Элементы внешней среды бизнеса их характеристики

Внешняя среда является поставщиком ресурсов для организации. Благодаря ресурсам организация может реализовать свой потенциал. Обмен между внешней средой и организацией происходит постоянно, за счет него организация выживает на рынке. Но количество ресурсов во внешней среде ограниченно, на них претендуют и другие организации, отсюда возникает конкуренция. Возможность того, что организация не получит необходимые ресурсы из внешней среды, существует всегда. Это негативно сказывается на работе организации и ослабляет ее потенциал. Именно поэтому возникает необходимость стратегического управления, которое позволяет обеспечить такое взаимодействие с внешней средой, при котором потенциал организации поддерживается на уровне, достаточном для достижения целей. Это позволяет организации выживать в долгосрочной перспективе.
Изучение среды позволяет менять внутреннюю структуру, приспособиться к изменившимся условиям, и тем самым способствовать эффективной работе организации, ее борьбе с конкурентами и влиянию на потребителя. Часто компании меняют свое поведение, если меняются потребности или вкусы потребителя, или появляются новые технологии производства. Без знания той среды, где предприятие работает, невозможно успешно функционировать, и тем более – получать прибыль.

Схема работы организации во внешней среде

Организация является открытой системой, которая пропускает через себя элементы из внешней среды и выпускает во внешнюю среду свою продукцию или услуги. Внешняя среда состоит из множества факторов, которые влияют на организацию непосредственно или опосредованно. Все факторы влияния внешней среды делятся на прямые (внешняя среда прямого воздействия, или микросреда) и косвенные (внешняя среда косвенного воздействия, или макросреда). Схематически процесс существования организации на рынке представлен на рисунке (учтены элементы внутренней среды, которые трансформируют ресурсы в продукт, а также факторы прямого и косвенного воздействия внешней среды).

«Внешняя среда, ее основные характеристики» 👇

Для каждой организации общий состав элементов внешней среды в целом постоянный, но может быть дополнен. Внешняя среда представляет собой комплекс всех указанных факторов, которые могут дополняться и другими, в зависимости от специфики отрасли (например, для наукоемкого производства в схему необходимо добавить воздействие новых разработок и научных открытий, для экологически опасного производства в схему необходимо добавить экологию региона, нормы выбросов и т.д.).

Характеристики внешней среды организации

Внешняя среда характеризуется четырьмя основными признаками:

1. Взаимосвязанность факторов. Признак показывает влияние различных факторов внешней среды друг на друга в процессе работы организации. Например, если растут таможенные пошлины – растут цены на импортные товары, рост цен на электричество или газ также влечет повышение цены и т.д. Таким образом, если меняется один фактор внешней среды – меняются и остальные, вместе с поведением организации. И наоборот, поведение организации может формировать внешнюю среду (например, формирование крупных конгломератов влияет на поведение конкурентов, экономику в целом и т.д.).

2. Сложность. Число факторов, которые влияют на организацию и ее поведение, может быть большим. Если у организации много конкурентов, она организует поставки по сложным схемам от многих поставщиков, или она проводит политику внедрения технологических нововведений в процесс работы, то положение такой организации на рынке сложнее, чем у других организаций.

3. Подвижность. Характеристика, показывающая скорость, с которой происходят изменения во внешней среде. Многие исследования показывают, что скорость изменений в окружении современных организаций растет. Но есть организации с особенно подвижной внешней средой (космическая промышленность, производство наукоемкой продукции, компьютеров, телефонов и средств коммуникации, биотехнологии). Подвижность внешней среды может быть для одних отделов организации выше, чем для других (например, подвижность среды для отдела НИОКР – высокая, для производственных отделов – часто низкая, и т.д.). Учитывая сложный состав внешней среды и разную подвижность для отделов, организация должна собирать много информации о внешней среде, чтобы принимать эффективные управленческие решения.

4. Неопределенность. Характеристика отражает объем информации, который есть у организации по каждому конкретному фактору внешней среды, а также уровень достоверности информации. Недостаток информации или неточная информация делают среду более неопределенной. Чем выше неопределенность внешней среды, тем сложнее принимать управленческие решения.

Понятие внешней среды организации

Организация представляет собой открытую систему, постоянно взаимодействующую с внешней средой.

Внешняя среда организации — это  факторы и условия окружающей среды, влияющие на функционирование организации и требующие ее соответствующего реагирования.

Каждая организация, являясь открытой системой, зависит от внешней среды, которая связана с поставками ресурсов, кадров, потребителей, энергии и т.д. Поэтому организациям необходимо в своей деятельности учитывать факторы внешней среды и приспосабливаться к ним.

В данной ситуации организации схожи с биологическими организмами. В соответствии с теорией эволюции Чарльза Дарвина сохранившиеся виды выжили потому, что нашли способ приспособиться к изменениям среды их обитания. Организации таким же образом необходимо приспосабливаться, чтобы сохранить эффективность и выжить.

Внешняя среда предприятия характеризуется неопределенностью, сложностью и подвижностью.

Неопределенность внешней среды объясняется недостаточностью информации о факторах и ее низкой достоверностью. Чем неопределеннее данные, характеризующие факторы внешней среды, тем сложнее принимать эффективные управленческие решения.

Сложность внешней среды можно определить количеством факторов, на которые организации необходимо реагировать, а также их вариативностью. Факторы внешней среды можно характеризовать многими данными, которые необходимо принимать во внимание при разработке управленческих решений.

Подвижность можно определить скоростью, с которой варьируются факторы окружающей среды. Наибольшие трансформации происходят в отраслях, которые ориентированы на научно-технический прогресс.

Факторы внешней среды организации

Факторы внешней среды (в отличие от факторов внутренней среды) организации разделяют на две группы:

• прямого воздействия,
• косвенного воздействия.

Это облегчает учет степени их влияния на деятельность организации (рисунок 1).

Рисунок 1 —  Факторы и переменные внешней среды организации

Внешняя среда прямого воздействия на организацию, или микросреда, — это факторы, непосредственно влияющие на бизнес и оказывающие прямое воздействие на деятельности организации.

Это прежде всего конкуренты, потребители, коммерческие банки, поставщики сырья, комплектующих, материалов, инфраструктура, которая необходима для бизнеса, муниципальные и государственные организации и органы власти, международный фактор.

Внешн среда косвенного воздействия, или макросреда, включает факторы, которые могут и не оказывать немедленного прямого воздействия на организацию, но так либо иначе влияет на ее функционирование. Речь идет о научно-техническом прогрессе, состоянии экономики, политических и социально-культурных изменениях в обществе, демографических и природно-географических показателях.

Обычно организация определяет сама, какие именно элементы внешней среды организации и в какой степени могут воздействовать на эффективность ее функционирования в настоящий период и на перспективу и какие меры нужно принять для успешного ведения деятельности.

Факторы прямого воздействия

Рассмотрим более подробно факторы прямого воздействия. В первую очередь на работу организации влияют непосредственно потребители услуг и продукции. В эту группу включаются непосредственные клиенты и покупатели: официальные дистрибьюторы, торговые агенты, торговые фирмы, фирмы-производители, магазины, а также индивидуальные клиенты и покупатели. Состав потребителей зависит от сферы функционирования организации, специфики ее услуг и продукции, рынков сбыта, масштабов производства и иных факторов. Кроме непосредственных покупателей в данную группу могут быть включены общества экологической защиты, общества потребителей и иные подобные организации. Их воздействие на производителей продукции становится все более ощутимым и с ним приходится считаться. Данные организации находятся в непосредственном взаимодействии с производителями, по поводу добросовестности рекламы, качества продукции, соблюдения экологических стандартов и т.п.

Воздействие потребителей проявляется в следующих формах:

• особые требования к дизайну, техническим характеристикам и качеству продукции, формам и системам оплаты;
• установление определенного уровня цены;
• предпочтение в сторону определенных торговых марок;
• угроза перехода к другим производителям и т.п.

Производители поэтому могут влиять на потребителей существенным образом, предлагая уникальную продукцию или услуги, гарантируя высокое качество и сроки поставок, устанавливая более низкие цены, являясь монополистами в этой отрасли и т.д. Если позиция производителя является достаточно сильной, то имеется и потенциальная угроза смены покупателей.

Проведение анализ положения потребителей дает возможность лучше понять оказывают ли они давление на производителя, в чем может проявиться их влияние, а также понять, насколько сильны позиции данной организации, как она воздействует на покупателей и в чью пользу складывается баланс сил в данном взаимодействии.

Поставщики природных и материальных ресурсов. Поставщики материалов, сырья, электро- и теплоэнергии, полуфабрикатов, газа, воды могут непосредственно воздействовать на организацию, создавая зависимость от ресурсов. Зависимость одних компаний от распределения ресурсов дает власть другим компаниям и предоставляет возможность влиять на издержки, качество производимой продукции, сроки ее изготовления и на эффективность функционирования организации в целом. Анализ поставщиков природных и материальных ресурсов дает возможность определить, насколько сильна ресурсная зависимость компании и каковы причины ее зависимости.

При анализе необходимо обращать внимание на качество и цены товаров и услуг, соблюдение условий, сроков и объема поставок, а также на тот факт, является ли поставщик монополистом этого вида ресурсов либо возможно изменение данного поставщика. Зависимость от поставщика создает для менеджеров компании большие сложности при обеспечении ее необходимыми природными и материальными ресурсами. В данных условиях организации необходимо направлять свои силы на то, чтобы уменьшить ресурсную зависимость.

Конкуренты. К ним относятся те компании, которые реализуют на одних и тех же рынках продукцию либо оказывают услуги, которые удовлетворяют одни и те же потребности. При анализе конкурентной среды менеджерам необходимо оценивать, в какой степени сильна конкуренция, какое влияние она оказывает на деятельность компании, выявить главных конкурентов, потенциальные и реальные угрозы с их стороны. Вместе с тем, менеджерам нужно знать позиции их компании и каковы их конкурентные преимущества, чтобы разработать определенную конкурентную стратегию. Если на рынок выходят новые фирмы, которые намерены производить аналогичный продукт, либо уже существующие выпускают такой же вид продукта, то их нужно включать в ту же группу как потенциальных конкурентов и также необходимо изучать.

Угрозу для компании могут представлять также организации, которые производят товары либо услуги, способные заменить либо даже полностью вытеснить ее продукт. Менеджерам необходимо анализировать возможность наличия данных товаров-субститутов или их возникновения. Чем более достоверной и полной информацией о потенциальных и реальных конкурентах располагают менеджеры компании, тем лучше они смогут подготовить компанию к ответным действиям на вызовы конкурентов, разработав оборонительную или наступательную стратегию.

Инфраструктура. Это часть деловой (предпринимательской) среды, обеспечивающей организацию необходимыми для ее функционирования трудовыми, информационными, финансовыми ресурсами, аудиторскими, транспортными, консультационными, страховыми и иными услугами. В инфраструктуру входят целый ряд организаций, таких как фондовые биржи, банки (финансовые учреждения), кадровые и рекламные агентства, аудиторские и консультационные фирмы, арендаторы, лизинговые компании, железные дороги, охранные агентства.
Государственные и муниципальные организации и органы власти.

К деловой среде организации в зависимости от размера организации, формы собственности, финансирования, масштаба ее деятельности, видов выпускаемой продукции и иных параметров могут входить различные федеральные, муниципальные и региональные организации либо органы власти, с которыми она взаимодействует непосредственно (например, налоговая инспекция, суды, местная администрация и т.д.). Их воздействие на организацию может проявляться по-разному: от регулирования ее деятельности до прямого вмешательства.

Сюда можно включить принятие законов и иных нормативных актов, которые определяют правовую базу бизнеса, частичное или полное владение акциями, предоставление субсидий, лицензирование, взимание налогов и контроль за их уплатой, применение административных и экономических санкций и проч.

Международный сектор деловой среды начинает все больше непосредственно воздействовать на деятельность организаций Российской Федерации. В последние годы возникла опасность конкуренции со стороны иностранных фирм на российском рынке, вытеснения российских компаний иностранными, которые обеспечивают лучшее качество товаров, к примеру, таких как ряд продуктов питания, компьютеры, автомобили, бытовая электронная техника. Вступление Российской Федерации во Всемирную торговую организацию (ВТО) увеличивает данную опасность.

Отношения российских компаний с международной средой могут появиться при создании совместных компаний, покупке акций организации иностранными инвесторами, при выходе на иностранные рынки, выполнению совместных проектов (совокупность проектов), осуществлении поставок товаров из-за границы и т.д.

Задача менеджмента компании состоит в том, чтобы внимательно анализировать изменения факторов прямого воздействия и оперативно реагировать на данные изменения.

Факторы косвенного воздействия

Рассмотрим группу факторов косвенного воздействия.

Экономическая среда организации — это условия ее создания, функционирования и эффективности ее деятельности. Это – покупательная способность населения, которая зависит, в свою очередь, от уровня системы налогов, безработицы и т.д.

Любая компания подвергается воздействию социально-культурных факторов, к которым можно отнести стереотипы поведения потребителей, традиции, предпочтение определенной торговой марки либо, наоборот, негативное отношение к какому-то из товаров и т.п. Социокультурный фактор в Российской Федерации из-за ее расслоения населения на бедных и богатых, многонациональности и масштабов является весьма актуальным.

Очень важную роль в деятельности компании играет политический фактор. Он тесно взаимосвязан с международным окружением и социокультурным фактором. Политический фактор определяет во многом обстановку, в которой организация осуществляет свою деятельность. Речь идет о практических действиях законодательных, административных и судебных органов, защищающих права граждан, частную собственность, бизнес; о структуре и соотношении интересов в обществе. Политическая система значительно воздействует на деловую активность компании.

Правовая среда – это законы и иные правовые акты, которые устанавливают допустимые нормы деловых взаимоотношений компании. От знания и соблюдения принятых правовых норм и законов зависят законность деловых операций, правомерность заключения и выполнения тех либо иных контрактов, возможность решения спорных и иных вопросов, которые связаны с деятельностью компании, осуществляемой в рамках действующего законодательства.

Научно-технический прогресс включает технологические и научные факторы (компоненты). На их основе компании могут выпускать новую и модернизировать старую продукцию, разрабатывать новые и совершенствовать старые технологические процессы. При этом можно применять не только результаты научных разработок и исследований, полученных в этой отрасли, но и заимствовать их из смежных отраслей. Если компании осознали важность применения технологических инноваций, то их деятельность развивается успешно.

Природно-географическая среда характеризует экологическую обстановку и природные условия, в которой функционирует бизнес. Подразумевается наличие и доступность энергоресурсов, сырья, сезонные, климатические условия, а также нарушения естественного баланса в природе и степень загрязнения.

Рынок труда включает учебные заведения, службы занятости, кадровые агентства, биржи труда и т.д., с которыми компания непосредственно взаимодействует и устанавливает связи, чтобы обеспечить себя необходимым человеческим капиталом.
Изменения внешней среды сильно воздействуют на деятельность компании. Это заставляет их находить способы улучшения взаимодействия и адаптироваться.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Деятельность менеджера в современных условиях ведения бизнеса становится все более сложной. Это связано, в первую очередь с неопределенностью внешней среды предприятия (организации). Развитие общественных отношений, информационных технологий, средств связи и транспорта в разы повысило динамизм внешней среды. Как известно все факторы внешней среды можно разделить на прямые (непосредственно влияющие на организацию) и косвенные (не имеющие такого непосредственного влияния). учет обеих категорий факторов достаточно важен. Анализ факторов влияния внешней среды на организацию дает ей время для прогноза, выработки плана действий на случай непредусмотренных обстоятельств, разработки таких стратегий, которые превратить угрозы в возможности. В курсовой работе будет раскрыт вопрос влияния косвенных факторов внешней среды на выбор успешной стратегии предприятия, что является актуальной научно-практической задачей. В то же время необходимо заметить, что учет только косвенных факторов (без учета прямых) не дает возможность получить обоснованное решение относительно развития организации.

Целью выполнения работы является анализ влияния преимущественно косвенных факторов внешней среды на стратегию развития компании KFC.

Объектом исследования является компания KFC.

Предметом исследования является перспективная стратегия компании и влияние косвенных факторов внешней среды на неё.

Задачи курсовой работы:

— определение сущности и основных элементов внешней среды компании;

— характеристика факторов косвенного воздействия внешней среды на организацию;

— организационно – экономическая характеристика деятельности организации KFC;

— стратегический анализ внешней среды компании;

— разработка рекомендаций относительно повышения эффективности деятельности выбранной компании, исходя из особенностей ее внешней среды.

Обращаясь к существующей теоретической базе исследования, необходимо отметить, что современные подходы к формированию стратегии развития организаций и влияния внешней среды на них, изложены в роботах Гранта Р. М, Бородулина А. Н., Акаева Р. И., Илишева А. М., Альтшулера И. Г., Азоева Г. А., Ансоффа И. Х., Боумена Ю. К., Герасимчука В. Г., Градова А. П., Виханского О. С., Томпсона А. А., Стрикленда А. Дж., Шершневаа З. Е. и др.

Практическая ценность полученных в результате выполнения курсовой работы результатов заключается в непосредственной возможности их использования в практике стратегического управления конкретным предприятием.

Методами исследования, примененными в курсовой работе, являются наблюдение, сопоставление, анализ, синтез, специальные методы стратегического анализа.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы, приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ВЛИЯНИЯ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ НА ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Сущность и основные элементы внешней среды

Внешняя среда предприятия — это факторы, которые находятся за его пределами. Во внешней среде выделяют макро- и микросреда ^[1].

Исследованию основных элементов внешней среды деятельности предприятий посвященные многочисленные публикации зарубежных и отечественных авторов. В частности, Дж. Блайтом факторы внешней среды делятся на две категории: близкие к организации (так называемое микросреда), и факторы, общие для общества в целом (макросреда) ^[2]

Микросреда организации — это те субъекты, с которыми она постоянно и непосредственно взаимодействует: потребители, поставщики, конкуренты, партнеры, рынок рабочей силы. Микроокружение имеет влияние на состав внутренней среды предприятия, но, при этом, существует и обратной связь — предприятие может влиять на факторы промежуточной среды.

Макросреда предприятия — это факторы, которые имеют косвенное действие на внутреннюю среду, но которые осуществляют значительное влияние на его деятельность. К факторам макроокружения чаще всего относят экономические, политические, технологические, социальные, рыночные и международные факторы.

Американский специалист по маркетингу и стратегическому управлению Ф. Котлер выделил такие типы конкурентов: лидеры, претенденты на лидерство, «ведомые», новички ^[3].

Отечественными авторами ^[4] исследовано взаимодействие факторов внешней и внутренней среды, которые определяют логику и содержание управленческого процесса.

На рисунке 1 приведена структура внешней среды организации в соответствии с рассмотренными мнениями авторитетных ученых.

В ряде источников, макроокружение относится к факторам косвенного воздействия на организацию, а микроокружения к промежуточной среде либо факторам непосредственного влияния на организацию. В дальнейших исследования в курсовой работе остановимся именно на таком пониманию сущности и структуры внешней среды.

Рисунок 1 – Структура внешней и внутренней среды организации

Анализ внешней среды предприятия — это процесс определения критически важных элементов, которые имеют влияние на достижение целей предприятием и реализации его стратегии ^[5]. Анализ среды выполняет ряд важных функций в деятельности организации:

— с точки зрения стратегического планирования, улучшает определение наиболее важных факторов, которые влияют на экономику предприятия и его будущее;

— с точки зрения политики предприятия, помогает ему создать о себе наиболее благоприятное впечатление;

— с точки зрения текущей деятельности, обеспечивает информацией, необходимой для лучшего выполнения производственных функций.

Рассмотрев в данном параграфе курсовой работы состав и структуру внешней среды предприятия, перейдем к анализу факторов косвенного (непрямого) воздействия.

1.2. Характеристика факторов косвенного воздействия внешней среды на деятельность предприятия

К макросреде предприятия относят целый ряд факторов ^[6].

Экономические факторы — уровень безработицы, темпы инфляции, система налогообложения, ценообразование, субсидии и финансовые льготы национальным производителям, инвестиционный климат в стране, состояние финансовой системы, условия получения кредитов, стабильность или колебания курса национальной денежной единицы относительно иностранной валюты, стоимость разных видов ресурсов.

Демографические факторы — общая численность населения страны, его возрастная структура, удельный вес населения, которая имеет тот или другой образовательный уровень, отображающий интеллектуальный потенциал общества, продолжительность жизни населения, темпы прироста (снижение) трудоспособного населения, поведение людей, связанное с планированием семьи, выбором желательного числа детей, временами появления первого ребенка, интервалом рождения детей, жилые условия, миграционная активность, общая, профессиональная и специальная трудоспособность.

Социально-культурные факторы — менталитет, культурные традиции, устройство жизни, привычки и верование, этические и моральные ценности.

Природно-географические факторы — индустриально-аграрный потенциал, обеспечение полезными ископаемыми, уровень энергетической независимости страны. Учет этих факторов влияет на принятие решений относительно территориальной организации производства, использование в процессе деятельности предприятий природных ресурсов.

Экологические или естественные факторы — качество почвы, воздуха, воды, количество твердых бытовых отходов и ядовитых веществ, размеры возможных необратимых последствий деятельности предприятий на экосистему. Перечисленные факторы влияют не только на деятельность предприятия, а и на безопасность человека и естественной среды, которой ее окружает.

Научно-технологические факторы — уровень развития науки и техники, технологические инновации, научно-технический потенциал страны. Для предприятий важным является учет уровня и тенденций технико-технологического развития лидеров в отрасли, а также своих непосредственных конкурентов. Существенным образом влияет на создание и использование технических инноваций мировой научно-технический прогресс, который последними годами был стремительным и охватил все без исключения сферы жизни, привел к появлению новых областей, например, микроэлектроники, робототехники, Интернета ^[7].

Политико-правовые факторы — уровень коррумпированности власти, трансформация форм и отношений собственности, система государственного регулирования предпринимательской деятельности, антимонопольное законодательство.

Международные факторы — стоимость ресурсов за границей, покупательная способность местного населения, таможенные сборы, особенности национального законодательства. К действию международных факторов склонны преимущественно предприятия, которые осуществляют внешнеэкономическую деятельность, связанную с международной кооперацией, экспортом и импортом продукции.

Для отечественных субъектов хозяйствования важно минимизировать негативное влияние факторов внешней среды, которые несут угрозу персоналу, финансовым, материальным средствам, информационным ресурсам, другим системам предприятия. Вследствие реализации внешних угроз, которые возникают в политической, экономической, правовой, экологической, конкурентной и других сферах, могут подвергаться или не подвергаться прогнозированию, быть явными или неявными, вызванные объективными или субъективными факторами, вводить в убыток или катастрофические последствия ^[8].

В зависимости от характера построения системы стратегического управления предприятием можно выделить два типа антикризисного управления: так называемый «активный», который заключается в постоянном мониторинге внешней и внутренней среды, собирании и анализе первичной информации, поиске и учете потенциальных угроз и опасностей, прогнозировании вероятности развития кризиса, заблаговременной разработки плана антикризисных мероприятий, назначении ответственных исполнителей, резервировании необходимого средства, и «пассивный» — реагирование на имеющиеся кризисные явления, адаптация внутренней системы предприятия к новым условиям деятельности, восстановление предкризисного состояния предприятия [21, c. 134].

Вариантами реагирования предприятий на реализацию угроз и опасностей внешней среды могут быть: сокращение персонала, совместительство должностей; ликвидация отдельных служб и структурных подразделов; сокращение производства продукции; реализация резервов уменьшения себестоимости выпуска продукции и повышение прибыльности; диверсификация деятельности предприятия; изменение организационной структуры предприятия, усовершенствование системы управления; модернизация технологии и оборудование, внедрение инноваций.

Выводы по первой главе работы.

Рассмотрев общую характеристику внешней среды функционирования предприятий, ее структурные элементы, можно сделать такие выводы:

1. Внешнюю среду организаций составляют субъекты рыночных отношений, близкие к предприятию (микросреда), и факторы, общие для всех организаций в целом (макросреда).

2. На деятельность предприятия влияют многочисленные факторы, которые есть как источником новых возможностей, так и серьезной угрозой (экономические, социально-культурные и демографические, природно-географические и экологические, научно — технологические, политико-правовые и международные). В экономической литературе эти факторы формируют макросреду.

3. Перечисленные элементы внешней среды по-разному влияют на деятельность предприятия, поэтому в зависимости от степени действия, внешнюю среду принято разделять на макроокружение, или среда косвенного влияния, и микроокружение, или среда прямого (непосредственного) влияния.

4. Приведенные теоретические исследования позволили перейти к непосредственной оценке влияния внешней среды на деятельность компании KFC, чему и посвящена вторая глава курсовой работы.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ВЛИЯНИЯ ФАКТОРОВ КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ НА КОМПАНИЮ «KFC»

2.1. Организационно-экономическая характеристика компании «KFC»

KFC (до 1991 года — Kentucky Fried Chicken — «Жареный цыплёнок из Кентукки») — американская сеть кафе общественного питания, специализирующихся на блюдах из курицы. Штаб-квартира компании располагается в городе Луисвилле, штат Кентукки. KFC — вторая по торговому обороту сеть кафе в мире, уступающая лишь компании McDonald′s. По состоянию на декабрь 2018 года под брендом KFC работают 18 876 торговых точек в 118 странах мира. KFC является дочерней компанией корпорации Yum! Brands, также владеющей торговыми сетями Pizza Hut и Taco Bell.

Появление KFC в Российской Федерации датировано 1993 годом — тогда же сеть начала работу в Израиле, Польше, Бразилии и Колумбии. Компания работала в России в сотрудничестве с фирмой «Росинтер», вследствие чего российские кафе KFC действовали под брендом «Ростик’с». Первая торговая точка расположилась в столичном Главном универсальном магазине. В 1998 году KFC покинула российский рынок в связи с финансовыми трудностями. Возвращение KFC в страну состоялось в 2000 году, когда на Арбате появился ресторан сети, управляемый франчайзи Talisfood. В то же время в 1998—2000 годах рестораны «Ростик’с» продолжали функционировать как под управлением корпорации «Ростик Групп», так и в концессионном порядке.

Организационная структура компании описывается сложной сетевой моделью, поскольку под франшизой компании работает значительное число предприятий.

Разделим анализ организационной структуры компании на два уровня:

— уровень управления компанией;

— уровень регионального представительства.

На уровне управления компанией структура имеет вид (приложение А, рис. А.1). На уровне регионального представительства организационная структура имеет вид, представленный на рисунке А.2 приложения А. Как видно из данного рисунка, организационная структура представительства имеет явно выраженный линейно – функциональный характер.

Важной особенностью компании является высокая социальная ответственность. Компания является постоянным партнеров важнейших социальных мероприятий и благотворительных акций.

Компания обладает уникальным числом сотрудников – более 1,8 млн. чел., что соответствует населению таких европейских стран как Латвия или Словения. Целью компании есть желание стать лучшим рестораном быстрого питания в мире. Достижение данной цели лежит через решение задач развития:

— создать такие условия работы для сотрудников компании, чтобы люди сами стремились к максимальной трудовой отдаче;

— быть ответственной планетарной компанией, реальный вклад которой изменит мир к лучшему;

— производить продукцию, которая удовлетворяют и предвосхитит желания и потребности людей;

— всесторонне способствовать созданию и поддержанию лучшей партнерской сети, сформировать тесные отношения, которые основываются на честности и доверии;

— обеспечить максимальную прибыль владельцам акций, но не упустить при этом и высокие социальные обязательства.

Несмотря на достаточно долгую историю компания находится на стадии «Роста (давай – давай)» по классификации И.Адизеса, в то же время может присутствовать проблема под названием «Ловушка основателя» (см. рис. 2) ^[9].

Рисунок 2. Диагностика жизненного цикла компании

(по методологии И Адизеса www.adizes.com)

Для данного этапа жизненного цикла характерный рост и развитие, отличные финансовые результаты но существует проблема жестких правил и целевых установок, которые определяются топ-руководством.

Более 70% выручки сеть получает за пределами Америки. Всего в мире открыто более 38 тысяч ресторанов в 117 странах (вместе с брендами Taco Bell и Pizza Hut), в них занято полтора миллиона работников. За 2015 год число российских предприятий выросло на 100 единиц (рис.3). Есть они в Казахстане, Азербайджане, Армении, Молдове. Довольно плотно охвачены сетью Китай, Индия – хотя там развиты традиционные виды питания.

Рисунок 3. Распространение ресторанов KFC в России

Проведем анализ основных показателей российского представительства компании KFS. Активы на 31.12.2018 характеризуются соотношением: 78,9% внеоборотных активов и 21,1% текущих, за весь период активы уменьшились на 141 398 тыс. руб. (на 21,8%).

Хотя имело место уменьшение активов, собственный капитал увеличился на 3,8%, что, в целом, свидетельствует о положительной динамике имущественного положения организации.

Оптимизация расходов является главным принципом компании. Достигается это путем снижения логистичсеких издержек.В анализируемой компании структура расходов по всем видам деятельности представлена в таблице 1.

Таблица 1

Структура расходов за 2017-2018 г.г. млн. руб.

Элемент затрат	2017 год	2018 год	отклонение	%
Материальные затраты	71,945	127,513	-55,568	-43,6
Затраты на оплату труда	103,616	90,450	+13,166	+14,6
Отчисления на социальные нужды	26,681	24.812	+1,869	+7,5
Амортизация	65,651	59.646	+6,005	+10
Прочие затраты	160,673	175,778	-15,105	-9,6
Итого	428,566	478,199	-49,633	-10,4

Показатели ликвидности, финансовой устойчивости, исследуемого предприятия отражены в таблице 2.

Результы полученных данных показывают, что:

— коэффициент общей ликвидности предприятия имеет значение соответствующее нормативу, и имеет тенденцию к повышению;

— коэффициент текущей ликвидности на конец отчетного периода имеет значение соответствующее нормативу, и так же имеет тенденцию к повышению;

— коэффициент абсолютной ликвидности не соответствует нормативному значению. Это значит, что предприятие не способно погасить часть краткосрочных обязательств сразу за счет денежных средств.

Таблица 2

Основные показатели финансового состояния компании

Показатель	Значение показателя	Изменение (гр.3-гр.2)	Нормативное значение	Соответствие фактического значения нормативному на конец периода
на начало периода (31.12.2015)	на конец периода (31.12.2016)
1	2	3	4	5	6
1. Коэффициент общей ликвидности	1,153	1,155	+0,002	>1-2	соответствует
2. Коэффициент текущей ликвидности	0,53	0,67	+0,14	>0,6	соответствует
3. Коэффициент абсолютной ликвидности	0,041	0,055	+0,014	>0,2	не соответствует
4. Коэффициент автономии	0,44	0,47	+0,03	>0,5	не соответствует
5. Коэффициент восстановления платежеспособности	x	0,57	x	не менее 1	не соответствует

Проведенный анализ показал, что предприятие находится в сложном финансовом состоянии, но при этом способно отвечать по своим обязательствам.

2.2. Анализ факторов внешней среды «KFC»

Проведем сравнительную характеристику продукции компании KFS с ближайшим конкурентом – компанией Subway. Результаты сравнения приведем в таблице 3.

Сравнение проведем для наиболее популярного блюда в ресторанной сети (куриные кусочки), которое имеет аналоги у основного конкурента.

Макроокружение компании определяет наиболее общие («рамочные») условия деятельности во внешней среде. В курсовой работе для анализа макроокружения используем метод PEST анализа.

Результаты PEST анализа сведем в таблицу 4.

Таблица 3

Сравнительная характеристика продукции компании KFC с продукцией конкурента компании Sabway (куриные кусочки)

Вид продукции KFC	Причины привлекательности KFC	Конкурент. Sabway Вид продукции /услуги конкурента	Причины привлекательности продукции /услуги (конкурента)	Возможная привлекательность для анализируемой компании
куриные кусочки	Распростране-нность (Узнаваемость, популярность)	куриные кусочки	Качество (приготовление на глазах потребителя)	Способность самостоятельно выбрать ингредиенты и наблюдать за процессом приготовления
Скорость выполнения заказов	Скорость выполнения заказа
Наличие ценовых скидок	Выбор ингредиентов самостоятельно
	Наличие ценовых скидок
	Возможность приготовления в виде ролла или салата

Таблица 4

Результаты PEST анализа макроокружения компании KFC

Группа факторов	Фактор	Описание
1	2	3
(P) Политическая среда	Законодательство	Изменение законодательной базы ряда развитых государств относительно качества продукции, что приводит к необходимости дополнительного раскрытия информации о продукции, преодолевать последствия антирекламных акций концепции «быстрой еды»
Регулирование и ограничения	Закрытие ресторанов быстрого питания в ряде стран как борьба за здоровый образ жизни
(E) Экономические факторы	Рецессия экономики	Проблемы с расширением на фоне негативных прогнозов мировой экономики
Налогооблажение	В ближайшее время не предвидится радикальных изменений в налогообложении развитых стран, которые определяют основную выручку сети ресторанов, влияние на компанию минимально
Концепция «крепкого» доллара	В 2018 году наблюдается удорожание доллара к основным и неосновным валютам мира, что обеспечивает дополнительное давление на транснациональные компании, которые производят расчеты и распределяют прибыль непосредственно в долларах
(S) Социальные факторы	Образование	Общая тенденция к снижению уровня образования, особенно в развивающихся странах позволяет прогнозировать упрощение найма низкоквалифицированной рабочей силы для работы компании. В то же время существует сложность с поиском и стимулированием эффективных менеджеров
Демографические показатели	Эффективность ресторана быстрого питания непосредственно зависит от количества населения. Несбалансированный рост населения в мире приводит к необходимости к резкому росту компании на перспективных рынках, в первую очередь Юго-Восточной Азии и Латинской Америки.
(T) Технологические факторы	Динамика развития информационных технологий	Развитие информационных технологий и все большая их доступность предполагают неизбежные перевод бизнеса в виртуальную плоскость. Требуется возможность заказа (предзаказа) еды с использованием сети Интернет и мобильных приложений
	Развитие технологий пищевой промышленности	Развитие технологий пищевой промышленности ведет к удешевлению продукта, повышения его вкусовых качеств, появлению новых (инновационных) продуктов органического и неорганического происхождения, влияния генной инженерии. Обратной стороной данного процесса является контроль качества и безопасности продуктов питания.

Проведем анализ клиентов

Проведем анализ основных клиентов компании. По результатам 2018 года в географическом разрезе наибольшая доля в структуре выручки приходится на европейский рынок (табл. 5).

Таблица 5

Анализ клиентов компании в географическом разрезе

Клиент	Общий объем продаж, млрд. долл.	в % к общим продажам
1. Европа	4,432	40,00
2. Северная Америка	3,4902	31,50
3. Азиатско-тихоокеанский регион	2,5484	23,00
4. Иные страны	0,6094	5,50
ИТОГО	11,08	100,00

Общие доходы компании достигли 25,06 млрд. долларов по итогам 2018 годом, что больше, чем годом ранее. Продажи в Европе составляют свыше 40% от общих доходов компании. Второй по значимости рынок – американский, на долю которого приходится 31,5% доходов или порядка 8,65 млрд. долларов, при этом доходы на этом рынке сократились по сравнению с 2017 годом на 2,25%. На рынки стран Азиатско-Тихоокеанского региона приходится порядка 23% от выручки, что на 3% меньше, чем годом ранее. Однако количество ресторанов все же больше всего на американском рынке – около 14 350 заведений, против 7 855 в Европе и 10 345 в Азиатско-Тихоокеанском регионе.

Таким образом, в разрезе географии европейский рынок является ключевым для компании, поэтому резкое ослабление евро и падение покупательской способности европейцев, скорее всего, негативно скажется на финансовых результатах в ближайшие кварталы.

Проведем сегментирование рынка, выделим в пределах рынка четко обозначенных групп потребителей (клиентов), различающихся своими потребностями, характеристиками поведения (таблица 6).

В сегментарном разрезе бизнес KFC опирается на два направления:

– фирменные рестораны;

— франшиза.

В структуре выручки на сегмент франшизы приходится почти 34%, на фирменные заведения – свыше 66%. При этом на франчайзинг приходится до 80% от общего количества ресторанов или свыше 28 тыс. Такая диспропорция объясняется тем фактом, что от собственных заведений компания получает всю выручку и бизнес модель в данном случае является классической для любой ресторанной сети.

Таблица 6

Сегментирование рынка

Принципы сегментирования	Переменные
Географический принцип 16	Компания транснациональная, поэтому представлена в 119 странах мира. Основные рынки представлены табл. 2.2
Демографический принцип	В среднем по миру основными клиентами компании являются: — молодые люди до 30 лет (68%), из них имеющие детей (70%); — мужчин 58%, женщин 42%; -по роду занятий основными группами являются студенты, домохозяйки, наемные рабочие.
Поведенческий принцип	В среднем клиенты посещают рестораны: — каждый день – 7%; — 4-5 раз в неделю – 12% — 2-3 раза в неделю – 29% — 1 раз в неделю – 18% — 1-2 раз в месяц – 15%

От франшизы же доходы KFC складываются в виде роялти – процента от прибыли непосредственного владельца заведения за маркетинг и использование бренда. Оценим потенциальных клиентов, которые сотрудничают с конкурентами. Результаты сведем в таблицу 7.

Анализируемая компания должна проводить политику «переманивания» клиентов у конкурентов путем выгодных ценовых предложений, оказание сопутствующих услуг и расширения ассортимента.

Выделим конкурентов компании. Для KFC основными конкурентами среди ресторанов быстрого питания в мире являются компании:

— Subway;

— Starbucks;

— KFC;

— Burger King.

Таблица 7

Потенциальные клиенты компании, которые сотрудничают с конкурентами

Потенциальные клиенты	Конкуренты	Причины привлекательности конкурентов для клиентов	Возможная привлекательность вашей компании для потенциальных клиентов
1	2	3	4
Менеджеры среднего звена, офисные работники	McDonalds	Организация Интернет заказа и доставки бесплатный wi-fi	Возможность услуги McDrive Заказ меню с ценовыми скидками
Студенты и молодежь до 20 лет	Burger King	Снижение цены, бесплатный wi-fi	Высокое качество, ценовые скидки, распространение безлимитного, высокоскоростного интернета в ресторанах
Люди среднего возраста	Subway	Особое приготовление мяса с использованием фирменных рецептов	Расширение ассортимента с учетом вкусовых предпочтений данной категории людей

Проведем анализ конкурентных сил рынка с использованием модели 5-ти сил М. Портера.

1 сила – компании конкуренты. Компания KFC является лидером рынка быстрой еды, хотя и находится под определенным давлением непосредственных конкурентов, перечислены выше. Оцениваем эту силу как 1 балл.

2 сила – клиенты. Компания имеют устойчивую клиентскую базу, клиенты постоянны, бренд является «раскрученным». Оцениваем данную силу как 0 баллов.

3 сила – поставщики. Компания имеет значительное количество поставщиков по всему миру. Поставки диверсифицированы, проблем с надежностью нет. Наоборот, многие поставщики продуктов питания стараются обеспечить себя заказами со столь влиятельной компанией быстрого питания. Оцениваем данную силу в 0 баллов.

4 сила – новые конкуренты. Рынок fast food в мире довольно насыщен, хотя существуют ниши роста, связанные с демографическим ростов в Юго – Восточной Азии и Африке. Выход на рынок новых крупных транснациональных игроков маловероятен. Большую вероятность имеет факт объединения ряда компаний в более мощную для достижения синергетического эффекта. Оцениваем данную силу в 1 балл.

5 сила – товары – заменители. Стремительное развитие пищевых технологий, в том числе и генной инженерии может вывести на рынок новые продукты – заменители быстрой еды, которые будут обладать новыми вкусами. Оцениваем данную силу в 1 балл.

Далее решим, как формировать стратегию компании в дальнейшем, исходя из модели пяти сил М.Портера. Оценка конкурентных сил – 3 балла. Для такого давления рациональная стратегия — не предпринимать резких шагов, регулярно проводить мониторинг ситуации. Составим таблицу оценки конкурентов анализируемой компании (табл.8).

Таблица 8

Оценка конкурентов

Конкуренты	Продукты/услуги	Доля рынка	Конкурентные преимущества	Ценовое преимущество	Финанс. положение
1	2	3	4	5	6
Subway	Fast food	19,3	Пища готовится из выбранных ингредиентов в присутствии заказчика	Дисконтные карты Subway — клуб	5
McDonald’s	Fast food	16,8	Ориентирование на детей, услуга McDrive	Наличие ценовых предложений (меню)	5
Starbucks	Fast food	11,5	Организация доставки	Скидки	4
KFC	Fast food	9,8	Особые рецепты приготовления	Сниженные цены для больших заказов	5
Burger King	Fast food	3,4	Доставка, в том числе и через мобильные приложения	Ценовой демпинг	4

Основным конкурентом компании KFC на мировом рынке быстрой еды является компания McDonald’s.

Стратегия работы с поставщиками в компании имеет свои уникальные возможности. Работа с поставщиками выполняется по специально разработанным алгоритмам, выдержала испытание десятилетиями партнерства и не использует примитивную рейтинговую оценку. Поэтому далее опишем особенность стратегии работы компании с поставщиками и их краткий анализ.

Благодаря заказам, которые поставщики получали от KFC, данные компании превратились в мировых лидеров переработки и сбыта продовольствия.

Создавая крупнейшую в мире сеть предприятий быстрого питания, KFC опиралась на компании малоизвестные или совсем неизвестные в индустрии переработки продуктов. В KFC к поставщикам-предпринимателям относились с таким же уважением, как и к предпринимателям-франчайзи.

Опора на малоизвестные компании не была тщательно рассчитанным шагом. Традиционные гиганты индустрии переработки продуктов предпринимали попытки наладить дела с KFC, но большинство из них оказались неудачными. Компания

KFC предъявлял к продукции гораздо более высокие требования, чем другие рестораны индустрии быстрого питания, а крупные поставщики продовольствия не привыкли удовлетворять подобные требования.

Когда KFC требовал особого внимания к себе, именно мелкие поставщики проявляли готовность предпринимать дополнительные усилия.

Система снабжения, созданная компанией KFC это не конгломерат независимых поставщиков.

KFC не просто создал эффективную систему поставок, он воспитал у своих поставщиков приверженность системе.

Рассмотрим стратегический анализ отрасли как элемента внешней среды.

На первом этапе анализа отрасли оценим общую ситуацию. Для этого заполним поясняющую таблицу 9.

Таблица 9

Стратегическая важность ключевых экономических характеристик в отрасли

Характеристика	Стратегическое значение
1	2
Размеры рынка	Размер рынка транснациональный, который имеет 27,4 млрд. долл. в год оборота. Привлекает новых конкурентов, а старые, крупнейшие компании ведут активную конкурентную борьбу
Рост размеров рынка	Рост рынка в 2014 году замедлился, а в 2015 году снизился, что приводит к более острой конкурентной борьбе
Избыток или дефицит производственных мощностей	На рынке наблюдается избыток компаний, которые ведут серьезную борьбу за клиента
Прибыльность в отрасли	Рынок является высокоприбыльным, поощряющим конкуренцию
Барьеры входа/выхода	Рынок имеет довольно низкие барьеры входа, особенно для региональных мелких сетей, имеющих локальное конкурентное преимущество
Товар дорог для покупателей	Большинство клиентов ориентируется на цену, поскольку быстрая еда рассчитана в первую очередь на людей с достатком ниже среднего
Стандартизованные товары	Покупатели могут легко переключаться от продавца к продавцу
Быстрые изменения технологии	Возрастает риск: инвестиции в технологию и оборудование могут не окупиться из-за устаревания последних
Требования к капиталу	Требования к капиталу для выход на локальный рынок незначительны
Вертикальная интеграция	Растет требования по интеграции в отрасли
Экономия на масштабе	Увеличивает объем и размеры рынка, необходимые при ценовой конкуренции
Быстрое обновление товара	Товар обновляется медленно, на рынок выводятся новые продукты после тщательного маркетингового исследования

На втором этапе оценим ключевые факторы успеха анализируемой компании KFC.Выделим ключевые факторы успеха.

1. Ключевые факторы, связанные с организацией производства (высокое качество продукции, удачное расположение предприятий, налаженные контакты с поставщиками, высокая производительность труда).

2. Ключевые факторы успеха, основанные на маркетинге (наличие легкоузнаваемого бренда, наличие разветвленной сети точек продажи, хорошо организованный сервис и аккуратное выполнение заказов).

3. Ключевые факторы успеха, основанные на знание и опыте (способность создавать привлекательный и легкоузнаваемый дизайн для продажи fast food, наличие собственных, фирменных секретов приготовления пищи).

4. Ключевые факторы успеха, связанные с организацией и управлением компании (быстрое реагирование на изменение рыночной обстановки, хорошо сбалансированная команда менеджеров).

Для достижения вышеперечисленных ключевых факторов успеха необходимо выполнять мероприятия по концентрированному росту, обеспечения контроля качества, инновационного развития, логистического обеспечения деятельности, сервисного обслуживания.

Маркетинговыми посредниками являются компании, которые помогают в продвижении, сбыте и распространении ее товаров среди клиентов. Для компания KFS выделяются такие маркетинговые посредники как:

а) розничная торговая сеть и франшиза;

б) компании, обеспечивающие логистические услуги.

в) компании по оказанию маркетинговых и юридических услуг:

г) кредитно-финансовые учреждения:

д) аудиторские компании.

Контактные аудитории для компании KFS это группы лиц (физические и юридические), не принимающие непосредственное участие в процессе производства, но способные оказывать влияние на деятельность компании на рынке, а именно:

а) финансовые круги;

б) средства массовой информации;

в) государственные учреждения;

г) гражданские группы действий;

д) широкая публика (имидж компании);

е) местные контактные аудитории (окрестные жители, общины);

ж) внутренние контактные аудитории.

2.3. Направления повышения эффективности «KFC» за счет использования косвенных факторов внешней среды

Для оценки взаимодействия внутренней и внешней среды компании KFC применим такой инструмент стратегического анализа как SWOT – анализ.

Рассмотрим детальнее каждые составляющие данного анализа.

Внешняя среда:

Возможности.

— компания способна адаптироваться к разным культурным условиям (например, Израиля, Китая, Индии, Японии и т.п.);

— компания открыта для инноваций и реализует стратегию инновационного развития;

— широко разветвленная сеть представительств по всему миру (более 32 000 точек в 119 странах);

— значительный объем мирового рынка fast food, потребление данной еды как часть мировой культуры (преимущественно молодежной).

Угрозы

— значительные колебания курса валют и укрепления доллара приводит к сложности прогнозирования цен и снижения прибыли;

— рост конкуренции на рынке, особенно среди незначительных (локальных) сетей;

— негативное влияние общественного мнения на fast food, стремление общества к здоровому образу жизни.

Внутренняя среда:

Сильные стороны

— базовый набор блюд, незначительного ассортимента, который может варьироваться в зависимости от культурных ценностей стран;

— жесткие стандарты обслуживания и качества, выработанные годами, которые придерживаются и заведения, работающие по франшизе;

— узнаваемый бренд и агрессивная маркетинговая политика.

Слабые стороны

— высокая текучесть кадров, связанная с низкоквалифицированной, монотонной работой;

— простота рецептов блюд;

— бренд вызывает устойчивую ассоциацию с американским образом жизни, который не приветствуется во многих странах, например, России.

На основании выделенных факторов предложим стратегии, которые имеют вид:

Стратегические опции SO

1. Организация обслуживания с учетом местных культурных ценностей и национальных особенностей.

2. Проведение маркетинговой политики, ориентированной на молодежь, особенно в странах Азии.

3. Подчеркивание в своей деятельности инновационности, направление на данный тезис рекламного потенциала.

Стратегические опции ST

1. Разработка набора блюд и ценовой политики, которая может снизить влияния курса валют.

2. Работа с малыми (локальными сетями), предложение бренда по договору франчайзи.

3. Направление рекламных месседжей на общественное мнение по отношению к здоровому образу жизни.

Стратегические опции WO

1. Борьба с текучестью кадров путем влияния соответствующего культурного окружения.

2. Борьба за здоровый образ жизни, перевод бренда из разряда американского в мультикультурный.

3. Снижение себестоимости продукции за счет реализации пути инновационного развития

Стратегические опции WT

1. Увеличение числа заведений, которые работают по договору франчайзинга.

2. Поиск партнеров среди конкурентов, долгосрочные отношения и объединения для достижения синергетического эффекта.

3. Установка едины ставок заработной платы для повышения престижности работы в развивающихся странах.

На основе полученной информации, сформулируем дерево целей, которое начинается с декомпозиции миссии (генеральной цели компании) на конкретно заданный стратегический период.

1) Генеральная цель компании – стать лучшим рестораном быстрого питания в мире.

Для достижения данной цели сформулируем цели первого уровня:

1.1) Повышение прибыли компании

1.2) Повышение качества и быстроты обслуживания

1.3) Борьба за здоровый образ жизни

1.4) Развитие социальных ценностей

Декомпозиция данных целей приводит к построению дерева целей компании KFC. Дерево целей приведено в приложении Б.

Для построения матрицы BCG компании KFC необходимо вычислить текущие показатели методики, построить матрицу, выявить стратегически непривлекательные товары и исключить их из продажи.

Конкурентом компании KFC на мировом рынке fast food является компания McDonald’s.

Стратегическими единицами бизнеса компании будет определено:

— гамбургеры (бутерброды, ролы) (СЕБ 1);

— картофель фри (СЕБ 2);

— газированные напитки (СЕБ 3);

— десерты (СЕБ 4);

— чай, кофе, негазированные напитки (СЕБ 5);

— салаты (СЕБ 6).

В таблице 10 приведем текущие показатели компании в мировом разрезе.

Таблица 10

Текущие показатели компании

Номер СЕБ	Объем продаж KFC, млрд. долл.	Объем продаж McDonald’s, млрд. долл.	Емкость (размер) рынка, млрд. долл.	Темп роста рынка, %
1	4,44	6,78	13,5	98,2
2	3,16	2,01	4,8	101,4
3	1,23	3,78	19,9	103,5
4	0,63	1,01	5,3	96,5
5	0,45	0,79	4,5	105,6
6	0,12	0,15	1,1	106,7

Проведем расчет показателей для построения матрицы BCG (табл. 12). Результирующие показатели приведем в таблице 11. На рисунке 4 приведем матрицу БКГ для анализируемых СЕБ компании.

Таблица 11

Расчет вспомогательных показателей для построения матицы БКГ

Номер СЕБ	Доля рынка (сегмент) = Объем продаж KFC / Емкость рынка	Доля рынка конкурента = Объем продаж McDonald’s / Емкость рынка	Доля на рынке= Объем продаж McDonald’s / Объем продаж KFC
1	0,329	0,502	1,527
2	0,658	0,419	0,636
3	0,062	0,190	3,073
4	0,119	0,191	1,603
5	0,100	0,176	1,756
6	0,109	0,136	1,250

Таблица 12

Результирующие показатели для построения матрицы БКГ

Номер СЕБ	Темпы роста	Доля на рынке	Доля рынка (сегмент)
1	98,2	1,527	0,329
2	101,4	0,636	0,658
3	103,5	3,073	0,062
4	96,5	1,603	0,119
5	105,6	1,756	0,100
6	106,7	1,250	0,109

Рисунок 4. Матрица БКГ

Анализ рисунка 4 дает возможность сделать такой вывод о классификации СЕБ для компании KFC.

СЕБ №1, 3, 5, 6 относятся к категории «Звезды». Данные продукты имеет высокую популярность среди потребителей и показывают рост рынка. Их необходимо всячески развивать

СЕБ №4 относится к категории «Дойные коровы» – является лидером, но падающего рынка.

СЕБ №2 относится к категории «Трудные дети» – рынок чая и кофе – привлекательный рынок, но компания KFC все же специализируется на газированных напитках, поэтому данная СЕБ и попала в такую категорию.

На рисунке 5 приведем положение СЕБ на матрице GE.

Определим стратегические решения по каждой СЕБ компании (табл. 13).

Рисунок 5. Положение стратегических бизнес-единиц на матрице GE / McKinsey

Для построения матрицы Ансоффа соотнесем каждый вид производимой продукции анализируемой компании с нужной стратегией по матрице Ансоффа. Для этого следует ориентироваться на характеристику, новизну продукции, её сферы применения, а также на каком рынке (существующем или новом) данный товар продаётся. Определим объём продаж для каждого вида продукции на планируемый период.

Полученные данные занесем в таблицу 14.

Таблица 13

Стратегические решения по каждой СЕБ компании

№ СЕБ	БКГ	МакКинзи	Решение
1	Звезды	Победители	Позиции данной СЕБ должны укрепляться финансовыми инвестициями
2	Трудные дети	Средний бизнес	Необходимы инвестиции для перевода в категорию победителей
3	Звезды	Средний бизнес	Для данной СЕБ, важным является укрепление позиций на рынке за счет инвестиций. Она приносит определенную прибыль, которая, однако, уходит на укрепление позиций. При замедлении или стагнации спроса компания может получить дойную корову, поэтому развитие является выгодным
4	Дойные коровы	Средний бизнес	Специальных решений не требуется
5	Звезды	Средний бизнес	Для данной СЕБ, важным является укрепление позиций на рынке за счет инвестиций. Она приносит определенную прибыль, которая, однако, уходит на укрепление позиций. При замедлении или стагнации спроса компания может получить дойную корову, поэтому развитие является выгодным
6	Звезды	Средний бизнес	Для данной СЕБ, важным является укрепление позиций на рынке за счет инвестиций. Она приносит определенную прибыль, которая, однако, уходит на укрепление позиций. При замедлении или стагнации спроса компания может получить дойную корову, поэтому развитие является выгодным

Таблица 14

Сводная таблица по матрице Ансоффа

Название продукта	Объём продаж	Стратегия (квадрант)
гамбургеры	4,44	1
картофель фри	3,16	1
газированные напитки	1,23	2
десерты	0,63	2
чай, кофе, негазированные напитки	0,45	3
салаты	0,12	2
ИТОГО:	10,03

Изобразим каждый продукт компании на матрице Ансоффа с указанием его объёма продаж (таблица 15).

Таблица 15

Матрица Ансоффа (млрд. долл.)

	Старые продукты	Новые продукты
Старые рынки	Точность прогноза продаж 90-100 % Продукт 1 = 4,44 Продукт 2 = 3,16	Точность прогноза продаж 60-70 % Продукт 3 = 1,23 Продукт 4 = 0,63 Продукт 6 = 0,12
Новые рынки	Точность прогноза продаж 40-50 % Продукт 5 = 0,45	Точность прогноза продаж 10-20 % —

Далее найдём общий объём продаж в каждом квадранте, рассчитаем, какой реально объем продаж может быть достигнут. Для этого воспользуемся выше приведенными значениями вероятностей.

Пессимистический вариант:

(4,44+3,16)*90%+(1,23+0,63+0,12)*60%+0,45*40%=8,208 млрд.долл.

Средний вариант:

(4,44+3,16)*95%+(1,23+0,63+0,12)*65%+0,45*45%=8,71 млрд.долл.

Оптимистический вариант:

(4,44+3,16)*100%+(1,23+0,63+0,12)*70%+0,45*50%=9,211 млрд.долл.

Проведенный анализ позволяет сделать вывод, что сокращать продукты компании нецелесообразно. Необходимо выводит на рынок и развивать такую продукцию как салаты, тем более, что эта продукция ложится в концепцию борьбы за здоровый образ жизни и соответствует тенденциям внешней среды компании KFC.

Используя анализ, который был проведен в предыдущих разделах курсовой работы, а также приведенные характеристики модели ADL /LC сформулируем стратегические решения относительно развития, используя алгоритм:

На первом этапе предварительно и в общей форме определим в соответствии с тем, какую клетку матрицы занимает данный конкретный бизнес (рис. 6).

Круги на рисунке 10 соответствуют продукции компании:

Конкурентное положение	Этап ЖЦ
Ведущее	Сильное	Заметное	Прочное	Слабое
5	4	3	2	1	Рождение
10	9	8	7	6	Рост
15	14	13	12	11	Зрелость
20	19	18	17	16	Старение

Рисунок 6. Модель ArthurD.Little / LifeCicle для продукции компании.

На втором этапе учитываем позиционирование бизнеса внутри данной клетки матрицы.

По результатам анализа сформулируем стратегии для каждого вида продукции компании (табл. 16).

Таблица 16

Характеристики позиций по модели ADL – LC

№ п/п	Название позиции	Краткая характеристика
1	2	3
1	Прочная / Рост -продукция — салаты	Позиция неприбыльная. Поток денежной наличности кредитуется или сбалансирован. Избирательное инвестирование. Применяем стратегию естественного развития с типовой стратегией Выборочный поиск своего положения – Сосредоточение, дифференциация.
2	Прочная / Зрелость – чай/кофе, десерты	Позиция минимально прибыльная. Поток денежной наличности сбалансирован. Отказ от инвестиций. Избирательное развитие – с типовой стратегией Найдите нишу и держитесь в ней – Удержать нишу
3	Заметная / Зрелость – картофель фри	Позиция умеренно прибыльная. Поток денежной наличности генерируется. Избирательное реинвестирование. Выбираем стратегию Естественное развитие — с типовой стратегией Надлежащая эксплуатация – Расти вместе с производством
4	Заметная / Старение – газированные напитки	Позиция умеренно прибыльная. Поток денежной наличности сбалансирован. Инвестирование минимальное или отказ от инвестиций. Выбираем стратегию Избирательное развитие – с типовой стратегией Пожинайте плоды – Эксплуатация рыночной ниши.
5	Ведущая / Зрелость	Позиция прибыльная. Поток денежной наличности генерируется. Реинвестирование избирательное. Возможен один стратегический маршрут: Естественное развитие – с типовой стратегией Удержание доли – Рост вместе с производством.

Таким образом, по результатам портфельного анализа можно сделать вывод, что портфель сбалансирован, все единицы по своему успешны, для каждой единицы предложена своя стратегия развития.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Одним из основных элементов управления организацией является стратегическое управление, обеспечивающее проектирование и внедрение стратегических изменений в различные области, уровни функционирования предприятия, а также осуществляющего разработку стратегического плана и бюджета. Именно с использованием концепций стратегического управления определяется стратегия развития предприятия, поддерживается взаимная связь с бизнес-процессами менеджмента, занимающегося вопросами стратегических нововведений.

Стратегическое управление обладает методами для аргументации выбора концепции менеджмента организации, ориентируется на модели и методики стратегического планирования, а также управления возможностями и теории управления проектами. Стратегическое управление позволяет создать модели бизнеса на краткосрочную и долгосрочную перспективы. Важнейшим элементом стратегического управления является разработка эффективной стратегии компании в рамках процесса стратегического планирования.

Стратегия компании является набором ответов на вопросы «как быть успешным». Данные вопросы у каждой компании свои и зависят от положения и целей компании. В любом виде бизнеса условия рынка позволяют даже близким конкурентам избежать стратегий-близнецов: одни выбирают путь снижения затрат, другие — дифференциации товаров или услуг, третьи — обслуживание рыночных ниш или удовлетворение специфических потребностей клиентов. Существует множество способов ведения бизнеса и позиционирования, поэтому описание стратегии должно быть очень подробным, отражать специфику данной компании.

В первой главе работы был проведен анализ внешней среды компании, выделены факторы микро и макроокружения. Сделаны выводы:

Рассмотрев общую характеристику внешней среды функционирования предприятий, ее структурные элементы, можно сделать такие выводы:

1. Внешнюю среду организаций составляют субъекты рыночных отношений, близкие к предприятию (микросреда), и факторы, общие для всех организаций в целом (макросреда).

2. На деятельность предприятия влияют многочисленные факторы, которые есть как источником новых возможностей, так и серьезной угрозой (экономические, социально-культурные и демографические, природно-географические и экологические, научно — технологические, политико-правовые и международные). В экономической литературе эти факторы формируют макросреду.

3. Перечисленные элементы внешней среды по-разному влияют на деятельность предприятия, поэтому в зависимости от степени действия, внешнюю среду принято разделять на макроокружение, или среда косвенного влияния, и микроокружение, или среда прямого (непосредственного) влияния.

Во второй главе работы проведен анализ и разработка стратегии компании KFC, которая является успешной транснациональной компанией в области предоставления быстрой еды (fast food) клиентам, исходя из ситуации во внешней среде. Компания имеет узнаваемый во всем мире бренд и более 32 тыс. точек в 119 странах мира. Основными стратегическими концептами компаниями является:

— расширение рынка на перспективных рынках Азиатско-Тихоокеанского региона;

— сворачивание неприбыльных точек;

— концентрированный рост;

— вывод на рынок новых, инновационных продуктов, которые соответствуют концепции здорового образа жизни;

— быстрый вывод с рынка устаревших или неперспективных продуктов.

— нанимать на работу трудолюбивых и вежливых служащих, обучать их качественному обслуживанию, быстро повышать по службе перспективных работников.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. – СПб.: Питер, 2013. – 344 с.
2. Антикризисное управление: учебник / Под ред. И. К. Ларионова. М.: ИТК «Дашков и К°», 2014. 380 с.
3. Бондаренко Р. М. Эволюция стратегического управления в организациях // Научные проблемы гуманитарных исследований. 2015. № 5. С. 206-212.
4. Виханский О. С. Стратегическое управление: учебник. 7-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарика, 2015. 355 с.
5. Гапоненко А. Л., Савельева М. В. Теория управления: учебник. М.: Юрайт, 2015. 342 с.
6. Экономика предприятия: учебник для бакалавров / Под ред. А. П. Гарнова. М.: Юрайт, 2014. 303 с.
7. Дресвянников В. А., Зубков А. Б. Стратегическое управление организацией: учебное пособие для подготовки к экзамену (зачету). Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2015. 214 c.
8. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: учебник для бакалавров. 4-е изд., перераб, и доп. М.: Юрайт, 2013. 375 с.
9. Игнатова Е. А., Горностай Л. Ч. Этапы и факторы стратегического управления на современных предприятиях [Электронный ресурс] – URL: http://elib.bsu.by/bitstream/Игнатова_Этапы_и_факторы_стратегического_управления.pdf (дата обращения: 08.05.2017).
10. Кузнецов Б. Т. Стратегический менеджмент: учебное пособие. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. 624 c.
11. Литвак Б. Г. Стратегический менеджмент: учебник для бакалавров. М.: Юрайт, 2013. 507 с.
12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с анг. — M.: Дело, 2009. — 704с.
13. Планирование на предприятии: краткий курс лекций / Г. А. Маховикова и др. М.: Юрайт, 2015. 140 с.
14. Менеджмент: учебник для бакалавров / под общ. ред. А. Л. Гапоненко. М.: Юрайт, 2013. 396 с.
15. К. Омае. Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски. /Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2016 – 783 с.
16. Панов А. И., Коробейников И. О., Панов В. А. Стратегический менеджмент: учебное пособие. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013 — 466 c.
17. Пласкова Н. С. Теория и практика стратегического экономического анализа результативности бизнеса: Монография [Текст] / Н.С. Пласкова — М.: Макс-пресс, 2007
18. Стратегическое управление: учебник для магистров / И. К. Ларионов [и др.]. – М.: Дашков и К, 2014. 235 c.
19. Тараненко Л. А. Стратегический менеджмент: курс лекций [сайт]. URL: http://do.gendocs.ru/docs/index-4557.html (дата обращения: 08.05.2017).
20. Тебекин А. В. Стратегический менеджмент: учебник для академ. бакал. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Юрайт, 2015. 333 с.
21. Тихонов А. А. Стратегическое управление развитием предприятия в контексте эволюции теории стратегического управления // Перспективы науки. 2013. № 7 (46). С. 98-103.
22. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. 617 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Организационная структура компании

Рисунок А.1. В мировом масштабе

Дирекция

Отдел маркетинга

Операционный отдел

Отдел управления персоналом

Отдел снабжения

Юридическая группа

Отдел развития

Отдел качества

Рисунок А.2. Структура регионального представительства компании KFS

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Дерево целей анализируемой компании

1. Стать лучшим рестораном быстрого питания в мире

1.1 Повышение прибыли компании

1.2 Повышение качества и быстроты обслуживания

1.3 Борьба за

здоровый образ жизни

1.4 Развитие социальных ценностей

1.1.1 Расширение сети на перспективных рынках

1.1.2 Сворачивание сети в не перспективных регионах

1.1.3 Развитие франчайзинга

1.2.1 Снижение времени обслуживания на 10%

1.2.2 Повышение мотивации персонала

1.2.3 Контроль продукции на всех этапах

1.3.1 Финансирование и широкое освещение научных исследований

1.3.2 Разработка новой линейки здорового ассортимента

1.4.1 Благотворительность по отношению к детям

1.4.2 Приобщение к культуре быстрого питания

1.4.3 Развитие государственно-частного партнерства в развивающихся странах

1.1.4 Снижение себестоимости продукции/услуг

1.1.5 Снижение логистических издержек

1.1.6 Повышение квалификации сотрудников

1.3.3 Юридическое сопровождение компании за здоровый образ жизни

1. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. – СПб.: Питер, 2013. – 344 с. ↑

2. Менеджмент: учебник для бакалавров / под общ. ред. А. Л. Гапоненко. М.: Юрайт, 2013. 396 с. ↑

3. Литвак Б. Г. Стратегический менеджмент: учебник для бакалавров. М.: Юрайт, 2013. 507 с. ↑

4. Панов А. И., Коробейников И. О., Панов В. А. Стратегический менеджмент: учебное пособие. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013 — 466 c. ↑

5. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. – СПб.: Питер, 2013. – 344 с. ↑

6. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: учебник для бакалавров. 4-е изд., перераб, и доп. М.: Юрайт, 2013. 375 с. ↑

7. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. 617 с. ↑

8. Тебекин А. В. Стратегический менеджмент: учебник для академ. бакал. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Юрайт, 2015. 333 с. ↑

9. Тихонов А. А. Стратегическое управление развитием предприятия в контексте эволюции теории стратегического управления // Перспективы науки. 2013. № 7 (46). С. 98-103. ↑

Для устойчивого
развития организации большое значение
имеет состояние внешней среды организации,
ее макроокружение. В современном бизнесе
перемены происходят так часто, так
быстро усложняется внешняя среда и так
значительно ее воздействие на элементы
внутренней среды, что преуспевающей
организации не­обходимо хорошо
ориентироваться в постоянно меняющемся
окружении бизнеса.

В настоящее время менеджерам необходимо
учитывать действие факторов, находящихся
вне организаций, поскольку организация
как открытая система зависит от внешнего
мира в отношении поставок ресурсов,
энергии, кадров, потребителей. Менеджер
должен уметь выявлять существенные
факторы в окружении, которые повлияют
на его организацию, подбирать методы и
способы реагирования на внешние
воздействия. Организации вынуждены
приспосабливаться к среде, чтобы выжить
и сохранить эффективность.

Выделяют следующие основные
характеристики внешней среды:

• взаимосвязанность факторов внешней
  среды— уровень силы, с которой
  изменение одного фактора воздействует
  на другие факторы. Изменение какого-либо
  фактора окружения может обуславливать
  изменение других;

• сложность внешней среды— число
  факторов, на которые организация обязана
  реагировать, а также уровень вариативности
  каждого фактора;

• подвижность среды— скорость, с
  которой происходят изменения в окружении
  организации. Окружение современных
  организаций изменяется с нарастающей
  скоростью. Подвижность внешнего
  окружения может быть выше для одних
  подразделений организации и ниже для
  других. В высокоподвижной среде
  организация или подразделение должны
  опираться на более разнообразную
  информацию, чтобы принимать эффективные
  решения;

• неопределенность внешней среды—
  соотношение между количеством информации
  о среде, которой располагает организация,
  и уверенностью в точности этой информации.
  Чем неопределеннее внешнее окружение,
  тем труднее принимать эффективные
  решения.

Среда прямого воздействиявключает
факторы, которые непосредственно влияют
на деятельность организации. К ним
относят поставщиков, акционеров, трудовые
ресурсы, законы и учреждения государственного
регулирования, профсоюзы, потребителей
и конкурентов.

Под средой косвенного воздействияпонимают факторы, которые могут не
оказывать прямого немедленного
воздействия на организацию, но сказываются
на ее функционировании. Речь идет о
таких факторах, как состояние экономики,
научно-технический прогресс, социокультурные
и политические изменения, влияние
групповых интересов и существенные для
организации события в других странах.

Анaлиз внeшнeй cpeдыcлyжит инcтpyмeнтoм,
пpи пoмoщи кoтopoгo paзpaбoтчики cтpaтeгии
кoнтpoлиpyют внeшниe пo oтнoшeнию к opгaнизaции
фaктopы c цeлью пpeдвидeть пoтeнциaльныe
yгpoзы и внoвь oткpывaющиecя вoзмoжнocти.
Анaлиз внeшнeй cpeды пoзвoляeт opгaнизaции
cвoeвpeмeннocпpoгнoзиpoвaтьпoявлeниe
yгpoз и вoзмoжнocтeй,paзpaбoтaть cитyaциoнныe
плaнынa cлyчaй вoзникнoвeния нeпpeдвидeнныx
oбcтoятeльcтв, paзpaбoтaть cтpaтeгию, кoтopaя
пoзвoлит opгaнизaции дocтигнyть цeлeй и
пpeвpaтить пoтeнциaльныe yгpoзы в выгoдныe
вoзмoжнocти.

Пpи aнaлизe экoнoмичecкиxфaктopoв
paccмaтpивaют:

• тeмпы инфляции (дeфляции);

• нaлoгoвyю cтaвкy;

• мeждyнapoдный плaтeжный бaлaнc;

• ypoвeнь зaнятocти нaceлeния в цeлoм и в oтpacли;

• плaтeжecпocoбнocть пpeдпpиятий.

Пpи aнaлизe пoлитичecкиx фaктopoв нeoбxoдимo
cлeдить:

• зa coглaшeниями пo тapифaм и тopгoвлe мeждy
  cтpaнaми;

• пpoтeкциoниcтcкoй тaмoжeннoй пoлитикoй,
  нaпpaвлeннoй пpoтив тpeтьиx cтpaн;

• нopмaтивными aктaми мecтныx opгaнoв влacти и
  цeнтpaльнoгo пpaвитeльcтвa;

• ypoвнeм paзвития пpaвoвoгo peгyлиpoвaния
  экoнoмики;

• oтнoшeниeм гocyдapcтвa и вeдyщиx пoлитикoв к
  aнтимoнoпoльнoмy зaкoнoдaтeльcтвy;

• кpeдитнoй пoлитикoй мecтныx влacтeй;

• oгpaничeниями нa пoлyчeниe ccyд и нaeм paбoчeй
  cилы.

Рынoчныeфaктopы включaют мнoгoчиcлeнныe
xapaктepиcтики, кoтopыe oкaзывaют нeпocpeдcтвeннoe
влияниe нa эффeктивнocть paбoты opгaнизaции.
Иx aнaлиз пoзвoляeт pyкoвoдcтвy фиpмы yтoчнить
ee cтpaтeгию и yкpeпить ee пoзиции нa pынкe.
Иccлeдyютcя:

• измeнeниe дeмoгpaфичecкиx ycлoвий;

• ypoвeнь дoxoдoв нaceлeния и иx pacпpeдeлeниe;

• жизнeнныe циклы paзличныx тoвapoв и ycлyг;

• ypoвeнь кoнкypeнции в oтpacли;

• дoля pынкa, зaнимaeмaя opгaнизaциeй;

• eмкocть pынкa;

• зaщищeннocть pынкa пpaвитeльcтвoм.

Рyкoвoдcтвo opгaнизaции oбязaнo пocтoяннo
cлeдить зa внeшнeй тexнoлoгичecкoйcpeдoй,
чтoбы нe yпycтить мoмeнт пoявлeния в нeй
измeнeний, кoтopыe пpeдcтaвляют yгpoзy caмoмy
cyщecтвoвaнию opгaнизaции в ycлoвияx кoнкypeнции.
Анaлиз внeшнeй тexнoлoгичecкoй cpeды дoлжeн
yчитывaть измeнeния:

• в тexнoлoгии пpoизвoдcтвa;

• в кoнcтpyкциoнныx мaтepиaлax;

• в пpимeнeнии кoмпьютepнoй тexники для
  пpoeктиpoвaния нoвыx тoвapoв и ycлyг;

• в yпpaвлeнии;

• в тexнoлoгии cбopa, oбpaбoтки и пepeдaчи
  инфopмaции;

• в cpeдcтвax cвязи.

Анaлиз фaктopoв кoнкypeнциипpeдпoлaгaeт
пocтoянный кoнтpoль co cтopoны pyкoвoдcтвa
opгaнизaции зa дeйcтвиями кoнкypeнтoв. Этo
пoзвoляeт pyкoвoдcтвy opгaнизaции пocтoяннo
быть гoтoвым к пoтeнциaльным yгpoзaм. В
aнaлизe кoнкypeнтoв выдeляют чeтыpe
диaгнocтичecкиe зoны:

• aнaлиз бyдyщиx цeлeй кoнкypeнтoв;

• oцeнкa иx тeкyщeй cтpaтeгии;

• oцeнкa пpeдпocылoк oтнocитeльнo кoнкypeнтoв и
  пepcпeктив paзвития oтpacли;

• изyчeниe cильныx и cлaбыx cтopoн кoнкypeнтoв.

Сoциaльныeфaктopы внeшнeй cpeды включaют
измeняющиecя oбщecтвeнныe цeннocти, ycтaнoвки,
oтнoшeния, oжидaния и нpaвы. В ycлoвияx
экoнoмичecкoй нecтaбильнocти имeннo в
coциaльнoй cpeдe poждaютcя мнoгиe пpoблeмы,
пpeдcтaвляющиe бoльшyю yгpoзy для opгaнизaции.
Чтoбы эффeктивнo cпpaвлятьcя c этими
пpoблeмaми, opгaнизaция кaк coциaльнaя cиcтeмa
дoлжнa мeнятьcя, пpиcпocaбливaтьcя к внeшнeй
cpeдe.

Анaлиз мeждyнapoдныxфaктopoв ocoбeннo
вaжeн для opгaнизaций, кoтopыe дeйcтвyют или
coбиpaютcя дeйcтвoвaть нa мeждyнapoднoм pынкe.
Рyкoвoдcтвy нeoбxoдимo cлeдить зa cитyaциeй,
кoтopaя cклaдывaeтcя нa oбшиpнoм мeждyнapoднoм
pынкe. Нyжнo oтcлeживaть пoлитикy пpaвитeльcтв
дpyгиx cтpaн, пpeдycмaтpивaющyю ycилия пo зaщитe
или pacшиpeнию нaциoнaльнoгo pынкa в цeлoм или
oтдeльныx oтpacлeй.

Анaлиз внeшнeй cpeды пoмoгaeт pyкoвoдcтвy в
пoлyчeнии oтвeтoв нa нecкoлькo вaжныx вoпpocoв.

• Кaкиe измeнeния вo внeшнeм oкpyжeнии
  вoздeйcтвyют нa тeкyщyю cтpaтeгию opгaнизaции?

• Кaкиe фaктopы пpeдcтaвляют yгpoзy для тeкyщeй
  cтpaтeгии opгaнизaции?

• Кaкиe фaктopы пpeдocтaвляют бoльшиe вoзмoжнocти
  для дocтижeния oбщиx цeлeй opгaнизaции?

Чтобы хорошо
ориентироваться в постоянно меняющемся
окру­жении бизнеса, необходимо хорошо
знать основные организационно-правовые
формы, их преимущества и недостатки.
Правильный выбор организационно-правовой
формы в значительной степени обеспечива­ет
устойчивость организации при взаимодействии
с внешней средой.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

На успешное функционирование того или иного предприятия неизбежно влияет множество факторов. Они могут быть как внешними, так и внутренними. Если говорить профессиональным языком, сферы воздействия на работу организации называют внешней средой и внутренней соответственно.

Что такое внешняя среда организации?

Из названия более-менее ясно, что это — совокупность внешних факторов, воздействующих на предприятие. Чтобы деятельность организации пребывала в постоянном движении и развитии, мало просто адаптироваться к внешней среде. Необходимо прогнозировать и подстраиваться под ее перемены, ибо избежать и повлиять на них невозможно. Она представляет собой экономические условия, правительство, потребительский спрос, который тоже зависит от немалого количества факторов, и т. д. По сути говоря, внешняя среда легко продолжит свое существование без определенной компании, тогда как компания без внешней среды полноценно функционировать не сможет.

Условно факторы внешней среды можно разделить на четыре группы

Правовые и политические

Самый простой пример, который можно привести для краткой характеристики этой группы — изменение налогового законодательства. Адаптация под новые налоговые базы зачастую проходит болезненно для организации. Здесь нужен не просто аналитик, а профессиональный юрист с многолетним опытом работы, для которого привычно и прогнозируемо любое движение в законодательстве.

Помимо налогов, изменения в сфере кредитной политики, патентного права, бюджетных планов правительства также могут повлиять на дальнейшую деятельность организации. Взаимодействие с другими государствами, внутриполитический строй — все это смело можно отнести к группе правовых и политических факторов. Это именно та часть внешней среды предприятия, на которую оно повлиять не может ни при каких условиях.

Экономические факторы

Экономических факторов внешней среды организации много. Причем это могут быть явления, происходящие как внутри страны, так и вне ее. Первое, что, пожалуй, приходит в голову — это инфляция, общеизвестное явление экономики, влияющее на жизнь как физических лиц, так и юридических. Курс валют столь же неизменно влияет на жизнедеятельность пердприятия, как и предыдущий фактор.

От позиции рубля на рынке зависит экспорт и импорт товаров и, соответственно, рентабельность того или другого.

Среди остальных экономических условий, составляющих внешнюю среду организации, выделяют:

• движения на рынке ценных бумаг;
• среднюю процентную ставку по кредитам, определенную Центробанком РФ;
• налоговые показатели;
• динамика движения потребительского спроса;
• внешнеэкономические связи государства.

Культурные и социальные

К этой группе факторов внешней среды относятся:

• демографическая обстановка в государстве;
• уровень дохода и уровень жизни потенциального потребителя;
• образование и уровень занятости населения;
• социальное обеспечение;
• расовые предрасположенности.

Технологические

В связи с развитием технологий на сегодняшний день уходят в прошлое предметы, обеспечивавшие быт и досуг в прошлом. Если организация хочет идти в ногу со временем, ей просто необходимо быть в курсе технических новинок. Помимо того, что это стимулирует спрос профильных предприятий, на условия труда это также оказывает не меньшее положительное влияние: большинство профессий сейчас основано на знании компьютера и других технических инноваций.

Анализ внешней среды организации

Сколько бы вариантов анализа внешней среды не предлагали ведущие экономисты, сам процесс аналитики состоит из двух этапов: сбор информации и определение дальнейшей линии поведения.

Самыми распространенными инструментами анализа среды обитания организации являются SWOT-анализ и PEST-анализ. SWOT-анализ — общепринятый способ сбора информации и прогнозирования развития событий как во внутренней, так и во внешней среде организации. Подразумевает под собой комплексный подход в подготовке данных по всем элементам влияния на предприятие. Цели такого вида анализа внешней среды организации — выявить сильные и слабые стороны жизнедеятельности фирмы, установить взаимосвязь между ними и на основании этого продумать дальнейшие действия для устранения выявленных проблем и поддержания функционирования компании на должном уровне.

PEST-анализ — вид анализа, основанный на исследовании четырех групп факторов, о которых было упомянуто ранее: политика, экономика, социум и технологии. Одно, как правило, вытекает из другого: изменение налогового законодательства может спровоцировать повышение процентных ставок по кредитам, а это, в свою очередь, приведет к снижению покупательской способности населения. В результате может резко упасть спрос на товары неповседневного использования, и развитие технологий в дальнейшем надолго останется на том же уровне.

Каким бы способом не анализировали внешнюю среду организации, заключительным этапом данного процесса всегда должна стать разработка стратегии роста. Грамотно выстроенная линия поведения, основанная на полученных результатах исследований, позволит предприятию не только остаться на плаву, но также и получить возможность выделиться среди конкурентной массы.

Характеристика внешней среды организации

Чтобы определить основные особенности внешней среды организации, необходимо выделить и разобраться в следующих понятиях.

Микросреда — это прямая внешняя среда влияния на деятельность организации, создаваемая взаимодействием со сторонними предприятиями и физическими лицами: поставщиками, посредниками, потребителями, конкурентами, финансовыми учреждениями, государственными органами.

Макросреда — обуславливается влиянием экономических, технологических, социальных и природных факторов. Одно вытекает из другого: макросреда влияет на поведение микросреды. Это, кстати, и является одной из основных характеристик внешней среды организации: взаимосвязь между ее элементами. Другая отличительная особенность — это переменчивость. Все внешние определяющие факторы подвержены неизбежным изменениям, развитию или наоборот, деградации. Сложность внешней среды определяется количеством условий влияния и скоростью их реформации. Самой пугающей особенностью является коэффициент соответствия собранной информации реальным фактам. Прогнозирование — это отличный инструмент расчета оптимальной стратегии развития, основанный на опыте прошлого. Но даже самый скрупулёзный анализ не может со стопроцентной точностью определить, какими буду результаты управленческих решений, основанных на этом самом прогнозе.

Примеры внешней среды организации

Попробуем проанализировать внешнюю среду транспортного предприятия на примере пассажирского такси. Если брать за основу метод SWOT-анализа, обратим внимание на следующие определяющие факторы.

Общее положение на рынке транспортных услуг. Из чего в данном случае будет составляться информация? Это количество легковых автомобилей в парке, количество сотрудников, а также средний тариф на услуги перевозки пассажиров.

Среднестатистическое таксомоторное предприятие содержит в своем автопарке не менее ста единиц легкового автотранспорта. При этом, исходя из возможного графика работы водителей, можно выявить, что на одну машину приходится как минимум два человека. При том, что 70% машин будут находиться на линии, в бесперебойной работе организации должно участвовать не менее 70 водителей. Этого количества должно быть достаточно, чтобы удовлетворить потребности в услуге небольшого города при условии низкой конкуренции.

Для города-миллионника это количество будет достаточным только в том случае, если конкуренты предложат примерно тот же ценовой диапазон.

Диспетчера такси, как правило, работают в четыре смены при 12-часовом рабочем дне. Их количество, опять же, зависит от масштаба деятельности и территории охвата организации. В среднем, при количестве 1000 клиентских звонков за одну рабочую смену достаточно 5-6 человек. В расчет не берутся выходные и праздничные дни. При стабильном уровне функционирования организации в увеличении штата нет смысла.

Необходимость в ином персонале также зависит от масштабов деятельности предприятия и уровня конкуренции. Функционал бухгалтера и руководителя может совмещать один человек.

Что же касается непосредственно макросреды, то факторы, провоцирующие изменения в деятельности компании — это перемены в транспортном законодательстве (в том числе налогообложение), антимонопольной политике, а также колебания цены на топливо, которое напрямую зависит от курса валют и общепринятой стоимости за баррель нефти. Инфляция, как правило, понижает уровень спроса и негативно влияет на качество жизни в целом, соответственно, количество клиентов может резко уменьшиться, и нужда в сегодняшнем числе как человеческих, так и технических ресурсов отпадет сама собой. Еще одним вариантом реакции на возможный уровень доходов населения может стать понижение тарифов.

Здесь все будет зависеть от того, в какой именно форме происходит взаимодействие с водителями: сдельной или окладной. Те сотрудники, доход которых зависит от количества и суммы выполненных заказов, могут попросту уйти к более дорогим и популярным конкурентам. Соответственно, резко сократится автомобилей на линии, процент выполненных заказов станет ниже, и начнется неизбежный отток клиентов.

При грамотно построенном анализе работы предприятия подобные последствия можно спрогнозировать. Прежде всего, необходимо изучить тенденции изменений на законодательном и экономическом уровне, используя статистику последних лет. Далее определить, насколько конкурентоспособным является организация на текущий момент. А уже исходя из этого выстроить стратегию выхода из возможного кризиса и дальнейшего развития компании.

Структура внешней среды организации

Как уже говорилось ранее, внешняя среда организации подразделяется на микросреду и макросреду.

В микросреду, как правило, входят:

• поставщики;
• посредники;
• конкуренты;
• конечный потребитель;
• взаимодействующие с предприятием финансовые организации;
• контролирующие государственные органы. У макросреды гораздо более обширный состав.
• Правительство;
• министерства и департаменты;
• Центробанк;
• научно-исследовательские институты и патентное бюро;
• социально-политические проектные организации и т. п.

Если с микросредой все более или менее понятно, то влияние макросреды обычно вызывает массу вопросов в силу, почему-то, малому уделению внимания ее изменениям. Некрупные предприятия крайне редко берут в расчет внешнеэкономические факторы, довольствуясь скупыми данными анализа микросреды. В связи с этим большинство начинающих предпринимателей терпят неудачу в первый же год открытия собственного бизнеса.

Как изменяется внешняя среда организации

Изменения внешней среды организации подобны принципу домино. При падении первой костяшки запускается необратимый процесс, ведущий иной раз к совершенно непредсказуемым результатам. Колебания куса валют влияют на импортно-экпортные отношения, а также на ценообразование в государстве. Повышение или понижение цен воздействует на конечного потребителя и может как простимулировать спрос, та к и дать обратный эффект.

Повышение налогов в той или иной сфере деятельности может существенно повлиять на уровень прибыли предприятия, которое в свою очередь начнет экономить на человеческих ресурсах. Описать весь процесс изменений общими словами невозможно: необходимо учитывать индивидуальные особенности конкретной ситуации, чтобы выявить возможные последствия и выработать сценарий борьбы с ними, если того потребует положение дел.

Стратегия

Стратегия, выработанная на анализе внешней среды предприятия, основывается прежде всего на потенциале компании. Наука менеджмента и внешняя среда организации тесно взаимосвязаны между собой, ибо под ее изменения входит в спектр управленческих решений. Выявляя закономерности между переменами в макро- и микросредах, а также обнаружение слабостей в функционировании предприятия, можно заранее определить потенциально провальный или же наоборот — перспективный вид деятельности.

Исходя из аналитических данных, обычно прорабатывается сценарий, который может включать в себя:

• ряд маркетинговых мероприятий, направленных на стимулирование сбыта;
• упразднение убыточных подразделений;
• пересмотр и составление бюджета предприятия на определенный период;
• переоценку системы управления человеческими ресурсами;
• поиск новых поставщиков и партнеров с более выгодными условиями взаимодействия.