Эталонные базисные стратегии развития бизнеса по ф котлеру

Данные
стратегии отражают четыре различных
подхода к росту фирмы и связаны с
изменением состояния одного или
нескольких элементов: продукт,
рынок, отрасль, положение фирмы внутри
отрасли, технология.
Каждый из них может находиться в
существующем или в новом состоянии.

Стратегии
концентрированного роста –
они связаны с изменением продукта и
(или) рынка. В случае следования этим
стратегиям фирма пытается улучшить
свой продукт или начать производить
новый, не меняя при этом отрасли. Что
касается рынка, то фирма ведёт поиск
возможностей улучшения своего положения
на существующем рынке, либо перехода
на новый рынок.

Конкретными
типами стратегий этой группы являются
следующие:

а)
усиление позиции на рынке, при которой
фирма делает всё, чтобы с данным продуктом
на данном рынке завоевать лучшие позиции.
Для реализации этой стратегии требуются
большие маркетинговые усилия. Реализация
этой стратегии допускает также
осуществление так называемой горизонтальной
интеграции, при которой фирма пытается
установить контроль над своими
конкурентами;

б)
развитие рынка, заключающееся в поиске
новых рынков для уже производимого
продукта;

в)
развитие продукта, предполагающее
решение задачи роста за счёт производства
нового продукта на уже освоенном рынке.

Стратегии
интегрированного роста предполагают
расширение фирмы путём добавления новых
структур. Обычно фирма может осуществлять
такие стратегии, если она находится в
сильном бизнесе, не может осуществлять
стратегии концентрированного роста и
в то же время интеграция не противоречит
её росту. При этом происходит изменение
положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются
два основных типа стратегий интегрированного
роста:

а)
обратная вертикальная интеграция –
направлена на рост фирмы за счёт
приобретения или усиления контроля над
поставщиками, а также за счёт создания
дочерних структур, осуществляющих
снабжение. Реализация такой стратегии
может дать благоприятные результаты,
связанные с уменьшением зависимости
от колебания цен на комплектующие и
запросов поставщиков.

б)
вперёд идущая вертикальная интеграция
– рост фирмы за счёт приобретения или
усиления контроля над структурами,
находящимися между фирмой и потребителями.
Данные тип интеграции выгоден в тех
случаях, когда посреднические услуги
очень расширяются или когда фирма не
может найти посредников с качественным
уровнем работы.

Стратегии
диверсифицированного роста
реализуются в том случае, если фирмы
дальше не могут развиваться на данном
рынке с данным продуктом в рамках данной
отрасли.

Стратегиями
данного типа являются следующие:

а)
центрированная диверсификация – поиск
и использование заключённых в существующем
бизнесе дополнительных возможностей
для производства новых продуктов. При
этом существующее производство остаётся
в центре бизнеса. Новое же возникает
исходя из тех возможностей, которые
заключены на освоенном рынке, используемой
технологии или в других сильных сторонах
фирмы;

б)
горизонтальная диверсификация –
предполагает поиск возможностей роста
на существующем рынке за счёт новой
продукции, требующей новой технологии.
При этой стратегии фирма должна
ориентироваться на производство таких
новых продуктов, которые бы использовали
уже имеющиеся возможности фирмы. Так
как новый продукт ориентирован на
потребителя основного продукта, то по
характеристикам он должен соответствовать
уже производимому продукту. Важным
условием реализации стратегии является
предварительная оценка фирмой собственной
компетентности в производстве нового
продукта;

в)
конгломеративная диверсификация –
фирма расширяется за счёт продуктов,
технологически не связанных с уже
производимыми. Эти новые товары
реализуются на новых рынках. Это одна
из самых сложных для реализации стратегий
развития, так как её осуществление
зависит от многих факторов: компетентность
персонала, сезонность, наличие средств.

Стратегии
сокращения
– реализуются, когда фирма нуждается
в перегруппировке сил после длительного
периода роста или в связи с необходимостью
повышения эффективности, когда наблюдаются
спады и кардинальные изменения в
экономике. Реализация данных стратегий
зачастую проходит не безболезненно для
фирмы. Однако необходимо чётко осознавать,
что это такие же стратегии развития
фирмы, как и рассмотренные стратегии
роста, и при определённых обстоятельствах
их невозможно избежать. Более того, в
отдельных случаях это единственно
возможные стратегии обновления бизнеса,
так как в подавляющем большинстве
случаев обновление и ускорение – это
взаимоисключающие процессы развития
бизнеса.

Выделяют
четыре типа стратегий сокращения:

а)
ликвидация – предельный случай стратегии
сокращения. Осуществляется тогда, когда
фирма не может вести бизнес дальше;

б)
«сбор урожая» – отказ от долгосрочного
бизнеса в пользу максимального получения
доходов в краткосрочной перспективе.
Применяется по отношению к бесперспективному
бизнесу, который не может быть прибыльно
продан, но может принести доходы во
время «сбора урожая». Стратегия
предполагает сокращение затрат на
закупки, рабочую силу, маркетинг;

в)
сокращение – фирма закрывает или продаёт
свои подразделения, чтобы осуществить
долгосрочное изменение границ ведения
бизнеса. Часто эта стратегия реализуется
диверсифицированными фирмами, когда
одно из производств плохо сочетается
с другими. Стратегия также реализуется
тогда, когда нужно получить средства
для развития более перспективных или
начала новых типов бизнеса;

г)
сокращение расходов – поиск возможностей
уменьшения издержек и проведение
мероприятий по сокращению затрат.
Реализация стратегии носит краткосрочный
характер, ориентирована на устранение
источников затрат.

На
практике фирма может одновременно
реализовывать несколько стратегий. В
таких случаях говорят, что фирма
осуществляет комбинированную стратегию.
Особенно это распространено у
многоотраслевых компаний. Может
производиться и определённая
последовательность в реализации
стратегий.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Экономические стратегии

В современных условиях мирового рынка все компании должны придерживаться определенной стратегии, которая позволяет поддерживать конкурентоспособность. Любая стратегия позволяет оставаться на плаву, несмотря ни на какую критическую ситуацию. Стратегия взаимодействует с целями компании. И, если цели определяют стремления компании, то стратегия отвечает на вопрос: как организации достичь этих целей.

Для того, чтобы подобрать подходящую стратегию, необходимо удостовериться, что она будет вырабатывать подходящие правила и приемы для реализации целей компании. При этом необходимо учесть, что количество ресурсов фирмы ограничено, и экономическая стратегия должна обеспечить продуктивность при использовании этих ресурсов. В противном случае может сложиться такая ситуация, при которой компания даже не приступит к реализации собственной стратегии.

Эталонная (базисная) стратегия широко используется в современных компаниях. Большое количество литературы посвящено стратегии и развитию бизнеса. Каждый элемент стратегии может находиться в существующем или новом состоянии.

Виды эталонных стратегий

Выделяют пять видов базисных стратегий:

• Стратегия роста,
• Стратегия сокращения,
• Стратегия ограниченного роста,
• Стратегия стабилизации,
• Стратегия выживания.

При использовании стратегии роста повышается количество краткосрочных и долгосрочных целей по сравнению с показателями предыдущего периода. Такую стратегию используют в развивающихся компаниях с быстро меняющимися технологиями. Компании, которые стремятся к диверсификации, могут придерживаться данной стратегии, чтобы покинуть рынок, так как в отсутствии роста такое состояние может привести к банкротству.

Исторически так сложилось, что наше общество рассматривает рост как благотворное явление. Это связано с тем, что некоторые руководители связывают рост с властью. Большинство акционеров связывают кратковременный рост с благосостоянием. К сожалению, большинство организаций идут путем краткосрочного роста и после этого получает долгосрочное разорение.

«Базисные (эталонные) стратегии развития бизнеса» 👇

Рост делится на внутренний и внешний. К внутреннему росту относят расширение ассортимента. Внешний рост происходит в форме вертикального и горизонтального роста. Рост может быть в абсолютно разных отраслях и может их объединить. На сегодня самой популярной формой слияния является корпорация.

У стратегии роста существует несколько этапов:

• начальный этап, на котором формируется компания, растет объем продаж, применяются меры страхования, ликвидируются неэффективные места в компании,
• второй этап – проникновение компании на рынок сбыта и рост объема продаж,
• ускоренный рост, на данном этапе объем продаж растет очень быстро, доля компании расширяется. Именно на этом этапе проявляется негативная тенденция,
• четвертый этап – переходный. На данном этапе падает уровень продаж, проявляются контрудары конкурентов.

На последнем периоде компания ощущает стагнацию, после чего фирма осуществляет переход к иной базовой стратегии.

Под стратегией рынка понимают поиск новых рынков для реализации продукции. Стратегия развития продукта подразумевает создание нового продукта и освоение его на мировом рынке.

Стратегия сокращения реализуется, когда необходима перегруппировка собственных сил. Стратегия сбора урожая предполагает отказ от долгосрочных целей в пользу максимального дохода.

Стратегия ликвидации направлена на максимальное сокращение ресурсов. Именно в этот период фирма не может осуществлять дальнейшую деятельность. Сокращение рынка используется в тех компаниях, у которых прошла стадия роста, и необходимо аккумулировать собственные силы. Очень часто эту стратегию реализуют диверсифицированные компании. Именно благодаря данной стратегии удается получить средства для развития бизнеса.

Еще одной популярной стратегией является стратегия по сокращению расходов. Руководители проводят анализ издержек и сокращают затраты. Данная стратегия отличается от предыдущих тем, что позволяет устранить достаточно небольшие источники затрат. Ее реализация позволяет повысить производительность путем сокращения прибыльных мощностей.

Стратегия выживания зачастую оборонительная стратегия, которую используют в условиях расстройства экономической деятельности. Цель данной стратегии заключается в том, чтобы стабилизировать состояния компании, и требует с одной стороны быстрых и решительных целей, а с другой стороны координации. Совместно с этой стратегией используется стратегия выживания, которая включает в себя смену руководства и полную перестройку системы с финансовой перестройкой.

Перечисленные стратегии могут сочетаться и образовывать смешанную стратегию. Базисная стратегия используется в основном для крупных производств. Ее используют на долгосрочную перспективу. Руководству компании необходимо добиться баланса. Использование описанных стратегий позволяет стабилизировать состояние фирмы, что в свою очередь не позволит остаться на рынке. Компания достаточно продолжительное время может находиться в пограничном состоянии. Очень важно в этот период принять взвешенное и правильное решение. Возможно, в каком-то периоде предстоит составить план для осуществления мер длительной стабилизации.

Однако стоит не забывать, что длительный период спада может привести к серьезным последствиям, а это говорит о том, что необходимо принять кардинальные меры, что потребует определенные капиталовложения. Руководству компании необходимо провести полный анализ состояния фирмы и выявить факторы, позволяющие стабилизировать компанию.

Наиболее распространенными, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называют базисными или эталонными.

Они отражают четыре различных подхода к росту фирм и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.

Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

ПЕРВУЮ группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста. Это те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают три других элемента.

В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли.

Что касается рынка, то фирма ищет возможные пути улучшения своего положения на рынке.

• Конкретными типами стратегии первой группы являются следующие:
• · стратегия усиления позиции на рынке (маркетинговые усилия и даже горизонтальная «интеграция» – контроль над конкурентами);
• · стратегия развития рынка – поиск новых рынков для производимого продукта;
• · стратегия развития продукта – рост за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

ВТОРАЯ группа эталонных стратегий – расширение фирмы путем добавления структур. Эти стратегии называют стратегиями интегрированного роста. Интегрированный рост может осуществляться за счет приобретения собственности и расширения изнутри.

1. Выделяют два типа стратегий интегрированного роста:
2. · стратегия обратной вертикальной интеграции – рост фирмы за счет усиления контроля над поставщиками, и за счет создания дочерних структур;
3. · стратегия вперед идущей вертикальной интеграции – выражающейся в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над системой распределения и продажи.

ТРЕТЬЕЙ группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Стратегиями данного типа являются:

· стратегия центрированной диверсификации – поиск дополнительных возможностей для производства новых продуктов. Существующее производство остается в центре, а новое возникает исходя из возможностей рынка, технологии и т.п.;

· стратегия горизонтальной диверсификации – поиск возможностей роста за счет новой продукции, требующей новой технологии. Новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного. Важное условие – 0 предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

· стратегия конгломеративной диверсификации – фирма расширяется за счет производства технологически не связанных продуктов. Это одна из самых сложных для реализации стратегий.

ЧЕТВЕРТЫМ типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данная стратегия нужна при перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности. Здесь используется стратегия целенаправленного и спланированного сокращения.

• Существуют 4 типа стратегий целенаправленного сокращения:
• · стратегия ликвидации, если фирма не может дальше вести свой бизнес;
• · стратегия «сбора урожая» – максимальное получение выгоды в короткий срок;
• · стратегия сокращения – закрытие или продажа одного из подразделений;
• · стратегия сокращения расходов – поиск путей уменьшения издержек, сокращений найма или сокращение персонала, снижение производственных затрат.

В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. В таком случае говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

1. Тема 5. Миссия и цели организации
2. План
3. 1. Миссия организации
4. 2. Цели организации
5. 3. Установление целей
6. Миссия организации

Люди создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Значит, что с самого начала организации имеют определенную целевую ориентацию. Когда идет речь о целевом начале в поведении людей в организации и соответственно о целевом начале в управлении организацией. То обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях.

Существует широкое и узкое понимание миссии. В случае широкого понимания миссия рассматривается как философское понятие, определяющее смысл существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность.

Узкое понимание миссии – это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация. Обычно «миссия» в менеджменте как понятие используется в узком смысле.

• Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей. Эти группы представлены:
• · собственники организации;
• · сотрудники организации;
• · покупатели продукта организации;
• · деловые партнеры организации;
• · местное сообщество;
• · общество в целом.
• Миссия организации в большей или меньшей мере должна отражать интересы всех шести вышеназванных субъектов.
• Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация и какой она стремиться быть, а также показывает отличие организации от других ей подобных. Для этого в сопровождающей миссию расшифровке должны быть отражены следующие характеристики организации:
• · целевые ориентиры;
• · сфера деятельности;
• · философия организации;
• · возможности и способы осуществления деятельности.
• Схематичная модель представления миссии организации, получившая название Эшриджской модели, рассматривает миссию организации по четырем параметрам: цели, стратегии, ценности и стандарты поведения (методы управления, обычаи).
• Схема 10
• Эшриджская модель представления миссии

ЦЕЛЬ Для чего существует организация
СТРАТЕГИЯ Конкурентная позиция организации		ЦЕННОСТИ Что ценит организация
СТАНДАРТЫ ПОВЕДЕНИЯ Методы управления, обычаи

Схема 11

Миссия компании Hanson

ЦЕЛЬ Акционер – это король Помните о положении пенсионерки, деньги которой вложены в ваши акции
СТРАТЕГИЯ Строгая финансовая дисциплина Способность находить надежных дойных коров Умение эффективно производить поглощения компаний, вырывая их из цепких объятий слабо работающих групп		ЦЕННОСТИ Личная ответственность, самостоятельность и деподотчетность Высокая эффективность Викторианская трудовая этика
СТАНДАРТЫ ПОВЕДЕНИЯ В бюджет нужно укладываться Управляющие должны работать не покладая рук Бизнес должен быть простым Децентрализация Особое внимание текущим финансовым показателям

Схема 12

Миссия компании Hewlett-Packard

ЦЕЛЬ Уважение клиентов, служащих, общества
СТРАТЕГИЯ Лучшие сотрудники, высокое инженерное производство; разработка новой продукции		ЦЕННОСТИ Хорошим людям надо много Неформальные отношения Реализация творческих способностей – высшая цель каждого человека Брать взаймы – признак слабости
СТАНДАРТЫ ПОВЕДЕНИЯ В бюджет нужно укладываться Управляющие должны работать не покладая рук Бизнес должен быть простым Децентрализация Особое внимание текущим финансовым показателям

1. Цели организации
2. Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.
3. Цели являются исходной точкой планирования, они лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования.
4. Существует два типа целей: долгосрочные и краткосрочные.

Долгосрочные – достижение желаемого результата к концу производственного цикла. Отсюда следует, что в различных областях долгосрочные цели различны по временным промежуткам.

• На практике считается, что краткосрочные цели – цели, которые могут быть достигнуты через год, а долгосрочные – через 2-3 года.
• Краткосрочные цели – содержат больше конкретики, детализации в таких вопросах, как кто, что и когда должен выполнять.
• Если возникает необходимость между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливают промежуточные цели, которые называются среднесрочными.
• Цели обычно устанавливаются в 4-х сферах интересов организации:
• · доходы организации;
• · работа с клиентами;
• · потребности и благосостояние сотрудников;
• · социальная ответственность.
• Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие:
• · прибыльность;
• · положение на рынке;
• · производительность;
• · финансовые ресурсы;
• · мощности организации;
• · разработка, производство продукта и обновление технологий;
• · изменение в организации и управлении;
• · человеческие ресурсы
• · работа с покупателями
• · оказание помощи обществу.

В любой организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей. Вносит необходимый вклад в деятельность организации по достижению ею целей организации в целом.

Одними из самых важных целей для стратегического управления являются цели роста организации,которые отражают соотношение темпа изменения объема продаж и прибыли организации, темпа изменения объема продаж и прибыли по отрасли в целом. В зависимости от того, каково это соотношение, тем роста организации может быть быстрым, стабильным или может наблюдаться сокращение.

1. Соответственно темпам роста могут устанавливаться цель быстрого роста, цель стабильного роста и цель сокращения.
2. Цель быстрого роста ставиться организацией, если у нее есть все необходимые предпосылки для этого.
3. Цель стабильного роста организация развивается примерно такими же темпами, как и отрасль в целом.

Цель сокращения обычно ставиться тогда, когда она вынуждена развиваться медленнее, чем отрасль. Это не всегда кризис, например, после стремительного роста, может возникнуть потребность в сокращении.

Методика SMART,предполагает поиск ответа на пять характеристик поставленной цели. Если все характеристики у поставленной цели есть, то можно сказать, что эта цель смартирована. Пять характеристик заложены в самой методике, которая получила название по первым буквам этих пяти слов:

• Specific – конкретные;
• Measurable – измеримые;
• Agreed – согласованными;
• Realistic – реалистичными (достижимыми);
• Timed – определенными по времени.
• Установление целей

Процесс установления целей в различных организациях проходит по-разному. Может быть централизованным или напротив, полная децентрализация. Каждый из данных подходов имеет свои преимущества и свои недостатки.

1. При централизованном установлении цели:
2. + Устанавливает цели высшее руководство, цели подчинены единой ориентации.
3. – на нижних уровнях организации может возникать неприятие этих целей и даже сопротивление.
4. При децентрализованном процессе установления целей:
5. + участвуют все уровни организации.
6. – могут не совпадать с точкой зрения и стратегическим развитием организации.
7. Процесс выработки целей проходит 4 фазы:
8. · выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении;
9. · установление целей для организации в целом;
10. · построение иерархии целей;
11. · установление индивидуальных целей.

Рекомендуемые страницы:

Воспользуйтесь поиском по сайту:

Источник: https://megalektsii.ru/s64851t7.html

Базовые (эталонные) стратегии |Записки декана

Как подготовиться к экзамену по Стратегическому менеджменту быстро и качественно? Просто, скачиваете шпаргалку Базовые стратегии (ссылка ниже), кликаете на картинку и за пару минут вопрос по Базовым (базисным, эталонным) стратегиям у Вас намертво сидит в нужном месте в голове. Попробуйте. А если Вы сдавали экзамен давно, то проверьте остаточные знания. Остались они?

В литературе по менеджменту и маркетингу, в том числе и учебной, встречаются самые разные  названия стратегий фирмы, связанных либо с военными терминами, либо с флорой или фауной, либо связанные с чем-то, но с чем непонятно.

Для усвоения общепринятой терминологии и раскрытия сути этой терминологии предлагаю несложное, но показавшее свою полезность, упражнение «Базовые стратегии».

Это упражнение предназначено для тех, кто сегодня или завтра будет сдавать экзамены по стратегическому менеджменту, выполнять дипломную работу или ему это действительно надо.

Ранее, я его уже публиковал это упражнение, но, как мне пишут, его не видно, более того, что-то там сломалось. Проще сделать наново, чем реставрировать испорченное.

Итак, если завтра экзамен, то скачивайте шпаргалку по данной ссылке>>, потом кликаете по рисунку. Первый раз выполняете упражнение, держа шпаргалку перед глазами, далее шпаргалку можно выкинуть.

В практике менеджмента сложилась определенная терминология, знать которую должен каждый современный менеджер. Базовые стратегии Концентрированный рост фирмы осуществляются за счет продукта или рынка. Эти стратегии берут начало от матрица Ансоффа (товар-рынок).

От матрицы Ансоффа берут начало и стратегии Диверсификации. Эти стратегия, связаны с коренным изменением стратегических зон бизнеса и товарного ассортимента фирмы. Но кроме этого, рост фирмы возможен за счет Интеграции с другими предприятиями.

На рынках не всегда все гладко, поэтому могут быть стратегии сокращений. Базовые стратегии предусматриваю и этот случай

Ну как получилось? Оцените, доступней по сравнению с учебником?

Источник: https://www.dekanblog.ru/bazovue-etalonnue-strategii/

Основные типы эталонных стратегий развития бизнеса

В системе управления предприятием существует несколько принципов, придерживаясь которых можно не только поддерживать деятельность на должном уровне, но и неуклонно развиваться. Например, использование продуманной системы действий на всех уровнях: от управленцев до рядовых исполнителей низшего звена.

Лучше всего, планируя деятельность предприятия на сегодняшний день и на будущее, придерживаться уже существующего, проверенного в деле подхода. В общемировой практике таких подходов существует четыре, называются они эталонные стратегии развития бизнеса. Еще вы можете услышать название базовые (основные).

Эталонные стратегии бизнеса – основные типы и характеристики

Применяя один из четырех подходов, предприниматели сосредотачивают внимание на одном или нескольких из пяти основных элементов: рынке, продукте, технологиях, рыночной отрасли или положении предприятия в отрасли.

Прежде чем применять какую-либо из эталонных стратегий, вы должны для себя четко решить, какой цели вы намерены добиться. И потом уже исходя из этого планировать свои действия.

Эталонные стратегии бизнеса делятся на четыре основных типа:

• стратегия концентрированного роста;
• стратегия интегрированного роста;
• стратегия диверсифицированного роста;
• стратегия сокращения.

Каждый из указанных типов делится на несколько подтипов. Рассмотрим их подробнее.

К содержанию

Стратегия концентрированного роста

Применение стратегии концентрированного роста заключается в изменении либо продукта, либо рынка сбыта. Имеет смысл воспользоваться таким подходом, когда предприятие существует уже несколько лет, заработало определенную репутацию и заняло свою нишу на рынке. Типов стратегии концентрированного роста существует три:
• стратегия усиления позиций на рынке;
• стратегия развития рынка;

• стратегия развития продукта.

К содержанию

Стратегия усиления позиции на рынке

Действия предприятия в этом случае направлены на расширение и завоевание новых позиций на старом рынке сбыта. Это достигается за счет увеличения и разнообразия рекламы, проведения различных акций для потребителей, переманивания покупателей у конкурентов, допускаются даже довольно жесткие методы конкурентной борьбы.

К содержанию

Стратегия развития рынка

Эта стратегия заключается в поиске новых возможностей сбыта для уже существующего и продающегося продукта. Рынки могут быть новыми географически (открытие филиалов в других городах и странах), или может быть освоена новая отрасль, в которой можно применять тот же продукт, что и в уже освоенной.

К содержанию

Стратегия развития продукта

Применяется в случае если требуется вывести продажи на новый уровень, вернуть угасший интерес покупателей, продвинуть новинку. Можно развивать как уже существующий продукт (повышать качество, менять упаковку, расширять ассортимент), так и совершенно новый на уже освоенной территории.

К содержанию

Стратегия интегрированного роста

Этот тип эталонной стратегии предполагает изменение самого предприятия внутри отрасли путем его расширения или реструктуризации. Если по каким-либо причинам не получается воспользоваться системой концентрированного роста, можно применить этот подход, а можно воспользоваться обоими одновременно.
Система интегрированного роста делится на три подтипа:

•  стратегия обратной вертикальной интеграции;
• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции;
• стратегия горизонтальной интеграции.

К содержанию

Стратегия обратной вертикальной интеграции

Предприятие развивается за счет усиленного контроля поставщиков, а также за счет открытия филиалов, которые будут заниматься поставками. В результате предприятие приобретает независимость от изменения цен на сырье и от поставщиков.

К содержанию

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции

Претворяя в жизнь данную стратегию, предприятие осваивает посредническую нишу: либо перекупая их бизнес, либо усиливая контроль над деятельностью посредников. Если ваше предприятие не устраивает качество структур продажи и распределения товара, стоит не задумываясь применить стратегию вперед идущей вертикальной интеграции.

К содержанию

Стратегия горизонтальной интеграции

В какой-то степени методы этой стратегии перекликаются со стратегией усиления позиции на рынке, потому что предполагают установление контроля надо конкурентами или же поглощение их предприятий.

К содержанию

Стратегия диверсифицированного роста

В случае когда крупное предприятие полностью освоило свой рынок со всеми возможными нюансами и приемами и полностью реализовало все возможности продвижения имеющегося продукта, нужно внедрять стратегию диверсифицированного роста, которая заключается в освоении новых сфер.

Если спрос на ваш продукт падает, антимонопольная система блокирует развитие вашего расширения в существующих рамках, вы хотите вложить избыток средств в освоение нового, может быть, выйти на международные рынки, а также по возможности сократить налоги, применяйте стратегию диверсифицированный роста.

Она подразделяется на три подтипа:

• стратегия центрированной диверсификации;
• стратегия горизонтальной диверсификации;
• стратегия конгломератной диверсификации.

К содержанию

Стратегия центрированной диверсификации

Используя такой подход, вы, оставляя неизменным производство основного продукта (сохраняя его в центре – отсюда и название), на основе имеющихся технологий, сырья, сети сбыта, вашей раскрученной торговой марки начинаете выпуск нового товара или приобретаете соответствующее предприятие.

Например, если вы занимаетесь деревообработкой, можно из остатков сырья собирать и продавать мебель или можно приобрести мебельный салон.

К содержанию

Стратегия горизонтальной диверсификации

Эта стратегия заключается в выпуске продукта, сопутствующего вашему уже имеющемуся, с применением новых технологий и использованием налаженного рынка сбыта.

Чтобы такой подход был успешно реализован, новый продукт должен быть ориентирован на привычного потребителя.

Например, если вы производите спортивное питание, можете начать производство спортивной одежды или спортивного инвентаря.
Как правило, потребители привязываются к определенной торговой марке, поэтому новый товар, скорее всего, будет принят так же хорошо, как и существующий.

К содержанию

Стратегия конгломератной (несвязанной) диверсификации

Самая сложная, затратная и непредсказуемая стратегия, которая заключается в выпуске принципиально нового продукта и освоении совершенно нового рынка.

Казалось бы, зачем так рисковать и пытаться начать все опять с нуля? Но если предприятие достаточно крупное, стабильное, то почему бы и не попробовать свои силы – если все сложится удачно, торговая марка станет более узнаваемой, а кризиса в нескольких отраслях одновременно, как правило, не случается, следовательно, уменьшатся риски.

К содержанию

Стратегия сокращения

Иногда разумнее бывает изменить структуру предприятия или даже вовсе его закрыть самому, не дожидаясь полного банкротства или еще большего ухудшения ситуации (например, в связи со спадом на рынке или общим экономическим кризисом). Но эталонная стратегия сокращения применяется не только в таких мрачных условиях, бывает, что предприятие нуждается в реструктуризации и после периода интенсивного развития.
Различают четыре подтипа стратегии сокращения:

• стратегию ликвидации;
• стратегию «сбора урожая»;
• стратегию сокращения зон хозяйствования;
• стратегию сокращения расходов.

К содержанию

Стратегия ликвидации

Данная стратегия реализуется в тех самых случаях, когда ситуация неблагоприятна, и подразумевает полное либо частичное закрытие: либо самого предприятия, либо части его филиалов. Также можно прекратить производство нерентабельного продукта.

К содержанию

Стратегия «сбора урожая»

Если какая-то отрасль производства не приносит желаемого дохода, бесперспективна, и ее продажа не принесет ощутимых средств, можно попытаться добиться хорошей прибыли, внедряя стратегию «сбора урожая».

Она заключается в постепенном снижении производства (сокращение штата, уменьшение закупок, продажа оборудования) и одновременном активном сбыте имеющегося продукта (зачастую по сниженным ценам).

Закрывая производство постепенно, можно получить максимальный совокупный доход.

К содержанию

Стратегия сокращения зон хозяйствования

При необходимости вложения средств в какую-либо отрасль или производство при долгосрочном планировании, можно ликвидировать определенную отрасль, подразделение или часть филиалов, которые приносят сейчас меньший доход – это так называемая стратегия сокращения зон хозяйствования.

К содержанию

Стратегия сокращения расходов

Как и следует из названия, данный подход направлен на максимальное сокращение издержек: уменьшение закупок, увольнение персонала, временное прекращение производства и т.п.
Обычно такая стратегия применяется временно, если предприятию нужно пережить трудные времена.

Мы кратко описали вам эталонные стратегии развития и принципы их действия. Какую стратегию выбрать и применять, решать вам. Чаще всего одновременно применяется несколько стратегий или сочетание их элементов.

Источник: https://ipinform.ru/razvitie-biznesa/strategii/etalonnye-strategii-razvitiya-biznesa.html

Эталонные корпоративные стратегии – классификация Ф. Котлера

Эталонные корпоративные стратегии рассматриваются как 4 различных подхода к росту компании, каждый из которых затрагивает определенный набор из 5основных элементов, переводя их из исходного, существующего состояния в новое, целевое. Указанные 5 элементов – это: 1) продукт; 2) рынок продукта; 3) отрасль; 4) положение компании внутри отрасли; 5) технологии.

Стратегии развития бизнеса по Котлеру:1).стратегии концентрированного роста 2).стратегия интегрированного роста3).стратегия диверсифицированного роста4).стратегия целенаправленного сокращения

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и рынка.

В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегии первой группы являются следующие: Стр усиления позиции на рынке(фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции), Стр развития рынка(новые сегменты, новые каналы сбыта, территориальная экспансия), Стр развития продукта(разработка новых моделей, расширение производимой гаммы товаров, рационализация ассортиментной политики.).

2-ая группа эталонных стратегий — стратегии интегрированного роста. Они затрагивает 2 из 5 элементов – отрасль и рынок.

Примеры: 1) Стратегия обратной вертикальной интеграции: положение фирмы в отрасли изменяется путем усиления контроля или приобретения фирм-поставщиков.

2) Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции: положение фирмы в отрасли изменяется путем усиления контроля или приобретения структур, стоящих между фирмой и конечным потребителем ее продукта.

3-я группа эталонных стр — стр диверсифицированного роста. Данные стратегии затрагивают 3 элемента из 5 – отрасль, положение фирмы в отрасли и технологии. Стр данного типа: 1) Центрированная диверсификация – рост за счет дополнительных возможностей производства новых продуктов на основе базовых технологий.

2) Горизонтальная диверсификация – рост за счет технологически не связанных с основным производством продуктов для их реализации собственной сбытовой сетью, либо как сопутствующих основному продукту.

3) Конгломеративная диверсификация – рост за счет технологически не связанных с основным производством продуктов на новых для фирмы рынках.

4-ю группу составляют стратегии целенаправленного сокращения. Данные стр реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эфф-ти, когда наблюд спады и перемены в экон-ке.

4типа страт целенаправл сокращ бизнеса: 1) Стратегия сокращения – диверсифицированная компания закрывает или продает одну из своих СБЕ по определенным обстоятельствам.

2) Стратегия сокращения расходов – оптимизация центров формирования затрат в цепочке создания стоимости путем сокращения некоторых видов расходов, не нарушающего общего воспроизводственного цикла одной из СБЕ.

3) Стратегия «сбора урожая» — отказ от долгосрочного подхода к развитию СБЕ в пользу максимизации краткосрочной выручки, особенно если невозможна прибыльная реализация СБЕ. 4) Стратегия полной ликвидации компании – крайний вариант стратегии сокращения, когда компания терпит банкротство.

3.Риски, их оценка и страхование

Риск – вероятное событие, наступление которого может как отрицательно, так и положительно отразиться на результатах деятельности. Вероятность*Последствия = РИСК

Большинство проектов, реализуемых в нефтегазовом секторе относятся к долгосрочным и дорогостоящим, вследствие чего они характеризуются как рисковый бизнес с основными типами рисков: 1) Экономические – безрезультатная разведка месторождений, колебания рыночных цен, сложность транспортировки. 2) Политические – особенно в тех регионах мира, где политич ситуация нестабильна ( Африка, Лат Америка).

Как правило в сложных проектах спонсоры должны обеспечить гарантии страхования след рисков: 1) Региональные риски – риски, связанные с политически мотивированными действиями против проекта( эмбарго, бойкот проекта), проблемы обслуживания займов в стране, организующей проект. В некоторых случаях спонсоры берут на себя решение этих проблем.

Однако, в основном спонсоры предпочитают управление портфелем рисков и инвестиций, нацеленное на минимизацию сосредоточения своих вложений в одной стране, компании, секторе.

2) Политические риски – риски, связанные с возможностью изменения госсистемы страны-производителя, национализацией, военной диктатурой, изменением законодательной базы или системы налогообложения и лицензирования. Подобные риски принимаются спонсорами проекта или страхуются путем заключения контрактов на прямую продажу.

На практике грань между политическим и региональным риском трудно определить. 3) Коммерческие риски – риски, связанные с организацией производства и сбыта продукции. Оценивается в зависимости от наличия твердых контрактов. Распределяется обычно между поставщиками, потребителями и коммерческими банками-кредиторами.

Можно выделить следующие: а) риск незавершения строительства объектов; б) эксплуатационный риск; в) риск изменения ценовой конъюктуры; г) риск реализации проектной продукции. 4) Риски форс-мажор – непредвиденные обстоятельства, стихийные бедствия.

После определения всего набора рисков по проекту, их распределяют между участниками проекта.

Спонсоры проектов должны быть уверены в том, что получат дивиденды на вложенные в проекты денежные средства. Соответственно в сложных проектах спонсоры должны обеспечить гарантии страхования определенного набора рисков. Гарантии: 1) Платежные гарантии банков ( банковские гарантии, аккредитив).

Размер платы за выставление аккредитива зависит от административных расходов, расходов банка на создание резервов и банковской маржи.

2) Инвестиционные компании предоставляют гарантии по надлежащему исполнению обязательств и обслуживанию долгов 3) Страховые компании выдают гарантии аналогичные банковским, по своей специализации: завершение строительства, исполнение договорных обязательств, страхование форс-мажорных рисков.

Билет №15

Источник: https://cyberpedia.su/14x77c.html

Эталонные стратегии развития бизнеса

Основная цель руководителя – не просто поддержание предприятия на должном уровне в рамках его рыночного сегмента, но и неуклонный рост, сопровождаемый увеличением прибыли и масштабов бизнеса. Существуют четыре универсальных подхода, которые помогают выстроить стратегию роста. Известны они в деловом мире как эталонные стратегии развития бизнеса.

Каждый из подходов акцентирует внимание на одной на нескольких составляющих: продукт, технологии, рынок, отрасль, позиция предприятия в ней.

Зачастую выбор нужной стратегии определяется целью, которую преследует предприниматель. Среди других факторов, которые могут повлиять на выбор, можно назвать такие:

• разновидность бизнеса и отрасли, в которой работает компания;
• состояние внешней среды;
• уровень риска;
• достоинства и недоработки внутреннего устройства компании;
• предыдущий опыт внедрения стратегий;
• своевременность.

Стратегии, которые применяются в процессе планирования, позволяют руководителям вовремя принимать верные решения и придерживаться единой политики. Применяться они могут независимо от того, требуется ли свернуть бизнес, выйти на новый этап или сохранить достигнутое.

Разновидности стратегий

Все известные в деловом мире базисные стратегии развития бизнеса являются хорошо изученными и не единожды проверенными на практике. Их использование помогает предприятию быстро пройти адаптационный период в новых условиях рынка, четко сформулировать свои цели, предусмотреть последствия действий.

Стратегия №1. Концентрированный рост предприятия

Данный подход в процессе реализации имеет дело только с двумя элементами – с продуктом и рынком, и не затрагивает три других. Согласно данной стратегии, компания стремится улучшить производимый ею продукт или начать выпуск нового, при этом не меняя отрасли, в которой она работает.

В вопросе рынка предприятие стремится улучшить на нем свое положение или найти пути выхода на новый.

Данный тип планирования можно подразделить на несколько подгрупп:

1. Усиление своего положения на рынке. Подразумевает, что компания должна предпринять все возможные шаги для завоевания лучших позиций на нем. Для этого необходимо приложить соответствующие маркетинговые усилия и установить контроль над своими конкурентами.
2. Развитие рынка. В рамках данного метода, как правило, происходит поиск новых рынков для реализации прежней продукции.
3. Развитие продукта. Речь в данном случае идет о разработке нового продукта и реализации его на своем прежнем рынке.

Стратегия №2. Интегрированный рост

Внедрение стратегии этого типа предполагает расширение предприятия за счет добавления дополнительных структур.

Прибегнуть к данному способу можно в том случае, если компания находится в среде сильного бизнеса и не может использовать концентрированные способы развития, но при условии, что интегрированные методы не противоречат целям предприятия.

Одним из путей реализации данного метода является приобретение собственности или расширение изнутри. Все это сопровождается изменением положения самой компании в своей отрасли.

Подразделить данную группу также можно на несколько разновидностей:

• обратная вертикальная интеграция – усиление контроля над поставщиками или открытие филиалов, которые выполняют функции снабженцев;
• идущая вперед вертикальная интеграция – усиление контроля над подразделениями или компаниями, которые находятся между самой фирмой и потребителем.

Стратегия №3. Диверсифицированный рост

Эталонные стратегии бизнеса этой группы используются в том случае, когда уже не представляется возможным компании развиваться с существующим продуктом в рамках своей отрасли на данном рынке. К ним можно отнести такие:

1. Центрированная диверсификация. Она основана на поиске возможностей выпуска новой продукции. При этом центром производства по-прежнему остается существующий продукт, новый возникает на базе существующих возможностей уже изученного рынка, используемых технологий.
2. Горизонтальная диверсификация. Предполагает, что компания найдет новые возможности развития на существующем рынке благодаря новому продукту, который требует использования новых технологий. А поскольку новая продукция должна быть полностью ориентирована на потребителя основного продукта, то и качество ее должно соответствовать тому, к чему клиенты компании уже привыкли. Здесь важно принять во внимание собственную компетенцию в выпуске нового товара.
3. Конгломеративная диверсификация. Расширение предприятия в данном случае происходит за счет выпуска продукции, которая уже технологически не связана с основным производством. Данная стратегия является наиболее сложной для реализации, поскольку успех ее определяют многие факторы: компетентность сотрудников, сезонность продукта, наличие средств. В качестве примера можно привести производство холодильников на металлургическом предприятии.

На самом деле зарубежные концерны очень охотно используют данный метод развития. Единственным риском здесь может являться только распыление собственных сил. Именно поэтому задумываться над таким механизмом работы могут только очень крупные предприятия с огромным потенциалом.

Стратегия №4. Сокращение

Применение данного метода уместно тогда, когда компания нуждается в перегруппировке сил после продолжительного периода развития или когда требуется увеличить эффективность работы, что чаще всего связано с экономическим спадом. В данном случае руководство проводит целенаправленное сокращение.

Стратегия сокращения, как правило, очень болезненно проходит для любого предприятия. Но в некоторых случаях это единственно возможный вариант обновления бизнеса. В данной группе выделяют 4 типа методов:

1. Ликвидация. Используется тогда, когда уже больше нет возможностей осуществлять работу компании.
2. «Сбор урожая». Подразумевает отказ от долгосрочных целей в пользу немедленного получения прибыли в краткосрочной перспективе. Чаще всего такой метод срабатывает в том случае, если у компании отсутствуют перспективы дальнейшего развития или продажи ее по выгодной цене. К мероприятиям можно отнести распродажу продукта, сокращение расходов на закупки и содержание сотрудников.
3. Сокращение мощностей. Применяется для сокращения одного из подразделений, особенно тогда, когда плохо сочетаются два разных производства, либо когда необходимо изыскать средства для развития более перспективного направления.
4. Сокращение расходов. Данный подход подразумевает выявление и устранение небольших источников расхода средств. Такие меры чаще всего носят временный характер и долго не длятся. Сюда можно включить снижение затрат на производство, повышение уровня производительности, прекращение найма новых сотрудников, увольнение некоторого персонала.

Как показывает практика, компания может воспользоваться в планировании своего развития сразу несколькими стратегиями. Особенно хорошо это работает, если речь идет о многоотраслевых предприятиях с несколькими производственными направлениями. В таком случае считается, что компания внедряет комбинированную стратегию.

В ряде случаев может внедряться и последовательное использование вышеперечисленных методов. Для успешного использования той или иной стратегии нужно провести тщательный анализ возможностей фирмы воплотить ее в жизнь.

Устойчивое развитие бизнеса: Видео

Источник: https://vseproip.com/biznes-ip/maluy/etalonnye-strategii-razvitiya-biznesa.html

Бизнес стратегия

Любое стратегическое управление включает в себя бизнес-стратегию. Смысл бизнес-стратегии состоит в определении, какие именно меры необходимо предпринять, чтобы в полной мере удовлетворить все потребности клиентов, причём сделать это лучше, чем прямые конкуренты. Основа стратегии – это специфические методы, принципы, подходы к какой-то конкретной ситуации.

• Само слово «стратегия» греческого происхождения, в переводе означает «науку распределения войск в битве».
• В современном мире этот термин употребляют специалисты в менеджменте.
• В сложных условиях рынка нашего времени бизнес-стратегия является важнейшим фактором.

Стратегия без стратега не существует

Стратег – это управленец, который имеет все нужные полномочия и ресурсы для того, чтобы реализовать свою стратегию.

Выбор стратегии, а также её реализация – это главная часть деятельности в стратегическом управлении. Бизнес-стратегия – это долгосрочное, верно определенное направление, в развитии целой организации. Стратегия отвечает на вопрос: каким способом действовать, чтобы достичь нужных результатов, когда стремительно изменяется среда конкурентов.

При определении бизнес-стратегии управленцы предприятия сталкиваются с тремя важными вопросами, тесно связанными с положением на рынке данной организации:

• Какое из направлений в бизнесе нужно закрывать.
• Какой бизнес стоит продолжать.
• В какой бизнес необходимо переходить.

Внимание стратегов при этом концентрируется на вопросах:

• Что в данной ситуации делает предприятие и чего не делает.
• Что является главным, а какие аспекты могут отойти на второй план в деятельности, которую осуществляет предприятие.

Самые важные области в выработки стратегии:

• Область лидерства по минимизации издержек производства. Это вид стратегии, при котором предприятие сможет добиться минимальных издержек при производстве и во время реализации своей продукции. Это значит, что в результате рассматривается такой вариант: предприятие может завоевать большую долю рынка из-за более низких цен на схожую продукцию. Предприятия или фирмы, которые организовывают такой вид стратегии, обязаны иметь сильную организацию производства и снабжения и хорошо налаженные технологии, иными словами, чтобы получилось добиться наименьших издержек, должно осуществляться все то, что напрямую связано с себестоимостью продукции. Маркетинг при этой стратегии не должен быть сильно развит.

• Область выработки стратегии. Речь идёт о специализации в производстве. Предприятие в этом случае должно поддерживать высокую эффективность производства и маркетинга с целью стать бесспорным лидером в сфере производства подобной продукции. Это обязательно приведёт к тому, что потребитель будет выбирать данную марку даже при условии, если она будет достаточно дорога. Предприятия или фирмы, которые реализуют именно такой тип стратегии, обязаны потенциально соответствовать высоким стандартам проведения НИОКР, иметь квалифицированных дизайнеров, налаженный должным образом комплекс средств обеспечения хорошего качества продукции и развёрнутую систему маркетинга.

• Третья область определения стратегии относится к фиксации конкретного сегмента рынка и чёткой концентрации всех сил фирмы на определенном утверждённом заранее рыночном сегменте. При такой стратегии предприятие акцентирует своё внимание на каком-то определенном секторе, при этом тщательно выясняя потребности рассматриваемого рынка по соответствующей продукции. В этом случае предприятие будет стремиться снизить свои издержки. Допускается совмещать эти подходы. При проведении стратегии третьего вида обязательным является необходимость предприятия выстраивать свою деятельность в первую очередь на анализе потребностей потребителей какого-то определенного сегмента рынка. Это значит, что в своих намерениях предприятие должно исходить не из нужд рынка в целом, а из потребностей конкретных клиентов.

Эталонные бизнес-стратегии развития

Эталонными или базисными называют такие стратегии, которые наиболее распространены, проверены на практике и массово развиты в литературном описании.

Они отображают четыре совершенно разные варианты рассмотрения роста фирмы. Они напрямую связаны с изменением состояния некоторых элементов: рынок, положение фирмы внутри конкретной отрасли, продукт и технологии. Эти элементы могут находиться в следующих состояниях: существующее или новое.

Первая группа эталонных стратегий включает в себя стратегию концентрированного роста. Это относится к тем стратегиям, которые напрямую связаны с изменением продукта или даже самого рынка.

Если предприятие принимает решение следовать этим стратегиям, оно пытается улучшать собственную продукцию или начать производить новую, при этом не меняется отрасль.

Касательно рынка, предприятие ведёт поиск возможностей того, чтобы позиции на рынке были улучшены, в крайнем случае меняет кардинально рынок.

Конкретные типы стратегии первой группы:

• Бизнес-стратегия за счёт усиления позиции на рынке. Цель – это сделать все, чтобы на данном рынке занимать наилучшие позиции со своим продуктом. Реализация такой стратегии предусматривает необходимость прилагать огромные маркетинговые усилия. Также реализация данной бизнес-стратегии допускает осуществление так называемой Горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается устанавливать абсолютный контроль над всеми конкурентами.

• Бизнес-стратегия развития рынка. Это поиск новых рынков для старого продукта.

• Бизнес-стратегия продукта. Предполагает решение задачи роста за счёт производства совершенно нового продукта, а также предполагает реализовывать его на уже ранее освоенном рынке.

Наглядный пример из практики бизнеса: 

Всемирно известный производитель безалкогольных напитков фирма Coca-cola продолжает стремительно развиваться, инвестируя большие финансовые потоки в постоянное расширение своих мощностей. В 1996 г. компания вложила сумму 1,5 миллиарда долларов.

 Большая часть указанных вложений была осуществлена на территории России, на рынке которой Coca-cola ведёт жёсткую борьбу с фирмой «Пепси», начавшей свою работу на российском рынке в начале 70-х гг.

Попав на российский рынок значительно позже, чем «Пепси», Coca-cola чётко осознавая свою худшую позицию, если сравнить с её конкурентами, стала интенсивно развивать свою деятельность по созданию производственной основы.

В апреле 1994 года этот производитель ввёл в эксплуатацию завод по разливу напитков в Москве, потратив на его постройку 65 миллионов долларов. После было запущено предприятие в Пулково под Петербургом, на постройку этого завода было потрачено 40 миллионов долларов.

После того как Coca-cola обеспечила производственную базу в районе самых крупных российских городов, компания стала стремиться попасть и в другие регионы Российской Федерации, а уже к 1998 г. Coca-cola планирует общий объём вложений в этот рынок довести до 500 миллионов долларов.

Вторая группа эталонных бизнес-стратегий составляет определенные стратегии предпринимательства, предусматривающие расширение предприятия за счёт добавления новых организационных структур. Такие планировки носят название стратегий интегрированного роста.

Предприятие может использовать указанные стратегии, если оно само находится в бизнесе, но по каким-то причинам не имеет возможности внедрять в жизнь стратегии концентрированного роста, а тем временем интегрированный рост не противоречит его развитию ни приобретением собственности, ни путём расширения изнутри.

Стоит отметить, что внутри отрасли изменяется положение фирмы.

Различают такие типы стратегий интегрированного роста:

• Бизнес-стратегия обратной вертикальной интеграции. Рост фирмы возможен при этой стратегии за счёт приобретения, и, конечно же, усиления своего контроля над поставщиком благодаря созданию дочерней структуры, осуществляющей поставку. Реализация обозначенной стратегии способствует получению благоприятных результатов, которые связанные с уменьшением зависимости от колебаний цен на определенные комплектующие и запросы поставщиков. Поставки могут превратиться в случае вертикальной интеграции обратного характера в центр прибыли.

• Бизнес-стратегия так называемой вперёд идущей вертикальной интеграции, выражается в развитии организации путём приобретения или усиления своего контроля над структурами, которые находятся между предприятием и конечным потребителем, то есть над системами распределения и продажами.

Наглядный пример из бизнес-практики

Жёсткая конкуренция сложилась на отечественном рынке мясопродуктов. Рынок чётко поделён между шестью мясоперерабатывающими комбинатами, это значит, что любое расширение объёма продаж может быть достигнуто только за счёт выигрыша некоторых частей рынка у конкурентов. «Микомс» в 1997 г.

был лидером рынка мясопродуктов и являлся крупнейшим московским комбинатом. Его доля на рынке составляла 30%, а всего через 10 месяцев доля была сокращена до 17%.

Совершенно естественно, что он оказался на третьем месте, уступив позицию Черкизовскому мясоперерабатывающему комбинату и МПК из Царицыно.

Ситуация некогда крупнейшего комбината стала настолько тяжёлой, что все шло к продаже контрольного пакета акций.

Генеральный директор поставил цель в полугодичный срок вывести комбинат из тяжёлого кризиса.

Основная действенная мера по развитию комбината, которая была предложена новым генеральным директором, являлась предложением отказаться от посредника между комбинатом и оптовыми базами, а именно — Центральной базы «Миком», и от постройки собственных рынков.

Планировалось, что один из рынков будет торговать мясом, а другой осуществлять мелкооптовую торговлю. Предполагается, что такие меры должны привести к снижению цены в розницу на всю продукцию комбината, так как из цепочки между комбинатом и потребителем будет исключён посредник.

Третья группа эталонных бизнес-стратегий – это стратегии диверсифицированного роста. Такие стратегии возможны в том случае, если предприятие не может дальше развиваться на этом рынке с определёнными продуктами в какой-то конкретной отрасли.

Стратегии этого типа:

• Бизнес-стратегия центрированной диверсификации. Её основа – это поиск всех усовершенствованных дополнительных возможностей для производства абсолютно новых товаров. Производство, которое уже существует, по-прежнему находится в центре бизнеса, при этом возникновение нового учитывает все возможности конкретного рынка.

Пример:

«Хилтон», сеть гостиничных комплексов, одна из самых известных в мире. Располагаются они в центральных районах крупных городов. Такие гостиницы относятся к разряду фешенебельных. Руководство сети «Хилтон» не предполагало постройку дешёвых гостиниц. Это привело к тому, что практически остановился рост гостиничных площадей.

Объяснение тому­­ ­- рынок таких гостиниц был перенасыщен и более не расширялся. Управленцы, чтобы найти выход из такой ситуации, решили расширять объём гостиниц постройкой сотни недорогих гостиниц, которые предназначались для среднего бизнеса или семейного отдыха.

В таком бизнесе достаточно большая конкуренция, но корпорация «Хилтон» планирует добиться некоторых конкурентных преимуществ за счёт поддержания высочайшего уровня обслуживания.

• Стратегия горизонтальной диверсификации. Рассматриваемая стратегия предполагает возможность роста на рынке, который уже существует благодаря новой продукции, нуждающейся в новой технологии. Эта стратегия ориентируется на производство технологически не взаимосвязанной продукции, которая бы использовала уже имеющиеся возможности компании. При этом абсолютно новое изделие должно ориентироваться на потребителя основного продукта, а по своим качествам оно должно быть сопутствующим продукту, который уже производится.

Главным условием для реализации данной бизнес-стратегии является качественная предварительная оценка компетентности в производстве нового продукта.

Пример:

Поставщик сырья для шинной промышленности ФПГ «Нефтехимпром» совершил покупку контрольного пакета акций «Днепрошина». Это значило, что ФПГ «Нефтехимпром» вошёл в новый бизнес – шинное производство.

Ранее же в группу входили предприятия, которые занимались химическим производством. ФПГ «Нефтехимпром» занимался переработкой нефти, сбытом шин, которые производились из её сырья, через свой же рынок сбыта.

В планах у ФПГ «Нефтехимпром» расширить бизнес по производству шин, за счёт поглощения маленьких шинных заводов местного значения.

• Бизнес-стратегия конгломератной диверсификации заключается в следующем: предприятие может расшириться за счёт производства продуктов, которые не связаны технологически с уже производимыми и реализованными на новых рынках. Считается, что это одна из самых сложных бизнес-стратегий развития, потому что успех зависит от множества факторов, а именно: профессионализма персонала, в частности менеджера, сезонности, денежного капитала и так далее.

Пример: 

Глава концерна «Мерседес» в 1995 г. объявил, что его потери составили несколько миллиарда долларов. Первоначальная идея состояла в том, чтобы структуру концерна «Даймлер-Бенц» перестроить в многопрофильный технологический концерн. Но так как предприятия, контрольный пакет акций которых был уже у «Даймлер-Бенц», стали терпеть неудачи, то от них пришлось отказаться.

Потерпев колоссальный провал, «Даймлер-Бенц» уходит из тех отраслей в которых, он не был изначально, но пришёл в них с целью реализовать эффективные инвестиции капитала, созданных в основной сфере его деятельности.

• Бизнес-стратегии сокращения. Эти стратегии применяются тогда, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил, например, после продолжительного периода роста, или для повышения эффективности при спадах в экономике.

В этих случаях предприятие использует стратегии целенаправленного и спланированного сокращения. Как правило, реализация проходит не безболезненно для фирмы. В некоторых обстоятельствах это единственно возможная бизнес-стратегия, так как во многих случаях обновление и всеобщее ускорение – это процессы взаимоисключающие.

Типы целенаправленного сокращения

• Ликвидационная стратегия, когда предприятие не имеет возможности вести дальнейший бизнес.

• Так называемая стратегия Сбора урожая, предполагающая отказ от долгосрочного перспективного бизнеса с целью получения дохода в краткосрочной перспективе.

• Стратегия сокращения. Реализуется такая стратегия тогда, когда есть необходимость в средствах на развитие более перспективных бизнесов.

• Стратегия уменьшения расходов. Её смысл в том, что предприятие ищет возможности сократить издержки и уменьшить затраты.

Стратегия начинается тогда, когда появляется выбор

Это старая и банальная аксиома. Если нет альтернативы или мы её не видим, то отсутствует и возможность стратегического маневрирования. Отсутствие альтернативы – это движение по выбранной колее. Перейти на другую, более оправданную для нас колею, мы можем только на развилке выбора.

Источник: https://infoption.ru/30017