Этапе жизненного цикла находится компания

Организационный жизненный цикл, как следует из названия, — это жизненный цикл организации от времени ее создания или возникновения до момента, когда происходит завершение ее деятельности. Он состоит из пяти различных стадий:

• рождения;
• роста;
• стабильности;
• обновления;
• упадка.

Значение

Организационный жизненный цикл — модель, которая сопоставляет бизнес с живым организмом и предполагает, что компания проходит через предсказуемые последовательности различных стадий развития и роста.

Считается, что, как и люди, организации рождаются, растут и развиваются. Затем наступает этап, когда компании начинают приходить в упадок и, как любой живой организм, умирают. Некоторые организации имеют длительный жизненный цикл, тогда как другие не могут справиться с требованиями и имеют короткий срок службы. Тем не менее, всякого рода деятельность следует определенному образцу, и модель жизненного цикла является предсказуемой для любой организации

Задача руководства — осознать и понять все фазы жизненного цикла организации, чтобы определить приоритеты каждого этапа и принять соответствующие решения.

Модель была описана в свое время И. К. Адизесом в работе «Управление жизненным циклом корпорации».

Понимание организационного цикла

Организационный жизненный цикл описывается как социальная система, в которой группа людей организована вокруг общей цели или задачи. Они занимаются многочисленными видами деятельности, такими, как:

• бизнес-планирование;
• стратегическое планирование;
• маркетинг;
• разработка продуктов;
• финансовое управление.

Впервые компанию с живым организмом сравнил экономист Альфред Маршалл в 1890-х годах, а шестьдесят лет спустя Кеннет Боулдинг доказал, что организации проходят жизненный цикл, очень похожий на жизненный цикл человека. С этого момента экономические школы приступили к обсуждению и развитию этой теории.

Важность изучения организационного цикла

Для владельца бизнеса важно понимать жизненный цикл организации, чтобы совместно с менеджментом делать все возможное, чтобы оставаться как можно дольше в бизнесе.

Понимание, которое получает руководство компании после изучения теорий жизненного цикла организации, помогает расставлять приоритеты и решать текущие проблемы.

Когда руководитель пытается выяснить, на какой конкретно стадии жизненного цикла находится компания, не имеет значения, сколько лет функционирует организация. Важнее всего характер ее текущей деятельности и жизнеспособность. Такие показатели определят ступень, на которой сейчас находится компания, чтобы принять соответствующие меры и сделать этот этап лучше, продуктивнее, целесообразнее.

Этапы жизненного цикла организации

Несущим стержнем любой компании можно назвать ее структуру. Надо учитывать, что по мере смены фаз развития будет изменяться и структура. Кроме нее, в фирме должен быть набор инструментария, требуемого для управления.

Выделяют следующие этапы жизненного цикла организации.

1. Этап запуска или рождения

На первом этапе существует потребность в практической и работоспособной бизнес-модели, которая поможет компании найти свой курс развития.

Это этап, когда компаниям необходимо накапливать капитал, разрабатывать продукты и услуги, нанимать работников. Таким образом, этап связан с предпринимательским мышлением и включает в себя:

• написание и формирование бизнес-плана;
• формирование команды;
• составление инвестиционных планов для запуска бизнеса.

На стадии зарождения все новички обладают предельно простой структурой. Большую часть решений принимает и зачастую сам претворяет в действительность владелец бизнеса. Здесь важно выявить свой базовый потенциал и разработать товар, отвечающий желаниям покупателя. На данном отрезке времени многие предприятия принимают за основу политику нишевого соперничества и не конфликтуют с мощными игроками.

В начале пути предприятию сопутствует острая нехватка кадров. Работники выполняют несколько задач одномоментно. Как только продукт получает признание и начинает приносить доход, фирма расширяется, формируются подразделения, действия, протекающие в компании, становятся сложнее, а это требует непростых и затратных способов менеджмента.

Важными атрибутами этапа являются гибкость и бережливое управление активами и ресурсами для бесперебойного функционирования компании. Зачастую к концу первого этапа организация переживает взрывной и беспрецедентный рост. Чтобы соответствовать требованиям, ей необходимо быстро нанимать новых сотрудников, потому что возможности бизнеса начинают превосходить ресурсы и инфраструктуру.

2.  Этап роста или выживания

Вторая стадия жизненного цикла организации — стадия роста. Ее также называют стадией выживания. Это удачное название, потому что на данном этапе компания стремится укрепить свои связи, создать крепкую основу и развить возможности. На стадии роста есть два возможных сценария:

• компании добиваются успеха и роста и переходят на следующий этап;
• организации не могут достичь желаемого успеха и завершают свою деятельность.

Во второй фазе жизненного цикла организации происходят следующие изменения:

• расширяется перечень товаров;
• захватываются новые позиции;
• ведется активная борьба с конкурентами за рынок сбыта;
• отмечается существенный рост продаж.

Между тем, предприятие не желает инвестировать средства в свое развитие, точнее, выполняются некоторые модификации, и проводится работа, необходимая для улучшения реализуемой продукции. На этом этапе фирма достигает уровня дохода, допускающего существование предприятия без дополнительного субсидирования.

Изменяется и способ менеджмента, так как собственник:

• отходит от решения оперативных вопросов;
• приступает к выполнению стратегических планов;
• некоторые свои полномочия передает управленцам среднего уровня.

Процессы, протекающие внутри и за пределами предприятия, принимают систематизированный вид. Т.е. предприятие старается подняться именно там, где оно добилось некоторых успехов.
Что означает:

• устанавливается функционально основанная структура;
• формализуются процедуры;
• клиенты начинают влиять на решения.

На данной стадии есть риск возникновения кризиса. Он провоцируется уклонением владельца от передачи своих полномочий. Неминуемо это нежелание приводит к остановке роста фирмы, и предприятие замедляет работу на вершине своей продуктивности. Рост подходит к завершению, когда увеличение объемов сбыта останавливается.

3. Этап зрелости

Следующей фазой жизненного пути организации является зрелость. В эту фазу:

• снижаются расходы на расширение компании;
• увеличиваются расходы на защиту интересов организации;
• поддерживаются существующие стратегии и планы роста и развития.

К тому времени, когда организация достигает уровня зрелости, наблюдается стабилизация продаж. Это происходит из-за насыщения рынка и высокого уровня конкурентной активности. Объем уровня сбыта выравнивается, а рост снижается.

На данном этапе предприятие в состоянии извлекать достаточно высокий доход, но при условии наличия гарантированного количества заказов. Меняется базовая задача, стоящая перед предприятием. Теперь она заключается в извлечении максимальной доходности за счет стабилизации работы компании и роста продуктивности менеджмента. Все административные возможности предприятия должны быть сконцентрированы на подъеме внутренней продуктивности организации и на формировании контроля над базовыми процессами.

На этапе зрелости происходят следующие процессы:

• снижается степень передачи полномочий;
• внутри фирмы зарождается бюрократия, которая охватывает всю структуру компании;
• создается волокита вновь введенными процедурами контроля и координации протекающих процедур;
• происходит замедление процедур по принятию решений.

Предприятие старается взвешенно подходить к развитию ассортимента продукции. Происходит тщательный контроль затрат и оптимизация перечня продукции. Работа предприятия нацелена на поддержание имеющегося товара, а не на формирование нововведений.

Пока сбыт продукции и доходность компании постоянны, администрация не будет принимать решений по вопросу смены курса. В это же время инновационные возможности предприятия падают, а новые идеи и решения не получают должной поддержки и необходимых инвестиций.

Стадия зрелости может длиться очень долго, потому что пока организация демонстрирует хорошие показатели продаж и доходов, нет необходимости менять статус-кво.

4. Этап обновления

Следующий этап жизненного цикла организации известен как этап обновления. Такое название связано с тем, что на данном этапе компании начинают обновлять свою структуру управления, которая переходит от иерархической организационной к матричной. Это изменение способствует развитию гибкости в организации.

Это необязательный этап. Стадия возрождения обычно происходит между стадией зрелости и стадией упадка. Организация осознает необходимость радикальных изменений и инициирует планы по реализации установленных стратегий, которые могут изменить ее текущий путь.

Стадия возрождения рассматривается для расширения и диверсификации. Компании стараются следовать политике быстрого роста за счет:

• диверсификации;
• инноваций;
• приобретений.

Этот этап предполагает увеличение инвестиций и высокие риски.

Если компания находит в себе силы и потенциал, она начинает вести борьбу за жизнь — вносит изменения в существующий бизнес и совершает необходимые приобретения. Эта фаза может закончиться как успехом, так и провалом.

5. Этап упадка

Последняя стадия в жизненном цикле — этап упадка, который означает прекращение существования предприятия.

На данном рубеже происходят следующие процессы:

• организация начинает брать на себя ответственность за сохранение ресурсов;
• показатели продаж резко падают из-за отсутствия новых технологий и слабого ассортиментного обновления;
• связь между отделами ослабевает;
• отсутствует развитый механизм обработки информации.

Во время ослабления организация проигрывает в схватке с конкурентами, уровень сбыта и доходы резко снижаются.

Нехватка или полное отсутствие инноваций приводят к падению прибыли. Ход принятия решений усложняется, а сами они становятся все консервативнее. Организация прекращает любые нововведения, сводит все опасности к минимуму. В фирме наступает режим жесткой экономии. Происходит ее плавное вытеснение с рынка. В результате прохождения этапа бизнес выходит на линию «возрождения».

Стадия спада является наихудшей в жизненном цикле организации, поскольку люди озадачены личными целями и проблемами, а не целями и задачами организации. Это медленно и неуклонно разрушает возможности и функциональность всей компании.

Пример менеджмента на разных этапах развития предприятия

1. У фирмы имеется один магазин, в котором представлен широкий выбор питания для детей.
2. Владельцы фирмы использовали весь функционал: реализовывали товары, организовывали сбыт товара. В торговой точке трудится два продавца.
3. В организации не зафиксированы обязанности персонала.
4. Магазин окупается, вложений в рекламную кампанию и развитие фирмы не производилось.

Вследствие грамотного ценообразования организация вышла на постоянный показатель сбыта и нашла новых потребителей своей продукции. В результате проведения выбранной политики фирма открыла дополнительные четыре торговые точки для реализации продукции. Кроме питания, в магазине организовали реализацию других товаров для детей. В итоге бизнес, с которого все начиналось, т.е. продажи детского питания, отошел на задний план и перестал играть основную роль на фоне сбыта всей фирмы. Ко всему прочему в части сбыта питания для детей стали появляться мощные игроки. Местные и всероссийские торговые предприятия, предлагавшие потребителю и богатый выбор, и низкие цены.

Этап роста:

1. Усиление категорий продукции и создание новых точек сбыта. Изменение концентрации с реализации питания для детей на торговлю детскими товарами.
2. Рост числа сотрудников. За торговыми объектами были зафиксированы продавцы. Установлена программа учета складских остатков. За персоналом были установлены обязанности, сопряженные с деятельностью на торговом объекте. Закупкой и распределением продукции занимается владелец фирмы.
3. Торговые объекты приносят прибыль, покрывающую расходы по аренде и оплате труда. Появились средства на рекламную кампанию.

Этап зрелости:

1. Компания открыла магазины во всех городских районах и внесла в свою номенклатуру все типы товаров для детей. Перед компанией появилась задача в виде более качественного управления складскими остатками продукции.
2. Штат компании вырос. Персоналу переданы права приема и учета продукции. Установлен контроль за товарными остатками.
3. Штат претерпел изменения: возникли должности старших продавцов. Руководитель фирмы продолжает управлять бизнесом.
4. Повышение издержек фирмы при стабилизации объемов сбыта спровоцировал понижение показателя прибыли.

Далее администрация начинает понимать суть вопросов, стоящих перед предприятием:

• неправильное делегирование обязанностей подчиненными;
• насущность переоценки механизма премирования работников;
• суть модификации управления складскими остатками продукции.

В компании было решено не проходить фазу упадка и закрытия фирмы, а провести следующие изменения:

• начать развитие продаж через интернет;
• увеличить номенклатуру продуктов, недостаточно представленных на торговой площадке и отсутствующих в региональных торговых точках;
• внедрить расширенную мотивационную программу для работников.

Принятые меры позволили фирме удержаться в рыночных условиях и продолжить свою работу.

1. Жизненный цикл бизнеса: 5 этапов развития

За время своего существования любая компания проходит определенные этапы развития бизнеса. И в семейном кафе, и в интернет-магазине одежды, и на заводе по производству стальных труб есть похожие процессы и проблемы, которые экономисты сравнивают с существованием живого организма. Из этих этапов складывается полный жизненный цикл бизнеса.

Возможно такое сравнение еще и потому, что на каждой из стадий бизнес, как и живой организм, нужно «подкармливать» инвестициями, чтобы он жил и развивался.

Главное, чем бизнес отличается от живого существа: смерть в его сценарии вовсе не обязательна. И важно понимать предпринимателю, на каком этапе развития находится его компания, чтобы знать, как растить ее дальше.

1) Стадия основания

Вы открываете бизнес. Это значит, что вы уже оценили жизнеспособность идеи, учли все риски, посчитали, какие расходы ждут вас на старте, и написали финансовый план.

На стадии основания вы регистрируете ИП или ООО, набираете команду, ищете первых клиентов. Проекту в этот момент нужно финансирование. Можно разными способами найти его источники — все будет зависеть от типа бизнеса и вашего представления о том, как дело должно развиваться.

Как привлечь деньги?

Вам нужно хотя бы часть стартового капитала будет собрать самостоятельно: накопить деньги или, например, продать недвижимость. Если личных сбережений для старта не хватит, найти финансирование можно следующими способами:

ﾷ Обратиться за государственной поддержкойЕсли у вас бизнес, значимый для региона, то вы можете попросить финансовую (и не только) помощь у государства по специальным программам поддержки бизнеса.

ﾷ Собрать нужную сумму с помощью краудфандинга«Коллективное финансирование» в самом начале проекта может сработать, если у вас творческий проект или необычный продукт — вы производите что-то, что хочется немедленно заказать.

ﾷ Найти венчурного инвестораВ стартап, связанный с технологиями, на стадии основания можно привлечь венчурного инвестора. Обычно это специалист в области технологий, который вкладывает свои ресурсы в быстрорастущие стартапы, рассчитывая на большую прибыль. Ресурсы — это не только деньги, но и знания. Инвестор может предложить стратегию развития, искать и обучать специалистов, находить нужные контакты — чтобы быстрее добиться результата и окупить свои финансовые вложения.Запуская бизнес с венчурным инвестором, стоит хотя бы 50% инвестировать самостоятельно, иначе велика вероятность, что ваш партнер будет слишком сильно влиять на процессы, рассчитывая получить больше прибыли.

Взять оборудование или имущество в лизингЕсли нужен для бизнеса автомобиль, крупное оборудование или помещение, то можно взять его в лизинг: вы берете имущество в аренду, но с возможностью выкупить его полностью. Лизинговый взнос не сильно ударит по бюджету, и при этом у вас будет оборудование, которое, скорее всего, окупит взносы за него. Какое-то время вы платите за имущество в лизинге, но оно работает на вас и постоянно приносит прибыль.

2) Стадия выхода в ноль

Вы можете на этом этапе вернуть деньги, которые на открытие дела потратили. У бизнеса появляется минимальная прибыль, и с ее помощью можно поддерживать оборот: денег от продажи товаров хватает, чтобы покупать новые партии. Но средств может на улучшения не хватать, которые позволят получать больше прибыли: вы не можете нанять новых сотрудников или закупить больше товара. Так что бизнесу по-прежнему требуется финансирование.

Как привлечь деньги?

ﾷ Взять микрозаем в МФО Для бизнеса условия микрозаймов сильно отличаются от условий для потребительских займов — годовая ставка по ним значительно ниже (от 20%). К тому же в каждом регионе есть МФО предпринимательского финансирования, которые выдают бизнесменам кредиты по сниженной ставке — от 8–9% годовых.

ﾷ Организовать сбор денег с помощью краудфандингаНа этом этапе обратиться тоже можно за «коллективным финансированием», особенно если вы производите товары — краудфандинговая площадка может стать дополнительным рынком сбыта.

3) Стадия роста

У бизнеса увеличивается прибыль и число клиентов: можно раздавать долги, если они есть, нанимать новых сотрудников, наращивать объемы производства. Дополнительные инвестиции стоит пустить на улучшение сервиса и решение проблем, которые мешают развитию. Допустим, вашей курьерской службе нужны не две машины, а пять. Или сайт интернет-магазина стоит серьезно переработать.

Также велика вероятность на этом этапе столкнуться с кассовыми разрывами: когда вы уже заработали деньги, но на руках их пока нет и вы не можете пустить их в оборот или потратить.

Как привлечь деньги?

ﾷ Подключить фактора в схему оплатЕсли вы занимаетесь торговлей, именно сейчас у вас становится больше клиентов, а значит, нужно больше покупать и продавать. Многие компании продают товары и услуги с отсрочкой платежа: получили или продали товар сегодня, а деньги за него перечислят только через месяц или два. Чтобы кассового разрыва не было, можно подключать в отношения между покупателем и продавцом фактора. Платит продавцу специальная компания или банк за товар в момент поставки, а у покупателя остается отсрочка: он платит за товар позже и уже фактору.

ﾷ Взять оборудование или имущество в лизингИ не обязательно покупать на этой стадии дополнительное оборудование, транспорт или недвижимость — необходимое взять можно в лизинг и выкупить позже, когда позволит оборудование больше зарабатывать.

ﾷ Взять кредитКредит или заем растущему бизнесу, существующему пару лет, одобрят с большей вероятностью. Льготные условия получить или заручиться гарантийной поддержкой по кредиту можно в банках и МФО, которые работают по программам государственной поддержки.

ﾷ Продать долю бизнесаТак вы получите не только деньги на дальнейшее развитие, но и бизнес-партнера. Чтобы избежать возможных конфликтов и не стать жертвой недобросовестного коллеги, внимательно подходите к выбору: обязательно юридически зафиксируйте продажу бизнеса, составьте договор, в котором будет четко прописано, какие права есть у партнеров и какая у них роль в проекте.

ﾷ Привлечь соинвесторовВаш бизнес уже успешен, а значит, больше шансов, что им заинтересуются инвесторы. Их можно искать среди коллег и знакомых, на краудлендинговых площадках и отраслевых форумах.

4) Стадия зрелости

Бизнес на этой стадии перестает интенсивно расти и становится устойчивым к внешним обстоятельствам. В экономике проблемы (например, рост цен на сырье) или форс-мажоры не должны стать для компании смертельным приговором — на этот случай должна быть финансовая подушка безопасности, которая позволит пережить кризис и найти выход из ситуации.

Хотя меньше рисков стало, все на самотек пускать не стоит. Если вы держать будете ситуацию под контролем, то сможете оставаться на этой стадии долго. Но развивать бизнес можно дальше и масштабировать его. Например, расширить географию и объем продаж или увеличить число торговых точек в своем регионе. Это потребует не только усилий, но и финансов.

Как привлечь деньги?

Для масштабирования бизнеса одной только прибыли может не хватить. Дополнительные деньги можно привлечь уже знакомыми вам методами. Исходя из специфики бизнеса стоит их выбирать. Если у вас транспортная компания или таксопарк и вам нужно больше машин — подойдет лизинг. Если у вас салон красоты и вы хотите запустить рекламную кампанию, чтобы привлечь новых клиентов, — можете взять микрозаем в МФО. Нужна новая точка — подумайте, возможно, вам подойдет кредит.

ﾷ Взять заем с помощью краудинвестингаКраудинвестинг — способ получить займы на специальных интернет-площадках. Финансовая отчетность компании, на этом этапе бизнеса, скорее всего, не вызовет сомнений у потенциальных инвесторов, и заем получится взять довольно быстро.

ﾷ Взять кредитКредит для зрелого предприятия — вполне безопасный способ привлечь деньги, если вы, конечно, прекрасно понимаете, на что они пойдут. При этом зрелость компании вовсе не лишает вас возможности получить льготы.

ﾷ Выпустить ценные бумагиНа стадии зрелости юридические лица могут выпустить акции и облигации, чтобы привлечь дополнительные деньги.Акция — это своего рода «распродажа» микродолей компании: акционер дает вам деньги, а взамен получает процент с возможной прибыли. К тому же голоса акционеров нужно будет учитывать, принимая решения о развитии компании.Облигация — это долговое обязательство, по которому вы, образно говоря, занимаете деньги у покупателя и обязуетесь через некоторое время вернуть больше.

5) Стадия упадка

Снижается прибыль, издержки растут, теряются клиенты — это признаки стадии упадка. Возможно, что даже если у вас есть новые клиенты, чистая прибыль все равно не увеличивается: деньги уйдут на погашение издержек.

Не обязательно но стадия упадка предвещает закрытие бизнеса. Предприятие на этом этапе все еще можно спасти.

Как привлечь деньги?

Не торопитесь на этой стадии закрывать проблему простым вливанием денег в существующую структуру. Сначала определите проблемы: возможно, сейчас вы тратите деньги неэффективно и ваши бюджеты просто необходимо перераспределить.

Наладьте внутренние процессы, попробуйте привнести в бизнес что-то новое. Это могут быть управленческие решения — например, введите новую систему мотивации сотрудников или внедрите программу, которая будет оптимизировать их труд. Можно попробовать и стратегические нововведения: начать продавать товар, которого нет у конкурентов, или же разработать удобное мобильное приложение, с помощью которого получится выйти на новых клиентов. Можно привлечь для этого деньги уже известными вам способами — например, взять кредит или заем, найти соинвесторов.

Не обязательно, что пройдет все эти пять стадий ваш бизнес и что этапы будут сменять друг друга строго в описанном порядке. Какие-то компании на стадию упадка переходят сразу после открытия, другие работают годами, переходя от стадии зрелости к стадии расширения, — все индивидуально и зависит от решений, которые вы принимаете.

2. Жизненный цикл компании: определение, расчет, анализ

1) Определение жизненного цикла организации

Несколько стадий развития представляет собой существование любой организации и следующих одна за другой от момента образования компании и до ее расформирования. Не всегда бывают эти стадии длительными по времени — все зависит от особенностей предприятия, его структуры, влияния внешних и внутренних факторов, при которых ему приходится осуществлять свою деятельность.

Жизненный цикл компании (ЖЦК) формируется и меняется под воздействием разных обстоятельств. Все этапы при этом следуют друг за другом в строго определенном порядке и с закономерной периодичностью. А от действий организации на каждом из этапов зависит успешность ее дальнейшего развития.

Уровень развития организации и продолжительность ее существования определяют, какими именно будут стадии жизненного цикла компании.

Каждый имеет из этапов свои особенности. И задача руководства тут — грамотно подобрать стратегию управления, которая будет соответствовать сложившимся в организации причинам перехода от текущего этапа к следующему. И если руководство именно инициировало начало новых процессов, то важно установить, насколько это сделано раньше или позже момента, когда в бизнесе действительно сложились и внутренние, и внешние условия для перемен.

ﾷ План маркетинга компании: увеличиваем прибыль компании в 2 раза

ﾷ KPI для отдела продаж: как рассчитать и внедрить

ﾷ Как получить в 3 раза больше клиентов в 2 раза дешевле

Часто здесь проблемой становится тот факт, что не понимает руководство в полной мере потребностей компании на том или ином этапе жизненного цикла. Но именно от действий основателя и зависит текущее и последующее состояние дел в организации, именно он должен уметь объективно оценивать ситуацию и принимать разумные управленческие решения, выбирать стиль руководства, соответствующий именно тому этапу жизненного цикла, который на данный момент проходит компания.

2) Классические 5 стадий жизненного цикла организации

Выстроена теория жизненных циклов по аналогии с периодами развития биологических объектов. Это Обычно четыре этапа:

ﾷ Зарождение (формирование).

ﾷ Рост (развитие).

ﾷ Зрелость (стабильность).

ﾷ Старость, смерть (снижение активности, прекращение существования).

ﾷ Повторное возрождение (случается далеко не всегда).

На каждом из этапов требуется особый подход к управлению компанией, потому что и возможности, и риски на разных стадиях, как правило, неодинаковы.

Какие 5 ключевых показателей нужно знать КАЖДОМУ руководителю в своем маркетинге?

Мы успели поработать более чем с 200 интернет-проектами и я могу со 100% уверенностью заявить — будете следить за этими показателями хотя бы в еженедельном формате и точно обойдете 9 из 10 ваших конкурентов!

Чтобы понимать окупаемость своей рекламы, которая между прочим определяет будет дальше жить ваш бизнес или нет, нужно каждый месяц отслеживать следующие 5 показателей:

ﾷ стоимость 1 заявки

ﾷ стоимость 1 клиента

ﾷ прибыль с 1 продажи

ﾷ ROMI

ﾷ LTV

Обязательно любое предприятие проходит по этому пути жизненного цикла. В такие моменты назревает необходимость перемен, когда наступает несоответствие между внутренними процессами на предприятии и сложившейся внешней обстановкой (в результате чего бизнес теряет свою эффективность). Как правило, это тяжелый период для любой компании. Чтобы выжить, управленческий подход приходится менять, а руководство не всегда это вовремя понимает и не всегда знает, как именно действовать в новых условиях. Поэтому, чтобы организация пережила подобную ситуацию с минимальными потерями, заранее следует готовиться к переходным моментам.

Основных, самых популярных моделей жизненного цикла компании выделяют несколько.

1. Стадия зарождения (формирования).

Это самый начальный этап становления бизнеса, когда всеми процессами руководит владелец фирмы, он же принимает решения. Разрабатывается продукт, определяется его жизненный цикл — все это происходит в свободной, творческой форме. На данной стадии ЖЦК осуществляется следующее: образуется организация (она регистрируется и оформляется юридически), собираются единомышленники, формируется коллектив, начинается подготовка к исполнению задуманных идей, создается сам продукт. На данном этапе взаимодействие между участниками проекта носит неформальный, свободный характер, к основателю бизнеса нередко подтягиваются именно единомышленники, увлеченные общей идеей. Приходится работать много, часто за «спасибо», но все увлечены процессом и рассчитывают, что приложенные усилия принесут хороший доход чуть позже. Владелец фирмы контроль осуществляет лично, потому что сам непосредственно участвует в работе.

Далее, выпущенный компанией продукт, начинает приносить доход. Предприятие разрастается, открывает филиалы, и все процессы становятся сложнее. А значит, и к управлению требуется более формализованный подход. Пора на следующую стадию переходить.

2. Стадия развития и роста.

На данном этапе жизненного цикла компании происходит расширение ассортимента, освоение новых ниш и рынков. Растут продажи, и получаемая прибыль позволяет уже не пользоваться внешними источниками финансирования.

Осуществляется по-другому и управление. На себя берет владелец фирмы стратегическое планирование, а решение тактических задач уже возлагает на менеджеров среднего звена. Формируются основы организационной культуры, к выполнению всех процессов применяется формализованный подход. Считают многие руководители необходимым на данном этапе приглашать специалистов со стороны (чтобы наладить процессы учета и контроля или даже передать профессионалам часть управленческих функций).

Нередко назревает на данной стадии кризис автономии, когда не желает владелец бизнеса делегировать часть своих обязанностей другим. Это мешает развитию и нормальному течению всех бизнес-процессов, и в результате компания не приносит ту прибыль, которую могла бы. А когда прекращают расти темпы продаж, пора к следующей стадии переходить.

3. Этап зрелости, стабильности.

Это период, когда вся созданная структура стабилизируется, ее работа формализуется и главной целью становится высокая эффективность работы.

То есть, стоит задача перед компанией получать максимально возможную прибыль, невзирая на конкуренцию и большое насыщение рынка. Для этого понадобится грамотная управленческая стратегия и стабильное выполнение всех рабочих процессов. Задача руководства тут — обеспечить эффективное выполнение внутренних процессов и установить над этим строгий контроль.

Все процессы видоизменяются на данном этапе жизненного цикла компании. Уменьшает руководитель число делегируемых задач, контролирует жестко траты, решения не принимаются быстро, их подолгу обдумывают, взвешивают доводы «за» и «против». Сводятся все усилия к тому, чтобы удержаться на достигнутом уровне развития. Практически инновации не внедряются (для них руководство не дает ни средств, ни иной поддержки), главная цель — сохранить на рынке позиции уже выпускаемого продукта.

4. Этап снижения активности.

Это период снижения всех жизненно важных показателей компании: уровня продаж, прибыли, конкурентоспособности. Старается предприятие отчаянно удержаться на рынке. В кадрах наблюдается текучка, все чаще возникают конфликтные ситуации, власть практически полностью централизована. Без инноваций удержать на должном уровне рентабельность уже не получается. Сильно приходится экономить, снижать расходы и, собственно, готовиться к «смерти». Либо попробовать возродиться вновь.

5. Возрождение.

Возрождаются далеко не все компании, а лишь те, которые вовремя понимают опасность момента, готовы бороться и прилагают серьезные усилия к тому, чтобы вернуться в строй. Тогда начинают они разработку новых продуктов, вкладывают в это средства плюс модернизируют производство и обновляют управленческий состав. Кроме того, искореняют бюрократию и учатся быстрее принимать решения. В жизненном цикле компании этапа возрождения может и не быть, либо он есть, но не приносит успеха или, наоборот, выводит предприятие на новый уровень развития.

Если правильно понимает руководство позиции компании в период каждого жизненного цикла и предпринимает при этом грамотные действия, то уверенные позиции на рынке займет бизнес и будет приносить желаемый доход.

3) 3 этапа определения жизненного цикла компании

1. Выявление направленности в развитии компании

Имеется в виду, что с самого начала следует определить, претерпевает ли на текущий момент времени компания фазу развития или старения. Таким образом, в первую очередь следует дать оценку текущему положению дел в организации, чтобы понять, развивается она либо уже стареет. Это можно сделать с помощью простого опросного листа.

Если большая часть исследуемых признаков указывает на то, что в организации происходят процессы развития, значит, речь явно идет об одной из стадий роста. В случае с признаками старения выводы делаются по аналогии.

Если и тех и других характеристик оказалось одинаковое количество, то придется провести более глубокое исследование, по иным признакам, а именно изучить форму деятельности, функционал, уровень смелости в принятии решений, необходимость наличия консультантов и инсультантов и проч.

2. Выявление количества пройденных стадий и межстадийных переходов

К примеру, если стало понятно на первом этапе определения фазы жизненного цикла , что компания растет, значит, предстоит дальнейшее изучение ее деятельности, чтобы понять, какую именно фазу развития она сейчас проходит. Но если вы изначально выявили, что компания стареет, то можно сразу приступать к поиску мер оперативного вмешательства, чтобы ситуацию исправить попытаться.

Далее выяснить предстоит, сколько межстадийных переходов (стыков) уже преодолела компания.

С учетом описанных выше стадий стыки получаются следующие:

o От младенчества — к стремительному росту (когда работа налаживается и начинает идти стабильная прибыль).

o От быстрого роста — к юности (когда собственник часть своих функций перекладывает на сформированный управленческий аппарат).

o От юности — к подъему и процветанию (с эффективной и узаконенной системой управления).

В конце данного этапа определения жизненного цикла еще раз следует убедиться в том, что компания в своем развитии не сделала шаг назад, и проверить, действительно ли стадия жизненного цикла на этом втором этапе была определена правильно.

3. Выявление конкретной стадии жизненного цикла компании

Предстоит исследовать теперь не переходные моменты, а признаки, характеризующие непосредственно сами этапы развития организации. Если здесь брать на вооружение количественный метод проведения исследований, то не по всем пунктам он оказывается применим. Это связано с тем, что на разных этапах показатели работы компании бывают очень нестабильны. Взять хотя бы число сотрудников: в период юности организации их, как правило, больше, но с внедрением оптимизации штат нередко подлежит сокращению. Могут расти различные характеристики или совершенно падать непредсказуемо.

Однако для проведения сравнительного анализа по двум соседним стадиям количественный метод вполне подходит. Когда число переходов уже выявлено, остается проверить, не произошло ли возврата к предыдущим фазам развития. Для этого отобрать необходимо те показатели, которые при переходе от этапа к этапу меняются, и для них определить оценочную шкалу. А дальше подсчитать значения и определить, какую стадию развития (из двух соседних сравниваемых) на данный момент проходит компания. Чаще всего шкала состоит из пяти оценок: «–2» — стопроцентное «нет», «–1» — ближе к «нет», «0» — трудно дать однозначный ответ, «+1» — ближе к «да», «+2» — стопроцентное «да».

В результате некая сумма баллов получится, которая окажется в диапазоне значений, более близких к одной либо другой из двух анализируемых стадий жизненного цикла компании. Если число оказалось в отрезке между –5 и +5, то нельзя с уверенностью остановиться на той или иной стадии. Развернутый анализ провести придется.

Количественный способ диагностики хорош тем, что в нем можно задействовать как собственных специалистов, так и приглашенных извне и таким образом получать максимально субъективные данные о работе компании.

4) Стратегии управления организацией на различных стадиях

Использование модели жизненных циклов компании позволяет понять, какие именно изменения необходимы на том или ином этапе развития, и осуществить их в нужное время и в нужном месте. Обязательно должен быть знаком руководитель организации с принципами циклического развития, чтобы понимать, чем каждый период жизнедеятельности предприятия характеризуется, и уметь эти периоды определять. Все изменения, происходящие в любом бизнесе, в принципе можно предвидеть, если знать, как подойти к вопросу.

От момента формирования и до прекращения деятельности на предприятии происходит целый ряд изменений. Разумеется, и управленческая стратегия тоже должна меняться. Каждая стадия характеризуется своими определенными проблемами, которые могут уже не иметь значения на последующих этапах, уступая место совсем иным.

В процессе продвижения компании от одного этапа жизненного цикла к другому непременно назревают трудности организационного характера. И задача руководителя тут — понять, что причиной осложнений стало. Может быть, были допущены в какой-то момент ошибки в управлении, а возможно, это лишь признак того, что определенная стадия жизненного цикла подошла к завершению и настал момент перехода к следующей, что говорит о необходимости неких реорганизаций.

Были выявлены при изучении работы многих компаний следующие факторы успешного развития: грамотно выбранная управленческая стратегия; рациональное распределение ресурсов; гибкость к перестройкам (когда выбранный курс уводит в сторону от цели). Если не справляется компания с намеченными задачами, она попросту прекращает свое существование.

Вот что должен проделать обязательно основатель организации в момент ее формирования (то есть в самом начале):

ﾷ получить информацию о наличии на рынке спроса на продукт (или услугу), который будет выпускать компания;

ﾷ изучить уже существующих конкурентов, сравнить их ресурсы, возможности и стратегии с потенциалом собственного предприятия;

ﾷ постараться найти источники дополнительных ресурсов (как собственных, так и вне организации);

ﾷ выбрать правильный управленческий подход, охватив все значимые аспекты жизнедеятельности организации: это распределение обязанностей между сотрудниками; формирование системы поощрений и наказаний, мер ответственности; выработка отлаженного механизма для принятия решений.

Вот какие задачи становятся первоочередными для руководителя в управлении компанией на стадии ее развития:

ﾷ решение вопросов, касающихся социального взаимодействия с членами коллектива, поддержание у них постоянного интереса к работе;

ﾷ проявление достаточного внимания как к текущей деятельности, так и к разработке инноваций, отслеживание показателей качества производимых товаров (услуг), поиск новых объектов для выгодного вложения заработанных средств;

ﾷ соблюдение баланса между централизованными и децентрализованными формами управления, освоение современных подходов к управлению, использование новых информационных разработок и проч.

Далее в жизненном цикле компании наступает этап зрелости, и здесь перед руководителем стоят следующие задачи:

ﾷ тщательно отслеживать действия конкурентов на рынке и оперативно корректировать планы собственной организации, если это понадобится;

ﾷ провести анализ технической оснащенности предприятия. Если есть необходимость в переоборудовании, реконструкции, усовершенствовании технологий, оценить наличие возможностей для этого;

ﾷ наметить курс производственного и научно-технического развития компании (с учетом мнения потребителей);

ﾷ обеспечить целевым командам благоприятные условия для работы, задействовать существующие матричные структуры, позаботиться о поддержании интеллектуального ресурса компании.

Следующий этап — стагнация. Она характеризуется четко выраженным централизованным управлением, и руководитель при этом предпринимает такие действия:

ﾷ основные усилия предприятия направляет на самый прибыльный вид деятельности, стараясь находить при этом возможности для экономичного расходования ресурсов;

ﾷ рассматривает варианты реорганизации бизнеса путем слияния с другими компаниями, сокращения ассортимента (при условии, что это не принесет потерь и позволит использовать потенциал предприятия с максимальной отдачей);

ﾷ вносит изменения и в саму организацию, и в управленческую стратегию, выходит на новых поставщиков, ищет дополнительные рынки сбыта.

Что касается вариантов организационного развития, то они всегда есть. Формировать можно финансово-монополистические и финансово-промышленные группы, инициировать слияния и поглощения. Таким образом иная организационная структура возникает, иерархия которой окажется либо более сложной (по сравнению с предыдущей), либо упрощенной. То есть число ступеней управления может увеличиться, что больше усилий потребует и расходов на координирование работы компании. Или наоборот, окажется система одноуровневой (это касается финансово-промышленных групп, сетевых объединений и т. д.). При выборе нового направления развития отталкиваться следует от внутреннего технического потенциала компании и ситуации на рынке. При этом выработать важно новые управленческие методики, с помощью которых можно будет оперативно перестраивать работу предприятия при изменении внешних условий существования.

5) Пример управления жизненным циклом компании

На конкретном примере можно показать, как происходит управление жизненным циклом компании. Пусть о некой компании «Х» идет речь, которая начала торговлю детскими товарами и для этого в одном некрупном городе открыла магазин. Поначалу было только детское питание в ассортименте. Его раскупали хорошо, и оборот наладился быстро. Практически отсутствовала конкуренция: купить детское питание в этом городке можно было лишь в аптеках или небольших отделах продуктовых магазинов (с очень скромным выбором). Поэтому специализированный магазин стал популярен.

Таким образом, данный конкретный ассортимент и грамотно установленные цены вместе дали отличный результат. Магазин получил своих постоянных клиентов и хороший объем продаж. Теперь бизнес можно понемногу расширять. Владельцы открыли еще 4 магазина, где стали продавать детскую одежду, обувь, игрушки и даже крупногабаритные товары. На данном этапе жизненного цикла компании детское питание (с которого все начиналось) уже не является основным продуктом и большую часть прибыли тоже приносит не этот товар. Кроме того, в регионе появились магазины-конкуренты (именно по детскому питанию), с обширным ассортиментом и продающие достаточно дешево.

На следующем этапе («Зрелость») объемы продаж постепенно снижаются. Вся возможная аудитория уже охвачена, а конкурентов стало больше. Крупные магазины федерального значения открылись, с обширным ассортиментом товаров детской группы и очень привлекательными для потребителя ценами. Компания держится на плаву лишь за счет преданных постоянных клиентов. Пришлось запустить систему лояльности и изменить распределение ассортимента по магазинам. Теперь каждая точка стала торговать одним определенным видом детских товаров. Объемы закупок В процессе расширения бизнеса увеличиваются (и это дополнительная работа для руководителя), в результате накапливаются довольно большие товарные остатки, которыми тоже важно уметь грамотно управлять. Владельцу компании трудно самому уследить за запасами товаров во всех торговых объектах.

Если об организационных проблемах говорить, то назрели следующие: требовался пересмотр функциональных обязанностей и поощрительных мер для продавцов, а также усовершенствование технологий управления остатками товаров.

Чтобы в фазу угасания бизнеса не вступать (после которой организация прекратила бы свою деятельность), было принято решение провести всевозможные модернизации:

ﾷ Бизнес вывели в Интернет и начали продавать в онлайне. В результате товар стал ближе к покупателям плюс компания оказалась на шаг впереди конкурентов.

ﾷ Было принято оставить в качестве постоянного ассортимента лишь ограниченный набор товаров и далее работать по предварительным заказам. Это позволило предлагать клиентам более широкий ассортимент и не накапливать большие остатки.

ﾷ Для удержания покупателей и увеличения суммы среднего чека постоянно организовывались всевозможные привлекательные промоакции.

ﾷ В ассортиментный перечень были введены товарные позиции, которых нет (либо почти нет, либо они там представлены в очень ограниченном виде) в магазинах федеральных сетей.

ﾷ Процесс продаж и учета остатков был автоматизирован.

ﾷ Для продавцов разработали систему дополнительных мотивационных мер, а на старших продавцов переложили часть функций, которые раньше руководитель выполнял сам.

1) Проведение анализа жизненного цикла компании

Следует принимать при проведении анализа жизненного цикла компании во внимание изменения масштабов производства. Если наблюдается тут достаточная стабильность и удается выпускать именно такое количество продукции, которое приносит наибольшую прибыль, это означает, что настал момент перехода на новый качественный уровень развития. Никакого движения вперед не будет в противном случае и начнет бизнес постепенно угасать.

Любая, даже очень успешная компания, продолжительный период занимающая на рынке твердые позиции, в процессе своего развития непременно проходила все этапы жизненного цикла. Расширение и постепенный рост бизнеса именно так и происходит. Крупные фирмы, конечно, себя чувствуют увереннее, у мелких ресурсы же поскромнее. Но от убыточных периодов в развитии не застрахован никто. В любом случае главная цель — от бизнеса в итоге получить прибыль. А убытки можно покрыть доходами от прибыльных периодов или запасами накопленного ранее капитала.

Вот, к примеру, какие убытки пришлось понести в 1992 году известным крупным компаниям на Западе:

ﾷ General Motors — 23,50 млрд долларов;

ﾷ Ford Motor — 7,39 млрд долларов;

ﾷ IBM — 4,97 млрд долларов;

ﾷ IRI — 3,81 млрд долларов;

ﾷ DuPont — 3,93 млрд долларов;

ﾷ Philips — 511,0 млн долларов;

ﾷ Nissan — 448 млн долларов. Данная компании терпела убытки в течение нескольких лет подряд и наконец выставила на продажу больше трети своих акций. Таким образом другая компания (по всей вероятности, ею стал французский концерн Reno) получила здесь право контроля.

Каждая из названных компаний входила в тридцатку крупнейших в мире — по сути, это элита производственного бизнеса.

И вот в 1994 году большая их часть уже снова получала прибыль в следующих объемах:

ﾷ General Motors — 4,9 млрд долларов;

ﾷ Ford Motor — 5,3 млрд долларов;

ﾷ IBM —3,0 млрд долларов;

ﾷ DuPont — 2,7 млрд долларов;

ﾷ Philips — 1,17 млрд долларов.

Убытки же вновь понесли IRI и Nissan (по 1,1 и 1,7 млрд долларов соответственно).

Продолжают работать перечисленные компании и сейчас, большая их часть даже при этом получает отличную прибыль. Nissan, однако, не входит в это число (как было сказано выше). А IRI (Италия) удерживается на плаву за счет государственной поддержки.

Есть и другая интереснейшая информация, касающаяся тридцати крупнейших американских компаний-производителей, на основании показателей которых в прошедшем веке высчитывался индекс Доу — Джонса. Примечателен тот факт, что в 1996 году в данном списке не оказалось ни одной организации, которые до этого года на протяжении ста лет так или иначе в этот перечень попадали. Вот несколько старожилов списка:

ﾷ General Electric (93 года);

ﾷ Texas Co. (79 лет);

ﾷ Westinghouse Electric (75 лет);

ﾷ General Motors (72 года).

Даже те компании, в которых дела очень хорошо шли, немного снижали обороты время от времени, чтобы дать оценку происходящим в них внутренним процессам, проанализировать назревшую ситуацию, упорядочить наработанный опыт и задать себе ряд важных насущных вопросов:

ﾷ «Что представляет собой компания на сегодняшний день?»

ﾷ «Чего удалось достигнуть, а в чем пришлось потерпеть провал?»

ﾷ «Какие назрели трудности, несоответствия?»

ﾷ «Почему не удается справляться с этими проблемами?»

ﾷ «Какие изменения помогут быстро и легко устранять возникающие сложности?»

Для чего необходимы методы анализа жизненного цикла компании? Для того чтобы понять, в каких именно направлениях на предприятии необходимы изменения. Модель жизненного цикла компании выступает в качестве инструмента менеджмента, и именно он способен обрисовать точную картину положения дел на предприятии.

Подобные узконаправленные методики позволяют буквально в несколько шагов изучить и отобразить процесс развития бизнеса:

1. Исследовать параметры предприятия.

2. Дать им экспертную оценку.

3. Выявить и проанализировать стадии ЖЦК.

4. Изучить результаты и опять же оценить их.

5. Сделать окончательные выводы, составить список замечаний.

6. Вскрыть недостатки в управленческом подходе.

Вывод:

Теория жизненного цикла дает практическое понимание ключевых проблем российских компаний и не связывает возникновение этих трудностей только с ошибками менеджеров или исполнителей. Главное преимущество учения в том, что его следует рассматривать как дорожную карту для дальнейшего развития системы управления организации.

В самом начале жизненного цикла предприятия введение жесткого контроля и регламентных процедур чаще всего не приводит к желаемому результату. Пассивно наблюдать за тем, как предприятие в стадии активного роста настигнет кризис, совершенно не нужно. Для этого существуют проверенные технологии управления продажами, которые следует внедрять в виде единого комплекса.

Какого результата ожидать?

ﾷ Большинство отечественных предприятий находится в самом начале развития, поэтому задача №1 — достижение стадии расцвета. Применение теории жизненных циклов позволит им снизить риски на начальных этапах за счет более организованного и реалистичного подхода.

ﾷ Снижение темпов некогда успешного развития может означать приближение стадии заката. Своевременное внедрение передовых технологий стратегического менеджмента, подразумевающее тотальную мобилизацию материальных и интеллектуальных ресурсов компании, поможет существенно продлить ее молодость.

ﾷ Формирование у сотрудников «психологии победителей». Такое мышление вырабатывается гораздо быстрее и легче, если развитие компании происходит от простой системы к все более сложной, в полном соответствии с философией жизненных циклов организации.

При открытии бизнеса оценивайте жизнеспособность идеи, учтите все риски, подсчитывайте расходы, которые вас ждут на старте, прописывая финансовый план!

Кадр: фильм «Загадочная история Бенджамина Баттона»

Обозреватель Skillbox Media, отраслевой журналист. Работала с TexTerra, SMMplanner, «Нетологией», «ПланФактом», Semantica. Написала больше 60 текстов для рекламных кампаний в «Дзене». Вела нишевой канал на YouTube.

Жизненный цикл организации — это модель, предложенная бизнес-консультантом и основателем Adizes Institute Ицхаком Адизесом. Он поделил жизнь компании на десять этапов.

По Адизесу, организация движется от рождения к расцвету, а потом — к смерти. Но упадок можно предотвратить, если добавить в управление менеджеров нужного типа. Такую же терапию Адизес предписывает и на этапах роста — так можно спасти бизнес от преждевременной смерти.

Как понять, какой менеджер спасёт компанию? Может быть, это вы? Разбираемся:

• какие этапы жизненного цикла переживают компании;
• какие менеджеры нужны на каждом этапе;
• как спасти компанию от преждевременной смерти;
• как предотвратить естественное старение компании.

---

Ицхак Адизес описал модель жизненного цикла в книге Corporate Lifecycles, вышедшей в 1988 году. Сначала компания растёт, потом становится стабильной, а затем «стареет».

Вот какие этапы жизненного цикла выделил Азидес.

«Увлечение», или «Ухаживание». Компании ещё нет. Предприниматель думает над решением — он воодушевлён идеей и полон энтузиазма.

«Младенчество». Основатель набирает сотрудников, арендует помещение, готовит документы. В компании нет чёткой управленческой структуры и отлаженных бизнес-процессов, поэтому часто возникают кризисы. Могут быть проблемы с продажами — руководитель ещё не наладил сбыт.

Отношения между коллегами часто неформальные. Новых сотрудников набирают бессистемно и только тогда, когда возникает острая необходимость.

«Давай-Давай», или «Вперёд-Вперёд». Сбыт уже налажен, продажи растут. На этом этапе компании часто забывают о потребностях клиентов. Они не совершенствуют продукт, стремятся продать как можно больше любой ценой. Менеджмент не работает над долгосрочной маркетинговой стратегией и качеством сервиса.

Цена продукта может не покрывать затрат на его производство. Адизес считает, что компании на этом этапе могут работать в убыток.

«Юность». Организация растёт. Собственнику сложно ей управлять, поэтому он нанимает менеджеров. Те внедряют регламенты и правила, что может не нравиться старым сотрудникам. Фокус смещается на прибыль — менеджмент стремится сократить издержки, чтобы компания зарабатывала больше.

Именно на этом этапе компания переходит от предпринимательского менеджмента к профессиональному управлению. Адизес отмечает, что это самая сложная и болезненная стадия.

«Расцвет». Компания начинает дорабатывать продукты под потребности клиентов. Но она не слепо следует желаниям потребителей, а учитывает и свои интересы. Руководство может отказываться от контрактов, если они невыгодны.

Все процессы регламентированы. Появляется корпоративная культура, от сотрудников требуют соблюдать дресс-код.

На этом этапе компания фокусируется одновременно и на сбыте, и на прибыли. А чтобы зарабатывать больше, активно развивается: запускает смежные направления бизнеса, создаёт новые продукты и проекты.

«Стабильность». Компания продолжает работать с потребностями клиентов, сбытом и прибылью. Но становится менее гибкой, чем на этапах «Юности» и «Давай-Давай».

Это значит, что ужесточаются регламенты. Появляются документы, в которых прописаны почти все действия сотрудников. Компания продолжает выпускать новые продукты и создавать проекты, но медленнее, чем раньше. Теперь каждое изменение согласовывают с несколькими менеджерами.

«Аристократизм». Компания перестаёт развиваться. Руководство решает не делать ничего, что не принесёт прибыли в кратчайшей перспективе. Компания не осваивает новых технологий и не завоёвывает рынков, но стремится к дорогой обстановке. Снимают офис в престижном районе, требуют строжайшего дресс‑кода, покупают элитную мебель.

Сотрудники становятся пассивными, избегают конфликтов. Установленные алгоритмы оказываются важнее результатов. От специалистов требуют работать строго по регламентам, даже если это противоречит здравому смыслу.

Адизес утверждает, что на этом этапе снижается прибыль. Чтобы поддерживать прежний уровень дохода, организация повышает цены на продукцию. Спрос и рыночная доля сужаются, продукты морально устаревают. Это приводит к тому, что продажи падают, а потери растут. Могут происходить слияния и поглощения, чаще всего — с компаниями на этапе «Давай-Давай».

«Салем-Сити», или «Охота на ведьм». В коллективе много конфликтов. Все ищут виновных в том, что компания не приносит прибыли. Руководство делает радикальные шаги: спешно снижает цены, сокращает штат, закрывает проекты.

Жизнь компании могут поддерживать искусственно — например, субсидированием. Но стоит лишить организацию финансовой поддержки, и она погибнет.

«Бюрократия». Компания может существовать только за счёт внешней финансовой поддержки. Фирма не удовлетворяет потребности клиентов либо делает это неэффективно. Ничего не меняется, всё завязано на старых регламентах и правилах.

Люди крайне организованны и не нарушают установленный порядок. Живого общения почти нет, оно формально-вежливое — в коллективе царит «нездоровая» атмосфера. Большинство вопросов решают письменно, а зоны ответственности работников чётко разграничены.

«Смерть». Банкротство организации.

Чтобы управлять жизненным циклом компании, нужно подбирать правильных менеджеров. Для этого Адизес предписывает использовать собственную методику — код PAEI. Подробно о коде можно почитать здесь, а в этом материале мы разберём основы PAEI.

PAEI предполагает, что руководители могут выполнять четыре функции, или роли: производителя, администратора, предпринимателя и интегратора. Каждая функция уникальна:

• Производители (P) сосредоточены на результате — стремятся выпускать максимально хороший продукт в текущих условиях.
• Администраторы (A) сфокусированы на регламентах и правилах.
• Предприниматели (E) действуют неординарно. Они придумывают идеи и сосредоточены на долгосрочном развитии.
• Интеграторы (I) заботятся о взаимоотношениях в коллективе.

Адизес считает, что на каждом этапе развития организации в менеджменте должны преобладать несколько ролей. Это значит, что руководители должны хорошо выполнять одну, две или три функции. Остальные функции не должны отсутствовать, но для них достаточно приемлемого уровня. Иначе компания обречена.

Как связаны функции менеджмента и этапы жизненного цикла — видно на схеме ниже.

То, какие роли нужны, видно по аббревиатуре кода. Большая буква означает отличное исполнение функций, маленькая — приемлемое.

Paei — это когда менеджмент отлично справляется с ролью производителя, хорошо — с ролями администратора, предпринимателя и интегратора. PAEi — когда руководство отлично справляется с функциями производителя, администратора и предпринимателя, но чуть хуже — с ролью интегратора. И так далее.

Адизес считает, что на этапе «Младенчества» компании нужен Paei, на этапе «Вперёд‑Вперёд» — PaEi, на этапе «Юности» — PAei, «Расцвета» — PAEi. Утрата каких-то ролей, как мы уже говорили, приводит к преждевременной смерти.

Адизес описывает четыре сценария досрочной гибели:

• «Гибель младенца» происходит, если на этапе «Младенчества» руководитель играет только роль производителя — это P000. Чтобы спасти компанию, нужны функции интегратора, предпринимателя и администратора. Их могут выполнять даже рядовые сотрудники.
• «Западня основателя» наступает, если на этапе «Давай-Давай» управление превращается в P0E0 — отсутствуют роли администратора и интегратора. Компанию можно развивать дальше, если нанять на работу людей A-типа и I-типа. Это те, кто начнут устанавливать правила, и те, кто будут заботиться об отношениях в коллективе.
• «Преждевременное старение» может наступить, когда компания пытается перейти от «Юности» к «Расцвету». Старение происходит, если в организации есть только функции производителей и администраторов (PA00). «Оживить» компанию могут предприниматели: они дадут новые идеи. Благодаря этому организация сможет развиваться и получать больше прибыли.
• «Неудавшийся предприниматель» — ещё одна западня, которая подстерегает на пути к «Расцвету». Как и «Западня основателя», она возникает, когда менеджмент занимается только производством и развитием (P0E0). Рецепт лечения такой же — поставить на руководящие должности администраторов и интеграторов.

По мнению Адизеса, лучше с самого начала собрать команду менеджеров, которые вместе составляют PAEI. Сообща они отлично играют все четыре роли. Такое решение может быстро привести компанию к «Расцвету», а затем — к «Стабильности».

Рецепт спасения растущей компании универсален для каждой стадии её развития. Это «витаминная теория» — менеджмент, который отлично выполняет все четыре функции кода PAEI.

Адизес убеждён, что компанию можно спасти на любом этапе до «Гибели». Разница в том, сколько усилий для этого придётся приложить.

На стадии «Аристократизма» (pAeI) компании нужно больше менеджеров, которые выполняют функцию производителя. Это позволит ей снова вернуться к этапу «Стабильности» (PAeI). Возврат будет относительно безболезненным, если вовремя нанять нужных людей.

На стадиях «Охоты на ведьм» (0Ai0) и «Бюрократии» (0A00) компанию можно спасти, но это займёт много времени и потребует сил. Рецепт — та же витаминная терапия по PAEI.

«Приближаясь к зениту, компания как никогда нуждается в предпринимательстве. Ей срочно необходимо активизировать (Е)-функцию. Единственная альтернатива — смена управленческой команды. После этого компания будет долго проходить реабилитацию и восстанавливаться. Именно это поможет воскресить Р‑функцию», — пишет Адизес.

Автор теории уточняет, что изменения будут успешными, если их внедрят приглашённые консультанты, а не штатные сотрудники. Это связано с тем, что оставшиеся в компании администраторы не приемлют изменений и будут сопротивляться им.

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

Успешность, прибыльность, стратегия разных компаний различается. Эти показатели зависят от того, на какой стадии развития находится бизнес. Рассмотрим, что такое жизненный цикл организации, а также какие этапы он включает.

Теория жизненного цикла организации

Понятие жизненного цикла организации известно с середины прошлого столетия. Его предложил Кеннет Боулдинг, и его идею сразу подхватили все школы менеджмента, психологии, социологии и маркетинга.

О сходстве жизненных циклов живого существа и компании говорили многие экономисты и маркетологи. Существует несколько десятков моделей развития коммерческих организаций.

Э. Даунс в 1967 году отметил, что предприятие проходит три фазы развития. Сперва оно вступает в фазу борьбы за независимость. Компания только создана, и ей важно обозначить свое присутствие на рынке. Затем наступает фаза быстрого роста, когда организация внедряет инновации, реализует нестандартные идеи. Последний этап жизненного цикла организации – это фаза замедления, когда все бизнес-процессы формализуются и жестко контролируются владельцем.

Ларри Грейнер, описывая свою последовательность стадий, предложил ориентироваться не на внешние факторы, а на историю компании. Вот какие внутренние факторы влияют на развитие организации:

• срок работы предприятия на рынке;
• масштабы фирмы;
• частота появления у компании новых сфер влияния, новых рынков.

Согласно его теории, жизненный цикл любой организации состоит из одинаковых фаз:

• внедрение инноваций;
• активный рост, который получается за счет внедрения продуманной управленческой стратегии;
• делегирование полномочий;
• дистанцирование отдельных филиалов организации от головного офиса, приобретения ими самостоятельности;
• улучшение системы взаимодействия между подразделениями.

Хоть специалисты предлагали разные стадии в жизненном цикле организации, все сходились в одном: любой бизнес неминуемо проживает эти стадии. Причем невозможно перепрыгнуть и миновать ту или иную фазу. Развитие предприятия из-за этого легко предсказать и прогнозировать. Одинаковый сценарий существования обусловлен несколькими причинами:

• Если компания из маленькой разрастается в крупную, то ее организационная структура неминуемо становится сложной. В организации появляются заинтересованные лица, которые могут привнести новые идеи для развития.
• По мере роста организации требуются нововведения, упрощающие обработку информации и принятие решений.
• Компания постоянно маневрирует между внедрением новых идей и улучшением тех подходов к управлению, которые уже есть.

Стадии жизненного цикла организации

Идея жизненных циклов организации построена на базе этапов развития живых организмов. Поэтому стадии, которые проходят компания и живое существо, идентичны. Обычно жизненный цикл включает четыре этапа:

• формирование;
• развитие, внедрение новых процессов;
• достижение зрелости, пика своих жизненных сил;
• старость или снижение активности, которое заканчивается смертью.

Любая организация неминуемо проживает все стадии жизненного цикла. Переходными периодами, когда она начинает очередной этап, является несоответствие между рыночной обстановкой и настроенными бизнес-процессами. То есть компания в текущих обстоятельствах теряет эффективность, зарабатывает меньше. Чтобы вернуть прежний доход и улучшить его, приходится менять оргструктуру, систему учета, управление. Это переводит организацию с одной стадии на другую.

В бизнесе, в отличие от живой природы, возможна пятая фаза: возрождение. Однако не всем компаниям удается после прекращения активности начать ее заново.

Создание

Создание – это начальная стадия существования предприятия. Цели и будущее фирмы недостаточно конкретизированы. Внимание и ресурсы уделяются не самой организации, а продукту, чтобы закрепиться на конкурентном рынке. Этим объясняется небольшой размер предприятия.

Решением всех вопросов занимается владелец фирмы, так как делегирование еще не развито или не может быть осуществлено. На первом этапе жизненного цикла фирмы разрабатывается продукт и определяется стратегия ее продаж, перспективы на рынке, но это происходит хаотично. Вот какие действия характерны для стадии создания:

• образование организации, то есть ее юридическая регистрация;
• сбор единомышленников, формирование минимально необходимой команды;
• создание продукта, анализ потребностей аудитории;
• подготовка к реализации идеи.

Как правило, хоть и есть владелец организации, принимающий решения, но он не является лидером. Отношения между ним и членами его команды неформальные, свободные, без должной субординации. Это снижает значимость руководителя в организации. Но в то же время именно свобода общения притягивает в фирму единомышленников, мотивированных на продвижение продукта.

Нематериальная мотивация на этой стадии играет большую роль, ведь прибыль невелика и работникам приходится работать ради будущих дивидендов.

Чтобы компания перешла на следующий этап жизненного цикла, продукт должен начать приносить прибыль. Если не удается получить первые доходы, у работников снижается мотивация и эффективность сходит на нет.

Рост

На второй стадии жизненного цикла организации происходит развитие, активное внедрение инноваций. В это время расширяется ассортимент и владелец приступает к выводу компании на новые территории, занимая дополнительные продуктовые ниши. Это возможно благодаря росту получаемой прибыли: излишек дохода организации можно потратить на масштабирование.

На этой стадии жизненного цикла предприятия меняется и организация управления. Директор учится делегировать, оставляя себе только задачи по выбору направления работы и созданию стратегии. Решением всех задач, которые приближают компанию к цели, занимаются менеджеры среднего звена.

Чтобы делегирование было эффективным, необходимо сформировать подходящую оргструктуру. Параллельно деятельность работников формализуется и стандартизируется. Чтобы автоматизировать работу, наладить управленческий учет, контролировать работников, в компанию можно пригласить сторонних специалистов.

На этой стадии жизненного цикла организации возникает кризис автономии. Директор не хочет передавать задачи своим подчиненным. Отсутствие делегирования мешает компании развиваться, ведь собственник не может качественно выполнить задачи чужого профиля, например, бухгалтера, аналитика, руководителя отдела продаж. Если не снять с себя те обязанности, которые могут выполнить другие люди, то организация потеряет часть возможной прибыли.

Когда темпы прироста выручки перестают увеличиваться, начинается новая фаза в жизненном цикле организации.

Зрелость

Третий этап жизненного цикла организации – это та фаза, когда уже есть эффективная структура. Работа сотрудников формализована, они ведут деятельность в соответствии с корпоративной культурой. Теперь задачей организации становится повышение эффективности работы или поддержание ее на высоком уровне.

На этом этапе жизненного цикла организации важно получить максимально возможную выручку даже с учетом большой насыщенности рынка и сильных игроков со своими уникальными предложениями. Чтобы решить эту задачу, требуется продуманная управленческая стратегия, четкое разделение обязанностей, чтобы все бизнес-процессы выполнялись стабильно.

Особенностью третьей стадии жизненного цикла организации является видоизменение бизнес-процессов во всех подразделениях. В них появляется больше стандартов, формальных требований, но становится меньше инноваций. Например:

• число задач, которые руководитель организации готов делегировать, сокращается;
• все расходы жестко контролируются;
• решения в организации принимаются медленно, руководящий состав их долго взвешивает и сравнивает все «за» и «против»;
• инновации почти не внедряются, потому что на них не выделяется бюджет, к тому же они не поддерживаются руководством.

Такие изменения в управлении появляются, потому что организации важнее удержать нынешнюю долю рынка, чтобы уже имеющаяся продукция приносила прогнозируемый доход.

Спад

После стабильного существования компания оказывается на четвертом этапе жизненного цикла – замедление развития или спад активности. Все ключевые показатели компании снижаются: падает объем продаж, уменьшается прибыль, сокращается доля рынка, количество лояльных покупателей становится меньше. Признаки спада наблюдаются во всех направлениях деятельности:

• отдел кадров отмечает сокращение срока работы в фирме в среднем по сотрудникам, повышение текучки персонала;
• на производстве используются устаревшее оборудование;
• ассортимент организации не пополняется новинками.

В этот период у компании есть выбор. Во-первых, можно сокращать все расходы, чтобы хоть как-то удержать рентабельность. Однако снижая затраты на маркетинг, сырье, трудовой фонд, предприятие снижает и качество продукции, привлекает меньше клиентов и теряет лояльность действующих сотрудников. В итоге это приводит к закрытию фирмы.

Но есть второй вариант: привлечь инвестиции и внедрить инновации. Тогда появляется возможность расширить ассортимент, заинтересовать новый контингент покупателей и повысить прибыль организации. Однако ко второму варианту прибегают не все предприятия, а только те, кто осознает, на каком этапе жизненного цикла находится.

Этапы определения жизненного цикла организации

Организации, находящиеся на разных ступенях развития, требуют принятия разных управленческих решений. Чтобы правильно сформировать стратегию, необходимо понимать, на какой ступени находится организация. Определить этап жизненного цикла можно за три шага.

Выявление направленности

Начните с выявления направленности в развитии организации, то есть определите, что сейчас делает компания – развивается или угасает. Это можно понять, ответив на такие вопросы:

• что представляет собой компания сейчас и какой она была в прошлом;
• чего удалось достигнуть, какие цели оказались недостижимыми;
• какие трудности испытывает компания сейчас;
• почему не получается справиться с проблемами;
• какие инновации нужно внедрять, чтобы было легче устранять сложности.

Если очевидно, что изменения являются развивающими, значит, организация находится на одном из первых двух стадий жизненного цикла. Однако иногда есть признаки и развития, и угасания. Тогда нужно провести более глубокое исследование, посвященное форме деятельности, функционалу компании.

Выявление стадий

На втором этапе необходимо выявить точную фазу развития, которую проходит компания, а также понять, сколько межстадийных фаз развития она прошла. Однако если на первом этапе стало ясно, что компания находится в стадии зрелости или угасания, то дальнейшие исследования проводить не нужно. Эффективнее сразу приступить к разработке мер, которые позволили бы компании возродиться в будущем.

Если компания пока еще растет, то следует определить, какие промежуточные переходы она сделала. Они бывают такими:

• От зарождения к быстрому и интенсивному росту. Переход характеризуется налаживанием работы и увеличение доходов.
• От быстрого развития к юности. В переходном периоде владелец делегирует свои функции и передает их административному аппарату, который к этому моменту уже сформировался.
• Между юностью и периодом максимального процветания.

Эти переходы происходят в процессе фазы развития.

Выявление стадии жизненного цикла

После исследования переходных моментов необходимо сконцентрироваться на признаках, которые характеризуют стадии развития в жизненном цикле организации. Иногда для определения текущей части жизненного цикла можно ориентироваться на количественные показатели. Например, прибыль увеличивается с момента зарождения до зрелости.

Но не все показатели имеют прямую зависимость от фазы жизненного цикла организации. Например, на начальных этапах существования в штате числится много работников. Но в период максимальной эффективности их количество может уменьшиться, ведь собственник проводит оптимизацию и автоматизирует бизнес-процессы.

Количественный метод можно использовать для сравнения двух соседних ступеней развития организации. С помощью метода можно понять, не сделала ли компания шаг назад. Необходимо выбрать показатели, которые меняются при смене стадий жизненного цикла. Затем для выбранных показателей следует составить оценочную шкалу. После можно подсчитать значения показателей и сопоставить их со значениями на разных стадиях развития. Шкала оценок может выглядеть так:

• -2 – это оценка, означающая точное «нет»;
• -1 – это оценка, которая означает «нет», но не стопроцентное;
• 0 – оценка ставится, когда однозначный ответ дать сложно;
• +1 – оценка ближе к положительной;
• +2 – точно положительная оценка.

После того как все выбранные показатели будут оценены, из них сложится общий балл. По сумме можно понять, какой этап жизненного цикла сейчас протекает в организации.

Проведение анализа жизненного цикла

Проводя анализ жизненного цикла организации, необходимо учитывать особенности производства и сбыта. Если производство стабильное, то есть удается выпускать нужное для получения максимальной прибыли количество продукции, то пора переходить на следующий виток развития. Иначе постепенно компания будет угасать.

Управление организацией на различных стадиях жизненного цикла

Теория жизненных циклов организации используется менеджерами для того, чтобы понять, как можно корректировать стратегию развития или модель управления. Во время каждого этапа развития появляются трудности управленческого характера. Задача владельца компании – понять, из-за чего они возникли: проблемы начались из-за перехода к следующей стадии развития или потому, что руководитель ошибся.

Вот что нужно делать на стадии формирования организации:

1. Собрать данные о спросе на товар или услугу среди потребителей. Это позволит сразу оценить, насколько выгодны продажи выбранного продукта. Например, если предприниматель хочет продавать верхнюю одежду, но живет на юге страны, то спрос на его товары будет небольшим. Но для старта бизнеса ему потребуется сделать много вложений – открыть магазин, закупить товары, нанять работников, запустить рекламу. Пройдет много времени, прежде чем расходы окупятся. Это значит, что команду нужно мотивировать иными способами, кроме денежных выплат.
2. Изучить конкурентов. Необходимо сравнить свой бизнес с ними. Важно понять, какой стратегии придерживаются другие игроки рынка, какие ресурсы у них есть.
3. Найти источники дополнительных ресурсов. Например, потенциальных инвесторов, готовых вложиться, или кредитные организации, которые могут дать заем молодому предприятию.
4. Выбрать правильный управленческий подход. Необходимо охватить все сферы деятельности организации. Например, распределить обязанности между работниками, сформировать систему мотивации, премий и штрафов, разработать механизм принятия решений.

Управление на стадии развития

Когда организация начинает активно развиваться, у руководителя появляются другие задачи. Ему нужно поддерживать мотивацию работников с помощью нематериальных методов. То есть возникает необходимость в более плотном взаимодействии с коллективом.

На этом этапе жизненного цикла следует уделить внимание инновациям. Важно внедрять в оргструктуру отдел контроля качества продукции, чтобы удержать позиции на рынке и оставаться конкурентоспособным.

На стадии роста у предприятия появляется больше свободной прибыли. Поэтому предпринимателю важно искать новые направления для инвестиций.

Если у фирмы уже есть несколько филиалов, то владелец обязан соблюдать баланс между централизованными и децентрализованными формами управления.

Управление на стадии зрелости

Если фирма перешла к периоду зрелости, управленческие задачи меняются. Руководитель должен:

• наладить работу отдела продаж и маркетинга. От сотрудников этих подразделений требуется проведение маркетинговых исследований и мониторинг конкурентов. Благодаря этому компания сможет быстро корректировать планы своей работы;
• проанализировать техническую оснащенность предприятия. К моменту перехода в стадию зрелости у большинства организаций уже появляется необходимость в модернизации, реконструкции. Собственник бизнеса должен оценить эту необходимость и понять, есть ли средства для закупки и установки нового оборудования;
• провести исследование рынка, определить потребности клиентов. На основе запросов аудитории предприниматель сможет наметить направление производственного и научно-технического развития фирмы;
• поддерживать комфортные условия работы для сотрудников. Чтобы продлить стадию зрелости, которая приносит много прибыли, необходимо поддерживать интеллектуальный ресурс компании;
• задействовать все матричные структуры.

Управление на стадии стагнации

Этап сокращения активности можно опознать по четко выраженной централизованной модели управления. Директор организации должен:

• проанализировать все виды деятельности, которыми занимается компания. Необходимо определить самое прибыльное направление работы, чтобы направить на него основные усилия и ресурсы;
• проанализировать статьи расходов, чтобы найти возможности для оптимизации затрат;
• оценить целесообразность масштабирования через слияние с другими юридическими лицами;
• сегментировать ассортимент, выявить позиции с лучшими и худшими продажами. Невыгодные товары можно изъять из ассортимента. Однако важно удостовериться, что сокращение ассортимента не сократит прибыль;
• внести изменения в оргструктуру компании;
• найти новых поставщиков, рынки сбыта.

Пример управления жизненным циклом организации

Для лучшего понимания, как осуществлять управление в соответствии с жизненным циклом организации, можно рассмотреть этот процесс на примере. Так, есть магазин, продающий инвентарь для поваров и пекарей. Он – единственный в городе, то есть прямых конкурентов у него нет. Сперва в ассортименте были только самые необходимые клиентам в работе позиции: посуда для готовки, формы для выпечки, простые ингредиенты. Оборот магазина быстро рос, потому что у клиентов не было альтернативы.

Сейчас магазин находится на этапе зарождения, потому фаза протекает с такими характеристиками:

• магазин не имеет конкурентов, однако ради лояльности клиентов, повторных продаж и роста прибыли поддерживает широкий ассортимент. В продаже есть и разные продукты от разных производителей;
• в штате числится три человека – непосредственно владелец бизнеса, который принимает все ключевые решения, и два продавца-кассира, работающие посменно;
• обязанности продавцов прописаны нечетко. Например, закупками занимаются иногда продавец, иногда владелец, хотя эта обязанность обычно не входит в перечень задач кассиров;
• изначально на платную рекламу не выделялись деньги. Но постепенно у магазина стала появляться выручка, которую владелец вкладывал в таргет в соцсетях.

Предпринимателю удалось вывести свою организацию на следующую стадию благодаря грамотно сформированному ассортименту и оптимальным ценам. У магазина появились постоянные клиенты, на привлечение которых не нужно тратиться. Теперь предприниматель может масштабировать бизнес.

Владелец открыл еще три магазина, попутно расширив ассортимент: в продаже появились более редкие и дорогие ингредиенты для высокой кухни, оборудование, дополнительные товары – кулинарные книги известных шеф-поваров. За это время произошло несколько изменений:

• основную прибыль стала приносить не посуда для готовки, как на старте продаж, а ингредиенты. Клиентам оказалось удобнее купить их в магазине, чем заказывать в онлайн-магазинах и ждать доставку из других регионов;
• в регионе появилось несколько конкурентов, которые ради завоевания своей доли рынка демпингуют.

Управление сетью магазинов изменилось. Собственнику пришлось внедрить корректировки, и в связи с этим:

• выросло и количество магазинов, и число товарных групп в ассортименте. Но акцент делается на продаже определенной группы товаров;
• штат расширился, причем появились не только дополнительные продавцы в новые точки, но и бухгалтер, специалист по рекламе. Для отлаженного функционирования всех точек пришлось сформировать четкий круг обязанностей для каждого работника. Чтобы сотрудники выполняли свои задачи, потребовалась система мотивации, состоящая как из денежных поощрений, так и из нематериальных бонусов;
• собственник взял на себя контроль за остатками и заказ новых партий товаров. Он не только закупает, но и распределяет товары по торговым точкам;
• у сети магазинов достаточно высокая прибыль, которой сейчас хватает не только на аренду и зарплату персоналу. У собственника появилась возможность выделить деньги на продвижение, чтобы информировать о своей сети большее количество потенциальных клиентов.

Продажи постепенно снижаются, потому что сеть магазинов становится «зрелой». Это связано с тем, что все потенциальные клиенты из региона уже охвачены, но появилось больше аналогичных магазинов, поэтому не все представители ЦА выбирают именно эту сеть для покупок. Однако предприниматель держит бизнес на плаву благодаря постоянным клиентам, которые обеспечивают безубыточное существование. Чтобы поддерживать достаточное количество постоянных покупателей, предприниматель внедрил программу лояльности. Вот какие стратегические задачи пришлось решить:

• делегировать задачу по контролю остатков товаров и формированию заказов поставщикам;
• так как количество сотрудников увеличилось, пришлось внедрить систему грейдов, ввести должности старших менеджеров, руководителей отделов, супервайзеров.

Однако при этом доходы и прибыль сокращаются, потому что расходов становится больше. Например, из-за расширения штата требуется больше вкладывать в фонд оплаты труда. Из-за внедрения программы лояльности сокращается выручка. Бизнес приближается к стадии смерти, но ее можно отсрочить, если решить организационные проблемы. Например, пересмотреть функциональные обязанности и систему мотивации продавцов. Также необходимо наладить управление остатками, чтобы сократить объем продукции с истекшим сроком годности и убытки, связанные с ней.

Чтобы сеть магазинов не заканчивала свою деятельность, было решено провести масштабирование. Оно включило:

• продвижение продуктов через Интернет. Собственник создал сайт с возможностью заказа и оплаты. Теперь клиентская база расширилась – в нее попали покупатели из других регионов, получающие товары почтой;
• реформирование ассортимента. В наличии на складе осталась часть позиций. Остальное заказывается у поставщиков только после заявки от клиента. Благодаря этому решению удалось предлагать более широкий набор товаров;
• частое проведение промоакций, чтобы удерживать внимание клиентов;
• тщательное изучение деятельности конкурентов. В ассортимент удалось ввести такие позиции, которые не представлены в ассортименте конкурентов;
• автоматизацию продаж и контроля за остатками.

Заключение

Бизнес подобен живому организму: он постоянно меняется, развиваясь и проходя стадии, идентичные человеческому развитию. Понимая, на какой стадии жизненного цикла находится компания, ее владелец сможет выбрать правильное направление для развития. Это позволит принимать грамотные управленческие решения и отсрочит закрытие предприятия.

Эта статья посвящена методологии Ицхака Адизеса, которая позволяет успешно руководить системными метаморфозами, а значит – организацией. Но в статье рассмотрен вопрос методологии с позиции не топ-менеджера и тем более не основателя бизнеса, а простого (или непростого) менеджера среднего звена. Как может и должен действовать менеджер среднего звена на разных этапах жизненного цикла организации? Об этом почти ничего нет в книгах гуру – или написано не четко. Об этом мало спрашивают создатели бизнесов, впечатленные инструментарием, который предоставляет им методология Адизеса для повышения управляемости компанией при сохранении гибкости. Но об этом часто возникают вопросы у тех читателей книг Адизеса и тех посетителей семинаров, которые работают в системных организациях на средних управленческих постах.

ВВЕДЕНИЕ: О ЖИЗНИ И О ТЕМЕ

Жизнь – динамичный процесс. Изменения происходят постоянно, пока мы живы. Живы как люди. И живы как компании.

Эта статья посвящена методологии Ицхака Адизеса, которая позволяет успешно руководить системными метаморфозами, а значит – организацией. Но в статье мы рассмотрим вопрос методологии с позиции не топ-менеджера и тем более не основателя бизнеса, а простого (или непростого) менеджера среднего звена.

Как может и должен действовать менеджер среднего звена на разных этапах жизненного цикла организации? Об этом почти ничего нет в книгах гуру – или написано не четко. Об этом мало спрашивают создатели бизнесов, впечатленные инструментарием, который предоставляет им методология Адизеса для повышения управляемости компанией при сохранении гибкости. Но об этом часто возникают вопросы у тех читателей книг Адизеса и тех посетителей семинаров, которые работают в системных организациях на средних управленческих постах.

Я взяла на себя смелость внести свой вклад в заполнение этого пробела посредством данной статьи.

Есть только миг между прошлым и будущим: жизненный цикл организации. Инструкция для менеджера среднего звена

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ

Концепция менеджмента Адизеса заключается в том, чтобы обеспечивать результативность и эффективность организации в краткосрочном и долгосрочном периоде. Для этого менеджмент должен правильно и своевременно выполнять четыре функции: удовлетворять потребности рынка и клиентов (P – providing needs), гарантировать соблюдение установленных порядков (A – administration), поощрять предпринимательство (E – entrepreneurship), создавать в компании атмосферу сотрудничества (I – integration).

Функции Р и А относятся к краткосрочным, а E и I – к долгосрочным (см. схему 1).

В целом буквосочетание PAEI известно как “код Адизеса”. И этот подход обладает очень высокой функциональностью. Ведь на каждом этапе жизненного цикла функции развиты не одинаково. Последовательность расцвета и ослабления всех четырех функций и отражает жизненный цикл организации (см. схему 2).

Названия для каждого из этапов очень “говорящие”:

• Ухаживание.
• Младенчество.
• Давай-давай.
• Юность.
• Расцвет.
• Стабильность (или Поздний Расцвет).
• Аристократия.
• Охота на ведьм (или Ранняя Бюрократия).
• Бюрократия.
• Смерть.

Адизес исчерпывающе описал в книгах, чем характерен каждый из этапов. И умный собственник или топ-менеджер уже во время прочтения может узнать по описанию свою ситуацию и осознать, что же нужно предпринять. Но давайте же теперь взглянем на ситуацию глазами того, у кого возможностей что-то менять намного меньше. Глазами менеджера среднего звена.

Этап “Ухаживание”. Менеджер среднего звена, где Вы?

На этом этапе, уважаемый менеджер, Вас в этой компании просто не существует. Потому что компании еще нет. Ну, разве что в воображении будущего основателя нового бизнеса.

Компании нет, но есть идея. Это звездный час функции E, функции предпринимательства (E – entrepreneurship). Основатель лишь в мечтах представляет себе свой новый проект и то, что может из него выйти.

А может, Вы и есть этот мечтатель, который рискнет превратиться из обычного мидл-менеджера в лидера новой компании? Ну, тогда, если Вы решительно настроены, эта статья адресована не Вам. Менеджерами среднего звена у Вас совсем скоро будут другие. Хотя… прочтите. Вероятно, тоже найдете нечто поучительное.

И все же не всем интересно создавать с нуля что-то свое. Поэтому теперь представим себе ситуацию, что Вы решили поддержать чужой проект. Возможно, что Вам (симпатичному человеку и хорошему специалисту) уже успели пообещать должность. Но “обещать – не значит жениться”. Хотя будет ли эта должность – в чем-то может зависеть и от Вас. В то время, пока наш мечтатель мечтает (функция Е), Вы можете помочь ему с недостающими тремя функциями. Тогда код новой организации будет корректным для этапа “Ухаживания” – paEi (E тут доминирующая), без рискованных пробелов в коде, когда какие-то из функций просто не выполняются.

Чтобы обеспечить выполнение остальных трех функций – Р, А, I – любая организация, в том числе и некоммерческая, должна подготовить бизнес-план. Возможно, Ваша помощь может быть предложена именно в работе над ним. И тогда картинка оживет! Если в плане подробно описана работа с клиентами, начнет усиливаться функция A, администрирование. Если говорится о том, какой системой ценностей будет руководствоваться коллектив, активизируется функция I, начнется интеграция. При этом усилится функция делания, функция P (благодаря Вам!), и тогда состоятельность идей основателя начнет проверку на деле.

Этап “Младенчество”. Не в деньгах счастье

Компания рождается тогда, когда основатель переходит от слов к делу, когда он принимает на себя риск – увольняется с предыдущего места работы, арендует помещение, гарантирует создание или доставку продукта к конкретному сроку.

Малыш родился! И тут начинаются суровые будни. Мечты заканчиваются – пора действовать. Поскольку функция E отвечает за долгосрочную результативность, а Р – за краткосрочную, то на новом этапе E слабеет, а P набирает силу. Код новорожденной организации — Pаеi: работа, работа и еще раз работа.

Но в чем же счастье этого этапа?

В труде. В единстве. В энтузиазме по

поводу лучшего будущего. Пробовать,

ошибаться, исправляться – так ребенок

познает мир, приобретая опыт.

Очарование романтики из отношений стремительно уходит. Времени не хватает – нужно трудиться. Денег, впрочем, тоже нет.

Денег на этом этапе сильно не хватает – и это, кстати, вполне нормально. Организации-младенцу, чтобы расти, нужно хорошо питаться. Родным и близким младенца приходится терпеть некоторые неудобства, пока малыш подрастет и окрепнет. Так что не в деньгах счастье… Но в чем же счастье этого этапа? В труде. В единстве. В энтузиазме по поводу лучшего будущего. Пробовать, ошибаться, исправляться – так ребенок познает мир, приобретая опыт.

Основатель, возможно, работает больше всех. Его изнурительный труд и нежелание делиться полномочиями, а также акцент на краткосрочных результатах (что мы продали сегодня?) – это пока важнейшие факторы выживания организации (хотя они же могут стать позднее источниками проблем). Рядом – такие же трудоголики. Они не планируют – они реагируют. Они решают проблемы по мере их поступления. Они – подмастерья, помощники, мальчики на побегушках. Тут нечего делать обладателю диплома MBA со всем его объемом знаний, полученных в бизнес-школе. Эти знания здесь могут оказаться просто бесполезны.

Но такие компании-младенцы – это отличный карьерный шанс для тех, кто готов к временным трудностям. Цитата из книги И. Адизеса “Управление жизненным циклом корпорации”: “Нередко работниками компаний-младенцев оказываются люди, поступившие на работу временно и затем решившие остаться. Они не отбирались целенаправленно, а просто оказались под рукой, когда надо было кого-то взять на работу. Через какое-то время они становятся незаменимыми. Основатель не может их уволить, потому что они слишком много знают, а заменить их кем-то другим оказывается слишком хлопотно”.

Давайте, дорогой менеджер, сделаем выводы:

• Много тут зарабатывать Вам пока не придется. Потерпите.
• Зато у Вас есть шанс со временем сделать карьеру, оказавшись в лодке одним из первых.
• Закатайте рукава – и вкалывайте как простой работяга. Делайте то, что нужно в данный момент, независимо от того, как сейчас называется Ваша должность и на какой функционал Вы рассчитывали. Все пока делают все! Время должностных инструкций еще не наступило.
• Босс может быть авторитарен – это сейчас более чем нормально. Развитие компании-младенца происходит, благодаря возникающим кризисам, вот боссу и приходится принимать решения самому и быстро, на свой страх и риск. И на этих решениях настаивать.
• В любом случае полномочия у Вас очень широкие. Все, что напрямую не запрещено – скорее всего, разрешено. И риск – благородное дело.
• Так как каждый клиент сейчас очень важен – будьте максимально ориентированы на клиента, даже если Вы интроверт и мечтаете со временем заниматься тут только техникой. Проявляйте гибкость, такт и дипломатию…чтобы клиент все-таки купил продукт или услугу и чтобы возвращался снова и снова.

Младенчество не может быть долгим. Если, благодаря совместным усилиям, компания на этом этапе благополучно выжила, наступает относительная стабильность. Клиенты делают повторные покупки, есть устойчивый приток денежных средств, бренд становится узнаваем, производство и поставки идут своим чередом. Эта стабилизация знаменует собой переход на следующий этап жизненного цикла – этап “Давай-Давай”.

Этап “Давай-Давай”. Призыв к мидл-менеджменту звучит примерно так же

Наступает бурное время. Дела идут успешно. Компания стала по-настоящему жизнеспособной. Теперь снова есть повод заглянуть “за горизонт”. В код компании возвращается функция E – функция предпринимательства. И основатель, вдохновленный успехами, начинает вести себя самонадеянно и все больше рискует, берясь за новые бизнесы, хватаясь за новые возможности, открывая новые направления. Энергия распыляется.

Для здорового развития

организации необходимо функции

Е и P синхронизировать.

Проблема в том, что E и P

практически несовместимы.

“Давай-давай, к этой цели! – слышит менеджер, – А еще к той! И к вот той тоже!”

Если Вы, дорогой менеджер, работали в организации на этом этапе, Вы знаете, о чем идет речь. Некоторые творческие организации могут застрять на стадии “Давай-Давай” очень надолго. Я, к примеру, знаю такой телеканал. Знаю такие музыкальные и театральные коллективы, а также креативные агентства. Креатива так много, что сложно удержать фокус. Но подобная история случается не только с артистами, а и в других сферах. В СНГ большая часть компаний, по наблюдениям Адизеса, находится сейчас именно на этой стадии.

Для здорового развития организации необходимо функции Е и P синхронизировать. Проблема в том, что E и P практически несовместимы. Чрезмерное развитие E подавляет P: много слова – мало дела. При переизбытке P угасает E: работы так много, что нет времени подумать о перспективах. Поэтому энергия тратится сейчас на то, чтобы “приладить” эти функции друг к другу. Код здорового роста – PaEi. Код неестественного развития событий на этом этапе – P0E0.

Причина проблем этапа “Давай-Давай” – в дисбалансе функций E и A: инициатив много, а системы и порядка нет. Структура сформирована вокруг людей. Рост такой быстрый, а приоритетов так много, что людям сложно понять, кто за что отвечает. Хорошо, если пока все успешно, но стоит возникнуть серьезной проблеме, все бросаются искать виноватого. И тогда основатель-руководитель вынужден “разруливать” все сам, вмешиваясь во все детали, избыточно контролируя все и вся до малейших деталей. Такой гиперконтроль приводит к большой усталости и может сильно раздражать персонал.

Что же делать, обнаружив себя менеджером в такой компании?

• Если поступил приказ о смене курса – не спешите. Ветер может поменяться.
• Если хотите, чтобы компания пережила этот этап успешно, будьте честны. Конечно, руководителю симпатичны те, кто будет аплодировать его самым невероятным идеям. Но Ваш анализ ситуации и перспектив (функция A) для него в итоге окажутся ценнее. Компании сейчас не хватает функции А.
• Необходимость думать о деталях здорово утомляет руководителя-предпринимателя, ведь его видение смело, общо, глобально и опровергает все ограничения. Есть внешний мир с его возможностями, а планирование, бюджет и структура – это скучно. Но если Вы сможете дать поддержку в этих вопросах (функция А) – умный руководитель (особенно, читавший Адизеса) это оценит!
• Сохраняйте самообладание. И осознайте, что Ваши советы воздержаться от новых проектов и начинаний могут быть не услышаны. Даже если Вы правы и логичны в аргументации. Поймите, дело в том, что основатель достиг успеха, вопреки чьему-то мнению. И он поверил, что предостережения слушать не стоит, что надо рисковать, К счастью, такие лидеры вскоре изменяют свои намерения.
• Часто на этом этапе лидер изъясняется, мягко говоря, не четко и не понятно. “И чего он от меня хочет?” – думаете Вы. В ситуации неопределенности лучшее решение – прояснить это. Тактично, но прямо. Многие это делать боятся. Смелее! Делай, что должен – и будь, что будет! Это ведь теперь отчасти и Ваша компания. Вы ее выбрали как место работы.
• Если Вам что-то делегировали, будьте осторожны: как только Вы поверите, что у Вас есть полномочия, руководитель может вернуться и что-то “уронить Вам на голову”. Адизес это называет “синдромом чайки”.
• За что бы Вы ни брались – предложите сами систему отчетности. Простую и регулярную. Но чтобы у руководителя было ощущение, что он все держит под контролем. Он оценит. Поймите, это действительно волнительно для него – снижать степень контроля. Если не предложите этой системы – ждите конфликтов, так как в этом случае руководитель, что-то подозревая, будет узнавать о Ваших успехах и неудачах из слухов и сплетен. Оно Вам нужно? Так что предлагайте систему контроля сами.
• Функция I (функция интеграции) сейчас переживает не лучшие времена. Но на данном этапе ее не может выполнять кто-то один. Чтобы систематизировать эту функцию, нужны внешние силы, внешние источники влияния. К Вашим советам, дорогой менеджер среднего звена, на верху, увы, не прислушаются. Хотите повлиять – тогда подарите основателю книгу Адизеса “Стремление к расцвету” или “Управление жизненным циклом корпорации” с закладкой на странице, где начинается описание этапа “Давай-Давай”. Возможно, это будет для него лучшим подарком из всех возможных. А еще, возможно, Вы, тем самым, окажете услугу и самому себе.
• В таких компаниях обычно неплохо платят (вот они, деньги!). Тем, кто ценен, конечно же. По сравнению со средним уровнем оплаты по рынку, возможно, даже переплачивают. Своего рода компенсация за неудобства периода. Некоторые подхалимы этой ситуаций пользуются, но это же не о Вас, ведь так?

Этап “Юность”. От предпринимательства к профессиональному менеджменту

Даже если все было благополучно на предыдущих этапах, наступает момент, когда без порядка, системы и дисциплины дальнейшее развитие невозможно. Нужно наводить порядок – развивать функцию A. Но порядок душит предпринимательский дух. Поэтому стадия “Юности” очень не проста (на графике она показана зигзагообразной линией). И “Юность” связана с решением трех главных проблем: делегирования руководителем полномочий, сменой руководства, сменой целей.

Юность – очень конфликтная

пора! Между старожилами и

новичками. Между основателями

и нанятыми менеджерами. Между

основателями и сотрудниками

их компаний. Между целями

организации и личности.

Делегировать оказывается сложно, поскольку чревато ошибками подчиненных. Нанятые извне профессиональные управленцы слишком отличаются и их меняют одного за другим (конечно, ведь они привносят функцию A, и это слишком контрастирует с привычным броуновским движением). А чтобы изменить цели с “чем больше, тем лучше” на “чем лучше, тем больше”, требуется многое осознать. Код здоровой юности — pAEi. В здоровой организации набирающая силу функция А стабилизирует функцию E, но не уменьшает ее. Организация становится более контролируемой и предсказуемой. Лучше, чтобы усиление функции A происходило постепенно. Слишком резкое ужесточение административных порядков вызовет уход из компании многих носителей функции Е. И тогда организации утратит дух предпринимательства, стабилизируется, улучшив качество продукции, ненадолго станет прибыльной, но без инноваций вскоре потеряет положение на рынке.

Юность – очень конфликтная пора! Между старожилами и новичками. Между основателями и нанятыми менеджерами. Между основателями и сотрудниками их компаний. Между целями организации и личности. Люди теряют силы на внутренние войны, энергия, ранее используемая на продвижение на рынке, теперь расходуется на внутренние столкновения. Адизес пишет: “Для успешного перехода нужно, чтобы каждый участвовал в реорганизации, а чтобы реорганизация оказалась эффективной в долгосрочной перспективе, она должна основываться на взаимном доверии и уважении”.

Что это все означает для менеджера среднего звена?

• Вы можете поддержать функцию P тем, что будете обеспечивать бесперебойную работу вверенного Вам подразделения и поддерживать боевой дух своих подчиненных. Воздержитесь от выражения осуждения коллегам и руководству в их присутствии. Такая манера не будет полезной.
• Похоже, скоро здесь будет больше порядка. Отлично! Вы можете внести в это свой профессиональный менеджерский вклад, поддерживая те элементы порядка и системы, которые уже появляются.
• Взаимное доверие и уважение – это не простые слова, это залог успеха. И тут важна взаимность. Уважение – это о терпимости к различиям в стилях и мнениях. О признании того, что другие делают вклад по-своему (например, Вы – А, а они – Е, или наоборот), но их вклад важен. Доверие – в предположении, что у Вас есть общая цель и дойти к ней проще, действуя вместе. В итоге, все это о функции I, которая позволяет компании сохранять целостность.
• Конфликты сейчас абсолютно неизбежны, и они могут и должны стать ресурсом развития. Может казаться: то, что переживает компания – это движение в тупик сквозь хаос. Но нет, это важный этап, который во многом похож на сложности взросления подростка. Все, что нас не убивает, делает нас сильнее.
• Проявляйте терпимость и последовательность. Самое простое решение – уволиться. Конечно, если не выдерживаете – уходите. Но если Вы хотите впоследствии гордиться тем, что работали в этой компании – сделайте все, что в Ваших силах, для того, чтобы стать частью решения. Для этого нужно признать, что Вы также являетесь и частью проблемы.

Стадия “Расцвет”. И этим все сказано

“Расцвет” – это стадия, когда компания одновременно гибка и управляема. Наступает время интеграции. На первый план выходят кадровые вопросы: оплата труда, аттестация сотрудников, тренинги. Люди – главный актив. Система отлажена. Но и предпринимательский дух силен. Все более-менее сбалансировано.

Приятно работать в такой

компании. И это большая честь –

работать тут. В такие компании

отбирают людей, которые

талантливы и достаточно скромны.

Они – командные игроки, и хотят

реализовывать себя, разделяя

успех с другими успешными людьми.

Приятно работать в такой компании. И это большая честь – работать тут. В такие компании отбирают людей, которые талантливы и достаточно скромны. Они – командные игроки, и хотят реализовывать себя, разделяя успех с другими успешными людьми. Но если люди одинаковы – кто-то из них не нужен. Поэтому люди в организации на стадии “Расцвета” отличаются друг от друга и дополняют друг друга. Они воплощают разные функции кода PAEI, образуя так называемые комплементарные (взаимодополняющие) команды. И они работают над собой, развивая те функции, которые им свойственны меньше. Для того, чтобы быть способными услышать “другого” и оценить по достоинству его вклад.

Адизес утверждает, что в стадии расцвета компания может находиться бесконечно долго, если будет предпринимать определенные меры. Но сейчас – не о них. Сейчас о том, что это значит для менеджера.

• Если компания достигла стадии “Расцвет”, она уже сумела минимизировать свою зависимость от конкретных индивидуумов. Даже от основателя. Теперь не “компания для людей, а люди для компании”. Как бы Вы к этому ни относились, но для организации это хорошо!
• Учитесь! Компании в стадии расцвета щедры на возможности обучения, это своего рода кузницы, которые выпускают ценные кадры, которые потом могут использовать свои знания системного бизнеса во множестве мест и жизненных обстоятельств.
• Проходя такую школу, проявляйте благодарность. Платите своим усердием, ответственностью, инициативами, командной работой, высокими результатами. Чем больше вкладываете – тем выше будет отдача.
• В таких компаниях ценят командных игроков. Станьте таковым. Учитесь слышать другие мнения. Учитесь открыто выражать свое мнение по сути вопроса, даже если предполагаете, что оно банально или может быть для кого-то неудобным. Учитесь доверять другим и исходить их того, что Вы способны наладить сотрудничество.

Стабильность (или Поздний Расцвет)

По мере интеграции изменяется соотношение функций. P и E – содержание, A и I – форма. На этом этапе форма начинает преобладать над содержанием, то есть организация минует пик своего развития и стремится к закату. Стабильность успокаивает. Код этого этапа – PAei. Инициативность снижается. А когда слабеет предпринимательская функция, замирает инновационная деятельность. “Если нет дальнейшего роста, значит, близок закат” (Сенека). И тем временем могут подрасти конкуренты, способные отвоевать весомую долю рынка.

Что делать менеджеру?

• Если Вас все устраивает – не делайте ничего сверх того, что нужно по должностной инструкции. На Ваш век, вероятно, хватит.
• Большинству людей, которые работают у Вас в подразделении, нужна стабильность (это факт). Подчиненным “продавайте” стабильность компании. Да будет для них все именно так!
• Но если обеспокоены будущим компании – постарайтесь быть услышанными коллегами и руководством. Без устали объясняйте риски убаюкивающей стабильности. Пробуждайте в других желание создавать. Апеллируйте к их творчеству, идеям. Слывите чудаком – эта позиция сейчас имеет шанс предотвратить дальнейшее старение.

Стадия “Аристократия”. “Темза, сэр!”

Помните анекдот об английском лорде, к которому в одно прекрасное утро в его изысканно обставленную спальню без стука ворвался испуганный дворецкий? Дело в том, что он был обеспокоен новостью, что Темза вышла из берегов. Но лорд не стал его слушать, так как доклад был явно не по форме. Поэтому лорд дворецкого сухо отчитал и отправил за дверь. Через полминуты дворецкий вернулся, сдержанно поклонился и торжественно объявил, распахивая двери: “Темза, сэр!”

Что-то подобное может происходить в компаниях на стадии “Аристократия”. Код этого этапа – pAeI. Все элегантно и торжественно, все по этикету – и очень малофункционально. Абсолютный объем продаж уменьшается. Чтобы сохранить доходы, руководство повышает цены, обосновывая этот шаг исторической ценностью бренда.

Если функция E долго держится на низком уровне, постепенно затухает и функция P. Вы можете заметить, уважаемый менеджер, что руководство уже не думает о потребностях будущих клиентов. На первый план выходят функции A и I. На стадии “Аристократия” наступает звездный час тех, кто умеет водить дружбу с нужными людьми и ценит спокойствие. Все чинно и степенно. Если Вы – новый сотрудник, от Вас ждут почтения к традициям. Но если Вы – человек новаторского склада (носитель функции E), Вам может быть в компании не просто. Кстати, система может поступить с бунтарями очень элегантно – не уволить, но при этом обезвредить. Помните, когда появившиеся в чопорной Великобритании панки вовсю кричали плохие слова о королеве и монархии, их благодушно вывели в официальные хит-парады с горделивой похвалой: “Это наши дети! Смотрите, какие они смелые!” И сила движения оказалась подорванной, угроза стала совсем нестрашной.

И что же делать менеджеру среднего звена?

• Подружитесь с ветеранами компании и теми, кто при власти. Возможно, удастся через них оказывать влияние на систему (ну хоть небольшое).
• Рекомендуем следить за внешним стилем. Тут важно одеваться красиво и дорого. Этот подход позволит стать “своим”.
• Торопитесь не спеша. Прежде чем критиковать, оцените расстановку сил. В этой компании многие знают о тех проблемах, о которых Вы все еще хотите сообщить. Но говорить о проблемах тут не принято. Если хотите “пробудить” окружающих – обзаведитесь союзниками и готовьтесь тщательно: с фактами, аргументами, пагубными трендами и предложением конкретных действий.
• Одному бороться со стилем жизни, работы и управления в компании (он-то уже стал традицией) – сложно. Если компанию возглавили люди, которые хотят изменений, но не знают, как их начать – подарите им книгу Адизеса “Управление жизненным циклом корпорации”. И предложите себя как союзника.
• Конечно, хорошо бы омолодить организацию, вернуть ее к “Расцвету” (методология Адизеса дает такие инструменты). Для этого понадобится обратиться в один из офисов Института Адизеса (если его пока нет в Вашей стране, к Вам приедут из соседней).
• Если стать услышанным не удается, если не выносимо, если сердце просит бури (подобно Лермонтовскому “Парусу”) – поблагодарите этот опыт и идите дальше. Ищите возможности реализации в компании, находящейся на более раннем цикле.

Стадия “Охота на ведьм”

На этом этапе функция интеграции затухает: команда вчерашних единомышленников превращается в толпу параноиков и интриганов. “Ведьмы” сейчас – это те, кто хочет изменений. На них, этих возмутителей спокойствия, охотимся, обвиняем в ошибках, враждебности, несостоятельности, неопытности, самонадеянности…

Кому достанется? Тем, кто разрабатывает продукты, проводит исследования, строит планы на будущее. Всем тем, кто пытается обеспечивать выполнение функции Е. Быть “выскочкой” сейчас – опасно. Компания быстро теряет долю на рынке, клиенты разбегаются. Сейчас код организации – pA0i.

Что делать?

• Не нанимайтесь сюда.
• Если Вас в такую организацию распределили после вуза – учитесь на этом примере, “как не нужно”.
• Если у Вас есть амбиции и талант – ищите возможности найма в компанию, находящуюся на более раннем этапе жизненного цикла.

Стадия “Бюрократизация”

Организация представляет собой форму практически без содержания. Процедуры и правила отлажены хорошо, инструкции выполняются, но о том, чтобы удовлетворять потребности рынка, и речи не идет. Госструктуры разного толка и масштаба, в которых Вам доводится бывать – яркий пример организации на стадии “Бюрократизация”. Бюрократия живет не за счет потребителей, а благодаря политической поддержке. Лишившись ее, она рассыпается, оставив после себя груду никому не нужных деталей. Код — 00A0.

В такой организации работают (жалуясь на все и вся) люди, у которых нет сил и желания что-то менять. Они привыкли. Они дорабатывают до пенсии. Им сложно вписаться в новые условия и они не верят, что способны на это. Кроме того, не обладая деньгами и полномочиями, эти мелкие чиновники все же имеют власть. Власть говорить “нет”. И это для них отнюдь не малая компенсация.

Конечно, бывает, что из-за ряда обстоятельств молодые и амбициозные тоже нанимаются в подобного рода структуры. Но отнюдь не для того, чтобы поднять и восстановить эти структуры, увы. И не для заработка. Тут платят не много. Но у молодых и амбициозных есть свои цели, о которых здесь писать не будем. Потому что они, эти цели, уж совсем-совсем свои. И данная организация для них – всего лишь вынужденная ступенька в их карьере. Поэтому и советов давать тоже не будем.

Резюме

Ведь ты – человек, ты и сильный и смелый.

Своими руками судьбу свою делай.

Иди против ветра, на месте не стой.

Пойми, не бывает дороги простой.

(Ю. Энтин)

В идеале, Вы, уважаемый менеджер среднего звена, должны понимать, на каком этапе жизненного цикла находится ваша компания. Это избавит Вас от ненужной паники или избыточных ожиданий и позволит сориентироваться в том, какие Ваши цели Вы сможете реализовать в этой компании, для этой компании и с этой компанией.

Этапов, на которых все отлажено и

происходит само собой, а Вам еще и щедро

платят, не существует. Проблемы все

равно никуда не денутся. Если проблем

нет, значит, Вы уже умерли.

Вы вносите свой вклад в настоящее и будущее этой организации так же, как и те, кто стоит во главе. И – будем честны – при этом достигаете своих определенных или неосознаваемых целей. Я надеюсь, что мне удалось коротко показать в этой статье, каковы Ваши возможности на каждом из этапов и каковы направления, в которых Вы можете быть полезны как часть менеджерской команды.

Каждому – свое. И если понимаете, что не справляетесь – честнее будет уйти туда, где справитесь. Или интенсивно развиваться, взяв на себя ответственность за этот аспект. Этапов, на которых все отлажено и происходит само собой, а Вам еще и щедро платят, не существует. Проблемы все равно никуда не денутся. Если проблем нет, значит, Вы уже умерли. Изменения происходят постоянно, и они влекут за собой новые проблемы, которые, в свою очередь, требуют новых решений. Вы решения находите, но что происходит дальше? Решения порождают все новые и новые проблемы.

Адизес утверждает: “Все, чем Вы занимаетесь – это, в конечном итоге, помощью в появлении на свет очередному поколению проблем. И чем успешнее Вы решаете проблемы сегодня, тем более сложные проблемы жизнь предложит Вам завтра”. И я желаю Вам с честью принимать вызовы, осознавая, что сильному человеку и сильному менеджеру приходится решать задачи настолько трудные, насколько Вы как личность и профессионал потенциально способны решить. Пусть это понимание откр

Компании, как и люди, не становятся сразу взрослыми и самостоятельными. Сначала они появляются в виде идеи. Потом наступает стадия зарождения, на которой бизнесмен работает один или с небольшой командой. Собственнику подчас приходится и вести переговоры, и выполнять функции курьера. Следующая стадия — рост: увеличивается выручка, растет коллектив, открываются новые филиалы. Далее — зрелость, денежный поток становится стабильным, бизнес-процессы налажены. Но, если почивать на лаврах, может начаться спад. Все это — жизненный цикл компании. Каждый этап требует управления финансами, и на разных стадиях следует обратить внимание на разные вещи.

Нулевая стадия — идея

Бизнес существует как идея в голове предпринимателя. Что делать? Открыть студию йоги или архитектурное бюро? На какую целевую аудиторию ориентироваться? Сколько это потребует денег? Нужно ли брать кредит?

Для проверки идеи можно создать тестовый сайт или профиль в социальной сети, чтобы посмотреть, будет ли она востребована среди клиентов. А для прогнозирования доходов и расходов создается финансовая модель. Это таблица, которая помогает оценить финансы компании. В нее вносят планируемые поступления и траты, чтобы понять, сколько денег нужно для функционирования бизнеса. 

Бесплатный шаблон финансовой модели можно скачать, заполнить своими данными и проверить прибыльность бизнес-идеи.

Первая стадия — стартап

Основная цель этой стадии жизненного цикла компании — наладить устойчивый поток клиентов и увеличить объем продаж. На этом этапе бизнесмен начинает свою деятельность: берет кредит или использует собственные накопления, анализирует рынок, арендует помещение, закупает оборудование и товар, ищет клиентов. Риски очень высокие, нужны большие расходы на рекламу, чтобы сформировать трафик. Что можно предпринять на этой стадии для контроля финансов?

1. Экономить

Каждый рубль своих или заемных денег у предпринимателя должен быть на счету. На этом этапе много времени занимает мониторинг предложений поставщиков, поиск лучших цен на аренду и оборудование для бизнеса, анализ рекламных площадок. Все это необходимо, чтобы снизить издержки и как можно быстрее выйти на окупаемость.

2. Сверять ожидания и реальность

Каким бы подробным и хорошим не был план, реальность вносит свои коррективы. Кто-то не учел в финансовой модели все расходы, кому-то удалось сэкономить на закупках или налогах. Действия нужно постоянно корректировать и уточнять, не теряя из виду основной цели.

3. Отделить личные финансы и деньги бизнеса

Большой соблазн — оплатить с личной карты покупку принтера, а потом взять выручку из кассы и пойти за продуктами. Не стоит этого делать — если смешивать деньги, будет трудно понять, приносит бизнес прибыль или нет. Поэтому деньги бизнеса и личные должны быть разделены.

Георгий Павленко, эксперт по финансовому планированию «Школы бизнеса Турова»:

«На этапе зарождения нужно учитывать, что большая часть бюджета уходит на продвижение своих товаров или услуг. Например, я создал IT-стартап по заказу такси. Я узнал, что обо мне могут узнать из приложений для бронирования, заказа еды, организации досуга. Затем я выяснил, что людям важна прозрачность в тарифах и чистые машины. И после этого я запустил рекламу о чистоте машин и прозрачности тарифов.
На этапе роста финансирование направлено на обеспечение качественного и своевременного предоставления услуг (наем водителей, покупка машин).
На этапе зрелости бюджет может распределяться на улучшение сервиса и на улучшение производственных мощностей: организация службы поддержки.
На этапе спада бюджет направляется сначала на поиск опасности и на ее исправление, затем на продвижение и укрепление дисциплины»

Вторая стадия — рост

На этой стадии жизненного цикла компании появляется стабильный поток клиентов, увеличивается количество продаж, компания вкладывается в расширение, растет команда. Может показаться, что все наладилось и так будет всегда, но есть моменты, на которые стоит обратить внимание:

1. Прибыль не растет пропорционально выручке

Важный момент, за которым нужно следить — соотношение между выручкой и прибылью. Выручка — это стоимость проданных товаров или оказанных услуг. Прибыль — то, что компания заработала, разница между выручкой и расходами. Частая проблема роста — у компании с ростом выручки растут расходы и прибыли почти не остается.

Предположим, собственник продает на маркет-плейсе 100 платьев в месяц по 5 000 рублей, выручка составляет 500 000 рублей. Расходы на одно платье — 4 000 рублей, прибыль с единицы равна 1 000 рублей, общая прибыль за месяц — 100 000.

Собственник вложил в рекламу 50 000 рублей и продажи выросли на 40%. На сколько увеличилась прибыль?

Количество проданных платьев выросло на 40 штук, выручка составила 700 000 рублей. Расходы увеличились до 610 000 рублей, а прибыль снизилась до 90 000.

Увеличение выручки не всегда ведет к росту прибыли.

2. Постоянно не хватает денег

Компания растет очень быстро, денег в обороте не хватает. Чтобы понять, прибыльная компания или нет, нужно вести финансовый учет. Если финансовые показатели в порядке и есть постоянная прибыль, но в моменте денег не хватает, возможно, проблемы в быстром росте. В этом случае избежать кассовых разрывов поможет планирование и платежный календарь.

Если же из месяца в месяц компания генерирует убыток, заемные средства только ускорят печальный финал.

3. Появилась потребность в кредите

Для многих собственников актуален вопрос — брать ли кредит для бизнеса? Кредитные деньги достаются компании не бесплатно: нужно платить проценты, страховать имущество и выполнять другие требования банка. Важное правило — заемные деньги должны принести больше прибыли, чем придется заплатить за кредит. Рассчитать эффект от займа можно с помощью финансового рычага, в котором рентабельность активов сравнивается со ставкой по кредиту. Если рентабельность выше ставки — кредит может принести пользу бизнесу, если меньше — разрушить.

Дмитрий Мазанов, представитель компании Arbitroom:

«Управление финансами на разных стадиях жизненного цикла компании сильно отличается. Основной показатель — это риск. В момент зарождения бизнеса он максимальный, финансы можно и нужно вкладывать в рискованные сделки: пан или пропал. На стадии зрелости стратегия управления максимально консервативная: нужно делать больше запасов и не ввязываться в авантюры. На стадии спада — стараться высвободить деньги, как можно быстрее»

Третья стадия — зрелость

Процессы налажены, клиенты лояльны, команда работает как слаженный механизм. Самое время почивать на лаврах? Нет. Всегда есть возможность что-то улучшить. Основной целью на этом этапе должна стать максимизация прибыли. Что поможет этого достичь?

1. Бюджетирование

Бюджет — это постатейный план доходов и расходов, разработанный на определенный срок, с назначением ответственных лиц. Его можно создать на основе сформировавшейся структуры доходов и расходов. Периодически плановые показатели нужно сверять с фактическими и анализировать отклонения. Бюджетирование помогает компании лучше контролировать финансовые потоки.

2. Снижение расходов

В этом может помочь автоматизация бизнес-процессов, покупка оборудования и программного обеспечения, которое сделает работу быстрее и качественнее. Часть денег можно вложить в товары и сырье, если оно может долго храниться. Большие партии дают возможность получить у поставщиков скидки, да и в условиях инфляции бывает выгоднее хранить запасы в натуральном, а не денежном виде.

3. Создание резервного фонда

Да, того самого, о котором мы рассказывали в этой статье. Если у компании нет подушки безопасности, любой кризисный момент сразу ставит под угрозу ее существование. Поэтому какой-то запас денег должен быть.

И, конечно же, нужно искать новые пути развития, чтобы после стадии зрелости компания опять вернулась на стадию роста. А если нет? Ее может ждать спад.

Сергей Соловых, руководитель отдела по работе с состоятельными клиентами ИК Fontvielle:

«Для стадии зарождения бизнеса характерна высокая неопределенность: нужно отладить процесс производства и взаимодействие с клиентами, протестировать модель управления. В это время важно держать расходы на минимальном возможном уровне, так как в любой момент могут возникнуть незапланированные траты. Стоит избегать ситуаций, когда на начальном этапе развития бизнес существует преимущественно на заемные средства.

На стадии роста, напротив, компании часто развиваются с активным привлечением кредитного капитала. Это рационально при условии, что норма операционной прибыли превышает процентную ставку по кредиту. Главное, не упустить момент, когда заемные средства станут неоправданно дорогими.

На фазе зрелости стоит подумать об оптимизации расходов как шаге на пути совершенствования бизнес-процессов. Но важно отследить, когда этап зрелости обернется стадией спада – периодом, когда продажи снижаются на фоне усиливающейся конкуренции, падают спрос и цена. Чтобы выжить на стадии спада и перейти на новый виток развития, бизнесу потребуются новые капиталовложения. Предпринимателям в это время приходится вновь наращивать расходы и использовать кредитные средства»

Четвертая стадия — спад

Эта стадия характеризуется падением прибыли и необоснованным ростом расходов: на найм персонала, корпоративы, узнаваемость бренда, покупку ненужных имиджевых вещей: дорогих кофемашин в каждый отдел или портрета основателя в полный рост в переговорную. 

Более быстрые и амбициозные конкуренты снижают цены и отвоевывают клиентов, менеджеры отдела продаж выгорели и потеряли интерес к работе, собственник выполнил все свои финансовые цели. Причин спада может быть много. На чем нужно сосредоточиться на этой стадии?

1. Сравнение прибыли по направлениям работы

Если компания занимается несколькими направлениями, можно проанализировать каждое в отдельности и выбрать те, которые приносят больше всего денег. Также можно ранжировать товары и услуги, чтобы сосредоточиться на прибыльных и отказаться от убыточных.

2. Контроль расходов и оценка их целесообразности

Да, на этой стадии жизненного цикла компании не требуется такая же жесткая экономия как на первом этапе, но анализировать расходы все равно нужно. Возможно, у других банков есть более выгодные предложения по обслуживанию или маркетинговое агентство может оптимизировать затраты на рекламу. От каких-то расходов, возможно, вообще стоит отказаться. Помочь в сокращении расходов может наша методичка.

3. Поиск новых возможностей

Останавливаться на месте бизнесу нельзя ни на какой стадии. Конкуренты догоняют и дышат в спину. Но на стадии спада особенно важно понять, в какую сторону двигаться дальше и как модернизировать бизнес, чтобы он отвечал потребностям нового времени. Для этого и потребуются сэкономленные деньги.

Стадия спада нормальна для бизнеса, важно быстро сориентироваться и вовремя принять меры. Тогда за спадом последует возрождение.

Без финансов бизнес не может жить, а без финансового учета, скорее всего, будет жить плохо. На каком бы этапе жизненного цикла компания не находилась, контроль поможет быстро увидеть негативные изменения и принять меры по их устранению, а также развить и улучшить сильные стороны бизнеса. И на каждом этапе в этом может помочь сервис ПланФакт.