонала.

Ещё пример: в другой компании перечень бизнес-процессов включал 36 различных процессов, связанных с закупками. А в организационной структуре эти процессы выполняли 36 различных отделов, которые были разбросаны по различным частям организационной иерархии. Не слишком ли много закупок?

Необходимо обратить внимание, что в данном случае, это нельзя назвать явным дублированием процессов, потому что это были разные закупки. Одни закупки были связаны с закупкой оборудования, другие закупки были связаны с закупками вспомогательных материалов, третьи закупки были связаны с закупками лицензий на программные продукты, то есть это были разные закупки. Но вопрос все равно был обоснованный. А не слишком ли много различных вариантов закупок?

Чтобы ответить на этот вопрос было выполнено описание бизнес-процессов. Выявленные 36 вариантов процесса закупок описали и процессные схемы сравнили. Оказалось, что процессные схемы похожи по шагам процесса, а также они по требованиям к компетенциям исполнителей. В итоге после реорганизации вместо 36 вариантов процессов было разработано 6 вариантов процессов, вместо 36 регламентов процессов было сделано 6, а 36 подразделений централизовали и вместо них стало 6. Причем общая численность сотрудников 6 подразделений стала меньше, чем численность персонала, которые ранее работали в 36 подразделениях. В итоге эффективность компании была повышена.

Задача 4: Проектирование новых бизнес-направлений и бизнес-процессов

Эта задача также актуальна для различных компаний, но чаще эта задача решается в компаниях, в которых новые продукты и услуги разрабатываются быстро. К таким компаниям можно отнести банки, страховые и телекоммуникационные компании, предоставляющие различные услуги. Когда в таких компаниях предлагается новая услуга для клиента, то прежде, чем предложить ее клиенту, будущие участники процесса по оказанию услуги собираются вместе и разрабатывают схему процесса. В рамках разработки участники договариваются между собой какие работы они в процессе оказания услуги будут выполнять и как они будут взаимодействовать между собой. В ходе разработки новой схемы происходит не только согласование, но и доработка схемы процесса. Услуга начинает оказываться клиентам только тогда, когда схема нового процесса и его регламент разработаны. Это позволяет услуги выводить на рынок в более проработанном виде. Пример схемы процесса верхнего уровня по банковскому продукту «Автокредитование» показан на рисунке 5.

Рис. 5. Схема процесса по банковскому продукту «Автокредитование»

Задача 5: Тиражирование бизнеса, унификация бизнес-процессов и организационных структур

Эта задача актуальна для распределенных компаний, имеющих одинаковые бизнес-процессы в различных отделениях и регионах (рис 6). Давайте рассмотрим несколько примеров.

В одной торговой компании, которая продает лекарства есть филиалы и головная компания, которая находится в городе Москве. Головная компания делает отгрузки для Москвы и Московской области, а филиалы отгружают продукцию региональным аптекам. Головная компания делала отгрузку продукции аптекам в Московской области, не более чем за 4 часа включая доставку, филиалы же делали отгрузку по 2-3 дня. Филиалы говорили, что у них большие расстояния до аптек, но их все равно это не устраивало и нужно было уменьшать время отгрузки в филиалах.

Рис. 6. Унификация бизнес-процессов и организационной структуры распределенной компании

Компания сначала поступала таким образом: приглашала технологов филиалов в Москву, проводила им экскурсию на складе и в отделе продаж головной компании и показывала, как устроены бизнес-процессы обработки заказов, набора заказов складе и доставки в аптеки. Но когда технологи возвращались к себе в филиалы, у них не получалось у себя использовать этот успешный опыт. Причина была в том, что знания и информация об успешной практике они увозят с собой только в своих головах.

В результате было принято решение все основные бизнес-процессы головной компании описать, построить схемы, документировать, чтобы сотрудники филиалов уже возвращались к себе с документацией. Процессы головной компании были описаны, а сотрудникам филиалов после проведения экскурсии выдавали на руки процессные регламенты и диаграммы, одновременно проведя обучение по ним. И только после такого подхода к тиражированию бизнес-процессы в филиалах стали улучшаться.

Второй пример относится к российскому подразделению одной западной компании, штаб-квартира которой расположена в Германии. Российское подразделение работает по типовым бизнес-процессам, которые диктует штаб-квартира. Локализацию некоторых процессов под российские законы, требования и специфику необходимо обосновать, и только после одобрения из штаб-квартиры можно построить локальные варианты бизнес-процессов. В результате эта компания имеет похожие бизнес-процессы по различным регионам, а степень локализации несущественна. Это приводит к повышению прозрачности, контролируемости, а самое главное если кто-то в одном месте улучшает бизнес-процесс, то эти улучшения автоматически транслируются на все аналогичные бизнес-процессы в других регионах и отделениях.

Аналогичных примеров много, к ним относятся банки и торговые сети. И, например, когда открывается новый магазин торговой сети в другом городе, там никто заново не придумывает бизнес-процессы потому, что они уже давно придуманы. В данном случае берутся типовые регламенты и схемы бизнес-процессов и запускаются в работу. Это позволяет открывать магазины более быстро по отработанным типовым технологиям.

Задача 6: Автоматизация деятельности и внедрение информационной системы

Для того чтобы внедрить информационную систему необходимо описать бизнес-процессы. В первую очередь это нужно для того, чтобы сравнить состав процессов с функционалом информационных систем, которые представлены на рынке и выбрать наиболее подходящую информационную систему (рис. 7). Далее на этапе внедрения эти процессные схемы нужно детализировать и описать на нижнем уровне. Такие детальные описания позволят определить требования к внедрению и доработкам типовой конфигурации информационной системы.

Рис. 7. Бизнес-процессы и информационная система

В результате внедрения информационной системы бизнес-процессы ускоряются, становятся менее трудозатратными и дешевыми, а также повышается их результативность. То есть решение этой задачи приводит к улучшению всех ключевых показателей.

Задача 7: Правильный подбор персонала, мотивация, уменьшение зависимости от персонала

Эта задача связана с сотрудниками и именно поэтому часто бывает, что в компаниях работу по описанию бизнес-процессов инициируют службы персонала.

Задачи службы персонала можно разделить на три подзадачи:

• правильный подбор персонала;
• создание эффективной системы мотивации;
• уменьшение зависимости компании от персонала.

Правильный подбор персонала

Чтобы подобрать сотрудника более правильно, более дешево, быстро и качественно необходимо чтобы в заявке на подбор были четко указаны должностные обязанности, которые сотрудник должен выполнять. Практика показала, что если руководитель подразделения формулирует эти должностные обязанности из головы, то они носят общий характер, неконкретны, сотрудника приходится искать долго и на это тратится больше финансовых ресурсов. Также может оказаться, что менеджер по подбору персонала под этими общими формулировками понимает нечто иное, чем руководитель подразделения, который их сформулировал и в результате подобранный сотрудник как правило, не устраивает руководителя. В результате придется подбирать следующего и т. д.

Чтобы улучшить все показатели процесса подбора персонала необходимо более качественно прописать должностные обязанности. Практика показала, что если должностные инструкции делать через процессное описание, то в таком случае формулировки должностных обязанностей берутся из конкретных бизнес-процессов и получаются конкретными. Помимо этого, процессные схемы при своей разработке обсуждаются, корректируются и согласуются в результате чего на схеме бизнес-процесса используется всем понятная терминология и все это приводит к более эффективному подбору персонала.

Эффективная мотивация

Вторая задача — построение эффективной системы мотивации. Описание бизнес-процессов, во-первых, позволяет лучше разобраться кто за что отвечает и правильно распределить ответственность за выполнение ключевых показателей между подразделениями и должностями. Во-вторых, описание бизнес-процессов позволяет посчитать такие важные показатели как длительность процесса, потому что, не указав начало и окончание бизнес-процесса невозможно посчитать его длительность.

Также описание процессов позволяет посчитать их стоимость. Указав сколько и каких ресурсов, требуется на каждом шаге бизнес-процесса, можно рассчитать стоимость бизнес-процесса и увидеть из чего она складывается. Также разработав требования к шагам бизнес-процесса и сделав процессный регламент можно измерять долю нарушений этих требований или качество выполнения процесса. В этом случае, в систему мотивации и оплаты труда возможно включить все важные ключевые показатели, что делает мотивацию более полной и эффективной.

Уменьшение зависимости компании от персонала

Под зависимостью от персонала понимаются два важных аспекта:

• длительность входа в должность нового сотрудника от момента его выхода на работу до момента, когда сотрудник сможет выполнять свои бизнес-процессы с нужным качеством;
• потеря организационных знаний от том, как выполняются бизнес-процессы при уходе сотрудников.

Такие задачи также решаются через описание бизнес-процессов. В качестве первого примера рассмотрим ресторан быстрого обслуживания «Макдоналдс». В этом ресторане описаны бизнес-процессы в виде графических наглядных диаграмм для того, чтобы молодые специалисты могли их могли быстро прочитать и освоить. После выхода в «Макдоналдс» молодого специалиста ему показывают диаграммы его бизнес-процессов, проводят тренинги в результате чего новому сотруднику требуется неделя-две чтобы он стал в строй и смог выполнять свои бизнес-процессы с нужным качеством.

Второй пример — это проектный институт, разрабатывающий проектную документацию, который столкнулся с проблемой передачи знаний. Средний возраст главных инженеров проектов в институте составлял 65 лет и шел в вверх. Необходимо было привлекать молодых специалистов, но сколько времени потребуется на передачу имеющихся знаний? Через сколько лет молодой специалист, который учился в институте 5 лет на инженера сможет стать опытным главным инженером? Оказалось, что на это требуется 15-20 лет. Причины были связаны с тем, что 15-20 лет требовалось чтобы изучить различные организационные аспекты бизнес-процессов, связанные с разработкой и сдачей заказчику проектной документации. Главные инженеры их знали, но эти знания были в головах.

В итоге в этом в проектном институте было принято решение описывать основные бизнес-процессы, и главная цель проекта по описанию процессов — уменьшение сроков адаптации молодых специалистов до 5 лет. После описания бизнес-процессов эта цель была достигнута.

Задача 8: Повышение эффективности работы персонала, высвобождение времени руководителей и регламентация деятельности

Эта задача похожа на вторую задачу, рассмотренную в части 2, связанную с повышением прозрачности, но в данном случае акцент делается создание регламентов процессов, которыми пользуются в реальной деятельности (рис. 8.).

Например, в одной организации, которая оказывает государственные услуги были регламенты оказания госуслуг. Эти регламенты были сделаны в текстовом виде и висели у них на веб-сайте. В большинстве случаев исполнители и клиенты эти регламенты не читали, потому что, во-первых, в регламентах был сложным, а во-вторых, в регламентах были противоречия. В результате этого при обслуживании клиентов были потери времени на внутренние споры, связанные с выяснением, кто какие функции в процессах должен выполнять.

Рис. 8. Формирование на основе описания бизнес-процессов процессных и структурных регламентов

Было решено упростить эти регламенты, повысить их наглядность и качество, разработав графические диаграммы. В текстовом регламенте каждому абзацу был сопоставлен шаг бизнес-процесса на графической диаграмме и была показана последовательность выполнения шагов. Также были показаны входы и выходы шагов процесса, было показано в каких случаях бизнес-процесс идет в одну сторону, а в каких случаях в другую. То есть была сделана наглядная блок-схема процесса, которая визуализирует его структуру, и эта блок-схема была включена в регламенты. В результате повысилось качество регламентов и как следствие повысились скорость и качество обслуживания клиентов, а также их удовлетворенность.

В другом примере одной торговой компании руководители отделов большую часть своего рабочего времени тратили на объяснение сотрудникам что и как нужно делать в бизнес-процессах. При этом на руководителя также перекладывалась и ответственность за результат. Такое положение вещей не устраивало компанию. Были сделаны описания бизнес-процессов и на их основе были разработаны процессные регламенты. Сотрудники стали руководствоваться регламентами, а к своим начальникам ходили за советами только в случаях, когда бизнес-процесс выходит за рамки регламента. В результате время руководителей было высвобождено и направлено на развитие и улучшение бизнес-процессов.

Задача 9: Снижение издержек, расчет себестоимости продуктов и услуг, переход на процессное бюджетирование

Часто в компаниях работу по описанию бизнес-процессов инициируют финансовые менеджеры, потому что описание бизнес-процессов повышает эффективность управления финансами и, в частности, позволяет снижать издержки, точнее рассчитывать себестоимость продуктов и услуг и перейти на процессное бюджетирование.

Снижение издержек

Первая финансовая задача, которую позволяет решать описание бизнес-процессов — это снижение издержек. Чтобы снижать издержки их нужно посчитать, а также увидеть, как стоимость формируется по шагам бизнес-процесса. После разработки стоимостной модели процесса появляется информационное поле, позволяющее понять за счет чего можно уменьшить стоимость (рис. 9).

Рис. 9. Разработка стоимостной модели бизнес-процесса

Расчёт себестоимости продуктов и услуг

Описание бизнес-процессов позволяет более правильно распределить накладные расходы и более точно посчитать себестоимость продуктов и услуг. В одной компании, в которой считали себестоимость продуктов традиционным способом, распределяя накладные расходы по одной базе распределения, получили что все продукты являются прибыльными. Но когда эксперты описали бизнес-процессы и более правильно (через бизнес-процессы) разнесли накладные расходы по продуктам, то увидели, что часть продуктов являются убыточными и на этих продуктах компания теряет заработанную прибыль. За то другие продукты оказались более прибыльными, но компания этого не осознавала. В результате компания отказалась от ряда неперспективных продуктов и сделала ценообразование по другим продуктам эффективнее.

Процессное бюджетирование

Описание бизнес-процессов позволяет разработать модель, которая позволяет более точно спланировать стоимость процессов на последующие и разработать бюджеты компании. В отличие от традиционного бюджетирования, в котором затраты планируют исходя из планов по выручке, в процессном бюджетировании затраты планируют более точно исходя из объема работ по процессам и стоимости используемых ресурсов.

Задача 10: Повышение рыночной стоимости, инвестиционной привлекательности, имиджа, выход на новые рынки, сертификация на соответствие требованиям стандарта ISO 9000

Последняя важнейшая задача — это повышение привлекательности компании в глазах заинтересованных сторон:

• акционеров и кредиторов;
• клиентов;
• поставщиков;
• персонала;
• партнёров и других контрагентов.

Практика показала, что если компания не прозрачна и ее бизнес-процессы не описаны, то возрастает риск, что компания не выполнит свои обязательства перед заинтересованными сторонами. Поэтому инвесторы склонны инвестировать деньги в компании с описанными бизнес-процессами, клиенты и партнеры также предпочитают иметь дело с компаниями, в которых выстроены и отлажены бизнес-процессы.

Например, многие западные компаний, работающие в России, а также крупные российские компании, требуют от своих поставщиков применения процессного подхода и описания бизнес-процессов. В таких компаниях есть собственные стандарты процессного управления, которые они доводят до своих поставщиков, а также проводят аудит соблюдения ими этих стандартов.

Что касается привлекательности компании в глазах персонала, интересно рассмотреть следующий пример. В одной торговой продовольственной сети, недавно созданной и выросшей до численности в 700 человек, продукция пользовалась большим спросом. Клиенты шли в магазины этой торговой сети, компания росла, нанимала новый персонал, но на определенном этапе столкнулась с проблемой — не все сотрудники крупных торговых сетей были готовы переходить. Многие работающие в этой компании сотрудники говорили, что, работая раньше в крупных компаниях, они себя чувствовали более спокойно и стабильно, потому что там были прописаны бизнес-процессы и они понимали свои должностные обязанности. В растущей торговой сети этого еще не было и поэтому каждый день приходя на работу, они ожидали, что другие отделы постараются перебросить им свои функции и им придется тратить рабочее время и энергию на споры. В результате был запущен проект описания бизнес-процессов и директор по маркетингу компании в качестве основной ценности назвал повышение морально-психологического климата в коллективе.

Системный подход к описанию бизнес-процессов

Как описать бизнес-процессы? Я покажу системный подход к их описанию, который предполагает описание процессов «сверху-вниз» и включает выделение бизнес-процессов верхнего уровня и их дальнейшее разбиение до уровня функций и действий. Для эффективного описания бизнес-процессов необходимо договориться о базовых понятиях и терминах.

Процесс и функция

Двумя важными понятиями являются бизнес-процесс и функция. Обычно на вопрос «Чем функция отличается от бизнес-процесса?» многие дают правильный ответ: «Функция является частью бизнес-процесса, а бизнес-процесс состоит из функций». Тем не менее, стоит посмотреть на эти понятия внимательнее.

Важно отметить что понятие «функция» появилось раньше, чем понятие «бизнес-процесс». Изначально под функцией понимали совокупность однородных работ, которые выполняются одной организационной единицей (структурным подразделением или должностью). При этом многие виды деятельности при своем выполнении требуют, чтобы в них взаимосвязано и согласовано выполнили свои функции различные структурные подразделения. И оказалось, что если каждый отдел выполнит свою функцию быстро и качественно, то это еще не гарантирует, что деятельность в целом будет выполнена быстро и качественно. Причина в том, что многие временные задержки, нестыковки, ошибки и проблемы при выполнении деятельности находятся на стыках между различными структурными подразделениями. Для решения этой проблемы было предложено простое решение: деятельность в целом стали называть бизнес-процессом, а за него стали назначать одного ответственного, которого стали называть владельцем бизнес-процесса.

Давайте рассмотрим понятие бизнес-процесс и функция на примере деятельности по подготовке ценового предложения клиенту (рис. 10). Компания получает от клиента запрос на подготовку ценового предложения по производству и поставке продукции. Первую функцию в этой деятельности, которая называется «Получение и уточнение запроса от клиента», выполняет отдел продаж. Далее уточненный запрос от клиента отдел продаж передает в два других подразделения: производственный отдел и транспортный отдел. Эти два подразделения выполняю следующие две функции: «Расчет производственной себестоимости» и «Расчет транспортной составляющей». Далее рассчитанные данные производственной себестоимости и транспортных расходов передаются в отдел продаж, который на их основе выполнят четвертую функцию — оформляет и отправляет ценовое предложение клиенту.

Рис. 10. Бизнес-процесс «Подготовка ценового предложения клиенту»

Все четыре функции вместе составляют единый бизнес-процесс «Подготовка ценового предложения клиента», за который назначен один ответственный или владелец бизнес-процесса — руководитель отдела продаж. Именно он отвечает за результат процесса и обеспечивает своевременное, качественное и эффективное выполнения бизнес-процесса.

Вопрос, который часто задают на практике: «Можно ли функцию назвать бизнес-процессом»? Ответ: «Конечно можно». Рассмотрим этого на примере функции по расчету производственной себестоимости. По отношению к процессу в целом, эта деятельность, как составляющая процесса, является функцией. Но при дальнейшем разбиении этой функции на шаги ее можно назвать бизнес-процессом по отношению к своим составным частям.

Важно отметить, что понятия бизнес-процесс и функция относительны, поэтому споры о том, как назвать конкретную деятельность процессом или функцией, бессмысленны и только отнимают время. Все зависит от подходов, целей и задач описания.

Интересно рассмотреть, как к решению задачи именования процессов подходят на практике различные российские и западные компании. На рис. 11 приведен фрагмент дерева бизнес-процесса «Управление персоналом», на примере которого рассматриваются подходы к именованию различных уровней бизнес-процессов в различных компаниях.

Рис. 11. Декомпозиция бизнес-процесса и названия уровней

В одной производственной российской компании процессы первого уровня назывались процессами, далее они разбивались на процедуры, а процедуры разбивались на функции. В другой производственной компании использовались те же понятия, только функция оказалась уровнем выше, чем процедура. Когда директора по качеству двух заводов встретились друг с другом, то они стали спорить, что крупнее процедура или функция, какую из этих категорий следует располагать выше. Через некоторое время они пришли к выводу, что возможны оба похода и что названия уровней — это вопрос договоренностей. В третьей производственной компании для разных уровней процессов применялись префиксы «гига» и «мега», в результате чего процессы первого уровня «гигапроцессы» декомпозировались на «мегапроцессы», а те в свою очередь декомпозировались на «процессы».

Интересно также рассмотреть подходы, используемые западными компаниями. Например, организация APQC, которая занимается стандартизацией и разработкой типовых моделей бизнес-процессов, в том числе и отраслевых на первом уровне использовала понятие «процессная категория», на втором уровне «процессная область», на третьем — «процесс», на четвертом «действие», а на пятом «задача» (рис 11).

Во многих российских банках прижилась полезная практика, когда первый уровень процессов называется процессной областью, далее процессная область разбивается на процессы, процессы на этапы, а этапы на действия. В данном случае введенные понятия обладают полезным смыслом, и процессная модель становится более понятной для сотрудников банка. Например, под процессной областью понимается процесс, состоящий из подпроцессов, которые выполняются относительно автономно и параллельно, например, в области управления персоналом. А процессом называется уровень, на котором процесс разбивается на подпроцессы, имеющие явно выраженную последовательность и взаимосвязанность, например, «Подбор персонала». Далее процессы разбиваются на этапы, например, «Реклама вакансии», а этапы далее разбиваются на действия. В рамках такого подхода процессная область может иметь в своем составе более мелкие процессные области, которые включают различные варианты процесса. Например, часто процесс «Подбор персонала» является процессной областью, если имеются различные варианты подбора сотрудников, например, «Подбор продавцов», «Подбор административно-управленческого персонала» и др. В этом случае каждый из вариантов подбора персонала будет процессом, то есть понятие процесс будет появляться не на втором, а на третьем уровне, а на первом и втором уровнях будут процессные области.

Простой подход именования уровней применяется в одной международной компании со штаб-квартирой в Германии. Его отличием является использование упрощенной терминологии, включающей только одно понятие «процесс». Все уровни называются процессами с определенного уровня. И даже мелкие операции, например, такие как «выставление счета клиенту», назывались процессами с указанием значения уровня.

Способы описания бизнес-процессов

Существуют два разных способа описания бизнес-процесса: упрощенный способ — вертикальное описание и детальное горизонтальное описание процесса (рис. 12).

Рис. 12. Вертикальное и горизонтальное описание бизнес-процессов

При использовании вертикального описания показывается только состав процесса в виде иерархического перечня или дерева. При графическом изображении между процессами в дереве проводятся только вертикальные иерархические связи. Отсюда и пошло название метода — вертикальное описание. Преимуществом вертикального описания бизнес-процессов является его простота и легкость, что позволяет быстро и массово описать все бизнес-процессы.

Практика показала, что вертикального описания процессов достаточно, чтобы решать многие задачи. Например, задача построения эффективной организационной структуры в большей части может быть выполнена с использованием вертикального описания бизнес-процессов. Такое описание позволяет найти процессы, у которых нет ответственных или много ответственных, что тоже ведет к безответственности. Вертикальное описание процессов позволяет найти лишние функции, дублирования функций, а также возможности повышения эффективности организационной структуры за счет централизации выполнения функций и процессов. Также вертикальное описание процессов позволяет определить, какие функции можно передать на вышестоящие и нижестоящие уровни организационной иерархии, и от каких уровней оргструктуры можно избавиться, сделав организационную структуру более плоской, быстрой и гибкой.

По нижним элементам вертикального описания или дерева бизнес-процесса можно измерить затраты времени на их выполнение, посчитать количество выполнений процессов за период и перемножив эти два значения получить трудозатраты. Далее если поделить трудозатраты за период на фонд доступного рабочего времени, то получается потребность в численности, которая по одним процессам, подразделениям и должностным позициям может быть меньше фактической численности — это выявление излишков, а по другим процессам и организационным единицам может быть выявлена нехватка или дефицит человеческих ресурсов для их нормального функционирования.

В отличие от вертикального описания горизонтальное описание бизнес-процессов более детально, показываются также горизонтальные связи между процессами: это связи последовательности выполнения процессов, а также связи, соответствующие информационным и материальных потокам, которые являются выходами одних процессов и входами для других. Так отражается взаимосвязанная система процессов.

Например, такая задача как оптимизация взаимодействий между подразделениями в организационной структуре требует горизонтального описания бизнес-процессов. Часто проблемы, которые возникают в бизнес-процессах на стыках между различными подразделениями, связаны с тем, что результат или информация, передаваемая от одного отдела к другому не формализованы. Это приводит к временным задержкам, а также ошибкам. Формализация потоков или входов/выходов устраняет эти задержки и ошибки. Такая задача как автоматизация также требует горизонтального описания бизнес-процессов, но с акцентом на описание информационных потоков и данных, подлежащих учету и обработке в информационной системе.

Совмещение подходов к описанию процессов

Практика эффективного описания бизнес-процессов показала целесообразность совмещения на разных уровнях двух видов описания — вертикального и горизонтального.

На верхнем уровне целесообразно применять вертикальное описание, так как на этом уровне не прослеживается никакая последовательность между процессами и поэтому здесь не целесообразно показывать входы и выходы. Если же все входы и выходы «собрать снизу» и показать на верхнем уровне, то их будет так много, что диаграммы процессов верхнего уровня будут нечитабельны и руководители просто не будут их использовать для анализа и принятия решений. Если же входы и выходы на верхнем уровне обобщить, то это не даст большой ценности, но при этом отнимет много времени и вызовет много лишних вопросов, связанных с пониманием процессной модели.

Горизонтальное описание, включающее описание входов и выходов целесообразно применять на нижнем уровне процессов, подпроцессы которых имеют последовательность и взаимосвязанность между собой.

Именно такой системный подход позволит быстро и эффективно построить полную процессную модель, которая может быть использована для решения большинства задач, связанных с проектированием и улучшением деятельности компании.

Классификация процессов верхнего уровня

В рамках процессного подхода компания рассматривается как совокупность бизнес-процессов на выходе которой имеются продукты и услуги, а на входе ресурсы. Для того чтобы эффективно управлять компанией первый руководитель должен назначить одного ответственного за каждый бизнес-процесс (или его владельца).

Далее необходимо по каждому бизнес-процессу определить ключевые показатели (связанные со стратегией) и задачей владельца бизнес-процесса является достижение ключевых показателей по своему бизнес-процессу. Владелец бизнес-процесса должен регулярно отчитываться перед первым руководителем о том, как происходит выполнение ключевых показателей по его бизнес-процессу.

Для улучшения ключевых показателей владелец бизнес-процесса должен организовать описание и улучшение своего процесса. Задачей первого руководителя является улучшение бизнес-процессов на верхнем уровне, в ходе которого процессы верхнего уровня нужно оптимальным образом состыковать между собой.

Три группы бизнес-процессов верхнего уровня

На практике часто бизнес-процессы верхнего уровня делят на три группы (рис. 13). Первая группа — это основные бизнес-процессы, которые непосредственно связаны с производством продуктов и услуг. Вторая группа процессов — это обеспечивающие бизнес-процессы, выходы которых представляют ресурсы, необходимые для нормального функционирования основных бизнес-процессов. И третья группа — это бизнес-процессы управления, выходы которых представляют управленческие воздействия на основные и обеспечивающие бизнес-процессы.

Рис. 13. Классификация бизнес-процессов верхнего уровня

Эта классификация бизнес-процессов на три группы является частично условной и некоторые бизнес-процессы в различных компаниях относят к различным группам. Например, бизнес-процесс по управлению персоналом в некоторых компаниях относят группе обеспечивающих бизнес-процессов, обосновывая это тем, что выходом процесса является человеческий ресурс. В других же компаниях выход этого процесса описывают более подробно, указывая, что на выходе процесса помимо подобранных сотрудников есть также планы по обучению, положение о системе мотивации и оплате труда, а также другие управленческие выходы. И именно по этой причине бизнес-процесс по управлению персоналом в этих компаниях относят к группе управленческих бизнес-процессов.

Необходимо отметить, что в общем случае не принципиально к какой из трех рассмотренных групп отнесен конкретный бизнес-процесс. Польза такой классификации состоит в том, что она позволяет бизнес-процессы верхнего уровня, которых обычно бывает 15-20, разбить на три равные группы по 5-7 процессов, что делает карту процессов верхнего уровня более наглядной и повышает эффективность функционирования системы процессного управления компанией.

Для правильного выделения основных бизнес-процессов целесообразно предварительно составить перечень продуктов и услуг или видов деятельности компании. В качестве примера давайте рассмотрим три различные компании.

Компания с различными видами деятельности

Первый пример — компания «Видеомир», которая занимается тремя разно-профильными видами деятельности (рис. 14):

• розничная торговля аудио-видео продукцией, в рамках которого компания закупает аудио-видео продукцию, складирует ее и продает в розницу через сеть магазинов;
• производство и продажа аудиопродукции, или издательство, в рамках которого компания ищет авторов песен и музыки, приобретает у них права на произведения, организует производство аудиопродукции и продает аудиопродукцию оптовым покупателям;
• производство и продажа торгового оборудования.

Рис. 14. Виды деятельности компании «Видеомир».

Основных бизнес-процессы компании логично выделить по ее видам деятельности. В рамках каждого основного бизнес-процесса имеется своя закупка, свое складирование и свои продажи. Также в этой компании были выделены пять обеспечивающих бизнес-процессов: обеспечение безопасности, административно-хозяйственное обеспечение, юридическое обеспечение деятельности, а также ИТ-обеспечение и связью. В группе управленческих бизнес-процессов были выделены пять бизнес-процессов управления: стратегическое управление, управление финансами, управление маркетингом, управление персоналом и управление товарным запасом.

Рис. 15. Дерево процессов верхнего уровня компании «Видеомир»

Пример дерева бизнес-процессов верхнего уровня компании «Видеомир» приведен на рис.15. В результате было выделено 12 бизнес-процессов верхнего уровня. Отметим, что это пример небольшой компании, численность сотрудников которой составляет 200 человек из который 40 человек — это административно-управленческий персонал, а 160 человек — это линейный персонал, представленный продавцами, работающих в магазинах.

Компания, работающая на различных рынках

Второй пример — торговая компания, которая является дистрибьютером лекарств на трех различных рынках (рис 16):

• оптовая торговля лекарствами;
• торговля лекарствами на аптечном рынке Москвы и Московской области;
• торговля лекарствами на аптечном рынке в регионах.

Рис 16. Виды деятельности торговой компании

В этой компании логично выделить пять основных бизнес-процессов, среди которых три процесса связаны с продажами лекарств на трех различных рынках. Четвертый и пятый процессы — это закупка лекарств и складирование лекарств, которые являются общими для трех видов деятельности. На рис. 17 представлена карта бизнес-процессов верхнего уровня торговой компании.

Рис 17. Карта процессов верхнего уровня торговой компании

Обеспечивающие и управленческие бизнес-процессы торговой компании по своему составу практически аналогичны рассмотренной выше компании «Видеомир». Необходимо отметить, что в различных компаниях процессы управления и обеспечения являются в определенной мере типовыми. И между собой различные компании большей частью отличаются по основным бизнес-процессам, которые больше всего взаимосвязаны с видами деятельности компаний.

Производственная компания

И третий пример — производственная компания, основной вид деятельности которой — производство и продажа продукции. Также эта производственная компания имеет вспомогательный вид деятельности по оказанию услуг контрактного производства, в рамках которого на своем производственном оборудовании производит продукцию других производителей (рис 18).

Рис 18. Виды деятельности производственной компании

В этой производственной компании были выделены пять основных бизнес-процессов: закупка сырья и материалов, производство продукции, продажа продукции, доставка продукции потребителям и продажа услуг контрактного производства. Карта бизнес-процессов верхнего уровня производственной компании приведена на рис. 19.

Рис 19. Карта процессов верхнего уровня производственной компании

Три правила выделения процессов верхнего уровня

Количество процессов верхнего уровня

Эмпирически, из практического опыта выведено оптимальное количество выделенных бизнес-процессов.

Правило 1. На верхнем уровне деятельность компании должна быть разбита на 15-20 бизнес-процессов верхнего уровня.

Практика показала, что разбиение компании на 15-20 процессов верхнего уровня является оптимальным с точки зрения контроля и интеграции процессов со стороны первого руководителя. В таком случае первый руководитель будет регулярно (как правило ежемесячно) получать 15-20 отчетов по выполнению ключевых показателей бизнес-процессов верхнего уровня. Также первому руководителю нужно будет активно учавствовать и принимать решения по оптимизации взаимодействий между 15-20 бизнес-процессами.

Если компанию разбить на большее количество бизнес-процессов верхнего уровня, то уровень контроля процессов со стороны первого руководителя будет излишне детальным, а интеграция процессов между собой потребует много времени. Такая детальная интеграция — не соответствует уровню первого руководителя, так как требует глубокого погружение на операционный уровень каждого бизнес-процесса.

Пример. В одной компании специалистами по описанию процессов было выделено 80 бизнес-процессов верхнего уровня. Это обосновывалось тем, что деятельность компании слишком сложная и требует множества бизнес-процессов. Когда специалистам сказали, что при таком подходе их генеральному директору придется ежемесячно рассматривать 80 отчетов о выполнении ключевых показателей по бизнес-процессам верхнего уровня, а также участвовать в выстраивании взаимодействий между этими 80 процессами, складывая их как мелкий пазл, то специалисты по описанию процессов задумались, но остались на своем решении. Однако, когда эта работа была доведена до генерального директора, он попросил специалистов по описанию процессов агрегировать многие процессы для того чтобы уровень контроля и интеграции с его стороны был оптимальным. В результате в этой компании на верхнем уровне стало 18 бизнес-процессов.

Практика показала, что при работе с процессами любая компания в итоге придет к 15-20 бизнес-процессам на верхнем уровне, которое, повторюсь, является оптимальным. Конечно есть небольшие компании, как например рассмотренная в части 5 компания «Видеомир», в которой было выделено 12 бизнес-процессов верхнего уровня. Также есть крупные компании, в которых приходится выделять много обеспечивающих бизнес-процессов, добавляя к типовому перечню такие обеспечивающие процессы как промышленная безопасность, экологическая безопасность, обеспечение электроэнергией и др. — в результате чего перечень процессов верхнего уровня может достигать количества 22-24 и даже выше. Но в среднем, как показывает практический опыт на верхнем уровне количество бизнес-процессов составляет значение 15-20.

Важность процессов верхнего уровня

На верхнем уровне все бизнес-процессы должны быть соразмерно важны для достижения стратегии компании. Не допускается на верхнем уровне рядом с важными и крупными процессами, размещать неважные и мелкие бизнес-процессы.

Правило 2. Бизнес-процессы верхнего уровня должны быть равнозначными с точки зрения важности для достижения стратегии компании.

Давайте рассмотрим, как влияет это правило на выделение бизнес-процессов верхнего уровня.

Пример. В торговой компании, занимающейся дистрибуцией лекарств (подробнее сотрите часть 5) в группе управленческих бизнес-процессов имеется процесс по управлению товарным запасом (рис. 20). Ранее на верхнем уровне этого процесса не было, так как он входил в состав бизнес-процесса закупки лекарств и был на втором уровне. Однако, с этим процессом связаны три ключевые проблемы и соответствующие им ключевые показатели.
Первый проблемный ключевой показатель — это величина товарного запаса, который достигал значения 6 месяцев продаж. То есть на складе товара лежало на 6 месяцев продаж и склад за год оборачивался всего лишь 2 раза. Таким образом оборачиваемость товарного запаса были слишком низкой, а его величина и соответственно затраты на складирование и поддержание товарного запаса были слишком высокими.
Вторым проблемным ключевым показателем по товарном запасу, являлся ассортиментный дефицит, который в определенный периоды времени достигал значения 20%. Когда клиенты направляли в компанию заказы на поставку лекарств, то оказывалось что по 20% ассортиментным позициям, товар на складе отсутствует. Соответственно компания теряла выручку, а удовлетворенность клиентов снижалась, и они переключались на других поставщиков лекарств. Основной причиной большого ассортиментного дефицита было то, что отсутствующий товар негде было размещать на складе, так как склад был забит большим количеством другого товара. То есть основная причина была связана с большим товарным запасом.
И третий проблемный ключевой показатель — это доля неликвидной продукции, которая также была высокой. Под неликвидной продукцией в компании считались лекарства со сроком годности менее 6 месяцев. Такие лекарства приходилось продавать с существенными скидками, то есть неликвидная продукция быстро обесценивалась и приводила к финансовым потерям. Причиной большого количества неликвидной продукции, как и большого товарного запаса были излишние закупки.

Когда руководители компании изучали опыт работы дистрибьютеров лекарств в других странах, то увидели, что там средняя величина товарного запаса составляет 2 месяца продаж. То есть при одном и том же объеме продаж товарным запас был в 3 раза меньше и требуемый размер склада тоже, соответственно затраты на складирование и поддержание товарного запаса также в 3 раза были меньше. Также было понятно, что все три проблемы товарного запаса взаимосвязаны и что ключевая причина трех проблем связана с излишними закупками и отсутствию должной работы по управлению товарным запасом.
Сначала в торговой компании ответственным за эти показатели являлся отдел закупок, так как процесс по управлению товарным запасом входил в состав процесса закупок. Но отдел закупки не смог обеспечить улучшение этих трех ключевых показателей по двум причинам:
• отдел закупок был сконцентрирован на других своих основных процессах — это поиск поставщиков, формирование заказов на поставку, их отслеживание и др.;
• поставщики лекарств большими скидками стимулировали отдел закупок закупать в прок.
В итоге руководством компании было принято решение о выведении процесса по управлению товарным запасом на верхний уровень и назначении другого ответственного за этот процесс (владельца процесса). Теперь процесс по управлению товарным запасом непосредственно контролировал генеральный директор, а выполнением этого процесса занималась новая служба управления товарным запасом. Эта служба формировала отчетность по товарному запасу, анализировала ее и предлагала инициативы по оптимизации товарного запаса. Генеральный директор рассматривал эти отчеты и инициативы, принимал решения, а также контролировал как это влияет на ключевые показатели по товарному запасу. В результате этой работы в течение года все три проблемы по товарному запасу были устранены, а соответствующие три ключевых показателя были значительно улучшены.

Согласно правилу равнозначности, наиболее важные и проблемные процессы целесообразно поднимать на более высокие уровни процессной модели компании. Полезно отметить, что в различных компаниях есть много похожих бизнес-процессов, но они могут находится на разных уровнях процессной модели по причине различной важности для стратегии компании, а также их различной степени проблемности.

Утверждение процессов верхнего уровня

При согласовании карты бизнес-процессов верхнего уровня с первым руководителем компании полезно видеть не только формальную процедуру, но и дополнительный инструмент контроля бизнес-процессов и возможность сделать модель процессов верхнего уровня наиболее оптимальной и эффективной для практической деятельности.

Правило 3. Перечень бизнес-процессов верхнего уровня должен быть согласован и утвержден первым руководителем компании.

Пример. В торговой компании занимающейся дистрибуцией лекарств изначально было предложено на верхнем уровне показать только один бизнес-процесс продаж, а на втором уроне сделать его детализацию на три бизнес-процесса продаж на трех различных рынках. При согласовании карты процессов с генеральным директором он указал на необходимость отображения на верхнем уровне всех трех бизнес-процессов продаж и соответствующей отчетности. В другой компании, первый руководитель посчитал необходимым агрегировать ряд бизнес-процессов на верхнем уровне, в результате построенные процессные модели стали более эффективно использоваться для управления деятельностью компании.

Рис. 20. Карта процессов верхнего уровня торговой компании

В примере производственной компании в отличие от торговой среди основных процессов появился бизнес-процесс доставки продукции потребителям (рис. 21). В торговой компании такой бизнес-процесс также есть, но он входит в состав процессов продаж. Причина в том, что в производственной компании продукция экспортируется и процесс доставки продукции потребителям является более важным и дорогим по стоимости, поэтому и размещен на верхнем уровне.
В группе обеспечивающих бизнес-процессов производственной компании в отличие от торговой также появились еще два бизнес-процесса: ремонт и модернизация оборудования, а также капитальный ремонт и строительство. В торговой компании есть складское оборудование и погрузчики, а также процессы по их ремонту и обслуживанию. Но объем этих ремонтных работ в торговой компании меньше, именно поэтому у нее процесс ремонта входит в состав процесса складирования и размещен на втором уровне процессной модели.

Рис. 21. Карта процессов верхнего уровня производственной компании.

Также в торговой компании есть работы по ремонту офисного здания, но вследствие их меньшего объема и стоимости они также размещены на втором уровне процессной модели и входят в состав обеспечивающего бизнес-процесса по административно-хозяйственному обеспечению деятельности. В производственной компании бизнес-процессы ремонта и модернизации оборудования, а также капитального ремонта и строительства по объему работ, стоимости и важности являются более значимыми и поэтому размещены на верхнем уровне процессной модели.
Среди бизнес-процессов управления в производственной компании есть бизнес-процесс по управлению проектами, которого нет на верхнем уровне в торговой компании. Это связано с тем что в производственной компании перечень реализуемых проектов развития значительно больше, а контроль их выполнения и управление портфелем проектом более значимы для стратегии компании. В торговой компании такой процесс входит в состав процесса стратегического управления.

Ответственные за бизнес-процессы или их владельцы

На карте процессов верхнего уровня производственной компании также показаны ответственные за бизнес-процессы или владельцы бизнес-процессов (рис. 21). Именно они отвечают перед первым руководителем за достижение ключевых показателей по своему процессу, а также за функционирование процессов в соответствии с требованиями, которые формулируются в организационно-распорядительных документах компании.

Альтернативным способом отображения распределения ответственности за бизнес-процессы верхнего уровня является матрица ответственности (рис. 22). В строках матрицы перечисляются бизнес-процессы верхнего уровня, в столбцах матрицы показываются руководители верхнего уровня, а на пересечении строк и столбцов показываются символы ответственности.

Рис. 22. Матрица распределения ответственности за процессы верхнего уровня производственной компании

Матрица распределения ответственности позволяет наглядно увидеть кто за что отвечает и показать равномерность распределения ответственности. Матрица позволяет наглядно показать бизнес-процессы, у которых нет ответственных, а также бизнес-процессы у которых несколько ответственных, что означает безответственность.

В результате матрица как наглядный формат описания распределения ответственности часто используется как на этапе доведения схемы распределения ответственности до должностных лиц компании, так и на этапе анализа и оптимизации деятельности компании.

Реинжиниринг и постоянное совершенствование

Эволюционные и революционные улучшения бизнес-процессов

Все методы оптимизации бизнес-процессов можно поделить на две группы (рис. 23).

Первая группа — эволюционные методы, которые по отдельности незначительно меняют бизнес-процесс. Но зато этих методов много, в совокупности они могут применяться одновременно или последовательно и соответственно могут приводить к значительным изменениям бизнес-процесса и улучшению его ключевых показателей. Такие методы получили название «методы постоянного совершенствования бизнес-процессов».

Вторая группа — это методы, которые революционно меняют бизнес-процесс и существенно улучшают его ключевые показатели. Такие методы получили название «методы реинжиниринга бизнес-процессов».

Рис. 23. Реинжиниринг и постоянное совершенствование бизнес-процессов

Основные черты постоянного совершенствования:

• постепенность изменений;
• непрерывность изменений;
• охват всей организации;
• командная форма работы.

Вносимые в них изменения являются постепенными и непрерывными. При этом изменения вносятся по всем бизнес-процессам — то есть постоянное совершенствование охватывает всю организацию. В технологиях постоянного совершенствования применяется командная форма работы, в ходе которой команды по бизнес-процессам обсуждают проблемы процессов и разрабатывают решения по их устранению. Также применяется принцип бездефектности, согласно которому по каждой проблеме определяются и устраняются причины для того, чтобы проблема или дефект больше не возникали.

Основные черты реинжиниринга являются:

• фундаментальность изменений;
• радикальность изменений;
• существенность изменений.

При этом изменения в процессах вносятся на более высоком уровне и носят более фундаментальный характер, поэтому на схеме «как есть» бизнес-процесс не нужно детально описывать. При реинжиниринге схемы процессов радикально изменяются, поэтому необходимо делать схему процесса «как есть» и схему процесса «как надо». Также в ходе реинжиниринга существенно или в разы улучшаются ключевые показатели бизнес-процесса.

Реинжиниринг в отличие от постоянного совершенствования нельзя применять одновременно по всем бизнес-процессам. Одновременно реинжинирить можно не более 20% от всех процессов компании.

Рис. 24. Совмещение эволюционного и революционного улучшений бизнес-процесса

Практический опыт проведения работ по оптимизации бизнес-процессов показал, что методы реинжиниринга и постоянного совершенствования можно совмещать в рамках одного процесса, так и при работе с различным бизнес-процессами (рис. 24).

Если в одном бизнес-процессе регулярно применять только методы постоянного совершенствования, то через несколько лет они себя исчерпают и ключевые показатели процесса перестанут улучшаться. Это означает что наступило время применения методов реинжиниринга. Обычно за этот период времени в мире появляются новые технологии, информационные системы и оборудование, которые предоставляют новые возможности для проведения реинжиниринга бизнес-процессов. После того, когда бизнес-процесс в ходе реинжиниринга перепроектирован опять наступает время применения технологий постоянного совершенствования.

Пример реинжиниринга в коммерческом банке

Давайте рассмотрим пример проведения реинжиниринга бизнес-процесса «Заключение договора аренды сейфовой ячейки», который был реализован в одном российском коммерческом банке.

Процесс до реинжиниринга

Изначально процесс включал четыре шага, приведенные на рис. 25. Первый шаг по подготовке договора/приложения выполнялся менеджером банка и клиенту требовалось отстоять очередь к нему. Далее клиент направлялся к окну операционного работника банка, в котором клиенту приходилось второй раз отстоять очередь для того, чтобы получить сформированные операционистом документы на оплату. Далее клиент шел к окну кассира банка чтобы сделать оплату и там опять стоял в очереди. Но на этом процесс не заканчивался и клиенту требовалось вернуться к менеджеру банка и показать ему кассовый чек для того, чтобы тот удостоверился в том, что оплата была выполнена. Там клиенту в четвертый раз приходилось стоять в очереди.

С точки зрения клиента процесс имел четыре точки или окна контакта с сотрудниками банка (в процессном управлении это называют количеством выходов процесса) и клиенту приходилось отстоять очередь в четырех разных окнах. В результате длительность процесса составляла в среднем 40 минут.

Рис. 25. Процесс до реинжиниринга

Первый этап реинжиниринга

Всем было понятно, что такое неудобство для клиентов, а также длительность обслуживания нужно уменьшать. И первым этапом реинжиниринга бизнес-процесса было исключение из него последнего шага по проверке оплаты (кассового чека), который не давал клиенту никакой ценности и был вызван исключительно отсутствием у клиентского менеджера банка информации о выполненной оплате. После доработки автоматизированной банковской системы клиентский менеджер стал автоматически получать информацию о проведенной клиентом оплате и этот шаг был исключен из процесса (рис. 26). Количество выходов процесса было уменьшено до 3, а длительность обслуживания была снижена до 30 минут.

Рис. 26. Процесс после первого этапа реинжиниринга

Второй этап реинжиниринга

В этот момент в банке была внедрена электронная очередь, которая заменила живую очередь и в определенной мере уменьшила суматоху среди клиентов и сотрудников банка, связанную с большими очередями, которые до этого стояли у окон операционных и кассовых работников банка. Но это не привело к существенному улучшению длительности процесса обслуживания клиентов банка и их удовлетворенности, так как сама очередь никуда не делась.

Стало понятно, что нужно вновь продолжать реинжиниринг процесса и уменьшать его фрагментарность, а также количество его выходов (окон). Встал вопрос насколько целесообразно поддерживать узкую специализацию работников банка в части разделения функций по обслуживанию между операционистами и кассирами. Сторонники узкой специализации в качестве аргументов говорили, что так всегда работали, что это уменьшает операционные риски, и что материально-ответственные лица должны заниматься только приемом, хранением и выдачей материальных ценностей и ничем другим. Сторонники расширения специализации говорили о плюсах сжатия процесса обслуживания клиентов и выполнения смежных шагов одном работником.

Взвесив плюсы и минусы, было принято решение об объединении двух шагов по формированию документов на оплату и приему денежных средств на одном должностном лице — операционно-кассовом работнике (их кратко прозвали «ОКами»). Одновременно с этой организационной инициативой была выполнена доработка автоматизированной банковской системы по формированию документов на оплату. Схема процесса после второго этапа реинжиниринга, изображенная на рисунке 26, стала включать уже 2 выхода (окна), а длительность самого процесса уменьшилась до 20 минут.

Рис. 27. Процесс после второго этапа реинжиниринга

Третий этап реинжиниринга

После того когда польза от реинжиниринговых методов, на примере совмещения функций операционистов и кассиров в одном операционно-кассовом работнике, стала очевидной, появилась идея провести дальнейшее сжатие процесса до одного шага и все это совместить в одном работнике менеджере-операционисте-кассире (их кратко прозвали «МОКами»). Так и поступили, выполнив параллельно с этим доработку автоматизированной банковской системы в части подготовки договора/приложения и формирования документов на оплату.

В новой схеме процесса (рис. 27) теперь только один шаг, клиент обслуживается в одном окне, а на рабочее место менеджеру-операционисту-кассиру установлена машина для пересчета и проверки денежных банкнот, а также платежный терминал для оплаты банковской картой. Процесс имеет теперь один выход, а длительность обслуживания клиента снижена до 5 минут. Такое уменьшение длительности было достигнуто в том числе за счет дополнительных нововведений, например — за несколько дней перед окончанием сроков аренды банковской ячейки менеджер-операционист-кассир связывается по телефону с клиентом и выясняет будет ли тот продлевать договор и когда планирует прийти в банк для этого. На основе полученной от клиента информации перед приходом клиента в банк он готовит новое приложение к договору, что дополнительно уменьшает время процесса обслуживания клиента.

Рис. 28. Процесс после третьего этапа реинжиниринга

Возникали сомнения, насколько один сотрудник сможет совмещать роли менеджера, операциониста и кассира, не окажется ли сильно нагруженным и не будет ли совершать ошибки. Однако в банке клиентские менеджеры этого отделения были заметно недозагружены. А после реинжиниринга их удовлетворенность от работы не уменьшилась, а даже повысилась — работа стала более комплексной, у них появились счетные машинки, а после доработки АБС они избавились от ручного заполнения документов — все документы формирует система.

Также менеджеры-операционисты-кассиры получили право ставить печать банка на типовой договор аренды сейфовой ячейки и клиенту не нужно стало забирать договор позже в следующий свой приход в банк — в реинжиниринге такое сжатие процесса называют вертикальным, так как процессу не нужно теперь для своего выполнения подниматься на более высокие уровни организационной иерархии. Еще одним нововведением было уменьшение количества страниц типового договора и приложения, что было достигнуто за счет переработки текста этих документов, уменьшения шрифта и двухсторонней печати на листе — но это уже относится к методам постоянного совершенствования бизнес-процессов.

Пример реинжиниринга в производственной компании

Другим примером реинжиниринга является изменение бизнес-процесса ремонта автотранспорта, в одной производственной компании (рис. 28). При ремонте автотранспорта выполнялись слесарные работы. В случае необходимости проведения сварочных работ слесарь оформлял заказ-наряд на сварочные работы, в которых указывал номер автомобиля и перечень сварочных работ, которые необходимо выполнить. Заказ-наряд слесарь помещал в ящике заказ-нарядов, из которого далее заказ-наряд забирал сварщик и выполнял на его основе сварочные работы.

Рис. 29. Процесс ремонта автотранспорта до реинжиниринга

Средняя длительность процесса ремонта автомобиля составляла 8 часов, а средняя стоимость 4 000 руб. При этом в процессе было два вида потерь. Первый вид потерь — это простои сварщика, которые в среднем составляли 80% и которые были связаны с тем, что сварочные работы были редкими, и сварщик соответственно был недозагружен. Второй вид потерь был связан с тем, что сварочные работы были простейшими, а разряд сварщика был значительно выше, чем разряд, который был достаточным для качественного выполнения сварочных работ (такие потери часто называют «неиспользованный человеческий потенциал»).

В этой производственной компании была запущена программа повышения эффективности под названием «Получи вторую смежную профессию!» в рамках которой была разработана система мотивации, стимулирующая работников осваивать смежные профессии. И многие слесари обучились базовым навыкам выполнения сварочных работ. После завершения обучения слесари стали сами выполнять сварочные работы, которые требовались для ремонта автотранспорта. Необходимость привлечения сварщика, а также оформления заказ-наряда на сварочные работы отпала

Рис. 30. Процесс ремонта автотранспорта после реинжиниринга

После проведения такого реинжиниринга процесс ремонта автотранспорта (рис. 29) стал дешевле и быстрее. В процессе ремонта были устранены простои работников и неиспользованный человеческий потенциал. В новом процессе также уменьшился риск ошибок, связанных с передачей задания на сварочные работы в формате заказ-наряда. В результате средняя длительность нового процесса составила 2 часа, а стоимость 1 000 руб., то есть показатели длительности и стоимости процесса после реинжиниринга уменьшились в 4 раза.

Цикл статей впервые был опубликован в журнале «Управляем предприятием».

Ведение бизнеса и понимание его процессов дает особые преимущества новым руководителям и тем, кто просто хочет разобраться в нюансах предпринимательства. Важно понимать особенности организационной структуры компании, а также основные функции оргструктуры фирмы, разбираться в формах и схемах управления производственным или промышленным предприятием, ведь это та самая основа, что обеспечивает базу для всего управленческого функционала организации.

Что это такое

По своей сути, это такая модель, на основании которой можно выяснить, каким образом принимаются руководящие решения, кто действительно является ее настоящим лидером. Другими словами, это своего рода стройная структурная концепция, объединяющая группу людей, выполняющих определенные функции под началом руководителя. Она напоминает руководство пользователя, поясняющее, каким образом все выстроено, и как эта отлаженная система работает, без постороннего вмешательства. Позволяет разобраться с особенностями функционирования, а также понять, в каком направлении идет развитие. Четко выстроенная модель представляет собой инструмент, который позволяет исключить разногласия и сформировать порядок принятия простых и сложных решений.

Зачем это нужно

Существуют разные типы внутренней организационной структуры управления производством или фирмой, что определяется в виде схемы и отражает внутреннюю форму компании. Многие не понимают, для чего необходимо придерживаться такого разделения, однако есть ряд причин для этого. Рассмотрим их подробнее:

• Формирование системы, вне зависимости от подвида объединения, количества участвующих и/или задействованных в процессе участников, все равно неизбежно. Поэтому есть смысл грамотно составить все нужные «дорожные карты», чем пустить все на самотек.
• Четкое понимание направления, в котором непрестанно движется организация. Понятная, ясная, структурированная система даст возможность легко и просто избежать конфликтов из-за разногласий.
• Сплочение участников в некую единую группу с общими планами, интересами, вектором движения. Такой коллектив приобретает собственные отличительные черты и особенности, чем отличается от любой иной.

Элементы

Структуру и ее компоненты зависимы от того, кто является ее участниками, какие цели она способна достичь и насколько продвинулась в собственном развитии. Вне зависимости от индивидуального выбора основные ее части будут оставаться неизменными:

• Управление. Речь идет об иерархии подчинения и ветвей делегирования обязанностей, что и является основной составляющей любой формы подобной системы. Простыми словами это называется вертикалью власти, которая идет от руководителя к подчиненным, то есть исполнителям. При этом подразумевается четкость построения, что позволяет понять, когда, кто и кому должен подчиняться, и чьи выполнять директивы.
• Централизация. Такой элемент проясняет, в чьи обязанности входит принимать ответственные решения в организации той или иной ситуации. Самые серьезные из них принимаются одним человеком, тогда система считается централизованной, либо несколькими. В последнем случае она называется децентрализованной.
• Область контроля. Иными словами, то же самое можно назвать предельным объемом ответственности. Именно он определяет то предельное количество (работников), которыми может (способен) управлять менеджер, не теряя своей продуктивности в одно и то же время. Причем, следует понимать, чем выше подчиненные находятся по иерархической лестнице к руководителю, тем большую степень нагрузки в данном плане для них подразумевается, но и зона контролирования у них намного шире, чем у тех, кто расположен ниже.
• Специализация. Еще один чрезвычайно важный элемент, который определяет разбивку по рабочим местам и должностям. По сути — это обычное разделение труда. Те предприятия, у которых довольно хорошо развиты уровни специализации, дают сотрудникам возможность занятия главных профильных позиций, при этом каждый из них несет ответственность за собственный «фронт работ». В целом, для бизнеса это приносит исключительно пользу, ведь производительность труда при этом значительно возрастает, а качество выпущенной продукции значительно улучшается. В обратном случае каждый работник имеет дело постоянно со множеством задач, за которые он не отвечает, поэтому внимание его зачастую рассеивается, а общая эффективность всех параметров падает.
• Департаментализация. Это значит, что ресурсы, резервы и цели, распределяются основным руководителем по разным производственным объектам (департаментам). В процессе выполнения таковых, все группы (филиалы, цеха, отделы) никак не взаимодействуют друг с другом, когда речь идет о строгом варианте, однако имеется и свободный. При нем люди не только пересекаются постоянно, но и могут помогать друг другу выполнять какие-то действия иили манипуляции. Причем деление всего персонала обычно производится по сферам деятельности, например, по сбыту или маркетингу.
• Формализация. Подпункт принято считать определяющим для функционирования компании, он показывает тот уровень, в котором все задачи и работа сотрудника управляются заранее установленными механизмами и нормами. При этом подчиненные воспринимают ее одинаково во всех случаях, вне зависимости от того, кто именно находится на руководящей должности.

Традиционные варианты

Внутренняя организационная структура управления промышленным производством или фирмой определяется в виде схемы функциональных подразделений и отделов компании, и это отражает тип предприятия. Причем верхний уровень иерархии есть средоточие полномочий стратегических и оперативных задач.

Линейная

Это наиболее простой вариант, который существует, он характеризуется наличием нескольких или многочисленных звеньев целой цепи инстанций. При этом все директивы имеют движение сверху вниз. Подойдет как нельзя лучше для маленьких организаций и организаций, вроде адвокатских контор, рекрутинговых, страховых и бухгалтерских агентств.

Преимущества:

• Позволяет легко принимать разнообразные решения, даже по самым сложным вопросам.
• Жесткое управление формирует хорошую дисциплину.
• Скорость принятия тех или иных вариантов дает возможность экстренно реагировать на любые события.
• Власть четко разделена, каждый полностью осознает степень и сферу своей ответственности.
• Контроль лежит на одном начальнике, поэтому в некоторых случаях он может проявлять гибкость.
• При качественном выполнении работ имеется возможность карьерного роста.

Недостатки:

• Отсутствие специализации становится серьезной проблемой.
• Сотрудники имеют рычаги влияния на непосредственного начальника линейного отдела.
• Коммуницировать получается исключительно по вертикали сверху вниз.
• Начальство зачастую перегружено работой.
• Все важные решения принимаются одним человеком, что может представлять опасность при неверных выводах.
• Возможность применения власти в собственных корыстных целях.

По системе Agile

Следуя указаниям данного варианта, обычно нужно отойти в сторону от привычной схемы и организации ведения бизнеса, перекроить всю устоявшуюся оргструктуру. Подразумевается полная ликвидация разнообразных отделов, департаментов и служб. На их месте в таком случае обязательно должно быть что-то образовано, и это своего рода круги, которые концентрируются на решении каких-то определенных задач.

Каждая команда при этом не распыляется, а полностью зацикливается на конкретном вопросе, что дает возможность значительно повысить качество его разрешения. Многозадачность противоречит самой сути системы, а гибкость настройки всех процессов под запрос заказчика (клиента) обусловлена сосредоточенностью на единственной проблеме.

Линейно-штабная

В подобном варианте имеются линейные руководители, а также подразделения, которые на принятие важных решений не имеют практически никакого влияния. Основной их функцией будет помощь руководству в выполнении разных управленческих манипуляций. Обычно решения при таком раскладе принимаются гораздо медленнее.

Функциональная

Как и понятно из названия, это организация, при которой место отдельного лица в иерархии обусловлено теми функциями, которое оно выполняет. К примеру, имеется генеральный директор, а также ряд его помощников: по персоналу, продажам, производству, финансам, маркетингу, рекламе и пр.

Дивизиональная структурная схема управления предприятием и его подразделениями

Обычно в таком варианте все сотрудники группируются чаще всего по географическому положению и специализации.

Рыночная

У одной фирмы может иметься не один, а несколько рынков, на которые оно работает. Именно по ним и будут формироваться группы работников. Согласно данному типу, каждая такая команда будет считаться отдельной, практически самостоятельной.

Продуктовая

Товарная модель функционирует за счет концентрации людей вокруг конкретного продукта. К примеру, если в одной фирме выпускается несколько отдельных видов продукции, значит и различных подразделений должно быть создано ровно столько же.

Матричная

По сути, является компиляцией функциональной и рыночной. Для придания большей эффективности она включает все преимущества обеих, отбрасывая недостатки по возможности. Считается такой вариант наиболее сложным из всех, что описаны выше, а главной ее особенностью можно назвать то, что рядовой работник может быть в подчинении одновременно у нескольких руководителей одного уровня.

Принципы построения

Чтобы понимать, как правильно составить организационную структуру предприятия, предполагающую разделение структурного подразделения на части, то есть структуризацию, следует разобраться, как именно все это работает. В первую очередь для этого следует учесть специфику той или иной организации, типы и виды выпускаемых или предлагаемых товаров (продуктов) или услуг, общий характер ее деятельности. Для этого должна быть разработана, отлажена и четко проверена наиболее эффективная система, которая отличается принципами:

• Внутриорганизационные действия должны иметь цикличный характер и не прерываться. Тогда отпадет необходимость в постоянных доработках, создании новых видов манипуляций, и все было максимально упорядочено.
• Четкое равновесие между иерархическим разделением и гибкостью в принятии важных решений обязательно должно соблюдаться. Та, что активно формируется, действительно может быстро адаптироваться к достижению разных целей, самоорганизации, иметь гибкость.
• Каналы, которые применяются для передачи директив, должны быть максимально короткими.
• Распределение сфер ответственности подразумевает учет производимых манипуляций.

Собираясь определиться с конкретной вариацией, необходимо учесть ряд следующих факторов:

• Соотношение доходов и расходов.
• Максимизация показателей эффективности.
• Координация работы.
• Повышения уровня квалификации сотрудников.
• Оперативность применения полномочий.
• Возможность контроля над всеми работниками.
• Территориальное распределение труда.
• Учет всех внешних факторов.
• Оценка личностных черт характера руководящего лица.
• Эффективная схема системы координирования, обмена информацией, коммуникация.

Во всех организационных вопросах помогут продвинутые и качественные информационные продукты, предлагаемые компанией «Клеверенс», которые помогут подыскать лучшие решения по мобильной автоматизации практически для любых направлений бизнеса.

9 этапов: пошаговая инструкция

Создание правильной и качественной организационно-производственной структуры предприятия является не только научным, четким и хорошо выверенным процессом, но и несколько творческим. Есть смысл рассмотреть девять основных фаз, которые придется выполнять одну за другой, чтобы в итоге получить действительно эффективный вариант.

1. Идентификация стратегии чрезвычайно важна, поэтому определиться с направлением движения придется хотя бы на ближайшие пять лет.
2. Стратегическая направленность и сегментация. Следует отнестись к этапу очень ответственно, так как должно быть четкое понимание, какой будет высший уровень производства. На него нужно обращать особое внимание в случае, когда одна фирма имеет несколько разных ответвлений, в которых решаются разные задачи, выпускаются не одинаковые продукты или предлагаются услуги.
3. Выделение основ ответственности. Выделяется главное руководство, подразделения, вспомогательные дивизионы и департаменты, четко обозначаются их роли и сферы взаимодействия.
4. Определение типов деятельности, а также предметов управления для отдельных центров дохода. Для этого придется ответить на ряд вопросов: кто входит в ЦА, какие услуги или продукты предлагаются, что продается, каковы каналы реализации, каково географическое положение, какие способы продаж применяются, какие виды работ превалирующие и пр.
5. Идентификация бизнес-процессов.
6. Определение степени ответственности за выполнение тех или иных действий.
7. Разграничение функционала и методы взаимодействий разных управленческих центров.
8. Формирование корпоративного уровня руководства. Тут чрезвычайно важно учесть пожелания всех собственников или акционеров.
9. Составление документа под названием «Положение об организационной структуре» и внести в его состав все данные по элементам оргструктуры, сферам ответственности управленцев, функции подразделений.

Пример и итоги

Для более простого понимания стоит вкратце обсудить модель управления реально существующего предприятия отеля высокого класса «Бенджамин», которую относят к линейно-функциональной, что характерно для сферы услуг в целом. У нее имеется несколько характерных черт:

• Хорошо развитая иерархия.
• Высокий уровень разделения труда.
• Огромное количество правил и норм поведения для персонала.
• Подбор кадров по профессиональным качествам.

Все сотрудники имеют собственные уровни и объем ответственности, каждый имеет собственные цели и выполняет свои задачи. Причем состав руководителей также выстроен в четкую вертикаль, что позволяет достаточно быстро принимать практически любые решения.

Таким образом, мы разобрались, что понятие организационно-управленческая структура управления на предприятии, это совокупность множества факторов, не учитывать которые едва ли целесообразно, если основной целью является сделать свой бизнес процветающим.

Количество показов: 17057