Факт достижения определенных результатов запланированных бизнес планом с меньшими затратами ресурсов

После изучения этой главы бакалавр должен:

• • знать
• – сущность понятий «эффективность», «экономичность», «результативность»;
• – виды эффективности управленческих решений;
• – факторы, влияющие на эффективность управленческих решений;
• – содержание понятия «результативность управленческих решений»;
• • уметь
• – определять результаты реализации управленческих решений;
• – рассчитывать затраты на принятие и реализацию управленческих решений;
• – определять и измерять эффективность управленческих решений;
• – анализировать эффективность затрат;
• • владеть
• – методами оценки экономической эффективности принятия и реализации управленческих решений (традиционный подход);
• – методами оценки экономической эффективности принятия и реализации управленческих решений на основе концепции ценностно-ориентированного управления (концепция VBM).

Эффективность управленческих решений и ее составляющие

Эффект (от лат. effectus – исполнение, действие) – результат, следствие каких-либо причин, действий. Эффектом системы управления в общем случае является суммарная ожидаемая величина годового роста благосостояния организации, которая достигается усилиями ее менеджеров.

Эффективность менеджмента – это сотрудничество людей в последовательном движении к общей цели, ценность которой превышает затраты ресурсов, энергии или усилий. Цели ранее были определены как такое положение дел, которого бы организация желала достичь в будущем.

Эффективность характерна не для всякого взаимодействия, а лишь для целенаправленного, поэтому данная категория носит управленческий характер и отражает прежде всего степень достижения поставленных целей. В отличие от эффекта эффективность – это всегда определенное соотношение (результата с целями или результата с затратами на его получение), т.е. величина относительная. Эффективность менеджмента в зарубежной литературе принято выражать двумя ключевыми терминами: effectiveness и efficiency. Effectiveness обозначает степень достижения целей организации, стратегических или оперативных; успешность деятельности, взаимоотношения с внешней средой и др. Под efficiency понимают экономичность, которая является внутренним параметром функционирования организации. Например, соотношение между объемом выпуска продукции и ресурсами, необходимыми для этого выпуска. Чем меньше потребление ресурсов для выпуска единицы продукции, тем экономичнее организация.

Целевой аспект эффективности очень трудно отделить от экономичности, так как формирование двух аспектов эффективности менеджмента в равной степени определяется в организациях следующими обстоятельствами: качеством целеполагании; адекватностью принятых стратегий поставленным целям; уровнем мотивации персонала; экономичностью используемых ресурсов; процессами взаимодействия персонала на разных уровнях иерархии; креативностью и компетенциями топ-менеджеров, их способностями к обучению и управлению знаниями и др.

Таким образом, главная цель эффективного менеджмента – обеспечение формирования и функционирования такого состояния управляемой системы (организации), которая в максимальной степени, насколько это возможно, соответствует требованиям внешней среды организации и наиболее эффективному использованию ресурсов и возможностей внутренней среды организации.

Управленческие решения как результат управленческой деятельности менеджеров могут оцениваться простыми и сложными показателями. К первым относятся результаты, время, затраты ресурсов. Сложные показатели строятся для более подробной оценки, к ним относятся эффективность, интенсивность, производительность.

Результаты управленческих решений включают в себя: качество решения, своевременность, степень соответствия целям, критериям как индикаторам успешности, требованиям заказчика, а также устойчивость, точность, внутреннюю непротиворечивость (согласованность), возможность развития, степень усовершенствования процедуры принятия решения и т.д.

Время как показатель отражает время, затрачиваемое на осознание проблемы, генерирование альтернатив, принятие решения (выбор альтернативы), реализацию решения.

Затратами управленческих решений являются: информационные затраты, временны́е затраты, технические затраты, трудовые ресурсы, прочие затраты.

Эффективность представляет собой соизмерение ресурсов (затрат) на достижение результатов. Основные факторы эффективности решений можно разделить на три группы:

• 1) использование ресурсов – характеризует их структуру, качество, экономию в процессах управления и возможность пополнения и накопления;
• 2) фактор времени – отражает своевременность решений, экономию времени, использование новых технологий и потенциал персонала, способного решать проблемы достаточно оперативно и профессионально;
• 3) целенаправленность управления – отражает реальность и значительность цели, в соответствии с которой и рассматривается результат деятельности менеджера, его стратегия, учет рыночных процессов экономического развития. Цели и потребности системы управления определяют ориентированность решения на пользователя, наглядность решения для пользователя, возможность многократного использования.

Интенсивность представляет собой соизмерение усилий и времени, а производительность – соизмерение результата и времени.

Эффективность деятельности организации – это ее свойство, связанное со способностью организации в рамках нормативной системы общественных ценностей формулировать и достигать цели в соответствии с предъявляемыми потребностями в виде результатов, соотнесенных с затратами, путем использования соответствующих средств и с учетом факторов-условий ее функционирования.

Сравнение фактической отдачи осуществляемого решения с ожидаемой предполагает эффективность, или результативность решения. Необходимость такого сравнения обусловливается тем, что оценка эффективности данного решения является одним из методов определения степени устойчивости внутренней и внешней среды при выработке решения, проявляемой как ответная реакция среды при выработке решения на ее изменения. Это позволяет не только удостовериться в выполнении решения, но и в случае значительных расхождений между реальной отдачей и ожидаемой принять необходимые действия по корректировке и уточнению процесса решения.

При выборе альтернатив необходимо добиваться того, чтобы окончательная формулировка решения отражала механизм измерения его эффективности. В случае невозможности определить и измерить эффективность решения рекомендуется избегать его утверждения, ибо в этом случае, видимо, неверно определены его переменные в процессе анализа проблемы. Решение эффективно, если оно способствует приближению к поставленной цели. В случае же многоцелевой деятельности эффективным можно считать решение, при котором достигается положительный результат и оно превалирует над некоторыми второстепенными целями.

Таким образом, эффективность управленческого решения – это ресурсная результативность, полученная по итогам подготовки или реализации управленческого решения в организации. В качестве ресурсов могут быть использованы финансы, материалы, здоровье персонала, организация труда и др. Различают организационную, экономическую, социальную, технологическую, психологическую, правовую, экологическую, этическую и политическую эффективность управленческих решений.

Под организационной эффективностью управленческого решения понимают факт достижения организационных целей за счет меньшего числа работников или меньшего времени. Организационные цели связаны с реализацией следующих потребностей человека: потребность в организации жизни и безопасности, управлении, стабильности, порядке. Организационная эффективность и качество управленческого решения неразрывно связаны между собой.

Экономическая эффективность управленческого решения – это соотношение стоимости прибавочного продукта, полученного за счет реализации конкретного управленческого решения, и затрат на его подготовку и реализацию.

Социальная эффективность управленческого решения – это факт достижения социальных целей для большего количества человек и общества за более короткое время, меньшим числом работников, меньшими финансовыми затратами. Социальные цели реализуют потребности человека в информации, знаниях, творческом труде, самовыражении, общении, отдыхе.

Технологическая эффективность управленческого решения – это факт достижения определенных результатов (отраслевого, национального или мирового технологического уровня производства), запланированных в бизнес-плане, за счет более короткого времени или меньших финансовых затрат.

Психологическая эффективность управленческого решения – это факт достижения психологических целей для большего числа работников или населения за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими финансовыми затратами. Психологические цели реализуют потребности человека в любви, семье, свободном времени.

Правовая эффективность управленческого решения – это степень достижения правовых целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими финансовыми затратами. Правовые цели реализуют потребности человека в безопасности и порядке.

Экологическая эффективность управленческого решения – это факт достижения экологических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими финансовыми затратами. Экологические цели реализуют потребности человека в безопасности, здоровье, в организации устойчивого развития жизни, физиологические.

Этическая эффективность управленческого решения – это факт достижения нравственных целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими финансовыми затратами. Этические цели реализуют потребности и интересы человека в соблюдении нравственных норм поведения окружающими людьми.

Политическая эффективность управленческого решения – это факт достижения политических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими финансовыми затратами. Политические цели реализуют потребности человека в вере, патриотизме, самопроявлении и самовыражении, управлении.

Кроме того, эффективность управленческих решений может определяться на иерархических уровнях организации по количеству затрагиваемого персонала и организаций. В соответствии с этим выделяют эффективность управленческих решений на уровне производства и управления организации, группы компаний, отрасли, региона, страны.

102

5. Эффективность, контроль
и ответственность при принятии
управленческих решений

5.
ЭФФЕКТИВНОСТЬ, КОНТРОЛЬ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

ПРИ ПРИНЯТИИ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

5.1. ЭФФЕКТИВНОСТЬ
УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

Управленческое решение (УР) является
результатом (продукци­ей) управленческой
деятельности. Поэтому для УР также
справед­ливы важнейшие показатели,
используемые для характеристики обычной
продукции, — эффективность, результативность
и произ­водительность (рис. 5.1).

Эффективность продукции
определяется соотношением эффек­та
(результата, прироста) и затрат на его
получение.

Результативность отражает
способность организации производить
продукцию, удовлетворяющую или
превосходящую заданным временным или
количественным параметрам.

Производительность труда
— это показатель экономической
эф­фективности трудовой деятельности
персонала. Она определяется как отношение
количества выпущенной продукции к
затратам на ее производство.

Рис. 5.1. Основные
показатели управленческой деятельности
при производстве
(подготовке и
реализации) управленческих решений

В основе формирования и достижения
необходимых показателей лежит
эффективность. Эффективность происходит
от слова «эффект», означающего впечатление,
производимое кем-либо на кого-либо. Это
впечатление может иметь организационную,
экономическую, психологическую, правовую,
этическую, технологическую и социаль­ную
окраску. Эффект может наблюдаться или
формироваться. Обычно эффект (результат)
сравнивают с затратами в сопоста­вимых
понятиях. Например, в 1994 г. в выборах
мэра приняло участие 30% населения (120
тыс. чел.) города N при вовлечении в
избирательную компанию 1,2 тыс. человек
активистов, а в 1999 г. — соответственно
45% (180 тыс. чел.) населения и 900 человек
активи­стов. Организационный эффект
составляет 60 тыс. чел., а орга­низационные
затраты уменьшились на 300 человек
активистов.

Соотношение эффекта (результата) и
затрат характеризует эф­фективностькакой-либо деятельности или явления.
Эффектив­ность может быть положительной
и отрицательной. В приведен­ном примере
избирательной кампании в 1999 г. имеется
положи­тельный эффект и сокращение
организационных затрат. Это возможно
в результате улучшения технологии
проведения пропагандистской кампании,
высокого профессионализма активистов.

Таким образом, можно говорить об
организационной, экономической и другой
эффективности (рис. 5.2).

Один вид эффективности может изменяться
за счет другого. Так, уменьшая экономическую
эффективность, можно увеличить социальную.
Руководитель должен обращать одинаковое
внимание на все виды эффективности, так
как в комплексе они могут существенно
усилить результирующую эффективность.
Эффек­тивность компании в целом
складывается из эффективности УР,
эффективности продукции, способности
компании к ее производству, высокого
имиджа среди поставщиков, контрагентов
и клиентов.

Рис. 5.2. Основные
виды функциональной эффективности

Эффективность УР — это отношение
нового ресурса или приро­ста старого
ресурса в результате процесса подготовки
или реализа­ции управленческого
решения в организации к затратам на
этот процесс. В качестве ресурсов могут
быть: новое подразделение компа­нии,
финансы, материалы, здоровье персонала,
организация труда и др. В качестве затрат
— старые подразделения, персонал,
финансы и др. Основу каждого вида
эффективности составляет степень
удов­летворения потребностей и
интересов человека, коллектива и
ком­пании в целом (рис. 5.3).

Рис.
5.3. Идея оценки эффективности
управленческого решения

Аналогично классификации общей
эффективности и эффективность УР
разделяется на организационную,
экономическую, социальную, технологическую,
психологическую, правовую, экологическую,
этическую и политическую (см. рис. 4.2).

Организационная эффективность УР
—это факт достижения организационных
целей меньшим числом работников или за
меньшее время. Она связана с реализацией
следующих потребностей:

• для человека – это потребность в
  организации жизни и безопасности,
  управлении, стабильности, порядке;

• для компании – это потребность в труде
  (спросе на продукцию), в организации и
  безопасности.

Результатом организационной эффективности
может быть новый отдел, система
стимулирования, группа превосходных
организаторов производства или
управления, новый порядок и др.

Экономическая эффективность УР
—это соотношение стои­мости
прибавочного продукта, полученного в
результате реали­зации конкретного
УР, и затрат на его разработку и реализацию.
Прибавочный продукт может быть представлен
в виде прибыли, снижения затрат, получения
кредитов. Экономическая эффективность
связана с реализацией всех потребностей
человека в компании.

Социальная эффективность УРтакже может рассматриваться как факт
достижения социальных целей для большего
количе­ства человек и общества за
более короткое время меньшим числом
работников, с меньшими финансовыми
затратами. Данная эффективность
связана со следующими потребностями:

• для человека – это потребность в
  творческом труде, любви, общении,
  самовыражении и самопроявлении;

• для компании – это потребность в вере
  и саморазвитии.

Результатом социальной эффективности
может быть хороший социально-психологический
климат в подразделении, взаимопомощь,
неформальные отношения.

Технологическая эффективность УР
—факт достижения опре­деленных
результатов (отраслевого, национального
или миро­вого технологического уровня
производства), запланированных в
бизнес-плане, за более короткое время
или с меньшими финан­совыми затратами.
Она определяется следующими потребностями:

• для человека – это потребность в
  творческом труде, в знаниях, информации,
  самопроявлении;

• для компании – это потребность в
  саморазвитии и интерес в современном
  производстве.

Результатом технологической эффективности
могут быть современные приемы творческого
труда, конкурентоспособность продукции,
профессионализм персонала.

Психологическая эффективность УР
—факт достижения пси­хологических
целей для большего числа работников
или населе­ния за более короткое
время, меньшим числом работников или с
меньшими финансовыми затратами. Она
связана с реализацией следующих
потребностей:

• для человека – это потребность в любви,
  семье, свободном времени, патриотизме,
  вере, общении;

• для компании – это потребность в
  стабильности, безопасности, вере, в
  развитии организационной культуры.

Результаты данной эффективности могут
проявляться в корпоративной культуре
компании, взаимопомощи, патриотизме и
лояльности.

Правовая эффективность УРоценивается степенью достиже­ния
правовых целей организации и персонала
за более короткое время, меньшим числом
работников или с меньшими финансо­выми
затратами. Эффективность реализуется
на базе следующих потребностей:

• для человека – это потребность в
  безопасности, организации и порядке,
  в организации жизни и деятельности;

• для компании – это потребность в
  безопасности и управлении.

Результатом правовой эффективности
может быть переход на легальный бизнес,
работа в правовом поле.

Экологическая эффективность УР
—это факт достижения экологических
целей организации и персонала за более
корот­кое время, меньшим числом
работников или с меньшими фи­нансовыми
затратами. Она определяется следующими
потребностями:

• для человека – это потребность в
  безопасности, здоровье, в организации
  устойчивого развития жизни,
  физиологические;

• для компании – это потребность в
  прибавочном продукте, стабильности,
  создании приемлемого уровня жизни для
  работников.

Результатом данной эффективности может
быть производство экологически чистой
продукции, достойные человека условия
труда.

Этическая эффективность УР —факт достижения нравст­венных целей
организации и персонала за более короткое
время, меньшим числом работников или с
меньшими финансовыми за­тратами.
Этические цели реализуют потребности
и интересы че­ловека в соблюдении
нравственных норм поведения окружаю­щими
людьми.

Политическая эффективность УР
—это факт достижения по­литических
целей организации и персонала за более
короткое время, меньшим числом работников
или с меньшими финансовыми затратами.
Политические цели реализуют следующиепо­требности
человека: в вере, патриотизме, самопроявлении
и самовыражении, управлении.

Эффективность УР разделяется по уровням
ее разработки, охвату людей и компаний.
Выделяют эффективность УР на уровне
производства и управления компании,
группы компаний, отрасли, региона,
страны.

В деятельности компании необходимым
условием эффектив­ного функционирования
является баланс интересов всех участ­ников
бизнеса: собственников, менеджеров,
персонала, контр­агентов, клиентов и
др. При общей заинтересованности каждый
из них имеет свой интерес, который
необходимо уважать и учи­тывать другим
его участникам.

Управление эффективностью УР осуществляется
через сис­тему количественных и
качественных оценок на базе реальных
показателей, норм и стандартов
эффективности выпускаемой продукции
и деятельности самой компании. К таким
показате­лям, нормам и стандартам
относятся данные в области:

• деятельности компании в целом;

• степени удовлетворения потребностей
  и интересов персо­нала;

• деятельности компании на конкретном
  рынке;

• управленческой, обслуживающей и
  производственной дея­тельности;

• непосредственного производства;

• производства отдельных видов продукции
  (услуг, инфор­мации и знаний);

• использования материальных и
  интеллектуальных ресурсов;

• паблик-рилейшнз компании.

5.2. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ
ЭФФЕКТИВНОСТИ

УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Особенностью социальной системы является
отсутствие точных измерений и расчетов.
Имеются лишь оценки и диапазоны. Это
сильно осложняет работу эксперта или
аудитора при составлении мнения о
состоянии каких-либо видов деятельности
в компании. В сфере экономики, управления,
психологии сложились школы, противо­стоящие
друг другу в понимании средств и методов
оценки, анализа и рекомендаций.
Многообразие суж­дений полезно для
социальных наук, так как эти суждения
отра­жают весьма многообразный мир
компаний, подходов и ситуаций. Так же
обстоит дело и с оценкой экономической
эффективности УР. Особенностью УР как
продукции управленческой деятельнос­ти
является его нематериальная сущность.
В мире нет рынков, где бы продавались
приказы несекретного, или неконфиденциального
характера.

Классическое соотношение, позволяющее
оценить экономичес­кую эффективность
(Э_э), имеет следующий вид:

Э_э= (Стоимость прибавочного
продукта / Затраты на создание прибавочного
продукта) * 100%.

При рассмотрении экономической
эффективности (Э_э) методологически
трудно достоверно определить стоимость
прибавочного продукта, полученного в
результате реализации конкретного УР,
т.е. его рыночную стоимость. Реализованное
в виде информации, УР формирует условия
для создания продукции (товара, услуги,
информации или знания). Кроме того, до
конкретной реализации УР проходит еще
много операций управления и производства,
каждая из которых может оказать как
положительное, так и отрицательное
влияние на конечный результат. Поэтому
прямую стоимость прибавочного продукта
(прибыль от реализации УР) рассчитать
затруднительно. А затраты на подготов­ку
и реализацию УР можно легко представить
по калькуляции зат­рат. Положительный
экономический эффект от УР – это
экономия, отрицательный — убыток.
Положительный экономический эффект от
производства и реализации продукции,
несомненно, связан с положительным
экономическим эффектом от УР. Известны
ряд методов для измерения (точнее,
оценки) Э_э, среди которых чаще
используется:

• косвенный метод сопоставления различных
  вариантов;

• по конечным результатам;

• по непосредственным результатам
  деятельности.

Косвенный методпредполагает
анализ рыночной стоимости УР и затрат
на УР путем анализа вариантов УР для
одного и того же типа объекта, разработанных
и реализованных примерно в одинаковых
условиях. УР до конкретной реализации
проходит еще много уровней управления
и производства, поэтому необходимо
отделить влияние субъективного фактора,
тормозящего или ускоряющего данный
процесс.

Данный метод позволяет вместо рыночной
стоимости УР использовать рыночную
стоимость произведенной продукции и
затраты на ее производство. Так, при
реализации двух вариантов УР относительную
экономическую эффективность для первого
решения можно определить из следующего
соотношения:

Э_э= (П_2Т/ З_2Т– П_1Т/ З_1Т) * 100 %

Где П_1Т —
прибыль, полученная за реализацию товара
при первом варианте УР;

П_2Т— прибыль, полученная за
реализацию товара при втором варианте
УР;

З_1Т — затраты на производство
товара при первом варианте УР;

З_2Т— затраты на производство
товара при втором варианте УР.

Так, если руководитель своими решениями
только поддерживает производство на
одном уровне, то экономическая
эффективность УР будет равна нулю, а
другие виды эффективности при этом
могут быть и значительными, например,
организационная, социальная.

Метод определения по конечным
результатамоснован на расчете
эффективности производства в целом и
выделении фиксированной (статистически
обоснованной) части(К):

Э_э= (П * К) / ОЗ

где П — прибыль, полученная от реализации
товара; ОЗ — общие затраты; К —доля УР в эффективности производства(К=20-30%).

Этот метод целесообразен для руководителей
компании. Он позволяет обоснованно
выделить средства для поощрения
работников аппарата управления в связи
с полученной прибылью (25 % общей прибыли).

Метод определения Э_э
по непосредственным результатамдея­тельности основан на оценке
непосредственного эффекта от УР при
достижении целей, реализации функций,
методов и др. Ос­новными параметрами
при оценке Э_эявляются стандарты
(вре­менные, ресурсные, финансовые и
др.). Величину Э_эопределяют из
соотношения:

Э_эi
= С_i
/ P_i *
100 %

где С_i— стандарт на
использование (трату) ресурсаiдля разработки и реализации УР;P_i
— реальное использование (затраты)iресурса для разработки и реализации
УР.

Обработка полученных данных может идти
тремя путями:

1. Из всех эффективностей выбирается
   главная, она и определяет общую
   эффективность УР;

2. При равнозначности приоритетов всех
   ресурсов (mресурсов)
   экономическая эффективность рассчитывается
   по следующему соотношению:

1. При неравнозначности приоритетов
   ресурсов (П_i)
   экономическая эффективность рассчитывается
   по следующему соотношению:

Проблема выбора менеджером альтернативы
– одна из важнейших в современной науке
управления, но не менее важно принять
эффективное решение. Чтобы УР было
эффективным, должны учитываться ряд
факторов(рис. 5.4).

1. Иерархия в принятии решений–
   делегирование полномочий по принятию
   решений ближе к тому уровню, на котором
   имеется больше необходимой информации
   и который непосредственно участвует
   в реализации принятого решения. Контакты
   с подчиненными, находящимися более чем
   на один иерархический уровень ниже
   (выше), не допускаются.

2. Использование целевых межфункциональных
   групп, в которых члены, входящие в
   их состав, отбираются из различ­ных
   подразделений и уровней организации.

3. Использование непосредственных
   (прямых) горизонтальных связейпри
   принятии решений. В данном случае сбор
   и обработ­ка информации осуществляются
   без обращения к вышестоя­щему
   руководству. Такой подход способствует
   принятию реше­ний в более короткие
   сроки, повышению ответственности за
   выполнение принятых решений.

Рис. 5.4. Факторы
эффективности управленческих решений

1. Централизация руководства при
   принятии решения. Про­цесс
   принятия решения должен находиться в
   руках одного (общего) руководителя. В
   данном случае формируется иерархия в
   принятии решений, т.е. каждый низший
   руководитель решает свои проблемы
   (принимает решения) со своим
   непосредствен­ным руководством, а
   не с вышестоящим руководством, минуя
   своего непосредственного начальника.

Как уже отмечалось, выбор лучшего
варианта решения ведется путем
последовательной оценки каждой из
предлагаемых альтернатив. Определяется,
насколько каждый вариант решения
обеспечивает достижение конечной цели
организации. Этим и обусловливается
его эффективность. Т.е. решение считается
эффективным, если оно отвечает
требованиям,
вытекающим из решаемой ситуации и целей
организации (рис. 5.5).

Во-первых, решение должно быть эффективным,
т.е. наиболее полно обеспечивать
достижение поставленной организацией
цели.

Рис. 5.5. Требования,
предъявляемые к управленческим решениям

Во-вторых, решение должно быть экономичным,т.е. обеспе­чивать достижение
поставленной цели с наименьшими
затратами.

В-третьих, своевременным. Речь идет
о своевременности не только принятия
решения, но и достижения це­лей. Ведь
когда решается проблема, события
развиваются. Может получиться так, что
прекрасная идея (альтернатива) устареет
и потеряет смысл в будущем. Она была
хороша в прошлом.

В-четвертых, обоснованным. Исполнители
должны быть убеждены, что решение
обосновано. В связи с этим нельзя путать
фактическую обоснованность и ее
восприятие исполнителями, понимание
ими аргументов, побуждающих ме­неджера
принять именно такое решение.

В-пятых, решение должно быть реально
осуществимым, т.е. нельзя принимать
нереальные, абстрактные решения. Такие
решения вызывают досаду и разделение
исполнителей и в своей основе неэффективны.
Принятое решение должно быть эффек­тивным
и соответствовать силам и средствам
коллектива, его выполняющего.

В достижении эффективности решений
особую роль играют методы доведения
принятых решений до исполнителей.До­ведение решений до исполнителей
начинается обычно с расчленения
альтернативы на групповые и индивидуальные
задания и подбора исполнителей. В
результате каждый сотрудник получает
конкретное собственное задание, которое
находится в прямой зависимости от его
служебных обязанностей и целого ряда
других объективных и субъективных
факторов. Считается, что уме­ние
передать задачи исполнителям является
главным источником эффективности
принятогорешения.
В связи с этим выде­ляют четыре основные
причины невыполнения решений:

1. решение было недостаточно четко
   сформулировано менеджером;

2. решение было ясно и четко сформулировано,
   однако исполнитель его плохо уяснил;

3. решение четко сформулировано и
   исполнитель его хорошо уяснил, но у
   него не было необходимых условий и
   средств для его выполнения;

4. решение было грамотно сформулировано,
   исполнитель его усвоил и имел все
   необходимые средства для его выполнения,
   но у него не было внутреннего согласия
   с вариантом решения, предложенным
   менеджером. Исполнитель в данном случае
   может иметь свой, более эффективный,
   по его мнению, вариант реше­ния данной
   проблемы.

Изложенное свидетельствует о том, что
эффективность решения зависит не только
от его оптимальности, но и от формы
доведения до исполнителей (оформления
решений и личных качеств руководителей
и исполнителей). Организация исполне­ния
принятых руководством организации
решений как специфическая деятельность
менеджера предполагает, что он держит
решения в поле зрения, находит способ
влияния на них, управ­ляет ими. Команда
«приступить к исполнению решения»
не может быть дана раньше, чем у
руководителя не будет уверенности, что
все звенья, участвующие в исполнении,
правильно поняли свои задачи и имеют
все средства для их выполнения.

Главный смысл всей работы по доведению
задач до испол­нителей состоит в том,
чтобы построить в сознании некий образ
(технологию) будущей работы по выполнению
УР. Первоначальное впечатление о будущей
работе фор­мируется у исполнителя
при получении и восприятии задания.
После этого идея (модель задания)
уточняется, обогащается посредством
ее адаптации к реальным и объективным
услови­ям внутренней и внешней среды.
На этой основе и разрабатывается
технология выполнения решения (идеальная
модель деятельно­сти исполнителя по
выполнению задания менеджера).

Следует иметь в виду, что для того, чтобы
модель дея­тельности исполнителя
была выполнена в соответствии с
пер­воначальной идеей менеджера, к
ней (модели) предъявляют ряд требований
(рис. 5.6).

Рис. 5.6. Требования
к технологии выполнения управленческих
решений

1. Полнота модели решения описывает
   ее соответствие, с одной стороны, замыслу
   руководителя, его решению и постав­ленным
   им задачам, а с другой — содержанию,
   структуре и условиям исполнительской
   деятельности. Идеальным вариан­том
   была бы такая полнота модели, при которой
   она будет на­столько развернута, что
   еще до начала работы исполнитель
   мысленно может представить себе все
   тонкости предстоящей деятельности.

2. Точность модели необходима
   потому, что если задача ставится
   абстрактно, в общем виде, то она не
   выполняется вообще или выполняется
   формально. Система управления, в которой
   точность формирования оперативных
   моделей решения не ста­ла законом,
   по существу распадается.

3. Глубина отраженияхарактеризует
   оперативную модель с точки зрения
   представленности в ней всей динамики
   предстоящей деятельности.

4. Стрессоустойчивостьи прочность
   модели предполагает способность
   исполнителя четко реализовать план
   действий, сложившийся в его сознании,
   в любых сложных ситуациях.

5. Гибкостьмодели — критерий,
   который как бы противоречит всем
   указанным выше. Очевидно, что абсолютно
   жесткий, не поддающийся образ может
   быть приемлемым в застывших и неизменных
   структурах, которых в природе и обществе
   нет и быть не может. Проблема в том,
   чтобы выбрать оптимальное соотно­шение
   между стабильностью (неподвижностью)
   и гибкостью модели.

6. Согласованность модели решения
   связана с тем, что исполнитель чаще
   всего выполняет решение в одиночку.
   По­этому его действия должны
   согласовываться по задачам, вре­мени,
   месту и т.п. с другими исполнителями.

7. Мотивация модели решения.
   Известно, что понимание решения и
   усвоение его идеальной модели не в
   полной мере обеспечивают должную
   мобилизацию сил исполнителей, поэтому
   и нужно мотивировать их деятельность.
   Воздействие на моти­вы, побуждающие
   исполнителей к проявлению активности,
   внут­ренней потребности и выполнению
   заданий, — основной смысл мобилизации
   трудового коллектива на выполнение
   принятых ру­ководством организации
   решений.

Соседние файлы в папке 18-12-2012_09-54-53

• #
• #
• #
• #
• #
• #

Лекция 7 «Качество и эффективность управленческих решений»

1 Понятие качества управленческих решений

Понятие качества УР неоднозначно по следующим причинам:

– во-первых, оценить можно только реализованное решение;

– во-вторых, недостатки организации выполнения могут снизить высокое качество обоснования решения.

Некоторые авторы считают, что оценивать качество решения можно только по совокупности результатов деятельности объекта принятия решения.

Методически правильно рассматривать качество решения на стадии его обоснования и принятия и эффективность решения на стадии его реализации.

Качество УР будем рассматривать как частное проявление общего понятия качества. Качество УР – это степень соответствия:

— УР внутренним требованиям (стандартам) организации;

Рекомендуемые материалы

— выработанных рекомендаций той реальной проблеме, которая является предметом принятия управленческого решения.

Условия обеспечения качеств управленческих решений:

– научная обоснованность (знание объективных законов развития объектов принятия управленческих решений);

– системность (логическая связь между целями и методами их достижения, единство подхода к решению разных проблем);

– своевременность принятия решения;

– относительность качества УР;

– практичность;

– правомочность (принятие УР законно уполномоченным лицом);

– четкая отработка процедуры принятия решения.

Факторы качества принимаемого решения рассмотрим в таблице 2.9

Таблица 2.9 – Факторы качества управленческого решения

При разработке и реализации УР руководитель должен уделять внимание каждому этапу процесса разработки и реализации УР. Качество каждого этапа вносит существенный вклад в общую оценку качества всего УР. Качество измеряется в относительных единицах от 0 до 1. Низшему качеству УР присваивается значение 0, а высшему 1. Общее качество УР вычисляется как произведение значений качеств всех составляющих этапов, стадий и операций, выполняющихся последовательно.

В.С. Юкаевой предложена формула (33) расчета качества принимаемых решений:

                                                (33)

где К_К – коэффициент качества УР,

Р_П – количество принятых решений,

Р_В – количество выполненных решений,

Р_Н– количество невыполненных решений

Причины невыполнения решений:

– форс-мажор (40%),

– низкое качество самого решения, связанное с количеством принимаемых решений, компетенцией, самосознанием и авторитетом руководителя (30%),

– факторы реализации (30%).

2 Эффективность управленческих решений

 Эффективность УР – это ресурсная результативности полученная по итогам разработки или реализации управленческого решения в организации. В качестве ресурсов могут быть сырье, материалы, здоровье персонала, организация труда и др.

Аналогично классификации общей эффективности эффективность УР разделяется на организационную, экономии социальную, технологическую, психологическую, правовую, логическую, этическую и политическую.

Организационная эффективность УР – это факт достижения организационных целей меньшим числом работников или за меньшее время. Организационные цели связаны с реализацией следующих потребностей человека: в организации жизни и безопасности, в управлении, стабильности, порядке. Организационная эффективность и качество УР неразрывно связаны между собой и поэтому во многих публикациях эти параметры рассматриваются совместно.

Экономическая эффективность УР – это соотношение стоимости прибавочного продукта, полученного в результате реализации конкретного УР, и затрат на его разработку и реализацию.

Социальная эффективность УР также может рассматривается как факт достижения социальных целей для большего количества человек и общества за более короткое время меньшим числом работников, с меньшими финансовыми затратами. Социальные цели реализуют следующие потребности человека: в информации, знаниях, творческом труде, самовыражении, общении, отдыхе.

Технологическая эффективность УР – факт достижения определенных результатов (отраслевого, национального или мирового технологического уровня производства), запланированные в бизнес-плане, за более короткое время или с меньшими финансовыми затратами.

Психологическая эффективность УР – факт достижения психологических целей для большего числа работников или населения за более короткое время, меньшим числом работников и с меньшими финансовыми затратами. Психологические цели реализуют следующие потребности человека: в любви, семье, свободном времени.

Правовая эффективность УР оценивается степенью достижения правовых целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Правовые цели реализуют потребности человека в безопасности и порядке.

Экологическая эффективность УР – это факт достижения экологических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Экологические цели реализуют следующие потребности человека: в безопасности, здоровье, в организации устойчивого развития жизни, физиологические.

Этическая эффективность УР – факт достижения нравственных целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Этические цели реализуют потребности и интересы человека в соблюдении нравственных норм поведения окружающими людьми.

Политическая эффективность УР – это факт достижения логических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Политические цели реализуют следующие потребности человека: в вере, патриотизме, самопроявлении и самовыражении, управлении.

Эффективность УР разделяется по уровням ее разработки, охвату людей и компаний. Выделяют эффективность УР на уровне производства и управления компании, группы компаний, отрасли, региона, страны.

В деятельности компании необходимым условием эффективности функционирования является баланс интересов всех участников бизнеса: собственников, менеджеров, персонала, контрагентов, клиентов и др. При общей заинтересованности каждый них имеет свой интерес, который необходимо уважать и учитывать другим его участникам.

Управление эффективностью УР осуществляется через систему количественных и качественных оценок на базе реальных показателей, норм и стандартов эффективности выпускаемой продукции и деятельности самой компании. К таким показателям, нормам и стандартам относятся данные в области:

— деятельности компании в целом;

— степени удовлетворения потребностей и интересов персонала;

— деятельности компании на конкретном рынке;

— управленческой, обслуживающей и производственной деятельности;

— непосредственного производства;

— производства отдельных видов продукции (услуг, информации и знаний); использования материальных и интеллектуальных ресурсов;

— паблик-рилейшнз компании, –

а также принятый в компании обобщающий показатель эффективности.

3 Методологические подходы и особенности оценки эффективности управленческих решений

К оценке эффективности УР необходимо подходить с позиций критерия истины, хотя на практике научно обоснованные решения часто игнорируются в силу сложности методического обеспечения.

Известны два подхода к оценке эффективности УР:

– качественный подход учитывает качественные и объемные показатели производства продукции, товарооборота и т. д. Также в состав качественных показателей можно включить:

а) своевременность представления проекта решения;

б) степень научной обоснованности решений;

в) многовариантность расчетов;

г) применение технических средств;

д) ориентация на изучение современного опыта;

е) расходы, связанные с разработкой проекта решения;

ж) численность занятых в разработке решений;

з) стоимость и сроки реализации проекта;

и) количество соисполнителей на этапе разработки решений;

к) использование внешних консультантов;

л) степень риска.

– количественный подход к оценке эффективности решений затруднен в связи  с особенностями управленческого труда:

а) творческий характер,

Вам также может быть полезна лекция «Программа по новейшей истории южных славян».

б) трудность учета фактических затрат,

в) трудность учета социально-психологических результатов,

г) отсутствие текущего контроля,

д) опосредованность результатов,

е) временной фактор,

ж) отсутствие количественных характеристик.

Точка безубыточности (ТБУ) — это объем производства или продаж, при котором доходы равны расходам, а бизнес работает «в ноль». Рассчитать точку безубыточности можно в деньгах или штуках. Для этого нужно знать цену готового изделия или услуги, постоянные и переменные расходы. Если в компании большой ассортимент, для расчета может понадобиться количество продаж разных групп товаров или их доли продаж в общем объеме.

Постоянные расходы не зависят от количества произведенной продукции. Обычно к ним относятся аренда, охрана, коммунальные платежи, фиксированные траты на рекламу. Они рассчитываются на определенный период, например, месяц. На самом деле, эти расходы тоже могут меняться. Вырос объем производства, потребовался большой склад, из-за этого увеличилась аренда. Поэтому правильнее назвать их условно-постоянными.

Переменные расходы меняются в зависимости от объема производства. Это материалы, затраты на упаковку и доставку. Этот показатель рассчитывается на единицу продукции.

Дорогостоящие вложения на расчет точки безубыточности не влияют, они возвращаются собственнику после того, как бизнес начал генерировать прибыль. Если предприниматель купил станок, машину или помещение для бизнеса, он не должен учитывать эти расходы в расчете.

Маржинальность = (Цена — Переменные расходы) / Цена х 100%

Точка безубыточности = Постоянные расходы / Маржинальность

Результатом этого расчета станет точка безубыточности в деньгах. Для расчета ТБУ в натуральном выражении нужно разделить получившуюся сумму на цену продукта.

На графике хорошо понятно, почему этот показатель называется точкой безубыточности: в ней линия выручки пересекает линию расходов. После прохождения этой точки сумма выручки становится больше суммы расходов, бизнес выходит в плюс.

В каждой компании список постоянных и переменных расходов разный.
Елена решила открыть цветочный магазин и оформила патент. Сумма патента относится к постоянным расходам — от количества проданных букетов налог не меняется. А если бы она выбрала упрощенную систему налогообложения, платить налог пришлось бы с каждого проданного букета. Это уже переменные расходы.

Елена планирует продавать букеты со средней ценой 2 000 рублей. Переменные расходы составляют 1 550 рублей. Это закупочная стоимость цветов, зарплата флориста и упаковка. Постоянные расходы — 34 500 рублей.

Маржинальность букета = (2000 — 1550) / 2000 х 100% = 22,5%

Точка безубыточности = 34 950 / 22,5% = 153 333 (руб.)

150 000 / 2 000 = 76,7 (шт.)

Для выхода «в ноль» Елене нужно продать 77 букетов на 153 333 рублей в месяц. Это приблизительно 3 букета в день. При разработке бизнес-плана и заполнении финансовой модели она прогнозирует увеличение потока от 30 до 90 заказов в течение трех месяцев. Именно столько времени займет выход магазина на безубыточность.

Проще всего маржинальность для бизнеса с одним товаром, но на практике такое редко. Если компания продает несколько товаров, рассчитывается общая маржинальность.

Предположим, компания продает кофе.
Переменные расходы для каждого вида кофе разные: у капучино 30 рублей, у латте 33, у гляссе 40. Как узнать средние переменные затраты? Сложить все и разделить на количество видов кофе?

(30 + 33 + 40) / 3 = 34,33 (руб.)

Нет, эта формула была бы актуальна, если бы все виды кофе покупались поровну. Но, если покупают больше капучино, средние затраты будут ниже, а если преобладает дорогое в производстве гляссе, то выше. Поэтому для подсчета среднего количества нужно знать количество продаж каждого продукта.
Капучино покупают 30 раз в месяц, латте —  15, а гляссе —  5. Пересчитываем затраты по корректной формуле:

Общие переменные затраты = (30 х 30 + 33 х 15 + 40 х 5) / 50 = 31,9 (руб.)

Цена тоже отличается. Капучино стоит 150 рублей, латте — 160, гляссе — 180.

Средняя цена = (150 х 30 + 160 х 15 + 180 х 5) / 50 = 156 (руб.)

Средняя маржинальность = (156 — 31,9) / 156 х 100% = 79,6%

Точка безубыточности = 115 000 / 79,6% = 144 561 (стакан) или 927чиков кофе.

Расчет точки безубыточности будет проще со специальной таблицей . В нее можно внести данные по затратам, выручке и количеству продаж, чтобы рассчитать общую точку безубыточности для бизнеса.
 

Зачем нужен расчет точки безубыточности

1. Открытие нового бизнеса

Расчет точки безубыточности дает реальное понимание объема продаж для получения прибыли при запуске нового проекта.

2. Анализ текущего бизнеса

Все расходы в бизнесе могут меняться, это будет влиять на маржинальность товара и двигать точку безубыточности, поэтому ее периодически нужно корректировать. Прибыли, которую генерирует бизнес, может быть мало для покрытия всех затрат.

3. Вывод компании из кризиса

Точка безубыточности показывает, какой минимальный объем продукции нужно реализовать. На ее основании строится план продаж, ниже которого бизнес становится убыточным. Выполнение плана тоже нужно отслеживать.

Евгения Анисова, владелец прачечной «Чисто-Быстро»:

«При создании бизнес-плана мы сначала рассчитали точку безубыточности.
Постоянные расходы составили 48 000 рублей в месяц. Это аренда помещения 40 кв.м, со средней ценой по району 700 рублей за кв.м, реклама и налоги.
Переменные расходы, коммунальные платежи и расходы на моющие средства меняются в зависимости от степени загрязнения вещи, режима стирки и сушки, дополнительных услуг. При средней цене стирки 300 рублей, 65 приходится на переменные расходы. Маржинальность составляет 78%.
ТБУ = 48 000 / 0,78 = 61 303 (руб.)
В месяц нужно «продать» клиенту минимум 61 303 / 300 = 205 стирок.
Объем вполне реален с расположением в самом центре района с населением 170 000 человек, учитывая востребованность услуги.
Это в теории. Что же на практике? До ТБУ мы дошли не в первые месяцы работы, ее реальная величина оказалась очень близка к расчетной. Сейчас уже в середине месяца можно понять, сколько «стирок» нам не хватает до прибыли и принять меры по увеличению продаж»

Как быстрее достигнуть точки безубыточности

Предприниматель может использовать два пути:

1. Снизить расходы

Это относится и к постоянным и к переменным расходам. От чего можно отказаться? На чем сэкономить? Что оптимизировать? Мы подготовили 16 способов по сокращению расходов, которые подойдут для любого бизнеса.
Сначала нужно понять, у каких расходов самый большой вес. Можно отказаться от доставки воды в офис и сохранить 500 рублей в месяц, а можно арендовать помещение дешевле и сэкономить несколько тысяч рублей. Также и с переменными расходами.

2. Увеличить цену

Не самая популярная мера, но иногда выживание бизнеса зависит от правильной цены на товары и услуги. Если компания оказывает услуги отличного качества, производит хороший товар, выполняет обязательства в срок, работает лучше конкурентов, цену можно повышать.

У Дениса пиццерия, много заказов, постоянный доход, но денег почему-то нет. Постоянные кассовые разрывы, пусть и небольшие. То на аренду не хватает, то на закупку продуктов.
Объем продаж — 500 пицц в месяц, заказы и оплаты идут через сайт, для доставки пользуются сервисом такси. Денис сделал расчет точки безубыточности и очень удивился. Оказывается, для выхода в плюс ему нужно продать 607 пицц, а сейчас компания генерирует убыток больше 20 000 рублей!

Для выхода из кризиса Денис разработал несколько сценариев:

Вариант 1

В постоянных расходах самая большая статья — зарплаты. Что будет, если уменьшить их на 10 000 рублей? Этого недостаточно даже для выхода на безубыточность. Плюс у сотрудников упадет мотивация.

Вариант 2

Может быть, стоит уменьшить переменные затраты? Например, покупать продукты подешевле или класть меньше начинки. Экономия продуктов на 50 рублей даст небольшую прибыль, но появляется риск потерять постоянных клиентов.

Вариант 3

А если поднять цену на те же 100 рублей? Точка безубыточности снизится до 411 единиц, пиццерия будет приносить больше прибыли, но цена может стать неконкурентоспособной. К тому же увеличение цены ведет за собой повышение суммы налога и эквайринга.

Вариант 4

Следующая по величине статья переменных расходов — доставка. Можно отказаться от сторонних услуг и нанять курьера в штат. Стоимость доставки составит 100 рублей. Точка безубыточности снизится до 398 пицц в месяц. Если объем продаж останется прежним, прибыль составит 29 594 рубля.

Так расчет точки безубыточности помог Денису вовремя скорректировать работу и избежать банкротства.

Евгений Чернышов, генеральный директор ООО «МКК Главный займ»:

«При запуске новых проектов мы ориентируемся на три ключевых показателя — периоды выхода на безубыточность, норму чистой прибыли и окупаемость инвестиционных расходов. Например, в норме период выхода «в ноль» для офиса составлял 6 месяцев. В проекте онлайн займов на безубыточность мы вышли за 4 месяца.
ТБУ помогает оценить эффективность проекта, целесообразность его развития и возможность масштабирования. Мы оцениваем результаты и показатели ежемесячно. Это помогает оперативно корректировать работу по проекту, концентрировать внимание на тех показателях, которые «не в плане» и мешают достижению нормы рентабельности.
Например, уровень платежной дисциплины клиентов в проекте онлайн займов на начальном этапе был улучшен с помощью ужесточения скоринга; слишком высокая стоимость привлечения – с помощью корректировки маркетинговых каналов, повышения конверсии сайта. Если ориентироваться только на срок выхода на безубыточность через условные 4-8 месяцев и не начать контролировать влияющие на него показатели уже в первый месяц, достижение нормы рентабельности может стать проблематичным»

Расчет точки безубыточности — простая методика, которая позволяет оценить эффективность бизнеса. Компания может производить много товаров, иметь огромную выручку, но фактически быть убыточной из-за неправильного расчета точки безубыточности. Расходы бизнеса все время меняются, поэтому ТБУ нужно периодически корректировать. Это позволит контролировать работу компании и оперативно реагировать на изменения.

Для современного предприятия факт-план анализ – это пример того, насколько эффективно действует экономическая стратегия, маркетинговые и аналитические отделы в целом. Фактически без постоянного проведения ряда подобных мероприятий невозможно не только предсказать падения ликвидности или сокращение потенциальных статей бюджета, но и даже провести обработку текущей ситуации.

Подготовка

По общим правилам подобные плановые исследования принято проводить ежеквартально. Но иногда положение вынуждает участить это действие. В первую очередь это инициируется при определенных сферах проверок. К примеру, изучение бюджета движения денежных средств.

Выявление отклонения строится на сверке прогнозируемых показателей, определенных в стратегии развитии проекта, и текущих цифр, которыми может похвастаться бухгалтерия. Разумеется, в идеале, расхождений быть не должно. Но это практически недостижимая ситуация. Поэтому стоит ориентироваться на процент изменений. А вот критический его уровень или просто показатель, заслуживающий отдельного внимания, каждое предприятие обычно определяется самостоятельно. Опять же, вопрос зависит от конкретной сферы, а также от специфики деятельности компании.

По сути, что такое план-факторный анализ? Это сверка фактических и планируемых показателей. Именно поэтому процедура имеет такое «говорящее» название.

Подготовка предполагает на превентивном этапе разделение статей на два основных направления. Первое — те, что в теории еще могут оказать влияние на будущее движение денежных средств, изменение результатов. То есть актуальные расхождения на конкретном этапе. А вот вторая группа — это те различия между стратегическими расчетами и текущей ситуацией, которые уже не могут оказать влияния и принести последствий. Разумеется, изучение их остается необходимым, но уже для внутреннего исследования, выявления ошибок, которые следует исключить.

Неизрасходованные денежные средства зачастую переносятся на следующий период. Это называется перебросом, что также нужно отобразить в этом комплексе мероприятий.

Ну и главная подготовительная мера заключается в выявлении процентных расхождений. Учитывая, что план-факторный анализ – это выявление размера отклонений, именно на них мы и обратим внимание. Разделение подразумевается ровно на столько позиций, чтобы текущее исследование было способно предоставить практические рекомендации к действию.

• 5-10%, первая точка. Эти размеры обычно считаются несущественными. Они заслуживают внимания, но не вызывают необходимости немедленных действий. Сопутствующий коммерческому движению шум, избежать которого практически невозможно.
• 20-30%, умеренный диапазон. Уже понадобится провести проверку, почему возникла такая разница, в чем причина. А также выявить решения, которые позволят избежать серьезных последствий.
• 30-50%, существенный размер. Требует внесения корректировок в стратегию, поиск утечек.
• Свыше 50%, критический размер. Срочно необходимо составить план мер, которые будут направлены на поиск ошибок, нивелирование последствий, предвосхищения подобного в будущем.

Как провести процедуру

Мероприятие носит сугубо расчетный характер. Итоговые результаты проверки оформляются в Excel таблице или с помощью сходного инструментария. Стоит обращать внимание на выявление конкретных статей, бюджетов, а также расчет относительных расхождений.

Понадобится изучить и обозначить условные цифры в абсолютном значении. Это покажет нам, насколько в принципе финансовое поступательное движение предприятие обоснованно.

Также стоит обращать внимание на то, какие тенденции предполагает результат. И в принципе, есть ли какая-либо взаимосвязь между периодическими просадками. Не стоит забывать и о том, что знаки в итоговом изыскании бывают как положительные, так и отрицательные. То есть, минус — это недостача, а плюс — прирост бюджетных средств, которые был не отображен в начальном плане. Пристального внимания заслуживают обе ситуации. Но причины интереса разные.

На что обратить внимание

Существует несколько позиций, на которых следует сфокусироваться особенно сильно. И не забывать об этих сторонах изыскания при проведении проверки.

• Когда становится заметным очередная разница, не всегда нужно сразу бросаться за расчеты и проводить дополнительные проверки и поиск проблем. Ведь отчет план-факт должен содержать всю информацию, но исследовать понадобится лишь ту, что грозит неблагоприятными последствиями. Не надо «бегать за шумом», стараясь понять причину каждое изменение экономических показателей.
• Обратите внимание на знак. Плюс или минус. Если негативный знак нуждается в немедленном принятии мер, когда речь идет о крупных размерах, то положительный не всегда вынуждает это делать. По сути, изыскания провести не помешает, но жизненной необходимости и требований по оперативности не предусматривается.
• Изучать нужно не только отдельные выводы, но и также и их группы, прослеживая их взаимосвязь. Тогда одни расходы потенциально инициируют остальные. Падение выручки зачастую становится последним результатом, к которому ведут логичные проблемы.
• Помните про удельный вес бюджета. Если исполнение конкретной задачи требует огромных процентных вложений бюджета, то эта сфера требует повышенного уровня надзора, контроля. И лучше больше ресурсов затратить именно на нее: продажа, маркетинг и схожее. А вот организация системы охраны на точках реализации, к примеру, обычно не вызывает таких серьезных трат. И стоит уделить такой отрасли меньше времени.

План-фактный анализ, пример проверки результативности

Первый способ проведения изысканий основывается на результативности деятельности проекта. А также на конкретно составленном плане движения финансовых потоков. Представленный образец будет схематичным и затронет лишь некоторые показатели, чтобы продемонстрировать сам принцип.

План-факторный анализ, пример проверки производительности

А теперь обратим внимание на другой упрощенный пример.

Таблица расчета эффективности

Третий наш пример, который, по сути, является итогом. На основе предыдущих и иных изысканий, глубоких проверок бухгалтерии следует сделать выводы о текущей эффективности движения и развития фирмы в целом.

В чем ценность и важность этого исследования

Бюджетный сегмент на предприятии — это важнейшая сфера. Для нормального развития придется потратить ресурсы на четкий и современный контроль. В противном случае осуществить бюджетное управление невозможно по определению.

В первую очередь это касается БДДС. Но и к остальным элементам относится в не меньшей мере. Этот план подразумевает сверку финансовых показателей, определение процента их выполнения, степень достижения поставленных задач. И что самое важное — проверку целесообразности трат, уровня распределения денежных массивов, логику анализа.

Имея на руках отчеты, всегда можно сформировать будущие бюджеты уже с учетом результатов изысканий. То есть, остается плацдарм для совершенствования, способы избежать ошибки, допущенные в прошлом квартале. Это даже не столько метод изучения проблем, сколько расчет конкретной эффективности в текущий момент.

Основы подготовки

В общем случае после назначения изысканий необходимо составить регламент будущей работы. Определить критические, умеренные и существенные уровни. А также выбрать те сферы, которые непосредственно будут затронуты. Естественно, относительные и абсолютные величины коснутся общей маржи, главных денежных потоков, ключевых статей расходов. Но вполне допустимо выставить куда больше сфер.

Также стоит ориентироваться в первую очередь на значимые позиции. На те сегменты, которые конкретно на данный момент активно влияют на ситуацию. Чтобы можно было оперативно внести правки, если будет выявлена проблема. А отрасли, которые уже не оказывают существенного влияния, к примеру, в этом сезоне поток уже перекрыт, выработал свое, — остаются на второе.

Таким образом, план-фактный анализ – это способ поиска слабых мест предприятия для оперативного вмешательства.

На какие аспекты стоит обратить внимание

Помимо того, что цифры нужно пропускать через призму значимости источников, стоит понимать их вес. Другими словами, когда изыскания направляются на те сферы, которые просто в процентном отношении от бюджета занимают ничтожную позицию, по сравнению с другими, — это нелогичное распределение ресурсов.

Также не стоит забывать, что среди массы полученных показателей, внимание надо сосредоточить на тех, что поддаются изменениям. Снова играет роль источник. Если им стали ошибки в планировании, некорректный расчет, нарушения тактического плана, хищение, нерациональный подход и так далее – все проблемы легко решаются.

А если причиной стали макроэкономические аспекты, проявляющиеся через скачок курса или падения интереса к сфере производства на глобальном уровне, то коренным образом изменить ситуацию не получится. Это могут быть и обычные колебания, которые, как волна, доходят до локальных проектов от мировой экономики. И нужно заранее их определить, иначе силы компании будут направлены на борьбу с проблемами, которые по определению невозможно решить. Стоит лишь знать их и игнорировать.

Для четкого позиционирования источника, проблемы и конкретного влияния в будущем нужно обращать внимание на положительный или отрицательный знак при расхождениях. Именно он предоставит почти всю информацию, которая необходима. С ее помощью получится понять, нужно ли заниматься данной проблематикой прямо сейчас, повлияет ли аспект на будущий бюджет, есть ли проблемы в планировании, не являются ли контрмеры безосновательными в этом случае.

ТОП-5 программ для проверки

Для облегчения и оптимизации процессов в организации используется различное программное обеспечение. Например, вы можете ознакомиться с продуктами компании «Клеверенс», которая реализует качественное ПО, в том числе для автоматизации бизнеса.

Программные продукты компании — это широкий спектр для решения задач в розничной и оптовой торговле, производственных  и нефтедобывающих организациях. С помощью специальных программ можно не только сверять план-факт, но и вести полный учет, контролировать все процессы.

БИТ.ФИНАНС

Масштабируемое ПО, созданное для широкой аудитории. Программа без проблем ведет контроль статей бюджета, занимается формированием, оценкой, установлением предельных лимитов. Примечательно, что этот модуль помогает составить отчетность вместе с учетом в условиях единого комплекса. Создается плацдарм, через который идут все расчеты, фиксируются все полученные данные, выставляются планы. Так, информационная база объединяется в ядро, с помощью которого даже без автоматизированной методики проверки значительно упрощаются.

Умная утилита сама знает, как посчитать процент отклонения факта от плана, формула в массе различных вариаций содержится у нее по умолчанию. А также она решает и все сопутствующие отчетные задачи.

Navision

Отличительными чертами программы стоит назвать быструю интеграцию в общую бухгалтерскую структуру предприятия. Именно бухгалтерия будет являться основной для всех проверок, но и другие вопросы, в том числе сверка фактических и запланированных цифр, решаются без проблем.

Контур

Отличный выбор для компаний широкого профиля. ПО направлено на различные холдинги. Разумеется, никто не мешает и проектам с узкой специализацией воспользоваться ей. Но это не слишком рационально.

SAP R/3

Это массивный комплекс, который включает в себя множество коробочных решений. И одним из них и является упрощение проведение аналитики и сверка. Естественно, только ради этих целей приобретать такой комплект из 22 различных направлений — не самое логичное решение. Но для комплексного урегулирования вопросов подойдет идеально.

Галактика

Это прекрасный инструмент, посредством которого менеджер получает доступ для проведения различных исследований. Они касаются материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Направлений выдвигается довольно много, среди них присутствует и наличие формул расчета, изучение и автоматическое проведение сверки факта.

Еще одной особенностью системы является возможность тонкой настройкой под нужды конкретной компании. Персональные настройки сохраняются за пользователем. Для изменения составляющих доступно параллельное сохранение сразу нескольких различных вариаций.

Эти программы отлично знают, как рассчитать отклонение от факт-плана. И помогут это сделать даже неопытному в сфере пользователю.

Количество показов: 61301