Если стратегия компании один раз принята то она

Статьи > Статьи по теме «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса» > Изменение стратегии: нужно ли это делать и когда

---

Изменение стратегии: нужно ли это делать и когда

Александр Карпов, директор и ведущий консультант Компании РиК, президент Ассоциации эффективного бизнеса, основатель бизнес-школы «Первая школа предпринимателей», автор книги «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса»

rik-company.ru

Я ни в коем случае не утверждаю, что стратегию компании (впрочем, как и бюджеты) нельзя менять ни при каких обстоятельствах. Было бы глупо никак не реагировать на существенные изменения, которые могут происходить во внешней и внутренней среде компании.

Но в то же время компания, решившая заняться постановкой системы стратегического управления, сразу должна себя приучать к тому, что все-таки стратегия компании – это свод важнейших правил, которых нужно придерживаться в течение длительного периода.

Да, они могут корректироваться или даже существенно перерабатываться, но для этого должны появиться веские причины. Просто так менять стратегию каждый месяц или даже каждую неделю нельзя.

На самом деле к такому условному постоянству стратегии нужно привыкнуть. Для этого потребуется определенное время. Но когда это уже войдет в практику сотрудники компания убедятся в необходимости следования такой логики.

К сожалению, не у всех компаний это получается с первого, со второго или даже с третьего раза. Отчасти это связано с тем, что до сих пор во многих компаниях стратегия воспринимается как нечто неосязаемое и виртуальное, не имеющее отношения к практической деятельности.

Даже если компания начала на системной основе заниматься постановкой стратегического управления на первых порах ей сложно привыкнуть к тому, что стратегия – это не просто какой-то набор лозунгов (давайте жить лучше или что-то в этом духе), а четкие принципы, которых необходимо строго придерживаться и в развитии, и в текущей деятельности.

Приведу здесь такой пример. Мы выполняли проект по постановке стратегического управления в одной компании. При этом нужно отметить, что директор компании (он же собственник) принимал в данном проекте активное участие и понимал, что все это нужно для эффективного развития его бизнеса.

Следуя логике постановки системы стратегического управления, мы сначала занялись качественной проработкой стратегии. Был проведен стратегический анализ и разработана первая версия стратегического плана (пока без количественных оценок).

В рамках второго этапа предполагалось разработать укрупненные количественные (расчетные) модели бюджета текущей деятельности, модели бюджетов всех проектов развития, а также консолидированную стратегическую модель. Затем на основе разработанных моделей нужно подготовить первую версию количественного стратегического плана компании. После этого уже можно будет приступать к реализации разработанного стратегического плана.

Когда был завершен первый этап (качественная проработка стратегии) владелец компании поинтересовался, могут ли на втором этапе проекта вноситься изменения в стратегический план, подготовленный на первом этапе.

Я ответил, что такое, естественно, возможно. В качестве примера описал ситуацию, когда количественные расчеты покажут, что стратегический план не может быть реализован из-за нехватки финансирования.

В таком случае нужно будет предусмотреть возможность получения кредита, или дополнительных инвестиций в бизнес, или придется отказаться от реализации какого-то проекта развития или передвинуть его на более поздние сроки.

В этом момент собственник меня прервал, сказав, что развиваться он намерен только за счет собственных средств. Если прибыли компании не будет хватать для развития, он готов осуществить дополнительные инвестиции, но кредиты привлекать не будет.

Я сразу же напомнил ему о том, что в стратегии компании были соответствующие пункты, относительно возможных источников финансирования. Развиваться в том регионе, в котором уже работает компания, действительно планировалось только за счет собственных средств, но владелец бизнеса планировал активно расширяться в другие регионы. Вот как раз для такой региональной экспансии и предполагалось привлекать кредиты.

Таким образом, получается, что собственник намеревался нарушить только что разработанную стратегию. Такого лучше не допускать, если, конечно, к разработке стратегии отнеслись не как к формальному заполнению табличек, а как к серьезной работе, требующей концентрации внимания.

Вполне возможно, что при разработке первой качественной версии стратегического плана, собственник (да и сотрудники компании тоже) не очень внимательно отнесся к пункту, связанному с ресурсной стратегией компании (в частности, к стратегии в области финансовых ресурсов).

Все-таки решение об использовании или неиспользовании кредитных ресурсов является очень важным (стратегическим). Если уж выбрана определенная стратегия, то ей нужно следовать, а не менять ее через «пару дней» после разработки.

Кстати, некоторые владельцы бизнесов принципиально не используют кредитные ресурсы. Такой стратегии они придерживаются с самого создания бизнеса. Во многом это связано с большим количеством банкротств компаний, активно использовавших кредитные ресурсы для развития бизнеса (такое часто случается при наступлении кризиса). В таких компаниях в борьбе между собственными и заемными средствами побеждают первые.

Итак, к разработке стратегического плана нужно подойти очень серьезно и внимательно. После того как он будет принят его нужно четко исполнять. Какие-либо изменения (особенно существенные) должны вноситься только в случае явной необходимости. Нужно приучить себя к тому, что стратегия компании – это в том числе и набор критериев, которые необходимо использовать при принятии решений (как в текущей деятельности, так и в развитии).

---

Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы можете направить их по адресу 5046320@mail.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.

---

Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи и опыт), связанные с постановкой современной системы управления и повышением эффективности компании. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.

Узнать для чего нужно становиться подписчиком данного сайта

---

---

Необходимость иметь четкую и осознанную стратегию уже не подвергается руководителями и собственниками бизнеса сомнению. Но стратегия — это не что-то незыблемое и созданное раз и навсегда. Она создается как оптимальный выбор для компании в текущей ситуации на рынке и внутри компании. Например, маленькая оптово-закупочная компания в 1995 году планировала, что первые 5 лет она будет закупать товары для дома в Китае, а потом откроет производство в России. А через 5 лет фирма выросла, ситуация изменилась и выяснилось, что производство целесообразно открывать именно в Китае, а не в России. Изменилась ситуация — изменилась стратегия. Очевидно, что стратегию необходимо пересматривать, когда меняются условия внешней или внутренней среды, и либо уже появились тревожащие симптомы, либо вы предвидите их появление в будущем. Это первый сигнал к необходимости пересмотра стратегии. Назовем его: объективные обстоятельства.

Внешние объективные причины

Пересмотр стратегии по внешний объективным причинам необходим тогда, когда текущие показатели деятельности компании (выручка, прибыль, доля рынка и др.) снижаются. Либо ожидается их снижение в будущем. В этом случае необходимость пересмотра стратегии обусловлена рыночными угрозами.

Например, приход в регион крупной федеральной розничной торговой сети вынуждает местную розницу пересматривать свою стратегию, чтобы удержаться на рынке и сохранить свои позиции и свою прибыль. Крупные, особенно транснациональные компании, как например, IKEA, могут себе позволить значительные инвестиции в развитие сети, вкладывать много средств в рекламу и готовы ждать несколько лет возврата инвестиций. Отечественные компании в чаще всего не готовы к этому. Им прибыль нужна постоянно, поскольку у большинства из них единственный источник дохода — это прибыль от основной деятельности. А поскольку прибыль компании — это разница между доходами и расходами, то получается, что большинство отечественных компаний вынуждены применять стратегию контроля над издержками. Это происходит потому, что повысить доходы за счет повышения цен становится все сложнее — покупатель уйдет к конкуренту за более дешевым товаром. А вот если попытаться «остановить время» — по возможности заморозить цены, то можно удержать старых покупателей и привлечь новых, пользуясь преимуществами середняка — гибкостью, мобильностью, готовностью пойти навстречу.

И эта стратегия зачастую является наиболее успешной в подобных случаях. Многие фирмы вполне могут жить долго и счастливо, если ставят себе задачу закрепиться на уже “прикормленном” рынке знакомого региона в твердых середняках. Да, о них не будут слагать легенд и приводить в пример, но если их владельцам этого и не нужно, а генерируемый фирмой денежный поток их устраивает, то они могут существовать долго и успешно.

Или другой пример: выход на отечественный рынок крупной транснациональной компании вынуждает бывшего отечественного монополиста меняться. Такие примеры можно найти в большинстве бизнесов B2C. Например, предприятие по производству посуды к концу 90-х годов практически потеряло рынок, поскольку тогда выпускало продукцию на устаревшем оборудовании и не особо беспокоилось о дизайне. Поступающие в продажу тарелки покупатели не хотели покупать даже на дачу, до того безрадостно они выглядели, хотя и были очень дешевы. Предприятие вынуждено было что-то менять, иначе ему грозило банкротство. Были привлечены инвестиции и вложены значительные средства в модернизацию производства, что изменило в лучшую сторону внешний вид изделий и позволило остаться на рынке в той же нише.

Но жизнь зачастую подбрасывает компаниям более сложные задачки. Например, питерское предприятие «Невская косметика» — в те же 90-е годы вовремя остановилось в гонке снижения цен, когда руководители компании поняли, что конкурировать в нише «самое дешевое мыло» с турецкой косметикой — это медленное самоубийство. Прибыль компании при снижении оптовой цены просто таяла. И они изменили стратегию на «качественное, натуральное и не намного дороже», сохранив своего покупателя, маржу и долю рынка.

Приведенные выше примеры демонстрируют осознанные действия по изменению ситуации. Слово «осознанные» здесь — ключевое. Если не осознать проблему и ничего не предпринимать, то в самом “запущенном” варианте у компании снижаются финансовые показатели деятельности и делать вид, что ничего не происходит уже не получается – компания теряет позиции. В самом худшем случае от изменения рыночной конъюнктуры компания может “умереть”.

Однако, смерть компании может наступить не только от «ран» (внешние факторы), но и от «болезни» (внутренние причины), И, как правило, «болезнь» является первопричиной и во втором случае, т.к. чем больше в компании внутренних проблем, тем сложнее справляться с внешними.

Пересмотр стратегии по внутренним объективным причинам

Внутренние проблемы чаще всего связаны с неверными решениями в следующих сферах деятельности компании:

несоблюдение баланса стратегического и тактического управления

Можно обратиться к вышеописанному примеру с IKEA. Каждая компания решает одновременно и стратегические задачи — достичь объема выручки не менее, чем Х, при этом рентабельность должна составлять не менее чем Y. Эти две задачи часто входят в противоречие. А если добавить сюда еще развитие новых рынков (читай затраты на открытие новых магазинов), новых товаров (затраты на НИОКР) и другие инвестиции в будущее, то траты компании, если их не контролировать могут нарастать как снежный ком. Чтобы избежать этого — есть простая житейская истина «Живите по средствам» — и долгое финансовое благополучие вашей компании обеспечено. Но не все так просто — собственных средств может не хватать на развитие, и компания может упустить благоприятные возможности и потерять часть рынка. Поэтому ключевым словом здесь является именно «баланс» — между возможностями и ограничениями, рисками и надежностью.

Несоответствие структуры компании и бизнеса

Наиболее частой ошибкой здесь является нежелание менять структуру и методы управления при быстром росте бизнеса. Когда компания маленькая: управлять самому единолично — это оптимальный вариант. При росте компании концентрация принятия решений в одних руках делает компанию негибкой, а руководство — перегруженным текучкой. Риск принятия неверного или несвоевременного решения при этом увеличивается.

Неоптимальное управление финансами

Здесь важно соблюдать тонкую грань — соотношение доли собственных и заемных средств, отслеживать движение оборотных средств. Основной постулат — деньги должны работать, а риски должны быть минимальны. Правда, это легко сказать, в жизни все сложнее…

Плохое управление персоналом

Идеальное управление персоналом — когда у вас компании работает лояльный, квалифицированный персонал, выпускающий качественную продукцию и обслуживающий клиентов так, что они хотят вернуться к вам снова и снова. Соответственно, если у вас в компании люди не держатся, дисциплина низкая, процент брака зашкаливает все нормы, а книга жалоб исписана разъяренными покупателями — значит, компании явно надо пересматривать подходы к управлению персоналом.

Пересмотр стратегии при появлении новых возможностей

Это вариант «Сейчас мы и так живем неплохо, но может быть еще лучше, если мы успеем впрыгнуть в перспективный вагон».

Основную массу компаний практически на любом рынке составляют середняки. Крепкие компании, не являющиеся флагманами, но и не прозябающие на задворках региональных рынков. Каков же оптимальный рецепт, обеспечивающий жизнеспособность таких компаний? Следование в кильватере монстров рынка или поиск ниш, которые монстрам неинтересны (или они просто туда не успевают)?

На многих потребительских рынках существуют местные компании среднего регионального уровня, копирующие маркетинговые решения лидеров рынка. Стратегия “То же самое – только дешевле” особенно актуальна для последователей, которые сами не разрабатывают новинки, но имеют производственные мощности для их быстрого копирования и тиражирования. В результате эти компании не несут затраты на НИОКР, зато снимают с рынка почти те же «сливки», что и первопроходцы.

Копирование лидера рынка (сейчас, в России) далеко не всегда осознанная стратегия, выбранная руководством фирмы, а скорее компания следует этой стратегии от безысходности и нежелания что-то изобретать, дорабатывать и совершенствовать.

Другая стратегия – поиск и укрепление в незанятой нише рынка. Ниша — это не просто продукт. Суть «нишевания» среднего и мелкого бизнеса в занятии и углублении той области бизнеса, которая не интересна крупному бизнесу. Если крупный бизнес ориентируется на масс-маркет и, усредняя желания своего потребителя, выводит на рынок продукт, то средний бизнес, наоборот, более точно пытается подстроить продукт под желания части потребителей, не пытаясь усреднить потребности всех возможных клиентов.

Например, крупная сеть магазинов, торгующая книгами, CD, DVD, канцелярскими товарами, которая пытается завоевать покупателя за счет максимального охвата ассортимента. В то же время небольшой магазин площадью метров 20 может позволить себе формировать ассортимент, интересный любителям фантастики и художникам, т.к. его владелец любит и разбирается в фантастике и имеет дружеские отношения с директором фабрики художественных красок. Несмотря на то, что ассортимент в крупной сети (даже по фантастике и краскам) больше, приверженцы этого жанра и все художники города едут в небольшой магазин, т.к. там их желания поймут быстрее, точнее и выполнят лучше. Владелец магазина может даже книжку привести под заказ или разместить на фабрике эксклюзивный заказ, а в крупной сети этого делать никто не станет.

Пересмотр стратегии по субъективным причинам

Субъективные причины пересмотра стратегии связаны прежде всего с собственниками бизнеса.

Например, при смене владельца бизнеса, новый собственник меняет затратную стратегию экспансии на более консервативную – удержания имеющегося и постепенного развития.

Или другой сценарий. У фирмы не один учредителя. Основана она в начале 90-х. За 10 лет “раскрутилась” до нескольких десятков млн. у.е. Вопрос куда инвестировать свободные средства – один из ключевых в стратегии. При этом какую именно стратегию выбрать зависит от личных предпочтений, интересов, ценностей или планов каждого из собственников, т.е. очень субъективно.

Подведем теоретическую базу.

Стратегия — более широкое понятие, включающее в себя не только, ЧТО, но и ПОЧЕМУ и КАК мы это ЧТО достигнем. То есть, это ОБЩИЙ образ действий, направленный на достижение долгосрочных целей.

Существуют уровни стратегий: корпоративный-, бизнес- и функциональный. Со своими горизонтами планирования (от большего — к меньшему, соответственно).

Все они имеют специфические формы — показатели проявления во внешнюю среду (например: рынки, бизнесы, ассортимент и т.д). Через что мы будем достигать поставленных целей, свои инструменты (какие действия обеспечивают эти формы) и свои методы (чем обеспечивают эти самые действия). Например, карандаши известной чешской марки «Кохинор» раньше в России купить было большой удачей, а в Литве они были представлены во всех магазинах. Это иллюстрирует политику компании на рынках разных стран. Однако ассортимент карандашей в той же Литве был ограничен, и купить например, набор из 36 цветных карандашей можно было только в самой Чехии. Здесь ассортиментная политика накладывается на рыночную.

Корпоративная стратегия. Формы – рынки (вхождение на рынки/ уход с рынков); бизнесы (чем мы занимаемся); методы — синергия; внутренний инвестиции/девестиции; диверсификация всех типов (вертикальная (восходящая, нисходящая)- горизонтальная, связанная – несвязанная), альянсы (типы альянсов), географическое расширение (рынки и регионы). Например, «Паркер» ассоциируется с дорогими ручками и имеет на этом рынке сильные и устойчивые позиции. Если при этом на рынок постоянно выводятся новинки и компания выпускает только ручки и ничего более — то, ее бизнес не диверсифицирован. Продвигает она ручки самостоятельно, проводит активную региональную экспансию.

Бизнес (конкурентная) стратегия. Формы — отрасли; продукт; сегменты; позиционирование. Методы – генетические (4-ре базовых стратегии по Портеру) и конкурентные стратегии (сбыт — или маркетинг-ориентированные; рост или лидерство (доля рынка); лидер-претендент-последователь-нишер (типовые стратегии для каждой роли); атака-оборона-фланговый обход (по Котлеру); создать новую — перейти в другую – остаться в старой (это стратегии выбора конкурентных групп); простое позиционирование – депозиционирование конкурента – позиция эксклюзивного клуба (это три стратегии позиционирования). Тот же «Паркер» выпускает и демократичные ручки — он в той же отрасли с тем же продуктом занимает другой сегмент, если он начнет выпускать карандаши. то это будет другой продукт. Компания является одним из лидеров рынка и прочно обосновалась в своей нише — «самые лучшие ручки».

Функциональная (операционная) стратегия. Формы – функциональная активность (задачи и зоны ответственности): маркетинг, сбыт, логистика, закупки, производство, HR, финансы и т.д. Методы — наборы типовых стратегий по перечисленным функциям (например, маркетинг и сбыт: 4 «П»: цены, продукция, продвижения, места продаж (каналы) // или производственные: конвейер – поток – штучное пр-во, массовое – под заказ (модульное) – проектирование под заказ; шаги наращивания мощностей; стратегия размещения мощностей и т.д). Продукция того же Паркера — высокомаржинальная, продвигается как элитный, эксклюзивный товар. Производство: серийное (в зависимости от модели — крупные серии, средние или мелкие).

Основная задача стратегического управления – поиск, создание, развитие у компании устойчивых конкурентных преимуществ. Определяем конкурентное преимущество как способность компании получать более высокую прибыль, чем конкуренты. Помимо этого фактором будет, например, экономия на масштабе, или кривая обучения, или эффективность использования производственных мощностей, или местоположение, или миллион других факторов, которые приводит Портер в качестве «источников конкурентных преимуществ».

Не вдаваясь в терминологические тонкости, назовем конкурентным преимуществом нечто, дающее обладающей ими компании, выигрыш по сравнению с конкурентами. Т.е. то, что можно назвать «причиной» победы (если говорить о прошлом). Так вот – различие между концепциями стратегического управления: это различие во взглядах на то, что является базой, источником, основной составляющей успешности фирмы на рынке. Внутри компании или во вне её лежат причины и источники побед? Опять тот же вопрос – раны или болезни? Что первично?

Сторонники ресурсной концепции будут отталкиваться от доминирующей роли внутренних особенностей (доступных ресурсов/способностей/возможностей) компании и искать пути их максимально эффективной капитализации. Лозунг: компания – это не портфель бизнесов, а портфель компетенций. Первичен – внутренний анализ. Его результаты – установки и ограничения для дальнейших этапов анализа (подбор рынков и способов капитализации) и разработки стратегии.

Сторонники отраслевой модели – будут искать отрасли, рынки, сегменты, дающие удовлетворительную прибыльность, устойчивость и защищенность. Первичен – анализ внешней отраслевой среды. Внутренние особенности компании – должны быть, при необходимости, трансформированы в угоду требований внешней привлекательной ниши.

Сторонники концепции «стратегического конфликта» – сосредоточат своё внимание на конкурентной среде (как части внешней отраслевой) и буду утверждать, что в конкурентной борьбе побеждает не тот, кто хорошо играет по существующим правилам, а тот, кто меняет правила так, что бы иметь возможность победить. В этом случае, и направление дальнейшего анализа и разработка стратегии станут касаться поисков способов эффективного воздействия на части.

При этом все три подхода верные и взаимодополняющие. Важно умение сочетать их в нужных пропорциях исходя из реальности: рынок, ресурсы компании, особенности среды и т.д.

Как правильно планировать.

Пример.

1. Определяем срок планирования: стратегические цели мы планируем на 5 лет вперед. Смоделируем на примере того же «Светоча» — развивать производство бумажно-беловых изделий класса среднего и выше среднего и добиться лидерства в Северо-Западном регионе к 2015 году.
2. Формируем стратегическую цель: «захватить 40% рынка товаров для школы (тетради. альбомы, блокноты и т.д.) региона и 20% товаров для офиса (ежедневники, бумага для записей, календари и т.д.).3. Определяем функциональные стратегии: «Моя компания должна продать N-тысяч штук тетрадей, (политика продаж); и % прироста клиентов должен быть не менее 7% в год (маркетинговая политика);

и т.д.

Движение в бизнесе – веерно или поступательно?

Еще одна дилемма. Как правильнее — “бить в одну точку” или сразу пытаться развивать все направления?

С одной стороны веерное движение отбирает максимально имеющиеся ресурсы и требует постоянных вливаний (пусть даже не материальных). С другой стороны, кто может гарантировать, что выбранный вектор при поступательном движении правильный и эффективный (с точки зрения последующей прибыли).

В каком из вариантов можно больше выиграть, а в каком проиграть и почему? Где больше рисков? Какие они? Чем вообще можно рисковать при выборе движения? Временем? Сотрудниками? Партнерами? Насколько вообще оправдан этот риск?

По большому счету это называется «выбор стратегии в условиях неопределенности». Естественно, каждый случай уникален, но если минимально детализировать вариант двух крайностей хотя бы до четырех вариантов (четырех уровней неопределенности) — получится полезная модель, разработанная консультантами из McKinsey.

Если вкратце, McKinsey выделяет, помимо двух крайностей (почти полная определенность и полная неопределенность), еще две ситуации:

• Несколько предсказуемых альтернатив (набор предсказуемых сценариев). Например — повышение ввозных пошлин на импортную полиграфическую продукцию и экспортных на круглый лес, что может улучшить условия закупки сырья. А вхождение в ВТО и открытие рынков может затруднить конкуренцию на рынке товаров классов среднего и выше среднего.
• Интервал развития событий. Например, 3 года — до 2010.

и три основных стратегии:

• Адаптация. Уже сейчас увеличивать инвестиции в качество продукции, чтобы снизить риск проигрыша в конкурентной борьбе.
• Формирование рынка (shaping). Для нашего рынка пока даже не рассматривается.
• Бронирование участия (reserve right to play) — точечные диверсифицированные инвестиции в набор альтернатив. Разработать и запустить в производство по 1-2 продуктам в каждой продуктовой линейке класса выше среднего.

Стратегии – в жизнь. Как сделать правильный выбор.

Соответственно наборы предпочтительных стратегий примерно такие: Для первого уровня неопределенности

• адаптация к предсказуемым изменениям (развитие продукта, совершенствование менеджмента) Применительно к нашему «Светочу» — это продолжение модернизации и выход на европейский уровень менеджмента, регулярное обновление ассортимента
• shaping только для увеличения неопределенности у конкурентов, «расшатывание рынка» — под силу только «монстрам» . Не рассматривается — еще «не доросли»

Для второго уровня

• адаптация (сценарное планирование), отслеживание ключевых индикаторов для выбора нужного сценария. отслеживание закупочных цен на бумагу у четырех ведущих ЦБК Северо-Запада.shaping возможен как катализатор развития наиболее выгодной альтернативы

Для третьего:

• бронирование (как разведка для уточнения сценариев и средство хеджирования рисков). При увеличении закупочных цен на Светогорскую бумагу (основной поставщик) до Х — начать закупку бумаги у Кондопожского ЦБК и в течение двух лет перевести на эту бумагу 100% производства товаров для школы, что даст возможность повысить маржу на 20% на этот вид продукции
• адаптация в виде повышения устойчивости к изменениям (особенно при недостатке ресурсов) Рассмотреть возможность и при положительном решении приобрести в 2008 году в Германии производственную линию для изготовления ежедневников и запустить их в производство к 1.01.2009 г.
• shaping путем создания избыточных производственных мощностей для специфического продукта (конкуренты просто плюнут не будут вкладываться в аналогичное производство)

Для четвертого:

• shaping дает максимальную отдачу, но под силу обычно только лидерам
• адаптация как эволюционный процесс, т.е. постоянная внутренней перестройка при сохранении основной цели выживания.

На мой взгляд, целесообразно сочетать веерное и поступательное движение исходя из следующих принципов:

• текущих и потенциальных потребностей рынка /что нужно потребителям, за что они готовы платить деньги/
• возможностей производить данный продукт /что мы умеем делать хорошо/.На пересечении областей «нужно потребителю» и «можем делать хорошо» и определяется направление или направления дальнейшего развития. Если ресурсов хватает только на одно направление — движемся поступательно, если на несколько – веерно. Относительно рисков — чем дальше удаляемся от «умеем делать хорошо», тем больше риски. Это бывает обосновано, если рынок стагнирует, либо высока конкуренция.

С точки зрения реализации стратегии и создания уникальных клиентских ценностей существует именно 4 архетипа стратегий.

1. Стратегия низких общих затрат (низкая себестоимость). «Наиболее выгодная покупка»: стратегии компаний Toyota, McDonalds, DELL, Wal-Mart и пр.
2. Стратегия в разработке инновационных продуктов и клиентских решений. «Лучший инновационный продукт на рынке»: Sony, Mercedes, Porsche, Intel и пр.
3. Решение для клиентов. Наилучшее клиентское решение «под ключ»: IBM
4. Привязка клиентов к системе. «Наилучший стандарт для индустрии или наилучшая торговая площадка.» — Microsoft, CISCO , e-Bay.

Обычно работа над стратегией вне зависимости от отрасли строится следующим образом:

1. Стратегический анализ внешней среды компании (отрасли и рыночных условий). Это отраслевой анализ, оценка рынков, конкурентов, продуктов, ценовой политики и ассортиментных матриц, подготовка прогнозов и тенденций развития.
2. Стратегический анализ внутренней среды компании (ресурсов и конкурентных преимуществ компании). Это анализ имеющихся ресурсов, целей, задач и функций структурных подразделений.
3. Формирование сценариев развития бизнеса. Это построение прогнозов и моделей бизнеса по принципу «что — если», а также понимание доходности проектов, которые ведет компания, текущих и будущих доходов.
4. Разработка стратегии развития — это набор действий, которые подразделения должны предпринять для того, чтобы компания достигла цели.
5. Формирование планов и показателей деятельности. Для каждого подразделения формируются цели и задачи для реализации стратегии развития

Автор: Елена Ходак, консультант компании «Аксима: Консультирование, Исследования, Тренинги» 

Опубликовано в журнале «Справочник экономиста» №3 (57) март 2008

Стратегия бизнеса — это список действий или задач, которые компания планирует выполнять, чтобы достичь своих целей. Обычно основная цель бизнеса — увеличить продажи и прибыль. А задачи могут быть разными:

• отслеживание конкурентов;
• улучшение сайта/аккаунтов в соцсетях;
• освоение новых каналов продвижения;
• и так далее.

Стратегия — это не что-то статичное, а скорее видение предстоящих задач, которое постоянно меняется. Например, вот так это сформулировано в Microsoft (отрывок из работ профессора стратегического менеджмента А. Дж. Стрикленда):

«Многие годы деятельность Microsoft определялась стратегическим видением: «Компьютер в каждом доме, на каждом рабочем столе, плюс первоклассное программное обеспечение». Однако появление Internet и широкое распространение электронных устройств, отличных от ПК, например карманных калькуляторов и приставок к телевизорам, заставили Microsoft в 1999 году расширить видение следующим образом: «Обеспечивать новые возможности в любое время, в любом месте, на любом устройстве с помощью первоклассного программного обеспечения».

Стратегия нужна любому бизнесу, не только Microsoft. От ее грамотного построения и своевременной корректировки зависит большая часть успеха. Рассказываем, зачем она нужна и как ее построить — сначала немного теории, а потом примеры и советы экспертов.

Зачем нужна стратегия

Стратегия помогает не забывать, к чему движется бизнес и каких хочет добиться результатов. Она позволяет принимать верные шаги на пути, избегать хаоса в действиях. Еще она помогает оценивать прогресс и видеть, сколько шагов осталось до цели.

Помимо этого, физически описанная где-либо стратегия помогает погружать в бизнес новых сотрудников.

Варвара Бекшаева,

«Лучше всего делать стратегию в следующих случаях:

1) Бизнес новый и хочется разложить по полочкам следующие шаги, спрогнозировать бюджеты и вложения. Но здесь есть важный момент: к моменту составления стратегии надо уже попробовать что-то сделать самостоятельно и вслепую. Потому что в таком случае будет у вас хоть какая-то фактура, вы будете примерно понимать целевую аудиторию, набьете пару шишек и примерно оцените, что вам подходит, а что нет

2) Бизнес уверенно себя чувствует на рынке, но хочет качественно нового скачка

3) Бизнес зарекомендовал себя на рынке, но есть цель выпустить/раскрутить новый продукт

4) Выход на зарубежный рынок

5) Серьезные изменения на рынке, которые сильно повлияли на бизнес и нужно подстраиваться под новые реалии».

Специалисты агентства TexTerra помогут вам масштабировать бизнес — построим стратегию с нуля или обновим уже существующую.

Элизабет Радюк, генеральный директор и владелец московского сенсорного интерактивного музея «Прогулка в темноте»:

«Без стратегии будет сложно объяснить, зачем потребителю нужны продукты компании: как старые, так и новые. Будет тяжело расширять целевую аудиторию и рынок влияния. Без стратегии невозможно найти качественных партнеров, потому что они просто не будут понимать, куда компания идет и какие у нее цели. Компания потеряет легитимность — право на существование, которое выражается в поддержке людей.

Все это отрицательно повлияет на финансовые показатели, поэтому сейчас так часто говорят, что делать бизнес только из-за денег — значит вкладываться в то, что заранее обречено на провал».

Юлия Блынская, коммерческий директор TexTerra:

«Стратегия для любого бизнеса строится вокруг нескольких базовых вещей — что продавать, кому и как. Нужно понимать, какую ценность ты создаешь для людей, для каких именно людей, и как сделать так, чтобы к тебе за этой ценностью пришли.

Через призму этого встраивается и экономика проекта: какие капитальные вложения потребуются, какие будут операционные расходы, какая нужна команда и другие ресурсы. Хорошо и правильно иметь такое видение перед запуском бизнес-проекта, чтобы понимать, что делать в первую очередь, куда бежать и зачем.

Другая ситуация: бизнес вроде бы на рельсах, есть клиенты, есть команда, налажены бизнес-процессы, но что-то идет не так и наблюдается просадка по финансовым показателям. В такой ситуации нужна сверка со стратегией, принятой ранее, анализ текущей ситуации и либо корректировка, либо смена базовых настроек. Например, выходом в такой ситуации может стать пересмотр содержания услуги или пересборка продукта, смена каналов дистрибуции и внедрение новых технологий продаж.

Смена бизнес-стратегии может потребоваться, когда заметно меняется экономика страны, например, как сейчас в России с учетом всех пакетов санкций. Любой бизнес так или иначе завязан на макро- и микроэкономике, поэтому понимание того, куда дует ветер, повышает шансы сохранить бизнес и даже вырастить его. Не зря некоторые предприниматели решаются на так называемый пивот — резкую смену курса именно в кризис».

Как построить стратегию: пошаговая инструкция

1. Зафиксируйте информацию о компании

Здесь нужно указать: направление деятельности, офферы и УТП компании, ссылки на все ресурсы (сайт, соцсети и прочее), информацию о целевой аудитории.

1. Зафиксируйте цели и задачи

Определите, какие направления бизнеса приоритетны — так вы поймете, чем заняться сначала.

1. Проанализируйте конкурентов

Определите, кто в топе вашей ниши. Опишите конкурентов списком или таблицей со сравнением их особенностей — у кого лучше сайт, у кого — представление в соцсетях. Это поможет сгенерировать идеи для бизнеса.

1. Сделайте план работ

В зависимости от того, к каким выводам вы пришли на предыдущем этапе и какие формулировали цели и задачи, вы сможете составить список дел, которые нужно сделать. Их нужно распределить по календарю, чтобы не делать все одновременно и избежать хаоса.

Примеры стратегии бизнеса для разных ниш

Собрали истории представителей разного бизнеса о том, как они строили стратегию и что поняли в итоге.

1. Сенсорный музей социальной направленности

Элизабет Радюк, генеральный директор и владелец московского сенсорного интерактивного музея «Прогулка в темноте»:

«Я основатель группы компаний “Амадей”. В нее входит частный музей “Прогулка в темноте”, Кафе “Black out” и медиа Soulcial, которое сейчас выходит на рынок.

Стратегия для группы компаний в целом, ее направлений и личного бренда создавалась под моим руководством, так как стратегическое планирование — моя главная экспертиза. Я четко знаю, какие компоненты нужны для рабочей стратегии, когда ее нужно пересматривать и как реализовывать. Она универсальна для всех сфер жизни человека — даже для развития личности. Так, в частности на тех принципах, которые я опишу ниже, построен и мой авторский курс “Ребрендинг личности, или формула перемен”.

Вот как я работала над стратегией:

1. Составила план подготовки.
2. Собрала проектную группу из лидеров направлений.
3. Регулярно организовывала собрания, мозговые штурмы и встречи.
4. Готовила материалы для изучения и отправляла лидерам перед каждым собранием.
5. Модерировала обсуждение, фиксировала идеи и руководила их согласованием.

Если обобщить, я отвечала за то, чтобы разработка стратегии была системной, структурированной и последовательной. Я считаю, что глава компании обязательно должен принимать участие в разработке стратегии и руководить ей.

Сейчас стратегия любой компании группы “Амадея” и личного бренда строится по единой четкой структуре. В нее входят:

1. Видение — описание результата реализованной стратегии. Какую роль мы играем на рынке? Какие рынки успели завоевать и за какой срок? Что позволило нам добиться результата? Какие принципы работают в организации?
2. Ценности — это ключевые понятия, которые важны для компании и которые она отстаивает.
3. Миссия — особый вклад, которую компания хочет внести в мир.
4. Стратегические цели в цифрах — ответ на вопрос, какого финансового результата хочет достичь компания в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе.
5. Слоган — краткое изречение, в которое вложены все предыдущие пункты и который должен быть понятным.
6. Заинтересованные стороны — люди, организации, общества, которые могут поддержать компанию и помогут стратегии реализоваться. У успешного бизнеса всегда есть поддержка.
7. Позиционирование — четкое место компании на рынке, понимание, как она должна выглядеть в глазах целевых групп.
8. Сферы деятельности — чем будет заниматься компания.
9. Продукты — конкретные товары или услуги, которые компания предложит целевым группам.
10. Система управления — методы управления, принципы взаимодействия участников команды и руководителей, базовые постулаты корпоративной культуры. Далее — четкая структура компании, ее партнеров, инвесторов.

Предприниматель должен понимать, что стратегическое планирование — это не однократное действие, а регулярно повторяющийся процесс, где принимаются гибкие решения. Особенно это важно сейчас, когда перемены в обществе происходят очень быстро: то, что благоволит плану, уже через пару месяцев вдруг становится неактуальным.

Кроме того, стратегическое планирование позволяет расти в кризис. “Прогулка в темноте”, переживая второй кризис за три года, растет с невероятной скоростью: из частного музея выросла целая группа компаний, у которой план развития расписан на несколько лет вперед».

2. Компания, которая занимается тимбилдингом

Роман Горбань, гендиректор компании «Корпоративные игры»:

«Команда “Корпоративные игры” может придумать, организовать и провести тимбилдинг для руководства и сотрудников любой компании. В нашем арсенале есть множество разнообразных игр: развлекательные, интеллектуальные, обучающие.

Компания появилась в 2015 году. Тогда я заметил любопытную тенденцию: корпоративных клиентов стали меньше интересовать мероприятия в формате “выпьем-закусим”. Поэтому у меня появилась идея создать игровые программы для корпоративов и тимбилдингов. Причем так, чтобы клиент не ломал голову над организацией мероприятия, а получал готовое решение. С этим мы и вышли на рынок.

Но не успев раскрутить бизнес, мы уже совершили классическую ошибку начинающих предпринимателей. Несмотря на то, что изначально мы задумали создать продукт именно для корпоративных клиентов, мы начали продавать его всем. Устраивали программы на детские дни рождения, взрослые семейные праздники. Мы просто испугались, что изначально выбранная ниша окажется слишком маленькой, поэтому и захотели расширить список потенциальных клиентов.

У нас ушло полтора года на осознание того, что стратегия “продавать все для всех” неправильная. Если бы мы изначально прописали портрет своей целевой аудитории, мы бы не потеряли столько времени и денег на эксперименты.

Для того, чтобы избежать ненужных потерь, я бы рекомендовал изначально тестировать новый продукт на малых формах. Например, заложить лишь небольшой рекламный бюджет, а не вкладываться в новый проект по полной. Или можно в тестовом режиме изучить спрос, понять свою целевую аудиторию. А затем доводить до ума, упаковывать и продвигать при помощи рекламных компаний те продукты, которые доказали свою привлекательность».

3. Агентство, которое берет на себя ответственность за прибыль клиентов

Григорий Шевченко, сооснователь Growth Marketing агентства Shevchenko.bz:

«Агентский бизнес — это не первый мой опыт в бизнесе. К идее открытия агентства я подходил с опытом, полученным в результате запуска собственных стартапов. Для себя я подтвердил, что в основе устойчивого роста бизнеса лежит не столько творческая идея, креатив, коммуникация или точечные улучшения в рекламе, сколько применение технологии развития, которую мы в агентстве называем маркетинговым юнитом.

Теперь, разрабатывая стратегию для бизнеса наших клиентов, мы придерживаемся следующего правила — деньги надо сначала заработать в Excel, а после уже сформировать из этого план действий и стратегию, которую будем претворять в жизнь.

Перед началом любого проекта мы делаем не просто медиаплан, а создаем подробную финансовую модель для будущего маркетинга с прогнозом расходов, продаж и прибыли для каждого рекламного канала по месяцам.

Маркетинговый юнит представляет собой декомпозицию бизнес-модели в разрезе всех рекламных каналов, представленных в виде воронки, где * — знак умножения:

рынок * трафик * конвертер * отдел продаж * финансы = прибыль

Рынок — это количество людей, которые в данный момент ежегодно тратят деньги, чтобы решать определенную задачу. Дальше нас интересует, сколько потенциальных покупателей в нужном нам регионе, например, в мире, в России, в городе или в районе. Это зависит от того, какой бизнес мы рассматриваем.

Теперь следующий шаг — как нам до них дотянуться? Здесь могут быть и офлайн-каналы, и онлайн. Сейчас с развитием интернета более актуальна стала история в том, чтобы дотянуться до них при помощи различных интернет-каналов. Определим, к примеру, что это будет Яндекс и ”ВКонтакте”.

Тогда на следующем этапе смотрим, до какого количества человек можем дотянуться именно через эти каналы. Благо прогнозаторы этих рекламных систем нам дают понимание, даже без теста, в который требуется вложение денег, до какого количества людей мы сможем дотянуться и показать свое предложение. И там же определить, какие конкуренты будут стоять рядом с нами, и что они предлагают. Дальше количество показов рекламы превращается в количество кликов к нам на сайт или в социальную сеть с определенным процентом из этого объема.

Следовательно, из этих переходов уже мы подходим к блоку конвертера. Если в системе используется, например, сайт, то нас интересует процент людей, которые после клика оставят заявки. Так высчитываем конверсию из кликов в заявку.

Как только у нас есть заявки, в силу вступает отдел продаж и мы отвечаем на вопрос: “Насколько хорошо мы этим потенциальным клиентам продаем наши товары или услуги?” Это просчитываем, опираясь на накопленный опыт, или, например, на различные бенчмарки, среднерыночные показатели, которые принято считать нормой для той или иной сферы бизнеса по статистическим наблюдениям. Так мы можем просчитать, что из такого количества заявок будет такое-то количество продаж, и заранее все спрогнозировать.

А как только становится понятно количество продаж и конверсия из заявки в продажу, мы можем посчитать, с каким средним чеком стоит продавать этой аудитории.

На этом этапе важно учесть:

• купят у нас один раз или несколько;
• какая доходность будет от одного клиента;
• какие налоги платим;
• кого нанимаем на эти работы.

И когда мы раскладываем в Excel такую модель, то получаем, исходя из различных значений этих показателей, либо прибыль, либо убыток. Такую модель стоит просчитывать в трех вариантах: из оптимистичных, пессимистичных и наиболее вероятных значений. После чего, если деньги в Excel уже заработаны даже на уровне пессимистичной модели, значит, мы можем спрогнозировать, что это сработает и в реальности. И только после этого можем приступать к созданию стратегии.

А дальше наша задача — все эти показатели планомерно, ориентируясь на цифры, улучшать. Запускать и проверять боем, после чего вносить изменения, например, в рекламу, на сайт, чтобы увеличить конверсию в заявку. Или улучшать работу отдела продаж, чтобы было больше продаж из тех же самых заявок. Или делать более выгодную услугу, больше денег с клиентов брать и так далее.

К такой модели построения стратегии для бизнеса я пришел, используя опыт как собственных стартапов, так и работы с клиентами агентства».

4. Рекламное агентство

Жанна Шихматова, CEO Цифровые Истории:

«Мы рекламное агентство, занимаемся онлайн-маркетингом. У нас два основных подразделения: присутствие в Интернете и работа над получением трафика/заявок.

В 2022 году рекламный рынок очень сильно перетрясло. В России были запрещены социальные сети, рекламный кабинет которых позволял работать с микробюджетами. Поэтому много компаний посыпалось, как карточные домики. Однако мы всегда говорили о том, что нельзя класть все яйца в одну корзину. Наша стратегия состояла и состоит в следующем: обязательно диверсифицировать свои потоки получения заявок и присутствия в интернете.

Стратегия нашего бизнеса выглядит сейчас абсолютно также, как и для наших клиентов. Мы создаем цепочки лидогенерации в контекстной рекламе, в таргетированной рекламе, делаем посевы у блогеров, в пабликах, в Telegram. Обязательно стараемся работать с контентом, его периодичностью и качеством.

В любой стратегии бизнеса сейчас важны не долгосрочные планы, а непосредственные действия и реализация этих планов, потому что очень часто наполеоновские стратегии вообще не превращается ни во что, а остаются в файлике на почте».

5. Автосалон с продажами через личный бренд

Александр Степанов, трансформационный ментор, коуч и предприниматель, лауреат Премии «TIMES BEAUTY AWARDS»:

«На этапе построения стратегии бизнеса в любой сфере нужна финансовая модель. Важно, чтобы бизнес строился не “на коленке”, а была четкая финансовая модель, которая бы позволяла компании расти и масштабироваться. Если вы не считаете цифры в бизнесе или думаете, что прибыль есть, но не учитываете переменные расходы, то рано или поздно это приведет к кассовому разрыву или даже закрытию бизнеса.

У нашего автосалона была стратегия продажи через личный бренд, через Instagram (принадлежит организации, признанной в России экстремистской). Потому что главное на рынке автобизнеса — это доверие. Если оно есть, то клиент будет покупать. Instagram — отличный инструмент для того, чтобы показывать внутреннюю работу и изнанку бизнеса, что я и делал. Из-за этого был очень высокий уровень лояльности и доверия клиентов. NPS (Net Promoter Score — индекс потребительской лояльности) составлял 95%.

В феврале 2022 года был подъем рынка автомобилей: цены взлетели. На этом подъеме я продал бизнес. Но для меня было очевидно, что ничего хорошего автобизнес не ждет. Начались санкции, и большинство автомобильных брендов ушло из России. Я принял решение о продаже салона и переходе в другую нишу. 1 апреля подписал договор о продаже бизнеса и в этот же день авторынок встал “мертвым” колом на два месяца. И до сих пор не вышел из этого состояния, многие дилеры обанкротились и что дальше ждет этот рынок — неизвестно.

В России и в мире сейчас очень важно, чтобы стратегия была гибкой и могла меняться под рынок. Потому что с текущими тенденциями все может поменяться в одночасье и нужно быть к этому готовым. При этом в том направлении, которое выбрано, нужно быть непоколебимым для реализации стратегии. Направление развития может меняться, поэтому важно уметь перестраиваться.

В новом онлайн-бизнесе я придерживаюсь стратегии работать только за KPI и не нанимать людей в штат. В бизнесе один ключевой сотрудник, это ассистент — project manager. У сотрудника есть окладная часть и процент от прибыли, чтобы мотивировать его на результат.

Всех остальных сотрудников я нанимаю на аутсорс или подряд. Они работают также за процент прибыли или получают фиксированную часть, если она не ведет к результату. Не вижу смысла держать большое количество работников в штате, тем более онлайн-бизнес этого не предусматривает».

6. IT-компания, которая делает умный дом

Алексей Южаков, сооснователь компании «Юникорн»:

«Чтобы построить стратегию бизнеса в любой сфере нужно, в первую очередь, ответить себе на три вопроса:

Что мы продаем?

Если вы не понимаете свой продукт, вы никогда не сможете его продать, доказать его ценность и востребованность. Особенно если продукт инновационный или еще непонятный рынку.

Кому мы продаем?

Необходимо определить целевую аудиторию, сегментировать ее, изучить, понять ее “боли”, проблемы, задачи, ожидания.

Как мы продаем?

Здесь важна и стоимость, и каналы сбыта, и каналы продвижения — и еще много других условий. Ответив на эти три вопроса, уже можно оценивать емкость рынка, конкурентное окружение, успешные и неудачные кейсы. Далее, конечно же, оцениваются финансы, какой объем инвестиций для бизнеса необходим, где их найти и так далее».

7. Агентство с долгосрочными проектами

Максим Оганов, сертифицированный маркетолог, основатель агентства Oganov Digital:

«До открытия маркетингового агентства я более десяти лет проработал в компаниях по найму, а параллельно развивал нишевый блог. Вместе с успехами постепенно формировалась потребность в расширении собственных мощностей. Стратегия работы в одиночку уже не работала как раньше, поэтому с открытием Oganov.Digital я решил найти бизнес-партнера для оптимизации стратегии продвижения агентства.

Нашел — и наша стратегия стала строиться на привлечении клиентов для долгосрочных проектов. Поначалу работа складывалась, так как бизнес-партнер во многом был похож на меня, как в личностных, так и профессиональных аспектах. Но по истечению времени выбор партнера считаю неудачным. В силу отсутствия должного опыта и HR-навыков я делал ставку не на компетенции, бэкграунд и профессионализм человека, а на комфорт в совместной работе и наличие поддержки на старте общего дела.

Не учтя данные аспекты, я не смог минимизировать риски факапов и репутационных потерь, происходивших в период нашей совместной работы. Клиенты уходили, не оставаясь с нами. Стратегия работы вдолгую не сработала как с вновь прибывшими клиентами, так и с самим бизнес-партнером. Сложности возникли из-за того, что на старте мы не распределили обязанности, и по факту выполняли одни и те же функции, что сильно тормозило выполнение проектных задач. Сейчас понимаю, что правильнее было нанять бизнес-ассистента и делегировать ему отдельные полномочий. Так я и поступил чуть позже, собрав вокруг себя квалифицированных специалистов в различных областях и передав им часть своих функций.

Сейчас стратегия развития агентства не претерпевает серьезных изменений. Изначально выбранный вектор отношений с клиентом в пользу их заработка — задача всех сотрудников компании.

Я по-прежнему стараюсь не заключать долгосрочных партнерских отношений по реализации маркетинговых проектов. Все задачи нам удается организованно выполнять внутри нашей команды».

8. Технологическое агентство недвижимости

Антон Калабухов, эксперт по маркетингу:

«Я много занимался стратегией — один из самых продолжительных опытов был в технологическом агентстве недвижимости Homeapp. Это был стартап, куда я пришел директором по маркетингу в самом начале работы компании. Стратегии еще не было. Я стал Product Owner направления, которое отвечало за работу с собственниками — это направление стало единственным через какое-то время.

Я начал думать, как устроен этот бизнес и какие у него основные проблемы — как на уровне клиента, так и на уровне самого бизнеса. Я написал позиционирование, определил основные направления и продукты, которые будут необходимы для улучшения показателей. План по продуктам был сформирован с самого начала, нужно было выбрать то, что поможет реализовать план и улучшить показатели в короткие сроки и с наибольшим эффектом.

Основная проблема бизнеса была в том, что не было никакого контроля и решения было принимать крайне сложно — все зависело от человеческого фактора. Так было решено создать технологическое агентство недвижимости, гибрид технологий и агентов.

Мы проводили кастдевы (customer development — тестирование идеи или прототипа будущего продукта на потенциальных потребителях с помощью интервью), но клиенты говорили, что им совсем не интересен наш продукт. Но нам нужно было двигаться по выбранному пути — мы не стали обращать внимания на то, что говорят другие. Решили: докажем людям, что им это необходимо. В итоге мы реализовали пул инструментов, который позволил нам продавать объекты гораздо быстрее, без потери в цене. Естественно, это позволило нам улучшить экономику компании и привлекать еще больше клиентов. В конце концов мы стали одними из лидеров в отрасли. О нас знали все конкуренты, нашими партнерами становились почти все самые большие компании.

Стратегию бизнеса я согласовывал с генеральным директором, а он — с инвесторами. Зачастую желания всех заинтересованных лиц не сходятся, поэтому появляются проблемы.

В этом проекте не удалось довести все планы до конца. Но мы дошли практически до всех основных целей, которые ставили перед собой.

Главная проблема реализации стратегии в том, что если она не визуализирована во всех деталях и не расписана как бизнес-модель с показателями — ее практически невозможно нормально доносить до окружающих. А если она не понятна, то и реализовать ее будет крайне сложно».

1. НКО, которая занимается социальным предпринимательством

Фонд «Наше будущее»:

«Стратегии бизнеса писать проще, чем стратегию некоммерческой организации, потому что KPI в бизнесе измерить проще. В то же время работать без стратегии, особенно НКО, нельзя — в некоммерческом секторе всегда нужно понимать глобальные цели, проблемы, которые нужно решить. Мы осознали это еще на заре нашего фонда.

Первую стратегию мы написали в 2008 году, когда даже понятия социального предпринимательства в нашей стране не было. После этого мы пересматривали стратегию раз в несколько лет, учитывая новые вводные: рост числа предпринимателей, которые себя осознавали социальными, изменение законодательства, появление новых институтов развития социального предпринимательства в России.

На первом этапе нужно было убедить различные целевые аудитории в том, что социальное предпринимательство — это уникальное явление, которое необходимо понять и включить в общее правовое поле. В 2019 году появился федеральный закон, который закрепил понятие и основные признаки новой сферы экономики.

В этом году мы снова пересмотрели стратегию. Социальное предпринимательство растет ускоренными темпами и показывает высокую степень устойчивости в любых кризисных условиях».

Советы по построению стратегии

Поговорили с Марией Пайсиной, PR-директором консалтинговой компании «Лаборатория трендов», о том, что важно учитывать при построении стратегии.

— Стратегия точно нужна? Или можно как-то без нее? Кажется, что лучше сразу приступить к работе, а не тратить время на все эти подготовительные этапы.

— Наше исследование 2021 года (120+ компаний, разные отрасли, все размеры бизнеса) показало:

• в подавляющем большинстве российских компаний нет стратегии
• эффективность компаний от этого страдает.

В России нет четкого понимания того, что такое стратегия. Когда мы спрашиваем владельца или топ-менеджера компании, что такое стратегия, кто-то отвечает, что это направление развития, кто-то говорит, что это долгосрочная цель, а другие, что это 200-страничный документ, подробно описывающий план достижения долгосрочных целей. В последнем случае речь идет скорее о стратегическом плане.

Большинство бизнесов в стране работают в операционном режиме, разработку стратегии часто рассматривают как помеху. Конечно, есть продвинутый бизнес, который сначала определяет стратегию, потом под нее делает планы, но часто стратегию считают баловством, напрасной тратой времени и бесполезным документом, устаревающим раньше, чем его дописывают.

Но важно понимать, что стратегия — это прежде всего правила игры, правила принятия решений. Дальше на ее основе согласовываются планы, как продавать, как управлять ассортиментом, какие регионы развивать и т.д.

Если у компании нет стратегии, мы наблюдаем или затягивание решений, или рискованные шаги, очень часто — рассинхронизированные действия подразделений, так как у команды нет единого понимания направления движения компании.

— Даже сейчас, в 2023 году, когда из-за внешних событий все непонятно и нестабильно, нужна стратегия?

Сейчас стратегию делать можно и нужно! Ведь она определяет общее направление движения, а не содержит детальный план. Сейчас основная турбулентность на российском рынке уже прошла, мы видим, что во многих отраслях уже можно планировать в диапазоне год-полтора, а иногда и 2-3. Во многих сферах уже появилась определенность там, где ее не было (например, в цепочках поставок), и мы понимаем, куда двигаться дальше. Страшилки о том, что российский бизнес умрет, не оправдались.

Сейчас мы получаем очень много запросов на проведение стратегических сессий, потому что это возможность всем ключевым лицам встретиться вместе и под управлением независимого эксперта поговорить и договориться, куда компания хочет двигаться. Даже в условиях турбулентности.

Очень важно понимать, что в компании всегда есть те, кто горит изменениями, и те, кто хочет находиться в зоне комфорта. Чем компания больше, тем больше будет непонимания, сопротивления, поэтому нужно играть в открытую с самого начала: объяснять, что делается и для чего.

— С чего начать подготовку стратегии? Кто участвует в подготовке?

Стратегию можно иногда в прямом смысле слова написать на салфетке (и именно так мы несколько раз и поступали совместно с собственниками бизнесов). Стратегия — это одна, максимум полторы страницы. Написать ее не долго — много времени может занять подготовительный этап, и сделать ее можно самостоятельно, если в компании есть человек с сильными стратегическими компетенциями.

Разработку стратегии мы с заказчиками всегда начинаем с внутреннего аудита, после чего делаем анализ внешней среды и только после этого формируем саму стратегию. Достаточно часто встречаются ситуации, когда у компании большие амбиции, но не хватает внутренних ресурсов, либо наоборот — компания считает, что она слабее, чем есть на самом деле, и упускает огромные возможности.

Стратегия в российском бизнесе очень часто пишется просто для того, чтобы ее написать. И не важно у кого компания ее заказала — у крупной консалтинговой компании, у фрилансера или написала ее сама. Не имеет значения. Стратегия работает только в том случае, если она понимается и разделяется всеми участниками, будучи спущенной сверху вниз и доведенной до каждого сотрудника, с объяснением, почему стратегия именно такая.

— Какие бывают стратегии? Понятно, что у всех компаний они разные, но есть ли какие-то общие характеристики?

Если мы говорим о бизнесе с единственным собственником или с 2-3 собственниками (не берем АО) — это всегда отражение намерений и амбиций собственника. Именно они имеют ключевое значение в определении вектора развития бизнеса, так как это их бизнес, их деньги и их цели. Если собственник не умеет и не любит рисковать, то стратегия будет низкорисковая. Если он драйвовый, то будут амбициозные, инновационные и т.д. цели, в соответствии с которыми бизнес будет развиваться с достаточно высокой скоростью. То есть в любом случае стратегия — это привилегия собственника.

Читайте также:

Как я убил свой бизнес за 3 месяца: 7 вредных советов от основателя рекламного агентства

Я открыл три ПВЗ Wildberries за полгода — и вот что узнал

Я открыл три ПВЗ Wildberries за полгода — и вот что узнал

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

Вы узнаете:

• Что такое стратегия предприятия.
• На какие виды делится стратегия организации.
• Для чего нужна стратегия бизнеса.
• Как разрабатывается стратегия предприятия.

Что такое стратегия компании

Само понятие стратегии в различных сферах деятельности может нести разное значение. Определение этого слова в первоначальном смысле военного назначения означает прогнозирование и реализация политики государства с использованием доступных материалов.

В широком смысле подобный термин применяется для обозначения масштабных методологий в долгосрочной перспективе. Чаще всего он используется в бизнес сфере для разработки стратегий организаций. Кроме того, определение широко используется в лексиконе делового менеджмента для изучения деловой политики.

Стратегия компании – это сфера развития предприятия, которая раскрывает область деятельности организации, инструменты для достижения сформированных целей, область внешнего и внутреннего сотрудничества, миссию предприятия, ее реакцию на различные помехи, а также систему долгосрочных мероприятий для достижения установленных прогнозов.

Простыми словами, стратегия фирмы – это план действий той или иной организации.

Виды стратегий предприятия

Для изучения понятия стратегии компании рассмотрим примеры его классификаций:

• Стратегия полноценного и ограниченного роста организации.
• Стратегия сокращения предприятия.
• Стратегия ликвидации компании.
• Объединенные стратегии бизнеса.
• Стратегии развития продукции.
• Стратегия развития сферы деятельности.

В крупных предприятиях, в частности в организациях с филиальными структурами, стратегии могут разрабатываться по областям и направлениям деятельности. При этом структурные части не всегда совпадают с ключевой миссией. Порой они даже противоречат ей.

Также для стратегии предприятия существует другой пример классификации:

• Дифференциация. Иными словами, это разработка новой для компании продукции.
• Абсолютное лидерство в издержках. Другими словами, это захват рынка благодаря предложению продукции со сниженными расценками за счет сокращения издержек.
• Сосредоточение или фиксация продукта из определенной рыночной сферы.

Единая стратегия развития организации, обычно крупной, зачастую является объединенной стратегией. Такая стратегия организации, к примеру, может воплощаться в формате смешения следующих типов стратегий:

• Прогрессивная. Развитие компании реализуется с помощью разработки структур, состоящих между производителем и конечным клиентом.
• Регрессивная. Развитие компании реализуется благодаря покупке новых материалов, а также сотрудничеству с поставляющими предприятиями.
• Горизонтальная. Это некоторые этапы захвата конкурирующих организаций или формирование строгого контроля над их действиями на рынке.

Что влияет на выбор стратегии

При подборе стратегии компания всегда должна брать во внимание возможные риски. Связано это с большой динамикой развития рынка и отсутствием возможности четкого планирования.

Прогноз — это возможный вывод, предположение, своего рода временной отрезок, в пределах которого могут произойти процессы, на которые влияют различные условия. Люди, составляющие прогноз, могут сократить этот отрезок. Однако сузить его до размера точки нереально. При этом важно учесть, что точка также является временным отрезком.

При выборе стратегии возможны следующие риски:

• Безграничное развитие. Стратегия разрабатывается на конкретный временной отрезок. Имеется риск чрезмерного производства, заполнения рыночного сектора, сокращения скорости развития до возможной стагнации.
• Сокращение. Возможна потеря ключевых технологий, инструментов, продуктов и т.д. Подобные риски связаны с неграмотным планированием или формированием новых аспектов и условий.
• Ликвидация. Сначала может показаться, что ликвидация не связана каким-либо риском. Ведь если организация ликвидируется, то нет того, чем можно было бы рисковать. Однако если при ликвидации организация полагалась на неграмотные вычисления, это может поспособствовать потере финансов инвесторов.

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

Цели разработки стратегии

Разработка стратегии – одно из важнейших мероприятий любой компании. Она обуславливается тремя ключевыми причинами. Рассмотрим их подробнее:

1. Начальство любого предприятия нуждается в осознании собственной функции и возможностей в долгосрочных планах. Они должны понимать, чем руководят сегодня, к чему будут стремиться завтра и как это делать.
2. Планы руководителей должны быть сформированы таким образом, чтобы с легкостью анализировать вероятность их достижения. В подобной ситуации стратегия является своего рода камертоном для сопоставления актуального положения и ожиданий.
3. Начальство и руководители подразделов должны прийти к соглашению о дальнейших планах предприятия.

Способы разработки стратегии

В широком смысле слова стратегия развития бизнеса представляет собой долю комплекса прогнозирования и планирования организации. Чем дольше проводилась работа предприятия и чем слаженней сотрудничество отдела прогнозирования, тем четче и грамотнее будет подобрана стратегия развития компании, использование которой поспособствует эффективному развитию компании и сохранению ее позиций в ее рыночном направлении.

Предварительной стадией подбора стратегии считается сбор данных о ситуации на внешнем и внутреннем уровне. Внешний уровень подразумевает положение мероприятий, которые могут повлиять на успешность деятельности определенного предприятия. К внешнему уровню можно отнести:

• Положения рынка продукции, выпускаемой предприятием.
• Положение рынка продукции, которая может заменить продукцию организации.
• Покупательская возможность людей, в особенности – возможность совершать покупки среди ассортимента предприятия.
• Прогнозы и аспекты, которые могут повлиять на снижение покупательской возможности людей.
• Географические и демографические аспекты, которые могут повлиять на производство продукции.
• Политическая ситуация.
• Правила и установки некоторых иерархических сегментов.
• Стратегия роста страны.

Изначально может показаться, что данные о внутреннем уровне всегда рядом и необходимости в их сборе нет. Хотя важность изучения остается прежней. Однако изучение деятельности масштабной организации с помощью анализа данных подразделений не всегда бывает успешным.

Чтобы получить полноценное представление о положении предприятия в процессе подбора стратегии, требуется осуществить аудит ее внутренней деятельности. Подбор стратегии развития организации реализуется в процессе смены процесса прогнозирования на процесс планирования. Прогноз развития организации, региона, государства – это множество способов их развития. Разработка сценария является синонимом подбора стратегии.

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

Алгоритм формирования стратегии

Чтобы компания правильно разработала стратегия, она должна следовать определенному алгоритму. Он состоит из нескольких этапов.

Для начала организация должна определить свою миссию с учетом сформированной стратегии. В подобной ситуации миссия организации: ее положение, а также статус. Другими словами, это ответ на вопрос: “Зачем людям требуется данная организация?”. Например, миссией компании может быть удовлетворение нужд общества в продукции.

В любых ситуациях ключевой целью создания стратегии является рост управляемости компании и сохранении ее статуса на рынке. Решаемые процессы – это мероприятия, которые нужно реализовать для достижения цели разработанной стратегии организации.

К примеру, это могут быть:

1. Создание образа организации в условиях обновлённой стратегии.
2. Создание модели целей и счетной книги.
3. План компании на долгосрочные, краткосрочные среднесрочные временные отрезки.
4. Разработка плана выполнения стратегии на временные отрезки до 1 года.
5. Определение структуры стратегии организации.
6. Анализ положительных и негативных сторон в деятельности предприятия.
7. Изучения существующих перспектив и рисков.
8. Обнаружение связи между рисками, перспективами, а также положительными и негативными сторонами стратегии.
9. Разработка карты решений в пределах альтернатив (например, положительные и негативные стороны/риски/перспективы).
10. Формирование структуры быстрых, долгих и средних целей.
11. Выявление данных, определяющих цели стратегии на различных стадиях.
12. Определение очередности и уровня сложности выполнения задач.
13. Передача полномочий исполнителям стратегии.
14. Работа экспертной группы по формированию стратегии организации.

Алгоритм разработки стратегии состоит из следующих шагов:

Предварительный шаг. Разрабатывается группа исполнителей, распределяются полномочия, регламент, а также порядок деятельности экспертов.

Первый шаг. Разрабатывается методика анализа внешнего и внутреннего уровня предприятия, чтобы можно было их сопоставить и обобщить. Все эксперты работают по единому алгоритму работы.

Второй шаг. Анализ внешнего уровня предприятия в рамках перспектив и рисков развития деятельности. Все эксперты работают самостоятельно.

Третий шаг. Объединенная оценка экспертами положительных и негативных сторон, рисков и перспектив планируемого развития предприятия. После проведения итогов создаётся единое мнение, разрабатывается структура перспектив и рисков.

Четвертый шаг. Формирование причин и следствий между двумя предметами и определением обратной связи. Далее таким же способом определение связи между этими объектами.

Пятый шаг. Выявление причин и следствий между рисками, перспективами, а также положительными сторонами.

Шестой этап. Разработка матрицы шаблона, чтобы у экспертов была возможность анализировать сценарии решения.

Седьмой шаг. Анализ изменений внутреннего уровня организации с учетом выбора разнообразных планов развития.

Восьмой шаг. Выбор объединенного решения с применением мозгового штурма участников.

Девятый шаг. Определение временных отрезков и стадий стратегии, формирование карты стратегии.

Стратегия развития организации начинает работать после подписания документа. На порядок подбора стратегии влияют масштабы и ресурсы предприятия, а также степень радикальности возможных изменений после добавления обновленной стратегии.

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

Источник: материалы сайта gd.ru

Нам надо создать среду, в которой все понимают, что так, как мы жили до этого, жить невозможно. Классический пример — эпидемия коронавируса. Если бы ещё два года назад нам сказали бы, что будет цифровая трансформация, и так быстро продвинется вперёд Индустрия 4.0, мы бы, конечно, не поверили. Кстати, я бы сама сказала, что классические оффлайновые тренинги ничто не вытеснит с рынка. Human-to-Human — это наше всё, и только так должно проходить обучение.

Мне понадобилось всего несколько месяцев для того, чтобы изменить свою позицию, потому что такой, какой жизнь была раньше, сегодня невозможна. И когда мы работаем со стратегией, мы должны обеспечить условия для изменений. Подробнее об изменениях можно изучить в статье.

Уверенные действия менеджмента на рынке, приводящие к результатам, обычно объясняются всем хорошей стратегией компании. Это не всегда так. В ряде случаев стратегии в ее классическом понимании может просто не быть. Так называемый стратегический оппортунизм, англицизм, означающий способность видеть и использовать появляющиеся возможности, способен точно так же приносить результаты. Однако такой навык, в отличие от стратегического подхода, трудно формируется и не всегда безопасен для ваших активов.

Разработка классической стратегии или использование появляющихся возможностей, тема отдельная и большая. Сегодня, по моему убеждению, важнее компромисс в этих вопросах, так как обе крайности не принесут вам желаемых результатов. Однако в данном случае нас больше интересует сегодня то, как ее оценить с точки зрения акционеров или совета директоров, который на год собирается для помощи менеджменту или акционерам в управлении. Ведь нужно принимать выгодные решения по ключевым вопросам деятельности. Как это сделать?

Оценка стратегии может быть проведена как в момент ее разработки, во время реализации и по факту ее реализации. Следуя логике, оценка стратегии по факту ее реализации больше будет походить на подведение итогов и раздачу слонов, так как финансовые и рыночные результаты изменить уже будет сложно. Именно поэтому лучшим этапом оценки стратегии является первый квартал, максимум полугодие, ее внедрения.

Причины тому три:

1. Бумажные выкладки начинают внедряться в жизнь и появляются вопросы – как конкретно это внедрять, так как не все получается

2. Появляются ответственные люди за отдельные задачи, которые начинают рисковать как рублем, так и головой за результаты выполнения задач

3. Появляется потребность в инвестициях, которые нужны для финансирования изменений

Опыт внедрения стратегий в живых компаниях – это всегда хороший опыт проектного управления. Именно проектное управление является главным элементом успешного внедрения изменений. Все новое затрагивает интересы внутренних и внешних людей и организаций. Поэтому без навыков и практики управления такими проектами вам будет непросто добиться результатов. Руководитель проекта во всем мире отдельная и уважаемая профессия.

Возвращаясь к самой стратегии, которую вы разработали и будете внедрять, рекомендую вам обратить ваше внимание на следующие 5 признаков хорошей стратегии, которые позволят оценить то, насколько удачной, результативной она будет для вас.

1 Наличие финансовых целей и показателей

Вы будете удивлены, но большинство стратегий, которые создает менеджмент или владельцы часто не имеют финансовой составляющей. Вдохновляющая стратегия может быть создана в виде направлений и даже долей рынка, но расчет необходимых для ее реализации инвестиций часто сильно запаздывает, либо считается «на коленке».

Поверьте, я не сторонник бюрократии и осторожно отношусь к мнению финансовых служб компаний, но разговор на языке денег для стратегии очень важен. Логика здесь простая. Любая стратегия — это изменения. Изменения требуют затрат, в том числе и денежных. Целью любого бизнеса является перманентный рост капитала компании. Если затраты на реализацию стратегии, которую мы разработали не окупаются за 3-5 лет и не дают дивидендов в любой денежной форме, возникает вопрос – ради чего мы понесли все эти расходы? Это убытки.

Популярная в России форма стратегического оппортунизма, ловля прилетевших возможностей, вы ее знаете прекрасно сами, она и вовсе предполагает, что проект, который не окупится за 1 год, лучше сразу не начинать. Поэтому к деньгам нужно относиться с должным уважением и рассматривать стратегию только как один из возможных инвестиционных проектов со всеми показателями, заслуживающими внимание.

2 Прибыль компании становится больше, чем среднеотраслевой показатель

Если мы получили предварительную финансовую оценку стратегии, как инвестиционного проекта, то нам стоит обратить внимание на такую сторону вопроса, как изменение прибыли компании после реализации стратегии. Вопрос прибыли может увязнуть в споры по поводу того, какую прибыль нужно учитывать. Начинать нужно всегда с операционной. Бизнес не может существовать без операционной прибыли, если аксиома.

Вопрос чистой прибыли, как справедливо утверждает мой коллега по АНД, Святослав Бирюлин, не является ключевым показателем. Даже больше скажу, растущая чистая прибыль будет вызывать у меня беспокойство и потребует большего внимания к этому феномену. Дело в том, что это хороший показатель отсутствия инвестиций и проектов по развитию компании. Вы же не Сбербанк с избыточной ликвидностью и проблемой во что еще можно вложить прибыль.

Чтобы понять качество собранной вами стратегии рекомендую вам обратиться к показателям той отрасли, в которой вы работаете. Если средний показатель в отрасли 1,5-3% чистой прибыли, а ваша стратегия ее не превышает, нужно задавать вопрос – что за изменения мы планируем, которые не дадут нам больше денег, чем зарабатывают конкуренты, оставаясь в «операционке»?

С учетом того, что любые изменения — это всегда риски, на выходе из проекта мы можем и не дотянуть до отраслевых показателей. Если это так, я бы вам рекомендовал поработать над стратегией еще раз, так как собрана она без учета дешевых или бесплатных возможностей, которые вы не увидели. Курс по оппортунизму вам должен помочь это сделать!

3 Проектная команда легко переходит с языка задач на язык целей и на язык денег

Важный показатель хорошей стратегии – командная работа, это вы знали и без меня. Понятно, что делать должны все и хорошо, чтобы не нужно было бы всем все время разъяснять для чего мы это делаем. Лучшие стратегии собираются только внутренней командой при только внешней модерации. Почему так, сейчас останавливаться не будем, поверьте на слово.

Однако командная работа требует еще одного качества, которое многие из вас упускают из внимания. Руководители функциональных направлений могут быть отличными специалистами в своем деле, а проектные задачи для реализации стратегического плана они могут понимать и даже выполнять, но есть один момент, который важно учитывать, как риск.

Дело в том, что мы не случайно начинали перечисление признаков хорошей стратегии с финансовых показателей. Стратегия – это прежде всего про деньги. А вот мышление деньгами всем, кроме финансового директора, обычно не свойственно. Коммерческие директора, маркетологи, HR, IT, производственники, логисты, сервисные службы, технические службы, технологи, все они отлично владеют своим, птичьим языком, но зачастую не имеют возможности мыслить как инвестор. В итоге это может приводить в лучшем случае к перерасходам бюджетов на решение задач даже из лучших побуждений.

Если вы сможете проектную группу научить обсуждать задачи как группу инвесторов, эффект превзойдет все ваши ожидания. Язык денег научит ваших функциональных руководителей рассуждать почти как акционер. А когда команда начинает говорить на одном языке, качество и скорость решений растет. Согласны?

4 Руководитель проекта – внешнее лицо

Слышу, слышу ваши возгласы и контраргументы по поводу этого тезиса, однако настою на своем. Изменения в вашей компании – это не только новые карьерные возможности для участников проектной команды. Кстати, думаю, что это не будет секретом для вас, когда вы узнаете, что участие в стратегическом проекте участники вашей команды рассматривают как личную возможность для карьеры в компании, ну или на худой конец вне ее. Хантеры таких «реализаторов» успешных стратегий очень любят продавать.

Так вот, возвращаемся к вашему проекту. На кону немалый бюджет и приличные риски. Кто будет руководить таким проектом? Не спешите! Вашу роль в компании никто не умаляет, вашу мудрость, дальновидность и прозорливость… Скажите, а сколько проектов изменений в компаниях за последние 15 лет вы внедрили лично? Это много, но есть такая профессия, которая называется проектный менеджер, руководитель проекта. Спрос на таких специалистов, сертифицированных по PRINCE2 или PMI PMBOK во всем мире растет, растет спрос и на простых руководителей проектов. И причина проста.

Эти люди делали в 3-6-17-37 раз больше проектов, чем вы. Поэтому, если вы решили серьезно подойти к вопросу внедрения изменений, мой вам добрый совет, найдите специалиста, который сопроводит ваш проект изменений как лоцман шкипера. Подводных камней в вашем проекте масса, внутренние руководители на этой позиции приносят больше рисков, поверьте. Поэтому возможно немалая стоимость внешнего эксперта точно окупится уже к середине проекта. Иначе окупаемость всего вашего проекта стратегических изменений будет под угрозой. Вы же не выкинуть хотели эти деньги, верно?

5 Цикл стратегирования

Данный термин для многих из вас может оказаться новым. Если есть желание сформировать свое собственное мнение по этому вопросу, это сегодня легко сделать, информации достаточно. Для части читателей объясню этот термин здесь. Цикл стратегирования – период, выбранный менеджментом компании для уточнения или пересмотра стратегии.

Как же так, сами говорите, что стратегия на 3-5 лет, на 1 год – это план продаж, а сейчас еще какой-то цикл добавляете? Вот через 3 года и уточним. Нет, так вам сегодня на рынке не выжить. Дело в том, что внешняя среда за последние 10 лет так сильно изменилась как с точки зрения технологий, информации и общего состояния экономик, что любая стратегия, собранная любыми экспертами и любыми руководителями чаще всего, не сможет быть реализована в неизменном виде в рамках проекта. Темп изменений внешней среды иногда невероятно большой.

Вижу, как оживляются любители «аджайла» и «незачемэтустратегиюиначинать». «Если все так подвижно, то не стоит тратить усилия на стратегии!» – кричат они. Хорошо, оставим эту неисправимую публику наедине друг с другом и пойдем дальше с теми, кто пришел по делу.

Чтобы оценить ситуацию по этапам проекта существует определенный график проекта, календарь. Проектная команда работает по нему, сверяя свои задачи и критический путь всего проекта. Будет однозначно полезно, если в этом графике появятся регулярные встречи, на которых будут собираться ключевые участники проекта и обсуждать наблюдаемые изменения внешней среды: клиенты, конкуренты, общая ситуация на рынке, хайп, социальные явления и тренды, все, что может либо усилить, либо ослабить избранную стратегию.

Варианта три. Либо критических изменений нет, либо есть позитивные, которые можно добавить в план работы по проекту, либо изменения настолько критичны, что лучше сегодня останавливаться, фиксировать убытки и заниматься разработкой стратегии с нуля. Вот поэтому, кстати вам и нужен внешний эксперт на позиции руководителя проекта. Его опыт позволит вам вовремя отреагировать на ситуацию. «Аджайл», говорите? Ну куда сейчас без вас!)

Другие статьи и блог автора