Финансовая стратегия это стратегия компании

!!! Полезный материал! Методика разработки финансовой структуры. Скачать >

Финансовая стратегия – один из главных инструментов управления работой предприятия. Финансовая стратегия предполагает, что предприятию необходимо разрабатывать стратегические, тактические и оперативные планы, так как система рыночных отношений неразрывно взаимосвязана с финансовыми показателями.

Финансовая стратегия является неотъемлемой частью стратегии развития предприятия, а значит, она согласовывается с ее целями и задачами. Разработка финансовой стратегии предприятия предопределена определенными условиями. Главным условием финансовой стратегии является скорость трансформации макрофакторов экономической среды. Так же существуют такие условия, которые не позволяют оптимально руководить финансами предприятия: основные макроэкономические показатели, темп технологического роста, постоянные изменения состояний финансового и товарного рынков, несовершенство и нестабильность экономической политики государства и методов регулирования финансовой деятельностью. Финансовая стратегия разрабатывается на основе всех факторов макросреды экономики для исключения снижения прибыльности деятельности предприятия.

Какие различают виды финансовых стратегий предприятия

Генеральная финансовая стратегия – это стратегия, которая устанавливает направления деятельности предприятия, его взаимосвязь с бюджетами различных уровней, возникновение и распределение доходов предприятия, необходимость финансовых ресурсов, источников формирования этих ресурсов и многое другое.

Оперативная финансовая стратегия — это стратегия, которая предполагает управление финансовыми ресурсами и их распределение в ближайшее время, контроль над использованием средств предприятия, поиск внутренних резервов. Оперативная финансовая стратегия разрабатывается на квартал или месяц. В ней прогнозируются валовые доходы и поступления средств (взаиморасчеты с покупателями, платежи по кредитным операциям, денежные поступления, доходные операции с ценными бумагами) и валовые расходы (расчеты с поставщиками, оплата труда сотрудников, расчеты по обязательствам перед банками и бюджетами). Оперативная финансовая стратегия предусматривает все доходы и расходы предприятия за планируемый период. Оптимальное соотношение доходной и расходной части предполагает, что они должны быть равными, либо доходная часть немного больше расходной. Оперативная финансовая стратегия является частью генеральной финансовой стратегии, которая более подробно характеризует генеральную финансовую стратегию в определенном временном промежутке.

Финансовая стратегия достижения частных целей предполагает определение стратегии для обеспечения достижения основной стратегической цели.

Цели и задачи финансовой стратегии предприятия

Обеспечение предприятия достаточными финансовыми ресурсами в достаточном количестве – это и есть основная цель финансовой стратегии предприятия. На основании цели финансовая стратегия предприятия дает возможность:

• определить финансовые ресурсы и установить стратегическое управление ими;
• выявить основные направления работы и сконцентрироваться на их реализации, оптимизировать применение резервов предприятия;
• ранжировать и постепенно достигать установленные задачи;
• установить соответствие финансовой стратегии экономическому положению и финансовому потенциалу предприятия;
• осуществить эффективный анализ экономической ситуации и существующего финансового состояния предприятия в конкретном промежутке времени;
• создать и подготовить резервы предприятия;
• определить экономические и финансовые возможности предприятия и его контрагентов;
• определить основных конкурентов, спланировать меры по ослаблению конкурирующей стороны на рынке:
• проявлять инициативность финансовой деятельности для получения преимущества на рынке.

Для того чтобы достигнуть основную цель финансовой стратегии, предприятие разрабатывает генеральную финансовую стратегию, в которой определяются задачи формирования финансовых ресурсов по направлениям деятельности и исполнителям.

Задачи финансовой стратегии

• изучение состояния и условий формирования финансовых ресурсов в экономических условиях деятельности;
• планирование и выбор возможных вариаций формирования финансовых ресурсов предприятия и направлений деятельности финансового управления в результате неблагоприятной и неэффективной деятельности предприятия;
• установление финансовых взаимосвязей с поставщиками и клиентами, бюджетами различных уровней, банками и другими финансовыми контрагентами;
• установление резервов и привлечение ресурсов предприятия, которые позволят увеличить производственную мощь, использовать ее эффективно, наращивать основные и оборотные фонды, эффективную фондоотдачу;
• мобилизация финансовых ресурсов для обеспечения производственно-хозяйственной работы;
• обеспечение положительного эффекта от использования высвобожденных с оборота денежных средств предприятия с целью максимальной выгоды;
• анализ финансовой деятельности конкурентов, их экономического и финансового потенциала, разработка и применение мер по установлению финансовой стабильности предприятия;
• подготовка мероприятий по выходу из неблагоприятных ситуаций и кризиса предприятия;
• определение методики руководства предприятием в ситуациях неудовлетворительного финансового состояния;
• использование всех возможностей сотрудников предприятия для преодоления кризисных последствий.

Для Городской курьерской службы финансовая стратегия — это четкое понимание акционерами компании плана развития, зафиксированного в виде документа. План содержит следующие разделы:

1. Анализ рынка.
2. Конкурентная среда.
3. Анализ продукта.
4. Целевая аудитория.
5. Позиционирование.
6. Задачи маркетинга.
7. Задачи коммуникации.

Но такой документ появился не сразу. Формализация произошла через шесть лет после создания компании, когда была произведена ее реструктуризация. На заре развития бизнеса никто и не помышлял о стратегиях и маркетинговых планах. Мы все учились по ходу дела. Но чтобы быть успешным завтра, надо планировать свою деятельность сегодня! Именно поэтому необходима стратегия, то есть комплекс мер, который охватывает текущую работу компании и обеспечивает ее будущее развитие.

Какие принципы у финансовой стратегии предприятия

При разработке финансовой стратегии учитываются риски неуплаты, инфляционные процессы и иные обстоятельства, независящие от предприятия. Можно сделать вывод, что финансовая стратегия разрабатывается с целью обеспечения эффективной деятельности предприятия с корректировкой в случае возникновения каких-либо изменений.

Принципы финансовой стратегии предприятия

• текущее и перспективное финансовое планирование, которое позволяет установить плановые показатели поступлений денежных средств и направления их использования;
• централизованность финансовых ресурсов, установление их маневренности, сосредоточение на главных направлениях производственно-хозяйственной деятельности;
• создание финансовых источников, которые позволят сохранить стабильное финансовое положения на конъюнктурном рынке;
• полное закрытие финансовых обязательств перед контрагентами;
• реализация учетной, финансовой политики, а так же политика амортизации предприятия;
• создание и ведение учета финансов предприятия и отдельных видов деятельности в соответствии с установленными стандартами;
• составление финансовой отчетности предприятия и отдельных видов деятельности по действующим нормам и правилам с соблюдением требований стандартов;
• финансовый анализ деятельности предприятия и отдельных видов деятельности (хозяйственный и географический направления деятельности и иные);
• финансовый контроль над работой предприятия и отдельных видов деятельности.

Какие инструменты и методы использовать в разработке финансовой стратегии предприятия

Инструменты финансовой стратегии

• финансовая политика,
• финансирование мер по улучшению состояния предприятия на конъюнктурном рынке,
• обеспечение необходимой информацией,
• временные соглашения,
• диверсификация,
• юридическая тактика.

Методы финансовой стратегии

• финансовое моделирование,
• стратегическое финансовое планирование,
• финансовый анализ,
• экспертиза финансовых рынков,
• прогнозирование.

Применение определенных методов и инструментов финансовой стратегии зависит от финансового положения предприятия, а также социально-экономической и политической ситуации в стране.

!!! Полезный материал! Методика разработки финансовой структуры. Скачать >

Разработка финансовой стратегии предприятия: этапы процесса

Этап 1. Анализ финансового состояния предприятия. Финансовое состояние – это наличие финансовых источников и резервов, которые позволяют осуществлять деятельность предприятия за счет собственных средств. Предприятие имеет достаточное количество финансовых ресурсов, эффективно использует их в своей деятельности, обеспечивает нормальные взаимосвязи с партнерами, имеет удовлетворительный платежный баланс и финансово устойчиво.

Анализ финансового состояния предприятия предполагает анализ бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках, которые анализируются за прошедшие периоды с целью определения тенденций его деятельности и основных финансовых показателей.

Анализ финансового состояния предприятия имеет следующие этапы:

• анализ имущественного положения;
• анализ финансового состояния.

Этап 2. Определение срока, на который формируется финансовая стратегия предприятия. Цели и задачи финансовой стратегии, а так же расчеты финансовых показателей зависят от срока, на который устанавливается стратегия финансов. Долгосрочная стратегия финансов определяет валовые доходы и расходы, источники формирования доходов, и их потребности. Краткосрочная стратегия финансов является частью долгосрочной, которая более детально планирует финансовые показатели и определяет текущее финансовое планирование ресурсов на ближайшую перспективу. Долгосрочные и среднесрочные финансовые планы разрабатываются на 3-5 лет. Они формируют общие финансовые показатели, а краткосрочные финансовые планы детально разрабатываются на один год.

Этап 3. Определение целей финансовой деятельности предприятия. Финансовая стратегия является частью функциональной стратегии предприятия, поэтому она включается в структуру его общих целей. Основной финансовой целью предприятия является увеличение рыночной стоимости с учетом максимального уменьшения рисков. Данную цель можно представить в относительных и абсолютных показателях. Эта цель достигнута в том случае, если предприятие имеет необходимое количество ресурсов, рентабелен и сбалансирован собственный капитал, заемный капитал соответствует нормативам.

Так же планируются подцели финансов:

• прибыль;
• уровень и рентабельность собственного капитала;
• структура активов;
• финансовые риски.

Каждая цель видоизменена в конкретный числовой и процентный показатели:

• рентабельность продаж;
• финансовый рычаг (отношение собственного капитала к заемному);
• уровень платежеспособности;
• уровень ликвидности.

Этап 4. Разработка плана действий по достижению этих целей. Управление предприятия контролирует текущее положение предприятия и корректирует его в соответствии с целями финансовой стратегии. Для того, чтобы проконтролировать выполнение основных стратегических целей, осуществляется разбивка этих целей на стратегические задачи, которые должны реализоваться в конкретный промежуток времени. Так же финансовые цели должны группироваться по направлениям, которые и составляют единую финансовую политику предприятия.

Этап 5. Разработка финансовой политики по отдельным аспектам финансовой деятельности. Отличие финансовой политики предприятия от финансовой стратегии заключается в том, что финансовая политика определяет укрупненные показатели и направления деятельности предприятия. Финансовая политика регулирует оптимальное управление предприятием и обеспечивает достижение его стратегических целей.

Этап 6. Разработка системы организационно-экономических мероприятий по обеспечению реализации финансовой стратегии предполагает создание на предприятии “центров ответственности” различных типов; установление прав, обязанностей и ответственности руководства за результаты финансовой деятельности; разработка стимулов сотрудников за эффективную работу и увеличение доходов предприятия и др.

Этап 7. Оценка эффективности разработанной финансовой стратегии осуществляется после проведения все этапов финансовой стратегии предприятия.

3 важных пункта разработки стратегии

Первое, что необходимо сделать при разработке стратегии, — определить цели и задачи. Для чего компании нужна стратегия? Кто входит в команду по ее разработке? Что каждый участник процесса ожидает от стратегии?

Второе — определить технологии, то есть четко понять, какие методы необходимо использовать на каждом этапе разработки стратегии: выбрать методы диагностики, создать алгоритм построения сценарных моделей, формат проведения стратегических сессий и т. д.

Далее — сформировать рабочую группу, определить центры ответственности и центры контроля за разработкой и внедрением стратегии, а также установить, как (в каком формате) руководство будет получать и оценивать результаты проекта по ее разработке.

Разработка финансовой стратегии на примере

Можно рассмотреть на примере формирование финансовой стратегии, в которой необходимо установить направленность тактического управления капиталом. В данном случае управленец на показатели расходов и доходов будет влиять косвенно, но будет усиливать контроль над движением денежных средств и управлять использованием дополнительных кредитных источников и т.д. Необходимо определить: может ли финансовый менеджер повлиять на затратную часть баланса предприятия, и каким образом? Можно рассчитать лимиты на материалы, норму труда, расход электричества и иное. Конечно, финансовый менеджер не будет проверять работу сотрудника, который, например, кроит лист либо расходует смолы, не будет снимать показания с электросчётчиков и много другое. Но финансовый менеджер может рационально распределить использование финансовых ресурсов, стимулировать сотрудников на снижение затрат путем создания методов мотивации. Так же можно определить главные направления использования финансовых ресурсов и сосредоточиться на их эффективном расходовании. Поэтому, так или иначе, управление капиталом предприятия затрагивает показатели доходов и расходов.

Можно задать вопрос: а как управлять капиталом без учета показателей доходов и расходов? В таком случае основной целью финансового менеджера будет достижение такого уровня рентабельности вложенных инвестиций, капитала акционеров, оборотного капитала, который позволит получить максимальную прибыль. Для реализации этой цели финансовому менеджеру необходимо разработать финансовый стратегический план в пределах общей стратегии предприятия. Можно рассмотреть на примере промышленного холдинга “Концерн Высоковольтный Союз” разработку финансовой стратегии, направления которой очень схожи с любым видом экономической деятельности предприятия.

Основные направления финансовой стратегии. Для начала необходимо выбрать и установить важнейшие факторы управления капиталом – привлечение ресурсов и направления их использования. Необходимо проанализировать те направления деятельности предприятия, на которые финансовый менеджер может повлиять выполнением своих прямых обязанностей. Далее главные факторы детализируются на более мелкие в соответствии с направлениями их использования (пример в таблице). Затем мелкие направления еще более расписываются на точные параметры. В примере показано детальное описание финансовой стратегии.

Создание стратегической матрицы. Для начала необходимо установить цель, основные принципы для реализации этой цели. Затем финансовую стратегию представляют в виде матрицы, где по вертикали указаны элементы декомпозиции, а по горизонтали – принципы и идеология, состояние на дату, более мелкие цели, основные направления управления, инструменты и методы управления, способы руководства и структурные подразделения, т.е. в матричной форме можно описать все направления работы финансового менеджера по разработке финансовой стратегии.

Так для осуществления стратегии руководства структурой оборотного капитала можно определить такую стратегическую цель: достижение эффективного вложения капитала в оборотные активы для установления оптимального финансового положения предприятия.

Самое важно слово — “оптимального”, так как главной ошибкой предпринимательской деятельности является замораживание в запасах финансовых ресурсов предприятия. В таких ситуациях крупносерийные или мелкие предприятия не меняют структуру затрат при смене номенклатуры. Это значит, что необходимо установить лимит остатков продукции в запасах и осуществлять контроль над их уровнем. Для этого разрабатывается финансовая стратегия с учетом сроков выпуска, технологического объема партии, условий договоров, условия оплаты, таможенного оформления и заполнения деклараций, эффективной загрузки транспортных средств и иное.

“Концерн Высоковольтный Союз” осуществляет свою производственную деятельность под заказ. В данном случае требуется иной подход. Концерн выпускает широкий ассортимент высоковольтной и коммутационной аппаратуры. Основные виды продукции — вакуумные выключатели, комплексные распределительные устройства (КРУ), трансформаторные подстанции, генераторные выключатели и иная аппаратура. Вакуумные и генераторные выключатели относятся к монопродуктам, а КРУ и подстанции разрабатываются по индивидуальному заказу и проектируются инженерами для каждого заказа в отдельности. Поэтому для концерна разработка цели финансовой стратегии предполагает определение финансовых показателей, которые смогут приблизить финансовую деятельность предприятия к оптимальному уровню запасов.

Основными принципами концерна в данном случае являются: наибольшее увеличение нормы прибыли, максимальное снижение ликвидности и коммерческих рисков.

Объект руководства — оборотный капитал, в который входят такие показатели, как готовая продукция, денежные средства, сырье и материалы, дебиторская и кредиторская задолженности. Эти показатели рассматривается в корреляции с источниками.

Затем финансовую стратегию можно представить в виде матрицы, у которой по вертикали указаны показатели декомпозиции:

• стратегия руководства оборотным капиталом и резервами его финансирования;
• стратегия руководства структурой производственного оборотного капитала;
• стратегия руководства отношением внеоборотного капитала к оборотному.

С помощью данных показателей можно задать как низкие по иерархии участки движения, так и оцифрованные критерии. Например, главный целевой показатель — коэффициент отношения внеоборотного капитала к оборотному.

По горизонтали в матрице указаны следующие показатели:

• основные принципы и идеология;
• состояние на дату;
• промежуточную цель;
• основные критерии руководства, инструменты и методы;
• способ руководства;
• задействованные в процессе структурные подразделения.

На пересечении строк и столбцов матрицы:

• по столбцу “Основные принципы и идеология стратегии” — характеристика идеи руководства по конкретной цели и критерии оценки;
• по столбцу “Состояние на дату” расположены ссылки на документы, содержащие информационное поле для точки отсчета. Например, по ссылке на пересечении строки “Стратегия управления структурой производственного оборотного капитала” и столбца “Состояние на дату” можно открыть документ, в котором показано состояние предприятия в начальной точке и тенденции его развития, тренды и целевые показатели по отдельному параметру структуры оборотного капитала;
• по столбцу “Основные критерии руководства, инструменты, методы” указаны стандарты предприятия, в которых рассмотрены основные концепции, регламенты, где характеризуется бизнес-процессы, методы расчетов и т. д.;
• по столбцу “Способ руководства — задействован процесс” — название бизнес-процесса в соответствии с документами системы управления качеством и способы управления им;
• по столбцу “Задействованы структурные подразделения” — отделы финансово-экономической службы, ответственность которых предполагает руководство бизнес-процессами.

Можно сделать вывод, что в форме матрицы описывают все направления финансовой стратегии. Из-за того, что невозможно привести пример самой матрицы, охарактеризуем некоторые направления финансовой стратегии.

Стратегия привлечения финансовых ресурсов. Главной целью привлечения ресурсов является обеспечение кредитоспособности и инвестиционной привлекательности предприятия.

Основным критерием выполнения этой цели является оптимальное отношение заемного капитала к собственному.

Объекты управления: заемный капитал (приобретенные авансы, счета на оплату, полученные обязательства по операционным работам, налоги на оплату, кредитные обязательства, кредиторская задолженность предприятий).

Основные инструменты и методология установлены стандартами предприятия (Управление экономикой и финансами, Положение о движении денежных средств, Кредитная политика и т. д.).

Способ руководства: централизованное влияние на размер и состав текущих оборотных фондов, координирование за счет перераспределения финансовых источников, установка допустимых размеров кредитных обязательств.

Должностные лицо и различные подразделения: генеральный и финансовый директора холдинга, руководитель производственного отдела, финансово-экономическое управление, казначейство.

Стратегия управления денежными средствами и их эквивалентами. Основная цель управления денежными средствами заключается в эффективном распределении этих средств для своевременного выполнения условий договора, обеспечение инвестиционной и инновационной деятельности. Основные мерила: баланс показателей ликвидности и финансовой независимости.

Объекты руководства: наличные и безналичные денежные средства и их разновидности (ценные бумаги и др.).

Основные принципы и идеология руководства: бюджетирование — построение БДДС в соответствии с БДР, план-факт анализ в разрезе дня, месяца, квартала.

Основные инструменты и методы: установлены стандартами предприятия и связаны с привлечением финансовых ресурсов.

Способ руководства: централизованное влияние с помощью регулирования платежей, определение преимущественных направления расходования финансовых ресурсов и их порядок использования, непосредственное руководство срочными платежами и платежами сверх лимита.

Должностные лицо и различные подразделения: финансово-экономический отдел, бюджетный отдел, казначейство, финансовый директор холдинга.

Таким же способом расписываются все направления финансовой стратегии. Но это не строгий перечень, можно что-то менять, добавлять, удалять, все индивидуально. Необходимо реализовать финансовую стратегию с нестандартной точки зрения и определить основные направления и цели.

!!! Полезный материал! Методика разработки финансовой структуры. Скачать >

Оценка разработанной финансовой стратегии

Необходимо провести анализ для того чтобы определить: сможет ли разработанная финансовая стратегия привести к финансовым показателям предприятия и к установленным целям стратегии финансов в постоянно изменяющейся внешней финансовой среде. Такой аналитический процесс проводят финансовые менеджеры либо приглашенные для этой цели эксперты. Оценка финансовой стратегии предполагает установление следующих параметров:

1. Соответствие финансовой стратегии с общей стратегией предприятия.
2. Соответствие финансовой стратегии предприятия изменяющейся внешней финансовой среде.
3. Соответствие финансовой стратегии предприятия с его резервами и возможностями.
4. Внутренний баланс показателей финансовой стратегии.
5. Реальность применения финансовой стратегии.
6. Достаточный уровень риска, который позволит реализовать финансовую стратегию.
7. Экономическая эффективность внедрения и использования финансовой стратегии (бенчмаркинг).
8. Внеэкономическая эффективность внедрения и использования финансовой стратегии.

После того как проведена оценка эффективности финансовой стратегии предприятия и установлено, что она будет иметь положительные результаты и соответствовать финансовой философии предприятия, ее можно реализовывать.

Этапы реализации финансовой стратегии

1. Обеспечение стратегических изменений финансовой деятельности предприятия. Стратегические изменения – процесс, направленный на изменение всех видов деятельности предприятия до уровня, который обеспечит в полной мере реализацию разработанной финансовой стратегии предприятия.

На охват стратегических изменений финансовой деятельности предприятия влияет существующий уровень управления этой деятельностью, а так же финансовые взаимоотношения с контрагентами, характер источников, уровень информационной базы, степень инновационности финансовых операций, используемые финансовые инструменты, уровень организационной культуры финансовых работников и другие внутриорганизационных параметры. В соответствии с вышеперечисленным можно охарактеризовать стратегические изменения финансовой деятельности предприятия следующим образом:

1. Постоянные внутриорганизационные показатели финансовой деятельности.
2. Небольшие стратегические изменения финансовой деятельности.
3. Средние стратегические изменения финансовой деятельности.
4. Большие стратегические изменения финансовой деятельности.

Для реализации стратегических изменений финансовой деятельности предприятия необходимо преобразовать следующие системы финансового управления: система информации, организационная культура, организационная структура руководства, кадровая система, система стимулов сотрудников предприятия, система инноваций.

2. Диагностика характера изменения условий внешней финансовой среды на каждом этапе реализации финансовой стратегии предприятия. Постоянный анализ внешней финансовой среды позволит предприятию своевременно принимать эффективные решения и реализовывать комплекс мероприятий, которые будут способствовать финансовой стабильности предприятия и его экономическому развитию. Теория стратегического управления устанавливает 4 основных варианта изменений внешней финансовой среды, в которых реализуется финансовая стратегия предприятия:

• относительное постоянство условий внешней финансовой среды;
• прогнозируемые изменения условий внешней финансовой среды;
• непрогнозируемые изменения условий внешней финансовой среды, которые определены на начальном этапе их возникновения;
• непрогнозируемые неожиданные изменения условий внешней финансовой среды.

Для того, чтобы определить изменения условий внешней финансовой среды, применяется мониторинг рынка финансов, который показывает воздействие различных факторов, существенно влияющих на финансовое состояние предприятия и его развитие, а также на изменения процента по ссудам, валютного курса, нормы прибыли инвестиций, уровня тарифов страхование и многое другое.

Реализация финансовой стратегии и внедрение – в чем разница

Финансовая стратегия предприятия, как и любой иной бизнес-инструмент, действен только тогда, когда его используют в работе. Любая, даже самая замечательная и выверенная стратегия, если она пылится в ящике стола или висит в золоченой раме, не стоит ровным счетом ничего (за исключением стоимости рамы). Стратегия должна работать. Каждый день и каждый час. Но необходимо уточнить: зачастую возникает некоторая путаница между пониманием реализации стратегии и внедрения стратегии. Эти понятия необходимо четко разделять.

Реализация стратегии — это достижение целей, которые заложены в стратегию. Оценить степень реализации стратегии можно по прошествии времени, сопоставив количественные параметры целей, записанных в стратегии, и параметры, которых достигает компания.

Внедрение стратегии — процесс выполнения плана стратегических операций. Оценка выполнения происходит по факту реализации всех пунктов плана с должным качеством.

Без внедрения стратегии в ежедневную работу компании реализация стратегии, то есть достижение поставленных целей, вряд ли возможна.

Анализ финансовой стратегии

Мерилом эффективности финансовой стратегии может применяться “золотое правило экономики”:

Тп > Тв > Та > 100, где

• Тп – темп роста прибыли;
• Тв – темп роста объема продаж;
• Та – темп роста авансированного капитала.

Если в результате разработки финансовой политики по основным направлениям финансовой стратегии предприятия это соотношение не соответствует рекомендованному в данной модели, стратегию или часть ее необходимо менять, чтобы она выполняла основную цель – обеспечение максимальной эффективности деятельности предприятия.

!!Полезно – Методика разработки финансовой структуры. Скачать >

Источник: Журнал “Генеральный Директор”

Финансовая стратегия предприятия – необходимый инструмент для развития любого бизнеса вне зависимости от его масштаба и сферы деятельности. Значимость этой стратегии – в дополнении общей бизнес-стратегии компании: она прописывает основные линии концепции с учетом внутренней и внешней экономической ситуации, положения на рынке товаров и услуг, а также влияния инфляции и глобальных кризисов.

Что такое финансовая стратегия?

Финансовая стратегия – это план финансово-экономического развития организации, который может быть составлен как глобально, в качестве дополнения к бизнес-плану при расчете и открытии фирмы, так и на локальные временные отрезки. Финансовая стратегия является «дорожной картой» финансового поведения организации и способов распределения ресурсов для обеспечения основной деятельности, а также расчетов с контрагентами и персоналом. Без ее построения функционирование предприятия становится практически нецелесообразным, поскольку нет расчетов ресурсов и сформированных линий поведения как на рынке, так и внутри компании. Кроме того, актуальность поведенческой концепции возрастает в кризисные периоды, а также в форс-мажорных мировых и локальных ситуациях, когда стратегическое планирование распределения денежных средств играет ключевую роль в развитии, а иногда – и в дальнейшем существовании компании. 

Цели и задачи финансовой стратегии

Финансовая стратегия организации разрабатывается для решения общих или частных задач с учетом специфики конкретного бизнеса и всех экономических процессов на рынке и в стране. Следование построенной концепции влияет на прибыль и результат работы компании во всех направлениях, поскольку финансовая составляющая охватывает большой круг подразделений. В соответствии с типом стратегии и существующими задачами в фирме построение общего финансового плана позволяет решить ряд таких задач, как:

• увеличение общей выручки;
• распределение материальных ресурсов;
• оптимизация расчетов с поставщиками, контрагентами, партнерами;
• создание и корректировка фонда оплаты труда с учетом выплат премий, ФСС и т. п.;
• оценка возможных рисков и пути выхода из кризисных ситуаций;
• анализ развития бизнеса с учетом внешних факторов и др.

Изменения в общей денежной политике являются следствием деятельности компании, поскольку каждое направление связано с доходом или расходом денежных ресурсов. Стратегии реализуются по спланированной схеме с учетом поставленных задач, что упрощает контроль и взаимосвязь руководителя и планово-экономического отдела и способствует динамичному развитию бизнеса.

Виды финансовых стратегий

В зависимости от актуальных целей и задач компании разрабатывается необходимый вид финансовой стратегии:

• Генеральная – охватывает весь период ведения деятельности и представляет собой общую концепцию денежного маневрирования компании. Этот документ часто становится ориентиром для экономического отдела, поскольку регламентирует составление бюджетов организации на всех уровнях, а также методы расчетов и формирования оборотного капитала.
• Оперативная – разрабатывается в случаях локальной необходимости и обычно соответствует краткосрочному периоду – месяцу или кварталу. Ее составляют как часть генерального общего финансового плана, который корректируется на основе нескольких оперативных финансовых стратегий. 
• Частная – формируется для достижения отдельных материальных целей и позволяет распределить ресурсы в зависимости от конкретных нужд в текущий момент. Чаще всего ее создание направлено на закрытие внезапных расходов, форс-мажорных ситуаций на производстве и т. п. 

В рамках общей финансовой стратегии также выделяют следующие направления:

• формирование материальных ресурсов;
• инвестиционная деятельность;
• обеспечение безопасности;
• контроль и повышение качества финансовой деятельности.

Каждый вид концепции отвечает за грамотное использование денежных ресурсов и выявление слабых финансовых показателей. Формирование всех видов стратегии – неотъемлемая часть работы экономической службы организации, периодичность ее зависит как от внешних, так и от внутренних факторов, а также от регламентированных уставом сроков предоставления бухгалтерской отчетности. Стратегический менеджмент ускоряет развитие предприятия и выявляет преимущества на фоне фирм-конкурентов в кризисные периоды.

Структура финансовой стратегии

Разработка финансовой деятельности выполнятся в соответствии с четкой схемой, которая определяет действия компании по всем направлениям движения денежных средств. Их можно разделить на три группы:

• формирование фондов компании и расчет финансирования (расчет общего бюджета организации, создание антикризисного фонда и т. д.);
• распределение прибыли и оборотного капитала (оптимизация основных и оборотных денежных средств, капитализация, формирование фонда оплаты труда, премий и дополнительных выплат, расчеты с контрагентами и т. д.);
• учет дополнительных источников расходов и доходов (кредиторская задолженность, перечисление налоговых взносов, инвестиции, покупка ценных бумаг и акций, прочие отчисления, например благотворительные взносы и т. п.).

В зависимости от конкретного типа бизнеса и поставленных задач формируется собственный вариант структуры финансовой политики предприятия, который необходимо учитывать при дальнейшей разработке и внедрении финансовой стратегии компании.

Принципы построения финансовой стратегии

Стратегия отдельного предприятия разрабатывается с учетом следующих общих экономических принципов, которые позволяют контролировать ведение бизнеса и корректно распределять ресурсы для развития предприятия:

• анализ текущих дел и планирование финансовой деятельности на перспективу, расчет плановых экономических показателей;
• определение источников финансирования, составление антикризисных планов;
• разработка стратегии поведения на рынке;
• расчет затрат на поддержание функционирования предприятия с учетом амортизации;
• планирование бюджета на взаимодействие с контрагентами;
• контроль финансовой деятельности подразделений и предприятия в целом;
• создание резервного фонда и учет возможных дополнительных расходов.

Таким образом, главный принцип разработки денежной политики компании заключается в поддержании ее жизнедеятельности и увеличении чистой прибыли, а также в создании схемы реагирования на внезапные изменения внешней или внутренней среды.

Инструменты и методы разработки финансовой стратегии

Инструменты стратегии финансовой деятельности выбирает руководство предприятия, основываясь на предварительном аудите и задачах построения концепции компании. При этом используют следующие методы:

• Финансовый анализ – сравнение результатов деятельности компании относительно аналогичных показателей за предыдущие периоды, а также выявление преимуществ и недостатков относительно конкурентов. В зависимости от нужд генерального менеджера проводят вертикальный или горизонтальный анализ изменения денежных показателей.
• Прогнозирование – определение предварительных результатов в рамках выбранной концепции ведения бизнеса и условного объема материальных ресурсов. Оно позволяет установить предварительные объемы выручки в зависимости от спроса, сезонности, мировой экономической ситуации и т. п. и определить работу всех отделов, влияющих на основную и дополнительную деятельность предприятия.
• Моделирование ситуаций – планирование движения средств в соответствии с определенными линиями развития компании, которое позволяет скорректировать распределение ресурсов в соответствии с поставленными задачами финансовой концепции. Как правило, в рамках глобальной стратегии рассматривается несколько допустимых моделей развития бизнеса и предопределяются схемы распределения доходов и расходов в зависимости от ситуации.
• Разработка стратегических сценариев – позволяет оптимизировать затраты и грамотно распределить ресурсы с учетом общей механики развития предприятия в рамках определенного периода. Как правило, такой метод касается отдельных видов деятельности организации и наиболее важных направлений развития.
• Экспертная оценка рынка – анализ финансовой политики с точки зрения математических моделей и статистической оценки информации.

При выборе методологии необходимо учитывать и этап развития конкретного бизнеса. Так, на этапе открытия фирмы более актуальным станет моделирование финансовых ситуаций и прогноз результатов ведения дел. Математические и статистические методы обычно становятся обязательным дополнением любого бухгалтерского отчета. Каждый метод обладает рядом преимуществ и недостатков, поэтому топ-менеджеры ориентируются на собственные цели и потребность в локальной или общей оценке ситуации. 

Для реализации финансовой стратегии развития внедряются различные инструменты, которые также подбираются в зависимости от индивидуальных начальных условий и задач:

• Система бюджетирования – создание структуры распределения бюджета предприятия, определение оборотного капитала и общей структуры распределения денежных средств.
• Диверсификация – изменение внутренних условий деятельности или производства для предотвращения кризисных ситуаций и банкротства, перераспределение материальных ресурсов в компании.
• Инструменты финансового рынка – лизинг, страхование, факторинг – поддержание деятельности предприятия посредством внешних финансовых ресурсов.
• Система финансового контроля – позволяет учитывать деятельность всех подразделений компании и оптимизировать издержки.
• Обеспечение информацией – предоставляет руководству предприятия доступ к финансовым данным и обеспечивает доступную схему распределения прибыли.

Правильно подобранный комплекс инструментов денежного учета влияет на прозрачность ведения экономической деятельности и возможность вовремя изменить политику компании при выявлении неблагоприятных тенденций.

Период действия стратегии

Генеральная финансовая стратегия бизнеса разрабатывается обычно без привязки к временным факторам и является функциональным инструментом планирования бизнес-процессов, следующим за разработкой общей поведенческой схемы на рынке товаров и услуг, и развития собственной деятельности. Соответственно, ее период совпадает с периодом планирования общей бизнес-концепции. Часто руководители компаний согласовывают финансовые схемы на ограниченный временной промежуток, который составляет 5 или 10 лет и рассчитывается с учетом текущей экономической ситуации, возможной инфляции и поведения конкурентов на рынке. Основываясь на этих факторах, денежную политику организации можно оперативно скорректировать. 

Кроме того, каждое предприятие должно разрабатывать и локальные материальные стратегии для достижения поставленных целей и распределения материальных ресурсов в текущий момент, который обычно ограничивается месяцем, кварталом или годом. Этот промежуток индивидуален для каждой организации в зависимости от сезонности бизнеса, специфики предприятия, необходимости дополнительных расходов и т. п. В случае непредвиденных кризисных ситуаций, которые становятся следствием изменения внешнеэкономических условий, необходима разработка обновленной стратегической системы.

Этапы реализации финансовой стратегии

Грамотная разработка и реализация денежной стратегии дают возможность достижения планируемых финансовых показателей, развития деятельности предприятия в соответствии с поставленными задачами. Выделяют несколько этапов финансовой стратегии, на каждом из которых необходимо отслеживать отдельные показатели и придерживаться общей концепции. 

Аудит экономического положения

Первичным этапом разработки денежной политики организации становится анализ внешних и внутренних условий для реализации деятельности компании. При этом важно не только учитывать собственные экономические показатели, но и оценивать конкурентоспособность на рынке товаров и услуг, а также макроэкономические факторы. Здесь же учитывается этап становления конкретного предприятия и выставляются задачи в соответствии с имеющимися собственными ресурсами, а также допустимым привлечением внешних. 

Определение вида финансовой стратегии

После учета всех аналитических данных предприятия выбирается подходящий вид структуры и сроки старта и реализации. Обычно при разработке глобального финансового плана одновременно рассчитываются и оперативные стратегии по реализации отдельных задач. При этом долгосрочное планирование также связано с учетом возможных внешних факторов, форс-мажорных ситуаций, инфляции и т. д. 

Постановка целей и задач 

В соответствии с данными анализа выявляются основные сильные и слабые стороны компании, возможные точки финансового роста и снижения затрат, принимаются стратегические финансовые решения. На этом этапе утверждаются основные и второстепенные цели и задачи стратегии, при определении которых учитываются все начальные условия предприятия: материальные ресурсы, маркетинговая концепция, количество и вовлеченность сотрудников, информационные ресурсы компании, способы управления и контроля. Как правило, суть финансовой стратегии имеет два основных направления – увеличение прибыли и рыночной стоимости компании. 

Выбор конкретных инструментов и разработка плана

Для реализации утвержденных задач финансовой политики компании выбираются конкретные инструменты, позволяющие регулировать хозяйственную и экономическую деятельность предприятия и контролировать соблюдение общей концепции на всех уровнях управления. Создание точной структуры упрощает внедрение инструментов во все направления деятельности и анализ будущих результатов. 

Внедрение финансовой стратегии в деятельность подразделений

В зависимости от вида и специфики бизнеса происходит одновременное или последовательное внедрение инструментов денежной политики во все подразделения организации, а также корректировка отдельных инструментов относительно внутренних экономических показателей.

Оценка эффективности

Оценивают эффективность финансовой стратегии в зависимости от ее вида и периода действия. Так, оценка эффективности оперативной стратегии или реализации частных финансовых целей происходит по завершении этапа. Его результативность может сказаться и на изменении генеральной концепции. Для оценки эффективности выбирают индивидуальные критерии, важные для конкретного вида деятельности и отслеживания экономических и общих результатов бизнес-процессов.

Контроль выполнения 

Контроль следования общему экономическому плану необходим для выявления кризисных моментов при воздействии негативных показателей и оптимизации структуры в случае изменения критичных показателей. Как правило, контроль возлагается на финансовую службу компании, которая предоставляет своевременные отчеты руководству в соответствии с регламентированными сроками предприятия.

Анализ финансовой стратегии предприятия

После разработки общей концепции или при выявлении критических показателей ее запуска необходимо провести анализ эффективности для дальнейшей корректировки и оценки результатов. При этом определяют, решает ли принятая схема поставленные задачи и применима ли в рамках существующих условий. Внедрение новой политики должно следовать за проведением полного анализа финансовой концепции и утверждения положительной динамики по ряду показателей:

• согласованности с общей и функциональными стратегиями компании;
• актуальности современной экономической ситуации и тенденциям на рынке товаров и услуг;
• реальности и скорости запуска внутри конкретной организации;
• соответствию существующим ресурсам предприятия;
• адекватности финансовых рисков;
• простоте контроля и оценки результатов.

Для оценки эффективности отслеживают классическое в экономике соотношение темпа роста прибыли, объема продаж и авансированного капитала. При обнаружении негативных показателей или невозможности внедрения концепции изменяют методы и инструменты запуска для получения необходимых результатов. 

Анализ глобальной концепции финансового развития должен производиться при выявлении внутренних кризисных ситуаций, изменении условий производства, а также при влиянии внешних экономических факторов, например мировых кризисов, пандемии и т. п. Кроме того, важно отслеживать изменение общих экономических показателей и при реализации частных стратегий, поскольку их внедрение может негативно отразиться на общей картине деятельности компании.

Управление реализацией финансовой стратегии

Для эффективного воздействия стратегии на результативность бизнеса необходимо управлять реализацией денежной концепции и контролировать ее на всех этапах внедрения. При этом механика будет зависеть от начальных условий отдельного предприятия и внешних условий, таких как:

• Стабильные внешние условия – позволяют планировать стратегические изменения на длительный период, это может касаться как конкретной сферы бизнеса, так и экономики в целом.
• Прогнозируемые перемены – позволяют скорректировать финансовую структуру в соответствии с измененными показателями спроса на товары и услуги в отдельной сфере в связи с сезонностью бизнеса или прочими факторами. Здесь же учитываются показатели инфляции и тренды.
• Форс-мажоры – подразумевают оперативное изменение финансовой схемы бизнеса для поддержания прежних результатов в период кризиса или исключения банкротства; также учитывают непредсказуемые факторы внешней среды, которые нельзя обнаружить методом анализа финансового рынка.

Топ-менеджеры подбирают соответствующие внутренней и внешней ситуации финансовые инструменты для долгосрочного и краткосрочного планирования и определяют метод управления реализацией стратегии:

• долгосрочное материальное планирование;
• стратегическое материальное планирование;
• управление слабыми позициями.

Последние два метода отличаются сложностью и направленным исследованием финансовых менеджеров, поскольку они применяются в стихийно изменившихся условиях. При этом выполняется анализ текущей ситуации на предприятии и перераспределение движения средств с учетом стратегических задач. Таким образом, ресурсы направляются на сферу критических значений или достижение первоочередных целей, позволяющих скорректировать деятельность компании. Руководители формируют антикризисные рабочие группы, которые создают новую схему финансовой политики и контролируют ее запуск на предприятии. В случае острых кризисных ситуаций привлекаются экспертные наблюдатели или менеджеры, которые делят задачи по степени важности реализации. 

Кроме того, эффективное управление финансовой стратегией даже при долгосрочном стабильном планировании невозможно без запуска дополнительного контроллинга. Он обеспечивает нужную степень внедрения концепции на всех этапах реализации финансовой политики компании. При стратегическом планировании вводят дополнительный контроль критических показателей и комплектуют текущую отчетность отдельным анализом.

При выявлении недочетов концепции ее корректируют на основании отчетов финансовой службы и внезапном изменении внешних условий в результате:

• глобальных преобразований в отдельной сфере бизнеса;
• форс-мажорных макроэкономических ситуаций;
• изменения финансовых результатов из-за смены общей концепции ведения бизнеса;
• корректировки маркетинговой и корпоративной стратегии.

Планирование финансовой стратегии компании – обязательное условие для оптимального существования и конкурентоспособности на рынке товаров и услуг. Своевременная диагностика и отслеживание результатов может стать ключевым моментом в реализации финансовой политики и способствовать росту всех экономических показателей. В условиях внезапных внутренних или внешних перемен необходима четко спланированная стратегическая финансовая концепция, направленная на устранение проблемных моментов и вывод компании из кризиса, а в некоторых случаях – на недопущение банкротства. Развитие бизнеса напрямую связано с увеличением его оборотных средств, повышением рыночной стоимости и своевременным расчетом с кредитными организациями и контрагентами, а потому важно долгосрочное и оперативное планирование финансовых целей.

Корпоративные семинары

Корпоративное обучение — это получение знаний и навыков сотрудниками одной компании. Наша Школа оперативно организует для компании-заказчика корпоративный тренинг или семинар с учетом отраслевой специфики и конкретных потребностей вашего бизнеса. Подробнее >> 

Отзывы участников семинаров:

«Тема планирования и бюджетирования раскрыта достаточно полно. Было интересно самостоятельно подготовить прогнозный отчет о прибылях и убытках и особенно прогнозный баланс», — Бреславский Владимир, заместитель директора по экономике и финансам, ЗАО «Многовершинное», Хабаровский край.

«Кратко и при этом подробно описана система работы казначейства. Очень хороший преподаватель, огромное спасибо», — Болотова Светлана Сергеевна, казначей, «Акадо», Москва.

«Хороша сама идея семинара по ценообразованию – рассмотрение в комплексе маркетинга и финансов. Понравилась логика изложения материала, связь теории с практикой (примеры и задачи), доступное объяснение», — Инберг Анна Евгеньевна, менеджер по продажам, ООО «Вистеон Автоприбор Электроникс», Владимир.

«Семинар полностью оправдал ожидания. Полученные знания помогут разобраться в финансовой и бухгалтерской отчетности, увидеть нужные цифры в море информации. Также узнала много нового об анализе фин. деятельности», — Никонова Наталья Валентиновна, руководитель проектов отдела связи «X5 Retail Group», Москва. 

«Понравилось освещение вопросов по организации внутреннего контроля через управленческий учет», — Романюк Ю.А., руководитель контрольно-ревизионной службы ООО «Аксон», Кострома.

«В семинаре понравилась его практическая направленность на создание системы управления дебиторской задолженностью. Было рассмотрено большое количество практических инструментов по улучшению собираемости денег. Много примеров из реальной практики, что дает возможность применить полученные знания в своей дальнейшей работе. Спасибо!» —  Кузьминич Андрей Викторович, Коммерческий контролер ООО «Модерн Машинери Фар Ист», Магадан.

«Структурированные знания по всем функциям казначейства в доступной форме», — Нестеров Е.В., гл. специалист, «Росатом», Москва.

«После прослушивания семинара имею общую картину по бюджетированию, что и являлось целью. Все возникающие вопросы пояснялись сразу. Много практических заданий. Желаю процветания Школе бизнеса «Альфа», — Баклыкова Наталья Владимировна, ведущий специалист «ГПН-Логистика», Москва.

«Очень все понравилось! Пришла второй раз, была на семинаре по другой теме. Материал представлен очень подробно, все понятно на основе примеров. Удалось проанализировать и собственное предприятие, так как было мало участников и получилось практически индивидуальное занятие. Спасибо!» — Куксова Валерия Владимировна, экономист, ООО «Стройстандарт», Москва.

Другие отзывы по направлениям семинаров >>>

Содержание:

1. Шаги разработки.
2. Финансовая цель.
3. Финансовая стратегия.
4. Финансовая модель.
5. Бюджетирование.

Для начала несколько вводных:

1. Я не являюсь ни финансистом, ни бухгалтером. Я занимаюсь рыночными стратегиями, а финансовыми стратегиями я интересуюсь в силу профессиональной необходимости. Статья ниже — взгляд управленца не финансиста на разработку фин. стратегии и алгоритмизация собственных знаний. Я не ставил задачей написать исчерпывающее руководство, а лишь задать общую канву, без формул и таблиц.
2. По сути финансовых стратегий существует всего две: 1) Увеличение капитализации 2) Увеличение ROI (прибыль).
   Капитализацию, как цель ставят компании, торгующие своими акциями, или планирующие выйти на IPO. Прибыль, как цель ставят, допустим, 19% остальных компаний. 80% компаний думают, что имеют финансовую стратегию, или думают, что их целью является получение прибыли. Но это не так.

3. Финансовая стратегия является стратегией третьего, так называемого, функционального уровня. До финансовой стратегии желательно разработать корпоративную и бизнес-стратегию. Иначе вы становитесь жертвой калькулятора, а не своего видения и возможностей.

Итак, что необходимо для начала?

Шаги разработки финансовой стратегии

1. Корпоративная стратегия – т. е. ответ на вопрос куда вы инвестируете и почему. Такой документ рекомендуется иметь на бумаге, а не в уме.
2. Горизонт финансовой стратегии. Для начала рекомендую брать 1 год, а опытным компаниям… а они не будут читать эту статью.
3. Определить главную финансовую цель. В деньгах.
4. Описать условия и ресурсы необходимые для достижения этой цели (саму стратегию).
5. Создать финансовую модель (план достижения цели) и определить бюджеты.

Мы с вами рассмотрим далее пункты 3, 4 и 5.

Финансовая цель

Капитализация чаще всего не про российский бизнес, поэтому у нас в малом и среднем бизнесе принято определять цель величиной прибыли (в лучшем случае) или дохода (в не худшем). Например, цель получить прибыль в 100 миллионов рублей.
Однако, такие цели могут привести к ситуации, когда 100 миллионов рублей получено, а обязательств у компании впереди больше, чем эта сумма (отрицательный капитал).
Достижение чистых бизнес-целей в виде долей рынка, количества клиентов и сделок тоже могут привести компанию к банкротству.

Поэтому нам необходимо описать некоторые дополнительные условия, а точнее ряд взаимно балансирующих условий, задающих компании цели и ограничения.
Например:

• Определить необходимое (целевое) соотношение собственных и заемных средств;
• Стоимость бизнеса на момент достижения срока стратегии (плюс формулу, по которой вы ее рассчитывали);
• Рентабельность продаж, рентабельность собственного капитала;
• Сколько прибыли будет изыматься со счетов компании и передаваться учредителям;
• Прочие цели и ограничения…

Финансовая стратегия

Финансовая стратегия состоит из следующих блоков:

1. Необходимые инвестиции и куда их направить: оборудование, софт, торговые точки, офисы, технологии, услуги, люди… Пропишите какие суммы, когда и на что именно будут тратиться.
2. Принципы управления оборотным капиталом – т. е. ответ на вопрос «как быстро крутить деньги». У кого покупаем, куда продаем, цикл сделки, цикл денег, на каких условиях (предоплата, постоплата, рассрочка), как быть со складом, как быстро товары на складе будут оборачиваться, план продаж, политика работы с клиентами, механизмы и принципы ценообразования и т.д. Еще раз: задача расписать как можно быстрее прокручивать деньги так, чтобы компания получала больше прибыли.
3. Финансирование — откуда привлекать деньги. Если понадобятся деньги (на пополнение оборотки из пункта 2) — откуда вы их возьмете? Традиционно вариантов три: свои деньги на счетах, взнос или кредит от учредителя, деньги со стороны (инвесторы, кредиты, госпомощь и т. п.)
4. Куда будет направляться прибыль? Тут тоже три варианта: откладывать на счетах (для чего?), реинвестировать обратно в бизнес (чтобы что?), выдавать ее учредителям.

Продолжая разговор о распределении прибыли (пункт 4) хочется несколько развернуть тему. Держать деньги на счетах – это, по сути, создавать резервные фонды. С одной стороны, это хорошо для компаний, стремящихся к капитализации, т. е. мы говорим о компаниях, стремящихся продаться или выйти на рынок акций, да и то не всегда это для них хорошо. С другой стороны такой фонд был бы крайне полезен сейчас, во время корона-кризиса, для компаний стремящихся переждать его не теряя сотрудников и бизнес.

Но замороженный капитал = мертвый капитал. Возможно, прибыль была бы больше, если бы мы инвестировали этот капитал в оборот или в производство.

Что касается реинвестиции в бизнес — это работа на будущее при отсутствии дивидендов для учредителей.

А дивиденды для учредителей — это отъем денег из оборота. Не мертвый капитал, конечно, но ампутированный.

Выбор за вами.

Самое главное — когда стратегия прописана, у сотрудников уменьшается фрустрация. А еще чаще рядовым сотрудникам пофиг на стратегию, но спокойствие и благодать наступает у собственников и управленцев.

Облегчение, понимание — приводит к высвобождению управляющих сил и повышению самомотивации.

Финансовая модель. Как ее создать

Финансовая модель является планом по достижению финансовых целей компании.

Что будет результатом финансового моделирования? Это понимание того, как должен выглядеть управленческий учет к стратегическому сроку. А управленческий учет состоит из:

1. Баланса;
2. P&L (Доходы и расходы);
3. Отчета о движении денежных средств (ОДДС).

Финмодель позволит спрогнозировать данные этих трех отчетов. Баланс мы можем не просчитывать, это не обязательно. Итого, нам нужен прогнозный P&L и ОДДС.

В основе фин. модели лежит прогноз, а прогноз строится всегда на неких предположениях. Тут, кстати, можно отделить мышление бухгалтера (он всегда требует доказательств и обоснований прогнозов, гарантий ROI) и финдиректора (который прекрасно понимает, что будущее это риск, которым надо управлять). Бухгалтер смотрит назад, финдиректор смотрит вперед. Это разные люди и разные парадигмы. Подбирая себе специалистов – имейте в виду этот психологический нюанс.

Даже если вы бухгалтеру принесете прогноз от известной аналитической компании он остается в сомнениях, спросит как они получили эти цифры и … главное… не сделает первого шага.

Какие же виды предположений необходимы? Как всегда, стратегии строятся на пересечении фактов (или допущений/предположений) внешней и внутренней сред организации.

Предположения внутренней среды:

• План затрат: создаем предполагаемый график закупок, фонда оплаты труда, премий и т.д.
• План продаж: создаем предполагаемый план продаж, планируем количество сделок, средний чек, маржу, сколько будет стоить привлечение одного лида и т.п.
• Финансирование: откуда собираемся брать финансы на каждом из этапов/кварталов и т.п.
• Инвестиции: куда и когда будем направлять деньги.
• И прочие предположения относительно внутренней среды организации.

Предположения внешней среды:

• Цены: и на вашу продукцию, и на сырье для вас, в т.ч. зарплаты.
• Налоги: какая форма налогообложения выбрана, какие налоги и когда надо будет заплатить?
• Макроэкономика: какая будет ситуация с инфляцией, со ставками кредитов, с покупательской способностью вашей аудитории?
• Курс валюты: предположите, что будет с курсом валют. Возьмите три сценария: оптимистичный, пессимистичный и основной. Обоснуйте выбор основного сценария, почему именно так?

Создайте прогнозную отчетность, прогнозный отчет от движения денежных средств и прогнозный P&L.

Далее переведите все цифры в Эксель или иную цифровую форму и поиграйтесь с цифрами. Особенно с планом продаж, что будет если средний чек окажется меньше, а что будет если больше? Что будет если стоимость лида увеличится?
Видите возможные напряжения?
А теперь представьте, что будет в ситуации изменений во внешней среде. Пускай не такие серьезные, как происходящий в момент написания этой статьи коронакризис, но, допустим, некоторые колебания курса доллара или нефти?

Признаком хорошего тона считается создание трех моделей — оптимистичной модели, пессимистичной и основной сценарий.

Бюджетирование

После составления финансовой модели мы переходим к бюджетированию. Бюджет необходим для контроля и ограничений чрезмерно оптимистичных собственников и менеджеров компаний и задания целевой финансовой эффективности (а не производительности) организации.

Бюджет — это предел рисков, финансовых трат на которые готова пойти организация в условиях основного сценария. Он вносит системность и структурность, позволяет удержать целевые показатели эффективности.

В некоторых организациях менеджмент получает премию не только за достижения показателей прибыльности, но и за удержание в рамках бюджета.

Бюджеты бывают двух уровней:

1. Финансовые бюджеты: это бюджет P&L и бюджет движения денежных средств.
2. Операционные бюджеты: маркетинга, продаж, закупок, производства, персонал и пр.

Как управлять финансами? Что делать дальше

Финансовая стратегия разработана. А что делать, если в процессе реализации стратегии не удается достигнуть целевых показателей? Как управлять финансами?

• Финансовый результат компании:
  • Увеличение маржи: создать политику скидок для клиентов, оптимизировать продуктовую линейку, акцент на более маржинальные товары, добиться скидок у поставщика, мотивировать продавцов на маржинальные продукты.
  • Увеличение прибыли: оптимизировать бизнес-процессы для сокращения расходов, увеличить маржу, мотивировать продавцов на прибыльные товары, оптимизировать бюджеты на маркетинг, сократить иные постоянные и переменные расходы, получить прочие доходы (например сдать часть помещений), оптимизировать налоги, оптимизировать амортизацию и т. д..
  • Увеличение рентабельности: растет из оптимизации верхних двух пунктов.
• Управление оборотным капиталом:
  • Оборачиваемость запасов.
  • Оборачиваемость дебиторской задолженности.
  • Операционный цикл — время от получения сырья до получения денег.
  • Финансовый цикл — время от оплаты вашим поставщикам до получения денег от клиентов.
  • Управление кредитами (отсрочить оплату).
• Управление ликвидностью:
  • Активизация продаж.
  • Сдать/продать неиспользуемые активы.
  • Погашение долгов не финансовыми средствами.
  • Отсрочка погашения долгов.
• Управление финансовой устойчивостью:
  • Повышать регулярно доходы над расходами.
  • Повышать прибыль при фиксированных расходах.
  • Иметь запасы средств для погашения обязательств.

Ну и не забываем, что в идеале нашу цель в управлении финансами можно описать золотой формулой экономки Тп > Тв > Тск > 100

где Тп — темп изменения прибыли; Тв — темп изменения выручки; Тск — темп изменения собственного капитала.

Необходимые вам шаблоны, думаю, вы легко найдете в интернете. При возникновении вопросов — обращайтесь через форму ниже.

Тот, кто после прочтения этой статьи бросился создавать финансовую стратегию, не создав предварительно корпоративную — ничего не понял.

Комментарий Сергея Ядрова.

Добавлю несколько моментов.
1. Простая идея при проектировании фин.модели и управлении финансами: чем больше цифра, тем она сильнее влияет на всю модель. Отсюда следующие выводы:
— самая важная цифра в здоровой модели — объем продаж.
— сумма затрат бывает больше объема продаж, и тогда она становится самой важной (соответственно внутри затрат в первую очередь смотрим на возможность уменьшить самые крупные статьи — их небольшое сокращение даст значительный эффект)
— не тратим слишком много усилий на детализацию мелких статей, их влияние незначительно.
2. Объем продаж — не только самая важная цифра, но и самая трудно прогнозируемая. Поэтому планирование начинается с фантазии на тему «а сколько бы мы хотели продавать», а потом нужно 18 раз усомниться в реальности этой цифры. Только так. Исследования, тренды, мнения экспертов, тесты, опросы, кривая жизненного цикла продукта и т.д. — чем больше будет исследовано факторов, тем больше шансов попасть в прогноз. При этом не сильно заморачиваться с детализацией, потому что один черт, реальные продажи будут другими.
3. Если финансовая цель — прибыль, важно учитывать то, что хипстеры называют юнит-экономикой. Самую суть я бы отразил формулой
Profit=LTV — (COGS+CAC).
Расписывать здесь подробно не буду, отмечу:
— у многих маленьких бизнесменов полностью отсутствует понимание этой формулы
— фактическая стоимость привлечения клиента может оказаться неприятным сюрпризом.
4. В фин.моделировании присутствуют такие понятия, как норма дисконтирования, irr, npv. Попытался написать здесь разъяснение на пальцах, но понял что коротко не получится, как минимум тянет на отдельный пост. Показатели важные.

---

1. Финансовая стратегия и ее место в общей стратегии предприятия

Финансовая
стратегия компании как инструмент
регулирования рассматривается в связке
с инвестиционной и кредитной стратегиями.
Разработка финансовой стратегии
предприятия должна быть органически
встроена в деятельность по подготовке
и реализации общей стратегии корпорации.
Финансовая стратегия носит подчинительный
характер и должна быть согласована с
целями и направлениями корпоративной
стратегии. Финансовая стратегия может
вносить определенные коррективы в общую
стратегию развития организации, поскольку
изменение ситуации на финансовом рынке
влечет за собой корректировку финансовой,
а затем и общей стратегии развития
фирмы. Разработка финансовой стратегии
предприятия нацелена на построение
эффективной системы управления финансами,
с помощью которой можно обеспечить
решение тактических и стратегических
задач его деятельности. Финансовая
стратегия – это один из важнейших видов
функциональной стратегии, система
формулирования долгосрочных целей
финансовой деятельности корпорации,
на основе которой детально прорабатывается
концепция привлечения и использования
ее финансовых ресурсов, включая конкретный
механизм формирования требуемого объема
финансирования за счет различных
источников и форм, а также механизм
эффективного вложения этих ресурсов в
активы предприятия с ориентацией на
изменение внешней среды.

Разработка и
внедрение мероприятий финансовой
политики в рамках отдельных направлений
финансовой деятельности организации
позволят более четко определить единую
концепцию ее развития в долгосрочной
и краткосрочно перспективе, выбрать из
всего многообразия механизмов и методов
достижения поставленных целей наиболее
оптимальные.

Увязка целевых
показателей финансовой стратегии с
имеющимися ресурсами предприятия
осуществляется с помощью разрабатываемых
для него программ. Порядок разработки
финансовых программ деятельности
предприятия зависит от содержания и
сложности решаемых задач. При этом любая
создаваемая для предприятия программа
должна включать:

• Обоснование
  целей программы

• Характеристику
  содержания программы

• Систему
  показателей конечных результатов в
  деятельности предприятия и их ограничения

• Комплекс
  основных, вспомогательных и обслуживающих
  подпрограмм и проектов

• Варианты
  реализации программы по срокам и объемам
  с расчетом потребности предприятия в
  ресурсах по каждому варианту программы

• Оценку
  эффективности каждого варианта
  программы, связывающую затраты, конечные
  результаты программы и соответствующие
  целевые нормативы развития предприятия.

В качестве
показателей эффективности разрабатываемых
программ могут служить рентабельность
СК (активов), рыночная капитализация,
рентабельность продаж, оборачиваемость
активов, эффект финансового левереджа
и др.

1. Организационная структура финансовых служб предприятий

Структура
финансовых служб предприятия
строится, как правило, по
функциональному
принципу,
который предполагает четкое определение
функций каждого структурного подразделения
и работника. В зависимости от масштаба
предприятия, во главе службы могут быть
финансовый директор, финансовый менеджер,
главный бухгалтер.

Малое
предприятие:
Функции финансового директора (менеджера)
возлагаются на главного бухгалтера
(рис.1).

Рис.
1 Структура финансовой службы малых
предприятий

Средние
предприятия:
На средних предприятиях выделяются
отдельно функции учета, исполняемые
бухгалтерией и функции финансового
директора (менеджера) в данном случае
включают в себя планирование,
прогнозирование, анализ, контроль, поиск
источников финансирования и т.д. (рис.2)

Рис.
2. Структура финансовой службы средних
предприятий

Крупные
предприятия:
Отличительной особенностью финансовой
службы на крупных предприятиях является
большая степень функциональной
детализации, в соответствии с которой
и формируются структурные подразделения
предприятия. Для крупной компании
наиболее характерно обособление
специальной службы, руководимой
вице-президентом по финансам (финансовым
директором) и, как правило, включающей
бухгалтерию и финансовый отдел (рис.
3).

Вне
зависимости от организационной структуры
управления фирмой финансовый менеджер
отвечает за принятие решений в области
управления финансов или выработку
рекомендаций высшему руководству, за
анализ финансовых проблем.

Рис.
3. Организационная структура управления
крупным предприятием

Общее
правило формирования коллектива
сотрудников финансовой службы предприятия
— высокая квалификация и экономически
обоснованная минимизация штата. Поэтому
структура финансовой службы предприятия
обычно формируется постепенно, по мере
развития предприятия, освоения современных
технологий и внедрения современных
инструментов финансового менеджмента,
централизации финансово — экономического
менеджмента предприятием и формирования
на предприятии высокой корпоративной
культуры.

Бухгалтерия
предприятия в рамках финансового
менеджмента специализируется на
финансовом бухгалтерском учете и
является одним из источников информации
для деятельности финансовой службы. Ее
целесообразно выделить из финансовой
службы предприятия, что позволит
обеспечить независимый от финансовой
службы контроль над финансами предприятия
(т.н. контроль в «две» руки). Финансовая
служба также привлекает специалистов
юридического и других подразделений
предприятия в качестве экспертов при
выполнении отдельных работ по финансовому
менеджменту и при подготовке
нормативно-методической, договорной и
прочий документации.

Отдел
управления финансами предприятия —
специализируется на управлени собственными
финансовыми ресурсами предприятия и
привлекаемыми сторонними финансовыми
ресурсами. Отдел включает следующие
группы:

1. Группа
   финансового проектирования. Ее основные
   функции и задачи:

   1. разработка
      нормативно-методических документов
      по управлению финансами предприятия;

   2. разработка
      финансовой стратегии и подготовка
      проектов управленческих решений по
      стратегическим финансовым ресурсам
      предприятия;

   3. разработка
      предложений и подготовка проектов
      решений по текущему оперативному
      управлению финансами предприятия;

   4. мониторинг
      состояния, контроль исполнения и
      корректировка принятых управленческих
      решений по финансам предприятия;

   5. подготовка
      проектов решений по совершенствованию
      организации менеджмента финансами
      предприятия.

2. Группа
   организации внешнего финансирования:

   1. разработка
      нормативно-методических документов
      по организации внешнего финансирования;

   2. организация
      привлечения стратегического заемного
      капитала из финансового рынка;

   3. организация
      привлечения реальных инвестиций;

   4. организация
      среднесрочного финансирования
      хозяйственной деятельности предприятия
      из финансового рынка;

   5. организация
      краткосрочного финансирования
      операционной деятельности предприятия;

   6. размещение
      свободного капитала предприятия на
      финансовом рынке.

3. Группа
   ценных бумаг и фондового рынка:

   1. разработка
      нормативно-методических документов
      по деятельности предприятия на фондовом
      рынке;

   2. организация
      привлечения стратегического заемного
      капитала из фондового рынка;

   3. организация
      среднесрочного финансирования
      хозяйственной деятельности предприятия
      из фондового рынка;

   4. размещение
      на фондовом рынке свободного капитала
      предприятия (денежного и в форме ценных
      бумаг, например векселей).

Плановый
отдел — специализируется
на финансово-экономическом менеджменте
хозяйственной деятельностью предприятия.
Отдел включает следующие группы:

1. Группа
   стратегического и текущего планирования:

   1. разработка
      нормативно-методических документов
      по стратегическому и текущему
      финансово-экономическому планированию
      на предприятии и функционированию
      системы плановой финансово-экономической
      документации предприятия;

   2. разработка
      финансовой стратегии деятельности
      предприятия;

   3. разработка
      финансовых разделов годового бизнес-плана
      деятельности предприятия, и определение
      годовых плановых финансово-экономических
      показателей;

   4. разработка
      финансовых разделов бизнес-планов
      проектов предприятия;

   5. корректировка
      финансовой стратегии, бизнес-планов
      и плановых финансово-экономических
      показателей.

2. Группа
   бюджетирования:

   1. разработка
      нормативно-методических документов
      по бюджетному планированию на предприятии
      и функционированию системы плановой
      финансово-экономической документации
      предприятия;

   2. разработка
      и корректировка сводного бюджета
      операционной деятельности предприятия;

   3. разработка
      и корректировка сводного бюджета
      операционной деятельности подразделений
      предприятия.

3. Группа
   мониторинга и контроля:

   1. разработка
      нормативно-методических документов
      по мониторингу, учету, контролю и
      анализу выполнения финансово-экономических
      планов хозяйственной деятельности
      предприятия и функционированию системы
      финансово-экономической учетной и
      отчетной документации предприятия;

   2. мониторинг,
      учет, контроль и анализ выполнения:

      1. общекорпоративной
         финансовой стратегии;

      2. годовых
         плановых финансово-экономических
         показателей деятельности предприятия;

      3. сводного
         бюджета операционной деятельности
         предприятия;

   3. контроль
      и анализ выполнения:

      1. плановых
         финансово-экономических показателей
         деятельности подразделений предприятия;

      2. бюджетов
         операционной деятельности подразделений
         предприятия.

   4. подготовка
      финансово-экономической отчетной
      документации для руководства предприятия.

4. Группа
   кураторов подразделений предприятия:

   1. участие
      в разработке финансовых разделов
      головых бизнес-планов деятельности
      подразделений и определении годовых
      плановых финансово-экономических
      показателей;

   2. доведение
      до подразделений предприятия плановой
      документации (плановых годовых
      финансово-экономических показателей
      и бюджетов операционной деятельности);

   3. мониторинг
      и учет выполнения плановых годовых
      финансово-экономических показателей
      и бюджетов операционной деятельности
      предприятия, подготовка отчетной
      документации для руководства предприятия;

   4. разработка
      совместно с подразделениями предприятия
      предложений по корректировке плановых
      годовых финансово-экономических
      показателей и бюджетов операционной
      деятельности и доведение их до
      руководства предприятия;

   5. организация
      внедрения нормативно-методических
      документов, регламентирующих финансовый
      менеджмент в подразделениях предприятия.

5. Группа
   администраторов финансовой информационной
   системы:

   1. разработка
      и внедрение специализированного
      программного обеспечения по финансовому
      менеджменту (управлению финансами
      предприятия и финансово-экономическому
      управлению хозяйственной деятельностью
      предприятия);

   2. создание
      и организация функционирования на
      предприятии системы плановой, учетной
      и отчетной финансово-экономической
      документации;

   3. создание,
      организация внедрения и функционирования
      на предприятии автоматизированной
      финансовой информационной системы (и
      ее развития);

   4. создание
      базы финансово-экономических данных
      по деятельности на предприятии, ее
      введение и актуализация;

   5. разработка
      нормативно-методических документов
      по функционированию на предприятии
      системы финансово-экономической
      документации, автоматизированной
      системы и базы финансово-экономических
      данных.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #