Факторы влияющие на конкурентоспособность компании

Внешние и внутренние факторы, определяющие конкурентоспособность хозяйствующего субъекта

Всякое предприятие, любой субъект хозяйствования осуществляет свою деятельность на стыке внешней и внутренней среды. Первая предопределяет угрозы и возможности внешнего окружения, а вторая формирует внутренний потенциал субъекта хозяйствования. Аналогично на однородные группы могут быть разделены и факторы, влияющие на уровень конкурентоспособности хозяйствующего субъекта (рисунок 1).

В основе внутренних факторов лежат объективные критерии, определяющие возможности хозяйствующего субъекта в части обеспечения своего конкурентного потенциала. К ним могут быть отнесены финансово-экономическое состояние предприятия, кадровый потенциал и потенциал маркетинговых служб, материально-техническое обеспечение производства и пр.

К внешним факторам следует относить организационные и социально-экономические отношения, которые позволяют предприятия производить товары и услуги более привлекательные по своим характеристикам (как ценового, так и неценового порядка), нежели продукция конкурентов.

В качестве примеров внешних факторов можно привести характеристики рыночной среды, меры государственного воздействия экономического и административного характера; деятельность общественных и негосударственных институтов, политических партий и движений, оказывающих влияние на формирование социально-экономической обстановки в стране.

Таким образом, внутренние факторы в своей совокупности формируют экономический потенциал предприятия, который, в свою очередь, определяется совокупностью его ресурсов и эффективностью их использования. Внешние факторы включают экономическую политику государства, основные характеристики рынка и т.п.

«Факторы конкурентоспособности предприятия» 👇

Классификация факторов конкурентоспособности предприятия по М. Портеру

Согласно исследованиям известного экономиста, профессора Гарвардской школы бизнеса М. Портера все факторы конкурентоспособности могут быть подразделены на несколько групп (рисунок 2).

Согласно классификации, предложенной М. Портером, факторы конкурентоспособности предприятия напрямую связаны с факторами производства. Рассмотрим их более подробно.

К основным факторам конкурентоспособности относятся природные и климатические условия, географическое положение производства, уровень квалификации рабочей силы и пр.

Развитые факторы включают в себя высококвалифицированный персонал, использование высокотехнологичных производств и современную инфраструктуру обмена информацией. Нередко они формируются на основе базовых факторов. Это означает, что с одной стороны они не являются источником конкурентных преимуществ, а с другой – требуют весьма высокого качества основных факторов, чтобы они могли служить основой для создания родственных развитых факторов.

В зависимости от уровня специализации вся совокупность факторов конкурентоспособности может быть подразделена на две группы:

• общие факторы (персонал с высшим образованием, инфраструктура), которые могут быть использованы в широком спектре отраслей;
• специализированные и иные факторы, используемые в одной или сразу нескольких отраслях (например, узкоспециализированный персонал или специфическая инфраструктура).

На основе общих факторов формируются конкурентные преимущества ограниченного характера. В свою очередь специализированные факторы, нередко формирующиеся на базе факторов общего порядка, выстраивают более солидную и долговременную основу для обеспечения конкурентоспособности хозяйствующего субъекта.

Естественные факторы конкурентоспособности включают в себя географическое положение и природные ресурсы, а искусственно созданные — технику, технологию, экономическую среду и пр.

Внешние и внутренние факторы определяются местом возникновения и отношением к предприятию. Более подробно они были рассмотрены выше.

Прочие подходы к классификации факторов конкурентоспособности предприятия

Герчикова И. Н. в основу классификации факторов конкурентоспособности хозяйствующего субъекта закладывает целевое назначение создаваемого продукта труда. Факторы конкурентоспособности в этом случае включают в себя:

• коммерческие условия (скидки, кредиты, бартер);
• организацию сбытовой деятельности (реклама, размещение, доступность и пр.);
• организацию технического обслуживания (объем услуг, их стоимость, сроки);
• потребительские представления об организации-производителе (репутация, товарный знак);
• влияние тенденций развития конъюнктуры рынка на положение организации на нем.

Согласно другому подходу всю совокупность факторов, определяющих уровень конкурентоспособности предприятия, условно можно разделить на две группы – ресурсные и организационные. Первые включают в себя финансовые, информационные, технико-технологические, природные факторы и персонал. В состав вторых включаются такие факторы, как административно-организационная структура, организация труда, управления и производства.

На конкурентоспособность предприятия существенное влияние оказывают рыночная конъюнктура, уровень конкуренции, техническая оснащенность, уровень инновационной активности предприятия и его финансовая устойчивость, мотивация и квалификация сотрудников. К числу основных факторов, которые формируют конкурентоспособность хозяйствующего субъекта также можно отнести уровень цен, качество, узнаваемость марки и репутация на рынке, престижность товара/услуги.

Таким образом, конкурентоспособность и успех любого предприятия, организации, фирмы строится на основе конкурентных преимуществ, которые могут быть:

• внешними и внутренними,
• стратегическими и тактическими (долго- и краткосрочными);
• организационными и ресурсными.

Понятие конкурентоспособности

В настоящее время в теории еще не сформировалось единое определение такого понятия, как «конкурентоспособность», полностью раскрывающее суть этой экономической категории. Литературные источники дают множество различных формулировок, основываясь на содержании термина «конкуренция».

Озвучим некоторые из существующих определений рассматриваемого понятия, описывающие конкурентоспособность с разных точек зрения:

• Способность продукции, услуг, субъектов рыночных отношений оставаться на равных позициях с аналогичными рыночными предложениями конкурентов или конкурирующими субъектами.
• Наличие свойств, позволяющих субъекту экономического соревнования получить некоторое преимущество над конкурентами. Умение добиваться успеха в работе на определенном рынке или в конкретном регионе сбыта в текущее время, выпуская и продавая конкурентоспособную продукцию и услуги.
• Свойство товара или услуги, указывающее на уровень удовлетворения определенной клиентской потребности в сравнении со схожей продукцией или услугами, предлагаемыми на том же рынке.

Разница в понимании конкурентоспособности объясняется тем, что экономическая сущность этой категории имеет свои особенности. В настоящее время экономисты допускают применение понятия для категорий различных уровней.

Уровни конкурентоспособности

Категории конкурентоспособности, применяемые на различных уровнях, прочно связаны между собой и зависимы друг от друга. Для страновой и отраслевой конкурентоспособностей в конечном счете характерна зависимость от умения компаний-производителей изготавливать продукцию, имеющую спрос на уровне аналогов.

Однако между терминами на разных уровнях имеются весомые различия. В частности, у конкурентоспособности страны и конкурентоспособности предприятия различаются целевые функции объектов.

Понятие конкурентоспособности применяется в различных областях деятельности в качестве универсального показателя. Но фактически это экономический термин, и корректнее всего будет использовать его по отношению к объектам экономических отношений.

Все существующие в экономике конкурентные отношения условно строятся на одном из трех уровней:

Теперь приступим к обсуждению вопроса конкурентоспособности различных организаций.

Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия

Переоценка абсолютных и относительных величин производственных затрат происходит вследствие определенных процессов и явлений производственно-хозяйственной деятельности организации и социально-экономических аспектов общественной жизни, называемых факторами конкурентоспособности. Под их воздействием конкурентоспособность фирмы может как расти, так и снижаться.

На функционирование любой организации оказывают влияние факторы, возникновение которых обусловлено замкнутым контактом экономического субъекта и задачи управления, и факторы, которые проявляются вследствие открытого взаимодействия фирмы с внешним миром в процессе решения идентичной задачи. Все факторы конкурентоспособности компании делятся на внутренние и внешние.

Внутренние

Ими являются те объективные параметры непосредственно самой организации, которые влияют на обеспечение своей конкурентоспособности. Речь идет о таких характеристиках:

• потенциал служб маркетинга;
• научно-технические мощности;
• производственно-технологические мощности;
• финансово-экономический потенциал;
• кадровые ресурсы (в частности, структура, профессионально-квалифицированный состав персонала);
• эффективность рекламной деятельности и подход к стимулированию сбыта продукции;
• степень развития сети сбыта (дилерская сеть);
• уровень использования Интернета для реализации товаров или услуг;
• материально-техническое обеспечение;
• условия хранения, транспортировки, упаковки товаров;
• соответствие требованиям производимых погрузочно-разгрузочных работ и транспортных услуг;
• подготовка и построение процессов производства, выбор предпочтительной производственной технологии;
• степень использования современных информационных технологий;
• эффективность контроля за производством, испытаниями, обследованиями;
• уровень защищенности конфиденциальной информации (то есть безопасность системы информационного обеспечения);
• частота привлечения инвестиций в улучшение производства;
• объем сформированной базы постоянных и лояльных клиентов;
• уровень технического обслуживания в последующий за производством период;
• уровень сервисного и гарантийного обслуживания;
• репутация (goodwill) организации;
• результативная конкурентная стратегия;
• проведение своевременной реструктуризации – слияние, поглощение, разделение;
• стоимость компании (бизнеса), говорящей о его инвестиционной привлекательности.

Внешние

В этом случае речь идет о социально-экономических и организационных отношениях, благодаря которым организация способна произвести более привлекательную продукцию с точки зрения как ценовых, так и неценовых параметров. К внешним факторам относятся:

• экономические и административные меры, принимаемые правительством страны;
• ключевые характеристики рынка, на котором функционирует фирма (тип и емкость рынка, присутствие конкурентов и их возможности);
• политика, которую ведет государство по отношению к импорту и экспорту;
• степень развития экономики государства;
• степень эффективности деятельности рынков капитала и качество предоставляемых финансовых услуг;
• степень развитости государственной инфраструктуры;
• уровень развития научно-технического потенциала государства;
• объем имеющихся трудовых ресурсов, их квалификационные характеристики;
• функционирование негосударственных и социальных институтов;
• деятельность, которая ведется политическими партиями, движениями и блоками, влияющими на социально-экономическую ситуацию внутри страны.

Итак, конкурентоспособностью организации является целая совокупность факторов: внешних, оказывающих воздействие на фирму, и внутренних, или характеристик конкретно этого предприятия.

Важно уточнить, что добиться конкурентоспособности, просто обладая набором перечисленных параметров, не получится. Для достижения преимуществ над конкурирующими компаниями необходимо эффективно использовать эти факторы, четко ориентируясь на ту сферу деятельности, в которой они применимы.

Критерии анализа конкурентоспособности компании

В качестве основного критерия оценки уровня конкурентоспособности выступают количественные и качественные характеристики исследуемого объекта.

При этом оценка разных объектов строится на разном числе характеристик, следовательно, возможно использование единичных, комплексных, групповых и обобщенных критериев конкурентоспособности.

Под единичным критерием подразумевают единственную простую характеристику объекта, позволяющую оценить уровень конкурентоспособности.

Комплексный критерий включает в себя некоторый список характеристик, по которым будет производиться оценка. Существуют групповой и обобщенный комплексные критерии конкурентоспособности.

Групповой комплексный критерий соотносят с перечнем характеристик объекта, с помощью которых можно выяснить, насколько конкурентоспособным он является по тем или иным параметрам.

С помощью обобщенного комплексного критерия проводят итоговую оценку уровня конкурентоспособности рассматриваемого объекта.

При оценке конкурентоспособности компании обращаются к нескольким параметрам:

• показатель производственных издержек в расчете на товарную единицу – этот критерий говорит об эффективности затрат;
• фондоотдача – критерий, определяющий, насколько эффективно используются основные средства;
• показатель рентабельности продукции или услуг – этим критерием пользуются для определения уровня прибыли при производстве и реализации продукции или услуг;
• показатель производительности труда – с помощью такого критерия определяют, насколько эффективно используются трудовые ресурсы;
• коэффициент оборачиваемости оборотных средств – критерий для определения эффективности их использования;
• показатель рентабельности продаж – этим критерием определяется уровень прибыли организации, соотношение ценовых и качественных характеристик продукции;
• коэффициент загрузки мощностей производства – с помощью такого критерия определяется деловая активность предприятия, насколько эффективную деятельность по сбыту продукции оно ведет;
• коэффициент эффективности рекламной деятельности и средств, стимулирующих сбыт, – этими критериями определяют, насколько экономически эффективными являются обозначенные действия;
• качественные характеристики продукции или услуг – такой критерий позволяет выяснить, отвечают ли продукция или услуги удовлетворению назначенных потребностей;
• ценовые характеристики продукции или услуг – при помощи данного критерия определяется, насколько доступными они являются для потребителей.

Методы анализа конкурентоспособности

Определение уровня конкурентоспособности важно для дальнейшего планирования деятельности, нацеленной на его увеличение; разработки стратегий, которые помогут выйти на новый рынок сбыта продукции; выявления контрагентов, с которыми возможно ведение совместной работы; разработки комплекса мер, направленных на ведение инвестиционной деятельности.

В настоящее время существует множество распространенных методов, позволяющих оценить, насколько конкурентоспособной является организация. Перечислим основные из них.

Метод равновесия компании и отрасли

В основу данного метода легли теория равновесия фирмы и отрасли, разработанная А. Маршаллом, и теория производственных факторов. 

Под равновесием здесь подразумевают ситуацию, при которой у компании нет нужды менять объемы производства (менять текущую долю на рынке). 

Применение всех факторов производства при такой модели характеризуется одинаковым и при этом наибольшим показателем производительности. В качестве критерия конкурентоспособности выступает присутствие производственных факторов, которыми компания может воспользоваться, показав лучшую производительность, нежели у конкурентов.

Структурный подход

При выборе данного способа оценить конкурентоспособность можно, используя информацию о степени монополизации отрасли. Иными словами, анализ строят на сведениях о концентрации производственных ресурсов и средств капитала, а также имеющихся преградах для новых компаний, в частности:

• на уровне экономичности производства при крупных масштабах;
• на степени дифференциации товаров или услуг;
• на абсолютных преимуществах в издержках у имеющихся предприятий;
• на размере капитала, благодаря которому производство продукции будет показывать эффективные результаты.

Функциональный подход

Такая модель подразумевает использование экономических показателей функционирования компании. Здесь мы говорим о таких критериях:

• соотношение ценовых и качественных характеристик;
• загрузка производственных мощностей;
• объемы производства продукции;
• величина нормы прибыли и проч.
• Метод «профилей» и качества

Данный метод подразумевает определение критериев удовлетворения требований целевой аудитории к той или иной продукции, последующей расстановки приоритетов требований и сравнения степени важности в соответствии с теми параметрами, которые оцениваются клиентами. 

После этого производится сравнительный анализ технических и экономических характеристик продукции с ее конкурентами для уменьшения периода продажи.

Матричный метод

Данный метод основан на концепции жизненного цикла продукта и технологии, находящей отражение в доле занимаемого рынка и динамике показателей продаж. 

Широко распространено применение матрицы БКГ – ей пользуются в процессе анализа характеристик продукции и определении уровня конкурентоспособности деятельности по ее сбыту, а также конкретных компаний или бизнес-отраслей. Самый высокий уровень конкурентоспособности характерен для организаций, забравших себе существенную долю быстрорастущего рынка.

Метод сравнительного анализа на параметрической основе

К этому методу прибегают при недостатке информационного обеспечения. В данном случае проводится сравнительный анализ конкурирующих компаний в соответствии с конкретными характеристиками хозяйственной деятельности. В частности, речь идет:

• об уровне цен;
• о том, насколько развита материально-техническая база;
• о наличии трудовых ресурсов;
• о сбытовой политике и проч.

Метод бенчмаркинга

Его название происходит от англ. bench mark – начало отсчета. Суть метода в том, чтобы произвести оценку деятельности и стратегий изучаемой организации по сравнению с теми предприятиями, которые показывают наилучшие результаты в текущей отрасли, а также вне этой отрасли.

Задачей данного метода является определение наиболее приемлемых практических способов, которые можно применить для улучшения производительности фирмы сразу или проведя некоторую адаптацию. Бенчмаркингу свойственны четыре этапа:

• определение объектов для сравнительного анализа;
• определение тех аспектов деятельности, которые необходимо сравнить с контрольными значениями;
• сбор информации для сравнительного анализа процессов и операций;
• итоговое сравнение с текущими процессами исследуемой организации.
• Метод, в основе которого лежит теория эффективной конкуренции

Данная теория предполагает, что наибольшей конкурентоспособностью на рынке обладает фирма, чьи подразделения и службы отличаются наилучшей организацией процессов деятельности. Эффективность их работы зависит от большого числа различных факторов. Оценку эффективности каждой из служб проводят посредством оценки эффективности используемых ресурсов, также влияющих на результативность деятельности компании.

Итак, вы видите, что для оценки конкурентоспособности фирмы можно использовать различные методы. Однако каждый из них отличается своими плюсами и минусами, поэтому выделить один универсальный метод невозможно.

Порядок оценки конкурентоспособности предприятия

Для того чтобы быстро оценить конкурентоспособность организации, следует сравнить показатели данной фирмы с показателями того предприятия, которое считается лидером на рассматриваемом рынке. 

Кроме того, анализ можно проводить с помощью сравнительного метода и метода коэффициентов. Вне зависимости от того, какой именно способ выбран, порядок оценки будет единым:

Необходимо помнить, что чем выше доля, которую занимает компания на рынке, тем выше конкурентоспособность этой организации.

Управление конкурентоспособностью компании

Суть управления конкурентоспособностью заключается в умении управлять процессами формирования и сохранения преимуществ перед соперниками и превозмогать слабости.

Могут складываться абсолютно разные условия в процессе поиска решений, нацеленных на развитие конкурентоспособности компании. Большое значение имеют уровень ответственности сотрудника, занимающегося поиском этих решений, его влияние на ресурсы, полномочия при регулировании целей фирмы. В любом случае главными принципами управления конкурентоспособностью являются:

В соответствии с перечисленными принципами становится возможным сформулировать главные требования, устанавливаемые к процессу управления конкурентоспособностью организации:

• информация об управлении компанией должна быть полной и достоверной;
• управленческие решения должны приниматься оперативно и своевременно;
• анализ эффективности всех направлений деятельности необходимо проводить регулярно;
• систему учета следует автоматизировать.

Управленческие решения являются итогом проведенного анализа (в частности, прогнозирования, объяснения результатов и выбора альтернативных путей). Их главная цель – определить стратегию развития компании и повышения конкурентоспособности.

Основные пути повышения конкурентоспособности предприятия

Добиться увеличения конкурентоспособности организации можно несколькими путями: повышением объемов продаж, улучшением качественных характеристики продукции, снижением расходом, дифференциацией товаров или услуг, фокусированием на определенном рыночном сегменте.

• Повышение объемов продаж

Если компания решает подойти к вопросу увеличения своей конкурентоспособности путем роста объемов продаж, важно, чтобы руководители понимали, что при таком способе не принимаются во внимание показатели величины расходов, прибыли и прочие. Соответственно, помимо увеличения продаж, необходимо будет решать и другие задачи, главной из которых станет расчет таких объемов реализации, которые приведут к безубыточности производства.

• Снижение расходов

Стандартным и наиболее известным методом повышения конкурентоспособности является снижение расходов. Преимуществами будет обладать такая компания, которая покажет наименьшие затраты по сравнению с остальными по результатам определенных принятых мер.

Но в настоящее время долго поддерживать высокую конкурентоспособность сложно, ведь если организация решает пойти таким путем, необходима отлаженная и четкая работа персонала, которая будет направлена на улучшение технологических процессов производства, логистической структуры, НИОКР, менеджмента и культуры компании.

Мастер-класс Сергея Азимова в Бизнес-инкубаторе ГУ-ВШЭ

Важно проводить систематический анализ затрат на каждом этапе проектирования, выпуска и продажи товара. Маркетинговый отдел должен постоянно мониторить текущий рынок, заниматься функционально-стоимостным анализом, следить за развитием современных технологий, отслеживать уровень расходов конкурирующих организаций.

• Улучшение качественных характеристик продукции

Следующий путь – повышение качества, а следовательно, и конкурентоспособности товаров или услуг. Таким образом происходит ускорение научно-технического прогресса, завоевание новых сегментов рынка, повышение объемов экспортируемой продукции и развитие отрасли. Путем улучшения качества компания повышает свой имидж в глазах потребителей, получает возможности для выхода на внешние рынки, добивается максимального увеличения уровня прибыли.

• Дифференциация товаров или услуг

Данный способ применим в ситуации, когда наблюдаются весомые различия в потребностях и вкусах отдельных представителей целевой аудитории, что приводит к невозможности их удовлетворения выпуском типовых видов продуктов. Применяя метод дифференциации, предприятие анализирует поведение и потребности клиентов для четкого понимания их взглядов на то, какими значимыми характеристиками должны обладать товары.

Имея четкие данные о мнениях потребителей, фирма дифференцирует выпускаемую продукцию в зависимости от одной характеристики или целого комплекса параметров, подогревая интерес клиентов к своим товарам. Так компания добивается конкурентоспособности продукции за счет максимального удовлетворения потребностей клиентов (по сравнению с конкурирующими организациями).

• Фокусирование на определенном рыночном сегменте

Суть данного способа в том, что компания-производитель фокусируется на узкой части рынка, разрабатывая маркетинговые стратегии и выпуская продукцию, ориентированную на удовлетворение потребностей конкретных сегментов целевой аудитории.

Этот путь предполагает тщательное и подробное изучение рынка с целью определения наиболее приемлемого сегмента для работы, проводя анализ его экономических, коммерческих и социальных характеристик. Каждый сегмент рынка требует применения собственной маркетинговой стратегии.

Такой метод наиболее применим для компаний, чьи ресурсы ограниченны, субъектов малого предпринимательства, которым свойственно фокусировать свою деятельность на одном или нескольких сегментах рынка вместо малой доли большого рынка. Фирма добивается экономической конкурентоспособности и положительного имиджа за счет детальных данных о требованиях выбранного сегмента, ясного понимания потребностей клиентов. Кроме того, компания способна сэкономить в некоторых областях своей работы, сосредоточившись на четкой направленности производимой деятельности.

Подводя итоги, отметим, что увеличения конкурентоспособности можно добиться, ориентируясь на запросы потребителей, улучшая качественные характеристики товаров или услуг, непрерывно применяя новые технологии и виды сырья, повышая эффективность продаж собственной продукции. 

Вследствие перечисленных действий можно добиться роста показателей конкурентоспособности фирмы, более результативно пользоваться трудовыми, научно-техническими, производственными и финансовыми ресурсами.

Под
внешней средой организации понимаются
все условия и факторы, возникающие в
окружающей среде, независимо от
деятельности конкретной фирмы, но
оказывающие или могущие оказать
воздействие на её функционирование.
Анализ внешней среды представляет собой
процесс, посредством которого можно
контролировать внешние по отношению к
организации факторы, чтобы определить
возможности и угрозы для фирмы.

Он
дает организации время для прогнозирования
возможностей, время для составления
плана на случай непредвиденных
обстоятельств, время для разработки
системы раннего предупреждения на
случай возможных угроз и время на
разработку стратегий, которые могут
превратить прежние угрозы в любые
выгодные возможности. Угрозы и возможности,
с которыми сталкивается организация,
обычно можно выделить в семь компонент.

1. Экономические
   факторы.

Изучение
экономической компоненты макроокружения
позволяет понять то, как формируются и
распределяются ресурсы. Оно предполагает
анализ таких характеристик, как величина
валового национального продукта, темпы
инфляции, уровень безработицы и т.п.
Каждый из этих факторов может представлять
либо угрозу, либо новую возможность для
фирмы. Что для одной организации
представляется экономической угрозой,
другая воспринимает как возможность.

1. Политические
   факторы.

Политическая
составляющая внешней среды должна
изучаться в первую очередь для того,
чтобы иметь ясное представление о
намерениях органов государственной
власти в отношении развития общества
и о средствах, с помощью которых
государство намерено проводить в жизнь
свою политику. В изучение политической
обстановки входит выяснение: какие
программы водворяют в жизнь различные
партии, какое отношение у правительства
существует по отношению к различным
отраслям экономики и регионам страны
и т.д.

1. Рыночные
   факторы.

Изменчивая
рыночная внешняя среда представляет
собой область постоянного рыночного
беспокойства для организации. В анализ
рыночной внешней среды входят
многочисленные факторы, которые могут
оказать непосредственное воздействие
науспехи и провалы организации. К этим
факторам относятся: изменения
демографического условия, жизненные
циклы различных изделий или услуг,
легкость проникновения на рынок,
распределение доходов населения и
уровень конкуренции в отрасли. В целом
анализ различных рыночных факторов
дает возможность руководству уточнить
его стратегии и укрепить позицию фирмы
по отношению к конкурентам.

1. Технологические
   факторы.

Анализ
технологии позволяет своевременно
обнаружить те возможности, которые
развитие науки и техники открывает для
производства новой продукции, для
усовершенствования производимой
продукции и для модернизации технологии
изготовления и сбыта продукции.

1. Международные
   факторы.

Большинство
крупных фирм и тысячи мелких компаний
действуют на международном рынке.
Руководство должно постоянно
контролировать, оценивать изменения в
этой более широкой среде. Угрозы и
возможности могут возникнуть в результате
легкости доступа к сырьевым материалам,
деятельности иностранных картелей,
изменения валютного курса и политических
решений в странах, выступающих в роли
инвестиционных объектов или рынков.
Общефирменная стратегия или
правительственная политика в других
странах могут подразумевать усилия по
защите или расширению компаний или
отрасли. В свете стратегии, выбранной
конкурентами, собственная стратегия
фирмы может быть направлена на укрепление
внутреннего рынка, поиск правительственной
защиты против иностранных конкурентов
или на расширение международной
активности для противодействия стратегиям
других компаний.

1. Факторы
   конкуренции.

Изучение
конкурентов, т.е. тех, с кем организации
приходится бороться за ресурсы, которые
она стремится получить из внешней среды,
чтобы обеспечить свое существование,
занимает особое и очень важное место в
стратегическом управлении. Данное
изучение направлено на то, чтобы выявить
слабые и сильные стороны конкурентов
и на базе этого строить свою стратегию
конкурентной борьбы.

1. Факторы
   социального поведения.

Эти
факторы включают меняющиеся ожидания,
отношения и нравы общества. К некоторым
важным в настоящее время факторам
относятся преобладающие в обществе
чувства по отношению к предпринимательству,
роль женщин и национальных меньшинств
в обществе, изменения социальных
установок менеджеров и движения в защиту
интересов потребителей. Часто именно
социальный фактор создает самые крупные
проблемы для организации. Под внутренней
средой понимается хозяйственный организм
фирмы, включающий управленческий
механизм, направленный на оптимизацию
научно-технической и производственно
сбытовой деятельности фирмы. Внутренняя
среда заключает в себе тот потенциал,
который даёт возможность организации
функционировать, а, следовательно,
существовать и выживать в определённом
промежутке времени. Внутренняя среда
имеет несколько срезов, каждый из которых
включает набор ключевых процессов и
элементов организации, состояние которых
в совокупности определяет тот потенциал
и те возможности, которыми располагает
организация. Кадровый срез внутренней
среды охватывает такие процессы, как:
взаимодействие менеджеров и рабочих;
найм, обучение и продвижение кадров;
оценка результатов труда и стимулирование;
создание и поддержание отношений между
работниками и т.п. Организационный срез
включает в себя: коммуникационные
процессы; организационные структуры;
нормы, правила, процедуры; распределение
прав и ответственности; иерархию
подчинения. В производственный срез
входят изготовление продукта, снабжение
и ведение складского хозяйства;
обслуживание технологического парка;
осуществление исследований и разработок.
Маркетинговый срез внутренней среды
организации охватывает все те процессы,
которые связаны с реализацией продукции.
Это стратегия продукта, стратегия
ценообразования; стратегия продвижения
продукта на рынке; выбор рынков сбыта
и систем распределения. Финансовый срез
включает в себя процессы, связанные с
обеспечением эффективного использования
и движения денежных средств в организации.
В частности, это поддержание ликвидности
и обеспечение прибыльности, создание
инвестиционных возможностей и т.п.
Внутренняя среда как бы полностью
пронизывается организационной культурой,
которая так же, как вышеперечисленные
срезы, должна подвергаться самому
серьезному изучению в процессе анализа
внутренней среды организации.

Организационная
культура может способствовать тому,
что организация выступает сильной,
устойчиво выживающей в конкурентной
борьбе структурой. Но может быть и так,
что организационная культура ослабляет
организацию, не давая ей успешно
развиваться. Особая важность анализа
организационной структуры для
стратегического управления состоит в
том, что она не только определяет
отношения между людьми в организации,
но и оказывает сильное влияние на то,
как организация строит свое взаимодействие
с внешним окружением, как относится к
своим клиентам, какие методы выбирает
для ведения конкурентной борьбы. Так
как организационная культура не имеет
явно выраженного проявления, то ее
сложно изучать.

Пути
повышения конкурентоспособности.

Достичь
конкурентных преимуществ и укрепить
свои позиции предприятие может за счет:

1. Обеспечения
   более низких издержек на производство
   и сбыт товара.

Низкие
издержки означают способность предприятия
разрабатывать, производить и продавать
товар со сравнимыми характеристиками,
но с меньшими затратами, чем конкуренты.

Предпосылки:
большая доля рынка, наличие конкурентных
преимуществ (доступ к дешевому сырью,
низкие расходы на доставку и продажу
товаров и др.), строгий контроль расходов,
возможность экономии расходов на
исследования, рекламу, сервис.

Преимущества:
предприятия рентабельны даже в условиях
сильной конкурентной борьбы, когда
другие конкуренты терпят убытки; низкие
затраты создают высокие входные барьеры;
при появлении продуктов-заменителей
лидер по экономии на издержках имеет
большую свободу действий, чем конкуренты;
низкие затраты снижают влияние
поставщиков.

Риски:
конкуренты могут перенять методы
снижения затрат; серьезные технологические
новшества могут устранить имеющиеся
конкурентные преимущества и сделать
малопригодным накопленный опыт;
концентрация на затратах затруднит
своевременное обнаружение изменении
требований рынка; непредвиденное
действие факторов, увеличивающих
затраты, могут привести к уменьшению
разрыва в ценах в сравнении с конкурентами.

1. Обеспечения
   незаменимости продукта с помощью
   дифференциации.

Дифференциация
означает способность предприятия
обеспечить покупателя товаром, обладающим
большей ценностью, т.е. большей
потребительной стоимостью.

Предпосылки:
особый престиж предприятия; высокий
потенциал для проведения НИОКР;
совершенный дизайн; изготовление и
использование материалов самого высокого
качества; возможно полный учет требований
потребителей.

Преимущества:
потребители предпочитают продукт
данного предприятия; предпочтение
потребителей и неповторимость продукта
создают высокие входные барьеры;
особенности продукта снижают влияние
потребителей; высокая прибыль облегчает
отношения с поставщиками.

Риски:
цена продукта может быть настолько
значительной что потребители, несмотря
на верность данной марки предпочтут
продукт других фирм; возможны подражания
других фирм, что приведет к снижению
преимуществ, связанных с дифференцированием;
изменение системы ценностей потребителей
может привести к снижению или потере
значения особенностей дифференцированного
продукта.

1. Концентрация
   на сегменте.

Предприятия
все свои действия направляют на
определенный сегмент рынка. При этом
предприятие может стремиться к лидерству
за счет экономии на издержках, либо к
дифференцированию продукта, либо к
совмещению того или иного.

Предпосылки:
предприятие должно удовлетворять
требования потребителей эффективнее,
чем конкуренты.

Преимущества:
указаны ранее.

Риски:
различия в ценах на продукты
специализированных предприятий и
предприятий, обслуживающих весь рынок,
могут в глазах потребителей не
соответствовать преимуществам
специфических для данного сегмента
товарам. По своей сущности товар (работы,
услуги) является единственным средством
получения прибыли и тем самым основным
орудием конкурентной борьбы, ее
материальной основой. Организационные
меры, направленные на улучшение работы
предприятия, через повышение
конкурентоспособности выпускаемой
продукции представлены Итак, проведя
частичный анализ некоторых направлений
повышения конкурентоспособности
предприятия, приходим к выводу, что в
настоящее время отсутствует общепринятая
методика разрешения данного вопроса.
В конечном счёте, таких вариантов
множество. И в сложившейся ситуации
остаётся только помнить и придерживаться
основного принципа: проведя комплексную
диагностику фирмы, и, ориентируясь на
те или иные пробелы в её работе, выбрать
подход, в наибольшей степени соответствующий
условиям собственного предприятия, и
органично вписать его в общую систему
управления для создания крепкого
фундамента устойчивой позиции на рынке.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #