Эмоции в бизнесе или как мотивировать сотрудников

Дата и время: 15.09.2021 15:00
Дата окончания: 15.09.2021
Адрес: г. Санкт-Петербург, проспект Медиков, 3А
Спикер: Юлия Балыкина

Семинар «Эмоции в бизнесе. Как, управляя эмоциями, научиться заключать сделки на крупные чеки?» проходит в рамках курса «Мастерская Soft Skills».

Soft Skills – это «мягкие компетенции», которые необходимы для повышения личной эффективности, создания продуктивной среды в компании и, в комбинации с профессиональными специализированными навыками, масштабирования предпринимательского успеха.

От Soft Skills напрямую зависит качество управления и успешная организация рабочего процесса. Цель обучающей программы – развитие таких «мягких навыков», как EQ (эмоциональный интеллект), лидерство, работа в команде, коммуникативность и пр.

Для кого мероприятие?
Для собственников бизнеса, руководителей высшего звена, директоров, директоров по развитию и других заинтересованных специалистов

 Что будет?
— Эмоции в бизнесе помогают или мешают?
— Эмоции в бизнесе, или как мотивировать сотрудников?
— Как правильно использовать эмоции в работе с клиентами?
— Как, научившись отключать эмоции в бизнесе, заключать сделки на крупные чеки?
— Кейсы, фишки, инструменты, практический опыт компании Marketing Sales Consulting в работе с клиентами.

Спикер:
Юлия Балыкина — генеральный директор ООО “Marketing Sales Consulting”; эксперт по созданию, развитию и продвижению бизнеса в интернете, увеличению продаж в бизнесе; автор запатентованной методики: “Система маркетинга и продаж”; ведущий эксперт в рамках реализации национального проекта “Мой Бизнес” в Санкт-Петербурге (2020 год).

Участие бесплатное, регистрация обязательна. Количество мест ограниченно!

ВНИМАНИЕ! Мероприятие будет проходить в очном формате по адресу: проспект Медиков, 3А

Уважаемые участники!
Просьба приезжать заранее, так как перед началом мероприятия организаторы будут проводить процедуру бесконтактного замера температуры тела. Также напоминаем о необходимости использования средств индивидуальной защиты (маски и перчатки) и соблюдения социальной дистанции.

Возникли вопросы? Обращайтесь по телефону: +7 (812) 372-52-90

«Волшебные морковки» малого бизнеса. 8 способов мотивации сотрудников в малом бизнесе

1. Локация – где угодно

В больших офисах бизнес-процессы жестко регламентированы: присутствие на рабочем месте обязательно. Иначе проконтролировать огромный коллектив просто невозможно. В малом бизнесе эффективность как общих процессов, так и конкретного сотрудника видна четко. Да и вся работа направлена на достижение результата, а не на имитацию бурной деятельности.

Разрешите сотрудникам, если их деятельность это допускает, работать удаленно часть времени или постоянно. Рабочие часы также можно с легкостью двигать. Особенно это удобно для компаний, чей бизнес связан с интернет-технологиями. Бывают и совсем оригинальные случаи, когда переезжает и работает удаленно почти весь офис. Например, известный агрегатор авиабилетов Aviasales несколько лет назад перенес головной офис в Тайланд. На остров Пхукет переехала большая часть сотрудников. Однако часть команды осталась в России работать удаленно.

2. Лучший пример – свой

Можно сколько угодно наставлять сотрудников рассказами про идеальный рабочий день и эффективность. Но стоит хотя бы иногда показывать все это своим примером. Поменяйтесь местами со своими подчиненными, например, на один день. Так вы не только покажете им всю теорию на личном примере, но и сами почувствуете, какие проблемы есть в рабочем процессе. 

Один из пользователей сервиса ПланФакт, успешный франчайзи Додо пиццы Владимир Горецкий, и его топ-менеджеры мотивируют своих сотрудников так: они периодически встают за кассы и занимаются развозом горячей пиццы, а рядовые сотрудники в это время идут на шашлыки.

3. Материальная мотивация сотрудников – возможно

Небольшие зарплаты в малом бизнесе можно компенсировать по-другому. Если человек привлекается на ключевую позицию или рядовой работник придумал и внедрил идею, которая вывела компанию на качественно новый уровень, то таких сотрудников можно поощрять с помощью участия в капитале компании. В стартапе мощным инструментом мотивации может быть опцион – получение права на покупку доли организации по фиксированной цене. Таким образом ключевой сотрудник будет лично заинтересован в интенсивном и успешном развитии проекта.

4. Лучшим – дополнительный отгул

Прекрасным нематериальным стимулом за хорошо реализованный проект может стать дополнительный (оплачиваемый) отгул или даже отпуск. Мотивируйте сотрудников отдыхом! Так компания ничего не теряет, а даже выигрывает, потому что дает возможность талантливому человеку передохнуть, собраться с мыслями и в итоге стать еще эффективнее.

5. Опыт и самореализация – бесценно

Приятно, что есть огромное количество сотрудников, которые преследуют не только и не столько материальные цели. Быстрое получение необходимого опыта, возможность придумывать и реализовывать свои собственные проекты, а не «спущенные сверху» – вот что часто манит амбициозных и активных людей в стартапы, а сотрудников маленьких компании мотивирует работать на износ. В конце концов, легендарная корпорация Apple родилась в гараже, где Стив Джобс собрал свой первый компьютер на продажу.

6. Профессионалам – быстрая карьера

Талантливые и активные люди в небольшой фирме имеют куда больше шансов продвинуться, чем в корпорации. В крупной компании над ними уже будут стоять 2-3 промежуточных начальника, а деятельность давно и четко регламентирована. Даже относительно скромного повышения должности можно ждать годами. Многие опытные специалисты совершенно осознанно меняют теплое место в корпорации на стартап или малый бизнес в надежде быстро вырасти. И многим это удается. Возможно, вам стоит искать именно таких профессионалов?

7. Эксперту – известность

Некоторым специалистам очень важно показывать свою экспертизу: выступать на конференциях и семинарах, писать материалы в научные журналы или экспертные колонки в СМИ и блоги — словом, продвигать себя как эксперта. В крупных компаниях этому препятствует все те же жесткие регламенты. Например, писать можно только от имени топ-менеджера или известного уже внутреннего эксперта. Но хочется продвигать именно свою экспертизу. Предоставьте ему возможность выступать от имени компании, показывать кейсы компании. И вы, как владелец бизнеса, получите не только очень лояльного высококлассного специалиста, но и бесплатный PR.

8. Семейная атмосфера – самое важное 

Большинство сотрудников в малых организациях ценят свою компанию именно за теплую семейную атмосферу и ни за что не променяют ее на однообразные бесчувственные опенспейсы корпораций. Большие зарплаты здесь роли не сыграют. Поэтому заботиться о моральном состоянии коллектива нужно постоянно и трепетно. Очень многое зависит от личности людей. Поэтому подбор сотрудников – важный момент. Кроме профессиональных качеств стоит обращать особое внимание на бесконфликтность и порядочность.

Не стоит пренебрегать корпоративами и традициями. Даже если у организации нет на это бюджета, а бизнес-стратегия меняет направление как флюгер в бурю. Выйти на шашлыки летом, подарить дамам цветы на 8 Марта, периодически вешать портрет лучшего сотрудника – такие способы работы с настроениями не потребуют много денег и принесут радость в коллектив.

Оригинальных способов мотивации сотрудников в малом бизнесе можно придумать еще бесконечное множество. Для каждой организации они индивидуальны. Мы не призываем вас увезти коллектив в Тай (хотя… подумайте). И не агитируем лично стоять у кассы. Но, пожалуй, стоит делать все возможное, чтобы в команде была спокойная и дружественная атмосфера. Это действительно то, что сплотит коллектив и сделает его невероятно продуктивным. Успехов!

О мотивации персонала сказано и написано много. Но как-то так получилось, что на практике система мотивации сводится лишь к дифференцированной системе оплаты труда: делаешь больше и лучше – получаешь больше, делаешь меньше и хуже – получаешь меньше. Конечно, это работает, по крайней мере, в большинстве случаев. Но достаточно ли этого на сегодняшний день? Ведь ситуация на рынке труда за последние годы существенно изменилась.

Михаил Казарин

Если раньше работодатели выбирали себе работников из большого числа кандидатов, то сегодня всё чаще сами работники выбирают наиболее подходящие для себя условия работы, наиболее подходящие компании. Особенно если это квалифицированные специалисты, нехватка которых уже хорошо ощущается на рынке. И им уже недостаточно одной только высокой зарплаты и хорошего социального пакета. Они выбирают компании, где могут наиболее полно удовлетворить свои эмоциональные потребности: уважение, признание, статус, комфорт и так далее. Замечено, что чем выше социальный статус человека, тем больше внимания он уделяет удовлетворению своих эмоциональных потребностей. И окончательно решение о выборе компании лежит, как правило, именно в эмоциональной сфере.

То же самое можно сказать и о тех, кто уже работает в компании. Надо признать, что люди решают, оставаться им в компании или нет, руководствуясь исключительно эмоциями. Сотрудники остаются в компании, если их менеджеру удаётся создать «комфортную» атмосферу. И решение это исключительно эмоциональное.

Можно привести множество примеров, когда сотрудники уходили с высокооплачиваемой работы только потому, что не получали морального удовлетворения. И наоборот, оставались на работе при невысокой зарплате, если их всё остальное вполне устраивало, то есть они были эмоционально удовлетворены.Если же человек ощущает эмоциональный дискомфорт, то рано или поздно он покинет компанию. Если он всё же останется, то продуктивность его будет весьма далека от той, на которую он действительно способен. Ведь энергия сотрудников, направленная на работу, зависит не только от размера заработной платы, она в значительной степени зависит от того, как он себя чувствует.

Здесь следует заметить, что разница в продуктивности сотрудников порой не имеет никакого отношения к их знаниям и умениям. Всё основывается на их эмоциональном состоянии и эффективность работы зависит от того, что они чувствуют, выполняя её. Всё просто: если человек хочет хорошо работать – он работает. Если не хочет – он не старается работать и не использует свой потенциал в полной мере. Задача мотивации как раз в том и состоит, чтобы человек ХОТЕЛ работать хорошо. И одних только материальных стимулов здесь явно недостаточно.

Как показывает практика, материальные стимулы весьма неплохо мотивируют какое-то время. Но рано или поздно у сотрудника появляется необходимость гордиться своей работой, появляется потребность в признании его заслуг со стороны руководства и коллег и так далее, и тому подобное. Другими словами, появится потребность в эмоциональных факторах мотивации. И если он не получит желаемого, то продуктивность его неизбежно будет снижаться.

Эмоциональный дискомфорт неизбежно ведёт к снижению продуктивности. Сотрудник просто не видит смысла работать в полную силу. В крайних случаях такой дискомфорт может вызвать откровенный саботаж и потерю ценного сотрудника для компании. В зоне эмоционального комфорта люди работают легко, с удовольствием и прекрасно справляется со своими обязанностями. Это естественно. Каждый человек подсознательно стремится к положительным эмоциям. Мы учимся и работаем лучше всего тогда, когда у нас хорошее настроение, когда нам интересно. В этом случае мы мобилизуем весь свой потенциал. А после мы больше всего хотим, чтобы обстоятельства, в которых мы получили удовольствие, повторились. Отрицательные эмоции, наоборот, снижают работоспособность, ухудшают умственную деятельность, снижают способность к концентрации и, как следствие, снижают продуктивность. Каким бы ни был сотрудник работоспособным, когда в его окружении или в его сознании появляются факторы, мешающие ему чувствовать себя хорошо и комфортно во время работы, его эффективность снижается в несколько раз а сама ситуация вызывает реакцию отторжения.

Между тем, одна из основных задач любого менеджера состоит как раз в том, чтобы в полной мере задействовать в работе весь потенциал своих сотрудников. Именно на это направлена вся работа по мотивации персонала. Повышение продуктивности и, как следствие, прибыльности – вот результат внедрения грамотной системы мотивации. И здесь, как мы видим, невозможно обойтись без управления эмоциональной сферой. Менеджер, если он хочет быть действительно эффективным, должен уметь управлять эмоциями, как своими, так и своих сотрудников. И компетентный менеджер, прежде чем задать вопрос: «Как добиться от подчинённых большей отдачи?» должен задать себе вопрос: «Как изменить их эмоции в нужном для дела направлении?».

Казалось бы, это известно всем. Действительно, здесь нет ничего принципиально нового. Но на практике мало кто делает хоть что-то в этой области. Стиль менеджмента остаётся прежним: указания, директивы, инструкции… Директивный стиль менеджмента так и остаётся основным на сегодняшний день. Эмоциональная компетентность воспринимается руководителями как нечто малозначительное, а порой и совершенно лишнее. Ну, а те менеджеры, которые осознают необходимость изменений, к сожалению далеко не всегда знают, что нужно делать.

Действительно, что можно сделать для того, чтобы работа стала для сотрудников более интересной, увлекательной, стимулирующей активность? Как создать в компании атмосферу доверия и поддержки? Вопрос непростой. Прежде всего, следует перестать относиться к сотрудникам как к рабочему инструменту. Работник – это не бездушный механизм, это живой человек. А это значит, что у него есть эмоции – хотим мы того или нет. И от того, какие эмоции он испытывает на работе, во многом зависит его самоотдача, его продуктивность. Руководители всех рангов должны понимать, что способность позитивно влиять на эмоции сотрудника повышает эффективность его работы, улучшает его отношения с коллегами, взаимодействие с клиентами. Признание факта влияния эмоций на производительность труда – первый шаг, за которым последуют остальные.

Для эффективного воздействия на эмоциональную сферу сотрудников желательно проведение семинаров и тренингов по эмоциональной компетентности для менеджеров компании. Это позволит менеджерам научиться качественно управлять своими эмоциями и влиять на эмоции своих сотрудников в интересах дела. Небольшие изменения в стандартных процедурах так же дадут положительный эффект. Например, такой простой элемент, как выявление в процессе собеседования при найме нового сотрудника его жизненных ценностей и потребностей позволит в дальнейшем эффективно мотивировать сотрудника на эмоциональном уровне. Корпоративная культура компании должна предусматривать беседы о внутреннем мире человека, его стремлениях и желаниях, что позволит эффективно влиять на эмоции сотрудников. Управление персоналом обязательно должно затрагивать эмоциональные факторы. И, конечно, сам стиль менеджмента в компании должен стать, по возможности, менее директивным. Времена меняются и директивный стиль управления постепенно уходит в прошлое. Например, целесообразным будет внедрение элементов коучинга – одного из наиболее эффективных стилей управления на сегодняшний день. Коучинг позволит не только значительно повысить эффективность управления, но и обеспечит позитивное влияние на эмоциональную сферу сотрудников. Обучить менеджеров основам коучинга или же ввести коуча в штат – это уже на усмотрение руководства компании. Таким образом, вариантов влияния на эмоциональную сферу сотрудников довольно много, нужно лишь захотеть начать изменения в этой области. Но, в любом случае, эффект многократно окупит расходы.

Мир бизнеса стремительно меняется. Меняется и рынок труда. Возможность развития любой компании заключается в способности найти и удержать у себя квалифицированных специалистов, талантливых работников. Материальные стимулы, безусловно, играют здесь большую роль. Но всё большую роль начинают играть факторы эмоциональные. И чем дальше, тем больше их роль будет возрастать. Не учитывать это в работе с персоналом будет, по меньшей мере, неразумно. Только комплексная система мотивации с обязательным учётом эмоциональной составляющей позволит добиться от сотрудников полной самоотдачи на работе, максимальной эффективности и продуктивности.

Автор — Коуч. Бизнес-консультант

Серьёзные экономические потрясения и катаклизмы, которые приводят к перестройке бизнес-процессов, изменению бизнес-модели и коррекции стратегии развития, случаются раз в несколько лет. Каждый раз такие ситуации способствуют снижению мотивации сотрудников. О том, какие антикризисные преобразования помогут поддержать и вдохновить команду на продуктивную работу, в своей авторской колонке для портала Biz360.ru рассказала Валерия Чертовикова, CEO группы компаний Black Square Group.

Удерживать самых ценных

Сокращение и реструктуризация штата, миграция сотрудников – таковы главные тренды российского рынка труда. По данным компании HeadHunter, в 2023 году количество объявлений с вакансиями снизилось на 15% по сравнению с прошлым годом, а количество резюме выросло на 20,8%. 

Нестабильная ситуация в мире наносит финансовый удар по компаниям и психоэмоциональный – по их сотрудникам. Исследование аналитического центра НАФИ показало, что 70% россиян испытывают запредельный стресс, тревожатся за собственное будущее, чувствуют себя беспомощными. И это не может не отражаться на их работоспособности. 

Опытный руководитель понимает, что в кризис важно удержать ключевых сотрудников. И, как ни странно, часто нематериальные способы мотивации играют в этом важнейшую роль. 

Тренерская позиция руководителя

До сих пор в российском культурном коде правилом, а не исключением является авторитарный стиль управления. Для него характерно, что руководители наказывают недобросовестных подчинённых за проступки, угрожают штрафами, лишением премий или должности, редко поощряют за результаты. 

В 90-х годах такая система работала эффективно – людям было важно зарабатывать, чтобы прокормить себя. Однако поколение «зумеров» (люди, 2родившиеся с 1997 по 2012 год) и даже «миллениалов» (1981-1996 годы рождения) уже давно не терпят неуважительного отношения к себе. Они довольно легко меняют сферу деятельности и жертвуют стабильной работой ради дела, которое приносит им радость и удовлетворение. 

Сегодняшняя парадигма рабочих отношений подразумевает смену роли начальника с «всевидящего карающего ока» на позицию мудрого наставника. Теперь руководитель не пугает персонал, надеясь таким образом вызвать желание перевыполнить план. Он учитывает индивидуальные потребности сотрудников, обеспечивает им ощущение стабильности и безопасности на рабочем месте, помогает развить устойчивость к переменам в мире. Для этого нужно не просто выполнять некий набор действий, а помнить про основные принципы действенного наставничества.

• Интересоваться состоянием сотрудников. Узнать, как кризисная ситуация повлияла на их эмоциональное состояние. Подумать, что можно предпринять в каждом конкретном случае. Например, скорректировать график работы или перечень обязанностей, провести поддерживающую беседу, предложить психологическую помощь.

• Обеспечить свободу в выборе решений задач, позволить задействовать творческое мышление, дать возможность выйти за рамки трудовых норм.

• Чаще информировать о планах компании. Когда люди не понимают текущее положение дел и то, как начальство собирается преодолевать трудности, появляются слухи и домыслы. И наоборот – осведомлённость и полное понимание своей роли в непростой ситуации мотивирует действовать на благо компании.

• Ежедневно стремиться к большей открытости. Руководитель-наставник (не в позиции родителя, а в позиции взрослого) укрепит у сотрудников чувство самоценности и признания, усилит уверенность в своих профессиональных навыках. Как следствие, вырастет производительность и эффективность труда. 

Внедрение игровых форм в неигровые процессы

Мы можем сколько угодно сетовать на всеобщую компьютеризацию, но способы взаимодействия с информацией по-настоящему изменились. Чем быстрее и проще работодатель вовлечёт человека в задачу, тем быстрее он на неё отреагирует. Игровые форматы в мотивации персонала – это уже must have. Так, например, каждый выполненный план продаж, успешное завершение проекта могут восприниматься как переход на следующий уровень, за который сотрудники получат вознаграждение. 

Это погружает человека в детское состояние искреннего интереса и азарта, позволяет достигать поставленных KPI и получать новые soft и hard skills. Кроме этого, с помощью игровых механик можно легко транслировать команде корпоративные ценности и увеличивать eNPS (индекс лояльности). 

Результаты исследований показывают, что игровой подход позволяет увеличить вовлечённость персонала на 60%. За последний год показатели нашей компании при введении геймификации выросли на больше, чем на 27% – от скорости закрытия задач до объёма продаж. 

Перед тем, как внедрить такую методику в компании, нужно понимать, что при этом работодатель преследует определённую цель, а не ищет развлечений. Вот несколько примеров геймификации. 

Чтобы стимулировать сотрудников достигнуть высоких показателей, раньше устраивали соревнования в духе конкурсов на звание лидера продаж. Сегодня распространены всевозможные варианты дашбордов и рейтингов с наградами, как в играх. Например, «Владыка плана продаж», «Ты просто космос, Стас» и «Звезда Суворова за перевод туристов через Альпы». Всё это способы гибких ежедневных вовлечений, а не тяжеловесных регалий и дипломов в конце года. 

Такая игровая модель позволяет сотрудникам не только проявить свои профессиональные качества и творческие способности, но и стимулирует активность всего коллектива на благо организации. 

Использование концепции HR Zero

Суть концепции HR-Zero в том, чтобы передать часть функций руководителям отделов. Например, адаптацию и обучение персонала. Так сотрудники оказываются на первой строчке приоритетов начальства. Проявляется индивидуальный подход к каждому, тратится меньше времени на рутинные вопросы, есть возможность оперативно адаптировать задачи к ситуации в мире. И как итог – создать гибкую организационную среду. 

Заботиться о психическом состоянии сотрудников

Ситуация неопределённости, в которой мы находимся, негативно влияет на психику персонала. Внедрение психологических практик и упражнений, которые направлены на физическое здоровье сотрудников, предотвращает эмоциональное выгорание, снижает уровень тревожности и стресса сотрудников, поднимает командный дух. 

В советское время была популярна производственная гимнастика, когда в 17:00 сотрудники предприятий ставили работу на паузу, чтобы сделать зарядку. Считалось, что это увеличивает производительность труда и улучшает здоровье. 

Сегодня в обиход нужно вводить «психологическую зарядку» – психологическая поддержка на предприятии вместо командообразующих тренингов будет наиболее эффективной в текущих условиях. 

P.S.

Конечно, каждая кризисная ситуация требует индивидуальных решений для её преодоления. Однако своевременное внедрение вышеперечисленных способов мотивации сотрудников, комфортные условия работы и партнёрские отношения в коллективе обеспечат лояльность персонала и сохранят эффективность труда.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в «ВКонтакте» и канал на «Яндекс.Дзен».

Мы все часто слышим о мотивации. Руководителям необходимо работать с ней для роста вовлеченности и производительности своих сотрудников. Рекрутеры выясняют мотивацию соискателей для того, чтобы найти наиболее подходящего кандидата на должность. Но что же такое мотивация на самом деле? И так ли уж сложно использовать этот инструмент в реальности?

Ольга Мануйлова, специалист по обучению и развитию в digital-агентстве «Риалвеб», более 12 лет работает в сфере HR, шесть из которых руководила отделом подбора персонала. В этом материале она раскрыла несколько секретов, как руководителям и собственникам бизнеса замотивировать своих сотрудников на долгую и эффективную работу.

О самой мотивации

Во многих компаниях до сих пор вся мотивация сводится лишь к обсуждению заработной платы, ДМС и оформления по ТК. В то время как другие уделяют внимание развитию и командообразованию.

Для лучшего понимания давайте определимся с терминами.

Мотивация — это процесс побуждения человека к какому-либо действию, т. е. это некое «движение». А мотив — это своего рода потребность человека, которую он постоянно хочет удовлетворить. И ради удовлетворения своих потребностей или мотивов человек и готов двигаться: вставать с кровати по утрам, ходить на работу, общаться с людьми, заниматься спортом, строить семью и так далее.

И главной задачей руководителя, помимо управления, теперь становится слушание, постоянный анализ речи, вопросов, зон интересов и неудовлетворенности своих сотрудников, чтобы выявлять их потребности и мотивы.

---

Читайте по теме:

Как руководителю поддержать сотрудника после релокации?

Оценить компетенции и навыки сотрудников «со всех сторон»: метод 360

---

Как разобраться с тем, что мотивирует сотрудников

Предлагаю список действий, которые помогут чуть лучше понять команду.

1. Самый простой способ — просто спросить сотрудника о том, что его сейчас мотивирует и ради чего он готов работать еще эффективнее.
2. Второй способ — слушать, о чем говорит сотрудник. Что вызывает у него положительные эмоции в работе, а о чем он говорит с явным негативом?
3. Третий способ — анализировать вопросы сотрудника. Часто ли он спрашивает о повышении оплаты или о возможности работать над новым проектом?
4. Анализируйте то, в каких задачах сотрудник берет на себя инициативу, а в каких отстраняется и сопротивляется до последнего.
5. Проанализируйте, на что человек тратит свою зарплату, куда ездить отдыхать и как предпочитает проводить свое свободное время. Разумеется, без чрезмерного вмешательства в чужую жизнь.

А теперь проанализируйте свои наблюдения, буквально «посчитайте», о чем ваши сотрудники говорят чаще всего. И попытайтесь сделать выводы о том, что мотивирует каждого конкретного человека в вашей команде.

Основными группами мотиваторов могут быть: деньги, карьерный и профессиональный рост, развитие, творчество, коллектив, признание, комфорт, стабильность, отношения с руководителем. 

А это значит, что одному сотруднику стоит давать более ответственные задачи, связанные с развитием его лидерской и управленческой позиции, а другого сотрудника могут мотивировать дополнительные выходные для встреч с семьей. И это абсолютно нормально. Ведь мы все очень разные. 

Поэтому именно умение видеть и слышать потребности сотрудника и грамотно их использовать играют важнейшую роль в работе каждого руководителя.

Но управленцы могут совершать ошибки даже при большой заинтересованности в помощи своим сотрудникам. Поэтому я приведу пример наиболее распространенных:

1. Руководитель проецирует свою личную мотивацию на свою команду, ожидая, что каждый человек в его коллективе хочет того же, что и он сам.
2. Руководитель, узнав о мотиваторе сотрудника, будет постоянно пытаться «бить в одну точку». Рано или поздно люди перенасыщаются даже тем, чего очень сильно когда-то хотели.
3. Некоторые руководители осознанно или бессознательно недоговаривают о реальных условиях работы, чтобы привлечь так называемых «звезд». Они размышляют по принципу «стерпится — слюбится». И ради этого приукрашивают информацию о своей компании, команде и условиях, чтобы «не спугнуть» столь желанного кандидата.
4. Некоторые руководители вообще не интересуются мотиваторами своих сотрудников и предпочитают работать по принципу «вот задачи — вот зарплата». А рост, развитие и удовлетворенность сотрудников их совсем не волнуют. 

Рекомендую обращать свое внимание на перечень этих ошибок и стараться не допускать их в своей работе.

Распределение внимания: лайфхак

Приведу в пример золотое правило мотивации. Его упоминает Владимир Сидоренко, основатель компании Performia, которая обучает своей технологии эффективного найма. Звучит оно так: «Мы получаем то, что продолжительное время вознаграждаем».

---

Читайте также: 5 причин расставаться по любви: как увольнять сотрудников без рисков для бренда

---

В соответствии с «золотым правилом мотивации» весомую часть своего времени руководители должны находиться там, где хорошо, и с теми, кто делает свою работу качественно. Управленцам следует хвалить своих сотрудников, признавать их победы и благодарить за то, что они изо дня в день качественно выполняют свою работу.

И как следствие — стимулировать команду на еще большие результаты, инновации и проактивность. Ведь при отсутствии должной похвалы и внимания сотрудники начнут работать хуже: зачем работать хорошо, если это все равно не ценят.

Не стоит проводить собрания и 80% времени упрекать тех, кто постоянно ошибался или откровенно филонил. Не стоит каждый день жаловаться и обсуждать сотрудников, которые показывают низкую эффективность и вовлеченность. Да, с ними нужно работать, но не забывайте про закон Парето:

1. 20% усилий приносят 80% результата — это то время, когда вы обсуждаете новые проекты и говорите об успехах.
2. 80% усилий приносят 20% успеха — в случаях, когда вы потратили год на воспитание нерадивого сотрудника, и вдруг он наконец-то перестал опаздывать на работу. (Вот это достижение!)

Выбор, куда направлять свое внимание, всегда за вами, поэтому вознаграждайте то, что хотите приумножить. И не забывайте, что ваше время и внимание — это главная награда для ваших сотрудников. Распределяйте его с умом.

Главное

1. Не перекладывайте свои ожидания и потребности на команду. Воспринимайте людей как личностей, у которых могут быть свои интересы и желания. Более того: добавляйте в свой коллектив людей с разными точками зрения и опытом (при наличии гибкости и умения слышать), чтобы обогатить свою команду.
2. Работайте с сильными сотрудниками, создавайте для них лучшие условия точно так же, как для ваших самых крупных и прибыльных клиентов. Не забывайте о законе Парето и золотом правиле мотивации.
3. Развивайте эмоциональный интеллект и прислушивайтесь к своему окружению. Попытайтесь понять, чем живут и дышат люди вокруг вас. Задавайте им открытые вопросы об их потребностях и мотивах. Анализируйте то, насколько вы и ваша компания готовы удовлетворять эти запросы.

Мотивация — это не волшебная кнопка, это лишь умение слышать — себя и людей вокруг.

Трудовой день руководителя – это зачастую работа 24 часа в сутки, семь дней в неделю. Даже если он физически не на работе, его мысли, чувства, эмоции всё равно остаются включенными в производственный процесс. Стоит только выключиться – и тут же кто-то из сотрудников сообщает о неординарной ситуации, которая без вмешательства руководства не разрешится: сложный клиент, срыв доставки, компьютеры не работают, да мало ли что может возникнуть! Большинство руководителей, конечно же, справляются со всем, что происходит. Ведь всё, что дается нам, как известно, дается по нашим силам. Но как мы с этим справимся? Будем тащить всё на себе, рискуя сломаться? Распределим нагрузку между сотрудниками? Правильно отреагируем или «оторвемся» на ком-то? Сможем выстраивать длительные отношения с подчиненными и развивать их или будем всё время увольнять и брать на работу новых? Отдадимся работе целиком, забыв про иные сферы жизни, или сумеем гармонизировать карьеру и семью?

Чем рискует эмоционально неграмотный начальник?

В стремлении к серьезным успехам в бизнесе и их достижению у руководителя есть постоянный риск великолепно развить свои профессионально-деловые качества и утратить реальные межличностные отношения с людьми, которые его окружают. Он может оказаться в своеобразной изоляции и становиться всё менее восприимчивым к внешним сигналам, будет воспринимать сотрудников не как живых людей, а как роботов, предназначенных для выполнения приказаний начальства. 

Очень важно вовремя заметить перекос в сторону профессиональных компетенций и дефицит компетенции эмоциональной. В этот момент стоит, например, найти человека, с которым можно вступить в конструктивный диалог, чтобы не потерять связь с реальностью. Мнение вашего собеседника должно быть авторитетно и значимо. Им может стать, например, другой руководитель, которому вы доверяете, давний знакомый (допустим, однокурсник), который вас поймет, или же коуч-консультант.

Если нет желания раскрываться перед кем-то, тогда точкой опоры пусть станет самообразование. Читайте всё подряд в книгах, журналах или Интернете, например, на темы «Эмоциональная компетентность», «Мотивация персонала», «Искусство управления персоналом» и восполняйте информационные пробелы, которые не дают вам двигаться дальше.

Что такое эмоциональная компетентность?

Если руководитель не справляется с ситуацией, с подчиненными, это значит, что ему не хватает знаний или энергии. Чтобы управлять эмоциями, своими и чужими, нужно знать и понимать их. 

Эмоциональный интеллект руководителя – это способность перерабатывать информацию, содержащуюся в эмоциях. 

Эмоциональный интеллект связан с такими понятиями, как:

• эмпатия,

• осведомленность, 

• равновесие, 

• ответственность. 

Эмпатия – ключевая эмоциональная способность. Она заключается в способности руководителя идентифицировать себя с чувствами подчиненного, сопереживать и сочувствовать ему, понимать его, например в моменты критики. Развитие эмпатических реакций происходит с повышением эмоциональной грамотности. Такая грамотность помогает руководителю точно определять свои чувства и взаимодействовать с собой и окружающими людьми. 

Осведомленность предполагает компетентность в собственных чувствах. Руководителю важно уметь различать их оттенки и нюансы, понимать разницу в продуктивных и непродуктивных чувствах именно тогда, когда они переживаются. 

Вас раздражают действия подчиненного? А может, сотрудник тут ни при чем? Может, это вы поссорились утром с родственниками и теперь вас раздражает всё? 

Смысл равновесия состоит в том, что люди с высоким эмоциональным интеллектом умеют уравновешивать анализ и оценку ситуации, возможность риска и получения награды. Ваш сотрудник проявил инициативу, не спросил вашего разрешения, и вы на него разозлились? Вы уязвлены, потому что «начальник всегда прав» и с вами что-то не согласовали? Допустите, например, возможность, что инициатива менеджера через какое-то время окупится большим количеством новых клиентов, прибылью и вашими личными дивидендами. 

Ответственность человека с высоким уровнем интеллекта предполагает способность отвечать за собственное благополучие. Такой руководитель действует ответственно, контролирует собственные оценки и не приносит вреда ни себе, ни другим. Он принимает возможность счастья и не винит других в своих несчастьях. Он сосуществует с подчиненными в безопасных для себя границах. Он распознает свои эмоции и эмоции других людей. 

Руководитель с высоким уровнем эмоционального интеллекта начинает работать над собой, чтобы улучшить отношения с персоналом. 

Хороший начальник и плохие подчиненные?

Многие руководители недооценивают сферу межличностных отношений. Они уверены, что «цель оправдывает средства» и «незаменимых людей нет». Они целенаправленно игнорируют эмоции других людей или не понимают (или, скорее, не берут в расчет) их реакций. Еще хуже ситуация, когда руководитель позволяет себе быть эмоциональным (мягко говоря), потому что «начальник всегда прав», а сотрудники обязаны держать свои эмоции под контролем. В результате проигрывают все: люди увольняются, ненавидят руководителя, конфликтуют друг с другом, потому что эмоциям нужен выход и он получается вот такой.

Как поступать? 

Считаю, что оптимальным выбором может быть командный менеджмент. При таком стиле корпоративные задачи и человеческие отношения не противоречат друг другу, не исключаются. Им придается значение, они дополняют друг друга. Индивидуальные различия людей признаются и используются для решения рабочих задач. Это помогает выстраивать партнерские отношения и управлять командой как единым целым. 

Отношения в коллективе, понимание индивидуальных возможностей и особенностей мотивации сотрудников – это зона ответственности руководителя. На практике же приходится наблюдать, что в последние годы директора всё чаще перекладывают мотивационное воздействие на коллектив на отдел персонала. Мол, люди работают ради денег, это лучшая мотивация. Сотрудники могут с этим соглашаться и продолжать работать в компании, потому что она честно платит им за затраченные усилия, но не станут прикладывать большие усилия, совершать героические поступки. Изменение сценария возможно только при личном участии руководителя, при такой постановке задачи, когда подчиненный видит, что это согласуется с его личными потребностями и мотивами. Способность начальника видеть задачу глазами сотрудника – это эмпатия. 

Очень важно налаживание обратной связи при выполнении задач. Причем этот процесс должен быть двусторонним: не только начальник имеет право хвалить или критиковать (а критика, увы, озвучивается чаще, чем что-то позитивное), но и сотрудник должен иметь право высказывать собственную точку зрения. Только эмоционально компетентный руководитель, умеющий распознавать эмоции, обладающий навыками саморегуляции, сумеет наладить такой процесс и направить его на пользу компании и каждого работающего в ней человека. 

Важно не только покритиковать сотрудника, но и суметь поддержать его в этот момент. Если сотрудник чувствует, что его понимают, он проговорит свои эмоции и будет готов взаимодействовать дальше. В противном случае аргументы начальства останутся неуслышанными.

Эмоциональная компетентность позволяет грамотно «разруливать» производственные конфликты. Руководитель в таком случае отказывается от силового разрешения ситуации и нацеливается на реализацию стратегии сотрудничества. Его шаги будут направлены на снижение интенсивности негативных переживаний участников конфликта, на помощь им в осознании своих интересов и потребностей, затем – на поиск возможных решений возникшего противоречия. Тут очень важно сохранять нейтральное отношение к происходящему, гармоничное внутреннее состояние. Чем больше руководитель чувствует себя, других людей, тем легче ему управлять и собой, и подчиненными. 

Ресурсы эмоционального интеллекта огромны и могут быть использованы в различных ситуациях. 

Как мотивировать на трудовые подвиги? 

Усилить ресурсы эмоционального интеллекта можно, расширяя область своих знаний об эмоциях (для этого необходимо читать специализированные книги, сайты, статьи), применяя различные психологические техники, такие как экспресс-диагностика своих эмоций, техники вербализации чувств, моделирование эмоций и др. Например, одной из важных и одновременно простых техник разрешения конфликтов является техника вербализации чувств. 

Во время работы руководитель и сотрудники часто испытывают напряжение, особенно в конфликтных ситуациях, что затрудняет коммуникацию. Техника непосредственной вербализации эмоций в таких случаях не всегда уместна (не так-то просто руководителю и, например, парикмахеру или косметологу открыто и прямо проговаривать, какие эмоции они испытывают в данный момент), поэтому совершенно незаменимой становится косвенная вербализация. При этом чаще всего используются такие фразы, как: «уверен(-а), это вас беспокоит (расстраивает, смущает)», «чувствую, вам это кажется смешным (глупым, ненужным)», «мне кажется, вас это тревожит» – и т.д. Даже если сотрудник испытывает сильные негативные эмоции, эта техника, особенно если будут использоваться позитивные высказывания, разрядит обстановку и снизит напряжение.

Всё это помогает руководителю активизировать собственные творческие ресурсы. Настрой на развитие интуиции, повышение эмоциональной гибкости в различных рабочих и жизненных ситуациях позволяют воздействовать на других людей. Окружающие руководителя сотрудники становятся понятными и понимающими (а становятся они таковыми только у понимающего и понятного начальника).

Правильное побуждение людей к действию для достижения их личных целей и целей организации, то есть мотивация, снижает напряжение в коллективе, позволяет легче и быстрее достигать поставленных целей. 

Чтобы разобраться с тем, что такая правильная мотивация, рассмотрим сначала неправильную. 

Итак, что же заставляет людей терять интерес к продуктивной работе? Обычно это часто меняющиеся правила. Если руководитель поощряет и наказывает персонал не по известным всем сотрудникам правилам, действующим длительное время, а от раза к разу, от случая к случаю, то это не повышает, а снижает мотивацию. Поэтому необходимо следовать какой-то раз и навсегда установленной схеме. Другая ошибка – это гарантированные премии, которые все или почти все сотрудники получают всегда, ежемесячно. Очень скоро работники начинают премиальные считать частью зарплаты, и это перестает мотивировать.

Всем известно, что существует материальная и нематериальная мотивация. Однако не каждый руководитель знает, как правильно применять разные виды мотивации. Некоторые ошибки уже были перечислены в предыдущем абзаце. Сейчас же рассмотрим приемы, которые помогут правильно побудить сотрудников к работе. Конечно, чрезвычайно важна материальная мотивация, которая бывает прямой (премии, подарки, сдельная оплата труда) и косвенной (льготный проезд, корпоративная ипотека, оплата арендуемого жилья, питание на предприятии). 

Правила эффективной материальной мотивации 

Вот несколько простых правил, которые желательно соблюдать:

• Обязательно добиться того, чтобы все сотрудники знали, какая система вознаграждения действует именно в вашей компании. Она должна быть понятной и соблюдаться неукоснительно. Тогда сотрудники будут чувствовать, что их уважают, и стремиться достичь наилучшего результата. Например, если конвертация звонков в клиенты будет 40 процентов или выше, то администратор получает премию в размере 15 процентов от зарплаты (цифры приведены просто для примера).

• Правило, которое вытекает из первого: лучше не использовать призы и неожиданные подарки как единственный способ поднятия мотивации. Сотрудниками это рассматривается как лотерея, поэтому рост мотивации минимален.

• Замечательно мотивирует и оплата тренингов, курсов, семинаров по профессии. Однако оплачивать обучение стоит не всем сотрудникам, а только наиболее отличившимся. Это вдохновит остальных не только работать лучше, но и расти профессионально. И еще одно важное замечание: если руководитель отправляет парикмахера, косметолога или массажиста на курсы и оплачивает их полностью, то сотрудник может халатно относиться к обучению и не ценить выпавшую ему возможность. Оптимальной представляется такая схема: 70% суммы оплачивает салон, а 30% – сам парикмахер, косметолог или массажист.

• Помните, что лучше награждать работников меньшими суммами, но чаще, чем крупными, но реже. Однако частые поощрения всё равно не должны превращаться в ежемесячные, чтобы не слиться с зарплатой.

• Ставьте перед персоналом конкретные цели. Не «увеличить в этом месяце продажи косметики», а «увеличить в апреле 2014 года продажи косметики на 30 процентов».

«Не хлебом единым…» – приемы нематериальной мотивации

Не менее хорошо, чем денежное вознаграждение, действует и нематериальная мотивация. К ней обычно относят карьерный рост, гибкий график работы, участие в принятии важных для компании решений с правом решающего голоса. Однако в условиях салонного бизнеса эти привычные способы нематериальной мотивации не всегда применимы, но есть и другие, не менее действенные. Например, отлично мотивирует признание сотрудника как личности, что может выражаться, например, в поздравлении с днем рождения, юбилеем, другой памятной датой. В салоне, как правило, работает не так много сотрудников, и их желательно знать по именам, лично поздравлять с важными для них датами и событиями. 

Неплохо поднимает мотивацию и совместное празднование Нового года, 8 Марта (специфика салонного бизнеса такова, что нет возможности провести корпоративное торжество накануне праздника, но можно сделать это после), дня рождения салона и др. Кроме того, прекрасно работает частично забытая советская практика помещения фотографий лучших работников на доску почета, а также вручение различных грамот, благодарностей, медалей по результатам работы.

Чтобы поощрять развитие качеств, ценимых в персонале салона, например таких, как клиентоориентированность, стоит вывешивать информацию о сотрудниках, наиболее проявивших эти качества, на «Витрине почета». Вручение переходящих вымпелов, кубков и т.п. лучшему в профессии: лучшему парикмахеру, косметологу, массажисту и т.д. – еще один рабочий способ вдохновить сотрудников. В дополнение к этому можно написать и опубликовать статью в газете или журнале о наиболее отличившемся сотруднике, что послужит рекламой не только конкретному мастеру, но и всему салону. 

Эмоциональная грамотность позволяет руководителю правильно, без перекосов в ту или другую сторону, сочетать материальную и нематериальную мотивацию, внешнюю и внутреннюю. Наиболее эффективный сотрудник – тот, который лично заинтересован в результатах своей деятельности и настроен на творческий подход к работе. 

Результаты материальной мотивации, конечно же, будут видны быстрее, но они недолговременны. По наблюдениям, через 3–6 месяцев человек привыкает к повышенной зарплате и возвращается на старые рубежи, перестает прикладывать усилия. Кроме того, этот вид мотивации наиболее подходит для низко- и среднеоплачиваемых работников, например для администратора на ресепшен, уборщицы.

Нематериальная мотивация не дает быстрого эффекта, зато видна в долгосрочной перспективе. Это ежедневная работа с коллективом. Она эффективна только в сочетании с материальными благами. Бесполезны будут грамоты и поздравления, если зарплата не выплачивается вовремя, если она маленькая и в коллективе конфликты. 

Нематериальная мотивация особенно важна для профессионалов, «звезд» в своей профессии. Руководителю, который хочет, чтобы лучшие парикмахеры, косметологи, массажисты работали именно у него, необходимо обратить пристальное внимание на способы нематериальной мотивации.

Талантливый руководитель, грамотно используя материальные и нематериальные стимулы, сумеет так повлиять на человека, что он никогда не задумается о смене работы. 

Конечно, даже у самого умелого начальника сотрудники могут ссориться, однако при правильном подходе конфликтов гораздо меньше и разрешаются они проще. Персоналу становится интересно не конфликтовать, а продуктивно взаимодействовать друг с другом: обмениваться мнениями и даже дискутировать. 

Нематериальная мотивация имеет индивидуальную направленность. Только эмоционально грамотный руководитель сумеет распознать, к чему стремится сотрудник, чтобы его мотивировать. В вопросе нематериальной мотивации нельзя сбрасывать со счетов личные ценности и амбиции человека. На понимание личных нужд сотрудников нацелены регулярные опросы персонала (раздача работникам анкет с просьбой заполнить их), неформальные встречи с руководством компании (например, неформальные чаепития, во время которых руководитель лучше узнает сотрудников: что их интересует, к чему они стремятся и т.д.). Этой же цели служит проведение командных игр, фотовыставок (например, «Неизвестный я», «Мои увлечения и т.д.). Это создает благоприятную внутреннюю атмосферу, сотрудники убеждаются, что компания ценит вклад каждого. Нематериальная мотивация помогает людям достигать баланса между работой и жизнью вне работы, что очень важно в салонном бизнесе, который отнимает много времени. 

Иногда руководители затрудняются придумать новые способы нематериальной мотивации. Эмоционально грамотному руководителю придумывать ничего не надо. Если отношения с сотрудниками выстроены правильно, то подчиненные сами подскажут, что будет их мотивировать. 

Только эмоционально грамотный руководитель сумеет понять, что мотивация – постоянно развивающийся процесс. Она может меняться, и то, что удерживало и стимулировало сотрудника на начальном этапе, через какое-то время может перестать приносить плоды, и надо будет искать что-то другое.

Ищите позитивные причины того, почему вы начнете работать над собственным эмоциональным интеллектом. Это принесет вам более быстрые результаты, чем концентрация на проблеме, которая вас толкнула к таким шагам. Концентрация на поставленных целях восстановит ваше физическое и социальное равновесие и сделает вас более уверенными в себе. 

Дискуссия к статье Веры Туфановой «Эмоциональная компетентность руководителя и навыки мотивации персонала»

Новая статья Веры Туфановой, написанная для нашего журнала, вызвала бурное обсуждение у нас в редакции. Поскольку мнения редакционного совета были более чем противоречивые, редакция журнала приняла решение вынести данный материал на открытое обсуждение. Для участия в дискуссии мы пригласили владельцев предприятий индустрии красоты и практикующих экспертов салонного бизнеса. 

Николай Мелешко, бизнес-тренер, психолог-консультант:

«Эмоциональный интеллект и эмоциональные компетенции: конкретизация вопроса

Для затравки – страшилка. 

По мнению социологов, личностные характеристики усредненного российского управленца таковы:

• стремление быть уверенным, самодостаточным человеком и компетентным специалистом. Приветствуется жесткость и сила; отрицаются сомнения, признание своих ошибок, проявления слабости;

• крайне низкий уровень коммуникативных способностей и навыков; тяготение к линии поведения типа: «сказал начальник, что бурундук – птичка, ищи перышки». Стремление к безусловному доминированию в деловом общении, неготовность к компромиссам, диалогу и подчинению;

• использование в основном негативной мотивации – и для себя, и для подчиненных;

• при высоком формальном интеллекте технократический или, если угодно, механистический подход к подчиненным (структурирование, регламентация…); неадекватность в личностной оценке и других, и себя; личность игнорируется, работник приветствуется;

• ориентированность на статус и материальное вознаграждение усилий в ущерб духовной и эмоциональной составляющим жизни. 

Это – если кратко и об основном. Второстепенные вещи типа амбициозности, эмоциональной зажатости и проч. опускаем. 

Последствия такого подхода к себе и людям также определены всё теми же социологами. Это: 

• постоянные организационные и межличностные конфликты;

• невысокая эффективность труда (и отдельных членов коллектива, и организации в целом);

• потери рабочего времени, имеющие хронический характер (опоздания, перекуры, прогулы, неформальное общение);

• трудности в привлечении и удержании «звезд».

(Если откровенно, уважаемый читатель, ничего знакомого и близкого не промелькнуло в этом «ужасе, летящем в ночи»? «Картинка» себя и своего салона не проявилась?)

Добавим к этой страшилке справку. По мнению психологов, наш набор способностей, умений, навыков, знаний и оперирование ими, то есть интеллект в классическом понимании (IQ), обеспечивает лишь от 4 до максимум 25 процентов успеха. А остальные 75 процентов приходятся на так называемый эмоциональный интеллект (EQ, или ЭИ) и осознанное его использование –  эмоциональные компетенции. 

Определение. Их море. Это объяснимо: сия психологическая категория взята в оборот нашими психологами сравнительно недавно, откуда и множественность в определениях, подходах и интерпретациях. Перелопатив с десяток работ, мы остановились на следующей трактовке.

Эмоциональный интеллект – это способность воспринимать, оценивать, понимать свои и чужие эмоции. 

Эмоциональные компетенции – это умение оперировать той информацией, которую мы получаем или передаем с помощью эмоций.

Из всего сказанного выше напрашивается вывод: научишься использовать эмоциональный интеллект, освоишь компетенции – и (я говорю без малейшего намека на иронию) будет тебе счастье, и будешь реализован не на 4–25 процентов, а… о 100 процентах говорить не осмеливаюсь, но то, что станешь ближе к своей вершине, самореализации, – факт! На радость себе самому и своему коллективу. 

Разобраться в структуре эмоционального интеллекта поможет схема его модели (П. Сэловей и Дж. Мэйер, 1990).

Схема модели эмоционального интеллекта 

Рекомендую внимательно просмотреть-прочитать-продумать эту схему и взгрустнуть перед осознанием того, что всё это надо знать и уметь делать/применять. Осознанно. Если, конечно, мы хотим стать эмоционально компетентными управляющими. Если хотим восполнить так недостающие нам 75 процентов нашей мощности. Если хотим, чтобы не ситуации управляли нами, а мы – ситуациями.

Трудно? А кто обещал, что будет легко?

В помощь – самодиагностика. Из нескольких методик исследования ЭИ я выбрал одну, которая не только диагностирует «плюсы» и «минусы» управленца, но и выводит его на самоанализ и самопознание. Откуда рукой подать до осознанного самосовершенствования и повышения управленческого потенциала.

Методика заимствована из книги Д. Райбака «Как использовать эмоциональный интеллект в работе». Для публикации за основу взят вариант, найденный мною на сайте http://hr9.narod.ru/Metodyo/oprosnikEQ.html. Инструкция, некоторые вопросы и толкования ответов изменены с учетом российского менталитета.

Опросник Райбака

Инструкция. Каков уровень Вашего ЭИ? Чтобы узнать это, оцените каждое утверждение по следующей шкале: 5 – всегда; 4 – обычно (чаще всего); 3 – иногда; 2 – редко; 1 – никогда.

Опросник

1. Я предпочитаю держать людей под контролем и не приветствую инициативу.

2. Я дорожу своей профессиональной объективностью.

3. Я готов переложить на других ответственность за ошибки.

4. Я стараюсь избегать уговоров других.

5. На каждую проблему я реагирую эмоционально, с раздражением.

6. Я стараюсь не заниматься шероховатостями в отношениях между людьми и их разногласиями, так как верю, что они «рассосутся» без моего участия.

7. Я стараюсь не реагировать эмоционально, когда другие показывают свои чувства.

8. Когда я сердит, я это открыто выражаю.

9. Я отделяю свою жизненную философию (касающуюся меня как личности) от моего подхода к бизнесу.

10. Я открыто обсуждаю свои чувства с другими.

11. Я предпочитаю общий подход подробностям и специфике.

12. Я сосредоточен на главных вопросах, позволяя другим заботиться о деталях.

13. Я избегаю проблем в надежде, что со временем они решатся без меня.

14. Я делегирую проблемы первой очередности.

15. Я стараюсь, чтобы ни в одном моем публичном выступлении не звучали эмоции и чувства.

16. Я скрытен и стараюсь «держать карты в руке так, чтобы никто не мог в них заглянуть».

17. Я внимательно слушаю других, когда они хотят что-то сказать.

18. Я внимателен к чувствам других.

19. Оценивая других, я учитываю их поведение в прошлом.

20. Я стараюсь, чтобы на меня не слишком влияли переживания других, когда я выслушиваю конфликтующие стороны.

21. Я хочу делать хорошие вещи для других.

22. Я чувствую, что мое спонтанное, искреннее поведение мешает мне выполнять руководящую роль.

23. Я уверен в своих способностях.

24. Я склоняю других к тому, чтобы брать на себя больше риска.

25. Мне присуще использовать власть, принадлежащую мне по праву руководителя.

26. Я открыто обсуждаю с другими свою личную жизненную философию.

27. Когда я приступаю к разбору проблемных ситуаций, внутреннее спокойствие и сдержанность для меня важны больше, чем спонтанность.

28. Я получаю удовольствие от того, что умею влиять на других.

29. Борьбу с конфликтами и проблемами надо начинать сразу.

30. Я обращаю внимание на разногласия и стараюсь заняться ими сразу после того, как я их обнаружил.

31. В кризисных ситуациях я прячу все свои отрицательные эмоции.

32. Я люблю вызывать других на дискуссию, но при этом я корректен и знаю меру.

33. Я предлагаю свою помощь всегда, когда это возможно, как один на один, так и при людях.

34. Мне удается контролировать свои чувства, когда я сердитый или агрессивный.

35. Я чувствую грань дозволенности при обращении с другими и не перехожу ее.

36. Я обращаюсь с другими так, чтобы они гордились своим уникальным вкладом в общее дело.

37. Я стараюсь не вмешиваться и не принимать какую-либо позицию, если вокруг меня происходит что-то, в чем я не принимал участия с самого начала.

38. Я готов делиться своим личным мнением и ощущениями.

39. Во всех ситуациях я прямой и открытый.

40. Я позволяю другим брать на себя руководящую роль, и при этом я их не контролирую.

41. Я стараюсь учитывать все мнения, даже противоположные.

42. Я открыт и готов рассматривать идеи своих оппонентов.

43. При возникновении проблемы я сосредотачиваюсь на самых главных ее составляющих.

44. Я готов взять на себя личную ответственность, если дело кончилось провалом.

45. Я прямо обсуждаю с персоналом факты, которые оцениваются неоднозначно.

46. Когда мне нужна важная информация, я могу сделать исключения из общих правил.

47. Я делегирую важные задачи каждый раз, когда это возможно.

48. Я готов и могу понять чужие чувства даже в ходе дискуссии «на повышенных тонах».

49. Для меня самое главное – понять, какие чувства, переживания привели к конфликту.

50. Мне очень важно, как люди реагируют, если я показываю свои чувства.

51. Я тепло и от всей души выражаю свои спонтанные чувства.

52. Я легко могу заручиться чужой поддержкой и помощью.

53. Я четко передаю свои намерения.

54. Я искренен, когда говорю о своих чувствах и намерениях.

55. Я обращаю много внимания на чужие чувства и намерения.

56. Я помогаю другим лучше понять самих себя.

57. Я подбадриваю других, чтобы они сделали работу лучше, чем ожидается.

58. Я получаю удовольствие от комплексных задач, и я очень доволен, когда, разбирая факты, я проясняю ситуацию.

59. Мне по душе сложные задачи, и я получаю удовольствие от работы.

60. Я в равной степени осознаю свою ранимость и свои возможности и силу.

Подсчет баллов 

Ниже приведены точные (правильные) ответы и комментарии к ним. Сравните Ваши оценки с правильными. Если Ваш ответ совпадает с верным, Вы получаете 5 результативных баллов; если ниже на 1 балл, получаете 4 балла; не хватает 2 баллов – получаете 3 результативных балла и т.д.

Примеры:

• Точный (правильный) ответ – «всегда». Вы ответили «обычно (чаще всего)». Значит, получаете 4 балла. Если ответили «редко» – 2 балла.

• Если точный (правильный) ответ – «иногда», то за Ваши ответы «обычно» и «редко» выставляете себе 4 балла, а за ответы «всегда» или «никогда» – по 3 балла.

Сверяясь с правильными ответами, подсчитайте конечную сумму баллов.

Точные (правильные) ответы и комментарии:

1. Никогда. Руководитель с развитым ЭИ не ограничивает других, он помогает им добиться иного, большего.

2. Иногда. Это вопрос компромисса между профессиональным подходом к делу и приоритетом человеческих отношений.

3. Никогда. Это противоречит высокому ЭИ и пониманию руководящей роли. Не путать с зонами ответственности.

4. Никогда. Это часть работы.

5. Редко. Наша цель – создать дружескую среду. Мы должны думать не столько о «правоте», сколько о том, что поможет.

6. Никогда. Проблемы и разногласия требуют нашего участия, разъяснения и быстрой реакции.

7. Иногда. Надо стараться понимать других, но не позволять им играть на Ваших чувствах.

8. Редко. Это нежелательно, но подавление этого в 100 процентах случаев означает, что Вы ведете себя искусственно.

9. Редко. Высокий ЭИ несет в себе естественное поведение и удовольствие от лидерства.

10. Обычно. Высокий ЭИ лишает страха открытости. Мы не боимся выглядеть «не так» и не претендуем на совершенство.

11. Редко. Нам интересны детали как часть целого, как деятельность других и как возможный источник конфликта.

12. Редко. Часто суть проблемы – в подробностях.

13. Никогда. «Лекарство», которое предложит время, нам чаще всего не нравится. Мы можем решать важные вопросы и в ущерб намеченным ранее планам.

14. Редко. Это не стоит делегировать.

15. Редко. Смотри ответ 9.

16. Редко. Высокий ЭИ означает открытость и прямоту, что отнюдь не исключает осторожности и тактичности.

17. Всегда. Это суть ЭИ.

18. Всегда. То же, что ответ 17, только еще более важно.

19. Иногда. Мотивация сотрудников растет, если они понимают, что «сегодня могут получить 5, несмотря на прежние оценки». С другой стороны, нельзя полностью игнорировать «историю».

20. Всегда. Надо понимать и уважать чувства других, но если Вы должны выслушать несколько людей, то важно быть открытым со всеми и не стать при этом жертвой манипуляции.

21. Всегда. Руководитель с высоким ЭИ помогает другим расти и лучше понимать себя, предлагает открытое общение. Если же к Вам обращаются открыто, воспринимайте это как знак доверия и уважения.

22. Никогда. Руководитель с высоким ЭИ не страдает в этом плане раздвоением личности. «Руководитель» может повести себя жестко, не обидев «человека» в себе.

23. Всегда. Руководитель с высоким ЭИ не стесняется показать, что ему приятно, когда дело сделано, проблемы решены, а сотрудники довольны.

24. Всегда. Люди не могут улучшить результаты, ничего не меняя и ничем не рискуя.

25. Никогда. Есть другие составляющие авторитета, например наши человеческие и профессиональные качества.

26. Обычно. Если человек знает Вашу жизненную философию, он лучше поймет, в каком направлении Вы движетесь, что Вами движет, и легче найдет контакт с Вами.

27. Всегда. Прежде всего надо разобраться в ситуации, а спонтанность на данном этапе мешает.

28. Всегда. Если нам не нравится убеждать, придется только командовать.

29. Всегда. Руководитель с высоким ЭИ обладает способностью увидеть проблему или ее потенциальный источник раньше других. Он на ранних этапах должен увидеть спад эффективности, сбои в отношениях, снижение заинтересованности и прочие неприятные вещи.

30. Всегда. См. ответ 29.

31. Всегда. Выражать гнев – последнее дело. Взаимоуважение – вот то, что нужно. Мы должны добиться своего цивилизованным путем.

32. Иногда. Дискутировать некорректно, по поводу и без повода – это чревато получением замкнутости в качестве обратной реакции.

33. Всегда. Руководитель с высоким ЭИ добивается того, что каждый сотрудник ощущает свою уникальность.

34. Редко. См. ответ 32.

35. Всегда. Особенно в наше время рискованно переступать грань в «чувствительных» вопросах, связанных с национальностью, религией, сексуальной ориентацией и т.п.

36. Всегда. См. ответ 33.

37. Редко. Без личного участия мы не можем понять других; не поделившись своими чувствами, не узнаем, что нужно для решения проблем, и не сможем помочь.

38. Обычно. См. ответ 10.

39. Обычно. См. ответ 10.

40. Редко. Мы остаемся рядом, чтобы помочь. Тогда наши сотрудники отличат контроль ради контроля от контроля с целью оказания помощи.

41. Всегда. На пути к ясности нужно рассматривать все мнения, и если какие-то отбрасывать, то аргументированно.

42. Всегда. Если чувствуете, что не готовы, то, возможно, Вы слышите только себя. Надо разделять несогласие с Вашим мнением и атаку на Вас лично.

43. Всегда. Понять, что привело к конфликту, – ключ к его разрешению.

44. Всегда. Руководитель с высоким ЭИ участвует в деле с самого начала и берет на себя всю ответственность.

45. Всегда. И при обсуждении, и на этапе принятия решения (которое может устроить или не устроить людей) руководитель с высоким ЭИ предпочитает гласность и прозрачность.

46. Редко. Фактически только тогда, когда информация нужна для разрешения проблемы и не является информацией для личного пользования.

47. Редко. См. ответ 14.

48. Обычно. См. ответ 17. Это, возможно, «момент истины», определяющий наш уровень ЭИ.

49. См. ответ 48.

50. Всегда. Оставаясь открытым, руководитель с высоким ЭИ не должен игнорировать реакции на это своих сотрудников.

51. Обычно. См. ответы 10, 30 и 39.

52. Всегда. Если намерения понятны и направление определено, легче получить поддержку и помощь, необходимые для достижения корпоративных целей.

53. Всегда. См. ответ 52.

54. Всегда. См. ответ 52.

55. Всегда. См. ответ 17.

56. Обычно. На основе фактов и опыта руководитель с высоким ЭИ помогает другим лучше понять себя, но делает это ненавязчиво.

57. Всегда. Когда сотрудники чувствуют себя комфортно, они могут сделать больше, чем от них можно было бы ожидать. Важно правильно определить, кто на какую работу годится.

58. Всегда. Если мы знаем, как создать атмосферу открытости, то мы получим те факты, которые помогут нам принять правильное решение.

59. Всегда. Чувство того, что мы быстро отреагировали и добились результата, поможет нам получить удовлетворение от работы.

60. Всегда. Эти два противоположных чувства помогут Вам добиться нужного баланса.

Результаты

240 баллов и выше. ЭИ развит в высшей степени. Причины управленческих проблем могут крыться где угодно (случайность, незнание, изменение законодательства…), но только не в Вашей эмоциональной слепоте.

180–239 баллов. В области ЭИ у Вас есть определенные и не очень существенные сбои. Анализ ответов правильных и Ваших в тех случаях, когда они различны, поможет Вам устранить эти дефекты.

120–179 баллов. Уровень ЭИ оставляет желать лучшего. Но по крайней мере Вы не закрываете глаза на свои недостатки, а это залог успешной работы над собой. 

60–119 баллов. Вам просто необходима вдумчивая и напряженная работа над повышением уровня ЭИ. Без нее прогноз Вашей успешности как управленца просто не может быть положительным».

Спартак Каюмов, к.м.н., председатель Общества трихологов, совладелец консалтингового объединения «Сергеев, Каюмов и Партнеры»: 

«На сегодняшний день тема эмоционального интеллекта – тренд в мире бизнес-тренеров с психологическим образованием. К сожалению, психология – это не наука. К сожалению, нельзя «потрогать» и «посмотреть», из чего же «соткан» эмоциональный интеллект.

В первой части статьи автор попыталась объяснить это понятие, но я «завяз» в психологических терминах. Не хватало живых примеров, особенно из жизни «красивого» бизнеса. Пришлось самостоятельно «погуглить» в Интернете. Стало понятнее.

Действительно, если научиться «чувствовать» другого человека, можно добиться больших результатов. Вопрос только в том, хочет ли сам сотрудник перестраиваться или поддаваться «суггестии» эмоционального лидера.

Жаль, что эксперт не включила в мотивационные модели соперничество. Гугл дает ссылки на подобные материалы автора статьи».

Анна Павлова, владелица салона красоты «Франческо» (Москва): 

«Мой опыт ведения бизнеса убедил меня: для того чтобы быть услышанным, с каждым человеком нужно разговаривать на понятном ему языке. Об этом  говорит и автор статьи, с той лишь поправкой, что руководитель в любой ситуации должен быть «белым и пушистым»; руководитель – голова, а она, как известно, должна быть холодной. Причем этот грешок водится за всеми авторами материалов по данной тематике. 

Безусловно, руководителю нужно отказываться от силового разрешения ситуации и нацеливаться на реализацию стратегии сотрудничества. Но все люди настолько разные, что некоторые понимают только язык силы. После критики одни сотрудники зажимаются, другие – активизируются и наконец начинают действовать, третьи, напитавшись энергией конфликта, успокаиваются, четвертые – приходят в себя, осознают границы дозволенного. С сотрудником, который волей-неволей проверяет, как далеко можно зайти в отношениях с коллегами и руководителем, сотрудничать крайне сложно, более действенным для него будет «щелчок по носу».

В командный менеджмент я не верю вообще. Для меня это «невиданный зверь». Раньше я много раз пыталась выслушать мнение коллектива, чтобы найти решения, устраивающие всех. Но мне быстро стало ясно, что критика сотрудников по большей части оказывается неконструктивной. 

Во-первых, цели руководителя и работников далеко не всегда совпадают. Руководитель хочет видеть свое предприятие прибыльным и процветающим, сотрудник может хотеть отсидеться в салоне какое-то время, наработать клиентскую базу, пройти обучение за счет салона и т.п. Недопущение или устранение таких «чужеродных элементов», конечно же, зависит от компетенции руководителя, в том числе и эмоциональной. Но, увы, случайные люди в салон красоты попадают, более того, директор вынужден брать на работу таких людей из-за простой нехватки специалистов на рынке. 

Во-вторых, руководитель, как шахматист, просчитывает ситуацию на несколько ходов вперед, сотрудник же видит в своих рамках, у него словно шоры на глазах. Например, мастер просит докупить что-то из расходных материалов или оборудования, упирая на то, что без этого сложнее работать. И он прав. Но директор понимает, что в этом месяце по финансам это проблематично, а в масштабах года –  весьма накладно. И он тоже прав, когда начинает разбираться, так ли необходимо то, что запрашивается, и по итогам отказывает в просьбе. При этом мастеру может показаться, что ему ставят палки в колеса. 

В-третьих, уровень образования у всех специалистов салона красоты очень разный… Что называется, без комментариев.

С правилами материальной мотивации персонала я полностью согласна, а предложенные в статье варианты нематериальной мотивации, на мой взгляд, изжили себя».