Элементы корпоративной культуры компании татнефть

КОДЕКС

корпоративной культуры ОАО «Татнефть»

Кодекс корпоративной культуры един для всего персонала ОАО «Татнефть» и других предприятий Группы «Татнефть». Все сотрудники Компании добровольно принимают на себя обязательства по соблюдению принципов, норм и правил делового поведения, установленных в данном Кодексе.
Кодекс корпоративной культуры является частью Кодекса корпоративного управления ОАО «Татнефть». Принят на Совете Директоров 26.12. 2003 г.
© Tatneft, 2003

Дорогие коллеги!
ОАО «Татнефть» – динамично развивающаяся, высокотехнологичная нефтяная компания. В нашей компании работает множество специалистов – геологи и буровики, строители и инженеры, экономисты и маркетологи. По роду своей деятельности все мы решаем разные задачи, но есть нечто, что объединяет всех нас, – желание сделать компанию еще более успешной и эффективной.
Представляем вам кодекс корпоративной культуры ОАО «Татнефть» – очень важный документ для всех нас. В этом кодексе описаны ценности и этические принципы, на которых строится наша работа, определены единые стандарты поведения в компании. Четкое понимание нравственных ориентиров деятельности необходимо для слаженной работы всех подразделений. Определение ценностей и стратегических целей компании поможет каждому сотруднику понять, как развивается ОАО «Татнефть», на каких принципах строит отношения с акционерами и клиентами, чего ждет от своих сотрудников.
Принятие кодекса станет серьезным шагом в развитии компании и поможет нам в достижении наших целей. Мы хотим стать самым выгодным и надежным партнером для наших акционеров, инвесторов и потребителей, и лучшим работодателем – для наших сотрудников. Мы делаем все для того, чтобы все клиенты, сотрудники и жители тех регионов, где работает компания, уважали ОАО «Татнефть» за честность, открытость и высочайший профессионализм ее сотрудников. Успех компании зависит от каждого из нас.

ОАО «Татнефть» Ш.Ф. Тахаутдинов

Раздел I. Наша компания – ОАО «Татнефть»

ОАО «Татнефть»: опыт настоящего – ценность будущего

Развитие бизнеса ОАО «Татнефть»

• более полувека уникального опыта разработки нефтяных месторождений
• 31 структурное подразделение и 43 дочерних общества
• профессиональный коллектив единомышленников, нацеленный на достижение успеха
• около 70 тысяч специалистов
• динамичный рост капитализации компании

Запасы и добыча нефти

• ежегодный объем добычи около 25 миллионов тонн
• накопленный объем добычи – свыше 2,7 миллиардов тонн
• разработка одного из крупнейших месторождений в мире – Ромашкинского
• шестое место среди российских нефтяных компаний и тридцатое место в мире по объему добычи
• восемнадцатое место в мире по объему подтвержденных запасов

Переработка и нефтехимия

• эффективное производство и продажа нефтепродуктов
• переработка нефти на собственных перерабатывающих заводах
• лидирующие позиции в российском шинном производстве
• создание сети бензоколонок в регионах России

Наука и технологии

• мощный научно-технический потенциал
• более 2000 изобретений и патентов
• реализация сложнейших технологических проектов в 10 странах мира
• использование новейших ресурсосберегающих технологий

Социальная ответственность

• активное участие в жизни республики Татарстан
• реализация программ экономического и социального развития региона
• строительство объектов социально-культурной сферы

Миссия ОАО «Татнефть» – стать вертикально-интегрированной международно-признанной нефтяной компанией, обеспечивающей максимальный прирост ценности компании

Основные цели Компании

• поступательное и динамичное развитие
• повышение капитализации Компании
• экономическое и социальное процветание России и Татарстана
• получение высокой и стабильной прибыли
• совершенствование стандартов деятельности нефтегазовой отрасли
• охрана окружающей среды

Ц енности Компании

Сотрудники – это главное достояние нашей Компании. ОАО «Татнефть» стремится к постоянному совершенствованию и развитию своего интеллектуального и человеческого капитала
Уважение к человеку – это уважение мнений других и терпимое отношение к любым различиям между нами, открытое и доброжелательное обсуждение проблем, совместное решение производственных задач
Забота о ветеранах – это ответственность за тех, кто много лет создавал нашу Компанию, реализация социальных программ, передача опыта и наставничество
Бережное отношение к земле – это охрана окружающей среды, использование экологобезопасных технологий, наша ответственность перед будущими поколениями за землю Татарстана
Профессионализм – это глубокое знание своей специальности, ответственное и добросовестное отношение к обязанностям, качественное и своевременное выполнение поставленных задач, совершенствование профессионального уровня

Постоянное развитие и обучение – это непрерывное движение вперед, создание условий для развития талантов и способностей наших сотрудников, поддержка молодежи

Сотрудничество – это открытое взаимодействие с акционерами, партнерами и государственными органами, слаженная работа единой команды, в которой каждый отвечает за общий результат – успех нашей Компании

Эффективность – это достижение максимальных результатов при условии оптимального использования человеческих, природных и финансовых ресурсов

Новаторство – это разработка и внедрение новейших технологий нефтегазового бизнеса, поиск наиболее эффективных решений
Научный подход – это глубокий анализ управленческих, технологических, и производственных задач на основе современных знаний и опыта
Преемственность – это интенсивная работа многих поколений нефтяников и бережное отношение к традициям Компании, благодаря которым нам удалось добиться успеха

Принципы деятельности Компании

• Компания всегда действует в соответствии с существующим законодательством
• Компания является ответственным партнером государства
• Компания защищает права своих акционеров
• Компания ценит и уважает своих сотрудников
• Компания открыто информирует своих акционеров, клиентов и сотрудников о своей деятельности
• Компания всегда действует в соответствии с самыми высокими этическими стандартами
• Компания нетерпима к коррупции и взяточничеству
• Компания использует свои ресурсы с максимальной эффективностью
• Компания использует новейшие технологические достижения
• Компания заботится об охране окружающей среды
• Компания сотрудничает с общественными организациями
• Компания стремится к тому, чтобы каждый сотрудник искренне гордился тем, что работает в ОАО «Татнефть»

Ответственность Компании

• за динамичный рост и развитие Компании
• за повышение капитализации Компании
• за эффективность нашей деятельности
• за поддержание высокой репутации Компании

• за обеспечение достойного уровня жизни
• за предоставление возможностей личностного и профессионального роста
• за предоставление социальных гарантий
• за безопасность рабочих мест

• за предоставление высококачественных товаров и услуг
• за постоянное повышение качества нашей продукции
• за стремление следовать изменяющимся требованиям потребителей
• за предоставление достоверной информации о продукции Компании

перед деловыми партнерами

• за следование этическим принципам Компании
• за своевременное и точное выполнение условий всех договоров
• за верность данному слову
• за честную конкуренцию

перед жителями Татарстана, России и мировым сообществом

• за экономическое и социальное процветание регионов, где работает Компания
• за эффективную и гуманную политику в сфере занятости
• за грамотное и эффективное природопользование
• за создание благоприятных условий жизни будущих поколений

Раздел II. Нормы и правила деловой этики

Основные положения
Репутация ОАО «Татнефть» как честной, открытой компании, строго придерживающейся высоких стандартов деловой этики, является залогом ее успеха и процветания. Следование высоким этическим принципам и поддержание репутации Компании – одна из основных задач всех сотрудников. Любые нарушения норм и правил деловой этики могут привести к потере доверия к Компании со стороны деловых партнеров, клиентов и государственных структур.
Сотрудники Компании всегда действуют в соответствии с существующим законодательством, твердо зная и понимая законодательные акты, регулирующие их профессиональную деятельность. В противоречивых или сложных ситуациях, во избежание действий, способных привести к нарушению закона или данного Кодекса, следует обращаться в Правовое Управление Компании.
Для Компании важны не только результаты, но и то, как они были получены. Сотрудники следуют этическим принципам, записанным в настоящем Кодексе, даже в том случае, если их действия могут привести к финансовым потерям для Компании. Высокие результаты, достижение которых потребовало нарушения этических принципов, подрывают репутацию Компании и наносят значительный финансовый ущерб.
Сотрудники Компании не принимают ответственных решений, если понимают, что уровень их профессиональной компетенции недостаточен. Любые рекомендации и предложения разрабатываются только после тщательного анализа рассматриваемой проблемы и всех имеющихся по данному вопросу данных.
Оказавшись в сложной ситуации, не предусмотренной действующими нормативными актами и не описанной в Кодексе, сотруднику следует задать себе приведенные ниже вопросы, а затем проконсультироваться с коллегами.

1. Правильно ли я поступаю?
2. Не осудят ли меня коллеги?
3. Не вызовет ли мой поступок недовольство акционеров?
4. Будут ли мои действия способствовать укреплению репутации ОАО «Татнефть» как компании с высокими этическими принципами?
5. Понравится ли мне, если об этом напишут в корпоративной газете?
6. Соответствуют ли мои действия высоким стандартам деловой этики, принятым в компании?

Сотрудники Компании

Компания проводит честную, справедливую и открытую политику в отношении своих сотрудников. Эта политика действует на всех этапах работы с персоналом:

• при отборе сотрудников
• при зачислении в штат
• при продвижении по карьерной лестнице
• при увольнении
• при обучении
• при выплате премий и компенсаций.

Компания предоставляет всем своим сотрудникам возможности для профессионального и карьерного роста. Карьерный рост в нашей компании зависит в первую очередь от следующих качеств:

• профессионализма
• способностей и желания
• активности и инициативности
• умения работать на результат
• оперативности и аккуратности.

Компания стремится создать эффективную систему материального и нематериального вознаграждения сотрудников, которая позволяет:

• объективно оценить вклад каждого сотрудника
• привлечь наиболее квалифицированных сотрудников
• стимулировать развитие и профессиональный рост работников.

Компания заботится о благосостоянии и социальной защищенности своих сотрудников и их семей, предоставляет различные формы страхования и реализует социальные программы. Компания поддерживает ветеранов, пенсионеров, инвалидов труда и семьи работников, пострадавших на производстве.
Все основные аспекты взаимных обязательств сотрудников и Компании оговорены в Коллективном Договоре и трудовом контракте.

Внутренний контроль и финансовая деятельность Компании

В основе деятельности Компании – честность, информационная прозрачность и открытость при ведении бухгалтерского учета, разработке бюджетов и оценке эффективности проектов. Вся финансовая деятельность ОАО «Татнефть» документируется в строгом соответствии с общепринятым порядком оформления данного вида документов, правилами компании и законодательными актами.
В ОАО «Татнефть» действует внутрикорпоративная ревизионная система, контролирующая следующие аспекты деятельности Компании:

• правильность использования активов и фондов
• точность учета всех ее доходов и расходов
• эффективность финансовых операций
• точность и аккуратность сотрудников компании при выполнении бухгалтерских, административных и финансовых требований к ведению финансовой отчетности.

Все сотрудники Компании оказывают всестороннее содействие персоналу внешних и внутренних аудиторских служб, предоставляя им полную и достоверную информацию в соответствии с внутренними положениями. Дисциплинарная и финансовая ответственность за нарушения в области финансов подробно регламентируются в Корпоративном кодексе ОАО «Татнефть» (раздел «Дисциплинарная и материальная ответственность за нарушения в области финансов»).

Защита интересов Компании

При принятии решений по любым вопросам деятельности Компании сотрудники обязаны руководствоваться исключительно интересами ОАО «Татнефть». Сотрудники используют активы Компании только для дальнейшего развития ее бизнеса и не ищут личной выгоды.
Сотрудники Компании воздерживаются от участия в какой-либо деятельности, если эта деятельность:

• не согласуется с деятельностью Компании
• противоречит ее интересам
• может вызвать сомнения в честности и надежности Компании.

Конфликт интересов возникает в том случае, если при выполнении каких-либо производственных задач сотрудник преследует личные интересы, а не интересы Компании. Сотрудникам следует избегать ситуаций возникновения конфликта интересов. Решения, принятые под влиянием конфликта интересов, могут бросить тень на репутацию сотрудника и всей компании, и потому неприемлемы в нашей практике.

Подкуп в коммерческих отношениях является противоправным актом. Выплата и получение сотрудниками Компании денежных средств, принятие подарков и предоставление услуг с целью воздействия на принимаемые решения недопустимо.
Если сотруднику Компании оказаны знаки внимания или услуги, которые могут быть использованы как средство влияния на существующие деловые отношения, следует сообщить об этом непосредственному руководителю не позднее следующего рабочего дня.
Выполнение служебных обязанностей и личные отношения
Если супруг (супруга) или близкий родственник сотрудника Компании работает в компании, являющейся заказчиком, поставщиком или конкурентом ОАО «Татнефть», либо владеет такой компанией, то данному сотруднику не следует участвовать в принятии решений, касающихся деловых отношений с такой компанией. Сотрудник не должен обсуждать с этими лицами конфиденциальную информацию, касающуюся деятельности Компании.
Родственные или личные отношения сотрудников Компании не должны сказываться на выполнении служебных обязанностей или влиять на принимаемые решения. Компания не приветствует стремление сотрудников оказывать какое-либо воздействие на решения относительно своих родственников, также работающих в ОАО «Татнефть».
Иная трудовая деятельность

Если сотрудник совмещает трудовую деятельность в Компании с работой в другой организации, то его дополнительная трудовая деятельность:

• может осуществляться только в свободное от выполнения основных служебных обязанностей время
• не должна негативно влиять на выполнение его основных обязанностей
• не должна наносить ущерб репутации или материальным интересам компании
• не противоречит положениям настоящего Кодекса
• непосредственный руководитель осведомлен об этой деятельности.

Конфиденциальность информации

Вся информация в Компании защищена в соответствии со степенью ее важности и конфиденциальности. Никогда и ни при каких условиях сотрудники не используют в своих целях или в целях третьих лиц закрытую информацию, полученную во время работы в Компании.
Часть информации, к которой имеют доступ сотрудники ОАО «Татнефть», является конфиденциальной. Компания четко регламентирует то, какая именно информация является конфиденциальной, доступ к такой информации и доводит это до сведения сотрудников. Поступая на работу, сотрудники принимают на себя обязательства не разглашать информацию, являющуюся коммерческой тайной.
Часть информации может не быть засекреченной, но представлять интерес для конкурентов или других компаний. Такая информация является собственностью Компании и также не должна разглашаться. Среди прочего, такая информация может касаться таких факторов как:

• финансовые аспекты деятельности Компании
• планы по развитию бизнеса
• производственные процессы
• планируемые рекламные акции
• клиенты и поставщики
• размеры заработной платы и социальных выплат
• предполагаемые изменения в системе управления
• личные особенности сотрудников
• реестр акционеров Компании.

Ни при каких условиях Компания не может просить или требовать от сотрудников раскрытия конфиденциальной информации, к которой они имели доступ, работая в других компаниях.
Информация может быть предоставлена третьим лицам (в частности, представителям средств массовой информации), если это необходимо в интересах Компании и не противоречит закону. Передача информации может быть осуществлена только с разрешения руководителя подразделения.
Отношения с заказчиками, поставщиками, акционерами и инвесторами
В своих отношениях с заказчиками и поставщиками Компания руководствуется следующими принципами:

• честность
• уважение к партнерам
• открытость
• добросовестность.

Уважая этические принципы наших партнеров, обусловленные в том числе, культурными и иными различиями, ОАО «Татнефть» отдает предпочтение тем деловым партнерам, которые придерживаются норм и правил деловой этики, принятых в нашей Компании. Компания никогда не нанимает агентов для совершения действий, противоречащих настоящим принципам.
Сотрудники Компании, взаимодействующие с заказчиками и поставщиками, действуют так, чтобы избежать ситуации конфликта интересов. Принятие решений о приобретении или продаже материалов или услуг производится исключительно на основе оценки их качества и сопоставления с предложениями конкурентов.
Отношения с конкурентами
Компания поддерживает свободную конкуренцию и предпринимательство, проводит справедливую открытую политику в отношении конкурентов, руководствуясь законами, регулирующим конкуренцию, и, в частности, антимонопольным законодательством.
Никто из сотрудников компании не может вести деятельность, противоречащую антимонопольному законодательству. В сложных случаях, касающихся этических аспектов взаимодействия с конкурентами, следует обращаться в Правовое Управление Компании.

Политическая деятельность

ОАО «Татнефть» не поддерживает какие-либо политические партии и движения. В тоже время, Компания оставляет за собой право участвовать в политических дискуссиях по вопросам, вызывающим законное опасение Компании, ее сотрудников, а также населения тех территорий, где работает Компания.
Сотрудники Компании, участвующие в деятельности политических партий, могут действовать исключительно в свободное время и только как частные лица, а не как представители ОАО «Татнефть».
Политическая деятельность сотрудников Компании, которая не противоречит существующему законодательству, не может влиять на уровень оплаты труда или возможности карьерного роста.

Окружающая среда, здоровье и безопасность

ОАО «Татнефть» стремится к созданию на всех своих предприятиях безопасных условий труда и экологически чистой среды. В каждом подразделении Компании функционирует собственная система контроля за выполнением установленных правил безопасности труда, охраны здоровья и защиты окружающей среды. Каждый сотрудник должен твердо знать эти правила и строго придерживаться их в своей работе.
Курение, зло употребление алкоголем, наркотиками отрицательно влияют на здоровье и безопасность работы сотрудников. ОАО «Татнефть» запрещает сотрудникам и другим лицам:

• находиться в состоянии алкогольного или наркотического опьянения на территории предприятий Компании
• находиться в состоянии алкогольного или наркотического опьянения при выполнении рабочих заданий.

Курение на объектах Компании разрешено только в специально отведенных местах.
Раздел III. Правила делового поведения в Компании

Отношения с коллегами

Отношения в коллективе влияют на настроение сотрудников и их желание работать, во многом определяют результат работы всей Компании. Создавая и поддерживая комфортную рабочую обстановку, сотрудники соблюдают следующие нормы и правила делового этикета:

• уважительно относиться друг к другу
• обращаться к коллегам, руководителям и подчиненным на «Вы» и по имени-отчеству

• в рабочее время не заниматься делами, не связанными с выполнением служебных обязанностей

• не демонстрировать коллегам свое плохое настроение
• не сквернословить, не проявлять несдержанность и агрессию
• сердечно и искренне хвалить коллег за хорошо выполненную работу
• всегда извиняться за свое некорректное поведение
• не переносить дружеские отношения в рабочую обстановку
• помогать коллегам, делиться знаниями и опытом

• обсуждать проблемы своего карьерного роста не с коллегами, а с непосредственным руководителем
• не обсуждать личные или профессиональные качества коллег в их отсутствие

Отношения между руководителями и подчиненными

Создание конструктивных профессиональных отношений между руководителями и подчиненными необходимо для ежедневной эффективной работы компании и для ее будущего развития. Сотрудникам рекомендуется соблюдать следующие нормы и правила делового этикета:

• показывать подчиненным пример хорошего владения нормами и правилами этики и делового этикета
• не критиковать подчиненных в присутствии других сотрудников, делать это конфиденциально
• уметь признавать перед подчиненными свои ошибки и не преследовать их за конструктивную критику в свой адрес
• информировать непосредственного руководителя о причинах Вашего отсутствия, если в течение длительного времени Вам приходится отсутствовать на рабочем месте
• не отвечать в присутствии коллег на некорректное поведение руководителя. Если Вы уверены в своей правоте, попросите о личной встрече
• знать в лицо и по имени-отчеству руководителей компании
• при встрече в коридоре или на открытой территории здороваться первым следует подчиненному

• входящий в помещение (в том числе руководитель) первым здоровается с присутствующими
• при рукопожатии первым руку протягивает начальник или вышестоящий сотрудник

Отношения с деловыми партнерами компании

Поведение каждого сотрудника формирует представление деловых партнеров и клиентов о Компании и влияет на их стремление сотрудничать с ОАО «Татнефть». В процессе делового общения с коллегами, партнерами и представителями государственных организаций сотрудникам рекомендуется придерживаться следующих норм и правил делового поведения:

• с уважением относиться ко всем деловым партнерам без исключения
• в процессе общения быть сдержанным и тактичным

• не обсуждать одного делового партнера с другим

• всегда уважительно отзываться о коллегах и Компании, укрепляя тем самым авторитет и доброе имя ОАО «Татнефть»
• никогда не заставлять себя ждать. Если Вы вынуждены держать делового партнера в ожидании, извинитесь перед ним
• выслушивать собеседника, давая партнеру возможность полностью высказаться
• критика должна идти после похвалы и быть деловой и конструктивной
• критические замечания формулировать корректно, не задевая достоинство партнера
• всегда стараться увидеть проблему или ситуацию глазами партнера
• в процессе беседы чаще называть собеседника по имени (или имени-отчеству)
• избегать поучительного тона, быть открытыми к аргументам партнера и стараться убедить его в своей правоте
• предоставлять деловому партнеру только ту информацию, которая непосредственно касается предмета переговоров

Проведение собраний и совещаний
Собрания и совещания – важнейшая составляющая деятельности Компании. При проведении собраний и совещаний следует использовать отведенное время с максимальной эффективностью. Для этого сотрудникам рекомендуется соблюдать следующие нормы и правила этикета:

• приходить на собрания вовремя
• заранее ознакомиться с повесткой дня и брать с собой все необходимые материалы, заранее подготовленные вопросы или комментарии
• перед началом собрания или совещания отключать мобильный телефон
• негромко извиняться, если Вам необходимо выйти или после возвращения в зал
• не использовать собрания в качестве трибуны для решения личных проблем
• всегда заранее выяснять, сколько времени отводится на выступление. О превышении регламента напоминает председатель
• не затягивать свое выступление за счет сокращения времени следующих ораторов

• представляя оратора, называть его имя, должность, основание для его выступления и тему

Телефонное общение
Умение сотрудников говорить по телефону с коллегами, клиентами, партнерами и другими заинтересованными лицами способствует созданию благоприятного впечатления о Компании в целом. В процессе телефонного общения сотрудникам рекомендуется руководствоваться следующими нормами и правилами делового этикета:

• отвечать на телефонный звонок быстро, насколько это возможно
• звоня деловым партнерам или коллегам, называть свое имя, должность и подразделение
• в начале телефонного разговора спрашивать, в удобное ли время Вы звоните
• всегда внимательно выслушивать собеседника
• заканчивать телефонный разговор, как правило, следует позвонившему
• не звонить кому-либо на работу по личным вопросам. В случае крайней необходимости рекомендуется быть предельно кратким
• оставляя сообщение на автоответчике, называть дату, время звонка, свое имя, название компании, а затем кратко излагать цель звонка
• передавая значительный объем информации, пользоваться электронной почтой или факсом
• не застав на месте нужного человека, поинтересоваться, когда удобнее перезвонить или оставить свое имя и номер телефона
• если звонят Вашему коллеге, которого в данный момент нет на рабочем месте, помочь найти его или принять для него сообщение
• если в процессе разговора произошел обрыв связи, перезвонить следует позвонившему
• если звонящий набрал неправильный номер, вежливо попросить перезвонить.

Представление коллег и партнеров

Сотрудникам рекомендуется соблюдать следующие нормы и правила этикета представлений коллег и партнеров:

• представлять младшего по должности – старшему, нетитулованного человека – титулованному
• представляя друг другу равных по положению людей, представлять того, кто Вам менее знаком, тому, кого Вы знаете лучше
• если представляющий Вас партнер или коллега забыл Ваше имя, во избежание неловкой ситуации, назовите его сами

• заранее собирать данные о человеке, которого Вы должны представить, выяснять, как именно ему хотелось бы быть представленным
• при первой встрече с новым клиентом или партнером вручать свою визитную карточку
• принимать визитные карточки вежливо и внимательно
• если нужно запомнить человека или компанию, попросите визитную карточку.

Деловая одежда

Внешний вид каждого сотрудника – основа имиджа Компании. Сотрудникам рекомендуется придерживаться следующих правил ношения деловой одежды:

• стиль деловой одежды должен быть консервативным и сдержанным
• одежда должна быть аккуратной и соответствовать принятым в мире стандартам деловой одежды
• желательно избегать ярких и вызывающих цветов
• женщинам не следует носить короткие юбки, броские украшения и одежду, открывающую спину и плечи
• спецодежда и защитные средства сотрудников должны соответствовать принятым в Компании стандартам
• спецодежда должна быть чистой и аккуратной, подогнанной по фигуре. Менять спецодежду следует в соответствии с нормативами Компании.

Источник: urist-edu.ru

• 

• 

• 

В каждой организации есть внутренние принципы и правила, то есть корпоративная культура, которая помогают ей эффективно существовать. И в России лишь 20% компаний осознанно сформировали их.

О корпоративной культуре ходит много мифов. Например, есть заблуждение, что под этим понятием подразумеваются корпоративы, тимбилдинги или единая форма одежды. Однако сущность корпоративной культуры куда глубже.

В статье сегондня разберем понятие корпоративной культуры, а также как создать и проанализировать корпоративную культуру и направить ее на пользу компании.

Корпоративная культура — оформленные или негласные нормы морали и поведения, а также стандарты взаимодействия внутри организации.

На самом деле понятие это куда обширнее, оно касается объединения коллектива, в том числе общей целью и миссией, которая обеспечивает сотрудникам чувство причастности и единства. Но обо всём по порядку.

Зачем нужна 

Итак, скажу сразу для чего нужна корпоративная культура организации — она способна повысить эффективность работы компании. Мотивированные профессионально расти сотруднки работают более продуктивно и, конечно, приносят больше прибыли компании.

К задачам корпоративной культуры относятся:

1. Разработка имиджа организации;
2. Создание общих ценностей компании;
3. Формирование командного духа;
4. Создание представления о компании для каждого работника;
5. Определение роли каждого работника в команде;
6. Налаживание коммуникаций;
7. Определение роли каждого работника в команде;
8. Установление правил поведения;
9. Обучение сотрудников;
10. Разрешение конфликтов между сотрудниками, отделами.

Чтобы стало более менее понятно как всё это использовать на благо производства, я расскажу Вам опыт трех гигантов.

1. Xiaomi

В компании Xiaomi сформирована культура упорного труда. Выйдя на рынок в 2010 году, уже к 2015 компания вошла в топ-3 крупнейших мировых производителя смартфонов.

Все потому, что топ-менеджеры компании работают по 12 часов в сутки 6 дней в неделю. Такой пример заразителен, рядовые работники не уступают руководству в объеме труда.

Благодаря этому Xiaomi регулярно предлагает рынку новые технические решения и удерживает лидирующие позиции.

Такого эффекта позволяет достичь, полное разделение и принятие корпоративных стандартов в первую очередь руководством компании. И также общие основные ценности и установленный график работы.

2. Toyota

Еще один лидер мирового рынка, Toyota, использует “твердую” инновацию в производстве и “мягкую” во взаимодействии с работниками.

Суть заключается в провокации, внутри компании специально создаются проблемы, вызовы и конфликты для сотрудников, чтобы те благодаря их решению генерировали новые идеи.

“Твердая” и “мягкая” инновации работают совместно и синхронно, что приводит компанию к новым победам.

Секрет успеха в том, что руководство верно формирует стандарты поведения внутри компании в соответствии с основными ценностями. Это позволяет отсеивать неэффективных сотрудников.

3. Google

А вот в Google, напротив, отказались от метода “кнута и пряника”. В арсенале топ-менеджеров компании не наказания и награды, то есть способность совместно находить решение проблем и вдохновлять команду на новые свершения.

Значит, их ключевая ценность — взаимоподдержка и взаимовыручка. На этом и основаны и правила поведения в компании, и даже язык общения внутри коллектива.

Из этого можем сделать первый вывод о корпоративной культуре — она, как ни крути, об эффективной работе компании. И каждая команда выбирает именно те стандарты взаимодействия, которые приведут ее к успеху с большей долей вероятности.

Обратная сторона

Более того, как и у любого явления, у корпоративной культуры есть свои преимущества и недостатки. И далее о них расскажу подробнее.

Плюсы:

1. Единый подход в работе позволяет гарантировать качество товаров или услуг;
2. Легче воспринимаются все изменения, поскольку команда представляет собой единое целое;
3. Каждый член команды видит свою принадлежность, ценность и нужность.

Минусы:

1. Конфликты с сотрудниками, которые не принимают установленные или формирующиеся стандарты работы фирмы, это может доходить вплоть до увольнения;
2. Невозможность принять хорошего специалиста, потому что для него, как для новичка, сформированные ценности фирмы являются неприемлемыми;
3. Необходимость постоянно поддерживать и развивать культуру компании, иначе просто пропаганда принципов, без подкрепления реальными делами вызовет негативную реакцию всего коллектива.

Обратите внимание на то, что минусы достаточно значительны, так что обязательно их учтите при планировании будущей корпоративной культуры.

Функции

Скажу сразу, что функции корпоративной культуры будут зависеть от того, в какой сфере работает компания или команда. Поэтому, стандартных функций, которые подойдут под любой бизнес, просто не существует.

Пример 1

Если ключевое направление — оказание услуг, то основной ценностью станет взаимодействие с клиентами, чтоб сделать их жизнь лучше.

Основными элементами могут стать внимательность и доброта к клиентам, что в результате улучшить сервис, и как следствие — привлечет еще больше клиентов в компанию.

Пример 2

Компания работает на высоко конкурентном рынке. В этом случае важными становятся задачи сплочения и мобилизации, то есть полной боевой готовности. Основным станет принцип единства приложения усилий. Результат — жизнеспособность.

Пример 3

Совсем иной расклад на производственном предприятии. Тут задачи культуры — создать ощущение комфорта и надежности с одной стороны, отсутствие рутины и постоянное поддержание интереса к работе с другой. 

Чтобы сотрудники почувствовали себя единым организмом и выдавали свой лучший результат.

Элементы корпоративной культуры

Наверное, Вы задались вопросом, так из чего же формируется корпоративная культура организации.

Так вот, если говорить о структуре, мы сможем выделить несколько элементов корпоративной культуры. И также разберем их на примере конкретной компании, которая занимается обучением английскому языку.

1. Миссия компании

На самом деле в это понятие входит несколько компонентов. Поэтому, чтобы лучше разобраться рассмотрим каждый из них:

1.1 Философия компании

Если совсем кратко, то это ответ на вопрос: “Для чего компания существует на рынке?”

Пример: Научить как можно большее людей любого возраста свободно говорить на английском языке.

Роль в КК: Направление движения. Основа для стратегии выхода на рынок. В конкретном примере в философии компании идет акцент на массовость. То есть мы говорим не об элитной закрытой школе.

1.2 Стратегия

Видение как будет развиваться компании. Можно на год, 5 или 10 лет, или на более далекие перспективы.

Пример: Стать самой крупной сетью клубов по изучению английского языка в России к 2020 году.

Роль в КК: Ясность маршрута. Каждый участник команды понимает, как и куда развивается компания и может оценить свои перспективы развития. Таким образом, все идут в одном направлении.

1.3 Основные ценности

Это то, какие принципы и правила и нормы поведения в работе разделяют все сотрудники компании. 

Пример: Доброжелательность к клиенту и взаимовыручка внутри команды, диалог.

Роль в КК: Единство стандартов работы. И также ценности позволяют будущим сотрудникам понять, подходит ли им такая работа. 

2. Внешние атрибуты

Внешних атрибутов может быть десятки, а то и сотни. Но мы с Вами рассмотрим только самые основные и влиятельные.

2.1 Корпоративные цвета 

Это те цвета, которые преобладают в оформлении сайта, офиса, возможно, обучающих материалов и т.п.

Пример: Оранжевый и синий цвета для обучения английскому, как отражение дружелюбия, позитива (оранжевый) и в то же время ясности, глубины знаний (синий).

Роль в КК: Позволяет клиенту сразу визуально опознать Вас среди других конкурентов. И также вызывает у него определенные ассоциации.

2.2 Корпоративная одежда

В целом — это общий вид сотрудника начиная от обуви и заканчивая выданной спец. одеждой

Пример: Одежда в стиле casual, чтобы быть похожими на своих учеников и располагать их к себе, с яркими элементами в корпоративных цветах (оранжевый платок на шею, ярко-синяя оправа очков и т.п.)

Роль в КК: Единство команды. И еще создает узнаваемость в глазах клиента, определенную атмосферу на занятиях. Перед Вами не строгая учительница, а друг и помощник.

2.3 Язык общения

Внутри компании и с клиентами. Например на “Вы” или на “Ты”, а также профессиональный сленг, внутрикорпоративная лексика, отсутствие непечатных выражений.

Пример: общение на “Ты”, как с сотрудниками, так и с клиентами, чтобы еще раз подчеркнуть открытость в общении и равенство.

Роль в КК: Единство команды, корпоративный дух, чувство принадлежности к коллективу, взаимопонимание.

2.4 Оформление офиса

То есть его визуальная составляющая, начиная, например, от вывески, цвета мебели и штор, заканчивая планировкой и печеньками на столе.

Пример: Уютные кабинеты на 3-5 человек в группе в силе лофт, чтобы создать атмосферу уюта и дружескую обстановку. Просторное офисное помещение для сотрудников-преподавателей в корпоративных цветах.

Роль в КК: Комфортные условия работы, правильная атмосфера в процессе оказания услуг. И также лояльность и желание клиентов вернуться к Вам вновь.

3. Нормы поведения

К нормам поведения может относится все что угодно, тут у каждого собственника свое видение. И я выделила две самые основные составляющие.

3.1 График работы

Как часто и по какому принципу сотрудники бывают в офисе, есть ли выходные в праздничные дни, а также распределение отпусков.

Пример: Плавающий график работы, в зависимости от расписания групп студентов, и полный рабочий день в понедельник, когда собирается совещание всех сотрудников. Опоздание более чем на 10 минут наказуемо.

Роль в КК: Стабильная непрерывная работа команды, понимание, когда и на кого можно рассчитывать, какая загрузка у каждого специалиста.

3.2 Правила поведения

Чаще всего задокументированные, возможно, в виде памятки на стене или даже целой книги, регламента.

Пример: “Выключенный телефон во время проведения занятия.” Или, например, “перенос занятия оговаривается не позднее, чем за один день.” 

Роль в КК: Эффективность работы, общие стандарты работы и как следствие — высокое качество оказываемых услуг.

4. Основные документы

Конечно, чтобы корпоративная культура организации была не только в Вашей голове, а легко транслировалась всем сотрудникам, необходимо создать несколько простых документов на основании первых трех пунктов.

4.1 Должностные инструкции специалистов

В них входит график работы, обязанности и круг прочих задач, которые закреплены за конкретным сотрудником.

Роль в КК: Ясность в работе, возможность планирования времени и четкое разделение зон ответственности. 

4.2 Кодекс деловой этики

Достаточно громкое название, в него войдут стандарты общения с клиентом, правила поведения на рабочем месте, те самые памятки, которые распространяются на всех сотрудников.

Роль в КК: Четкость в стандартах работы без субъективной оценки поведения сотрудников.

4.3 План развития компании

Может быть задокументирован по Вашему желанию. План может выглядеть как календарь, Google-таблица, Mindmap.

Роль в КК: Направление движения общее для всех сотрудников. Ясное понимание целей, как финансовых, так и стратегических.

4.4 Брендбук

Опишет визуальные стандарты в интернет-пространстве, одежде, офисе и т.д. Возможность не просто зафиксировать корпоративные цвета, но шрифты, оформление офисов и т.д.

Роль в КК:  Единый внешний вид, стандарты и легкость в тиражировании — открытии новых офисов компании и т.п.

Виды культуры

Конечно, в описании видов и типов есть утрирование. Не всегда тот или иной вид корпоративной культуры в крайней степени проявлен в организации. Бывает, что корпоративная культура компании представляет собой сочетание принципов нескольких видов.

Тем не менее данные виды позволяют легко ориентироваться в разнообразии различных форм стандартов организации. Итак, какой бывает культура:

1. Причастность

В этой команде не просто коллектив, семья. Самое важно здесь, чтобы сотрудники чувствовали себя комфортно, приходили утром на работу с радостью.

И получали удовольствие от взаимоотношений с коллегами и процесса работы. Все пронизано заботой друг о друге и о клиентах.

2. Власть и подчинение

Здесь слово руководителя закон, а приказы не обсуждаются. То есть в организации действует некий авторитарный стиль управления. Такая корпоративная культура компании эффективна в моменты “военной мобилизации” на высоко конкурентных рынках.

3. Регламент

Такая бюрократическая модель, где документы правят миром, а для решения вопросов требуются цепочки согласований на всех уровнях управления.

Тяжела и неподъемная для малого бизнеса и высокой конкуренции. Такую могут себе позволить лишь крупные корпорации, монополисты рынка. 

4. Результат

Лозунг этого вида: “Ты в команде, чтобы показывать высокие результаты.” Не имеют значения твой пол, возраст, хобби и семейное положение.

Важны только твои показатели. Если же справляешься с задачами, то в таком случае тебя высоко ценят в коллективе с таким принципом.

5. Консенсус

Здесь работа строится на способности сотрудников к синергии, к принятию совместных решений и их реализации.

Ценнее всего командная работа. И результат тоже, как правило, командный. Сила заключена в умение сотрудников договориться. Такая стратегия позволяет получать удовольствие от процесса.  

6. Профессионализм

Представляет собой сочетание причастности и высоких результатов. В такой команде работников ценят за их профессиональные качества.

А также способность генерировать идеи, вносить предложения и трезво давать оценку происходящему. И все это в сочетании с очень развитым командным духом.

Как внедрить

Стандарты работы в компании возникают в любом случае. Вопрос только в том, стихийны они или все-таки управляемы и служат на благо фирмы. 

Над формированием стандартов компании определенно важно и нужно работать. Как правильно это сделать? Давайте разбираться.

Кстати. Соотношение осознанно и неосознанно сформированной культуры организации в России составляет 20/80. Для сравнения, у восточных компаний эта пропорция выглядит так — 90/10.

1. Правила и принципы

Становление культуры в компании — процесс длительный и многоуровневый. Будьте готовы работать над ее поддержанием и развитием. На самых ранних этапах лучше всего будет работать личный пример.

1.1 Правила

Если Вы руководите большой корпорацией, трудно вдохновить собой каждого, Ваши контакты с большинством работников слишком редки.  Поэтому Вам могут помочь также следующие простые правила:

1. Четкая формулировка принципов, которые одинаково понятны каждому сотруднику;
2. Система награждения сотрудников, когда они активно поддерживают корпоративные принципы;
3. Соблюдение принципов не только руководителем, но и топ-менеджментом компании.

1.2 Принципы

А еще Вам помогут два важных принципа, которые стоит соблюдать в любом случае при формировании организационной культуры.  Принципы довольно простые, но руководители о них часто забывают, ставя личные отношение превыше корпоративных. 

1. Принцип свободы. Он означает, что поддержание стандартов работы организации — свободный и осознанный выбор каждого сотрудника. Она не противоречит его собственным внутренним установкам;
2. Принцип справедливости. Тут все просто, заслужил — получи. Если бонусы будут распределяться по личным предпочтениям руководства, то не ждите их соблюдения от остальных сотрудников компании. 

2. Инструменты

Для того, чтобы внедрение корпоративной культуры произошло более эффективно и воспринималось сотрудниками, рекомендую Вам воспользоваться следующими инструментами: 

1. Благожелательность с первых шагов. Это значит, что Вы не делите коллектив на новичков и старожилов, всячески способствуете восприятию правил работы в компании новыми сотрудниками с самого старта;
2. Прозрачность информации. Именно ее отсутствие рождает массу слухов и домыслов, к тому же более информированные сотрудники будут считать себя выше остальных, более приближенными к руководству.;
3. Фидбэк от сотрудников.  Грамотный руководитель всегда должен быть в курсе состояния и настроения коллектива. Недовольные есть всегда, но система сама вытолкнет их, если большинство поддержит изменения;
4. Корпоративное мероприятие. Вечеринка или выезд на природу может стать отличной возможностью для тимбилдинга. Участники коллектива раскрываются, общаются друг с другом и могут лучше понять друг друга;
5. Сообщение коллективу о заслугах работников. Тут тоже все просто и очевидно. Сотрудники будут иметь очевидный стимул к высоким достижениям. Не все меряется деньгами и каждый человек нуждается в признании своих заслуг. 

На этом, пожалуй, все. Ничего сложного нет, главное — это максимально подробно объяснить сотруднику плюсы культуры и показать выгоды, и не забывать поощрять за выполнение.

3. Ошибки

И теперь расскажу Вам о самых распространенных ошибках при выборе и внедрении корпоративных принципов, а также об их последствиях.

Ошибки:

1. Фокус только на финансовую выгоду;
2. Ценности не разделяет руководство компании;
3. Выбрана без учета дальнейшего развития компании;
4. Принципы организационной культуры существуют лишь формально и не выполняются;
5. Культура не решает, а лишь маскирует трудности и проблемы в компании;
6. Принципы ориентированы только на группу “звезд” в компании;
7. Использование системы штрафов за невыполнение принципов культуры;

Последствия ошибок:

1. Важно помнить, что комфорт работников не всегда прямо пропорционален их эффективности и работоспособности. Не пренебрегайте этим утверждением при формировании культуры в попытке создать идеальные условия для всех. Как и везде, здесь работает принцип здравого смысла;
2. При помощи корпоративной культуры также не разводите излишнюю бюрократию и диктатуру, без возможности внести свое видение, свежие идеи и новые предложения со стороны сотрудников. Иначе можете упустить что-то действительно интересное, а работу при этом усложнить;
3. Помните о том, что Ваши стандарты работы и поведения в коллективе стоит пересматривать и дополнять всегда, как только происходят структурные изменения. Открыли новый филиал в другом городе — проверьте, будут ли также эффективно работать уже принятые стандарты.

Как бы там ни было, всегда помните, что выбирая и формируя модель корпоративной культуры, Вам нужно ориентироваться не только на особенности сферы бизнеса, но и на возраст, пол, социальный статус членов команды и прочее. 

Помните, то, чем руководствуется в работе молодой и амбициозный холостой сотрудник, в корне не подойдет для коллектива семейных людей.

Пошаговое формирование с примером

Я расскажу этапы формирования корпоративной культуры как можно сформировать ее всего за семь шагов, параллельно приводя аналогию создания культуры на примере массажного салона.

Шаг 1

Кратко, емко и понятно сформулируйте ответ на главный вопрос для себя, сотрудников и клиентов — для чего существует и работает фирма? В чем ее главная ценность? И каков ее подход к делу?

Пример: Массажный салон существует для того, чтобы сделать доступной заботу о себе. Помогает людям выражать любовь к себе и следить за своим здоровьем. Главная ценность и подход — забота.

Шаг 2

Пропишите со всеми деталями или скорректируйте существующую концепцию компании исходя из ответа на вопрос в первом шаге.

Пример: компания должна быть, как семья, в отношении как клиентов, так и взаимодействия между друг другом и отделами. Главное качество — человечность и помощь

Шаг 3

Проинформируйте сотрудников о новых или скорректированных стандартах работы компании. Не просто отправьте им по почте документ, а не пожалейте времени на встречу.

Пример: планерка, то есть организация встречи команды. Даже если на первом этапе команде только два массажиста, один администратор и ген.директор.

Шаг 4

Начните с себя. Станьте носителем ценностей. Покажите сотрудникам на личном примере, что Вы разделяете прописанные ценности не только на бумаге.

Пример: руководитель заботится о себе и своем здоровье, посещает массажный кабинет, занимается спортом, следит за питанием.

Шаг 5

Поощряйте сотрудников, которые также активно поддерживают и уважают ценности компании. Приводите их в пример, добавьте нематериальной мотивации, чтобы побудить к аналогичным действиям остальных.

Пример: поощряйте работников за взаимовыручку и помощь друг другу при решении сложных задач, не допускайте конкуренции между ними. 

Шаг 6

Организуйте рабочую атмосферу, которая будет способствовать поддержанию Вашей культуры. Подумайте об элементах, которые поспособствуют этому.

Пример: чай на травах для каждого клиента, а для сотрудника обустроенное место для отдыха с удобным диваном и может даже печеньками.

Шаг 7

Непрерывно развивайте корпоративную культуру. Она — живой организм, отражающий суть деятельности компании. Постоянно пересматривайте принципы работы, возможно, Вы их уже переросли.

Например: откроете второй массажный салон, в таком случае Вам нужно будет ответить на вопросы: “Как будут выглядеть оба салона? Как будет вестись учет клиентов?” и т.д.

Тест

И для того чтобы понять, на каком этапе формирования находится корпоративная культура, давайте пройдем небольшой тест, разработанный О. В. Василевской. Он позволит Вам оценить, начнете ли Вы с нуля или все совсем неплохо в Вашей компании.

Итак, на каждый вопрос Вы можете дать только один из четырех ответов: всегда, часто, иногда, нет.

1. Нововведения в компании поддерживается сотрудниками?
2. Высказывают ли сотрудники свое мнение о руководстве?
3. Конфликтные ситуации в компании решаются достаточно быстро?
4. Если сотрудник эффективно работает в компании от 3-5 лет, то может ли он получить повышение?
5. Работа, выполнена сотрудником, оплачивается по достоинству?
6. В организации проходят бесплатные обучающие тренинги для персонала?
7. Достаточно ли проинформирован сотрудник, перед тем как начать выполнять работу?
8. Пропагандирует ли компания корпоративный стиль?
9. Большая часть персонала компании придерживается здорового образа жизни?
10. Устраивает ли вас организация обеденного перерыва?
11. Могут ли сотрудники компании получать при необходимости медицинскую помощь?
12. Вызывает ли у руководства чувство гордости деятельность компании и ее персонал?
13. Позитивные традиции одобряются в компании и поддерживаются?
14. Интересно ли Вам участвовать в корпоративных мероприятиях?

А теперь, за каждый ответ “всегда” начислите себе 3 балла, “часто” — 2, “иногда” — 1, “нет” — 0 баллов. И после посчитайте результаты (надеюсь, они будут приятные).

42-35 баллов, в Вашей организации все хорошо. Главное, чему стоит уделить внимание — сохранять и развивать сложившуюся ситуацию. Отмечать и поощрять соблюдение сотрудниками добрых традиций в коллективе.

35-21 баллов, в Вашей компании есть просадка в этой области. Скорее всего, потому, что вопросу уделяется недостаточно времени. Полезно будет организовать встречу топ-менеджеров, чтобы разработать меры по формированию культуры организации. 

21 и меньше баллов, нужно глубже разобраться в вопросе. Нужно понять, к какому виду культуры будет двигаться Ваша компания и почему, чего ей для этого не достает. Чтобы лучше изучить вопрос, можете обратить за помощью к внешним консультантам. 

Коротко о главном

Корпоративная культура организации — не просто модное слово, а полезный инструмент для повышения эффективности работы компании. То есть то, что важно и ценно для каждого работника помимо зарабатывания денег. 

И помните, что формирование корпоративной культуры — длительный процесс. Вы всегда будете ее развивать, дорабатывать и корректировать в зависимости от реалий рынка, внешней среды.

Позволяйте и сотрудникам вносить конструктивные предложения. Так они смогут почувствовать себя причастными к формированию ценностей фирмы, и им будет проще следовать этим ценностям.

И хочу отметить, что внедрение корпоративной культуры не спасет Вас от всех проблем и не увеличит прибыль в двое, она просто станет помощником в отлаженной работе компании.

Нашли ошибку в тексте? Выделите фрагмент и нажмите ctrl+enter

Мы лидеры мы креативны мы эффективны мы одна команда татнефть

О компании

«Татнефть» — одна из крупнейших российских вертикально-интегрированных нефтяных компаний, в составе которой динамично развиваются нефтегазодобыча, нефтепереработка, нефтегазохимия, шинный комплекс, сеть АЗС, электроэнергетика, разработка и производство оборудования для нефтегазовой отрасли и блок сервисных структур. «Татнефть» также участвует в капитале компаний финансового сектора. «Татнефть» является одной из крупнейших российских публичных компаний с рыночной капитализацией более 28 млрд. долларов США на конец 2019 года.

Миссия Компании

Обеспечение поступательного развития Компании как одного из крупнейших вертикально-интегрированных российских производителей нефти и газа, продуктов нефтегазопереработки и нефтехимии на основе эффективного управления активами акционеров, рационального использования природных ресурсов и корпоративной социальной ответственности.

Ценности Компании

— МЫ ЛИДЕРЫ
— МЫ ЭФФЕКТИВНЫ
— МЫ ТЕХНОЛОГИЧНЫ
— МЫ ОТКРЫТЫ К СОТРУДНИЧЕСТВУ
— МЫ КОМАНДА

В целях увеличения акционерной стоимости Компании за счет дальнейшего повышения конкурентоспособности, сохранения лидерских позиций в отрасли и обеспечения устойчивого роста реализуется Стратегия Группы «Татнефть» до 2030 года. В рамках Стратегии предусмотрены увеличение добычи нефти до 38,4 млн тонн при 100-процентном восполнении запасов, расширение производства высококачественных нефтепродуктов, продолжение диверсификации бизнеса, обеспечение роста эффективности инвестиций.

Финансовый потенциал ПАО «Татнефть» позволяет сегодня осуществлять крупные инвестиционные проекты как за счет собственных, так и заемных средств, обеспечивать высокую дивидендную доходность акционерам, сохраняя при этом на высоком уровне финансовую устойчивость и ликвидность.

В области нефтедобычи существенным ресурсным активом ПАО «Татнефть» и перспективным объектом наращивания добычи являются значительные запасы сверхвязкой нефти (СВН). Опыт и компетенции специалистов Компании позволяют рентабельно разрабатывать месторождения СВН с использованием собственных инновационных технологий и внедрения IT-решений.

Одним из важнейших проектов Компании является эксплуатация и расширение в Нижнекамске Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов «ТАНЕКО» (Комплекс НП и НХЗ). Сегодня «ТАНЕКО» является отраслевым лидером по достигнутым показателям. Глубина переработки составляет 99%, отбор светлых нефтепродуктов — стабильно выше 80%. Комплекс НП и НХЗ производит порядка 20 видов высококонкурентной, экологически чистой продукции, среди которой автомобильные бензины «Евро-6» марок АИ-92, АИ-95, АИ-100, дизельное топливо «Евро-6», авиационный керосин марок РТ, ТС-1 и Джет А-1, высокоиндексные базовые масла II, III группы и смазочные материалы на их основе для всех направлений промышленности. На Комплексе «ТАНЕКО», где после пуска в 2019 году второй установки ЭЛОУ-АВТ есть возможность перерабатывать более 15 млн. тонн нефти ежегодно, в соответствии со Стратегией развития Группы «Татнефть» предусматривается последовательный ввод в эксплуатацию установок для углубления переработки и расширения ассортимента и объема продукции с высокой добавленной стоимостью.

Компания реализует стратегическую программу развития сети автозаправочных комплексов Компании. В настоящее время в составе Группы «Татнефть» функционируют более 800 АЗС. Рознично-сбытовая сеть Компании обеспечивается высококачественным экологичным топливом собственного производства и предлагает своим клиентам постоянно расширяемый ассортимент сопутствующих товаров и услуг.

Продолжает успешно развиваться шинный бизнес Группы «Татнефть» KAMA TYRES, обеспечивающий производство и реализацию шинной продукции. Высокотехнологичные предприятия ПАО «Нижнекамскшина», ООО «Нижнекамский завод шин ЦМК» производят порядка 400 товарных позиций шин: легковые, сельскохозяйственные, грузовые, легкогрузовые и цельнометаллокордные шины. Высокое качество шин под марками КАМА, Viatti, а также инновационных ЦМК шин KAMA и КАМА PRO подтверждено как отзывами потребителей, так и победами на различных престижных конкурсах. Продукция KAMA TYRES востребована во всех регионах России. География экспорта охватывает более 40 стран мира.

Достижения в производственной, природоохранной, социальной деятельности, высокий уровень корпоративного управления, открытость и прозрачность Компании высоко оцениваются акционерами, деловыми партнерами и инвестиционным сообществом в целом.

Корпоративная социальная ответственность ПАО «Татнефть» направлена на создание эффективных и безопасных рабочих мест, минимизацию воздействия на окружающую среду и поддержание благоприятной среды в регионах деятельности Компании, социальную поддержку работников и членов их семей.

Источник

Мы лидеры мы креативны мы эффективны мы одна команда татнефть

О компании

«Татнефть» — одна из крупнейших российских вертикально-интегрированных нефтяных компаний, в составе которой динамично развиваются нефтегазодобыча, нефтепереработка, нефтегазохимия, шинный комплекс, сеть АЗС, электроэнергетика, разработка и производство оборудования для нефтегазовой отрасли и блок сервисных структур. «Татнефть» также участвует в капитале компаний финансового сектора. «Татнефть» является одной из крупнейших российских публичных компаний с рыночной капитализацией более 28 млрд. долларов США на конец 2019 года.

Миссия Компании

Обеспечение поступательного развития Компании как одного из крупнейших вертикально-интегрированных российских производителей нефти и газа, продуктов нефтегазопереработки и нефтехимии на основе эффективного управления активами акционеров, рационального использования природных ресурсов и корпоративной социальной ответственности.

Ценности Компании

— МЫ ЛИДЕРЫ
— МЫ ЭФФЕКТИВНЫ
— МЫ ТЕХНОЛОГИЧНЫ
— МЫ ОТКРЫТЫ К СОТРУДНИЧЕСТВУ
— МЫ КОМАНДА

В целях увеличения акционерной стоимости Компании за счет дальнейшего повышения конкурентоспособности, сохранения лидерских позиций в отрасли и обеспечения устойчивого роста реализуется Стратегия Группы «Татнефть» до 2030 года. В рамках Стратегии предусмотрены увеличение добычи нефти до 38,4 млн тонн при 100-процентном восполнении запасов, расширение производства высококачественных нефтепродуктов, продолжение диверсификации бизнеса, обеспечение роста эффективности инвестиций.

Финансовый потенциал ПАО «Татнефть» позволяет сегодня осуществлять крупные инвестиционные проекты как за счет собственных, так и заемных средств, обеспечивать высокую дивидендную доходность акционерам, сохраняя при этом на высоком уровне финансовую устойчивость и ликвидность.

В области нефтедобычи существенным ресурсным активом ПАО «Татнефть» и перспективным объектом наращивания добычи являются значительные запасы сверхвязкой нефти (СВН). Опыт и компетенции специалистов Компании позволяют рентабельно разрабатывать месторождения СВН с использованием собственных инновационных технологий и внедрения IT-решений.

Одним из важнейших проектов Компании является эксплуатация и расширение в Нижнекамске Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов «ТАНЕКО» (Комплекс НП и НХЗ). Сегодня «ТАНЕКО» является отраслевым лидером по достигнутым показателям. Глубина переработки составляет 99%, отбор светлых нефтепродуктов — стабильно выше 80%. Комплекс НП и НХЗ производит порядка 20 видов высококонкурентной, экологически чистой продукции, среди которой автомобильные бензины «Евро-6» марок АИ-92, АИ-95, АИ-100, дизельное топливо «Евро-6», авиационный керосин марок РТ, ТС-1 и Джет А-1, высокоиндексные базовые масла II, III группы и смазочные материалы на их основе для всех направлений промышленности. На Комплексе «ТАНЕКО», где после пуска в 2019 году второй установки ЭЛОУ-АВТ есть возможность перерабатывать более 15 млн. тонн нефти ежегодно, в соответствии со Стратегией развития Группы «Татнефть» предусматривается последовательный ввод в эксплуатацию установок для углубления переработки и расширения ассортимента и объема продукции с высокой добавленной стоимостью.

Компания реализует стратегическую программу развития сети автозаправочных комплексов Компании. В настоящее время в составе Группы «Татнефть» функционируют более 800 АЗС. Рознично-сбытовая сеть Компании обеспечивается высококачественным экологичным топливом собственного производства и предлагает своим клиентам постоянно расширяемый ассортимент сопутствующих товаров и услуг.

Продолжает успешно развиваться шинный бизнес Группы «Татнефть» KAMA TYRES, обеспечивающий производство и реализацию шинной продукции. Высокотехнологичные предприятия ПАО «Нижнекамскшина», ООО «Нижнекамский завод шин ЦМК» производят порядка 400 товарных позиций шин: легковые, сельскохозяйственные, грузовые, легкогрузовые и цельнометаллокордные шины. Высокое качество шин под марками КАМА, Viatti, а также инновационных ЦМК шин KAMA и КАМА PRO подтверждено как отзывами потребителей, так и победами на различных престижных конкурсах. Продукция KAMA TYRES востребована во всех регионах России. География экспорта охватывает более 40 стран мира.

Достижения в производственной, природоохранной, социальной деятельности, высокий уровень корпоративного управления, открытость и прозрачность Компании высоко оцениваются акционерами, деловыми партнерами и инвестиционным сообществом в целом.

Корпоративная социальная ответственность ПАО «Татнефть» направлена на создание эффективных и безопасных рабочих мест, минимизацию воздействия на окружающую среду и поддержание благоприятной среды в регионах деятельности Компании, социальную поддержку работников и членов их семей.

Источник

Мы лидеры мы креативны мы эффективны мы одна команда татнефть

Сервисы для соискателей

Доверьте составление резюме профессионалам!

Обсудите с экспертом, как эффективно искать работу

Подготовьтесь к интервью вместе с карьерным экспертом

Сравните себя с другими кандидатами, откликнувшимися на вакансию

Узнайте какой вы специалист и добейтесь большего

Автоматическое поднятие резюме в результатах поиска

Отправьте свое резюме в компанию мечты

Образование и консультации

Студентам и начинающим специалистам

Сервисы в разработке

Попробуйте новые сервисы, которые, возможно, появятся на hh.ru в будущем

Я участвую в важных для страны проектах

Я несу ответственность за порученное дело

Я — важная часть команды и горжусь этим!

100 лучших товаров

Продукция УТНГП, БМЗ, ПАО «Нижнекамскшина» и АО «ТАНЕКО» стали лауреатами конкурса «Лучшие товары и услуги Республики Татарстан — 2020»

Топ-50 лучших работодателей

По версии журнала Forbes «Татнефть» вошла в список лучших работодателей России 2020 года

Лидеры биржевого товарного рынка

«Татнефть» стала победителем отраслевой премии 2020 как первый организатор онлайн-аукциона по продаже нефтепродуктов на экспорт.

Направления деятельности компании

Научно-техническое и организационное сопровождение

• Центр технологического развития
• Центр обслуживания бизнеса
• «Татнефть — Цифровое развитие»
• Татарское геологоразведочное управление
• Татарский научно-исследовательский институт нефти («ТатНИПИнефть»)
• ЧОУ ДПО «ЦПК-ТАТНЕФТЬ»
• ООО НПЦ «Нефтегазовые технологии»
• АО «ТатНИИнефтемаш»
• АО «Нефтехимпроект»
• ООО «НТЦ Татнефть» (в Сколково)
• ООО «ТатИТнефть»
• ООО «Процессинговый центр»
• ООО «1С-ТЭК»

Филиалы и представительства

• Представительство ПАО «Татнефть» в г. Москва
• Филиал ПАО «Татнефть» в Ливии
• Филиал ПАО «Татнефть» в Туркменистане
• Представительство ПАО «Татнефть» в Украине
• Представительство в Республике Ирак
• Представительство в Республике Узбекистан

Корпоративный центр по консолидации активов, имущества и развития малого бизнеса

• ООО «Татнефть-Актив»
• ООО «УК «Алабуга-2. Нефтехимия»
• ООО «СафПэт Актив»

• Управление социальными объектами
• Благотворительный фонд «Татнефть»
• Медсанчасть ПАО «Татнефть» и г. Альметьевска

Инвестиционная, финансовая и банковская деятельность

• ПАО Банк ЗЕНИТ
• АО «Национальный негосударственный пенсионный фонд»
• КТ «Татнефть, Солид и Компания»

• ООО «П-Д Татнефть-Алабуга Стекловолокно»
• ТОО «KamaTyresKZ»

• НГДУ «Альметьевнефть»
• НГДУ «Азнакаевскнефть»
• НГДУ «Бавлынефть»
• НГДУ «Джалильнефть»
• НГДУ «Елховнефть»
• НГДУ «Лениногорскнефть»
• НГДУ «Нурлатнефть»
• НГДУ «Прикамнефть»
• НГДУ «Ямашнефть»

Геологоразведка и добыча нефти

Дочерние и зависимые общества

• ООО «Татнефть-Самара»
• ОАО «Калмнефтегаз»
• ЗАО «КалмТатнефть»
• ЗАО «Ямбулойл»
• ООО «Татнефть-НАО»

Нефтегазопереработка и реализация нефти и нефтепродуктов

• Управление по реализации нефти и нефтепродуктов
• Управление «Татнефтегазпереработка»
• ИООО «Татбелнефтепродукт»
• АО «ТАНЕКО»
• ООО «Татнефть-АЗС Центр»
• ООО «Татнефть-АЗС-Запад»
• ООО «Татнефть-АЗС-Украина»
• ООО «Харьков-Капитал»
• ООО «Полтава-Капитал»
• ООО «Татнефть-АЗС-Ташкент»
• Tatneft Europe AG

• ООО «УК «Татнефть-Нефтехим»
• ПАО «Нижнекамскшина»
• ООО «Нижнекамский завод грузовых шин»
• АО «Нижнекамсктехуглерод»
• АО «Ярполимермаш-Татнефть»
• ООО «Торговый дом «КАМА»
• ООО «Татнефть-Пресскомпозит»
• ООО «Тольяттикаучук»
• АО «Тольяттисинтез»
• ООО «Энергошинсервис»

• Центр управления сетями
• ООО «Нижнекамская ТЭЦ»
• ООО «Татнефть-Энергосбыт»
• ОАО «Альметьевские тепловые сети»

Обеспечение основного производства

• Управление по подземному ремонту скважин
• Управление по реализации проектов строительства
• Бугульминский механический завод
• Автотранспортное предприятие
• Управление «Татнефтеснаб»
• ООО «Татнефть-УРС»
• ООО «УПТЖ для ППД»
• АО «Нижнекамский механический завод»
• ООО «Татнефть-Транс»
• АО «Нижнекамскресурсы»
• Торгово-технический дом «Татнефть»
• ООО «Татнефть-Нефтехимсервис»
• ООО ОЭМЗ «ТАПАРТ»

«Татнефть» — одна из крупнейших российских нефтяных компаний, международно-признанный вертикально-интегрированный холдинг.

В составе производственного комплекса Компании стабильно развиваются нефтегазодобыча, нефтепереработка, нефтехимия, шинный комплекс, сеть АЗС и блок сервисных структур. «Татнефть» также участвует в капитале компаний финансового (банковского и страхового) сектора.

В целях дальнейшего экономического роста, инновационного развития и укрепления своих позиций как одного из лидеров нефтяной отрасли России, «Татнефть» успешно реализует программы по стабилизации объемов рентабельной добычи нефти и газа на разрабатываемых лицензионных месторождениях.

Активно осваивает новые месторождения, в том числе высоковязкой и трудноизвлекаемой нефти на территории Татарстана; расширяет ресурсную базу за пределами РТ и РФ; увеличивает объемы производства и реализации готовых видов продукции высокой конкурентоспособности; эффективно формирует и реализует инновационно-направленную инженерно-техническую политику.

В целях увеличения акционерной стоимости Компании за счет дальнейшего повышения конкурентоспособности, сохранения лидерских позиций в отрасли и обеспечения устойчивого роста реализуется Стратегия Группы «Татнефть» до 2030 года.

Стратегия переработана с учетом глобальной экологической и климатической повестки и изменением ценовых прогнозов. Документ должен предусмотреть действия по повышению стоимости, сократившейся в период коронакризиса и внешних ограничений по добыче нефти.

Компания усилит бизнес-направления с наибольшим потенциалом создания стоимости, продолжит реализацию социальных и экологических программ и мероприятия по снижению углеродного следа в том числе за счет новых энергоэффективных и низкоуглеродоемких технологий по всей производственной цепочке.

Обеспечение поступательного развития Компании как одного из крупнейших вертикально-интегрированных российских производителей нефти и газа, продуктов нефтегазопереработки и нефтехимии на основе эффективного управления активами акционеров, рационального использования природных ресурсов и корпоративной социальной ответственности.

Стратегические инициативы
и задачи ПАО «Татнефть»

• Стабильное предоставление потребителям конкурентоспособных качественных услуг и продукции, отвечающих применимым требованиям.
• Создание и обеспечение безопасных и благоприятных условий труда с целью снижения риска аварий, предотвращения травм и недопущения ухудшения физического и морального здоровья сотрудников Группы «Татнефть» и подрядных организаций, работающих на её объектах, а также всех тех, на кого может повлиять деятельность организации.
• Минимизация негативного воздействия на окружающую среду с целью сохранения благоприятной среды и климата для нынешнего и будущих поколений.

• Рациональное использование природных ресурсов, вовлекаемых в производство, за счет внедрения ресурсосберегающих и энергоэффективных технологий, применения экологически чистых и альтернативных источников энергии, переработки отходов и использования перерабатываемых материалов, внедрения наилучших доступных технологий, оборудования, материалов, цифровых решений управления технологическими процессами.
• Повышение энергетической эффективности процессов для обеспечения экономии и рационального использования энергетических ресурсов, снижения энергетических затрат.
• Развитие, постоянное улучшение системы управления и корпоративной культуры как основы для достижения всех целей.

Основные цели Компании

• Поступательное и динамичное развитие.
• Повышение капитализации Компании.
• Экономическое и социальное процветание России и Татарстана.
• Получение высокой и стабильной прибыли.
• Совершенствование стандартов деятельности нефтегазовой отрасли.
• Охрана окружающей среды.

• МЫ ЛИДЕРЫ
• МЫ ЭФФЕКТИВНЫ
• МЫ ТЕХНОЛОГИЧНЫ
• МЫ ОТКРЫТЫ К СОТРУДНИЧЕСТВУ
• МЫ КОМАНДА

Политика управления персоналом

Основные принципы политики
управления персоналом Компании:

• ориентация на результативность и качество работы;
• приоритет внутреннего продвижения;
• широкие возможности для обучения и совершенствования;
• достойные условия труда и льготы;
• гибкость и профессионализм;

• высокая культура и преемственность;
• комплексность и системность;
• поддержка талантов;
• социальная ответственность;
• сотрудничество.

Наша политика управления персоналом:

• стимулирует сотрудников к эффективной и качественной работе;
• находит выражение в корпоративных стандартах;
• ориентирована на создание и развитие долгосрочного сотрудничества персонала и Компании;
• ставит в приоритет продвижение сотрудников на более высокие должности, ротацию персонала;

Наша политика управления персоналом:

• предоставляет широкие возможности для профессионального роста и развития карьеры;
• формирует внутренний кадровый резерв на все управленческие должности;
• обеспечивает условия для развития профессиональных знаний, навыков и личностного роста сотрудников;
• привлекает в Компанию высокопрофессиональных специалистов, создает благоприятные условия для их эффективной работы, самореализации и творческого развития;

Наша политика управления персоналом:

• развивает наставничество и предоставляет возможность новым работникам быстро адаптироваться к рабочим условиям;
• предоставляет социальные льготы и гарантии;
• поддерживает строительство жилья для сотрудников;
• придает особое значение оказанию материальной и иной поддержки ветеранам и пенсионерам, включая программы адресной материальной помощи;

Наша политика управления персоналом:

• ориентирована на творчески мыслящих сотрудников, способных применять нестандартные подходы при решении поставленной задачи; оперативно реагирующих на изменения и постоянно совершенствующих свое профессиональное мастерство;
• поддерживает корпоративные традиции, высокие стандарты деятельности и преемственность поколений;
• комплексно решает задачи подбора, адаптации, оценки, стимулирования, продвижения, обучения и развития сотрудников в соответствии со стратегией Компании;
• строится на ответственности каждого сотрудника за порученное дело и оказании поддержки окружающим;

Наша политика управления персоналом:

• обеспечивает реализацию социально значимых проектов Компании, вносящих существенный вклад в развитие России и Татарстана, решая важные социальные и общественные задачи;
• основана на взаимном доверии, развитии партнерских отношений между сотрудниками;
• поддерживает сотрудников, личные качества которых позитивно влияют на рабочую обстановку и результативность труда.

Источник

Обратите внимание! Резкий пересмотр действующей корпоративной системы вредит организации, ведет к спаду лояльности сотрудников, провоцирует снижение конкурентоспособности. Не вносите часто корректировки в систему. Коллективу нужно время, чтобы привыкнуть к нововведениям.

Функции корпоративной культуры организации

Корпоративная культура выполняет несколько функций, без которых невозможно нормальное развитие организации, выход на новые позиции.

7 основных функций корпоративной культуры

1. Имиджевая. Помогает создать положительный образ фирмы, привлекать новых клиентов и сотрудников в условиях жесткой рыночной конкуренции.

2. Мотивационная. Вдохновляет персонал на достижение поставленных задач, качественную и активную работу, участие в жизни фирмы.

3. Идентифицирующая. Развивает ощущение личной ценности, принадлежности к команде.

4. Адаптивная. Помогает новичкам вливаться в коллектив.

Как выстроить процесс адаптации новичков в компании

5. Управленческая. Помогает сформировать правила и нормы управления сотрудниками, структурными подразделениями.

6. Системообразующая. Делает работу эффективной, упорядоченной.

7. Маркетинговая. Позволяет разрабатывать стратегию, нужную для правильного позиционирования организации на рынке.

Когда нужно формализовать или пересмотреть корпоративную культуру организации и как это сделать

Корпоративная культура организации со временем устаревает. Ее пора пересматривать, если компания:

• изменила ассортимент товаров и услуг;
• вышла на новый рынок;
• стремительно теряет лидирующие позиции.

Если корпоративная культура основана на неформальных принципах, в коллективе обязательно начнут появляться множество негласных правил. Их будут разделять давно работающие специалисты, но не будут понимать новички.

!!! Полезный материал! 17 полезных статей по мотивации. Скачать >

Пошаговый алгоритм формирования корпоративной культуры

Шаг 1. Назначить ответственного за диагностику корпоративной культуры, разработку и внедрение программ по ее развитию. Это может быть сотрудник HR-службы или HR-директор, который возьмет на себя дополнительные обязанности. Если нет возможности подключить своих работников, пригласите внешних консультантов.

Шаг 2. Сделать диагностику существующей корпоративной культуры. Перед тем как приступить к развитию в организации корпоративной культуры, необходимо сделать анализ устоявшихся в коллективе ценностей, правил и норм поведения.

К основным целям общей диагностики корпоративной культуры относят:

• анализ правил, норм и ценностей существующей корпоративной культуры;
• поиск препятствий, которые не позволяют в данное время существующей культуре соответствовать видению руководства организации;
• поиск ключевых людей и идей, которые влияют на изменение культуры.

Параметры оценки для диагностики корпоративной культуры

Шаг 3. Выбрать и описать новые корпоративные ценности организации. Обсудите с руководителем организации полученную в ходе диагностики культуры информацию. Зафиксируйте высказанные пожелания и требования. Далее проведите собрания с руководителями среднего звена и ведущими специалистами (значимыми лицами организации), вовлеките их в процесс разработки и внедрения новых корпоративных ценностей. Участие в данном процессе увеличит степень ответственности руководителей за дальнейшее внедрение разработанных программ.

Шаг 4. Определить цели новой корпоративной культуры. Проведите с руководителем организации и руководителями ключевых подразделений интервью, коучинг-сессии, общие собрания по вопросам стратегических целей развития организации. Выясните, какое у руководства видение будущего организации, насколько оно четкое. Попросите описать ценности организации, образ идеального сотрудника, существующую и желаемую атмосферу в коллективе, нормы поведения, которые должны действовать в организации будущего.

Шаг 5. Изменить кадровую политику организации. Сделайте анализ основных направлений работы с кадрами организации: подбор, прием, адаптация, оценка, обучение, ротация персонала. Проверьте, насколько они соответствуют разработанным правилам, ценностям и нормам новой корпоративной культуры. Оцените, какие необходимо ввести коррективы для того, чтобы каждая область управления персоналом стала источником новых стандартов.

Шаг 6. Документально закрепить разработанные правила и нормы поведения, корпоративные ценности. Нормы и правила корпоративной культуры, ценности и программы по их воспитанию в коллективе пропишите в нормативных документах организации, например в корпоративном кодексе, Положении о кадровой политике, книге сотрудника, фирменных стандартах, инструкциях поведения сотрудников.

Шаг 7. Разработать и реализовать план мероприятий по внедрению новых ценностей и норм. Разработайте программы внедрения ценностей. В зависимости от масштаба нововведений и сложности разработанных ценностей, норм и правил оцените требования к программам внедрения, выберите соответствующие виды корпоративных мероприятий для развития культуры.

Шаг 8. Оценить успешность реализации мероприятий и разработать план дальнейшего развития корпоративной культуры.Для оценки результата мероприятий по развитию корпоративной культуры проведите с сотрудниками групповые и индивидуальные выборочные интервью, анкетирование, оцените изменения в поведении руководителей организации, ключевых сотрудников. Для этого используйте те же инструменты и методики, как и при диагностике культуры на стадии разработки ее новых правил и ценностей.

!!! Полезный материал! 17 полезных статей по мотивации. Скачать >

Какой тип корпоративной культуры организации выбрать

При выборе типа корпоративной культуры, опирайтесь на стратегические цели, ценности организации. Учитывайте характер взаимоотношений в коллективе, уже прижившиеся правила и нормы. Помните, что резкий пересмотр принципов в другом направлении не оценят сотрудники организации.

Это основные типы корпоративной культуры организации. Чаще всего встречаются смешанные модели. Если ни одна система вам не подходит, вы можете внести в нее свои корректировки. Главное, чтобы они не оказывали негативного влияния на работников, не снижали мотивацию и не вызывали явного протеста. Учитывайте интересы персонала, даже если они не совсем схожи с целями компании.

Тест на определение типа корпоративной культуры в организации

Как развить корпоративную культуру

Формировать и развивать корпоративную культуру нужно постепенно. На каждом этапе анализируйте результативность нововведений. Не ограничивайте свободу сотрудников, но и не давайте возможности действовать у вас за спиной.

Если в корпоративную культуру организации нужно внести глобальные корректировки, привлеките экспертов. Специалисты поэтапно внедрят изменения с минимальными потерями. Они учтут все нюансы, в том числе стремления сотрудников и руководства. В свою очередь будьте справедливы, разумны и предусмотрительны — это поможет избежать негативных последствий.