Этноцентрический подход в управлении международной компанией

Модель EPG это международная бизнес-модель, включающая три измерения — этноцентрический, полицентрический и геоцентрический. Он был введен Говард В. Перлмуттер в статье журнала «Бурная эволюция многонациональных предприятий» в 1969 году.^[1] Эти три измерения позволяют руководителям более точно определять общий стратегический профиль своей фирмы.^[2]

Обзор

EPG — это структура, позволяющая фирме лучше определить свой стратегический профиль с точки зрения стратегии международного бизнеса. Авторы Винд, Дуглас и Перлмуттер позже расширили модель четвертым измерением, «региоцентрическим», создав «Модель EPRG».^[3]

Важность модели EPG в основном заключается в осознании и понимании фирмой своей конкретной цели. Поскольку стратегия, основанная в основном на одном из трех элементов, может означать для фирмы существенно разные затраты или выгоды, фирме необходимо тщательно проанализировать, как ее фирма ориентирована, и принять соответствующие решения в дальнейшем. Выполняя анализ EPG, фирма может обнаружить, что они ориентированы в направлении, которое невыгодно для фирмы или не соответствует корпоративной культуре и общей стратегии фирмы. В этом случае для фирмы было бы важно изменить фокус, чтобы гарантировать, что он правильно отражает фокус фирмы.

Каждый из трех элементов профиля EPG кратко выделен в таблице ниже, показывая основной фокус для каждого элемента, а также его коррелирующую функцию, продукты и географию.^[2]

	Этноцентризм	Полицентризм	Геоцентризм
Определение	На основе предпочтений сотрудников из страны проживания компании	На основе предпочтений граждан принимающей страны (HCN)	На основе предпочтений тех, кто лучше всего подходит для работы, откуда бы они ни приехали.
Стратегическая ориентация / фокус	Ориентация на родную страну	Ориентировано на принимающую страну	Глобально ориентированный
Функция	Финансы	Маркетинг	НИОКР
Товар	Промышленные товары	Потребительские товары	–
География	Развивающиеся страны	–	США и Европа

Элементы модели EPG

Этноцентризм

Сегодня нет международной фирмы, руководители которой сказали бы, что этноцентризм отсутствует в их организации.^[2] Слово этноцентризм происходит от греческого слова «этнос», означающего «нация» или «народ», и английского слова «центр» или «центризм».^[4] Распространенная фраза для этноцентризма: «туннельное зрение «. В этом контексте этноцентризм — это точка зрения, согласно которой система убеждений и ценностей конкретной этнической группы морально превосходит все другие.^[4] Этноцентризм характеризуется отношением к группе выше других или основывается на нем.^[5] Этноцентрическое отношение проявляется во многих компаниях, в которых работают представители многих национальностей и культурных групп. Для людей естественная тенденция действовать этноцентрически, потому что это то, с чем они чувствуют себя комфортно.^[2] Он основан на прошлом опыте и усвоенных образцах поведения и нормах.^[2]

Этноцентрическое отношение часто наблюдается, когда граждане разных стран считают, что они выше, более надежны и надежны, чем их зарубежные коллеги.^[2] Этноцентрические установки часто выражаются в определении управленческого процесса дома и за рубежом.^[2] Существует тенденция к этноцентризму в отношениях с дочерними предприятиями в развивающихся странах и в производственных подразделениях.^[2]

Организации, созданные с этноцентрической направленностью, будут отражать определенные тенденции. К ним относятся штаб-квартиры организации, в которых полномочия по принятию решений относительно высоки. Внутренние стандарты применяются к оценке и контролю организации.^[2] Эти стандарты призваны гарантировать производительность и качество продукции. Этноцентрические установки можно увидеть в процессе коммуникации организаций.^[2] Это становится очевидным, когда есть постоянные советы и советы из головного офиса дочерней компании.^[2] Этот совет обычно звучит так: «Это работает дома; следовательно, это должно работать в вашей стране».^[2] Организации, изображающие этноцентризм, обычно идентифицируют себя с национальностью владельца.^[2] Например, Wal-Mart считается американской компанией, потому что ее штаб-квартира находится в Америке. Важнейшей критической концепцией этноцентризма в международных организациях является текущая политика, согласно которой новобранцев из страны происхождения нанимают и обучают для занятия ключевой руководящей должности в организации.^[2] Этноцентрическая установка — это централизованный подход. При централизованном подходе обучение начинается в штаб-квартире, а затем корпоративные инструкторы едут в дочерние компании и часто адаптируются к местным условиям.^[2]

Этноцентризм может повлечь за собой множество издержек для международной организации. Использование централизованного подхода может вызвать неэффективные кадровые проблемы в организации, потому что нанятый персонал будет нести высокие финансовые затраты для глобального бизнеса, поскольку им придется оплачивать расходы на перевод персонала, прибывающего из страны происхождения в заграницу.^[6] Это также может привести к неэффективности бизнеса, если новый персонал не сможет приспособиться и быть культурно совместимым в своем новом месте. Часто планирование оказывается неэффективным из-за плохой обратной связи от международных дочерних компаний.^[6] Организация может столкнуться с утечкой капитала, поскольку лучшие сотрудники иностранной дочерней компании будут искать другие возможности трудоустройства.^[6] Этноцентрические организации могут потерять способность создавать крупную местную организацию, что может привести к меньшему количеству инноваций. Это, в свою очередь, может вызвать недостаток гибкости и местной реакции.^[6]

Стоимость и преимущества ESM

Расходы	Преимущества
Неэффективное планирование из-за плохой обратной связи	Простая организация
Дочерний «ценный» исполнительный рейс	Лучшее общение и контроль
Меньше инноваций
Невозможность создать крупную локальную организацию.
Отсутствие гибкости и отзывчивости

^[6]

Полицентризм

Полицентризм является одним из трех элементов структуры EPG, который «определяет одну из позиций или ориентации в отношении интернационализация что связано с последовательными этапами развития международных операций «^[7]

Полицентризм можно определить как ориентацию на принимающую страну; который отражает цели и задачи принимающей страны в отношении «различных стратегий управления и процедур планирования в отношении международных операций».^[7] С полицентрической точки зрения руководство компании считает, что в международной деловой практике местные предпочтения и методы обычно считаются наиболее подходящими для работы с условиями местного рынка. В самых крайних взглядах на полицентризм — это «установка на то, что культуры разных стран различны, что иностранцев трудно понять и их следует оставлять в покое, пока их работа приносит прибыль».^[8]

Хотя учет местных предпочтений в принимающей стране дает большие преимущества, когда речь идет о международной деловой практике, полицентричный подход имеет свои препятствия после его реализации. Полицентричный подход «порождает проблемы координации и контроля».^[7] Руководство обычно теряет координацию своих международных дочерних компаний, как правило, потому, что они вынуждены работать независимо друг от друга и устанавливать отдельные цели и планы, которые соответствуют критериям принимающей страны. «Маркетинг продукции компании организован для каждой страны, и маркетинговые исследования проводятся независимо в каждой стране».^[7]

Руководство не может иметь полный контроль над компанией в принимающей стране, потому что обнаружено, что «местные жители лучше понимают и осведомлены о национальных рыночных условиях, чем персонал головного офиса».^[7] Это очень точно по нескольким аспектам поставки продуктов, включая ценообразование, обслуживание клиентов и их благополучие, исследования рынка и каналы распространения. Таким образом, большая часть контроля в практике принимающих стран потеряна, и компания вынуждена управлять своими операциями извне. «Местные жители занимают практически все ключевые должности в своих местных дочерних компаниях, они назначают и развивают своих собственных сотрудников».^[8]

У полицентричного подхода есть еще несколько недостатков, которые могут ограничить полную реализацию многонациональной компании своего потенциала в принимающей стране. Первый недостаток полицентричного подхода состоит в том, что «невозможно реализовать преимущества глобальной координации между дочерними компаниями, например, развитие эффекта масштаба».^[3] Это в основном ограничивает компанию для массового производства своей продукции, так как они вынуждены производить ее продукцию с учетом местных предпочтений, являющихся приоритетом производства.^[3] Во-вторых, тот факт, что все дочерние компании работают независимо друг от друга, обучение в географических регионах не распространяется друг на друга. Следовательно, теряются знания, которые могли бы принести пользу во всех регионах, и дочерние компании могут оказаться в худшем положении, чем если бы они получили эти знания.^[3] И наконец, «рассмотрение каждого рынка как уникального может привести к дублированию производственных мощностей».^[3] Сосредоточив внимание на деловой практике местных предпочтений и методов, которые относятся к условиям местного рынка, дочерняя компания в принимающей стране может имитировать местные компании и казаться менее привлекательной для местных потребителей.

Полицентричный подход следует использовать только в компании, в которой есть определенные удобства, позволяя принимающей стране принимать все основные решения, следуя своим собственным процедурам и целям. Следует понимать, что существует ограниченный контроль или связь между страной происхождения и принимающей страной, а продукты и распространение могут отличаться в зависимости от страны. Компании должны оценить все составляющие модели EPG, прежде чем реализовывать стратегию, поскольку все компании различаются международной стратегией в зависимости от отрасли и региона.

Издержки и преимущества полицентризма

Расходы	Преимущества
Отходы из-за дублирования	Интенсивная эксплуатация местных рынков
Затраты на локализацию «универсальных» продуктов	Улучшение продаж благодаря более информированному местному руководству
Неэффективное использование опыта страны базирования	Больше инициативы для местных продуктов
Чрезмерное уважение к местным традициям за счет глобального роста	Больше поддержки правительства принимающей страны
	Хорошие местные менеджеры с высоким моральным духом

^[6]

Геоцентризм

Третий и последний аспект модели EPG — геоцентрическая часть, это понятие фокусируется на более ориентированном на мир подходе к многонациональному менеджменту. Основное отличие геоцентризм в сравнении с этно- и полицентризм заключается в том, что он не демонстрирует предвзятого отношения ни к предпочтениям страны происхождения, ни к предпочтениям принимающей страны, а скорее подчеркивает важность того, чтобы делать все возможное для лучшего обслуживания организации.^[2] Это очевидно в том смысле, что высшее руководство не нанимает и не делегирует ответственность человеку, потому что оно лучше всего отражает мнение принимающей страны или страны происхождения. Вместо этого руководство выбирает человека, наиболее подходящего для достижения целей компании и решения проблем во всем мире.^[2] Целью этого является создание организации, в которой дочерняя компания является не только полноправным гражданином принимающей страны, но и ведущим экспортером этой страны в международном сообществе и вносит такие выгоды, как (1) увеличение предложения твердой валюты, (2) новые навыки и (3) знание передовых технологий.^[2]

Единственная цель геоцентризма — глобальное объединение головного офиса и дочерних компаний.^[2] Таким образом, дочерние предприятия фирмы не являются ни сателлитами, ни независимыми городами-государствами, а являются частями целого, сосредоточенного на глобальных и местных задачах, причем каждая часть вносит свой уникальный вклад благодаря своей уникальной компетенции.^[2] Кроме того, геоцентризм сводится к дифференциации продуктов, диверсификации функций в том смысле, что разные рынки требуют разного поведения и, наконец, географического положения.^[2] Из всех аспектов бизнеса есть два преимущественно геоцентрических — исследования и разработки и маркетинг.^[2] Как указывалось ранее, это связано с тем, что разные рынки, регионы и страны требуют особого подхода к ним. Например, стандарты, по которым действует страна базирования, будут сильно отличаться от стандартов страны пребывания. То, что считается допустимым обращением с сотрудниками в США, стране проживания, может быть неприемлемо для китайских сотрудников в стране пребывания. Кроме того, вкусы потребителей сильно различаются от страны происхождения к стране пребывания, и даже дальше эти вкусы будут продолжать меняться от страны пребывания к стране пребывания, доказывая, что для того, чтобы НИОКР были эффективными, они должны быть ориентированы на мир.^[2]

Общая цель геоцентризма — сформировать сеть сотрудничества между штаб-квартирой и дочерними компаниями; такая договоренность должна предусматривать набор универсальных стандартов, которые, таким образом, можно использовать в качестве руководства при критике ключевых бизнес-решений.^[2] Такие решения включают в себя управление и запуск новых заводов, идеи о том, как продавать продукт новым потребителям, а также изменения продукта. Самый эффективный способ усилить геоцентризм — это официальная система вознаграждения, которая побуждает руководителей дочерних компаний и штаб-квартир работать для достижения глобальных целей, а не просто защищать ценности своей страны. Эта идеология — отличный пример того, как современный бизнес должен решать как глобальные, так и локальные проблемы, чтобы в конечном итоге добиться успеха.^[2]

Хотя существует множество препятствий, которые будут препятствовать способности компании стать геоцентрической, есть также несколько сил, которые будут к этому подталкивать. Например, есть потеря национального суверенитета, когда одна нация находится во власти другой — это может привести к потере экономического и политического национализма.^[2] Есть также мнение, что принимающие страны получают непропорциональное возмещение за счет международных прибылей, что лишь усиливает недоверие к крупным корпорациям со стороны политических лидеров принимающих стран.^[2] С другой стороны, есть силы, которые подталкивают организацию к геоцентрическому понятию управления транснациональной корпорацией (MNC).^[2] Первый и наиболее очевидный из них — это конкуренция: если одна компания выходит в новую страну или рынок, она заставляет конкурентов делать то же самое, чтобы поддерживать темп.^[2] Во-вторых, существует большое количество клиентов MNC на международном уровне, которым требуется геоцентрический подход для эффективного нацеливания. Третьей силой, вызывающей это движение, является обилие растущих мировых рынков, происходящих в таких областях, как население доходного возраста, рост ВВП и рост располагаемого дохода в таких областях, как Китай и Корея.^[2]

С учетом сказанного, геоцентризм — это идеология, которую должна принять любая корпорация, работающая в глобальном масштабе, для достижения любого вида успеха и долгосрочной стабильности. Тем не менее, есть определенные аспекты деловой жизни, в которых этноцентризм и полицентризм являются более адекватными моделями для подражания, но функциональная гладкость и успех как в родной, так и в принимающей стране зависят от способности высшего руководства выбирать людей, ориентированных на мир, а не на родных. или в центре страны пребывания.^[2]

Затраты и преимущества геоцентризма

Расходы	Преимущества
Высокие расходы на общение и поездки	Интегрированный глобальный взгляд
Затраты на образование на всех уровнях	Более мощная общая компания во всем
Время, потраченное на принятие консенсусных решений	Лучшее качество продуктов и услуг
Бюрократия в международных штаб-квартирах	Использование лучших ресурсов по всему миру
«Слишком широкое» распределение власти	Улучшенное местное управление страной
Кадровые проблемы, особенно связанные с возвращением международных руководителей	Повышение приверженности глобальным целям
	Более высокая мировая прибыль

^[6]

Смотрите также

ЭтноцентризмПолицентризмГеоцентрический

дальнейшее чтение

• Барлетт и другие. (2008) Транснациональный менеджмент: текст, кейсы и литература по трансграничному менеджменту. 5-е изд. Нью-Йорк: Макгроу-Хилл. С. 60-63.
• Перлмуттер, Х. (1969) Бурная эволюция многонациональной корпорации. Колумбийский всемирный журнал бизнеса. С. 9-18.

Рекомендации

7.4.3. Формирование международных коллективов

Персонал-микс

Рассмотренные выше особенности различных культур учитываются в процессе формирования международных коллективов – персонала корпоративного центра, отдельных подразделений МНК и т. д. Одной из отличительных черт международных компаний и одной из проблем управления персоналом в МНК является существование смешанных по национальности и культурным особенностям коллективов. В каждом подразделении МНК могут работать менеджеры и специалисты, относящиеся к трем группам:

• местные граждане, т. е. граждане страны, где действует дочернее предприятие МНК (home-country nationals, HCNs, или local staff);

• экспатрианты из страны материнской компании (parent-country nationals, PCNs, или expatriates);

• экспатрианты из третьих стран (third-country nationals, TCNs, или cosmopolitan expatriates).

Сочетание представителей этих трех групп в каждом коллективе можно назвать персонал-миксом (personnel-mix).

Причинами, делающими необходимым использование экспатриантов, могут служить недостаточная техническая компетенция местных кадров, целесообразность знакомства персонала материнской компании с опытом других стран, желание обеспечить более полный контроль над деятельностью дочернего предприятия. Однако для 1990-х гг. (по сравнению с 1960-ми – 1970-ми гг.) характерно снижение роли экспатриантов в управлении зарубежными подразделениями МНК. «Колониальная» политика материнских компаний, предполагающая активное командирование своих менеджеров на зарубежные дочерние предприятия, теперь редко используется глобальными корпорациями.

Как правило, в зарубежных дочерних предприятиях экспатрианты составляют меньшинство; они часто направляются в зарубежные подразделения МНК только на ограниченный период времени. Это связано с нежеланием некоторых работников покидать свою страну, более высокой стоимостью привлечения экспатриантов, возможными правовыми ограничениями в принимающей стране. Иногда МНК сознательно пытается создать себе имидж местной компании. Американская корпорация Procter & Gamble, с годовым оборотом свыше 50 млрд долл., ведущая операции более чем в 140 странах, дает работу более 100 тыс. человек. Около трети сотрудников компании работают в Европе (включая Россию), в Африке и на Ближнем Востоке. Дочернее предприятие корпорации в г. Новомосковске Тульской области стало в 1990-е гг. одним из крупнейших производителей синтетических моющих средств в СНГ. В 2005 г. в российских подразделениях Procter & Gamble работало менее 15 иностранных менеджеров (до 1998 г. их было более 60).

Следует также учитывать современные тенденции интернационализации бизнеса, более совершенные средства связи и транспорта, формирование международных команд управленцев, когда в разных странах отбор менеджеров осуществляется вне зависимости от их национальности.

Для местного персонала работа в МНК может в ряде случаев предоставить дополнительные стимулы: новые возможности для карьеры, более высокое вознаграждение и т. д. Иногда МНК практикуют приглашение местного персонала на некоторый срок в штаб-квартиру корпорации с целью более детального знакомства с условиями производства и реализации продукции в стране материнской компании или третьих странах.

На формирование персонал-микса отдельного дочернего предприятия МНК влияют три группы факторов:

• личные качества сотрудников;

• характеристики принимающей страны;

• корпоративные особенности.

Личные качества сотрудников

Личные характеристики потенциальных сотрудников дочерних предприятий МНК, в частности, менеджеров, оказывают влияние на процесс отбора персонала, представляющего различные страны и культуры. Как следствие, личные качества сотрудников сказываются и на характере персонал-микса дочернего предприятия. Среди таких личных качеств можно выделить:

• образ жизни, ожидания и амбиции;

• квалификацию и опыт;

• эффективность работы на предыдущей позиции;

• отношение к работе в международной компании;

• желание (или нежелание) адаптироваться к условиям разнообразных культур и воспринимать людей других культур; отношение членов семьи к кросскультурным проблемам и т. п.

Страновые факторы формирования персонал-микса

Важной группой факторов, определяющих формирование персонал-микса дочернего предприятия МНК, являются характеристики принимающей страны, в частности:

• уровень ее экономического развития;

• политическая стабильность или нестабильность;

• наличие или отсутствие националистических тенденций;

• государственная политика в отношении иностранных инвестиций и иммиграционная политика; особенности трудового законодательства;

• наличие или отсутствие квалифицированных кадров, опытных менеджеров и специалистов;

• стоимость рабочей силы;

• географическое расположение; социально-культурные традиции.

В России первая волна смены иностранного менеджмента на российский прошла в середине 1990-х гг. Опыт многих компаний показал, что российские менеджеры лучше знают реальное положение дел на рынке того или иного товара, умеют эффективнее общаться с местными органами власти. Принципиальным отличием интернационализации персонала в России стало сочетание двух одновременно протекающих процессов. Первый – это проникновение в российскую экономику зарубежных предприятий и МНК, обусловившее общую для всех стран проблему взаимопроникновения разных культур, в том числе культур менеджмента. Второй процесс – это радикальные изменения в российской экономике и обществе в целом, породившие особые «кросскультурные» различия (не национального характера) внутри самого российского общества.

7.4.4. Особенности МНК, влияющие на формирование персонал-микса

Стратегические характеристики МНК

На формирование международного персонал-микса подразделений МНК оказывают влияние также отраслевые и корпоративные характеристики. Релевантными для принятия решений о персонале могут оказаться, в частности, такие характеристики, как:

• отрасль (стратегическая область бизнеса), в которой действует корпорация; характер применяемых в бизнесе технологий; локальный или глобальный характер продуктов и услуг;

• портфельная стратегия и бизнес-стратегия МНК;

• сложившиеся исторически корпоративная культура и стиль управления в корпорации;

• способ ведения деловых операций за рубежом и способы осуществления контроля над этими операциями;

• национальная ориентация корпорации.

Избранная руководством МНК стратегическая альтернатива может серьезно влиять на формирование персонал-микса подразделений корпорации. Так, в корпорациях, использующих мультилокальную стратегию и продукция которых требует серьезной адаптации к национальным условиям, для управления дочерними предприятиями привлекается в основном местный персонал (максимальная доля персонала HCN); представители страны материнской компании занимают ключевые позиции в штаб-квартире в стране происхождения и определяют основные стратегические решения, оставляя менеджерам дочерних предприятий высокую степень свободы в принятии оперативных решений.

В корпорациях, применяющих репликационную стратегию, когда продукт не требует адаптации к национальным условиям, а дочерние предприятия слабо интегрированы между собой, все ключевые управленческие позиции дочерних предприятий заняты экспатриантами из страны материнской компании (выше доля персонала PCN).

Понятно, что в корпорациях, реализующих глобальную стратегию (продукт не требует национальной адаптации, но велика потребность в интеграции операций в разных странах), персонал-микс дочерних предприятий часто формируется таким образом, что для всех ключевых позиций отбираются наиболее подходящие менеджеры и специалисты, независимо от их национальной принадлежности. В штаб-квартире многих действительно глобальных корпораций вместе работают высшие руководители, принадлежащие к разным национальностям.

Выбор способа ведения зарубежных операций в свою очередь влияет на структуру персонал-микса зарубежных подразделений МНК. Корпорации, использующие за рубежом инвестиционные способы операций, чаще командируют менеджеров корпоративного центра в страну проникновения в сравнении с компаниями, ограничивающими свои операции экспортом продукции или операциями в партнерстве с местными компаниями. Доля экспатриантов в случае осуществления за рубежом проекта green-field, как правило, выше, а при приобретении действующего зарубежного предприятия. Оказывает свое влияние и доля собственности материнской компании в зарубежном дочернем предприятии.

Наконец, на характер персонал-микса влияет исторически сформированная в корпорации национальная ориентация, выступающая как этноцентризм, полицентризм, геоцентризм или их комбинация. Эти характеристики философии МНК, предложенные Х. Перлмуттером (см. главу 3), во многих корпорациях играют важную роль при определении видения МНК, ее стратегии и функциональных политик, в частности, политики человеческих ресурсов.

Этноцентрическая ориентация МНК

Этноцентрическая ориентация компании предполагает перенос доминирующего стиля страны базирования во все зарубежные подразделения МНК. Активное присутствие в принимающей стране менеджеров-экспатриантов из страны происхождения корпорации облегчает коммуникации по линии «материнская компания – дочернее предприятие» и способствует более эффективному распространению и закреплению корпоративной культуры. Каждое дочернее предприятие при этом связано исключительно с материнской компанией, инструкции которой оно выполняет (в части продуктового портфеля, источников снабжения, маркетинг-микса и т. д.).

Этноцентризм был весьма распространен в середине прошлого столетия. Он характерен для многих компаний в начальной стадии интернационализации. Как показывает опыт, этот подход наблюдается у большого числа корпораций американского происхождения, для которых при огромном внутреннем рынке значимость зарубежных операций не столь велика, как, например, для голландских или скандинавских компаний. Хотя многие специалисты рассматривают этноцентризм как серьезное препятствие на пути эффективного развития международного бизнеса, тем не менее, этноцентризм остается достаточно сильной тенденцией в большинстве ведущих стран мира. Этноцентризм часто служит причиной неудачи командирования менеджера материнской компании за рубеж. Как известно, в течение длительного периода количество таких неудач у МНК, базирующихся в США, существенно выше в сравнении с европейскими МНК.

Этноцентризм может касаться даже таких деталей корпоративной культуры, как отделка зарубежного офиса, где стены красятся в такой же цвет, как в штаб-квартире, распорядок и внутрифирменные инструкции, кодекс корпоративного поведения и пр. Руководство корпораций может предпочесть места расположения зарубежных подразделений по соседству с подразделениями корпораций-соотечественников. Так, на юге Санкт-Петербурга на одной площадке разместились три новых предприятия – дочерние предприятия американских корпораций: Coca-Cola, Procter & Gamble (подразделение Gillette) и Mars (подразделение Wrigley).

Этноцентризм может проявляться в корпоративном стиле даже производственных корпусов, как это было в случае введенного в строй дочернего предприятия корейской LG Electronics в Московской области, производящего «белую» технику. Понятно, что этого легче достичь в случае осуществления зарубежных инвестиций в форме нового строительства (т. е. в форме green-field), чем в случае приобретения действующего предприятия.

«Мягкий» этноцентризм используется многими корпорациями, если это дает возможность эксплуатировать позитивный имидж страны происхождения. Не секрет, что традиционно российские потребители предпочитают приобретать отдельные виды товаров, имеющих происхождение в конкретной стране. Производитель красок из Финляндии компания Tikkurila выбрала для двух своих дочерних предприятий (в Санкт-Петербурге и Московской области), соответственно, названия «Финнколор» и «Краски Тиккурила». Финский имидж имеет и реклама продукции компании в России. Но при этом в подборе персонала дочерних предприятий Tikkurila использует полицентрический подход, доверяя руководство дочерними предприятиями российским менеджерам (правда, найти подходящего руководителя для предприятия в Московской области оказалось нелегко – поиски заняли почти год).

Полицентрическая ориентация МНК

Полицентрические компании приспосабливаются к конкретным условиям принимающей страны. Полицентрический подход к формированию персонал-микса зарубежных подразделений может оказаться весьма эффективным. Руководство материнской компании вряд ли хорошо представляет все местные особенности, с которыми придется сталкиваться. Как показал опыт последнего десятилетия, знание России иностранными менеджерами часто не отличается полнотой и глубиной (хотя в то же время можно найти немало примеров серьезного представления иностранцев о том, что происходит в стране).

Полицентрический подход страхует от возможных кросскультурных конфликтов внутри дочерних предприятий, хотя и затрудняет коммуникации по линии «материнская компания – дочернее предприятие».

Ярким представителем полицентрического подхода является швейцарская корпорация Nestlé, инвестировавшая в России в 13 производственных предприятий. «Мягкий» полицентризм может проявляться, например, в сохранении названия приобретаемых в принимающей стране компаний. Если дочернее предприятие англо-голландской Unilever в Польше называется Lever Polska, то российское дочернее предприятие в Санкт-Петербурге не меняло своего оригинального названия «Северное сияние».

В своем буклете «Знакомство с “Юнилевер”» (русская версия) корпорация описывает себя как мультилокальную (т. е. полицентрическую), а не глобальную компанию, поскольку она не пытается выйти на все рынки с одним и тем же продуктом. Половина деятельности компании приходится на продовольственные товары, где часто очень важно учитывать местные традиции и пристрастия. Как утверждают в Unilever, только несколько продуктов – такие как мороженое, чай и оливковое масло – успешно пересекают национальные границы; существует мировой стандарт в высокой моде, но не в ежедневной диете.

Геоцентрическая ориентация МНК

Геоцентрические компании, осуществляющие чаще всего глобальную или транснациональную стратегию зарубежной экспансии, характеризуются своего рода универсальным подходом к корпоративной управленческой культуре. Геоцентрические тенденции усиливаются в связи с возрастающей универсальностью управленческих инструментов, используемых менеджерами в разных странах. Принципиальная применимость известных по учебникам во всем мире инструментов для стратегического, маркетингового и т. д. анализа в России подтверждается, в частности, опытом российских бизнес-школ.

В мировой практике усиление тенденции геоцентризма вполне уживается с серьезными различиями в организационной культуре корпораций внутри одной страны. Ярким примером такого рода стали трудности конвергенции корпоративных культур двух американских корпораций – Otis и Pratt & Whitney, объединившихся в корпорацию United Technologies. В это время предприятия производителя лифтов и эскалаторов Otis работали эффективно, тогда как подразделения Pratt & Whitney терпели убытки. Практика осуществления долгосрочной политики НИОКР привела к тому, что в Pratt & Whitney постепенно сформировалась иерархичная негибкая организационная структура, координировавшаяся сверху. Менталитет менеджеров в Otis был абсолютно другим; они ориентировались на предпринимательские, быстро меняющиеся, ориентированные на клиентов ценности. В Otis менеджеры вынуждены были работать в тесном контакте с заказчиками, чтобы лучше понимать их специфические потребности [Jones, 1998, p. 214–215].

До сих пор «корпоративное» часто перевешивает «национальное». Когда корпорация Gillette была приобретена корпорацией Procter & Gamble, российские менеджеры, работавшие на заводе Gillette в Санкт-Петербурге, почувствовали изменения корпоративной атмосферы весьма быстро; многие из них покинули компанию. Подобные конфликты можно объяснить не столько национальной принадлежностью компаний (обе корпорации, и Gillette, и Procter & Gamble, – американского происхождения), сколько особенностями сложившейся в них корпоративной культуры.

7.4.5. Взаимодействие зарубежных и местных менеджеров

В международных компаниях используются различные приемы, повышающие эффективность взаимодействия зарубежных и местных менеджеров. Можно назвать, в частности, такие приемы как:

• периодические инспекционные поездки представителей материнской компании в зарубежные филиалы и дочерние предприятия;

• периодические совещания менеджеров зарубежных подразделений в штаб-квартире МНК;

• создание «тандема», включающего в себя одного местного специалиста (например, менеджера по продажам) и представителя материнской компании (специалиста в той же области менеджмента).

В последнем случае двое коллег работают совместно в течение определенного периода времени, что позволяет эффективно передать местному менеджеру необходимый опыт и воспитать в нем необходимые элементы корпоративной культуры.

В российских подразделениях многонациональных корпораций взаимодействие местных менеджеров и экспатриантов в конце XX столетия характеризовалось двумя отличительными особенностями. Во-первых, такое взаимодействие на раннем этапе становления представительств и дочерних предприятий зарубежных корпораций в России сопровождалось взаимопроникновением различных национальных культур. Во-вторых, и это существенно отличает условия ведения бизнеса в России от других стран, международное взаимодействие менеджеров происходило на фоне радикальных изменений в российском обществе в целом, затронувших в огромной мере деловые отношения, в частности, появление новых организационно-правовых структур в ходе широкомасштабной приватизации, формирование новых деловых партнерств, осуществление функций менеджмента в новых рыночных условиях и пр.

КЛЮЧЕВЫЕ ТЕРМИНЫ

Организационный дизайн

Высокая и плоская иерархия

Горизонтальная дифференциация

Глобальная функциональная структура

Глобальная географическая структур

Глобальная продуктовая структура

Сетевая модель организации

Виртуальная команда

Бюджетная и плановая система

Внутрифирменные инструкции

Внутренний бенчмаркинг

Кросскультурный менеджмент

Вертикальная дифференциация

Централизация и децентрализация

Международные отделы компаний

Глобальная структура, ориентированная на потребителя

Глобальная смешанная структура

Глобальная матричная структура

Интранет

Формализованный контроль

Функциональные отчеты

Культурный контроль

Персонал-микс

Национальные культуры

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Каковы основные направления эволюции организационных структур МНК? В чем состоят преимущества и недостатки различных типов глобальных организационных структур?

2. В чем могут проявиться слабости организационной структуры, предполагающей выделение экспортного отдела или подразделения, занятого международными операциями компании?

3. Какая организационная структура в большей мере подходит корпорации, использующей мультилокальную стратегию? Какая структура отвечает особенностям репликационной стратегии? Какой тип организационной структуры может стать эффективным для МНК, реализующей глобальную стратегию? Какая структура учитывает особенности транснациональной стратегии?

4. Почему европейские компании в сравнении с американскими реже используют организационную структуру с выделенным экспортным отделом или специальным подразделением, отвечающим за все международные операции?

5. Какими средствами обеспечивается контроль со стороны материнской компании над деятельностью зарубежных дочерних предприятий?

6. В чем состоят препятствия распространению эффективной практики внутри МНК? Какие приемы позволяют сделать этот процесс более действенным?

ЗАДАНИЕ

Когда президентом американской машиностроительной корпорации Caterpillar стал Д. Файтс, он заменил действовавшую ранее в корпорации функциональную структуру на структуру из 14 продуктовых подразделений, каждое из которых функционирует как центр прибыли, где кросс-функциональные команды несут полную ответственность за все аспекты эффективности продукта. Функции НИОКР, закупки сырья и некоторые другие в корпорации остались централизованными. Как можно охарактеризовать такую организационную структуру? Какой стратегической альтернативе она соответствует?

До 1990-х гг. Royal Dutch Shell была очень децентрализованной корпорацией. Высшие управляющие в штаб-квартире координировали выполнение таких глобальных функций, как НИОКР и планирование. Однако около сотни компаний корпорации были почти полностью независимыми в части управления своими текущими операциями. Каждая такая компания обросла за много лет сильными местными связями; многие воспринимали компании своей же корпорации скорее как конкурентов, а не как партнеров. В 1994 г. К. Херкстротер, в то время возглавлявший Royal Dutch Shell, понял, что корпорация явно не использует весь свой потенциал. Бюрократам в штаб-квартире, избегающим любого риска, требовались месяцы, чтобы утвердить бюджеты производственных подразделений. В свою очередь, эти подразделения работали часто неэффективно и сильно различались по уровню прибыльности. Херкстротер сократил численность сотрудников штаб-квартиры на 30 % и сосредоточил полномочия штаб-квартиры в пяти базовых комитетах, обладающих глобальной ответственностью в добыче сырья, производстве нефтепродуктов, газа и угля, химических продуктов, а также в части выполнения централизованных управленческих функций (управление персоналом и правовая поддержка). Постепенно полномочия производственных компаний по принятию управленческих решений существенно сократились. Были централизованы закупки некоторых видов сырья (например, добавок к топливу). Это позволило увеличить объемы закупок и снизить цены в сравнении с теми, что использовались производственными подразделениями, действовавшими индивидуально.

Как можно охарактеризовать организационные изменения в Royal Dutch Shell? Какие цели были достигнуты в результате этих изменений?

ДОПОЛНИТЕЛЬНОЕ ЧТЕНИЕ

Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в децентрализованной компании): Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 1996. – 288 с.

Гребиньяк Л. Дж. Как заставить работать вашу стратегию: Эффективная реализация стратегии и внедрение перемен. Пер. с англ. – Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2006. – 352 с.

Льюис Р. Д. с. Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию. – М.: Дело, 1999. – 440 с.

Новые лидеры российского бизнеса / М. Кетс де Врис, С. Шекшня, К. Коротов, Э. Флорент-Трейси. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 339 с.

Хан Д., Хунгенберг Х. ПиК: стоимостно-ориентированная концепция контроллинга: Пер. с нем. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 928 с.

ИНТЕРНЕТ-РЕСУРСЫ

Посетите сайты многонациональных корпораций, чтобы познакомиться с используемыми в этих корпорациях организационными структурами:

www.heinekeninternational.com

www.hiltonworldwide.com

www.shell.com

www.unilever.com

www.vodafone.com

Ознакомьтесь с рейтингом «Топ-1000 российских менеджеров», регулярно представляемым Ассоциацией менеджеров.

www.amr.ru

КЕЙС В КОНЦЕ ГЛАВЫ

Изменения организационной структуры: Siemens

Германская корпорация Siemens, один из европейских лидеров в производстве электротехнического и энергетического оборудования, представляет собой пример постоянного поиска более совершенной организационной структуры, которая позволила бы корпорации усилить конкурентные преимущества и ответить на периодически возникающие новые вызовы, связанные с развитием мировой экономики.

В настоящее время Siemens ведет операции в шести секторах бизнеса: промышленном, энергетическом, секторе здравоохранения, а также в секторах решений в области информационных технологий, финансовых услуг и долевого участия в других бизнесах. Первые три сектора являются ключевыми в бизнес-портфеле группы Siemens. В промышленном секторе группа обслуживает заказчиков промышленного, транспортного и строительного оборудования, а также осветительных систем. В энергетическом секторе корпорация поставляет оборудование и технологии для генерации, передачи и распределения энергии. В секторе здравоохранения производится оборудование, и оказываются услуги для отрасли охраны здоровья.

Под долевым участием имеется в виду участие в совместном предприятии Bosch-Siemens Hausgeräte, выпускающем бытовую технику, компании Nokia-Siemens Networks и др.

Группа Siemens ведет деловые операции в 190 странах. Доходы от продаж корпорации распределились следующим образом (2009 г.): ФРГ – 15 %, другие страны Европы, СНГ, Африки и Ближнего Востока – 41,5, страны Америки – 27 и страны Азии и Австралия – 16,5 %. Основные производственные мощности группы размещены в странах ЕС, Северной Америке, а также Норвегии, Китае, Пакистане, Индии, России и других странах.

Вне страны происхождения расположены 60,1 % активов корпорации, на зарубежных предприятиях работают 68 % занятых (еще в середине 1990-х гг. эта доля составляла только 54 %). Таким образом, значение индекса транснационализации группы Siemens составляет 71,3 %. Доля зарубежных дочерних предприятий в их общем числе достигает 80 %. Зарубежные производственные подразделения Siemens часто являются специализированными предприятиями, что обусловливает рассредоточение ключевых компетенций корпорации между странами. Компания была основана в 1847 г. Уже в 1858 г. открылось первое зарубежное дочернее предприятие в Англии. С этого момента началась зарубежная экспансия корпорации. Организационная структура Siemens долгое время оставалась неизменной, представляя собой глобальную географическую структуру. Управленческие решения все больше становились децентрализованными.

Серьезная реорганизация произошла в группе в 1966 г., когда компании Siemens & Halske, Siemens-Schuckertwerke и Siemens-Reiniger-Werke объединились в акционерное общество Siemens AG. Предпосылками изменений в правовом статусе и организационной структуре стали появление новых технологий, формирование глобального рынка электроэнергии, усиление конкуренции. В 1969 г. в корпорации была введена традиционная матричная структура управления. Шесть производственных подразделений были организованы по продуктовому признаку и полностью отвечали за соответствующие продуктовые направления. Пять центральных функциональных служб – экономическая политика, финансы, персонал, НИОКР и сбыт – несли ответственность за выполнение специальных функций. При этом центральный сбытовой отдел корпорации осуществлял общее руководство сбытовыми операциями отраслевых филиалов в ФРГ, дочерних предприятий, филиалов и представительств в других странах.

В 1980-х гг. мировой тенденцией стало возрастание спроса на продукцию отрасли во многих странах, усилилась специализация электротехнических предприятий. Появлялись новые продуктовые направления, новые группы потребителей и рыночные сегменты, резко выросли затраты на НИОКР. Большое значение приобрела близость предприятий к рынкам и потребителям, обеспечивавшая поступление заказов. В этих условиях потребовались очередные организационные изменения.

В 1989 гг. семь продуктовых групп корпорации были реорганизованы в 15 оперативных подразделений, каждое из которых обладало повышенной степенью самостоятельности, было наделено необходимыми ресурсами и несло ответственность за все глобальные операции Siemens (разработка, производство, сбыт и обслуживание продукции) и их конечные результаты. В это время продуктовые направления корпорации превратились в децентрализованную структуру, которая должна была в большей мере отвечать новым тенденциям глобализации, предоставлять продуктовым направлениям лучшее видение перспектив развития рынков и обеспечивать гибкость в принятии решений. Новые условия требовали быстрой и точной реакции на рыночные и технологические изменения, чему должно было способствовать выделение продуктовых групп с полной ответственностью за весь цикл. Задача общекорпоративных служб (корпоративных отделов) свелась при этом к оказанию внутрикорпоративных функциональных или региональных услуг. Число таких отделов сократилось.

В новой организационной структуре Siemens региональные подразделения обеспечивают реализацию общекорпоративных целей на местах. Зарубежные подразделения не просто являются «придатком» бизнес-групп, но и несут собственную предпринимательскую ответственность. Предпринимательская деятельность зарубежных подразделений Siemens состоит в заключении соглашений и коммерческих договоров, осуществлении операций, направленных на достижение общих целей бизнес-групп, использовании имени и торговых марок концерна. Местные предприятия заняты в исследованиях и разработках, производстве, продажах, обслуживании.

За пределами ФРГ корпорация использует принцип единого представительства в стране. Различие стран по размеру и значимости для операций корпорации Siemens обусловило неодинаковый подход к построению организационной структуры в каждой стране.

Последнее крупное изменение в организационной структуре Siemens произошло в январе 2008 г., когда 15 бизнес-направлений корпорации были сгруппированы в три основных сектора: промышленный, энергетический и сектор здравоохранения. Эти изменения были связаны, с одной стороны, с изменениями в корпоративной стратегии и ориентацией продуктового портфеля на новые мировые тренды в части демографии, урбанизации, защиты окружающей среды, а с другой – со стремлением упростить процедуры управления бизнесом. Численность членов правления сократилась с 11 до 8 человек.

С 2011 г. в корпорации выделен четвертый сектор: в дополнение к промышленному, энергетическому и сектору здравоохранения организован сектор инфраструктуры и урбанистики, куда вошли такие бизнес-направления, как интегрированные транспортные системы, железнодорожный подвижной состав, строительные системы и системы безопасности, энергораспределительное оборудование, низковольтная аппаратура. На крупных мировых рынках корпорация Siemens представлена собственными дочерними предприятиями, которые представляют на местах корпоративные интересы и решают задачи бизнес-групп в рамках собственной ответственности за конечные результаты. Бизнес-группы делегируют своим зарубежным дочерним предприятиям максимум ответственности за деловые операции в стране.

Зарубежные дочерние предприятия Siemens определяют свою внутреннюю структуру, исходя из требований законодательства страны пребывания и рыночных условий. Общим требованием является необходимость соответствия структуры дочернего предприятия общекорпоративной структуре бизнес-отношений и принятой в корпорации структуре внутренней отчетности.

Зарубежными дочерними предприятиями руководят правления, сформированные в соответствии с местными законами. В наблюдательном совете присутствует и имеет право голоса, по крайней мере, один руководящий представитель корпорации. Крупные зарубежные подразделения курируются членом центрального правления корпорации.

Источники: Хан Д., Хунгенберг Х. ПиК: стоимостно-ориентированная концепция контроллинга: Пер. с нем. – М.: Финансы и статистика, 2005. Сс. 787–794;

Отчеты Siemens.

Вопросы для обсуждения

Каким образом можно квалифицировать организационную структуру корпорации Siemens на разных этапах ее развития?

Какие цели достигались в результате каждой структурной реорганизации Siemens?