Цель
работы: Изучение
основных понятий: бизнес-цель, устав
проекта, технико-экономическое обоснование
проекта. Формирование практических
умений и навыков формулирования цели
организации; разработки устава проекта,
технического задания ИС.
Устав проекта
|
№ |
Раздел |
Пояснения |
|
1. |
Название проекта |
«Абитуриент 31» |
|
2. |
Бизнес-причина |
Многие абитуриенты |
|
3. |
Бизнес-цель |
Создать |
|
4. |
Требования, |
Количественные: 1) 2) Качественные: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) |
|
5. |
Расписание |
Время 08.02.2019 Ключевые вехи — — — — — — — — — — — — |
|
6. |
Участники проекта |
Управление |
|
7. |
Окружение проекта |
Поддержка проекта |
|
8. |
Допущения |
— — — — — будут заключены |
|
9. |
Ограничения |
— увеличение — не менее 5 молодых |
|
10. |
Объем денежных |
372184,6 р. |
|
11. |
Назначение |
Полномочия
Полномочия
Полномочия
|
Если встречается
Ответы
на контрольные вопросы:
Соседние файлы в предмете Управление проектами
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
09.12.201841.93 Кб202практическая работа №6.xlsx
- #
Устав проекта
Устав проекта (Project Charter) является официальной авторизацией проекта и разрабатывается Руководителем проекта с привлечением членов команды управления проектом со стороны Исполнителя. Устав проекта согласовывается с командой управления проектом со стороны Заказчика и утверждается Спонсорами проекта как со стороны Исполнителя, так и со стороны Заказчика.
Процесс разработки Устава проекта относится к группе процессов Инициация и осуществляется в фазе (на этапе) проекта внедрения ИС, которая имеет свое специфическое название в каждой методологии внедрения ИС, например, «Предварительное определение проекта«, «Определение проекта» — методология внедрения продуктов Microsoft, «Концепция» — методология внедрения ASUP.
Исходными документами для разработки Устава проекта внедрения ИС являются контракт и результаты предпроектного обследования, определяющие содержание работ по проекту. Результаты предпроектного обследования оформляются в виде отчета, включая описание бизнес-процессов верхнего уровня.
Устав проекта содержит следующую информацию:
1. Название проекта.
2. Бизнес-цели компании или причины возникновения проекта.
Формулировка причины фактически дает ответ на вопрос » Зачем выполняется данный проект?».
Бизнес-цели компании обязательно учитывают стратегию развития компании, включая стратегию развития информационных технологий, на которую ориентирован проект, — например, увеличение капитализации Холдинга и привлечение инвесторов.
3. Цели проекта.
Цели проекта определяют, что должно быть выполнено, и описывают конечный результат проекта. В Уставе проекта приводится цель проекта как результат, ожидаемый Заказчиком и полезный для него. Цель формулируется совместно Заказчиком и Исполнителем.
При формулировании цели руководитель проекта должен контролировать ее соответствие контракту, в рамках которого будут выполняться работы по проекту.
Формулировка целей должна соответствовать следующим критериям ( SMART- Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound ):
- Конкретные (Specific) — позволяющие сформировать расписание проекта;
- Измеримые (Measurable) — позволяющие качественно (или количественно) оценить, что результат получен;
- Достижимые (Achievable) — принципиально реализуемые Исполнителем в рамках проекта, с учетом декларируемой помощи со стороны Заказчика;
- Приносящие результат (Relevant) — соответствуют ожидаемой Заказчиком пользе;
- Ограниченные во времени (Time-bound) — реализуемые в ожидаемые Заказчиком временные рамки проекта.
Результаты проекта должны соотноситься со спецификацией контракта, в рамках которого будут выполняться работы по проекту.
Примеры формулировок целей:
- Проектирование единых унифицированных бизнес-процессов в Головной компании и дочерних компаниях холдинга.
- Разработка единого унифицированного ERP-решения, которое предназначено для внедрения в Холдинге, состоящем из Головной компании и 10 дочерних компаний.
- Разработка инструментальных средств развертывания/тиражирования полученного решения во всех дочерних компаниях Холдинга.
4. Границы проекта.
Границы проекта определяют в целом то, что включается в проект. Необходимо явно указывать, что не включается в проект (таблица 4.2), чтобы исключить ситуацию, когда участник проекта ошибочно считает некоторый продукт, услугу или результат входящими в проект.
- Организационные границы
Определяется, какие подразделения (включая юридических лиц) должны участвовать в проекте — кто будет использовать и поддерживать ИС, от кого зависит выработка основных решений по требованиям к ИС. Организационные границы определяют максимальные границы обследования и область рождения требований к ИС.
- Функциональные границы
Указываются бизнес-направления, бизнес-процессы, которые будут покрываться ИС. Данным пунктом определяются модули ERP-систем.
- Географические границы
Указываются территориально удаленные объекты, подлежащие автоматизации.
| Раздел функциональности | Процессы, не подлежащие реализации |
|---|---|
| Организационный менеджмент | Формирование фонда заработной платы по специфичным методикам. Система оповещения по функциям Управления персоналом в целом. Ведение аттестации рабочих мест, вредных условий труда |
| Администрирование персонала | Ведение параллельных данных на английском языке |
| Учет рабочего времени | Фактический учет рабочего времени (будет использоваться негативный учет). Учет рабочего времени по заказам/объектам. Учет работы во вредных условиях |
| Расчет зарплаты | Сдельная система оплаты труда |
5. Содержание проекта (задачи проекта).
Содержание проекта отвечает на вопрос «Какую конкретную работу нужно выполнить для достижения поставленных целей?» или «Какие задачи необходимо решить для достижения поставленных целей?». Содержание может быть получено от Заказчика в качестве составляющей тендерной документации.
Пример описания содержания (задач) проекта
Автоматизация бизнес-процессов:
- Управление основными средствами.
- Учет затрат.
- Управление персоналом.
Требования к бизнес-процессам должны включать:
- Требования законодательства РФ в области бухгалтерского, налогового и статистического учета и отчетности.
- Требования международных стандартов финансового учета и отчетности.
- Требования управленческого учета Головной компании Холдинга.
- Требования внутренней отчетности (внутреннего аудита).
- Требования ТК РФ, отраслевой отчетности, отчетности Головной компании Холдинга.
Подборка по базе: Лабораторная работа 13.doc, Практическая работа 3.docx, Лабораторная работа 12.doc, Практическая работа №1 Лопатникова А.И..docx, Практическая работа №2.docx, Аттестационная работа_итоговая_9 кл.doc, Практическая работа № 1 Бренько Т.Ю..docx, Практическая работа № 4.docx, Итоговая работа 1.docx, Практическая работа № 3.docx
Практическая работа № 9
Разработка устава проекта.
Цель работы: Изучение основных понятий: бизнес-цель, устав проекта, технико-экономическое обоснование проекта. Формирование практических умений и навыков формулирования цели организации; разработки устава проекта, технического задания ИС.
Практическая часть
Разработать устав для проекта, сформулированного в Практической работе «Жизненный цикл», при необходимости, можно брать информацию из этой практической работы.
Таблица 1. Требования к уставу проекта
| № | Раздел | Пояснения |
| 1. | Название проекта | Каждый проект должен иметь название, отражающее его суть и в то же время достаточно яркое для привлечения внимания |
| 2. | Бизнес-причина возникновения проекта | Производственная необходимость, или самое общее описание проекта и требований к продукту, производство которого является результатом выполнения проекта. Формулировка причины фактически дает ответ на вопрос, зачем выполняется данный проект. Причины возникновения проекта могут основываться на требованиях рынка, техническом прогрессе, юридических требованиях или государственном стандарте |
| 3. | Бизнес-цель | Сформулирована заказчиком, исходя из стратегических и тактических целей компании. |
| 4. | Требования, удовлетворяющие потребности, пожелания и ожидания заказчика, спонсора и других участников проекта | Видение организацией-заказчиком, как правило, высокоуровневое, способов достижения поставленной бизнес-цели или решения существующей проблемы. Все задокументированные в уставе требования должны быть учтены при выполнении стоимостной оценки проекта |
| 5. | Расписание основных контрольных событий | На этапе формирования устава должно быть обязательно указано время начала и завершения проекта; при необходимости отмечаются ключевые вехи проекта, принципиальные для организации-заказчика, теми, которые абсолютно необходимы, т.е. обычно тремя-пятью. |
| 6. | Участники проекта | Перечисление заинтересованных сторон проекта, иными словами, круга лиц и организаций, на которых оказывает воздействие реализация данного проекта и которые сами могут воздействовать на него. |
| 7. | Окружение проекта | Перечисление всех организационных факторов, характеризующих обстановку вокруг проекта и на рынке. Также необходимо указать благоприятные и неблагоприятные особенности среды, в которой проект будет выполняться (внутри и вне компании), и способность организации-исполнителя к его осуществлению, а организации-заказчика — к использованию его результатов. |
| 8. | Допущения относительно организации и окружения, а также внешние допущения | Набор условий, которые должны быть выполнены наряду с созданием продукта проекта, для достижения результата проекта. Допущения обуславливают риски проекта; во время проекта происходит их мониторинг. Пример допущений:
— компетенции команды проекта достаточно для выполнения предпроектного обследования; — организацией-заказчиком будет выделен персонал для выполнения работ по поддержке проекта. Обратите внимание, что при составлении устава проекта допущения формулируются со стороны организации-заказчика об организации-исполнителе |
| 9. | Ограничения относительно организации и окружения, а также внешние ограничения | Ограничение указывает на условие, которое нельзя нарушать в процессе создания продукта проекта, или условие, которому ни при каких обстоятельствах не должен удовлетворять продукт проекта. Ограничения к тому же указывают на возможности команды проекта по выбору вариантов для выполнения любых проектных работ. Пример ограничений проекта:
— увеличение стоимости проекта не более чем на 10%; — не менее 40% членов команды проекта, предоставляемых исполнителем, заняты на 100% в проекте. Обратите внимание, что при составлении устава проекта ограничения формулируются со стороны организации-заказчика об организации-исполнителе и о проекте в целом |
| 10. | Объем денежных средств, выделенных на достижение бизнес-цели | На данном этапе указывается сумма средств, которую организация-заказчик готова выделить на достижение сформулированной бизнес-цели проекта. Указанная сумма является результатом определения порядка величины и ошибка в оценке может составлять от -20% до +100% |
| 11. | Назначение руководителей проекта и общее определение полномочий ключевых членов проектной команды: РП, спонсор, координатор | Руководитель проекта назначается уставом проекта и формально приступает к выполнению своих обязанностей на следующий день после подписания устава проекта. Руководитель, или менеджер, проекта несет основную ответственность за общее планирование, направление и контроль проекта в течение всех фаз его жизненного цикла, ставя целью получение желаемого результата в рамках утвержденного бюджета и расписания. Основная задача руководителя проекта — объединение усилий всех лиц, участвующих в проекте. Для решения этой задачи менеджер проекта наделяется полномочиями по проекту, т.е. правом отдавать функциональным лидерам проекта распоряжения, необходимые для планирования, исполнения, мониторинга, оценивания и контроля работ, которые должны быть выполнены по данному проекту. Руководство проектом также включает в себя получение информации, необходимой для планирования, мониторинга, оценивания и контроля проекта.
Роль спонсора проекта обычно берет на себя (не назначается!!!) менеджер высшего звена, который действует от лица руководства компании, финансирующей или исполняющей проект. Ключевая задача спонсора заключается в обеспечении ресурсов проекта, в том числе административных, а также в обеспечении связи между проектом и руководством организации-заказчика. На проекте спонсор является лицом, принимающим те решения, которые находятся за пределами полномочий руководителя проекта, например: — утверждать бизнес-цели проекта, включая расписания и бюджет, и вносимые в них изменения; — назначать и утверждать менеджера проекта, а также утверждать соответствующую должностную инструкцию и порядок подчинения; — формировать стратегические указания для менеджера проекта по ходу отслеживания результатов проекта; — вносить и утверждать основные изменения по проекту и решения, касающиеся выделения ресурсов; — принимать решения о внесении изменений в базовую линию проекта. Роль спонсора проекта обычно не предполагает работы с полной занятостью вне зависимости от размера проекта. Администратор (координатор) проекта — это специфическая функция на проекте, которая необходима для поддержки работ, связанных с администрированием и документированием функционирования проектной организации и обеспечением инфраструктуры проекта. Работа администратора имеет своей ключевой задачей поддержку руководителя проекта на операционном уровне с целью его высвобождения для интеллектуально-сложных задач. В обязанности координатора проекта может входить: администрирование проектных контрактов и договоров на протяжении всего ЖЦ, организация периодического сбора статуса выполнения проекта и т.п. сбор статуса — словосочетание, не несущее смысла, если только это не специфический термин. Формировать всю команду и тем более сразу указывать имена всех ее членов не принято — функциональные руководители обычно выделяют для проекта своих подчиненных, только когда руководитель проекта составит план потребности в ресурсах, после определения состава работ проекта, и отправит официальный запрос на ресурсы, утвержденный спонсором проекта |
Приложение 1
Пример Устава проекта «Сайт «Абитуриент 31»»
| № | Раздел | Пояснения |
| 1. | Название проекта | «Абитуриент 31» |
| 2. | Бизнес-причина возникновения проекта | Многие абитуриенты как из Белгородской области, так и из других областей, имеют мало представления (или не имеют) о тех специальностях, на которых можно обучаться на территории Белгородской области. Им приходится искать все возможные учебные заведения, искать специальности. Так же многие абитуриенты не понимают до конца куда они хотят пойти, так как многие специальности в учебных заверениях не до конца описываются, и предоставляется мало информации о сути специальности и о изучаемых дисциплинах. |
| 3. | Бизнес-цель | Создать сайт «Абитуриент 31» для помощи абитуриентам в выборе своей будущей профессии в Белгородской области до 8 марта 2020 года. |
| 4. | Требования, удовлетворяющие потребности, пожелания и ожидания заказчика, спонсора и других участников проекта | Количественные:
1) Вовлечь в проект не менее 10 общеобразовательные и среднеобразовательных школ, для прохождения тестирования; 2) Вовлечь в проект не менее 5 молодых преподавателей учебных заведений по Белгородской области. Качественные: 1) Создание удобный и простой интерфейс; 2) Обеспечение регистрацию пользователей; 3) Предоставление тестирования, в котором будут затрагиваться вопросы, касающиеся интересов абитуриента, предметов, которые нравятся абитуриенту; 4) После завершения тестирования должен выводиться список специальностей и учебных заведений, предоставляющих данные специальности; 5) Необходимо обеспечить передачу информации учебным организациям, о возможных бедующих абитуриентах, прошедших тестирование; 6) Необходимо собрать полную информацию о всех специальностях и организациях, предоставляющих возможность обучения по ним на территории Белгородской области; 7) Предоставление возможности не только пройти тестирование, но и возможность поиска информации по специальностям, по учебным заведениям; |
| 5. | Расписание основных контрольных событий | Время начала и завершения проекта:
08.02.2019 — 08.03.2020 гг. Ключевые вехи проекта: — Создание списка специальностей и образовательных учреждений высшего и среднего профессионального образования Белгородской области. 08.02.2019 — 08.03.2020. — Создание списка общеобразовательных учреждений Белгородской области с разделением на муниципальные районы. 10.02.2019 — 10.03.2019. — Предпроектная подготовка к созданию сайта. 02.03.2010 — 02.04.2019. — Разработка и согласование дизайна. 03.04.2019 — 03.06.2019. — Верстка сайта. 04.06.2019 — 04.07.2019. — Разработка профориентационного теста. 04.06.2019 — 04.08.2019. — Программная часть проекта. 05.08.2019 — 05.11.2019. — Заключение соглашений о сотрудничестве с образовательными учреждениями высшего и среднего профессионального образования Белгородской области. 05.08.2019 — 05.10.2019. — Информационное наполнение сайта. 06.11.2019 — 06.01.2020. — Тестирование сайта в Интернете. 07.01.2020 — 07.02.2020. — Информирование общеобразовательных учреждений Белгородской области. 08.02.2020 — 08.03.2020. — Официальный запуск сайта. 08.02.2020 — 08.03.2020. |
| 6. | Участники проекта | Управление образования Белгородской области,
руководитель проекта, команда разработчиков, спонсор. |
| 7. | Окружение проекта | Поддержка проекта Департаментом образования Белгородской области |
| 8. | Допущения относительно организации и окружения, а также внешние допущения | — компетенции специалистов по разработке дизайна сайта достаточно;
— компетенции специалистов по разработке верстки сайта достаточно; — компетенции команды проекта достаточно для разработки профориентационного теста; — компетенции специалистов по созданию сайта достаточно; — будут заключены соглашения о сотрудничестве с образовательными учреждениями высшего и среднего профессионального образования Белгородской области. |
| 9. | Ограничения относительно организации и окружения, а также внешние ограничения | — увеличение стоимости проекта не более чем на 20%;
— не менее 5 молодых преподавателей учебных заведений по Белгородской области заняты на 100% в проекте. |
| 10. | Объем денежных средств, выделенных на достижение бизнес-цели | 372184,6 р. |
| 11. | Назначение руководителей проекта и общее определение полномочий ключевых членов проектной команды: РП, спонсор, координатор | Полномочия руководитель проекта:
Полномочия спонсора проекта:
Полномочия координатора проекта:
|
Когда предприниматель решает воплотить в жизнь собственную идею, он должен четко понимать, для чего и зачем нужен проект. Обычно неопытные владельцы фирмы ставят единственную цель – заработать побольше денег. И это в корне неверно. От правильной постановки бизнес-цели зависит успех предприятия.
Что такое бизнес-цель?
Бизнес-цель – это главный фактор, побуждающий к выполнению, реализации проекта. Формирование цели происходит на стратегическом уровне, то есть цель связана с глобальными задачами и одновременно с самим проектом. Работать со стратегией – обязательно, ведь предприниматель переходит на тактический уровень. В этом случае цель «мельчает», предприниматель видит своей главной задачей просто создать продукт.
Если речь идет о подготовке к открытию бизнеса, то цель должна быть достаточно веской, чтобы предприниматель перешел к следующему шагу – формированию устава, технико-экономического обоснования.
Если бизнес уже функционирует, то предприниматель тоже сталкивается с необходимостью формулировать бизнес-цель. Например, если компания реализует проект по заказу нового оборудования, его монтажу, то цель формулируется так:
- неправильно: Цель проекта – покупка и установка оборудования;
- правильно: Цель проекта – устранение слабого места в процессе производства. Создание условий, которые позволяют выпускать необходимое количество товаров, удовлетворять спрос потребителей, занять определенную нишу на рынке.
Как правило, бизнес-цели формулируются в отдельном документе, который называется «Декларация целей». Туда записываются краткосрочные и долгосрочные цели организации, эта информация обязательно доносится до рядовых сотрудников. Когда сотрудники ознакомлены с целями, они получают дополнительную мотивацию для работы.
Критерии бизнес-цели
Несмотря на то, что личные цели и бизнес-цели проекта – два разных понятия, они связаны друг с другом. Движущая сила проекта – перспективная задумка. Она напрямую зависит от предпринимателя. Если человек будет увлечен идеей, то он сможет развить бизнес, найти клиентов и увеличить доходы. Поэтому цель проекта должна соответствовать наклонностям, знаниям, умениям предпринимателя. Это первый критерий.
Второй критерий правильной бизнес-цели – актуальность. Товар или услуга, которые получаются в результате реализации проекта, должны быть интересны потенциальным клиентам.
Третий критерий – цель должна быть долгоиграющей. Есть товары и услуги, которые позволяют быстро зарабатывать. Например, несколько лет назад были популярны моноподы для селфи: предприниматели, которые поставили цель закрыть потребность пользователей и компаний в аксессуарах для фото. Однако популярность гаджетов долго не продержалась, поэтому те же предприниматели вынуждены искать новый способ заработка.
Примеры бизнес-целей
Нормально, если у проекта (как действующего, так и зарождающегося) будет несколько бизнес-целей. Совокупность целей становится основой планирования всей дальнейшей деятельности. Обычно цели затрагивают эти сферы работы фирмы:
- рентабельность – выручка с продажи товаров и услуг должна покрывать затраты на производство, доставку, рекламу, работу персонала. Для реализации такой бизнес-цели необходимо сосредоточиться на каждом этапе – от заказа оборудования до финальной доставки в руки покупателя;
- производительность. Чтобы поддерживать высокий уровень производительности или подняться на ступень выше, придется следить за состоянием оборудования и навыками технического персонала;
- обслуживание клиентов. Качественное обслуживание способно удержать покупателей и повысить доход;
- удержание сотрудников. Высокая текучка кадров влечет дополнительные расходы на обучение персонала, на поиск новых сотрудников. Чтобы реализовать цели, связанные с созданием крепкой команды, необходимо поддерживать позитивную среду в коллективе;
- конкурентный анализ. Позволяет определить, какое место на рынке занимает проект. На основе полученных данных выстраивается стратегия продвижения.
Есть другой подход к формулированию бизнес-цели. Согласно ему, можно делить цели не просто по сферам работы, но и по времени достижения. Считается, что такой подход является более эффективным, так как более соответствует SMART-технике. Руководителю проекта вместе с ведущими менеджерами предлагается четко определить:
- содержания цели;
- размер;
- сроки реализации – краткосрочная, среднесрочная или долгосрочная цель;
ранг в иерархии всех целей.
Кроме того, рекомендуется привязать каждую цель к определенному отделу или сотруднику, который будет отвечать за реализацию. Тогда цели ставятся таким образом:
- краткосрочная цель по прибыли заключается в сокращении издержек на производство, среднесрочная – в увеличении товарооборота, а долгосрочная – в определенном, выраженном в конкретных цифрах, размере прибыли;
- если цель касается заказчиков, то в ближайшей перспективе необходимо их удержать, в среднесрочной перспективе – найти новых заказчиков, а в течение более длительного срока расширить число клиентов на N%;
- цели по товарам выглядят так. Краткосрочная может быть сформулирована в виде повышения конкурентоспособности, среднесрочная заключается в расширении ассортимента. В долгосрочной перспективе компания должна занять новую нишу;
- цели, связанные с сотрудниками, выглядят так. В ближайшее время компании требуется начать поощрение инициативных работников. В течение более длительного периода начать переход на новую систему стимулирования. Долгосрочная цель таких инноваций – полный переход на новую систему оплаты труда, которая напрямую зависит от количества продаж;
- если задачи связаны с поставщиками и используемым сырьем, то в течение ближайшего времени руководитель ставит цель найти новое, более бюджетное сырье, затем полностью заменить дорогое дешевым. Долгосрочная цель – сформировать новую систему поставок с новыми поставщиками.
Аналогичным образом можно сформулировать цели для торговых точек, если у предприятия их несколько.
Бизнес-цели в рамках дерева целей
Бизнес-цели являются вершиной дерева цели – набора задач, которые ранжированы по важности и приоритетности. После того как цели первого уровня выделены, можно развивать вторичные уровни. Например, компания сформулировала бизнес-задачу для своего проекта: увеличить количество покупателей до N.
В системе дерева целей бизнес-цели – это главные задачи, которые считаются наиболее сложными в реализации. Чтобы их упростить, руководство определяет оперативные и тактические задачи. Цели второго уровня – маркетинговые. Они являются подспорьем в достижении бизнес-целей. Отвечают на вопрос – как должна измениться ситуация, чтобы добиться заданной планки?
Компания-пример на втором этапе работы с бизнес-целями задает себе такой вопрос: каким должно быть поведение целевой аудитории, чтобы их заинтересовал наш продукт? Получив ответ на вопрос, компания видит направления работы:
- возможность изменить потребительскую базу;
- предложить клиентам новые способы использования товара;
- повысить лояльность к продукту компании;
- привлечь новых покупателей за счет рекламы и продвижения.
Увидев эти перспективы, руководство проекта формулирует маркетинговые цели. Например:
- увеличить частоту покупок среди клиентов возрастной категории Х с доходом Y;
- увеличить количество новых клиентов в возрасте Z;
- увеличить частоту потребления товара – с одного раза в неделю до трех раз в неделю.
Подобно бизнес-целям, маркетинговые цели формулируются однозначно, конкретно и с ограничением по времени.
Третий этап детализации бизнес-цели – формулирование коммуникативных целей. В случае с приведенным примером (увеличение числа клиентов) руководство компании после маркетингового планирования задает такой вопрос: как должен вести себя потенциальный клиент после того, как увидел, услышал или столкнулся с рекламой?
В данном случае в зависимости от ответов на вопрос фирма определяет, что и как она будет транслировать клиентам, по какие рекламным каналам и как часто. Затем выделяются базовые цели третьего уровня:
- рассказать больше об использовании товара, донести до клиентов, что товар # 1 эффективнее работает в сочетании с товаром # 2;
- повышение узнаваемости бренда. Каждый второй потенциальный клиент должен знать название бренда, узнавать товар этой марки по фирменной упаковке;
- проработать и донести до потенциальных покупателей имиджевые характеристики товара.
Оптимально установить сроки для реализации каждой подцели.
Чтобы процесс достижения этих целей было удобнее контролировать, необходимо определить, на какие показатели лучше равняться. Например, охват рекламы, потраченный рекламный бюджет.
Результат постановки бизнес-цели
Думать о бизнес-целях своего проекта необходимо всегда. На начальных этапах, когда предприятие еще только готовится к открытию, формулировка цели помогает предпринимателю сконцентрировать на имеющихся ресурсах, сильных сторонах своей команды.
Когда бизнес уже функционирует, необходимо периодически менять и дорабатывать бизнес-цели. Если их правильно сформулировать, грамотно детализировать и выделить из них более мелкие, тактические задачи, можно быстрее добиться высоких результатов.
Не спешите запускать проект, когда имеете лишь общее представление, что вас ждет впереди и как к этому двигаться. Потратьте время на создание документа, который станет и верным компасом, и бесценной шпаргалкой!
Устав проекта (УП) разъясняет,
в каком направлении будет идти ваша компания и зачем,
что изменится и какие риски при этом возникнут.
Этот документ не только содержит базовую информацию, но и отражает общее видение стейкхолдеров.
УП обычно создается на самой ранней стадии проекта, еще до формирования проектной команды (ПК). Обычно он составляется совместно с другими участниками проекта и передается на финальное рассмотрение стейкхолдерам. В большинстве случаев устав подписывается спонсорами.
Что такое устав проекта
Можно написать документ на несколько десятков страниц, наполнив его всевозможными деталями, однако вряд ли вы захотите потом это перечитывать. Поэтому лучше все вместить максимум в 3-5 страниц, идеально — 1-2 страницы.
Как пример, устав проекта может выглядеть как текстовый документ, Google-документ или презентация. Также он может выглядеть как задача с метками «Документы» и «Стратегическая» в программе управления проектами Worksection:
Что проясняет УП?
- Какой специалист становится проектным менеджером (ПМ) и какой его круг полномочий
- Цель проекта и его связь с деловыми показателями
- Кем одобрен проект и кто будет его финансировать
- Состав проектной команды, требования и ожидания от проекта, ответственность каждого из его участников
- Критерии успеха
Когда создается УП?
Перед запуском проекта. В это же время с ним должны ознакомиться стейкхолдеры.
Кто разрабатывает и одобряет УП?
Разработкой УП обычно занимаются опытные ПМ. Документ одобряется спонсором проекта.
Что должно содержаться в УП?
- Обзор и обоснование
- Требования и цели
- Имена ПМ, спонсоров, стейкхолдеров
- Состав ПК
- Информация о вовлеченных сторонах
- Риски, ограничения, сильные и слабые стороны, возможности и угрозы
- Ожидаемые показатели
- Распределение обязанностей между каждым участником
- Все доступные и требуемые ресурсы
- Методологии, которые будут использоваться
- Стратегии коммуникации
- Бюджет и сроки
- Расписание
- Ключевые показатели эффективность (KPI) для измерения успешности
Разработка устава проекта
Шаг 1. Определите конечную цель.
Составьте список от 3 до 5 целей поменьше, которые нужно достигнуть в ходе проекта. Убедитесь, что они конкретные, измеримые, достижимые, актуальные и ограниченные во время — то есть соответствуют критериям SMART.
Проанализируйте, как проект может повлиять на бизнес-показатели организации.
Шаг 2. Создать организационную структуру.
Определите конечных пользователей, стейкхолдеров, спонсоров, проектного менеджера, участников проектного комитета и проектной команды. Теперь вы сможете создать организационную структуру для проекта.
В Worksection всех их можно внести учасниками или гостями (статус, удобный для заказчиков, спонсоров и стейкхолдеров) в проект.
Шаг 3. Подготовить план имплементации УП.
Перечислите этапы и процессы во время жизненного цикла проекта. Отметьте ключевые точки и зависимости между процессами. Составьте список с необходимыми ресурсами: оборудованием, ПО, материалами.
Шаг 4. Предусмотрите риски и проблемные моменты.
Если они возникнут, вы уже будете готовы и будете знать, как минимизировать их влияние.
3 главные причины, почему без устава ваш проект рискует провалиться
- Проектному менеджеру будет не хватать полномочий, а проекту — ресурсов. Готовый устав проекта же документирует одобрение от стейкхолдеров. Поэтому ПМ не придется постоянно выбивать дополнительное финансирование или сражаться за свои полномочия.
- Нет понятных ожиданий от проекта. А вот в уставе его цели и задачи подробно описаны. Это уменьшает вероятность, что содержание проекта начнет в дальнейшем разрастаться.
- Проект приведет вас к результатам, которые идут вразрез с целями организации. Ведь в УП, наоборот, обосновывается важность проекта для бизнеса и как он соответствует видению компании.
8 вопросов для создания более эффективного УП
- Было ли потрачено достаточно времени и сил, чтобы понять необходимость запуска проекта? Иначе вы не определите ключевые элементы и цели при составлении УП.
- Имеется ли четкая связь со стратегическими целями компании? Проект принесет пользу, если он имеет логику в глобальной миссии организации.
- Какую ценность проект принесет для собственников и руководства? Как он вписывается в бизнес-цели компании?
- Было ли описание проекта понятно составлено? Когда есть точные показатели для бюджета, сроков, качества, то будет намного легче отобразить более развернутую картину для стейкхолдеров, спонсоров проекта и ПК.
- Цели реалистичные и досягаемые? В обратном случае нет смысла дарить ложные надежды стейкхолдерам и спонсорам.
- Каковы риски для организации, если не запускать проект? Если они минимальные, тогда нужно проанализировать, стоит ли реализовать новую идею. Либо существующие внутренние и внешние риски напротив подталкивают быстрее начать проект.
- Доступны ли требуемые ресурсы? Если нет, то планирование проекта было неудачным. Даже если необходимые ресурсы имеются у компании, нужно предусмотреть нежелательные ситуации при анализе рисков.
- Как реалистично измерить успешность проекта? KPI должны быть пересмотрены, если необъективно отражают прогресс проекта.
Сперва создайте проект, придумайте для него название соответственно целям. С помощью меню «Пригласить в проект» пригласите пользователей, которые помогут вам создать устав. Заполните поля с информацией об участниках проекта: имя, фамилия, e-mail, отдел.
Также вы можете пригласить заказчиков, выбрав тип «Клиент» при добавлении компании.Теперь создавайте задачи, которые соответствуют 3-5 целям вашего проекта, упомянутым в уставе. Выбирайте меню «Поставить новую задачу», добавьте ее подробное описание: к чему вы стремитесь, какие критерии успешности, есть ли привязка к другим целям.
Далее установите приоритет задачи, назначьте ответственного за выполнение, укажите сроки и затраты.
Определите круг подписчиков для каждой из задач — кого-то она касается прежде всего, а кого-то наоборот мало интересует. При необходимости прикрепляйте файлы и устанавливайте метки для отслеживания выполнения.
Чтобы завершить создание задачи, нажмите «Создать задачу». Если нужно разбить задачу на несколько подзадач, вы можете сразу добавить в режиме «Пакетного добавления задач».
Вы можете настраивать вид задач в Worksection, сортировать их по приоритетности, ответственным лицам, меткам и др. Также удобно отслеживать, как продвигается выполнение задач в целом и какую часть из запланированного бюджета уже потрачено.
Подписчики могут оставлять свои комментарии к задаче, прикреплять файлы и получать уведомления на электронную почту о других комментариях.Пример устава проекта
Обоснование
Зачем инициирован проект, какие возможности он откроет для компании?
Цели и критерии их выполнения
- …
- …
- …
Краткий план
Какие процессы будут выполнены?
Стейкхолдеры
|
Заказчик |
ФИО |
|
Спонсор |
ФИО |
|
Проектный менеджер |
ФИО |
|
Участники |
ФИО, ФИО, ФИО, … |
Ключевые этапы
Обозначьте важные даты: время запуска и завершения проекта, когда нужен переход на следующую стадию и сдать заказчику отчет.
Бюджет
Внесите главные расходы.
Ограничения, предположения, риски и зависимости
|
Ограничения |
Какие факторы могут повлиять на проект? |
|
Предположения |
Какие ситуации возникнут, которые помогут вам достичь целей? |
|
Риски и зависимости |
Какие основные риски? К каким результатам могут привести отдельные процессы, должны ли они выполняться последовательно? |
Подписи
|
ФИО, |
ФИО, |
ФИО, |
Вердикт
Устав проекта — это документ, который перечисляет ключевые цели проекта, определяет его участников, указывает критерии успешности. Устав важен для проектного менеджера и команды, ведь он закрепляет их полномочия и удостоверяет наличие необходимых ресурсов.
В документе раскрываются новые возможности и потенциальные риски, методология, бюджет и сроки.
Важно, чтобы в уставе была доказана ценность проекта
для компании в разрезе ее долгосрочных целей.
Без составленного вовремя УП проектный менеджер и участники команды рискуют постоянно бороться за круг их влияния и финансирование. Также отсутствие документа может привести к разрастанию проекта.