Факторы влияющие на эффективность управления компанией

Библиографическое описание:

Эскиев, М. А. Эффективность системы управления организацией. Основные факторы, влияющие на эффективность / М. А. Эскиев, С. А. Аслаханова, А. И. Бексултанова. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2015. — № 23 (103). — С. 689-692. — URL: https://moluch.ru/archive/103/23841/ (дата обращения: 22.03.2023).

На эффективность управления влияют различные факторы, среди них основными являются:

                    средства производства, с помощью которых человек, коллектив, общество производит все необходимое для жизни, то есть усиливает умственные и физические способности человека;

                    умственные и физические возможности человека, его способности осуществлять управленческую деятельность;

                    социальные условия, которые способствуют раскрытию творческих способностей отдельного работника и коллектива в целом.

К числу этих объективных факторов надлежит отнести величину предприятия и количество его сотрудников. К ним также относятся особенности производственной деятельности.

По степени управляемости факторы можно разделить на нерегулируемые, слаборегулируемые и регулируемые.

Нерегулируемые факторы не зависят от управленческих решений, к ним относятся факторы, характеризующие месторасположение филиала, наличие конкурентов и др.

Под слаборегулируемыми чаще всего разумеют факторы, имеющие большую инертность, изменение которых за определенный период времени мало зависит от управленческих решений. К таким факторам можно отнести: размер представительств фирмы, объем и структуру основных фондов, характеристики технического уровня производства (мощность машин, степень механизации и автоматизации производства и др.).

Промышленное предприятие, фондовая биржа, сельскохозяйственный кооператив, универмаг или научно–исследовательский институт объективно отличаются и характером труда, и качеством рабочей силы, и спецификой управленческих механизмов. На управление влияют особенности осуществляемых производственных задач, условия их реализации, способы и средства деятельности.

К регулируемым относятся факторы, характеризующие качество управления персоналом, уровень организации производства и труда, степень применения ресурсов и др. Именно эта группа факторов и формирующих их отправные показатели необходима нам для дальнейшего исследования.

Предложенная классификация показателей удобна для проведения исследования взаимосвязи эффективности управления персоналом и регулирующих факторов, так как позволяет решить одноименную проблему в различных аспектах (табл. 1).

Таблица 1

Факторы, влияющие на эффективность управления

Внешние факторы	Внутренние факторы
Активная политика конкурентов	Психологический климат в коллективе
Внезапные изменения в экономическом положении клиентов	Неравномерность, неритмичность поставок и перегрузки в работе
Экономические, политические кризисы, влияющие на эффективность работы предприятия	Прогулы работников, немотивированные пропуски и потери рабочего времени
Общественно значимые события	Болезни руководителей и сотрудников
Структурные изменения в обществе	Мероприятия, проводимые профсоюзным движением (забастовки, митинги и т. д.)
Неблагоприятные погодные условия	Производственные конфликты
Положение на рынке труда: избыток специалистов, безработица, недостаточная квалификация работников	Увольнение или прием на работу новых сотрудников
Мероприятия правительства по регулированию социальных процессов за счет работодателей	Расширение или сокращение деятельности организации
Репрессивное и агрессивное к предпринимательству законодательство	Неисправности машин и оборудования, оргтехники, средств связи
Неблагоприятные погодные условия	Производственные конфликты
Положение на рынке труда: избыток специалистов, безработица, недостаточная квалификация работников	Увольнение или прием на работу новых сотрудников
Мероприятия правительства по регулированию социальных процессов за счет работодателей	Расширение или сокращение деятельности организации
Репрессивное и агрессивное к предпринимательству законодательство	Неисправности машин и оборудования, оргтехники, средств связи
Миграционные процессы, ухудшающие качество населения	Криминальное поведение клиентов или персонала: воровство, обман, хищения, технический вандализм
Резкие колебания на финансовых рынках	Действия влиятельных лиц, содействующих или мешающих деятельности организации (лобби)
Неожиданные изменения конъюнктуры на рынках энергоресурсов и сырья	Факторы охраны имущества и безопасности труда
Изменения в соотношении политических сил, влияющих на промышленную политику государства	Социальные инициативы коллектива, изобретательство и рационализаторство
Новые технологии производства товаров и услуг	Разработка стратегий управления, согласование с коллективом планов развития
Требования профсоюзов к технике безопасности и условиям труда	Административный контроль, система поощрения и взыскания
Влияние средств массовой информации на формирование имиджа предприятия и его руководства	Позитивная мотивация творческого и производительного труда сотрудников

По нашему мнению, на эффективность управления персоналом показывают влияние, прежде всего, компетенция работников и уровень их мотивации. При этом компетенция работников зависит от уровня их образования (знаний), опыта работы (навыков) и личных способностей (умений).

Вряд ли можно отрицать, что вознаграждение или компенсация работникам является исключительно важным фактором, оказывающим влияние на эффективность управления персоналом.

Исследования представляют, что на работе руководители применяют всего лишь от 20 до 25 % своих интеллектуальных возможностей, также существуют и другие проблемы — конфликты с вышестоящим руководством, отсутствие широкого простора для реализации возможностей, опасения того, что усилия не будут одобрены, отсутствие веры в возможность изменений.

Таблица 2

Стили управления

Специалисты в области организации управления подчеркивают, что для совершенствования управления необходимо больше внимания уделять проблемам корпоративного развития, учету запросов заинтересованных социальных групп, психологическим проблемам адаптации, расширению практики принятия решений в условиях неопределенности, нестандартным ситуациям и т. Д., в современных условиях особое внимание уделяется способности руководителей умело организовывать работу трудового коллектива, наиболее полно использовать творческие способности каждого работника. Изменяются взаимоотношения между руководителями и подчиненными: директивное руководство уступает место обоюдному обмену информацией. Важное значение придают способности руководителя заинтересовать работников в достижении корпоративных целей акционерного общества. Оплата труда руководителя непосредственно зависит от результатов работы руководимого коллектива. Снижается значение функции контроля управляющих за подчиненными и от него во все большей степени требуется общее руководство трудовым коллективом с целью достижения наилучших результатов.

«Стимулирование работников, возможно, и не единственный путь к повышению индивидуальной, групповой и даже организационной результативности, но это, вероятно, необходимое условие ее повышения в большинстве организаций в долгосрочном аспекте».

Процесс повышения эффективности управления организацией состоит из ряда последовательных этапов:

Первый этап — изучение внешних факторов, влияющих на эффективность управления организацией. На этом этапе проводятся:

                    оценка совместимости ценностей, традиций, практики с различными концепциями и принципами управления, например, «соучастное» управление, довольно эффективное во многих случаях, может быть несовместимо с существующими традицией и культурой, и тогда эффективным оказывается директивный стиль управления;

                    установление основных характеристик людей, адекватных культуре данной организации.

                    оценка основных характеристик и показателей предприятия: их размеры, динамика, прибыльность, рынок сбыта тепловой и электрической энергии, капитальные вложения и т. Д.;

                    определение того, что члены данной организации должны знать и каких позиций они должны придерживаться, чтобы эффективно функционировать в данной организации или ее подразделениях.

Второй этап — определение и классификация необходимых знаний и навыков;

Третий этап — изучение требований к руководителю. Основной вопрос, решаемый на данном этапе, состоит в определении:

                    уровня руководителя — высшее, среднее или низшее звено руководства;

                    роли данного руководителя в организации, занят ли он непосредственно на производстве или работает в аппарате управления, располагает реальной властью или должен добиваться от других добровольного выполнения поставленных целей;

                    сферы заботы руководителя, потому что, например, методы руководства исследовательской деятельностью существенно разнятся от методов руководства другими подразделениями.

Четвертый этап — прогноз изменения требований к руководителю; на этом этапе нужно выяснить, какие новые факторы и требования появляются, какие из них пропадают.

Пятый этап — изучение и оценка руководителей. На этом этапе важно выяснить особенности управленческого поведения руководителей различных рангов, широту и уровень знаний и степень владения навыками руководства в тех пределах, которые предназначены для классификации необходимых знаний и навыков, их личные устремления и идеалы.

Шестой этап — установление областей наибольшего внимания в производстве и управлении, оценка их значимости, формирование системы мероприятий по их «разведке». На этом этапе, как правило, определяется стоимость материальных затрат на преодоление обнаруженных недостатков, соотношение между потерями, которые несет предприятие от недостатков в ее деятельности и затратами на преодоление этих недостатков, определяется различие между желаемым и реальным в уровне знаний, владении навыками, в ценностной ориентации и чертах личности. Поэтому необходимо провести ранжирование выявленных «узких мест» с тем, чтобы отчетливо представлять, какие из них особенно мешают успеху и в каком направлении возможно совершенствование, способное привести к наибольшему результату, таким образом, содержание труда во многом определяет степень удовлетворенности человека своей работой и, как следствие этого, нередко представляется одним из ведущих факторов стабильности производственных коллективов. Для изучения функций организации с точки зрения их содержательности, творческой насыщенности, разнообразия решаемых задач предполагается, что носителем информации выступает работник, как участник управленческого и трудового процесса.

Литература:

1.                Лилеева З. А. Менеджмент в малом бизнесе. Персонал: Как руководитель организации. — М.: Статистика, 1997. — С.92.
2.                Эскиев М. А. Малое предпринимательство: сущность и предпосылки эффективного развития ФГУ science, ЧГУ, Грозный, 2014 Гайрбекова Р. С. Юсупова Т. А.
3.                Чажаев М., И. Эскиев М. А. Современные проблемы государственного управления. Современные проблемы науки и образования
4.                Эскиев М. А. Чажаев М. И. Проблемы в сфере развития инновационной деятельности регионов России. Экономика и предпринимательство№ 6 (ч.2) (59–2) 2015 г.

Как оценить эффективность стратегического управления компанией и что на нее влияет

Оценка эффективности внедрения стратегии — заключительный и важный этап в непрерывном цикле стратегического менеджмента. На этом этапе оценивается все, что мешает или помогает компании прийти к желаемым результатам. Изучается, как сработала система стратегического управления, насколько удалось ей достичь поставленных целей, какие ошибки допустили и что повлияло на конечный результат.

Ранее мы рассказывали, что собой представляет система стратегического менеджмента. В этой статье вы узнаете, как оценивается эффективность стратегического управления, какие факторы на нее влияют и почему многие стратегии остаются “на бумаге”.

Что такое эффективный стратегический менеджмент

Эффективный стратегический менеджмент позволяет компании добиться высоких показателей и легко лавировать в нестабильных условиях рынка. Помогает бизнесу выживать, развиваться и смело “забрасывать” планы на десятки лет вперед. Стратегическое управление всегда живет настоящим и будущим — ищет новые способы развития и возможности, которые есть сейчас, и которые можно получить позже.

Принцип стратегического менеджмента удачно описал Николай Гоголь в своей повести “Шинель”. Это история о том, как у титулярного советника Акакия Башмачкина прохудилась шинель. Он поначалу пытался ее подлатать, чтобы сэкономить денег. Но оказалось, что без покупки новой шинели не обойтись. Чтобы собрать недостающие 80 рублей на обновку, Акакий Акакиевич месяцами не пил чай, не жег свечи, берег носки. В итоге с переплатой купил новую шинель, но все-таки похвалился перед коллегам.

Компании также часто оказываются перед выбором: жить сейчас хорошо или все силы направить на долгосрочную прибыль. В первом случае в компании будет работать операционный менеджмент, во втором — стратегический.

В центре стратегического менеджмента всегда стоит стратегия. Это — план, в котором прописаны цели компании и реакции руководства на изменения внешней среды, необходимые для их достижения. Такой план составляют как минимум на год, а в идеале — на 5-10 лет. Обязательное условие его реализации — постоянный контроль за исполнением.

Оценка эффективности стратегического управления

Оценка и контроль — важная часть в процессе стратегического управления. Именно они делают стратегический цикл замкнутым, а стратегическое управление — последовательным непрерывным процессом.

Эффективность стратегического управления определяется по ряду показателей:

• достижение целей: организационных, главной миссии, целей объекта и субъекта управления
• показатели работы системы: количественные и качественные
• эффективность организационных и стратегических решений руководства.

Оценку эффективности стратегического управления организацией обычно проводят в 2-х направлениях:

• внутренняя оценка эффективности — оцениваются цели предприятия и планы по их достижению
• внешняя — отслеживаются финансовый, ресурсный, экологический, научно-технический эффекты стратегического управления.То есть как реализация стратегии повлияла не только на ситуацию внутри компании, но и на внешнюю среду.

Схема 1. Направления определения эффективности стратегического управления

По завершению всего процесса, составляется матрица эффективности стратегического управления. При этом оценка эффективности должна количественно отображать итоги работы. Быть простой, но учитывать всю полноту результатов и расходов, связанных с созданием системы стратегического управления.

3 уровня оценки эффективности стратегического управления

Эффективность стратегического планирования может рассматриваться в широком и узком смысле:

• в узком — как соотношение результата стратегии к затратам ресурсов, связанных с ее разработкой
• в широком смысле — результативность стратегического управления изучается по итогам реализации разработанной стратегии.

Второй подход считается более оправданным, так как “формальное наличие” стратегического плана на бумаге еще не означает ее успешную реализацию.

Чтобы получить более полную картинку, эффективность стратегического управления организацией лучше оценивать по 3-м уровням.

Схема 2. Оценка эффективности стратегии организации

Все 3 уровня оценки эффективности реализации охватывают как отдельные стратегические проекты, так и все системы бизнес-планирования. А также учитывают интересы всех участников процесса (компании, партнеров и государства).

Какие еще инструменты используются при стратегическом анализе — можете посмотреть бесплатно в вебинаре Инструменты стратегического анализа.

Факторы эффективности стратегического менеджмента

Эффективность стратегии зависит от многого. И как цели в компании поставили, и насколько их согласовали с миссией и мотивацией исполнителей. От этих моментов зависит то, насколько успешно реализуется стратегический план и насколько уверенно будет действовать компания в случае отклонения от основной цели.

Вот основные факторы, определяющие эффективность стратегического менеджмента и успешность достижения поставленных целей.

• Качественное целеполагание

Насколько цель высокая, достижимая и соответствует ли она требованиям внешней среды?

Иногда стратегия не выполняется в полной мере лишь потому, что изначально занижены цели. Это когда при постановке новой финансовой цели смотрят на текущую ситуацию, отталкиваются от достигнутого плана и повышают его на 5-10%. Все это напоминает небольшие косметические улучшения, в то время как компания могла бы достичь большего экономического результата.

• Сила мотивации сотрудников

Насколько поставленная цель соответствует возможностям и интересам персонала компании?

Любые изменения в организации вызывают сопротивление, а иногда и саботаж. Из-за этого 90% разработанных стратегий остаются нереализованными. Цели, прописанные в стратегическом плане, должны одинаково отражать интересы собственника, менеджеров и рядовых специалистов. Чтобы все действовали согласовано и выполняли свою часть работы в реализации стратегии.

• Четкие политики и миссия компании

Насколько стратегия соответствует миссии компании и ее предназначению в обществе? Принятые принципы управления в компании сильно влияют на эффективность реализуемой стратегии.

Например, одна консалтинговая компания отказалась работать с производителями алкоголя и табака. Это резко сузило круг выгодных клиентов. Но повысило социальную ответственность и имидж компании, которые в будущем обеспечат экономические выгоды, в разы превышающие текущие результаты.

• Система управленческого учета

Без такой системы в принципе невозможна эффективная работа стратегического управления в компании. При отклонении от запланированного курса, именно ведение управленческого учета позволит вовремя обнаружить нежелательные изменения. Понять, как это сказывается на финансовых результатах и перестроить деятельность компании.

• Предупреждающие действия

Стратегии часто разрабатываются в условиях полной неопределенности. И когда процесс внедрения стратегии запущен, важно чтобы при любых изменениях в компании и на рынке, система стратегического управления могла быстро скорректировать план и действовать на опережение.

Например, в освоенный сегмент рынка зашел сильный конкурент. Компании необходимо оперативно пересмотреть ассортимент продукции, ее производство и сбыт. А чтобы обойти конкурента — найти новые возможности и захватить еще не освоенную рыночную нишу.

Для наибольшей эффективности стратегического менеджмента, необходимо сочетать как корректирующие, так и предупреждающие действия, мониторить текущие и конечные результаты, а также пристально следить за изменениями рынка. Также важно, чтобы стоимость реализации стратегии не превышала ожидаемую прибыль, и была в интересах всех участников стратегического процесса.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Поддержание и повышение уровня конкурентоспособности предприятий в условиях роста конкуренции требует постоянного совершенствования системы менеджмента. В современных условиях хозяйствования на изменение эффективности менеджмента предприятий значительно влияет усиление влияния факторов глобализации и интеграции, интенсивно развиваются как на макро-, так и на микроуровне.

Оценка эффективности менеджмента позволит выделить основные направления концентрации усилий менеджмента, идентифицировать проблемные места развития системы, решить задачи совершенствования управления, своевременно вносить коррективы в деятельность системы менеджмента, укрепить доверие акционеров и других заинтересованных групп к менеджменту предприятия, определить адекватную инвестиционную стоимость и повысить инвестиционную привлекательность предприятия, стать основой плана его развития, наконец — оценить потенциал, компетентность менеджмента т а уровень развития предприятия.

Исследованием эффективности управления, методических подходов к ее определению посвящены труды таких зарубежных ученых, как: М. Альберт, М. Мескон, П. Друкер, Ф. Хедоури и др. Среди российских ученых следует отметить М. Нагорск, С. Румянцеву, Н. Соломатина и др.

Объектом исследования курсовой работы является ООО «ЦЕНТРСВЕТ».

Предметом исследования является система менеджмента организации.

Цель написания курсовой работы – анализ эффективности менеджмента организации и поиск потей его повышения.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

— рассмотреть сущность и понятие эффективности менеджмента;

— рассмотреть факторы, влияющие на эффективность менеджмента;

— рассмотреть общую характеристику предприятия и дать оценку эффективности менеджмента ООО «ЦЕНТРСВЕТ»;

— разработать рекомендации по оптимизации эффективности менеджмента организации.

Теоретической базой изучения в курсовой работе применялись как отечественных, так и зарубежных авторов, по изучению эффективности менеджмента. Это работы таких авторов, как Веснин В.Р., Гавриленко В.М., Герасимов Б.Н., Короткова Э.М., Мескян М.Х., Рубаник Ю.Т., Шевцовой Е.А., Юкаевой В.С.

Поставленные цели и задачи определили структуру представленной работы. Структура курсовой работы следующая — работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованной литературы.

1. Эффективность менеджмента: основное содержание и особенности оценки

1.1. Сущность и понятие эффективности менеджмента

Осуществление и совершенствование управления организацией вызывают необходимость определения эффективности данной деятельности, использования при этом специфических измерителей. В связи с этим целесообразно использовать понятие «эффективность менеджмента». Актуальность данной проблемы объясняется многими факторами, к числу которых следует отнести [17, c. 23]:

— рост удельного веса и значимости управленческого труда в совокупном результате производственной (коммерческой деятельности);

— рост численности административно-управленческих работников;

— возможность крупных потерь из-за низкого качества и недостаточной оперативности управления.

Эффективность менеджмента как социально-экономическая категория — это результативность данной деятельности, степень оптимальности использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Функциональная роль эффективности управления — отражать уровень и динамику его развития, качественную и количественную стороны дан нот процесса.

Очень часто понятие «эффективность» отождествляется с понятием «результативность», что в корне неверно. Результативность — способность добиваться результата. Эффективность — более емкое, многоаспектное понятие.

Эффективность менеджмента выступает также как некая условность, символ, результат функционирования системы менеджмента, к которому необходимо стремиться.

Организация может быть успешной, а управление ею — результативным и эффективным, если он достиг своей цели.

Менеджмент можно назвать результативным при таких основных условиях: организация достигла результатов, в которых в значительной мере реализована общая цель или миссия организации; организация достигла запланированных конечных результатов деятельности; организацией достигнуто соответствующего уровня развития, созданы условия стабильного функционирования в будущем; организацией достигнуто результативности по каждой составляющей потенциала предприятия.

То есть результативность менеджмента характеризует степень достижения предприятием запланированного (ожидаемого) состояния, уровня развития или степень приближения к нему.

Эффективность менеджмента предлагаем рассматривать как результативность в достижении целей, обеспечении социально-экономического эффекта с оптимальными затратами на управление и использованными ресурсами. Такими целями могут быть: увеличение прибыли, повышение уровня конкурентоспособности предприятия, расширение рынков сбыта товаров и услуг и увеличение доли рынка, улучшение финансового состояния предприятия и обеспечения предпосылок его устойчивого и стабильного развития. Обобщая проведенные исследования, предлагаем под эффективностью менеджмента понимать результативность деятельности предприятия и достижение соответствующего уровня развития.

Проведенные исследования позволили обобщить методические подходы к оценке различных видов эффективности менеджмента предприятия (табл. 1).

В рыночных условиях эффективность менеджмента организации как открытой системы имеет две основные формы — внутреннюю и внешнюю.

Таблица 1

Виды эффективности менеджмента предприятия и особенности их оценки

Вид	Основное содержание	Показатели и результат
Экономическая	Характеризует относительный прирост результативности деятельности предприятия по сравнению с установленной базой путем сопоставления результата и затрат в стоимостном выражении	Характеризуется показателями, которые отражают построение и функционирование систем менеджмента, в частности: уровнем автоматизации рабочих мест управленцев, уровнем разработки инструктивного и нормативного материала, общим диапазоном менеджмента, уровнем технической вооруженности управленцев т.д.
Административная	Связана с совершенствованием процесса администрирования процессами производства и реализации продукции или оказания услуг	Показатели: эффективность управленческого труда менеджера; эффективность организации труда аппарата управления; эффективность организации управления предприятием и его подразделениями. Характеризуя показатели эффективности администрирования, прежде всего следует обратить внимание на качественные характеристики управленческого персонала предприятия (администрацию, аппарат управления). К показателям, которые характеризуют эффективность работы в сфере административного управления, также относятся: • снижение трудоемкости обработки управленческой информации; • сокращение управленческого персонала, сроков обработки информации; • сокращение затрат рабочего времени управленческого персонала за счет улучшения организации труда, механизации и автоматизации трудоемких операций в сфере управления. Результат — повышение оперативности принятия управленческих решений, улучшение процесса планирования, регулирования, координации и контроля результатов деятельности. Рост административной эффективности менеджмента связано со специализацией, кооперированием и концентрацией управления организацией, рациональным распределением управленческих полномочий.

Продолжение таблицы 1

Технико-технологическая	Заключается в повышении научно-технического и технологического уровней производственного (операционного) процесса	Показатели уровня прогрессивности используемого оборудования и оборудования, современных информационных технологий
Социальная	проявляется в трех аспектах: 1) гармоничное развитие определенной системы отношений между работниками предприятия, организационной культуры, социальной структуры коллектива, росте уровня удовлетворенности трудом, формировании благоприятного морально-психологического климата и повышения качества материально-бытового обеспечения работников; 2) удовлетворение потребностей населения в отношении качества, объемов и ассортиментной (видовой) разнообразия производимых и своевременно предложенных предприятием в реализации продукции, товаров и услуг, их ценовых характеристик; 3) степень лояльности взаимоотношений между бизнесом и группами местного населения, на территории проживания которого функционирует предприятие. Эффективность менеджмента в этом случае достигается при условии соблюдения принципов социальной ответственности бизнеса	Показатели, характеризующие общие условия труда в организации: морально-психологический климат; уровень конфликтности в коллективе; степень удовлетворенности работников своим трудом; нервно-эмоциональная нагрузка; уровень заболеваемости работников; уровень травматизма работников; температурный режим в рабочих помещениях; освещенность рабочих мест; внутренняя культура на предприятии; уровень механизации и автоматизации труда.

Таблица составлена по:

Внутренняя форма эффективности менеджмента отражает эффективность использования ресурсного потенциала, компетенций персонала и других внутренних возможностей организации, собственную оценку результативности деятельности предприятия, его рентабельность и производительность на основе управления затратами и капиталом.

Внешняя форма эффективности менеджмента проявляется в эффективности использования рыночного потенциала организации; определении структуры общественных потребностей и обеспечении необходимой степени удовлетворения их предприятием; уровня качества, ценности и полезности произведенного и реализованного продукта; обеспечение социальной ответственности организации. Внешняя эффективность менеджмента характеризует также долю предприятия на рынке и направления ее трансформации, возможность создания новых сфер предпринимательства и вхождения на новые видовые сегменты рынка, потенциальные возможности предприятия на рынках готовой продукции и ресурсов.

1.2. Факторы, влияющие на эффективность менеджмента организации

На эффективность управления влияют различные факторы, среди которых определяем:

• умственные и физические возможности человека, его способность осуществлять управленческую деятельность;

• обеспеченность средствами производства и способность их рационально использовать;

• социальные условия, способствующие раскрытию творческих способностей отдельного работника и коллектива в целом; совокупное влияние предыдущих факторов, усиленных их интеграцией.

Значительное влияние на эффективность управления осуществляют такие факторы, как: участие в управленческой деятельности коллектива, улучшение качественного состава работников управления, научная организация труда и др.

На эффективность управления влияет также иерархичность, что иногда приводит к тому, что факторы, которые существенно влияют на результаты производственно-хозяйственной деятельности, остаются за пределами компетенции органа, который непосредственно управляет данным объектом (например, несвоевременные поставки по вине поставщиков, недостатки в сбалансированности производства и потребления по вине других органов негативно влияют на эффективность управления).

По содержанию различают факторы организационные, экономические, социально-психологические, технические, физиологические [7, c. 35].

В зависимости от масштаба действия факторы можно подразделить на: народнохозяйственные, отраслевые, на уровне организаций, на уровне подразделений.

По форме воздействия различают факторы прямого и косвенного воздействия. Первые непосредственно влияют на эффективность управленческого труда, вторые — опосредованно.

По продолжительности воздействия выделяют факторы, которые действуют непродолжительное время, и факторы, влияние которых сказывается на протяжении длительного времени.

При этом одни факторы связаны с эффективностью менеджмента прямой зависимостью, другие — обратной.

По степени формализации выделяют количественно измеримые и количественно неизмеримые факторы.

Но характеру воздействия различают факторы интенсивные и экстенсивные.

Первые обеспечивают повышение эффективности менеджмента за счет мобилизации внутренних ресурсов, это: совершенствование организации труда управленческих работников и улучшение его условий, подготовка кадров управления.

Вторые предусматривают привлечение дополнительных ресурсов — увеличение численности управленческого персонала, расширение технического оснащения труда управленцев на качественно неизменной основе и т. д.

В теории менеджмента сформировалось три точки зрения относительно его эффекта. Первая заключается в том, что общий эффект менеджмента характеризуется показателями деятельности организации в целом (хозяйственной, операционной деятельности и т.д.).

Сторонники второй точки зрения конструируют систему показателей эффективности менеджмента на основе выделения из общего эффекта именно тех показателей, полученных благодаря функционированию исключительно системы менеджмента (администрирование).

Третья позиция синтезирует оба взгляды.

Ее авторы считают, что процесс менеджмента состоит из отдельных этапов и операций, выделяя при этом взаимосвязанные промежуточные (локальные) и окончательные результаты менеджмента как в целом, так и его отдельных звеньев [1, с. 801].

2. Оценка эффективности и развития менеджмента ООО «ЦЕНТРСВЕТ»

2.1. Анализ деятельности ООО «ЦЕНТРСВЕТ»

Компания ЦЕНТРСВЕТ основана в 2004 г. На сегодня является лидером в сегменте интерьерного освещения на территории России. В компании работает 120 человек.

Основная форма деятельности – торговля светильниками, осветительными системами преимущественно для интерьерного освещения.

Таблица 2

Организационная характеристика ООО «ЦЕНТРСВЕТ»

Организационно-правовая характеристика
Форма организации	ООО
Организационная структура	Функциональная структура управления, основанная на распределении полномочий по функциям.
Кадровая политика	Основные направления: Создание и поддержание сильной корпоративной культуры; Прозрачная система оценки персонала; Программы обучения и развития персонала; Система стимулирования сотрудников, основанная на результатах работы всей компании и отдельного подразделения; Формирование лояльности сотрудников (нацеленность на долгосрочное сотрудничество) и т.д.
Системы менеджмента и принятый стиль руководства	Система менеджмента компании ООО «ЦЕНТРСВЕТ» базируется на требованиях международных стандартов серии ISO. Стиль руководства — демократический.
Ресурсы
Сырье и материалы, комплектующие и т.д.	Продукция компании – светильники, трековые системы, профильные системы, источники питания и светодиодные ленты.
Интеллектуальные	Сотрудники компании имеют высшее образование. Важным является стимулирование развития персонала.
Информационные	Представлены официальным сайтом компании (для российских и зарубежных потребителей): Centrsvet.ru Другими информационными источниками выступают каталоги, рекламные буклеты.

Источник: составлено автором

Производство продукта осуществляется в Гуаньжоу (Китай), в то время как разработка и R&D в России. Реализация продукции осуществляется за счет собственных салонов в Москве, Санкт-Петербурге, Краснодаре, Екатеринбурге и Сочи, интернет-магазина, а также большого количеств партнеров по всей России.

Основная бизнес-модель компании состоит в следующем: изучая индустрию и имея соответствующие ресурсы, компания оперативно и быстро реагирует на потребности рынка, выводя в продажу новый инновационный продукт. Большой объем работы в индустрии позволяет быть компании экспертом и производить продукт европейского качества.

Большие производственные объемы, налаженная логистика позволяют предлагать продукцию по доступным и отличным от Европейского продукта ценам. Годовой оборот компании 1,4 млрд. руб.

Представим краткую характеристику предприятия в виде таблицы 1.

Рисунок 1 — Организационная структура ООО«ЦЕНТРСВЕТ»

Источник: составлено автором

Как видим система управления (рис. 1) ООО «ЦЕНТРСВЕТ» является типичной для ООО. ООО «ЦЕНТРСВЕТ» как система управления включает следующие подсистемы – техническая (комплекс механизмов), технологическая, система организации управления, экономическая (единство экономических процессов и связей), социальная (персонал).

Организационная структура ООО «ЦЕНТРСВЕТ» представляет собой линейно-функциональную структуру, каждое из подразделений которой ориентировано на выполнение определенной функции.

От звеньев, расположенных на более высоком уровне, идет поток управляющих. Вся же информация о текущем состоянии объекта управления низшего уровня поступает звеньям более высокого уровня. И хотя все отделы являются отдельной частью в управлении – они все взаимосвязаны между собой. Так, на основании отчетов по продажам, которые предоставляют отдел сбыта менеджерам отдела снабжения, — менеджеры формируют дальнейшие заказы партий товаров, принимают решение о необходимости проведения акций и распродаж. Заказывая товар, отдел снабжения подключает технический отдел, планируя транспорт и перевозки.

На основании всех отчетов главный бухгалтер ежемесячно сводит баланс предприятия.

Таблица 3

Основные экономические показатели деятельности ООО «ЦЕНТРСВЕТ» в 2016 – 2018 гг.

Показатель	01.01. 2017	01.01. 2018	01.01. 2019	Отклонения
Абсолютные	Темп прироста, %
2017/ 2016 гг.	2018/ 2017 гг.	2017/ 2016 гг.	2018/ 2017 гг.
Выручка от продаж, тыс. руб.	122605	124547	159514	1942	34967	1,58	28,08
Себестоимость продаж, тыс. руб.	97884	91781	108503	-6103	16722	-6,23	18,22
Затраты на 1 руб. реализованной продукции (работ, услуг), тыс. руб.	0,80	0,74	0,68	-0,06	-0,06	-7,70	-7,70
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	44300	46715	53033	2415	6318	5,45	13,52

Продолжение таблицы 3

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, об.	2,77	2,67	3,01	84,00	0,34	3035,1	12,82
Среднегодовая стоимость ОФ, тыс. руб.	15317	15887	15725	570,00	-162	3,72	-1,0
Фондоотдача основных средств, тыс. руб.	8,00	7,84	10,14	-0,16	2,30	-2,06	29,39
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	24721	32766	51011	8045	18245	32,54	55,68
Чистая прибыль, тыс. руб.	18305	27607	45052	9302	17445	50,8	63,19
Рентабельность основной деятельности, %	25,26	35,70	47,01	10,44	11,31	41,4	31,69
Рентабельность продаж, %	20,16	26,31	31,98	6,15	5,67	30,5	21,56

Источник: составлено автором

Выручка ООО «ЦЕНТРСВЕТ» в 2016 – 2018 гг. имела тенденцию к увеличению – на 1,58% в 2017 г. и на 28,08% в 2018 г. Себестоимость продаж компании снизилась в 2017 году на 6,23%, но в 2018 году произошло ее увеличение на 18,22%. Соответственно, чистая прибыль компании увеличилась в 2017 году на 50,8%, и в 2018 году на 63,19%.

Среднегодовая стоимость основных фондов в 2017 г. увеличилась на 3,72%, в 2018 г. снижение составило 1,0%. Снижение фондоотдачи на 2,06% в 2017 г. и ее увеличение на 29,39% в 2018 г. свидетельствует об улучшении эффективности использования основных фондов ООО «ЦЕНТРСВЕТ».Также согласно таблице 1.1, в 2018 г. выросли показатели рентабельности основной деятельности и продаж ООО«ЦЕНТРСВЕТ», и составили, соответственно 47,01% и 31,98%, что положительно характеризует деятельность предприятия, означает рост доходности бизнеса.

Проведение анализа отчета о финансовых результатах компании ООО за ООО «ЦЕНТРСВЕТ» 2016 – 2018 гг. представлено в таблице 3. На рисунке 3 представлена динамика основных показателей отчета о финансовых результатах.

Таблица 4

Горизонтальный анализ отчета о финансовых результатах компании ООО «ЦЕНТРСВЕТ» за период с 2016 по 2018 годы, тыс. руб.

Показатели	01.01. 2017	01.01. 2018	01.01. 2019	Абсолютное отклонение, +/-	Темп прироста, %
2017/ 2016	2018/ 2017	2017/ 2016	2018/ 2017
Доход от реализации продукции и оказания услуг	122605	124547	159514	1942	34967	1,58	28,08
Себестоимость реализованной продукции и оказанных услуг	97884	91781	108503	-6103	16722	-6,23	18,22
Валовая прибыль	24721	32765	51011	8044	18246	32,54	55,69
Прочие доходы	1924	3402	5911	1479	2509	76,87	73,73
Расходы на реализацию продукции и оказание услуг	366	563	463	198	-100	0,00	-17,72
Административные расходы	5122	3795	4624	-1328	830	-25,92	21,87
Расходы на финансирование	205	226	248	21	23	0,00	10,00
Прочие расходы	151	213	390	62	177	41,45	83,33
Прибыль (убыток) до налогообложения	21372	31371	51195	9999	19824	46,79	63,19
Расходы по корпоративному подоходному налогу	2496	3765	6143	1268	2379	0,00	63,19
Итоговая прибыль (итоговый убыток) за период	21372	27607	45052	6235	17445	29,17	63,19

Источник: составлено автором

Исходя из проведенного анализа, можно сделать следующие выводы: выручка – ООО «ЦЕНТРСВЕТ» в 2016 – 2018 гг. имела тенденцию к увеличению – на 1,58% в 2017 г. и на 28,08% в 2018 г.

Себестоимость продаж компании снизилась в 2017 году на 6,23%, но в 2018 году произошло ее увеличение на 18,22%.

Соответственно, чистая прибыль компании увеличилась в 2017 году на 50,8%, и в 2018 году на 63,19%.

На данной диаграмме представлена динамика наиболее существенных показателей отчета о финансовых результатах, из которой следует увеличение выручки к концу 2018 г. Чистая прибыль при этом за 3 периода увеличилась, на что повлияло увеличение общего дохода от продаж.

Рисунок 2 – Динамика основных показателей отчета о финансовых результатах компании ООО «ЦЕНТРСВЕТ» за период 2016 – 2018 гг., тыс. руб.

Источник: составлено автором

Далее выполним оценку рентабельности предприятия, для чего рассчитаем ряд коэффициентов (табл. 5):

Таблица 5

Анализ рентабельности компании ООО «ЦЕНТРСВЕТ» за период с 2016 по 2018 годы, %

Показатели	01.01. 2017	01.01. 2018	01.01. 2019	Абсолютное отклонение, +/-	Темп прироста, %
2017/ 2016	2018/ 2017	2017/ 2016	2018/ 2017
Рентабельность основной деятельности	25,26	35,70	47,01	10,4	11,3	41,36	31,69
Рентабельность продаж	20,16	26,31	31,98	6,1	5,7	30,48	21,56
Рентабельность активов	32,06	45,30	69,33	13,2	24,0	41,30	53,04
Рентабельность собственного капитала	80,11	111,38	144,94	31,3	33,6	39,03	30,13
Рентабельность заемного капитала	51,93	72,31	117,99	20,4	45,7	39,23	63,17

Источник: составлено автором

Рассчитанные в таблице 5 показатели рентабельности ООО «ЦЕНТРСВЕТ» в 2018 г. выросли по сравнению с 2016 г., что свидетельствует об улучшении финансовой результативности деятельности предприятия.

Далее рассмотрим репутацию компании. Выбрали систему мониторинга: https://serpstat.com/ru/domains/?query=nlstar.com&se=g_ru&search_type=subdomains.

Настроили проект мониторинга и получили отчет о нашей компании по адресу официального сайта компании:

Рисунок 3 – Мониторинг сайта компании

Страницы с самой высокой видимостью:

Рисунок 4 – Страницы с самой высокой видимостью:

  Проанализировали сайты конкурентов, которые могут перехватывать покупателей.

Рисунок 5 – Сайты конкурентов

Составлен также график конкурентов.

Рисунок 6 – Конкуренты в поисковой выдаче

В результате видно, что сайт находится в лидерских позициях.

2.2. Анализ системы менеджмента

Начнем данный раздел с кадровой политики.

Основной целью кадровой политики ООО «ЦЕНТРСВЕТ» является:

— построение хорошо адаптируемого к условиям рынка предприятия;

— полное и своевременное удовлетворение потребностей в трудовых ресурсах необходимого качества и количества;

— обеспечение высокого уровня профессиональной подготовки персонала;

— сохранение капитала традиций, накопленных в Обществе;

— формирование прогрессивной корпоративной культуры.

Кадровая политика ООО «ЦЕНТРСВЕТ» в области управления человеческими ресурсами реализуется согласно следующим принципам:

— осуществление единой политики в отношении персонала ООО «ЦЕНТРСВЕТ»;

— высококвалифицированный персонал — основа для достижения конкурентоспособности в рыночных условиях;

— создание в сфере труда и производства условий для эффективного использования каждого сотрудника, повышения его работоспособности и всестороннего развития личности;

— побуждение работников к инициативе, сотрудничеству, принятию на себя большей ответственности за результаты деятельности Общества;

— сохранение и умножение корпоративных ценностей, развитие фирменного патриотизма;

— сохранение и развитие социальной сферы в ОАО, проявление заботы о персонале, об условиях труда и быта.

Таблица

Кадровая политика ООО «ЦЕНТРСВЕТ»

Задачи	Действия	Результат
Оптимизация и стабилизация кадрового состава ключевых структурных подразделений ООО «ЦЕНТРСВЕТ»	— сокращение числа уровней управления; четкое зонирование полномочий	Приведение к оптимальным уровням управляемости
Создание эффективной системы мотивации сотрудников ООО «ЦЕНТРСВЕТ»	реализация корпоративных проектов; формирование и укрепление деловой корпоративной культуры ООО «ЦЕНТРСВЕТ»	Снижение текучести кадров, повышение уровня лояльности к предприятию
Повышение производительности труда	внедрение новых технологий и систем управления рациональная расстановка персонала с учетом индивидуальных особенностей работников; создание и поддержание жесткого организационного порядка на предприятии, укрепление трудовой и производственной дисциплины оплата труда в зависимости от личного вклада;	Рост производительности труда, приведение к системе взаимозаменяемости работников на различных производственных участках
Создание и развитие системы обучения и повышения квалификации руководителей, специалистов и служащих	реализация программ обучения — аттестация руководящих работников и специалистов; формирование и продвижение кадрового резерва.	Повышение уровня квалификации работников предприятия. Обеспечение высокого качества подбора квалифицированного персонала и последующего непрерывного его развития с упором на развитие руководящего состава.

Источник: составлено автором

В 2019 году были поставлены следующие стратегические задачи в области управления человеческими ресурсами ООО «ЦЕНТРСВЕТ»:

— постоянное повышение квалификации работников;

Анализ возрастной структуры показывает, что средний возраст персонала предприятия на 31.12.2018 года составляет 42 года.

При этом доля лиц в возрасте до 35 лет — 41 %.

3 молодых специалиста обучаются в аспирантуре.

Продолжает активно применяться наставничество, когда высококвалифицированные работники передают свой опыт, знания молодому поколению.

Уровень образования в ООО «ЦЕНТРСВЕТ» достаточно высокий, что соответствует уровню выполняемых работ. Доля работников, имеющих высшее образование, на 31.12.2018 г. составляет 88,2%.

Рисунок – Уровень образования персонала ООО «ЦЕНТРСВЕТ»

Источник: составлено автором

Обучение персонала является частью корпоративной культуры и неотъемлемым элементом кадровой политики предприятия. Для работодателя оно является, в первую очередь, возможностью контролировать уровень и объем знаний своих сотрудников. Работник совершенствует профессиональные навыки, получает новые знания, возможности и перспективы карьерного роста.

В целях приведения уровня квалификации персонала в соответствие с требованиями предприятия в 2018 году политика в сфере обучения реализовывалась в форме внешнефирменного обучения, которое проводилось в сертифицированных учебных заведениях. Было организовано и внутрифирменное обучение молодых специалистов. Теоретическую подготовку и практические занятия осуществляли высококвалифицированные специалисты ООО «ЦЕНТРСВЕТ».

Регулярно проводится аттестация персонала ООО «ЦЕНТРСВЕТ», целью которой является стимулирование роста квалификации, профессионализма и эффективности личного труда работников, развитие их личностных и деловых качеств. За счет роста квалификации повышается уровень производительности и интенсивности труда.

Повышение уровня профессиональных и управленческих компетенций осуществляется в соответствии с индивидуальными планами развития.

Социальная политика направлена на достижение баланса интересов работников и работодателя в системе социального партнерства в целях эффективного решения задач по управлению персоналом, обеспечения социальной защищенности работников, осуществления их мотивации на достижение целей, стоящих перед ООО «ЦЕНТРСВЕТ».

Помимо программ социальной поддержки работников реализуются программы и проекты, в которых работники являются активными участниками социальной деятельности. Целевыми группами таких программ являются дети работников, молодежь, и в целом коллектив организации. Социальный эффект такого рода программ привлечения и участия работников выражается в сплочении трудового коллектива в процессе совместной социальной деятельности, повышении социальной активности работников, которые вносят посильный вклад в создание на территории благоприятной социальной среды.

2.3. Эффективность менеджмента

Перейдем, непосредственно, к расчетам в рамках эффективности менеджмента компании. По каждому критерию рассчитываются показатели за 2018 год, исходя из имеющихся данных по компании.

1. Обобщающий показатель эффективности системы управления

,

где Д – доход; З_у – затраты на управление.

То есть, на каждый рубль управленческих затрат приходится 10,78 рублей дохода. Чтобы увеличить данную эффективность, стоит попробовать заменить определенные бизнес-процессы, осуществляемые персоналом на машинный труд, то есть провести автоматизацию человеческого труда в компании. Изначально, увеличатся расходы на оборудование, но в дальнейшем, данное мероприятие сможет повысить эффективность управления в компании. Так как управленческие затраты сократятся, в связи с уменьшением численности сотрудников, а соответственно и сокращением расходов на оплату труда, а также повысится общая производительность труда в компании за счет автоматизации. Также, плюс этого мероприятия в том, что деятельность не будет зависеть от человеческого фактора.

1. Доля затрат на управление в общей сумме затрат компании

,

где K_з – коэффициент затрат на управление; З_у – затраты на управление; З – общие затраты.

Общие затраты включают в себя: коммерческие расходы, управленческие расходы, проценты к уплате, прочие расходы. В затраты на управление входят расходы на содержание и оплату труда высшего и среднего персонала системы управления, а также часть накладных расходов, которые связаны с их деятельностью.

0,13 — доля затрат на управление среди всех расходов.

Так как затраты на управление относятся к постоянным затратам и воздействуют тем или иным образом на показатель прибыли, обозначаются лимиты в виде фиксированных сумм на предстоящий период при планировании значений затрат. Доля оплаты труда, которая составляет значительную часть расходов на управление, может увеличиваться в общем фонде труда, однако должна оставаться стабильной или уменьшаться со временем в общем объеме продаж.

3. Повышение эффективности менеджмента организации

3.1. Предложения по рационализации управления организации

Развитие бизнеса и роста конкуренции на основных капиталоемких рынках давно показали, что управление современным предприятием без автоматизации бизнес-процессов неизбежно приведет к потери роста объема продаж, что в перспективе потери отдельного направления бизнеса. Достаточно большое распространение в России получили ERP системы, которые внедряются широким кругом компаний, в основном средними и крупными, конечной целью таких производств является эффективное выполнение функций обработки материального снабжения и управления резервами.

Задачи, решаемые ERP системами, можно разделить на три уровня: учет, планирование, управление в реальном времени.

Рисунок 8 — Авторские мероприятия по совершенствованию системы управления

Источник: составлено автором

Внедрение автоматизированной информационной системы ERP должно

состоять из нескольких этапов:

• принятие решения о внедрении автоматизированной информационной системы;
• выбор системы;
• установка и настройка;
• преодоление сопротивления внутри организации.

Выбор ERP–системы – сложный и комплексный процесс, требующий тщательного анализа организации и четкой формулировки требований к будущей информационной системе. Сегодня на отечественном рынке представлено множество разновидностей ERP–систем от мировых разработчиков. В последнее время российские разработчики также представляют свои продукты на рынок. В связи с ростом конкуренции на рынке ассортимент предлагаемых продуктов достаточно обширен, что позволяет выбрать именно ту информационную систему, которая в полной мере соответствует всем требованиям организации.

Классификация ERP–систем производится по многим признакам – от функциональных возможностей программы до стоимости внедрения самого проекта в структуру организации. Так же часто программные продукты разделяют по типу платформ, на основании которых ERP–системы осуществляют свою работу.

На сегодняшний день бешенство ERP–систем содержат в себе ряд отраслевых решений. Наиболее широкоизвестный продукт от Microsoft Business Solution – Axapta и Navision.

При выборе ERP–системы не стоит забывать о важном критерии – это масштаб самой организации. В настоящее время многие крупные разработчики представляют свои продукты в сегментах малого и среднего бизнеса, по сути, лишь урезая функционал главного продукта, игроки рынка малого и среднего бизнеса (например, SMB), наоборот расширяют функционал своих информационных систем.

Для осуществления внедрения ERP–системы на ООО «ЦЕНТРСВЕТ» был предложен следующий план реализации проекта.

Рисунок 9 — Этапы внедрения автоматизированной системы ERP для организации финансового планирована

Рассмотрим длительность этапов внедрения системы ERP на ООО «ЦЕНТРСВЕТ».

Таблица 7

План реализации проекта по внедрению системы ERP на предприятии ООО «ЦЕНТРСВЕТ»

Этап	Начало этапа	Завершение этапа	Результат
Принятие решение о внедрении	01.07.20	05.07.20	Официальное решение с подписью ген. директора

Продолжение таблицы 7

Выбор системы: ERP: –Анализ существующих продуктов; –Выбор наиболее подходящего продукта путем применения метода экспертных оценок	07.07.20	27.07.20	Письменный отчет о выбранной ERP системы, ее преимущества и недостатки
Расчет затрат на внедрение	20.07.20	31.07.20	Смета затрат на внедрение проекта
«Пилотный» проект	01.08.20	14.08.20	Запуск системы в бухгалтерии, отладка, работы по обучению персонала
Покупка лицензии	14.08.20	14.08.20	Оплаченная годовая лицензия на использование
Внедрение системы в структуру предприятия	14.08.20	30.10. 20	Переход на Финансовое планирование в системе ERP всех подразделений предприятия

Источник: составлено автором

Для осуществления выбора ERP – системы был произведен анализ основных продуктов на рынке на основании данных CNews Analytics.

На основании проведенного анализа были составлены анкеты –опросники для группы экспертов.

Группа экспертов была сформирована из работников предприятия, занимающих руководящие должности и одновременно связанные с системой планирования предприятия:

– главный бухгалтер;

– бухгалтер;

– коммерческий директор;

– секретарь;

– начальник кадровой службы.

Экспертам была предложена анкета, в которой им предлагалось оценить представленные системы по 10–тибальной системе от наихудшего до наилучшего варианта. В таблице представлены результаты опроса.

Таблица 8

Результаты экспертной оценки продуктов ERP

Продукт	Суммарный балл экспертной оценки
SAP R/3	23
Oracle Applications	11
IFS Application	27
Baan ERP	19
iRenaissance	21
MBS Axapta, Navision	47
iScala	17
J.D.Edwards OneWorld	34
SyteLine ERP	9

Источник: составлено автором

Положительным фактором является то, что ни один из экспертов не поставил балл 0, а также небольшой разброс мнений относительно как отдельных показателей, так и каждой из групп.

Проведена оценка степени согласованности мнений экспертов, т.е. рассчитан коэффициент конкордации Кендэла по формуле:

где S — сумма квадратов разностей рангов (отклонений от среднего);

n — число экспертов;

m — количество элементов.

Т.к. данный коэффициент больше 0,81, то мнения экспертов согласованы, повторное формирование экспертной группы не требуется.

Согласно проведённому анализу на основе метода экспертных оценок было получено, что наиболее подходящим является ERP – система MBS Axapta, Navision.

Выбранная система позволяет спроектировать функциональную модель, которая позволяет описать бизнес–процессы предприятия, обеспечивая основу для оптимизации процессов, сокращения времени их выполнения и затрат на него, устранения дублирования функций различными исполнителями, более рационального их распределения между подразделениями финансовой системы.

Программа MBS Axapta, Navision позволяет организовать трехмерное финансовое планирование.

Проведен анализ организаций РФ, занимающихся установкой и обслуживанием данного программного продукта.

На сегодняшний день официальным поставщиком MBS Axapta, Navision в РФ является фирма Россия–Софт.

Организация занимается обслуживанием производственных предприятий более 7 лет и является официальным поставщиком программного обеспечения Microsoft для бизнеса.

Также с целью продвижения на внешние рынки предлагаем создать отдел с англоязычными менеджерами.

Также необходимо создать отдел, который будет курировать деятельность на внешних рынках. Отдел предлагается создать из трех человек – руководителя отдела и 2 менеджеров по продажам со знанием английского языка в обязательном порядке, а также маркетолога. Знание дополнительных языков будет приветствоваться.

В обязанности указанных менеджеров будет входить поиск потенциальных дилеров, оценка дилеров, заключение договора и дальнейшая координация работы с дилерами.

Рисунок – Организационная структура отдела сбыта ООО «ЦЕНТРСВЕТ»

Источник: составлено автором

В обязанности маркетолога необходимо добавить постоянный анализ потенциальных рынков сбыта.

3.2. Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий

В таблице 9 представлена смета затрат на установку, наладку и покупку лицензии MBS Axapta.

Таблица 9

Основные этапы и затраты на внедрение ERP – системы «MBS Axapta»

Наименование	Цена	Амортизация
%	рабочий день
1	2	3	4
Подготовка проекта	122 000	0	0,0
Концептуальный проект	540 000	5	27000,0
Подготовка к опытной эксплуатации	470 000	5	23500,0
Запуск в опытную эксплуатацию и поддержка на этапе опытной эксплуатации	210 000	5	10500,0
Покупка лицензий «MBS Axapta» для пользователей	210 000	5	10500,0
Оплата услуг «Россия–Софт»	72 600	5	3630,0
Непредвиденные расходы	4 900	5	245,0
Итого	1629 500	—	75375,0

Источник: составлено автором

В штатную численность предприятия будет добавлен новый специалист.

За 2 год предприниматель получит чистую прибыль в размере 2284136,58 руб., это связано, прежде всего, уменьшением затрат на организацию деятельности и увеличением объемов производства.

Таблица 10

Данные для расчета показателей эффективности инвестиций

Обозначение	Наименование	Показатель
1	2	3
Pn	Сумма поступлений за 1,6 года	2591924,74
R	Год. ставка процента (в долях)	0,12
n	Кол-во лет реализации проекта	1,6
Kt	Коэффициент дисконтирования	1,1988
Ic	Одноразовые инвестиции	2135910

Заключительным этапом анализа данного проекта является оценка его финансовой эффективности на основании следующих показателей:

• Чистый дисконтированный доход;

• Внутренняя норма доходности;

• Индекс доходности затрат и инвестиций;

• Срок окупаемости проекта.

Чистый дисконтированный доход рассчитывается по формуле.

где Pn – годовые поступления в период рассчитываемых лет;

Kt – коэффициент дисконтирования;

IC – одноразовые инвестиции;

Таким образом, чистый дисконтированный доход имеет положительное значение, а это означает, что по данному методу инвестиционный проект можно считать приемлемым.

При единовременном вложении капитала внутреннюю норму рентабельности можно рассчитать по формуле:

Данный метод также имеет положительное значение, что свидетельствует о том, что проект следует принимать.

Метод расчета индекса рентабельности инвестиций(РI) представляет собой отношение суммы дисконтированных доходов к величине капиталовложений. Этот показатель тесно связан с NPV, но является относительным показателем. Если РI>1, то проект эффективен, если РI<1 – неэффективен.

Таким образом, проект считается эффективным, поскольку индекс рентабельности больше 1.

Срок окупаемости (РР) предполагает вычисление периода, за который кумулятивная сумма денежных поступлений сравняется с первоначальными инвестициями.

где Рср. – среднее значение денежных поступлений за 2 года;

Срок окупаемости РР – более года, что составляет примерно 15 месяцев.

Результаты расчета экономической эффективности проекта сведены в таблице 11.

Таблица 11

Экономическая эффективность инвестиций

Наименование показателя	Значение показателя
1	2
Чистый дисконтированный доход (NPV)	26178,92
Внутренняя норма доходности (IRR)	1,23
Индекс доходности (PI)	1,45
Срок окупаемости проекта (PP)	15 месяцев

Таким образом, проведенный расчет основных показателей инвестиционного проекта показывает, что он является экономически эффективным.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конечный результат управленческой деятельности называют эффектом управления. Он является результатом всех мероприятий в организации, которые направлены на совершенствование производства, организационной структуры, мотивацию персонала, улучшение коммуникаций и т.д. Эффект управления складывается из трех элементов: экономический эффект (измеряется в денежных или натуральных показателях, имеет стоимостное выражение); социально-экономический эффект (сочетает экономическую выгоду и социальные последствия: уровень стабильности и спокойствия в организации; например, снижение рисков на производстве, улучшение рабочих условий, снижение количества профессиональных заболеваний и т.д.; при определенных условиях может переводиться в экономический эффект); социальный эффект (не может быть измерим в каких-либо экономических показателях; например, предотвращение конфликтов). Общий эффект управления выражается как сумма трех эффектов. Сумма является условной, так как показатели разных эффектов имеют разные единицы измерения, напрямую сложить их невозможно.

Эффективность в менеджменте является сложным и многообразным понятием, в общем смысле эффективность подразумевает, что процесс управления организацией от постановки целей до получения конечной продукции и ее сбыта должен осуществляться с низкими издержками и большой результативностью. Организация трансформирует материальные, финансовые и трудовые ресурсы в продукцию или услуги, при этом затраты на трансформацию должны быть меньше, чем стоимость результата.

Принято разделять следующие виды эффективности: внутренняя эффективность (с позиции использования внутренних ресурсов и процесса управления ими); внешняя эффективность (с позиции использования возможностей организации во внешней среде); общая эффективность (сочетание внутренней и внешней эффективности); рыночная эффективность (насколько хорошо удовлетворены нужды потребителей по сравнению с альтернативными методами их удовлетворения); идеальная эффективность (недостижимая ни в каких условиях, в ней затраты нулевые, отдача максимальная); стратегическая эффективность (отражает степень достижения долгосрочных целей); тактическая, или затратная эффективность (по способам преобразования ресурсов, насколько они экономичные); глобальная эффективность (влияние способов функционирования экономики на внутреннюю среду организации).

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (ч. 1-4) от 30.11.94 (ред. от 28 ноября 2016 г. № 342-ФЗ и № 358-ФЗ)
2. Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 29.12.2016) «Об обществах с ограниченной ответственностью»
3. Виханский О.С. Менеджмент/ О.С. Виханский, А.И. Наумов– М.: Гардарики, 2013. –369 с.
4. Данилова Н.С. Использование организационной структуры управления в прозрачном управлении предприятия / Н.С. Данилова // Российско-белорусская интеграция: от идеи к воплощению (сборник научных статей участников конференции). — 2016. — С. 58-61.
5. Журба Е.Р. Управление организационной структурой предприятия / Е.Р. Журба // НИРС – первая ступень в науку (сборник научных трудов по материалам XXXIX международной научно-практической конференции). — 2016. — С. 121-123.
6. Зябриков В.В. Роли и функции менеджмента // КЭ. 2016. №11. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/roli-i-funktsii-menedzhmenta (дата обращения: 02.10.2019).
7. Калинин Н.Г. Совершенствование организационной структуры управления производством / Н.Г. Калинин– М.: «Экономика», 2014. – 55 с.
8. Киселев М.А., Сухов В.Д. Методические подходы к управлению изменениями организационной структуры предприятия / М.А. Киселев, В.Д. Сухов // Альманах мировой науки. — 2017. — № 2-1 (17). — С. 167-168.
9. Коноков Д.Г. Организационная структура предприятий / Д.Г. Коноков– Изд.: «Бизнес Тезаурус», 2013. – 112 с.
10. Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие / В.И. Коробко — И.: Юнити-дана, 2012. – 383 с.
11. Косякин С.И. Оценка организационного совершенства в управлении инновационным саморазвитием компании / С.И. Косякин // Фундаментальные исследования – 2012. – № 9. – С. 475–480
12. Магазанник В.Д. Управление бизнес-процессами и организационные структуры / В.Д. Магазанник // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. — 2013. — № 12 (60). — С. 56.
13. Максимова О.В. Анализ реализации основных функций менеджмента в коммерческой организации // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 1 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/3984 (дата обращения: 07.02.2019).
14. Попова Л.Ф. Управление организационной структурой промышленного предприятия в современных условиях / Л.Ф. Попова // Актуальные проблемы управления: теория и практика (материалы международной научно-практической конференции). — 2014. — С. 99-111.
15. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика / З.П. Румянцева. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 304 с.
16. Семиков В.Л. Теория организации / В.Л. Семиков, В.Д. Ушаков – М.: Рид Групп, 2013. – 368 с.
17. Симонова Ю.М. Совершенствование организационной структуры управления как метод эффективного управления предприятием / Ю.М. Симонова // Экономика и социум. — 2014. — № 4-6 (13). — С. 929-932.
18. Тысленко А.Г. Менеджмент. Организационные структуры управления / А.Г. Тысленко –Издательство «Альфа-Пресс», 2012. – 320 с.
19. Шиленко С.М., Парфенова Е.Н. Обновление организационной структуры управления как основного элемента развития стратегического управления / С.М. Шиленко, Е.Н. Парфенова // Молодой ученый. — 2017. — № 11 (145). — С. 297-300.
20. Яковлев В.М., Балышева А.Ю. Анализ методологических подходов к формированию организационных структур управления и методов регламентации процессов управления / В.М. Яковлев, А.Ю. Балышева // Международная научно-практическая конференция по актуальным вопросам экономики и гуманитарных. — 2015. — С. 308-314.
21. Янкович В.С. Организационные изменения и развитие / В.С. Янкович, А.А. Брагин // Журнал «Экономика недвижимости» — № 4. — 2014. — С. — 41-43.

Слаженная система управления — важная часть функционирования и развития бизнеса. Руководящие структуры сегодня должны не только опираться на грамотный менеджмент, но и заботиться о поддержании высокого уровня управленческой культуры. Рассмотрим, какие факторы позволяют обеспечить эффективное управление компанией.

Что значит эффективное управление компанией

Организация управления признается эффективной, когда созданы оптимальные условия, в которых коллектив компании сможет достичь поставленных целей с лучшими показателями, в минимальные сроки и при низких затратах всех видов ресурсов.

Перед руководством стоит задача так мотивировать подчиненных, чтобы они работали с максимальной отдачей и высокой производительностью.

Управление решает задачу по целенаправленному воздействию на объект, в результате которого должны быть достигнуты определенные цели. Из этого следует, что для оценки эффективности управления могут использоваться следующие показатели:

• итоговые результаты производственной деятельности (уровень полученной прибыли);
• качество планирования (улучшение показателей бюджетирования);
• эффективность инвестиций (отдача на капитал);
• увеличение скорости оборачиваемости капитала.

Эффективное и неэффективное управление компаниями: как провести анализ

Необходимость оценить, насколько эффективно организовано управление на предприятии, возникает в определенных ситуациях. К ним относятся кризисное состояние компании, необходимость вложения средств, реорганизация и потребность в унификации системы управления. Для оценки эффективности следует поставить цели, тщательно проанализировать положение фирмы и сформулировать рекомендации для его улучшения.

Конкретные шаги, из которых складывается процесс анализа:

1. Постановка целей и задач, которые необходимо решить в ходе проведения оценки. Цели должны иметь четкую формулировку с точными датами их достижения. Истечение сроков влечет проверку. Главная задача — поиск слабых мест в управлении компанией. Как правило, они сосредоточены в местах отклонений от нормальной деятельности и имеют легко объяснимую причину возникновения.
2. Проверка единства понимания целей управления всеми членами руководящего состава. Когда у высших лиц компании отличаются взгляды на стоящие перед ними задачи по организации производственного процесса и приоритетные методы, это негативно отражается на эффективности управления.
3. Определение модели диагностики. Различают механистическую и гуманитарную модели. Первая основывается на рассмотрении компании как системы взаимодействия нескольких факторов — сырья и материалов, средств производства, рабочей силы, управленческих и вспомогательных структур. Механистическая модель оценки позволяет выявить сбои и проблемы в системном менеджменте. Гуманитарная на первое место ставит человеческие ресурсы, ведущие роли играют мотивация, коммуникация, задействование работников в процессе принятия важных управленческих решений. При использовании этой модели оценки серьезное внимание уделяется операционному менеджменту, а также личному вкладу руководителей в повышение эффективности управления. Обе
   модели могут применяться одновременно, чтобы результаты анализа были максимально точными.
4. Выбор инструментов и техники оценки на основании модели. В их число входят собеседования и психологические тестирования — приемы, которые позволяют оценить деловые качества и перспективы роста членов руководящего звена. Часто задействуют компьютерное моделирование, по результатам которого дается оценка практичности и целесообразности организационной структуры. Существуют специальные программные средства, упрощающие эту задачу.
5. Анализ состава структурных звеньев, определение их реальной загруженности и подчиненности. На этом этапе изучается, как распределяются между подразделениями основные функции, анализируется их адекватность, а также психологическая и экономическая целесообразность. Предстоит проверить соответствие функций, которые закреплены за подразделениями, их основным целям, выявить случаи дублирующего выполнения разными отделами компании одних и тех же обязанностей. В ходе анализа выявляются недостатки, которые предстоит устранить.
6. Изучение сложившегося в компании стиля руководства, деловых качеств членов управленческого звена, их отношения к выполнению должностных обязанностей. Особое внимание необходимо уделить оценке потенциала развития управленцев, степени сплоченности сотрудников в подразделениях.

Оценка управленческого аппарата

Достоверно оценить эффективность управления компанией можно только на основании изучения работы руководства на протяжении некоторого отрезка времени. Потребуется сравнить в динамике количественные и качественные показатели, результаты работы предприятия, ознакомиться со стратегией развития. Важные факторы проведения оценки — ее объективность и комплексность, а также анализ деятельности управленцев по нескольким параметрам:

1. По цели

Оценивается, насколько быстро и качественно решаются стоящие перед руководством задачи. У целевого подхода есть противники, которые не уверены в его объективности. Мотивация сотрудников может быть различной в рамках одной конкретной задачи, но это еще не показатель эффективности управления. В ходе работы цели могут меняться, а это требует своевременной корректировки деятельности.

2. По ресурсам

Определяется, соответствует ли полученный результат тому количеству ресурсов, которое было выделено для достижения поставленной цели. Положительная оценка эффективности управления дается, когда затраты соразмерны итогам.

3.По результатам

Компания анализирует:

• собственный рейтинг в рыночном пространстве;
• прибыль за текущий год по сравнению с предыдущим;
• скорость достижения запланированных показателей;
• свои преимущества и недостатки по сравнению с конкурентами.

4. По всем вышеперечисленным критериям сразу

Специалисты по оценке эффективности управления компанией считают такой подход наиболее объективным, ведь он подразумевает анализ по нескольким параметрам.

Проанализировать действенность управленческой работы не получится без изучения деятельности самого руководителя.

В руках главы компании сосредоточены все полномочия, позволяющие управлять производственными процессами.

Оценить эффективность управления можно по следующим критериям:

• Уровень образования. Безусловно, речь идет о высшем специальном образовании и широком кругозоре, способности формулировать мысли и грамотно излагать их в устной речи и на письме.
• Компетентность. Руководитель обязан разбираться во всех сферах деятельности компании, вникать в проблемы и оценивать предлагаемые варианты их решения.
• Ответственность, умение сохранять спокойствие в стрессовых ситуациях, быстро принимать важные решения, чтобы не допустить критического положения дел.
• Физическое и духовное здоровье.
• Стремление к овладению новыми знаниями, поддерживание новых технологий.
• Физический статус и склад характера, не препятствующие выполнению обязанностей руководителя.

Факторы, влияющие на эффективное управление ресурсами компании

На эффективность управления компанией влияет несколько факторов. В их числе профиль деятельности, масштабы производства и количество сотрудников. Между крупным промышленным предприятием, сельскохозяйственным кооперативом и банком есть масса отличий, касающихся квалификации сотрудников, организации их труда и управления ресурсами. Перед ними стоят разные цели, для достижения которых используются особые методы. Это напрямую влияет на систему эффективного управления.

Факторы, от которых зависит стабильность результатов, бывают внешние и внутренние, они по-разному влияют на объект управления. Помимо них существуют структурные и активизирующие векторы активности управленца. Первые ориентированы на управление производственным процессом, вторые — на работу с человеческими ресурсами. В каждой компании они проявляются по-своему.

К внешним факторам относятся:

• Активность конкурентов.
• Колебания платежеспособности клиентов.
• Нестабильная ситуация на рынке труда: избыточное количество специалистов одного профиля, безработица, низкая квалификация работников.
• Кризисы в экономике и политике, влияющие на эффективность работы предприятия.
• Глобальные перемены в обществе.
• Структурная реорганизация в стране.
• Миграционные процессы, негативно влияющие на качество жизни населения.
• Стихийные бедствия.
• Законодательные акты по регулированию социальных процессов за счет работодателей.
• Непредвиденные колебания спроса на рынках энергоресурсов и сырья.
• Политические процессы, влияющие на приоритеты в промышленной стратегии государства.
• Ужесточение государственных налоговых выплат для предпринимателей.
• Серьезные колебания на финансовых и валютных рынках.
• Привлечение печати и других средств массовой информации с целью формирования имиджа предприятия и его управления.
• Внедрение новых технологий в производство товаров и услуг.
• Претензии профсоюзов к технике безопасности и условиям труда.

Внутренние факторы:

• Отсутствие руководителей и сотрудников по причине болезни.
• Проблемные взаимоотношения работников в коллективе.
• Отсутствие слаженности в трудовом процессе, сбои в поставках, перегрузки в работе.
• Мероприятия, приводящие к сбоям или остановке производства (забастовки, митинги и т. д.).
• Несоблюдение трудовой и производственной дисциплины работниками.
• Конфликтные ситуации на производстве.
• Реорганизация деятельности компании.
• Ротация кадров.
• Технические проблемы с оборудованием, цифровой техникой, средствами связи.
• Лоббирование интересов влиятельными лицами, способствующее или препятствующее деятельности организации.
• Криминальное поведение клиентов или персонала: воровство, обман, хищения, технический вандализм.
• Затраты на безопасность имущества и охрану труда.
• Творческая активность сотрудников, связанная с изобретательством и рационализаторством.
• Контроль над результатами труда со стороны администрации, прогрессивное применение поощрений и взысканий.
• Формирование заинтересованности у каждого участника трудового процесса в конечном результате и личном вкладе в него.
• Активное привлечение сотрудников организации к разработке плана развития производства.

К структурным факторам относятся системный подход к организации производственной деятельности, прагматичность при использовании материальных ресурсов и приоритет технической квалификации сотрудников. Для активизирующих факторов более важны творческая инициатива работников, их поведение в различных ситуациях.

Эффективное управление компанией является результатом задействования факторов обоих типов. Но не стоит надеяться, что однажды настроенная управленческая деятельность будет одинаково хорошо работать на протяжении длительного времени. Обязательно потребуется корректировка с учетом новых обстоятельств.

Основные блоки эффективного управления компанией

Чтобы обеспечить эффективное управление организацией, требуется выделить базовые функции и объединить их в блоки. Их реализация обязательна при комплексной системе управления компанией. Функциональные блоки могут быть следующими:

1. Анализ и контроль состояния внешней среды и прогноз изменений.

Данный блок необходим, чтобы обеспечить адекватное состояние компании в соответствии с условиями внешней среды.
Главная цель этого блока — получение ответа на вопрос: что окружает организацию и что ее ожидает?

2. Обеспечение адекватной реакции на изменение среды и состояния предприятий.

Основная цель — поддержка процесса принятия управленческих решений на основе имеющихся данных.

3. Мониторинг состояния предприятия.

Под мониторингом понимается контроль, анализ и оценка состояния какого-либо процесса путем наблюдения за ним в динамике, анализ тенденций изменения состояний самого процесса, а также факторов, влияющих на него. Данные мониторинга учитываются отдельно, вне самого процесса. Исходными данными для мониторинга является список параметров, по которым должно вестись наблюдение, — параметры оценки состояний. Далее определяется схема получения информации. Кроме самих параметров анализируются показатели, которые формируют каждый из них.

Существуют две стадии мониторинга:

• мониторинг в составе первичных контуров управления ресурсами и, соответственно, процессом на основе первичной информации;
• мониторинг на основе агрегированной информации, полученной с первичных контуров.

4. Управление издержками.

Данный блок позволяет анализировать издержки, связанные с производством того или иного товара или услуги, предоставляет информацию о возможных путях снижения затрат.

5. Бухгалтерский учет и отчетность.

Этот блок решает различные задачи в сфере финансово-экономического взаимодействия, взаимоотношений с внешней средой, учета и контроля финансово-хозяйственных показателей деятельности организации.

Основные инструменты эффективного управления компанией

Выживать в нестабильной экономической ситуации позволяют проверенные инструменты управления, которые работают независимо от условий текущего момента. Bain & Company, начиная с 1993 года, проводит ежегодный опрос руководителей различных предприятий о применяемых ими техниках.

В перечень востребованных инструментов управления входят:

• Пpoцессно-ориентированное управление (Activity-based management) — отслеживает общие и косвенные издержки по всем процессам и привязывает их к конкретным продуктам и клиентам, позволяя точнее распределять траты и принимать более верные решения.
• Ключевая компетенция (Core сompetence) — выделяет и инвестирует в специальные навыки или технологии, создающие уникальную ценность для клиентов.
• Сбалансированная система показателей эффективности деятельности (Balanced scorecard) — переводит миссию и видение в количественные измерения и отслеживает, добивается ли менеджмент запланированных результатов.
• Венчурное финансирование (Corporate venturing) — инвестирование в новые продукты или технологии через финансирование бизнеса внутри или вне компании.
• Управление отношениями с клиентами (Customer relationship management) — сбор информации для лучшего понимания клиентов, чтобы приобретать, удерживать и выращивать наиболее прибыльных из них.
• Бенчмаркинг (Benchmarking) — сравнивает затраты и производительность с внутренними и внешними точками отсчета. Компании внедряют лучшие найденные практики для достижения поставленных целей.
• Сокращение затрат времени (Cycle time reduction) — уменьшает общее время от создания концепции до готовности продукта и процесса.
• Измерение уровня удовлетворенности клиентов (Customer satisfaction measurement) — сбор информации от клиентов для измерения их удовлетворенности, выявления основных потребностей.
• Сегментация клиентов (Customer segmentation) — подразделяет рынки на группы клиентов, обладающих общими признаками, чтобы создать специальное предложение продукта или маркетинговую программу.
• Команды слияния (Merger integration teams) — группы высших руководителей из двух сливающихся компаний, нацеленные на нахождение синергии по продажам и производству.
• Анализ возможностей смены рыночных тенденций (Market disruption analysis) — выявляет ранние сигналы вероятного изменения рыночных тенденций и новые технологии, которые могут перевернуть ситуацию на рынке.
• Стратегии роста (Growth strategies) — направляют ресурсы на возможности, обеспечивающие прибыльный рост.
• Управление знаниями (Knowledge management) — развитие систем и процессов для идентификации и распространения интеллектуальных активов компании.
• Персонифицированный маркетинг (One-to-one marketing) — организация обширного и систематического общения с индивидуальным клиентом, чтобы персонализировать диалог с ним и предоставить индивидуализированные продукты и услуги.
• Миссия и видение (Mission and vision statements) — кодифицированное определение бизнеса компании, целей, подходов и желательной позиции в будущем.
• Аутсорсинг (Outsourcing) — использование третьей стороны для выполнения не являющихся основными задач.
• Оплата по результатам (Pay-for-performance) — привязывает компенсацию менеджеров к измеряемым и контролируемым целям.
• Сценарное планирование (Scenario planning) — определение нескольких вариантов будущего для подготовки стратегических решений.
• Концепция реальных опционов (Real options analysis) — анализ и инвестиции в реальные активы (такие как производство, люди и продукты) как в опционы — так же как финансовые менеджеры анализируют и инвестируют в финансовые опционы на фондовом рынке.
• Реинжиниринг бизнес-процессов (Reengineering) — радикальные изменения в ключевых бизнес-процессах с целью достижения существенного повышения производительности и качества и сокращения временных затрат.
• Стратегическое планирование (Strategic planning) — всеобъемлющий процесс определения, чем должен стать бизнес и как распределить ресурсы для достижения этой цели.
• Анализ акционерной стоимости (Shareholder value analysis) — измерение способности компании или подразделения получать доходы выше стоимости привлеченного капитала. Предоставляет рамки для оценки альтернатив по повышению акционерной стоимости.
• Стратегические альянсы — соглашения между фирмами, по которым каждая из них выделяет ресурсы на достижение общего набора целей.
• Интеграция цепочки поставок (Supply chain integration) — синхронизация усилий нескольких сторон: производителей, дистрибьюторов, дилеров и клиентов для достижения непрерывного обмена информацией, товарами и услугами через границы организаций.
• Тотальное управление качеством — привязывает требования клиентов по характеристикам к продуктам и услугам, цель — нулевой уровень брака.

Чтобы выбрать правильный инструмент для эффективного управления компанией, необходимо изучить результаты его использования в других организациях. Узнав, какие проблемы возникают у коллег, во что обходится применение данного инструмента, вы будете реально смотреть на вещи и сможете избежать типичных ошибок.

Необходимо различать инструменты и стратегию. Первые играют вспомогательную роль при достижении целей.

Очень важно выбрать правильный инструмент для конкретной ситуации. При этом не стоит возлагать на него слишком много надежд. Универсальных инструментов не бывает, нельзя одним приемом решить все существующие проблемы.

Эффективность применяемых в работе методов во многом зависит от коммуникации между различными уровнями компании. Нередко многообещающие инициативы не дают ожидаемых результатов из-за того, что сотрудники просто не понимают, для чего внедряется тот или иной инструмент.

Цели, которых планируется достичь, должны быть измеряемыми. Очень часто они формулируются размыто, и в итоге непонятно, есть ли положительные результаты. Кроме того, необходим постоянный мониторинг, который поможет отследить динамику улучшений.

Адаптация инструмента под реалии конкретного бизнеса неизбежна: без подстройки ни один самый действенный прием не будет работать в полную силу.

Как грамотно управлять компанией и сотрудниками

Успешные компании держатся на грамотных, квалифицированных сотрудниках, которые хорошо понимают, чего именно хочет от них руководство. Перед управленцами стоит непростая задача — сформировать у коллектива общую мотивацию на достижение глобальных целей, не допуская острой конкуренции и вражды между работниками.

Для создания эффективной модели управления компанией следует руководствоваться следующими правилами:

1. Принципы компании. Они должны быть понятны всем сотрудникам вне зависимости от их должности. В свою очередь руководителю полезно знать, что думают подчиненные о ситуации в компании, какой выход видят из той или иной проблемной ситуации. Если каждый работник на своем месте будет принимать решения, опираясь на принципы компании, общий вектор движения будет верным, подчиненным единой цели.
2. Работа в команде. Если каждый член коллектива озабочен личными достижениями, общая цель отходит на второй план. Эффективное управление подразумевает ориентирование работников на взаимодействие, стремление к совместному выполнению поставленных задач.
3. Разделение ответственности. В крупном бизнесе руководителю не под силу вникать во все тонкости производственного процесса. Ему требуются надежные помощники, которые будут возглавлять структурные подразделения компании.
4. Инициатива не наказуема. Удачные идеи по развитию бизнеса часто приходят снизу, от линейных сотрудников. Необходимо поощрять стремление работников внести свой вклад в повышение эффективности компании.
5. Информированность. Скрывать от коллектива реальное положение дел — значит давать повод для слухов и тревоги. Грамотный руководитель не делает секрета из временных трудностей. Высшая степень доверия к сотрудникам заключается в совместном поиске выхода из проблемных ситуаций.
6. Незаменимых нет. Возвышение отдельных подчиненных плохо сказывается на атмосфере в коллективе. Необходимо подчеркивать ценность каждого работника.
7. Проверенная методика. Подчиненные не должны быть объектом апробации новых управленческих методик. Стабильные требования со стороны руководства способствуют нормальной рабочей обстановке.
8. Дисциплина. Безоговорочное соблюдение установленных в организации правил поведения позволяет поддерживать порядок.
9. Хороший пример. Руководитель должен служить образцом для подчиненных — и с точки зрения дисциплины, и по своему отношению к рабочим обязанностям.

Эффективное управление в компании можно настроить по нескольким методикам. В основе каждой из них лежат психологические факторы, приоритетные для отдельных личностей. Приведем наиболее востребованные методы:

• Организационное управление

Основу такого подхода составляет совокупность нескольких факторов: постоянного обучения сотрудников, повышения квалификации и совершенствования навыков, материальной и моральной мотивации, нацеленности на достижение результата. Для успешного внедрения методики необходимо сначала убедиться, что рабочий процесс одинаково воспринимается руководством и подчиненными. Если есть серьезные расхождения в восприятии корпоративной культуры, о повышении эффективности управления говорить не приходится.

• Личностное воздействие

Эта методика основывается на принципе мотивации каждого члена коллектива через различные виды стимулирования. Для ее осуществления применяется коучинг, то есть раскрываются потенциальные возможности сотрудников. При этом начинать необходимо с самого руководителя, с выяснения факторов, которые стимулируют его к достижению главной цели — организации эффективной деятельности коллектива. Начальник, который понимает стоящую перед ним задачу, более лоялен в выборе методики мотивации подчиненных.

• Материальная стимуляция

Методика подразумевает исключительно финансовое вознаграждение за качественное выполнение рабочих обязанностей. Многие компании выбирают эту тактику в качестве основного инструмента стимуляции сотрудников,
однако такой подход трудно использовать на постоянной основе. Работник, получивший премию за определенные достижения, в следующий раз не удовлетворится вознаграждением
в таком же размере, то есть стимула работать еще лучше у него уже не будет.
Материальная мотивация подчиненных подразумевает одновременное введение системы штрафов за несоответствие результатов работы поставленным задачам.

• Индивидуальный подход

Следующая методика предполагает определение психологического типа и особенностей личности каждого члена коллектива по результатам тестирования. Это позволит понять, что именно руководит человеком — тяга к финансовому благополучию, карьерный рост, повышение социального статуса и так далее. В зависимости от индивидуальных предпочтений формируется стимулирующий компонент для каждого типа работников.

Каким должно быть эффективное управление группой компаний

Многие предприниматели не останавливаются на одном предприятии и запускают новые проекты, часто имеющие мало общего между собой. Так, один и тот же человек может владеть региональным представительством сети “КонсультантПлюс” и фирмой по продаже систем видеонаблюдения. Другой успешно сочетает деятельность сети пиццерий с фитнес-центрами. Развитие бизнеса может идти как по вертикали (от нефтяной вышки до бензоколонки), так и по горизонтали (производство всех видов стройматериалов, востребованных рынком).

Группа компаний формируется двумя различными способами. Первый вариант — бизнесмен приобретает новые фирмы, управление которыми осуществляется отработанными методами. Второй — выход на новые рынки, запуск нового продукта, что невозможно без создания самостоятельных подразделений для реализации стоящих перед ними задач.

Однако при любом варианте расширения бизнеса руководителю придется решать, как эффективно управлять компанией, которая постоянно растет. Он должен контролировать все больше структур, вникать в новые реалии, постоянно следить за выполнением поставленных перед подчиненными задач. В одиночку справиться с такой нагрузкой крайне тяжело, поэтому приходится искать пути решения создавшейся проблемы. Как правило, настройка эффективного управления группой компаний проходит в несколько этапов:

1. Руководителями подразделениями назначаем проверенных людей, делегируя им большую часть полномочий.
2. Контролируем действия управленцев, пропуская каждое важное решение через себя.
3. Вводим единые правила взаимодействия между компаниями и общие стандарты документации. Сюда же входят такие моменты, как автоматизация, управленческий учет и другие способы поддержания порядка.
4. В поисках универсального средства управлять группой компаний пробуем различные подходы:

• управленческий учет и бюджетирование;
• комплексную информационную систему (КИС);
• эффективный орган стратегического управления (совет директоров);
• систему управления качеством (в стандарте ISO 9000);
• систему управления персоналом;
• единую систему построения долгосрочных отношений с покупателями и потребителями (CRM, SCM и т. д.);
• комплексный маркетинг и пр.

Большое количество групп компаний так и остается на этой стадии, принимая стихийно возникшее сочетание нескольких систем за эффективную систему управления.

5. Однако в идеале необходимо стремиться к последнему шагу — формированию целостной системы управления группой компаний.

Она не похожа ни на руководство монобизнесом, ни на стихийное сочетание различных управленческих приемов. У нее есть характерные черты:

Первая особенность — “портфельный” подход. Отдельные предприятия выступают в роли стратегических бизнес-единиц, каждая из которых требует инвестиций. При этом важно определить, какие структуры представляют наибольший интерес и достойны особого внимания собственника бизнеса.

Вторая — необходимость создания единого формата постановки целей и показателей достижения. Это позволит сравнивать результаты деятельности по различным направлениям в единой таблице и прогнозировать дальнейшее развитие компаний.

Третья черта — поиски подходящей модели эффективного управления группой компаний.

Четвертая особенность — собственник нескольких компаний должен выбрать один из вариантов: будет ли он формировать единый концерн, холдинг и т. п. или предпочтет управлять компаниями удаленно, без создания централизованной структуры.

Пятая особенность проявляется, если решено остановиться на единой системе управления. В этом случае не избежать формирования трех ее основ:

– обязательной формализации и стандартизации всех процедур управления (бизнес-процессов) и применения этих типовых процедур и структур управления на всех предприятиях группы. Сюда же относится оптимизация бизнес-процессов;

– четкой регламентации взаимодействия как по вертикали (между материнской компанией и всеми остальными), так и по горизонтали (между всеми компаниями, входящими в группу);

– формирования эффективных механизмов мотивации участников группы во взаимосвязи с системой внутреннего контроля предприятий со стороны собственников и управляющих структур.

Шестая черта — необходимо определить, какие управленческие функции будут осуществляться централизованно, а какие — на уровне отдельных предприятий. Как правило, целесообразно наладить единую службу финансов, маркетинга, HR, программного и технического обеспечения.

Создание эффективной системы управления группой компаний требует серьезной реорганизации всех направлений бизнеса. Приступать к такому сложному и рискованному делу стоит, предварительно изучив вопросы осуществления глобальных изменений и собрав команду компетентных соратников.

Источник: материалы сайта yandex.ru