Факторы влияющие на операционную стратегию компании

Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения

редакции.

1. Понятие и место операционной стратегии в корпоративной стратегии организации; основные группы операционных стратегий, факторы, влияющие на формирование и реализацию операционной стратегии

Операционная
стратегия – это разработка общей
политики, приоритетов, планов и
мероприятий, направленных на эффективное
использование ресурсов организации
для производства конкурентоспособных
продуктов и услуг.

Она
отражает сферу рыночных и организационных
стратегических приоритетов организации
и выражается в принятии решений по
выбору главной операционной функции,
технологии, разработке производственного
процесса и его инфраструктуры, созданию
необходимых производственных мощностей,
составлению временного графика процесса,
определения товарно-материальных
запасов и способа размещения конкретного
процесса.

Операционная
стратегия является неотъемлемой частью
общей стратегии организации и не должна
вступать с ней в противоречие. Она
находится на одном уровне с функциональными
стратегиями и тесно взаимодействует с
ними, но играет главную роль, так как
связана с продуктами, процессами и их
выполнением во всех подсистемах
операционной системы и подразделениях
организации (рис. 27).

Специфика
операционной стратегии заключается в
объекте управления, процедурах
формирования стратегических приоритетов
и в организации операционной системы.
В отличие от общей стратегии она не
может быть главным фактором выбора
целей и приоритетов бизнеса. Основные
ее задачи: а) по отношению к внешней
среде – обеспечение адаптации к внешним
условиям и конкурентоспособности
организации; б) по отношению к внутренней
среде – координация взаимодействий
участников в целях рационального
использования ресурсов.

Запросы
потребителей относительно нового или
существующего продукта приводят к
формированию приоритетов, которые затем
становятся обязательными для операций.
Задача операционной стратегии в том,
чтобы перевести стратегические цели
организации в конкретные рабочие
требования к процессам и операциям.

Рис.
27. Место операционной стратегии в
организации

Группы
операционных стратегий

Операционные
стратегии классифицируют по доминирующим
целям, которые они преследуют и выделяют
четыре основных группы операционных
стратегий:

а)
затраты (снижение затрат);

в)
гибкость (оперативность в обновлении
ассортимента продуктов и изменении
объема выпуска);

с)
качество (улучшение качества продуктов
и процессов);

д)
время или скорость (сокращение времени
на производство и обслуживание).

Первые
два вида используют с момента появления
классического менеджмента и поэтому
считают традиционными. Два последних
считают новыми, так как они получили
признание с развитием современных
систем операционного управления.

а)
Затраты

На
рынке существует ценовая конкуренция,
поэтому успех во многом определяется
тем, может ли предприятие производить
материальный продукт или оказывать
услугу с затратами, на уровне или ниже
чем у конкурентов. Высокие затраты могут
стать угрозой, а их снижение предоставить
новые возможности.

Затраты
на производство продуктов непосредственно
связаны с организацией бизнес-процессов
перерабатывающей подсистемы, с объемом
производства зависящего от объема
сбыта.

Сбыт
зависит от следующих факторов:

• лидерства
производителя на рынке по уровню затрат;

• качества
продукции;

• времени
(скорости) доставки материального
продукта и оказания услуги;

• персонификации
продукта под требования клиента;

• способности
организации быстро реагировать на
изменение спроса.

Таким
образом минимизация затрат является
следствием комплекса действий, связанных
с гибкостью, качеством и временем.

в)
Гибкость

Гибкость
это способность предприятия манипулировать
соотношением номенклатуры (ассортимента),
объемами производства продуктов и
быстро осваивать новые виды продуктов.
Это скорость реакции на требуемые
изменения, способность перестраивать
действующие операционные процессы,
разрабатывать и внедрять новые продукты.

с)
Качество

Качество
это потребительские свойства продукта
или услуги. Требуемый уровень качества
определяется целевым потребителем
продукции. Однако, следует помнить, что
при высоком качестве и цене можно
потерять часть потенциальных покупателей.

Выделяют
две составляющие качества: а) качество
продукции; б) качество процесса.

Качество
продукции – это ее потребительские
свойства. Качество процесса связано с
надежностью – сохранением свойств
продукта в процессе его использования
потребителем. Надежность обеспечивается
выполнением требований к конструкции
и соблюдением технологии в процессе
производства продукта.

Качество
обеспечивается организацией и
функционированием операционной системы,
ее подсистем и влияет на их содержание.
Стратегии, основывающиеся на качестве,
охватывают не только контроль качества
конечной продукции и услуг, но и качество
используемых ресурсов, показатели
качества процессов и операций на всех
этапах производства: закупка –
производство – сбыт – сервисное
обслуживание. Значимость качества для
конкурентоспособности продукции
обусловило появление самостоятельного
направления – менеджмента качества.

Реализация
стратегии «качество» связана с затратами,
гибкостью и временем.

д)
Время (скорость)

Эта
группа операционных стратегий фокусируется
на сокращении времени, которое требуется
для выполнения операций и бизнес-процессов.

Первоначально
внимание обращали только на сокращение
времени в производственных процессах.
Начиная с 1970-х гг., считают, что сокращение
времени дает значительное конкурентное
преимущество. Появилось понятие
надежность поставок, что означает
способность организации предоставлять
товары или услуги точно в обещанный
срок или раньше срока. Все операции и
бизнес-процессы рассматриваются с
позиций сокращения длительности цикла
их выполнения, в результате чего
сокращаются сроки оборачиваемости
денежных средств и снижаются затраты.

При
реализации стратегии «время» можно
говорить о сроках разработки стратегических,
тактических или оперативных планов,
оформления документов, проектирования
продуктов, поставок сырья, материалов
и комплектующих, длительности
производственного цикла. Для оценки
качества обслуживания актуальна
длительность обработки поступившего
заказа, надежность поставок и оперативность
сервисного обслуживания.

При
реализации стратегии «время»
взаимодействуют гибкость, качество и
затраты.

Как
отмечалось ранее, в 1960-1970 годах центральным
элементом операционной стратегии, стала
концепция фокусирования, основывающаяся
на том, что на выходе операционной
системы невозможно достичь одинаково
высоких результатов по всем показателям.
Поэтому, в зависимости от ситуации,
необходимо определять наиболее важные
параметры для развития бизнеса и
концентрировать усилия и ресурсы в этом
направлении.

Концепция
фокусирования широко используется в
практике. Это проявляется в том, что в
определенные моменты одни компании
концентрируют свое внимание на снабжении,
другие – на снижении затрат в производстве,
третьи – на разработке новых продуктов,
четвертые – на обслуживании, пятые –
на упаковке и сбыте и т.п., и с течением
времени эти приоритеты могут меняться.

Содержание:

В условиях рынка, ориентирующего каждого производителя и предпринимателя на получение высоких конечных результатов, возрастает необходимость выбора и разработки операционной стратегии. Операционная стратегия должна руководить структурными решениями и эволюцией операционных возможностей, необходимых для достижения желаемой позиции компании в целом. В жесткой конкуренции производственная стратегия предприятия должна удовлетворять конкретные потребности покупателей, заказчиков или потребителей, и быть тесно связанной с разработкой общей стратегии развития предприятия. Производство — комплексная задача. Некоторые предприятия изготавливают ограниченное количество продукции, другие предлагают широкий ассортимент. Но каждое предприятие использует различные процессы, механизмы, оборудование, трудовые навыки и материалы. Для получения прибыли компания должна организовывать все эти процессы таким образом, чтобы получить нужные товары наивысшего качества в нужное время с минимальными затратами. Это коллективная проблема и для ее решения потребуется разработка операционной стратегии. Тщательно разработанная операционная стратегия позволит на профессиональном уровне представить менеджерам поставленные задачи и заинтересовать персонал в их реализации, распределить ответственность между сотрудниками и обеспечить контроль их работы. Таким образом, цель курсовой работы состоит в теоретическом обосновании основных подходов к формированию операционной стратегии, анализ сложившейся операционной стратегии ОАО «Савушкин продукт», разработке практических рекомендаций по выбору оптимальной операционной стратегии, созданию организационно-экономического механизма ее разработки и реализации. Реализация поставленной цели потребовала решения следующих задач: исследовать теоретические аспекты разработки операционной стратегии на предприятии; проанализировать операционную деятельность предприятия; — провести оценку эффективности операционной деятельности предприятия; — разработать рекомендации, необходимые для выбора, разработки и дальнейшей реализации стратегии.

1. Теоретические основы формирования и реализации операционной стратегии

1.1    Содержание и цели операционной стратегии

Широко известные термины «производство» и «операции» имеют много общего. Однако под производством в основном понимаются выпуск товаров и переработка сырья. Термин «операции» шире, он включает в себя не только производство товаров, но и предоставление услуг. Операционный менеджмент — дисциплина, которая изучает управление процессами, человеческими и другими ресурсами с целью обеспечения предлагаемых предприятием товаров и услуг необходимым уровнем качества, минимизации затрат. Он играет ключевую роль в успешном внедрении корпоративной стратегии. Для эффективной организации операционного менеджмента необходима адекватная стратегия организации производственного процесса. Эффективность и рациональность операционного менеджмента целиком и полностью зависят от правильности выбора операционной стратегии. Если операционная функция не имеет четких, согласованных и достижимых целей, можно не сомневаться, что вскоре она перестает оправдывать ожидания. Так что же такое операционная стратегия предприятия?

Операционная стратегия — это разработка общей политики, приоритетов, планов и мероприятий, направленных на эффективное использование ресурсов организации для производства конкурентоспособных продуктов и услуг. Операционная стратегия определяет, каким образом должны выполняться основные бизнес-функции компании, т. е. те функции, которые приносят ей добавленную стоимость (от закупок до реализации). Стратегия организации производственных процессов заключается в том, чтобы посредством операционной системы производить продукты или предоставлять услуги в целях удовлетворения основных потребностей потребителей. Определение того, какие именно потребности берутся в качестве цели деятельности предприятия, является стратегическим решением, при котором должны учитываться данные маркетинговых исследований рынков изделий, продукции, услуг. Операционная стратегия определяет, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, складами), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач. Без эффективной и рационально организованной операционной функции ни одна организация не может удержать за собой лидерство на рынке, поскольку она проиграет в скорости доставки, цене или качестве, а скорее всего — по всем трем показателям. Таким образом, основная задача операционной системы — переработать поступающие ресурсы в конечную продукцию, т.е. в товары или услуги, в целях удовлетворения конкретных потребностей потребителей. Выполняя эту задачу, операционная система призвана помочь предприятию в достижении выраженной компетентности и конкурентоспособности на рынке. Для многих организаций, в частности для промышленных компаний, производство того или иного продукта, как правило, является наиболее сложной и масштабной деятельностью. Поэтому для таких организаций (и особенно для белорусских промышленных предприятий) адекватной структурой деятельности оказывается та, в которой производство является главным компонентом. Операционная стратегия состоит в разработке общей политики и планов наиболее эффективного использования ресурсов компании. Операционная стратегия связана с разработкой производственного процесса и инфраструктуры, необходимой для его поддержания. Она отражает сферу рыночных и организационных стратегических приоритетов организации и выражается в принятии решений по выбору: главной операционной функции; технологии, разработке производственного процесса и его инфраструктуры; созданию необходимых производственных мощностей; составлению временного графика процесса; определения товарно-материальных запасов и способа размещения конкретного процесса. Специфика операционной стратегии заключается в объекте управления, процедурах формирования стратегических приоритетов и в организации операционной системы.

Основные ее задачи:

а) по отношению к внешней среде — обеспечение адаптации к внешним условиям и конкурентоспособности организации;

б) по отношению к внутренней среде — координация взаимодействий участников в целях рационального использования ресурсов.

Запросы потребителей относительно нового или существующего продукта приводят к формированию приоритетов, которые затем становятся обязательными для операций. Задача операционной стратегии в том, чтобы перевести стратегические цели организации в конкретные рабочие требования к процессам и операциям.

Ведущий элемент операционной стратегии, так же как и любой другой специализированной стратегии, — это ее особые стратегические цели. При правильно поставленном процессе разработки корпоративной стратегии система целей операционной стратегии должна логически вытекать из мини стратегии организации, а если говорить более конкретно, то из определенных основных стратегических целей 1-го уровня. И при этом система целей операционной стратегии формирует свою особую производственную ветвь общего дерева стратегических целей организации. Операционные стратегии классифицируют по доминирующим целям, которые они преследуют. Постановка целей операционной стратегии происходит соответственно по определённым критериям. Как правило, в их качестве выступают следующие четыре:

1. Затраты на производство.

2. Качество производства. .       

3. Качество производственных поставок. .       

4.Соответствие производства — спросу.

При системном подходе затрат на производство как для стратегических так и для тактических целей обычно используют показатели:

1. потери труда и материалов; ·       
2. фондоотдача; ·       
3. оборачиваемость товарных запасов; ·       

себестоимость единицы продукции.

Качество, как правило, оценивают:

1. по процентному соотношению дефектов конечного продукта и/или по отклонению от стандарта производства; ·       
2. по проценту брака; ·       

затраты на повышение качества и т.д.

Качество поставок оценивают по:

1. по процентному соотношению поставок, сделанных точно в срок;
2. показателями задержек и срыва поставок;

показателями финансовых потерь за нарушение сроков и условий поставки. Гибкость производства по спросу может оцениваться:

1. по широте ассортимента конкретных продуктов;
2. в абсолютных и в относительных показателях обновления ассортимента;

по скорости обновления продукта и т.д.

Довольно часто предприятия используют концепцию фокусирования. Концепция фокусирования основывается на том, что на выходе операционной системы невозможно достичь одинаково высоких результатов по всем показателям, поэтому, в зависимости от ситуации, необходимо определять наиболее важные параметры для развития бизнеса и концентрировать усилия и ресурсы в этом направлении. Концепция фокусирования широко используется в практике. Это проявляется в том, что в определенные моменты одни компании концентрируют свое внимание на снабжении, другие — на снижении затрат в производстве, третьи — на разработке новых продуктов, четвертые — на обслуживании, пятые — на упаковке и сбыте и т.п., и с течением времени эти приоритеты могут меняться.

1.2 Место и роль операционной стратегии

Операционная деятельность самым тесным образом связана со всеми другими основными видами деятельности организации: финансовой деятельностью, маркетингом, деятельностью службы персонала и т.д. Операционная стратегия относиться к конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключевыми центрами распределения при решении текущих и ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность. Главная ответственность за разработку данного типа стратегий ложится на руководителей среднего звена, производственных (операционных) менеджеров.

Операционная стратегия не может реализовываться изолированно, а она должна быть связана с потребителями (по вертикали) и с другими структурными элементами организации (по горизонтали). На рисунке 1 наглядно отображено место операционной стратегии на предприятии. Рисунок 1 — Место операционной стратегии на предприятии Определив потребности к рабочим характеристикам, производственное (операционное) подразделение фирмы использует все свои потенциальные возможности (в т.ч. возможности всех поставщиков) для того, чтобы эти потребности исполнить.

Возможности компании включают в себя технологию, системы, персонал. В каждой из отрасли используются такие фундаментальные концепции и инструменты, как интегрированная производственная система, общее управление качеством и принцип «точно в срок». Компании, работающим в новом, современном контексте жесткой глобальной конкуренции, необходимо не только наращивать количество новых технологий, но и реконструировать всю систему освоения новой продукции таким образом, чтобы она отличалась и была более эффективной в сравнении с теми системами, какими пользуются конкуренты. Общая стратегия организации (предприятия) определяет основные направления ее деятельности и охватывает всю организацию в целом. Операционная стратегия относится, прежде всего, к производственному аспекту деятельности (продукция, процессы, методы и ресурсы производства, качество и цены, сроки изготовления и графики работ). Для того чтобы операционная стратегия была действительно эффективной, необходимо обеспечить ее четкое взаимодействие с основной стратегией, т.е. эти две стратегии не должны разрабатываться изолированно друг от друга. Наоборот, общая стратегия организации должна учитывать сильные и слабые стороны производства, усиливая первые, по возможности устраняя последние. В свою очередь, операционная стратегия должна быть согласована с общей, и формулироваться таким образом, чтобы отвечать задачам и целям организации. Стратегия производства поддерживает стратегию организации таким образом, чтобы в центре внимания находились задачи, формируемые с учетом потребностей клиента. Операционная стратегия сложно взаимосвязана со всеми другими стратегиями основных подсистем организации, представляющими элементы ее внутренней деятельности. Следовательно, конечная эффективность операционной стратегии обусловлена не только ее собственным содержанием, но и тем, насколько комплексно и органично она взаимосвязана со всеми другими специализированными стратегиями организации. Системное взаимодействие с различными специализированными подразделениями организации необходимо и для качественной разработки операционной стратегии. Важно, чтобы функциональные стратегии не конфликтовали, а дополняли и поддерживали друг друга. Необходимо сфокусировать энергию функциональных служб организации на достижение единой цели: сделать компанию более конкурентоспособной и совершенствовать обслуживание потребителя.

1.3 Формирование и реализация операционной стратегии

Существуют три основные задачи операционного менеджера:

• разрабатывать долгосрочную операционную стратегию организации, основными пунктами которой являются:

оптимальный комплекс процессов, эффективные системы контроля, требования к человеческим ресурсам относительно объемов знаний и профессиональных навыков;

• постоянно совершенствовать процессы, а также мотивацию персонала с целью повышения эффективности операционной деятельности и, как следствие, повышения качества обслуживания и производительности;

управлять ежедневным операционным процессом таким образом, чтобы эффективно решать поставленные тактические задачи, удовлетворяя требованиям качественного обслуживания, а также эффективного использования ресурсов.

Важно понимать, что перечисленные задачи должны выполняться в комплексе. Неэффективно концентрироваться на минимизации затрат и / или улучшении качества, если операционный процесс не удовлетворяет долгосрочным целям организации. Операционным менеджерам необходимо уделять особое внимание как стратегическим аспектам, так и деталям процесса, а также эффективному управлению ресурсами для постоянного успешного функционирования организации. В ходе разработки стратегии операционного процесса необходимо уделять особое внимание тактическому внедрению первой. Несмотря на логическую взаимосвязь между стратегическими целями и тактическими задачами, поставленными для их достижения, в условиях реального рынка необходимо иметь в виду важную составляющую — конкуренцию, которая является дополнительным «барьером» для ранее запланированных действий.В процессе формирования операционной стратегии необходимо осмыслить рыночную и корпоративную стратегии организации. В конечном итоге, нужно ответить на вопросы: Покупать или производить? Каким должен быть процесс и где его разместить? Автоматизировать производство или нет? Какую систему автоматизации и контроля применять? 1) Производить или покупать Первым и главным решением является определение о том, что является основным видом деятельности организации (или центральной сутью ее бизнеса). От того, в какой степени деятельность рассматривается как производственная, сборочная, дистрибьюторская или сервисная, будут зависеть все остальные операционные решения. Не менее важны и решения о том, будут ли сосредоточены все усилия по основному виду деятельности под крышей организации, а если нет, то в какой степени они будут возложены на третьих лиц. Производственный концерн, к примеру, может решить закупать компоненты, которые он также производит сам, с целью повышения гибкости. Однако, если рынок уделяет большое внимание качеству и слаженности производства, такой шаг может быть неоправданным. Принятие решения без предварительного анализа недопустимо. Например, можно с уверенностью предположить, что главный актив компании, консультирующей по различным компьютерным вопросам, — это технические знания и навыки персонала. Отсюда можно заключить, что ключевым элементом бизнеса являются работники, которых надлежит удерживать в компании любой ценой, однако известно, что многие успешные компании такого рода активно применяют субподряд. Выбор процесса Решение в отношении процесса является, возможно, самым главным, поскольку неправильный выбор гарантирует низкие показатели работы. Если же в результате ошибки будут сделаны значительные капиталовложения, то исправить ее даже в случае обнаружения будет очень сложно. Есть три основные категории процессов, применимые к конкретным рыночным требованиям.

Работа/проект — компании с такой организацией особенно хорошо приспособлены для разовых работ. Этот процесс относительно малоэффективен, зато допускает существенные колебания в спецификациях продукта. Он настолько гибок, что может удовлетворить практически любую прихоть в техническом задании или в поставках материалов. Особое достоинство данной организации в том, что она позволяет продолжать работу до тех пор, пока не будет получен необходимый результат. При наличии необходимых навыков, оборудования, сырья и времени можно добиться очень высокого качества. Недостатки — относительно высокие издержки и неопределенность как в затратах, так и во времени. ·        Серийные процессы как нельзя лучше подходят для выпуска ряда продуктов в умеренных количествах. Допуская некоторую степень стандартизации, они вместе с тем создают эффект масштаба и тем самым снижают себестоимость единицы продукции. Гибкость, заложенная в схему такого производственного процесса, допускает возможность маневрирования объемами и ассортиментом выпуска без значительного увеличения затрат. Серийная организация одинаково хорошо подходит для заказов как в 500, так и в 5000 единиц, позволяя незначительно менять техническое задание без особых усилий. Несмотря на это подобные процессы лучше всего подходят для производства стандартизованных продуктов в строго определенных объемах. Они прекрасно приспособлены для формальных процедур контроля качества; партии, по каким-то причинам не прошедшие этот контроль, обычно можно отправить на доработку без ущерба для всего процесса. ·        Поточные/массовые процессы наиболее эффективны, но весьма негибки. Поточная линия может производить только один продукте самыми незначительными вариациями в спецификациях, с одним и тем же темпом выпуска готовой продукции. Она требует стандартизации используемых материалов, стадий процесса и конечных продуктов. Задержка на одном из участков линии приводит к остановке всего конвейера. Преимущества такого процесса — прогнозируемость и низкая себестоимость продукции. Ее качество будет высоким настолько, насколько качественные применяются материалы, навыки работников и оборудование. Попытки исправить брак по ходу производства приведут к нарушению работы всей линии. Организация не обязана ограничиваться какой-то одной схемой. На производственном предприятии компоненты могут производиться серийным методом, при этом готовый продукт собирается на конвейере. Страхования компания может разбираться с запросами или жалобами клиентов как с отдельными работами, по мере их возникновения, а последующее оформление документации проводить партиями.

Цель операционной стратегии — обеспечить правильное комбинирование процессов.

2.Временной аспект при выборе стратегии

Фактор времени в стратегическом управлении принимается во внимание: при определении горизонта планирования; сроков, необходимых для выработки стратегии; адаптации организации к новой стратегии и реакции ее на изменения во внешней среде; срока, когда организации целесообразно проявить (опубликовать) свою стратегию, и т. д. Но особенно сильное влияние на выбор стратегии фактор времени оказывает через жизненные циклы спроса, продукта, техноло­гии или организации в целом.

Концепция жизненного цикла (ЖЦ) описывается кривой роста, получившей название «кривой жизненного цикла» спроса, продукта и технологии.

Жизненный цикл продукта— это концепция, которая дает описание сбыта продукта, прибыли, потребителей, конкурентов и стратегии развития с момента поступления товара на рынок и до его снятия с рынка.

В нем выделяют несколько стадий, которые характеризуются разной прибылью, составом и объемом затрачиваемых ресурсов. На каждой стадии развития товара перед организацией ставятся разные задачи, которые тесно увязываются с ее общей стратегией.

На стадии зарождения главная задача организации — создать клиентуру, а это зависит от новизны, оригинальности товара и от готовности покупателя приобрести его. На этой стадии одна или две организации выходят на рынок и конкуренция будет слабой. Организация несет повышенные расходы, связанные с доработкой продукта, организацией производства и маркетингом. Доля прибыли на единицу продукции низкая.

На стадии быстрого роста цель — укрепить позиции фирмы и расширить сбыт.

Как правило, число продаж легче увеличить путем выпуска модификаций популярных изделий, чем созданием нового продукта. Поэтому быстро растет число предлагаемых модификаций продукта с определенным разбросом цен. Реклама носит убеждающий характер. На рынок проникают еще несколько фирм и конкуренция усиливается. Несмотря на то, что доходы растут, организация несет повышенные расходы, связанные с наращиванием объема производства.

На стадии замедленного роста цель организации — сохранить лидирующее положение или усилить свои позиции. На рынок, имеющий еще значительный потенциал, выходят новые фирмы и конкуренция достигает наивысшего накала. Появляются первые признаки насыщения и предложение начинает опережать спрос.

Заключение

Эффективность и рациональность операционного менеджмента целиком и полностью зависят от правильности выбора операционной стратегии. Если операционная функция не имеет четких, согласованных и достижимых целей, можно не сомневаться, что вскоре она перестает оправдывать ожидания.

«Операционная функция является ключом к успешной конкуренции. Без эффективной и рационально организованной операционной функции ни одна организация не может удержать за собой лидерство на рынке, поскольку она проиграет в скорости доставки, цене или качестве, а скорее всего — по всем трем показателям.» Лес Гэлловэй

В данном реферате показана необходимость стратегического планирования, определены элементы корпоративной и рыночной стратегий организации, на основе которых строится операционная стратегия.

Операционная стратегия является частью общей стратегии фирмы, и от качества ее разработки главным образом зависит, сможет ли фирма выжить в конкурентной борьбе и добиться своей главной цели – получения прибыли.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

1.Евенко Л.И. Организация как система. — М.: Экономика, 2002. — 278 с.

2.Мильнер Б.З. Теория организации. — М.: ИНФРА-М., 2007

3. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 304 с.

4. Смирнова В.Г., Мильнер Б.3., Латфуллин Г.Р., Антонов В.Г. Организация и ее деловая среда. — М.: ИНФРА-М, 2003

5. Фролов С. С. Социология организаций: Учебник. — М.: Гардарики, 2001. — 6. Хачатуров С.Е. Организация производственных систем (теоретическое основание организационной науки). — Тула: Школа, 2006.

7. Холл Р.Х. Организации: структуры, процессы, результаты. — СПб.: Питер, 2001

8. http://biblioclub.ru/

9. http://www.iprbookshop.ru/

10. http://e-biblio.ru/