Формирование единого языка в области управления временем в компании это в менеджменте

Содержание:

Введение

Как говорил известный итальянский поэт и мыслитель А. Данте: Труд без отдыха-не достоинство, а наказание за неудачное планирование своего времени. И в самом деле современный ритм жизни большинства людей похож на вечную беготню за чем-то и поиск чего-то, его вряд ли можно назвать спокойным и размеренным. Нехватка времени и постоянный цейтнот являются нормой для современного человека. Постоянное пребывание в таком стрессовом состоянии вряд ли можно назвать подходящим, когда речь идет о грамотном распределении своего времени, что естественно значительно сказывается на личной эффективности каждого. Эмоциональное перенапряжение блокирует производительность, приводит к быстрой утомляемости. Развитие бизнеса привело к возрастанию нагрузки на людей. Объемы работы увеличились настолько, что люди начали испытывать хроническую нехватку как рабочего, так и свободного времени. Исходя из цели избежать синдрома хронической усталости была придумана технология, позволяющая невосполнимое время жизни использовать в соответствии с личными и бизнес-целями, чтобы люди смогли находить время на главное, иными словами- тайм-менеджмент. Главная задача тайм-менеджмента заключается в том, чтобы вовремя определить главное дело. Расстановка приоритетов позволяет эффективно управлять списком намеченных дел, присваивая каждой задаче свой уровень важности. И конечно же позволяет грамотно распределять время на работу и личное время. В помощь нам, вечно занятым, были созданы специальные способы распределения нагрузки и инструменты, для повышения личной работоспособности каждого. Об этом и пойдет речь.

Распределение рабочей нагрузки как основа эффективной работы

Современный мир развивается динамично и непрерывно, постоянно ускоряющийся темп жизни ставит людей в условия, когда привычным делом становятся увеличение рабочих нагрузок и ненормированный рабочий график, что естественно является причиной переработок. Это является повсеместной проблемой, от которой страдают даже самые технологически развитые страны. Например, в Японии даже появился термин «кароси» — смерть от переутомления на рабочем месте. Во всех случаях «кароси» люди с энтузиазмом относились к своей работе, трудясь без перерывов, выходных и отпусков. Они игнорировали собственную потребность в регулярном отдыхе и погружались в работу так, что даже забывали о необходимости заботиться о своем здоровье. Эта чрезмерная увлеченность или даже лучше сказать-больная страсть оказывается разрушительной. Любое чрезмерное напряжение сил приводит к возникновению стрессовых состояний, которые в свою очередь ведут к истощению организма. И если не уметь правильно распределять нагрузку и не учитывать свои потребности в отдыхе, то длительное пребывание в такой стрессовой ситуации может привести и уже,к сожалению, приводит к печальным последствиям. Именно поэтому одной из важных задач тайм-менеджмента является умение правильно распределять время на работу и на отдых. В грамотно выстроенной системе личного тайм-менеджмента важную роль играет качество проводимого времени. Во всем должен быть баланс. И очень важно уметь планировать свое время, распределять рабочие и повседневные обязанности и дела так же выстраивать по настоящему эффективный, приносящий пользу и уберегающий нас от чрезмерных перегрузок отдых. Именно грамотное распределение времени позволяет сохранять высокую производительность. И только в этом случае все наши действия становятся эффективными, что позволяет достичь высоких результатов. Для того, чтобы достичь наибольшей эффективности необходимо задаваться вопросами о том, какие последствия имеет та или иная задача, и что произойдет, если ее вообще не выполнить. Рекомендуется задавать себе в течении дня 3 вопроса:

1. Какие дела самые важные и ценные?
2. Что могу сделать я и только я, что значительно улучшит положение?
3. Как использовать свое время с наибольшей пользой?

Ответы на эти вопросы позволяют увеличить производительность в разы.

Влияние биоритмов на распределение нагрузки

При написании этого реферата я старалась помнить о важности именно грамотного распределении времени на нагрузки. Можно конечно написать его и за ночь, но какие последствия это повлечет за собой: сбой режима дня, вместе с которым снижается и продуктивность, что становится в дальнейшем постоянным стрессом, плохим настроением, что конечно сказывается на продолжительности и качестве жизни. Так и до «кароси» недалеко. А стоит ли вообще оно того?! Существует такое понятие как биоритмы. Биоритмы  человека  —  это циклические периодически повторяющиеся изменения физического и психоэмоционального состояния,  происходящие  в организме  в течение всей  жизни. Иначе говоря, это часы, заложенные на всех уровнях, обеспечивающие своевременное течение всех процессов. Доказано, что биоритмы влияют на все функции человека, вызывая различные эмоциональные состояния: в одни дни отмечаются угнетенность и прокрастинация, а в другие  дни — жизнерадостность, повышенная работоспособность и оптимизм. В грамотно выстроенной системе личного тайм-менеджмента важную роль играет не только количество времени, но и его качество. Для того чтобы управление своим временем было по-настоящему эффективным и уберегало нас от чрезмерных перегрузок, оно должна быть выстроено с учетом этих самых личных биоритмов. Было проведено исследование, входе которого выяснилось, что у людей, привыкших рано вставать и рано ложиться- утренний подъем активности будет выше, чем дневной, – они более продуктивно работают в первой половине дня. У тех людей, которые привыкли поздно вставать и поздно ложиться соответственно, – второй, вечерний, подъем активности будет выше. Эти особенности важно учитывать при планировании своей деятельности в течение дня: наиболее важные, приоритетные дела лучше запланировать на время подъема активности, а мелкие задачи и вопросы оставить на период спада. Кроме естественных биоритмов на деятельность людей влияет огромное количество искусственных ритмов. Многие из них диктуются условиями окружающей среды, общества, а некоторые мы сознательно создаем сами: проверяем SMS-сообщения, в метро слушаем музыку, ежедневно заполняем ежедневник и т. д. Нашу подчиненность ритмам можно эффективно использовать при планировании дня, что позволит выработать автоматизм выполнения определенных задач. Появится привычка. Наработанный ритм сам подскажет, что пришло время заняться определенными делами. Преимущества такого использования ритмов: повышается эффективность выполнения задач, снижаются расходы внимания и памяти на выполнение конкретной деятельности. Создается наиболее оптимальный темп для выполнения конкретных задач. Чтобы справиться с убыстряющимися темпами современной жизни, в которых нам приходится существовать, необходимо прерывать синхронизацию с ритмами общества и не допускать разрушения своего организма и личности. Этого можно достичь с помощью организации эффективного отдыха.

Организация отдыха

Отдых является обязательной составляющей работы. Это аксиома – человеку необходимо отдыхать, вне зависимости от того, занимается ли он физической или умственной работой.

Не только длительные отпуска или каникулы, но и кратковременные перерывы в течение рабочего дня могут служить хорошей энергетической подзарядкой и восстанавливать наши силы. Для того чтобы достичь результата, достаточно соблюдать основные правила эффективного отдыха:

1. Ритмичность. Первое условие эффективного отдыха. Распланированные небольшие перерывы для отдыха через определенные промежутки времени. Самый оптимальный режим – 5 минут отдыха через каждый час. Можно устраивать себе перерывы длительностью 10 – 15 минут через каждые 1,5 часа. Непрерывная работа в интервале длительностью 1 – 1,5 часа – наиболее комфортна для человека. Важно соблюдать принцип ритмичности, но и делать отдых качественным при этом. Эффективность наших перерывов во многом будет зависеть от того, чем будут заполнены эти пять минут. Поэтому важно соблюдать второе правило.

2. Максимальное переключение. Суть в том, чтобы на пять минут свободного времени переключить свое внимание с того дела, которым занимаетесь или задачи, которую решаете на что-то другое. Чем сильнее будет переключение, тем лучше вы отдохнете и восстановите свои силы.

Известный поэт В. Маяковский выразил суть этого принципа в следующем лозунге: «Товарищ, запомни правило простое: Работаешь сидя – Отдыхай стоя!»

3.Смена контекста. Изменение условий. Так при сидячей работе во время перерыва– встаньте, походите, сделайте несколько физических упражнений. Если весь день проводите на ногах или в разъездах – отдыхать лучше сидя. Сменить контекст можно, даже сменив привычные условия офисного пространства. Чем резче будет эта смена, тем сильнее положительный эффект.

Из вышесказанного можно понять, что отдых не только необходим, но и обязателен, так как влияет непосредственно на нашу эффективность. Но важно также помнить, что отдых не должен быть и слишком длинным – это отрицательно сказывается на последующей эффективности работника. После особенно долгого перерыва в работе человеку тяжело включиться в рабочий процесс и его внимание остается расфокусированным. Поэтому лучший отдых – это отдых яркий, насыщенный и концентрированный. Именно короткие «смены обстановки» во время рабочего дня помогают человеку не допустить стресса и успевать сделать даже больше, чем без таких перерывов. Все это в целом способствует физическому и умственному обновлению. В погоне за успехом и личной результативностью никогда не стоит пренебрегать отдыхом, я скажу более того — планировать отдых необходимо также как и бизнес-задачи! Для управления временем полноценный отдых – важнейший элемент успеха. Оставаться на пике своих психофизиологических возможностей можно только с помощью регулярного восстановления сил.

Инструменты тайм-менеджмента и их значение при распределении нагрузки

Планирование высвобождает время.

Те, кто добился успеха в своей жизни, много времени посвящают планированию. Ежедневное планирование просто необходимо для повышения производительности и эффективного управления временем. Существует даже Правило 6 «П». Оно гласит: правильное предварительное планирование предотвращает плохие показатели. Планировать и думать нужно всегда на бумаге. Говорят,что если цели нет на бумаге, то она не существует. Перечень задач — это своего рода карта, которая не даст сбиться с пути к цели. Работа со списком запланированных дел в первый же день увеличивает производительность на 25%. C вечера рекомендуется готовить список задач, которые нужно сделать завтра. Придя на работу, в голове не будет «каши», а будет четкое осознание того, с чего начать свой день. Но так же важно продолжать работать с составленным списком в течение дня. Выполнив очередную задачу из списка, обязательно вычеркивать ее. Это придаст ощущение удовлетворенности своей работой.

Планировать рекомендуется от большего к меньшему, от долгосрочного к краткосрочному, от целей жизни до плана на день. Каждой задаче должны быть поставлены фиксированные сроки.

Сложную задачу лучше делить на мелкие подзадачи. Здесь хорошо помогает метод «дерево решений», где ключевая задача — дерево, а подзадачи для ее выполнения — ветви. Суть в том, чтобы продолжать «разветвление» до тех пор, пока процесс выполнения всей задачи не станет простым и прозрачным.

Перед тем, как начать что-либо делать, нужно вспоминать о правиле 10/90: 10% времени, затраченного на планирование до начала выполнения задачи, сэкономит 90% времени при ее решении. Еще важно всегда оставлять определенный резерв времени на непредвиденные обстоятельства. Обычно это где-то плюс 30 минут к задаче.

Те несколько минут, затраченные на составление плана, с лихвой окупятся в будущем: многие люди замечают результаты грамотного планирования уже на первой неделе внедрения в жизнь.

Главное — определить главное.

Задача тайм-менеджмента заключается в том, чтобы вовремя определить главное дело. Расстановка приоритетов позволяет эффективно управлять списком намеченных дел, присваивая каждой задаче свой уровень важности.

После определения важного дела обычно оцениваются последствия в случае его выполнения или невыполнения. Для расстановки приоритетов хорошо подходит метод АБВГД. Так, задача, отмеченная буквой А, указывает на самое важное дело с самыми серьезными последствиями в случае невыполнения. Главное правило метода состоит в том, чтобы не браться за дело Б, пока не выполнена задача А, а за дело В, пока открыта задача Б, и т.д. Буква Д означает «долой!». Этой буквой стоит отмечать малосущественные задачи, которые ни на что не влияют. Первое в списке дело следует выполнять первым. Обычно эта задача самая трудоёмкая и сложная. Иногда человек испытывает страх или ленится начинать день с главной задачи, но секрет в том, что именно от её выполнения зависит эффективность вашей текущей деятельности. Специалист по практическому тайм-менеджменту Брайан Трейси советует решать данный вопрос жестко и однозначно. Его метод называется: «съесть лягушку на завтрак». «Лягушка» — это самое сложное и неприятное дело текущего дня. Вы постоянно переносите его, как говорит Брайан, на потом. Но суть в том, что тем самым создаётся постоянное эмоциональное напряжение, которое мешает продуктивно выполнять все остальные дела. Трейси говорит, что начинать день следует с самого трудного, тогда все остальные дела будут выполнятся практически сами собой.

Умение фокусироваться на главном, не отвлекаясь на постороннее, — важнейший практический навык, овладев которым, решатся самые приоритетные задачи продуктивного тайм-менеджмента.

Формулирование желаемого результата в конкретные цели и задачи

Стратегическое и эффективное планирование невозможно без грамотного целеполагания. Именно четко сформулированная цель и умение разбивать её на более конкретные и локальные задачи приводит к результату. Существует профессиональный принцип для формулировки и постановки локальных задач в тайм-менеджменте и целеполагании. Он называется принцип smart, где цель должна быть:

• конкретной (Specific);
• измеримой (Measurable);
• достижимой за определенный период (Attainable);
• актуальной или истинной – необходимо заранее понять, действительно ли данная задача поможет в достижении цели (Relevant);
• ограниченной во времени (Time-bound).

Последовательность и сосредоточенность на конкретных целях– залог будущего успеха.

Один из секретов успешного управления временем – в умении сосредоточиться на текущих задачах, не теряя при этом общего направления.

Расстановка приоритетов

Своевременно и чётко определить главную цель – это необходимо и правильно. Но главная задача – это двигаться к достижению данной цели, последовательно выполняя текущие задачи разной степени трудности. Время – не восполняемый ресурс, и самый ценный из всех существующих. Нам всегда его не хватает, но при этом мы умудряемся тратить его в пустую. Мы не способны продлить сутки до 25 часов, но можем освободить собственное пространство для тех занятий, которые нам действительно важны. Чтобы второстепенные дела не сказывались на вашей личной результативности, необходимо овладеть конкретными техниками управления времени. Одна из самых действенных техник высвобождения времени – делегирование.

Делегирование – это способ поручить часть наших дел другим людям.

Суть в том, что любые задачи, которые целесообразнее (с точки зрения затрат времени) предоставить другим, нужно предоставлять другим. Чем выше стоимость вашего личного времени, тем больше второстепенных и не слишком важных задач можно делегировать.

Закон принудительной эффективности

Еще один секрет управления временем заключается в сосредоточенности и целенаправленности. Начиная с решения первоочередных задач и делая все последовательно, то есть что-то одно в определенный период времени увеличивается эффективность. Логично, что бросая дело и возвращаясь к нему снова и снова эффективность снижается. Известный композитор И.С. Бах, например, мог работать только над одним произведением в какой-то период времени. Он не начинали работать над следующим произведением, не закончив предыдущее. Стоит использовать закон принудительной эффективности, который говорит о том, что на все времени никогда не хватает, но его всегда достаточно для самого важного.

Все дела можно разделить на 4 группы. Такая классификация носит имя американского президента и называется методом Эйзенхауэра.

1. Первостепенные задачи — это дела срочные и важные. Попытка отложить такие дела на потом создаст Вам ненужные проблемы — за них нужно приниматься самому и немедленно.
2. Далее идут дела важные, но не срочные. Такие задачи можно отложить, однако они могут оказать сильное влияние в долгосрочной перспективе. Несрочные и важные дела имеют привычку становиться срочными и важными, если их постоянно откладывать. Для того, чтобы такого не произошло, заранее предусмотрите для них временной резерв.
3. Срочные, но не важные задачи мало сказываются на Вашем успехе. Занятие срочными, но не важными делами не дает результата и может сильно отразиться на Вашей эффективности. Такие дела отнимают большую часть Вашего временного резерва. Это как раз те задачи, которые по возможности нужно перепоручать или уменьшать их количество.
4. Логично предположить, что несрочные и неважные дела не имеют никакого значения в принципе и не несут никаких последствий при их невыполнении. Такие дела можно смело вычеркивать из Вашего списка.

Поглотители времени и слово «нет»

Самое главное слово для организации собственного времени — это вежливое «нет». Умение отказывать и говорить «нет» задачам, не входящим в число избранных приоритетов немало важно. Надо быть тактичным и отказывать так, чтобы человек понял, что вы отвергаете не его лично, а задачу. Очень важно следить за тем, на что тратится рабочее и свободное время. Отмечать занятия, которые являются пожирателями времени- т.е. хронофагами. Нужно помнить, что даже небольшой незапланированный перерыв, когда кто-то или что-то отвлекает от дела, может стать причиной срыва планов и неэффективности в работе. Существуют приемы борьбы с хронофагами в рабочей среде, это:

• Распределение однотипной работы блоками.
• Контроль времени на рутинные дела.
• Использование дыр времени
• формирование единого языка в области управления временем в компании.
• Договоренности – общие «правила хорошего тона» в отношении времени.
• Регламенты– договоренности, исполнение которых подкреплено санкциями.
• Вещи, инструменты– доски планирования, бланки и т.п., «воплощающие» в себе грамотные техники работы.

О важности чистоты

Люди, показывающие хорошие результаты, работают за чистым столом. У непродуктивных и несобранных людей на столе царит дикий хаос. С самого детства мне говорили- «что на столе-то и в голове». Стоит выработать привычку своевременно разбирать бумаги, выбрасывая ненужные, и работать за чистым столом. Замечено, что до 30% рабочего времени тратится на поиски нужной бумаги. Корзина для мусора — один из самых эффективных инструментов управления временем.

Принцип равновесия

Самый простой способ избежать паники при виде все увеличивающегося объема работы — это сделать глубокий вдох и сказать: «Я могу только то, что могу», и начать спокойно составлять план задач. Анализируя который, будет видно, что на самом деле хватает времени, чтобы решать жизненно важные вопросы. В жизни каждого человека должно сохраняться равновесие при любых обстоятельствах. Работая до изнеможения, не обмануть организм, он все равно возьмет свое. А это приводит к серьезным последствиям со здоровьем, на которое в будущем придется потратить не только много времени, но и денег, которые мы так старательно зарабатывали. Жизнь должна быть насыщенной, в ней всегда должно находиться время на себя.

Основной принцип равновесия: важно количество времени дома и качество времени на работе. Всегда стоит помнить что и для кого или чего мы делаем. Работать безвылазно для семьи-двойной стандарт. На первом месте всегда должны быть вы и главные люди вашей жизни, — ради этого и стоит работать над собственной эффективностью.

Анализ опыта и создание своих правила тайм-менеджмента

Периодически стоит оглядываться назад и делать прагматичные выводы из своего опыта управления временем. Изучать свои ошибки и обязательно принимать меры по их исправлению. Всегда следует оставаться осознанными и со стороны смотреть, что именно происходит с вашей жизнью — в каком направлении и с какой скоростью она движется. Когда теряешь контроль и слишком углубляешься в решение задачи, не думая о затратах времени, самое время остановиться, сделать перерыв и попытаться оптимизировать собственные действия.

Жизнь и деятельность каждого — уникальна. И нужно создавать свои правила по управлению временем, свои фишки, удобные именно вам. Не стоит бояться что-то менять, наоборот, приспосабливайте уже существующие инструменты под свои потребности и задачи.

Заключение

Невозможно и не правильно гнаться за временем, а тем более пытаться управлять им. Время- это константа, на которую невозможно повлиять. Стоит повышать свою личную эффективность за счет грамотного распределения своего труда и отдыха, то есть не управлять временем, а управлять собой, ставить цели и идти к ним, не отвлекаясь на пустое, но при этом давая себе «тайм-аут». Очень важно уметь грамотно распределять нагрузку, это очень просто сделать при помощи собственного желания и инструментов т-м. Таким образом возможно увеличить количество полезных действий в единицу времени и увеличить собственную работоспособность.

Список используемой литературы

1. Тайм-менеджмент. Полный курс : учебное пособие Г.А. Архангельский, М.А. Лукашенко, Т.В. Телегина, С. Бехтерев ; под ред. Г.А. Архангельского. — 3-е изд. — Москва : Альпина Паблишер, 2016. — 311 с.

2. Берд П. Тайм-менеджмент. Планирование и контроль времени. — Пер. с англ. К. Ткаченко. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2007. — 288 с.
3. Вронский А.И. Как управлять своим временем. — Ростов — н/Д: Феникс, 2007. — 224с. — (Психологический практикум)

4. Дод П., Сандхайм П. 25 лучших способов и приемов тайм-менеджмента. Как сделать больше, не теряя головы / Пер. с англ. — СПб.: «Издательство «ДИЛЯ», 2008. — 328с.

Иногда диагностикой и аттестацией внедрение тайм-менеджмента в компании не ограничивается. Для закрепления техник планирования времени могут разрабатываться корпоративные ТМ-стандарты. Их можно разделить на несколько логических уровней.

1. Язык, глоссарий тайм-менеджмента. Слова «срочность», «важность» и аналогичные могут пониматься совершенно по-разному.

Для одного подразделения «важная» задача – имеющая серьезные финансовые последствия, для другого – поставленная руководителем высокого уровня.

В идеале термины, относящиеся к планированию времени, в компании должны быть прописаны. Как правило, «в первом приближении» задача формирования общего языка решается на тренинге.

2. Договоренности – общие «правила хорошего тона» в отношении времени.

Возник вопрос к коллеге – не звони сразу, запиши и потом задай несколько вопросов одним блоком.

Такие правила могут быть устными или закрепленными в письменной форме, в форме плакатов, табличек и т. п.

3. Регламенты – договоренности, исполнение которых подкреплено санкциями (как формально-корпоративными, так и игровыми).

«Получивший e-mail без заполненного поля “Тема” имеет право стереть его, не читая; вина за нерешенный вопрос будет на отправителе сообщения» либо «Ведущие ежедневник по заданному стандарту планирования имеют преимущественное право на элементы гибкого графика в работе».

4. Вещи, инструменты – доски планирования, готовые пустографки, бланки и т. п., «воплощающие» в себе грамотные техники работы.

Важнейший инструмент воплощения корпоративных стандартов – готовые настройки в корпоративной системе личного и командного планирования; как правило, это MS Outlook либо Lotus Notes. В настройках «Календарь» и «Задачи» применяются принципы и техники тайм-менеджмента.

«Жесткие» встречи выделяются в календаре синим цветом, бюджетируемые – зеленым, категория «День» содержит задачи на сегодня, а категория «7-контроль» просматривается раз в неделю.

В департаменте не было единого стандарта личного тайм-менеджмента. MS Outlook, как и в большинстве российских компаний, использовался как почтовая программа и отчасти как «Календарь»; «Задачи» применялись реже. Жесткое планирование (с использованием только раздела «Календарь») не обеспечивало гибкости в условиях изменчивой внешней среды.

Для оптимизации командного тайм-менеджмента была применена методика контекстного планирования, дополняющая классическое жесткое (календарное) планирование. «Гибкие» задачи распределяются по «контекстам», к которым привязано выполнение этих задач, – людям, местам, проектам и т. п. При таком подходе задачи выполняются гораздо быстрее, при этом не нужно загонять себя в рамки жесткого плана, который все равно не осуществится. Возможности настройки панели задач в MS Outlook позволяют, придерживаясь общей идеологии планирования, адаптировать обзор задач под себя.

Гибкий подход к их планированию полностью соответствует нашей мультипроектной специфике работы. Повышение эффективности планирования и исполнения задач можно приблизительно оценить как минимум в 10–15 %. Прямой финансовый эффект мы не подсчитывали, но для нашего подразделения, управляющего многочисленными проектами с бюджетами в десятки и сотни тысяч долларов, потенциальная экономия средств компании как минимум в несколько раз превышает наши затраты на внедрение тайм-менеджмента.

А. Селютин, зам. директора Департамента информатизации ОАО РАО «ЕЭС России»

______ тайм-менеджмент-совокупность технологий «встраивания» методов тайм-менеджмента в систему управления организацией

________времени происходит вследствие отвлечения человека от основного занятия на другие дела

_______-первый шаг корпоративного внедрения тайм-менеджмента

_______-технология, позволяющая невосполнимое время жизни использовать в соответствии со своими личными и бизнес-целями и ценностями

_____-внимания-область, соответствующая сознанию

_____-уникальный ресурс, это единственный капитал, которым обладает каждый человек

_____-это то, что возникает и находится внутри человека и проявляется в индивидуальной форме

____-учет расходов личного времени путем простой письменной фиксации

Аудит-очень полезная вещь, потому что позволяет

Безжалостная статистика гласит: если сотрудник работает в офисе, его отрывают от дела в среднем раз в 8 минут. Благодаря этому только на мелкие отвлечения утекает до двух часов в день-12% капитала времени. Утекает бесполезно и безвозвратно.

Соответствует ли это действительности

В ООО «Стабильность» в ТМ-стандарте отражено, что когда на рабочем столе стоит красный флажок (или любой другой символ), руководителя беспокоить нельзя. Разумеется, обязательно оговаривают условия такого ограничения..

Соответствуют ли эти действия повышению эффективности решения задач руководителя

В туристической компании «Солнце», которая работала 3 года, решили провести хронометраж деятельности секретаря для определения его эффективности.

Кто несет ответственность за эффективность деятельности

Время-абсолютно невозобновляемый и очень ограниченный ресурс, поэтому…

Вставьте пропущенное словосочетание

…регулирует взаимодействие между сотрудниками

Выберите несколько вариантов ответа. В направлении Организация личной работы применяются технологии

Выберите несколько вариантов ответа. В правилах делегирования, которое поможет добиться успеха, входит

Выберите несколько вариантов ответа. Внешние вознаграждения, которые дает организация-это

Выберите несколько вариантов ответа. Дефицит рабочего времени-это

Выберите несколько вариантов ответа. Документ-соглашение между учредителями о порядке создания турфирмы-это

Выберите несколько вариантов ответа. Концепция тайм-менеджмента помогает

Выберите несколько вариантов ответа. Концепция управления временем-это

Выберите несколько вариантов ответа. Неэффективно организованные процессы, ведущие к его потерям-это

Выберите несколько вариантов ответа. Потребность -это особенное состояние психики индивида, осознание им

Выберите несколько вариантов ответа. Процесс управления временем подразумевает

Выберите несколько вариантов ответа. Ролевая функция-это

Выберите несколько вариантов ответа. Составление планов стоит начинать

Выберите несколько вариантов ответа. Стратегия, которую часто выбирают из-за ее простоты: на разговор тратят минимум времени, напрямую не отказывают, но и согласия в виде твердого «да» не дают..

Выберите несколько вариантов ответа. Хронометраж-это

Выберите несколько вариантов ответа. Центр жизненных интересов-это

Выберите несколько вариантов. Персональная эффективность-это

Диагностика тайм-менеджмента в подразделениях и аттестация ТМ-навыков сотрудников-это

Для реальной жизни характерен принцип рассеивания: ничто не имеет четких границ, жестко очерченных рамок, все размыто, проникает одно в другое, смешивается и порождает новые формы..

Действительно ли термин «управление личным временем» в данном аспекте оправдан тем, что время является наиболее ценным..

Для составления хорошего плана с четким указанием использованного времени необходимо распределить свои задачи на

Для эффективного распределения времени целесообразно

Закон Парето гласит, что небольшая доля причин, вкладываемых средств или прилагаемых усилий отвечает за большую долю результатов получаемой продукции или заработанного вознаграждения…

К «ворам» времени относится

К личной системе ТМ относятся

Какие периоды работы и отдыха рекомендуют специалисты для повышения эффективности профессиональной деятельности

Каков эффективный способ обработки бумажных документов

Какой первый шаг целесообразно сделать при разработке плана управления временем

Контекст-это совокупность условий, обстоятельств, наиболее подходящих для совершения определенного дела, решения конкретной задачи. Основа построения эффективной системы планирования-использование контекстов….

Действительно ли каждому контексту соответствуют дела, которые наиболее уместно совершать именно в данный момент времени

Корпоративный тайм-менеджмент объединяет подходы

Критериями результата достижимости цели могут быть

Мемуарник, техника перехода от повседневных задач к ценностям, декларация о личной миссии и анализ потребностей являются основными способами определения

Метод многокритериальной оценки состоит из

Наиболее эффективным из всех имеющихся методом развития чувства времени, суть которого состоит в том, чтобы в течение дня записывать длительность всех своих действий..

Одной из причин, по которой мы не получаем желаемого, или получаем совсем не то, чего хотели, является изначально некорректная постановка задачи. От того, как задача сформулирована, во многом зависит, какого результата удастся достичь.

Кто несет ответственность за корректную постановку задачу

Определить, не является ли увлекательное занятие_____, помогает ценностный подход

Основные задачи тайм-менеджмента

Основные принципы составления плана

Основные элементы системы тайм менеджмента

Осознание важности самообразования происходит в процессе

Персональный тайм-менеджмент используется для повышения

Планирование рабочего дня руководителя. Перед началом работы целесообразно выделить 10 минут на планирование дня. Прежде всего, в плане выделяют так называемые «жесткие» задачи…

Является ли это обязательным условием планирования для руководителя..

Поглотители времени подразделяются на

Под_____ временем понимается действие или процесс тренировки сознательного контроля над временем

Почему отдых является важной составляющей личной системы ТМ

Преимущества ТМ-Профиля-это

При планировании следует учитывать следующие основные правила

Приемы мотивации трудовой деятельности

Пример _______(положительной) мотивации-если я сделаю ЭТО, то мне будет хорошо

Путь к эффективной профессиональной деятельности человека лежит через понимание его____

Работа выполняется в постоянной спешке, что приводит к быстрой_______

Реактивный подход к жизни-это

Способы минимизации непродуктивных расходов времени

Стивен Кови, известный американский специалист по управлению временем, различает

Стратегия, при которой предлагаются варианты решения проблемы, с которой к вам обращаются..

Сформулированные ценности стоит упорядочить по

Тайм-менеджмент как система состоит из

Тайм-менеджмент подразумевает различную постановку целей и задач для индивидуума, сводя расписание человека к ежедневному расписанию. С уверенностью можно сказать, что попробовав кардинально изменить свою жизнь при помощи сомнительной полезности литературы и методов, которые, возможно, вообще как личности человеку не подходят…

Тайм-менеджмент-это учет, распределение и оперативное____ собственных ресурсов времени

Творческие возможности (способности) человека, которые могут проявиться в мышлении, чувствах, общении, отдельных видах деятельности, характеризовать личность в целом и/или ее отдельные стороны..

Технология построения впечатления о себе посредством использования определенных стратегий и тактик с целью формирование определенного…

ТМ-аттестация служит

Управление временем-это

Установите правильную последовательность метода «Альп»

-контроль учета выполненного

-оценка продолжительности действий

-резервирование времени..

-упорядочение заданий

-принятие решений по приоритетам и перепоручениям

Установите правильную последовательность метода многокритериальной оценки

-определить критерии, по которым..

-взвесить критерии..

-выбрать самый оптимальный..

-подсчитать взвешенные…

-оценить варианты…

Установите правильную последовательность обучения тайм-менеджменту в рамках корпоративного обучения

-проведение посттренинга через месяц…

-через несколько месяцев после курса..

-оценка уровня ТМ-компетенций..

-проведение тренинга по программе…

Установите правильную последовательность этапов алгоритма жестко-гибкого планирования дня

-выделение ярким маркером..

-составление списка гибких задач..

-на сетке времени в ежедневнике..

-рядом с задачей..

-в ходе дня выполненные..

Установите правильную последовательность этапов внедрения тайм-менеджмента

-разработка корпоративных ТМ-стандартов

-диагностика тайм-менеджмента..

-обучение

Установите правильную последовательность этапов мотивации

-определение целей

-получение вознаграждения..

-ликвидация необходимости

-возникновение потребности

-поиск путем обеспечения….

Установите правильную последовательность этапов планирования

-этап составления проекта..

-этап выявления соратников..

-составление плана тайм-менеджмента

-этап выявления необходимых..

-этап фиксации результатов..

Установите правильную последовательность этапов построения системы эффективного планирования времени руководителя

-приступить к выполнению плана..

-разработать план

-мотивировать себя продолжать

Установите правильную последовательность этапов развития тайм-менеджмента, начиная с самого раннего

-издание книги Даниила..

-период бурного развития промышленности..

-зародилось первое онлайновое..

Установите соответствие между логическими уровнями корпоративных ТМ-стандартов и их значениями

-формирование единого языка в области управления..

-договоренности, исполнение которых подкреплено санкциями..

-общие «правила хорошего тона»…

-доски планирования, готовые пустографки…

Установите соответствие между названием типов людей и их описанием

-отличаются активностью, которая приходится на утренние часы..

-социум вынуждает аритмиков (нарушенный ритм)…

-более энергетически сильный тип, его легко можно определить..

Установите соответствие между названием эффективности тайм-менеджмента и ее содержанием

-использование человеком своего времени для достижения..

-позволяет повышать эффективность, как отдельного сотрудника, так и всей компании..

-личная эффективность человека как сотрудника конкретной…

Установите соответствие между определением элемента системы тайм-менеджмента и его..

-комплекс инструментов принятия..

-тема смысла, к которой рано..

-является определяющим направлением..

-на этом уровне определяется, как лучше..

Установите соответствие между фамилией человека и результатом его деятельности

-Гранин..

-Любищев..

-Керженцев..

Установите соответствие между шагами техники хронометража и их описанием

-отследить показатели в динамике..

-фиксация в течение дня всех дел..

-выбор ключевых показателей…

Установите соответствие между элементом матрицы Эйзенхауэра и его значением

-не важные и не срочные

-важные и не срочные

-не важные, но срочные

-важные и срочные

Установите соответствие между этапом в развитии российского тайм-менеджмента и фамилией представителя этого этапа

-2001 г

-1920-е годы

-начало 1970-х годов

Экологичность постановки цели предполагает

1. При планировании работы целесообразно:

• Расписывать 60% времени, 40% оставлять на активный менеджмент
• Определить главное, а дальше по ситуации
• Все ответы верны
• Четко расписывать все 100% времени и следовать графику

3. Корпоративный тайм-менеджмент объединяет подходы:

• Ретроспективные
• Корпоративную организацию труда
• Личный тайм-менеджмент
• Ограниченные

4. Стратегия, при которой отвечают на просьбу отказом, но аргументируют это ложными обстоятельствами, называется:

• «Логическая аргументация»
• «Военная хитрость»
• «Третий путь»
• Вранье с «форс-мажором»

5. Беспокойство менеджера из-за недостатка времени можно определить по следующим признакам:

• Отсутствует четкое расписание работы на текущий день
• Работа в условиях постоянной спешки приводит к переутомлению
• Из-за чрезмерной занятости менеджер несвоевременно отвечает на деловые письма
• Сотрудники не приходят на работу

6. Вы показываете собеседнику, что не вы лично ему отказываете, а обстоятельства таковы, что нет никакой возможности что-либо сделать. Это стратегия:

• «Военная хитрость» или вранье с «форс-мажором»
• «Третий путь»
• «Логическая аргументация»
• «Дать надежду» или Стратегия «откладывания, переноса»

7. Способы минимизации непродуктивных расходов времени:

• Нормирование расходов времени на «текучку»
• Использование «дыр времени»
• Укрупнение блоков работы
• Сократить свои обязанности

8. Поглотители времени подразделяются на:

• Упрощенные
• Специальные
• Одушевленные
• Неодушевленные

9. Эффективность тайм-менеджмента в управлении зависит от того, насколько сотрудники обучены:

• Расставлению приоритетов
• Планированию, контролю времени на выполнение заданий
• Контролю времени на выполнение заданий
• Обязанностям менеджера

10. Распределение времени – это, в первую очередь, … 

• Продуманная стратегия использования времени
• Уточнение собственных приоритетов
• Список обязательных дел
• Все ответы верны

11. Работа выполняется в постоянной спешке, что приводит к быстрой …

12. … времени происходит вследствие отвлечения человека от основного занятия на другие дела

13. Установите правильную последовательность этапов внедрения тайм-менеджмента:

• Разборка корпоративных ТМ-стандартов 
• Диагностика тайм-менеджмента в подразделениях и аттестация ТМ-навыков сотрудников 
• Обучение 

14. Установите соответствие между логическими уровнями корпоративных ТМ-стандартов и их значениями:

• Общие «правила хорошего тона» в отношении времен 
• Формирование единого языка в области управления временем в компании 
• Договоренности, исполнение которых подкреплено санкциями 
• Доски планирования, готовые пустографки, бланки и т.п., «воплощающие» в себе грамотные техники работы 

15. … тайм-менеджмент – совокупность технологий «встраивания» методов тайм-менеджмента в систему управления организацией.

16. Установите соответствие между названием эффективности тайм-менеджмента и её содержанием:

• Позволяет повышать эффективность, как отдельного сотрудника, так и всей компании в целом – корпоративный тайм-менеджмент
• Использование человеком своего времени для достижения поставленных целей – личная эффективность
• Личная эффективность человека как сотрудника конкретной организации – персональная эффективность

17. Установите правильную последовательность этапов построения системы эффективного планирования времени руководителя:

• Мотивировать себя продолжать 
• Разработать план
• Приступить к выполнению плана, придерживаясь рекомендаций 

18. Определить, не является ли увлекательное занятие … помогает ценностный подход.

«top-personal.ru», 2010, N 23

КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ. КАК ВНЕДРИТЬ В КОМПАНИИ ЕДИНЫЕ ПРАВИЛА УПРАВЛЕНИЯ ВРЕМЕНЕМ

Нехватка времени — проблема, с которой сталкивается практически любой руководитель. При этом можно быть целеустремленным, организованным, эффективным, разумно планировать свое рабочее время… И тем не менее страдать из-за плохой организации времени коллег и подчиненных.

Наша личная эффективность напрямую зависит от того, как выстроены процессы управления временем в нашем подразделении и компании в целом. Достаточно часто в современных российских компаниях отсутствует единый подход к тайм-менеджменту. Кто-то пользуется ежедневником, кто-то Outlook; некоторые отвечают на электронные письма мгновенно и ждут того же от коллег, а некоторым приходится перезванивать и уточнять, получили ли они ваше письмо; кто-то тщательно готовится к совещаниям, а кто-то пытается вникнуть в суть вопроса прямо по ходу дела, тратя впустую время всех собравшихся…

Нас не удивляет, что в любой компании есть общие правила управления деньгами. Потратив деньги в командировке, нужно сделать авансовый отчет — это понятно, очевидно, и форма отчета едина для всех. Но если мы говорим, что время — деньги, а часто и дороже денег, то такие же единые, понятные, соблюдаемые всеми правила должны быть в компании относительно времени.

Корпоративные стандарты тайм-менеджмента

Если вы хотите эффективнее использовать время своих подчиненных и выработать общие правила работы со временем в команде, общую культуру уважения к времени, полезно начать с формирования корпоративных стандартов, регулирующих основные аспекты тайм-менеджмента. Мы выделяем пять: стандарты планирования времени, управления задачами, коммуникацией (в т. ч. электронной перепиской), совещаниями, секретариатом.

1. Стандарт ведения календарей и планирования времени

Принципы этого стандарта достаточно просты:

— все руководители и сотрудники планируют свое время (встречи и крупные «бюджетируемые» задачи) исключительно в календарях Outlook (либо Lotus Notes, либо в другом аналогичном решении, используемом в компании). Приглашение на встречу осуществляется только через Outlook, без телефонных звонков и электронных писем;

— все записи в календарях, за исключением встреч, помеченных галочкой «частная», доступны коллегам в соответствии с корпоративной политикой, регулирующей, кто и чьи календари может видеть, редактировать, назначать встречи в них напрямую и т. п.;

— при ведении календарей используется единый стандарт внесения информации: цветовая разметка встреч, ключевые слова в названиях, использование вложений (повестка совещания, схема проезда на внешнюю встречу);

— зафиксированы правила и принципы планирования дня (сколько времени остается в качестве резервов, как выделяется время на «важное, но не срочное»…), принципы резервирования чужого времени (критерии приоритетности различных встреч, правила их персонала и т. д.).

Такая система дает существенный прирост управляемости для руководителей и удобства работы для всех. Всегда видно, кто чем планирует заниматься и где находится. Собирая совещание, вы можете легко включить календари необходимых вам людей и выбрать наиболее удобное время (в Outlook даже есть функция автоматического поиска подходящего времени).

При этом речь не идет о тотальном контроле — в соответствии с принципами тайм-менеджмента до 30 — 40% рабочего дня (эта цифра может варьироваться для разных должностей) остается нераспланированным: его отводят на отработку неожиданно возникающих обстоятельств.

При необходимости корпоративный стандарт планирования времени может подразумевать такие полезные опции, как:

— связка планирования в календарях с мобильными устройствами — смартфонами, коммуникаторами и т. п. Находясь на выездной встрече, вы вносите эту встречу в смартфон — и через пару минут она уже в вашем серверном календаре, все сотрудники видят самую свежую и актуальную версию вашего расписания. И наоборот, если кто-то из офиса запланировал с вами встречу — через пару минут вы видите ее в своем смартфоне;

— связка планирования с отчетностью. Благодаря экспорту встреч календаря в Word или Excel можно формировать недельные или ежемесячные отчеты, отчеты по проекту одним-двумя кликами мышки. Вся прелесть в том, что создание отчетов не требует писанины, затрат времени и сил сотрудников. В компании «Организация Времени», например, ежемесячные отчеты консультантов по проектам создаются именно так — а это совершенно официальные документы, от которых зависит оплата труда.

Коллективная работа с календарями

в «Организации Времени»

Рис. 1

Однажды, через год после завершения проекта, мы задали вопрос руководителю проекта со стороны клиента, директору по развитию сибирской производственно-торговой компании: «Теперь, через год, когда акты сдачи-приемки и благодарственные письма давно подписаны, каков реальный сухой остаток?»

Ответ руководителя был таким: «Вы знаете, я вспоминаю времена, когда мы жили без мобильных телефонов. Нужно было сообразить, что Коля сейчас в гостях у Феди, а поскольку у Феди нет городского телефона, нужно позвонить его соседу и попросить позвать к телефону Колю…»

Нашу жизнь без единого корпоративного стандарта ведения общих календарей, прозрачных и понятных, я вспоминаю как раз как жизнь без мобильного телефона. Все эти ежедневники, бумажки, бесконечные созвоны, чтобы назначить встречу, еще больше созвонов, чтобы перенести встречу, накладки и нестыковки в совещаниях… Теоретически так жить возможно, практически — крайне неудобно и неэффективно.

Оцените эффективность.

Внедрение корпоративного стандарта планирования и бюджетирования времени помогает высвободить в графике каждого руководителя, в зависимости от должности, порядка трех-шести часов в неделю, уходящих на непроизводительные расходы при планировании и организации встреч. Что эквивалентно примерно 10% фонда оплаты труда. При этом рост эффективности управления за счет прозрачности времени и трудозатрат составляет от 10 до 25%.

2. Стандарт управления задачами

Как руководители обычно управляют своими задачами? Как правило, еще стихийнее и неструктурированнее, чем своими календарями. Если идея, что расписание недели должно быть в одном месте, известна нам еще со школьных времен, то идея, что в одном месте нужно четко фиксировать все свои задачи, гораздо менее очевидна.

Автор на диагностической встрече с членом правления одной из крупнейших российских энергетических корпораций задает вопрос своему собеседнику, каким образом он контролирует исполнение данных им поручений (в компании есть мощная система документооборота, в которой задачи высокого уровня зафиксированы в формате приказов, протоколов и т. п.).

— Видите на стенке листочки — распечатки из Word? Это протоколы заседаний правления. Желтым маркером выделено то, что касается моих департаментов, то есть фактически поручения правления мне.

— Хорошо, а как Вы контролируете те поручения, которые рождаются уже для Ваших подчиненных из этих выделенных маркером строчек?

— Вот у меня пачка стикеров на столе. Правда, растет она быстрее, чем я ее контролирую, так что нижнюю часть пачки регулярно приходится спускать в шредер…

Через три недели для топ-менеджера была настроена система контроля оперативных поручений на Outlook, в любой момент времени предоставляющая топ-менеджеру информацию в любом тематическом разрезе: выборка задач по подчиненному, проекту, заседанию коллегиального органа управления и т. п. Причем внесением и обновлением поручений занимался секретарь, а руководитель пользовался лишь плодами работы системы.

В крупных и средних корпорациях для контроля задач и поручений обычно используют достаточно тяжеловесную систему документооборота, в которой живут приказы, решения правления и т. п. Как правило, эта система позволяет контролировать только самые крупные, масштабные поручения первых лиц организации, полностью оставляя за кадром повседневную текущую работу, состоящую из множества небольших, но важных задач.

Как отслеживать оперативные, повседневные задачи и поручения, которых на контроле у любого топ-менеджера находится от нескольких десятков до нескольких сотен? Многие из них далеко не так масштабны, чтобы перегружать ими и без того бюрократическую систему документооборота, а некоторые в принципе туда не попадают — например, если вы хотите взять на контроль какие-то важные для вас действия поставщиков, журналистов и других внешних контрагентов компании.

Корпоративный стандарт управления задачами подразумевает достаточно простые вещи:

— материализация всех поручений руководителя в едином хранилище. В большинстве случаев наиболее простым и удобным в использовании хранилищем является Outlook. Его преимущества — мировой стандарт «де-факто»; знакомство с Outlook (хотя бы как с почтовой программой) абсолютного большинства нынешних и будущих сотрудников организации; возможность видеть поручения в той же программе, где управляются электронная почта, календари и контакты; абсолютная взаимосвязанность с внешним миром (все чаще я вижу, как происходит постановка задач и назначение встреч через Outlook между компаниями, а не только в рамках одного предприятия). Иногда удобным носителем для поручений является SharePoint либо Lotus. Если часть задач управляется с помощью других систем (CRM, программ для управления проектами и т. п.), необходимо отдельно прорабатывать вопрос «разграничения полномочий» между системами или их интеграции;

— «тематические выборки» в различных управленческих ситуациях. Одним кликом мышки руководитель может получить выборку задач: по подчиненному, с которым он в данный момент общается; по проекту, которому посвящена проводимая в данный момент планерка; по филиалу, с сотрудником которого ведется телефонный разговор или организована скайп-сессия, и т. д. В Outlook такая возможность обеспечивается настройкой так называемых пользовательских представлений;

— регулярный предупредительный контроль. О задаче необходимо напоминать подчиненным заранее и неоднократно, чтобы гарантировать ее выполнение в нужный срок. Постепенно система контроля повысит исполнительскую дисциплину и снизит необходимость таких напоминаний. Руководителю также полезно в каждый момент выполнения задачи понимать ее текущий статус, возможные проблемы и т. п.

Поручения генерального директора

ОАО «Организация Времени», выборка «По подразделениям»

Рис. 2

Если у руководителя есть секретарь, значительный объем технической работы можно делегировать секретарю. Как именно поручения от руководителя попадают к секретарю (через Outlook, с помощью диктофона, бланка контроля поручений и т. п.) — отдельный вопрос, требующий проработки при настройке контроля поручений.

Чтобы система работала эффективно, стандарт управления задачами обязательно содержит раздел «Правила отчетности по поручениям». Когда сотрудник имеет право отметить задачу как выполненную, какие промежуточные отчеты он должен фиксировать в теле задачи, как запрашивать изменение срока и т. д. — все это должно быть урегулировано стандартом.

Оцените эффективность.

Случалось ли вам просыпаться в воскресенье на даче с мыслью: «А не забыл ли Петров отправить/согласовать/подписать?» Или, видя в коридоре Петрова, вспоминать, что он должен был что-то сделать «к вчера»? Или, отпуская Петрова с совещания, мучительно думать: «Что-то я еще от тебя хотел…».

Одна из серьезнейших причин стресса, выгорания на работе, синдрома хронической усталости — перегруженность головы руководителя множеством вопросов, ощущение постоянной тревоги от того, что что-то может быть не выполнено или выполнено не в срок. Устранение этого постоянного стресса, которое достигается благодаря контролю поручений, очень трудно оценить в деньгах. Здоровье и удовольствие, получаемое от каждого момента жизни, — бесценны.

Домашнее задание: вспомните какой-нибудь яркий случай из вашей практики, когда просрочка в исполнении задачи, или незаблаговременное ее исполнение, или просто потерянная, забытая задача привели к заметному финансовому или репутационному ущербу для вас, вашего подразделения, вашей компании.

3. Стандарт управления совещаниями

Полностью он называется «Стандарт подготовки, проведения и отслеживания результатов совещаний». Основные аспекты жизни, которые регулирует этот стандарт:

— кто и как инициирует совещания, как готовит их, в каком виде и за какой срок участникам присылается повестка; по какому принципу выбираются участники, как они могут отказываться от участия или заменять себя заместителями;

— как ведется совещание исходя из его формата (планерка, мозговой штурм, информационное собрание, стратегическое совещание); как фиксируются «в режиме реального времени» решения, как они вносятся в систему контроля задач;

— как и кем отслеживаются принятые на совещании решения, кто контролирует исполнение.

Очень полезной функцией при сопровождении совещаний бывает автоматическая генерация из Outlook формальной корпоративной отчетности: планов, отчетов о выполненных задачах, протоколов совещаний и т. п. К сожалению, это не штатная функция Outlook, а надстройка-макрос, разработанная «Организацией Времени». Эта установка включается в общий список работ при настройке контроля поручений.

Пример из практики клиентов. Одним из резервов эффективности, названным в ходе диагностики членами правления Байкальского банка Сбербанка России, было долгое формирование протоколов после заседаний, которое могло занимать до нескольких дней (уточнение формулировок, сроков и т. д.), что замедляло выполнение задач. Также было неудобно работать с протоколами в виде документов Word впоследствии, когда требовалось проанализировать исполнение решений, получить картину по какому-либо вопросу.

В ходе внедрения стандарта управления совещаниями была принята и внесена в регламент следующая модель действий. Поручения создаются в ходе совещания сразу в Outlook секретарем правления, причем окно Outlook выведено на большой экран, все видят формулировки, сроки, ответственных, могут внести свои уточнения. В конце заседания протокол принятого в банке официального формата на бланке Word создается автоматически из Outlook, подписывается и приобретает «силу закона».

Задачи сразу после совещания получены исполнителями в их Outlook, содержание задач очевидно и не допускает разночтений. При этом исполнение задач контролируется секретарями в соответствии с корпоративным стандартом управления задачами, а тематические выборки готовятся в том числе к следующим совещаниям.

Возможность создавать формальные документы из задач Outlook экономит десятки и сотни человеко-часов времени сотрудников на «писанину», при этом делая отчетность более актуальной и адекватной. Кроме того, это позволяет связать управление задачами с KPI (ключевыми показателями эффективности) сотрудников и отделов, системой мотивации, системой планирования.

Для председателя правления одного из российских банков была разработана система контроля поручений, позволявшая с помощью экспорта поручений из Outlook в Excel и автоматизированного управленческого анализа (учитывающего «вес» поручения, просрочку в исполнении и т. п.) ежемесячно строить рейтинг эффективности сотрудников. Система оказалась настолько простой и прозрачной, что через некоторое время к этому рейтингу были привязаны элементы денежной мотивации: часть квартальной премии сотрудника стала зависеть от коэффициента исполнения поручений.

4. Стандарт коммуникации

В современной динамично развивающейся компании люди активно обмениваются информационными сигналами — электронными письмами, телефонными звонками, СМС-сообщениями. Это ускоряет работу и повышает эффективность компании. Но… снижает личную эффективность.

Замечали ли вы, что по-настоящему поработать вам удается до начала официального рабочего дня и после его окончания? Когда офисы пустеют, клиенты не звонят, коллеги не забегают… только тогда можно сосредоточиться на «важном, но не срочном». А официальный рабочий день тратится на непрерывную отработку внешних сигналов, которые поступают в среднем раз в 8 — 10 минут.

Если вы проведете хронометраж, вы увидите, что значительная часть этих прерываний исходит не от клиентов, а от своих же коллег. Устранить эти непрерывные «дергания» друг друга призван стандарт коммуникаций. Вот лишь некоторые вопросы, на которые он отвечает:

1. В каких случаях какие информационные каналы использовать: ICQ, Скайп, e-mail, назначение задачи или встречи в Outlook, телефон, чтобы минимально нарушить рабочий режим коллеги, но при этом максимально быстро и эффективно обменяться информацией?

2. Как регулируется срочность коммуникаций? Например, насколько быстро нужно отвечать на e-mail’ы (и какую частоту проверки почты устанавливать в Outlook), как, ориентируясь на какие критерии, использовать признак «Важное» в письме (и требует ли такое письмо более срочного ответа)?

3. С помощью каких приемов коммуникация делается более удобной и эффективной (например, «одно письмо — один вопрос», чтобы контрагент мог легко превратить письмо в задачу и поставить на контроль)? Какие ключевые слова использовать при наименовании писем, как форматировать письма, каков должен быть их оптимальный объем?

Стандарт позволяет регулировать степень активности онлайн-коммуникаций. Если в более консервативных компаниях приходится подталкивать сотрудников к электронным формам общения, то в более молодых и динамичных часто встречается обратная проблема: сотрудника просто рвут на части сообщениями по ICQ, электронными письмами и т. д. В такой ситуации стандарт, наоборот, помогает людям выделить для себя спокойное время, в которое их не будут тревожить, что позволит сосредоточиться на приоритетных сложных задачах.

Хорошо построенный стандарт коммуникаций позволяет не только повысить эффективность онлайн-работы, но еще и существенно сократить бюрократический документооборот. Нет необходимости писать служебную записку, если e-mail в компании считается официальным документом, сохраняется на сервере (можно поднять историю в конфликтной ситуации), есть жесткие правила по срокам ответа.

Оцените эффективность.

Компаниям, которые ввели стандарт коммуникаций в рамках проекта внедрения тайм-менеджмента, в среднем удавалось сократить бюрократическую переписку на 15 — 30%, а в некоторых случаях и до 50 — 60%, оставив на бумаге только бухгалтерские, кадровые и тому подобные документы. Экономия времени, учитывая простоту и скорость электронной переписки, составляет в среднем до 10 — 15% рабочего времени сотрудников.

5. Книга секретариата

У вас может быть личный секретарь, или один секретарь на несколько топ-менеджеров, или ассистент отдела — не принципиально. Важно, что, скорее всего, вы не задействуете на полную мощность возможности секретариата для экономии времени.

Секретариатом мы будем называть секретаря или секретарей, использующих правильную систему работы. Эта система и, соответственно, стандарт, который мы называем «Книга секретариата», включает в себя несколько важных элементов.

1. Контроль задач и поручений. О нем было подробно рассказано выше, здесь фиксируются правила передачи задач от руководителя к секретарю и правила их отслеживания секретарями.

2. Планирование рабочего дня, встреч и совещаний. Чем ценнее время руководителя, тем важнее понимать, кто и по каким правилам может назначать ему встречу. Какие сотрудники и в какое время имеют «доступ к телу». Какие принципы используются при планировании встреч — например, насколько большие резервы времени закладываются между встречами.

3. Регламент обработки и хранения контактной информации. Контакты — один из самых дорогих и важных для бизнеса ресурсов. Ваша визитка должна попадать не в визитницу, а в базу контактов Outlook, причем не просто с формальными контактными данными (например, телефоны), а с содержательными: обстоятельства знакомства, тематическая категория (клиенты, чиновники, журналисты) и т. п. Секретариат должен регулярно представлять список поздравляемых с днем рождения и профессиональными праздниками, а по запросу — тематическую выборку контактов (например, «нужны все знакомые журналисты в Сибири»).

4. Порядок работы с входящими телефонными звонками, документами и другой информацией. В отсутствие руководителя важно правильно вести реестр входящих телефонных звонков в Outlook, а также информировать его о других срочных входящих сигналах (например, претензионных письмах и т. п.). Если руководитель присутствует в офисе, то важен удобный и разумный регламент подачи документов на подпись, минимально отвлекающий руководителя и при этом минимально же тормозящий бизнес-процессы компании.

5. Система реализации бытовых функций, комфортной поддержки работы руководителя. Что должно быть учтено при подготовке поездки? (Wi-Fi в гостинице, места в поезде не рядом с туалетом, авиарейсы из удобного аэропорта не в час пик.) Что должно выполняться секретариатом регулярно? (Заказ прессы, поддержание порядка в документах.) Именно эти сотни мелочей, каждая из которых сама по себе вроде бы непринципиальна, в совокупности создают комфорт в работе руководителя. И учет всех этих мелочей должен быть возложен не на сознательность или профессионализм секретаря, а на простые и понятные письменные стандарты, а также настройки Outlook, облегчающие выполнение этих стандартов.

Внедрение ТМ-стандарта: принцип табуретки

Внедрение корпоративного ТМ-стандарта, объединяющего все 5 перечисленных регламентов, стоит на трех китах:

1. Письменный стандарт, документ (или набор документов) — например, правила планирования времени, постановки задач, коммуникации. Как правило, стандарт включает управленческую часть (основные правила, очень кратко — 2 — 3 страницы), техническую часть (соответствующие инструкции по Outlook), иногда памятки, краткие «выжимки» из стандарта. Если в компании используется ISO 9001:2008 или другая система регламентации, стоит разрабатывать ТМ-стандарт так, чтобы он удовлетворял ее требованиям.

2. Настроенная исходя из этого стандарта ИТ-инфраструктура: Outlook, Exchange, Lotus, SharePoint или аналогичные программы. Цветовая разметка встреч в Outlook отражает корпоративный стандарт планирования времени; система категорий в задачах отражает корпоративный стандарт контроля поручений и т. д.

3. Люди, обученные техникам тайм-менеджмента. Причем тренинги должны проходить на основе стандарта и с привязкой к ИТ-инфраструктуре: «Вот тайм-менеджерская техника контекстного планирования — вот соответствующий эпизод стандарта — вот утвержденный стандартом список контекстных категорий Outlook. А теперь давайте научимся настраивать их на своем рабочем компьютере».

Это исключительно важные три кита. Их еще можно сравнить с тремя ножками табуретки: если убрать любую из ножек, табуретка упадет. А что получится, если убрать один из элементов корпоративного стандарта? Вот типичные ошибки такого рода:

— компания внедрила современную передовую ИТ-систему (тот же Outlook). Люди пользуются ее возможностями на 5 — 10%, а иногда даже не подозревают, что эта ИТ-система у них есть. Налицо вторая ножка без первой и третьей;

— компания провела обучение тайм-менеджменту, работе с Outlook и т. п. Посттренинговая эйфория прошла, используется в лучшем случае 10 — 15% техник, полученных на тренинге. Очевидно, что третья ножка не работает без поддержки остальных;

— компания разработала корпоративный стандарт и разослала его всем сотрудникам для ознакомления (возможно, даже под расписку). Стандарт не понят, реально не применяется, жизнь продолжается «по понятиям» и по привычкам, а не по стандарту. Очевидно, что к первой ножке проявлено излишнее доверие, а про остальные забыли.

Когда мы помогаем компаниям внедрять корпоративный стандарт тайм-менеджмента, в любом его модуле, будь то планирование встреч, секретариат, контроль поручений, стандарты коммуникации, мы обязательно делаем три вещи: разрабатываем документ, воплощающий правильные техники работы; помогаем настроить ИТ-систему так, чтобы она помогала работать правильно; обучаем правильной работе людей. Это и есть «принцип табуретки»: большую или маленькую задачу вы решаете в корпоративном тайм-менеджменте, решение должно устойчиво стоять на трех ножках: стандарте, ИТ-настройках и обучении.

Благодаря этому эффективные правила работы приживаются гораздо легче и полнее. Реальной рабочей привычкой, «обычаями делового оборота», обыкновенным образом жизни в компании становятся до 85 — 90% техник и правил, заявленных в стандарте.

Порядок внедрения ТМ-стандарта

Рассмотрим внедрение стандарта на примере небольшой структуры: группа топ-менеджеров (10 — 15 человек), секретариат (5 — 10 человек), подчиненные топ-менеджерам подразделения среднего звена (5 — 10 руководителей подразделений в подчинении у каждого топ-менеджера). То есть управленческую структуру компании среднего бизнеса либо департамента крупной корпорации.

Перечисленные руководители составляют базовую область внедрения стандарта, по сути, пилотный проект. После того как в достаточно краткие сроки (8 — 12 недель) стандарт разработан и внедрен в работе этих людей, он может масштабироваться на другие подразделения компании, в филиалы и т. д. — как силами внешних консультантов, так и с помощью корпоративного университета.

Схема типового проекта приведена на рисунке.

┌────────────────┐┌──────────┐┌──────────┐ │ ┌───────────────┐

│Диагностические ││Тренинг: ││Тренинг: │ │ │Обсуждение, │

│интервью, ││тайм — ││тайм — ├──────────────────┘ │корректировка │

│анкетирование, ││менеджмент││менеджмент│Коучинг для │ │и принятие │

│выборочный ││ ││на Outlook│топ-менеджеров │ / │ТМ-стандарта │

│хронометраж ││ ││ ├──────────────────┘ │ │

│ ││ ││ │Настройка │ │

│ ││ ││ │секретариата / │ │

│ ││ ││ ├──────────────────┐ / │ │

│ ││ ││ │Разработка │ / │ │

│ ││ ││ │предварительной │/ │ │

│ ││ ││ │версии └───────────────┘

└────────────────┘│ ││ │ТМ-стандарта / ┌───────────┐

┌────────────────┐│ ││ │ / │ │Анализ │

│Формирование ││ ││ │ / │ │результатов│

│показателей │└──────────┘└──────────┴─┬────────────────────┘ │ │

│результативности│ │Внедрение стандарта │ │

│ │ │на уровне менеджеров │ │

│ │ │среднего звена /│ │

│ │ │ / │ │

│ │ └────────────────────┐ / │ │

│ │ │ / │ │

└────────────────┘ │/ └───────────┘

Проект состоит из нескольких этапов:

1. Диагностика — в формате интервью с несколькими наиболее «загруженными» топ-менеджерами и менеджерами среднего звена. Также применяются анкетирование и выборочный хронометраж времени (наблюдение части рабочего дня топ-менеджера внешним консультантом, фиксация происходящего, далее совместный с топ-менеджером анализ).

2. Вводный тренинг для топ-менеджеров (стандартно двухдневный, иногда его разбивают на 2 раза по 1 дню или 4 раза по 4 часа, так проще найти время в плотном графике руководителей). Задачи тренинга: а) освоить базовые техники тайм-менеджмента, б) познакомиться с «хорошими практиками» других компаний, в) освоить структуру пяти основных составляющих ТМ-стандарта, г) принять ключевые правила, договоренности, которые лягут в основу стандарта для данной конкретной компании.

3. Коучинг для топ-менеджеров. Сверхзанятые топ-менеджеры с большим трудом «находят время на то, чтобы позаниматься своим временем». Помогает жесткий график работы с консультантом: время назначено заранее, программа встречи ясна, нужно работать, применять положения стандарта к своей реальной практике — к своему Outlook, рабочему столу, к своим поручениям и т. д. Это очень похоже на персональную тренировку в фитнес-клубе — все ровно то же самое ты мог бы делать сам, но сделал бы это менее грамотно, а главное, не сделал бы вообще, т. к. не нашел бы в себе сил добраться до тренажерного зала.

4. Настройка секретариата. В ходе этого этапа, который осуществляется обычно параллельно с предыдущим, консультанты работают с помощниками и секретарями топ-менеджеров, помогая им внедрить в практику правила, предусмотренные ТМ-стандартом вообще и Книгой секретариата в частности. Большое преимущество настройки секретариата состоит в том, что инвестируется время секретарей, а выигрывается время топ-менеджеров. Топ-менеджеры получают существенный выигрыш времени, практически его не затратив.

5. Разработка предварительной версии ТМ-стандарта. Консультанты совместно с рабочей группой из нескольких участников проекта разрабатывают тексты регламентов, адаптируют их к специфике работы компании, структуре ее управления и т. д.

6. Внедрение стандарта на уровне менеджеров среднего звена. Здесь, естественно, применять индивидуальные консультации было бы нерентабельно. Для менеджеров среднего звена и рядовых специалистов проводятся тренинги, но не просто тренинги по тайм-менеджменту, а тренинги на основе стандарта. Благо его предварительная версия к этому моменту уже разработана.

7. Утверждение итоговой версии стандарта. На краткой сессии для топ-менеджеров анализируется наработанный опыт применения стандарта, вносятся необходимые коррективы. Здесь же определяется стратегия дальнейшего масштабирования стандарта. Обсуждаются и принимаются приказ о внедрении стандарта, приказ о создании рабочей группы внутри компании, которая будет поддерживать и актуализировать стандарт.

На входе в проект также определяются ключевые показатели эффективности, достижение которых анализируется на выходе.

Из рассказа председателя совета директоров одного из петербургских заводов: «На завод привели внука, устроили для него экскурсию. После экскурсии он говорит: «Дед, я понял, чем занимается слесарь, очень интересно мне все объяснили. Я понял, чем занимается мастер: когда мастер уходит, слесари начинают перекуривать. Я понял, что мастер нужен, чтобы слесари работали. А ты, дед, чем занимаешься на заводе?»

Как объяснить шестилетнему ребенку, чем занимается председатель совета директоров? Я ему сказал так: «Ты знаешь, внук, я делаю две вещи: я думаю и переживаю».

Оцените эффективность.

Благодаря корпоративному стандарту тайм-менеджмента у руководителей появляется больше времени на то, чтобы думать, и меньше причин для того, чтобы переживать.

Внедрение корпоративного стандарта тайм-менеджмента дает заметное повышение эффективности работы: сокращаются сроки исполнения поручений, лучше используется рабочее время, снижаются риски просрочек и связанных с этим финансовых и репутационных потерь и т. д.

Запросите бесплатные диагностические анкеты, которые помогут вам определить основные направления повышения эффективности с помощью корпоративного стандарта тайм-менеджмента. Напишите автору на info@improvement. ru с темой письма «Управление персоналом: диагностические анкеты», указав ваши полные контактные координаты (Ф. И.О., город, компания, должность, телефон и e-mail).

Г. Архангельский

Подписано в печать

24.11.2010

Эффективность деятельности предприятия напрямую зависит от затрат рабочего времени непосредственно на выполнение трудовых функций. Чем чаще сотрудник занимается сторонними задачами, тем ниже его производительность труда. Чтобы повысить продуктивность работников, крупные компании часто принимают решение о внедрении корпоративного тайм-менеджмента.

Что такое корпоративный тайм-менеджмент

Корпоративный тайм менеджмент – это система методов управления рабочим временем. Если быть точнее, данная конструкция представляет собой комплекс приемов, которые помогают эффективно распределить рабочее время.

Как правило, продуктивность деятельности любой компании зависит не только от ее технологичности, слаженности производственного процесса и наличия требуемого оборудования, но и от того, сколько времени уделяют работники именно исполнению трудовых функций.

Часто решение задачи при соблюдении правил тайм-менеджмента требует намного меньше времени, чем на ее выполнение бесконтрольно тратят сотрудники. Внедрение конструкции в работу предприятия помогает сократить издержки рабочего времени и рационализировать его.

Назначение корпоративного тайм-менеджмента

Традиционный тайм-менеджмент отличается от корпоративного тем, что его внедряют для применения группой людей. Однако их основы имеют несколько различий. В том числе, и в их предназначении. Корпоративный тайм-менеджмент необходим для:

• увеличения объема результатов деятельности сотрудников предприятия;
• достижения максимального эффекта при наименьших затратах рабочего времени;
• обозначения приоритетов;
• выполнения важных задач в заданный промежуток времени.

Реализация корпоративного тайм-менеджмента заключается в разработке основных методов управления временем, обучении основам конструкции сотрудников предприятия и использовании приемов всеми работниками, начиная от разнорабочих и заканчивая главным звеном, на практике.

Принципы корпоративного тайм-менеджмента

Корпоративный тайм-менеджмент базируется на следующих принципах:

1. Концепция целенаправленности заключается в правильности расстановки задач. Для того, чтобы эффективно выполнить задание, необходимо четко сформулировать цель. То есть, иметь представление о том, как будет выглядеть конечный результат деятельности.
2. Планирование работы – одна из главных составляющих тайм-менеджмента. Если работник четко знает, какую задачу необходимо выполнить сейчас, он потратит меньше времени на обдумывание дальнейших действий.
3. Принцип обозначения приоритетов связан с планированием работы. При составлении прогноза своих действий важно определить первостепенные задачи и распределить их по важности выполнения. Заключительной задачей списка должна стать самая несущественная цель, невыполнение которой окажет малозначительное влияние на конечный результат.
4. Самодисциплина – это основа организованности работника. Каждый сотрудник должен ставить перед собой цель и идти к ее достижению, несмотря на свое желание «отвлечься». То есть, данный принцип заключается в выполнении правила: «Не хочу, но сделаю».
5. Эффективность отдыха. От любой работы необходимо передохнуть. Без полноценной разгрузки человеческий организм быстро устает, что приводит к снижению эффективности его работы. Чтобы этого избежать, важно обозначить время отдыха, которое можно провести с максимальным комфортом для себя.
6. Документальное обозначение целей представляет собой фиксацию задач. Данный принцип напрямую связан с планированием деятельности, но отличается исключением из перечня пунктов, не касающихся работы.
7. Разделение задач заключается в разбивке крупного задания на этапы. То есть, если руководитель возложил на сотрудника реализацию какого-либо проекта, осуществление задуманного должно происходить в определенной последовательности.
8. Иерархичность планирования. При составлении прогноза важно отталкиваться от времени. Например, план может быть составлен на год, на квартал, на месяц, на неделю, на день и даже на час.

Эффективность распределения рабочего времени напрямую зависит от умения бороться с пожирателями времени, которые в теории называют хронографами. К ним относят все бесполезные предметы и нематериальные вещи, которые отвлекают сотрудника от выполнения задач. Отличным примером служит любой гаджет, если он используется не для работы, а для развлечений. Просмотр любимого сериала, беседа со знакомыми, общение через мессенджеры, игры – все это является пожирателями времени.

Важно! Добиться повышения эффективности распределения рабочего времени можно при помощи сосредоточения на выполнении одной задачи.

Все дело в том, что, если человек пытается сразу достичь несколько целей, ему сложно переключаться с одного задания на другое. В результате, это приводит к наибольшим затратам рабочего времени.

Методы и инструменты корпоративного тайм-менеджмента

Корпоративный тайм-менеджмент – это совокупность методов и инструментов, направленных на управление рабочим временем. Чтобы более подробно разобрать понятие, важно познакомиться с основными приемами, применяемыми компаниями при внедрении тайм-менеджмента.

Методы корпоративного тайм-менеджмента

Методами корпоративного тайм-менеджмента называют приемы, при помощи которых сотрудник управляет рабочим временем:

Метод тайм-менеджмента	Описание метода	Результативность
Составление списка задач	Руководитель выдает план заданий. По мере выполнения работник вычеркивает из списка завершенные задачи.	Применение метода помогает сотруднику распределить рабочее время. Как правило, в конце отведенного периода все задачи должны быть выполнены.
Формирование распорядка дня	Пример, используемый в совокупности с составлением списка задач. Однако распорядок дня включает в себя не только поставленные цели, но и другие составляющие затрат рабочего времени, например отдых, прием пищи, сон и др.	Распорядок дня помогает сотруднику рационально использовать не только рабочее, но и свободное время.
Матрица Эйзенхауэра	Данный прием разработал американский военный деятель Дуайт Дэвид Эйзенхауэр. Его реализация заключается в распределение задач по срочности и важности.	Метод необходим для формирования иерархического списка задач. При помощи него определяется последовательность выполнения заданий.
SMART прием	Метод заключается в формулировке конкретной задачи, ее измерения, возможности достижения, актуальности выполнения и ограничения сроков на реализацию.	При помощи разложения задачи по обозначенным критериям сотрудник конкретизирует ее, что помогает лучше понять сроки и важность реализации цели.

Также часто применяют методы, разработанные разными экспертами в области тайм-менеджмента, которые позволяют облегчить выполнение работы, что в результате приводит к ускорению сроков ее реализации:

1. Метод лягушки реализуется путем составления списка дел. Однако на первый план ставятся самые неприятные для исполнителя цели. То есть, работник сначала выполняет то, что ему не хочется делать, а затем приступает к осуществлению остального плана.
2. Пример слона используется для крупных сложно выполнимых задач. Его реализация заключается в разложении цели на этапы.
3. Метод швейцарского сыра разработан психологом Джеймсом Ризоном. Ученый предположил, что, выполняя сложную и непонятную задачу по частям, начиная с самых легких, можно добиться того, что задание будет выполнено быстрее.
4. Последней часто применяемой техникой корпоративного тайм-менеджмента является метод Помидора. Его осуществление заключается в четком разграничении времени работы и отдыха. Например, 25 минут сотрудник выполняет задачу, а затем в течение 5 минут отдыхает. Однако, чтобы метод был эффективным, важно не расширять временные рамки.

Инструменты корпоративного тайм-менеджмента

Инструментами тайм-менеджмента являются предметы, которые помогают управлять рабочим временем. Например, элементарные ручка и бумага, при помощи которых сотрудник составляет план задач, являются инструментами конструкции. Также, к таковым можно отнести:

• бумажные органайзеры, блокноты;
• электронные программы по планированию задач;
• специализированные сервисы, помогающие не только составить распорядок дня, но и проконтролировать эффективность работы тайм-менеджмента.

К вспомогательным инструментам относят все предметы, которые участвуют в рационализации рабочего времени. В качестве таких объектов можно указать будильник, таймер, электронные таблицы, ментальные карты и другие.

Примеры компаний, применяющих систему корпоративного тайм-менеджмента

Традиционный тайм-менеджмент существует в любой компании. Работники, которые записывают задачи, составляют план мероприятий и работают по утвержденному распорядку дня, уже считаются частью конструкции.

Но корпоративный тайм-менеджмент немного отличается от традиционного. Все дело в том, что его внедрение происходит на уровне всей компании. Как правило, руководство составляет подробную инструкцию, с которой знакомит всех сотрудников. В дальнейшем работники обязаны придерживаться правил корпоративного тайм-менеджмента.

Существует сравнительно мало российских компаний, которые применяют корпоративный тайм-менеджмент на уровне всего предприятия. Одной из первых фирм, решивших внедрить систему, стала кредитная организация Банк24.ру. Руководство приняло решение о четком разграничении задач и отведении ограниченного времени на их выполнение.

Также, в качестве примера российских предприятий, применяющих систему корпоративного тайм-менеджмента, можно привести группу компаний MC-Bauchemie-Russia. Руководитель фирмы рассказывает, что после исключения «пожирателей» времени удалось повысить эффективность трудовых ресурсов на 15%.