Экосистемы бизнеса платформенная бизнес модель

Что такое бизнес-экосистемы и зачем они нужны

По прогнозам McKinsey, к 2025 году около 30% корпоративного дохода в мире будут генерировать цифровые бизнес-экосистемы. Разбираемся, что они собой представляют и зачем их создавать

Что такое платформенная модели бизнеса и бизнес-экосистема, как перестраивать классическую модель бизнеса в новую?

Чтобы компании могли развиваться и выдерживать конкуренцию, они должны соответствовать новым бизнес-моделям. Традиционные постепенно уходят в прошлое, а на их месте появляются платформенные. Их также называют экосистемами.

Они привлекают внимание инвесторов, перед разработчиками открывается большой рынок, а клиенты получают широкий функционал по низкой цене. В платформе взаимодействуют производители и конечные потребители. Но сложно рассказать в двух словах о том, что такое платформенная модель бизнеса. Лучше изучить этот вопрос более подробно.

1. Примеры экосистем

Какая-нибудь гостиница относится к традиционной бизнес-модели. А вот агрегатор Booking уже является платформой. Одной из самых ярких представителей экосистем можно считать Windows. Сама по себе она мало интересна. Но ее используют как разработчики, так и обычные пользователи. Или можно сравнить энциклопедии, например, Wikipedia и «Британника».

Первая появилась в 2001 году, содержит миллионы статей на различных языках и полностью бесплатна. Вторая энциклопедия появилась в 1768 году, содержит чуть больше ста тысяч статей и все на английском. Цена около 2000 долларов. Здесь сразу становится понятно, что новичок выйдет победителем.

2. Из чего состоят платформы?

В зависимости от назначения, платформы могут быть направлены на разные ключевые элементы. Когда главным из них становится взаимоотношение между пользователями, возникает сообщество. Например, Facebook.

Когда модель направлена на использование инструментов или сервисов, главным выступает инфраструктура. Это как в случае с WordPress. Если же в качестве основного элемента выбрали предложение и спрос, он относится к данным. Например, Nike+.

3. Как перейти на новую модель бизнеса?

Чтобы перестроить классическую модель на новую, следует выполнить несколько важных действий. Во-первых, нужно перестать контролировать ресурсы. Пусть этим занимаются производители и поставщики услуг. Во-вторых, классическая модель предполагает оптимизацию производства.

То есть, большинство действий направлены на внутренние процессы. Платформа же использует внешнюю оптимизацию. В-третьих, не стоит стараться увеличивать ценность потребителя. При перестроении лучше направить все силы на экосистему.

4. Как управлять платформой?

Чтобы перейти на новую бизнес-модель, нужно учитывать целый ряд особенностей. В первую очередь это касается технической стороны вопроса. Для реализации потребуется программный интерфейс или API. Он позволяет полностью контролировать организацию.

Компании с традиционными моделями бизнеса направлены на поиск потребителей, но экосистемы учитывают еще и производителей. И здесь важно продумать правила взаимодействия всех участников.

В том числе равенство спроса и предложения. Для этого используются самые разнообразные приемы. Поэтому все принципы управления можно разделить на 3 основные части.

1. Тяга или Pull. Пользователей должна притягивать платформа. Например, они могут зарегистрироваться в социальной сети, если там есть их друзья. Но не будут вызывать такси, если агрегатор предлагает мало машин.
2. Упрощение или Facilitate. Все участники экосистемы должны чувствовать себя комфортно. Например, для них создают систему поощрений за определенные действия. Или система просит каждого поставить оценку после взаимодействия. И здесь важно уделить внимание контролю качества. Ведь обе стороны хотят получить достойный результат.
3. Соединение или Match. Потребителю предлагают такие варианты, которые его устроят. И при изменении условий добавляются новые предложения. Например, в праздники вырастают цены на такси, поэтому больше водителей выходят работать.

Компании все чаще переходят на платформенную бизнес-модель. Это связано с тем, что с ней проще предлагать клиентам то, что они хотят. Хотя и для клиентов экосистемы являются более привлекательными.

Ведь они могут сравнивать товары и услуги, чтобы найти лучший вариант по низкой цене. Но чтобы платформа стала привлекательной для пользователей, нужно соблюдать много важных условий.

Архитектура экосистем

Термин Экосистема появился в бизнес-лексиконе в 1993 году. Американский ученый Джеймс Мур в статье «Хищники и жертва: новая экология конкуренции» так обозначил модель объединения компаний вокруг решения единой стратегической задачи. Последнее время термин особенно популярен. Упоминаемость экосистемной бизнес-модели на пике в деловых новостях, бизнес-публикациях, финансовых отчетах и программах развития корпораций. Бизнес-экосистемам посвящаются деловые форумы и конференции.

Экосистемная бизнес-модель обычно рассматривается и обсуждается в контексте конкурентного противостояния корпораций, продуктового и сервисного наполнения, клиентского опыта. Меньше внимания уделяется исследованию технических и организационных аспектов – ресурсам, инструментам, подходам и технологиям. Поэтому предлагаю совместно восполнить пробел — заглянуть за «фронтенд» экосистемы и обсудить архитектурную специфику этой бизнес-модели.

Для начала все-таки придется посвятить пару слов лирике — природе и этапам становления экосистем. Это поможет выровняться в понимании самого термина.

В ретроспективе 25-30 лет экосистемная бизнес-модель эволюционировала. На этапе зарождения этого понятия под экосистемой понималось в большей степени объединение вокруг одного продукта конкурирующих между собой поставщиков и производителей. Пример — разработчики клиентского ПО для компьютеров Apple или производители аппаратных компонентов для ПК IBM. Превалировала классическая платформенная модель, которая решала задачу расширения и максимизации ассортиментного состава клиентских продуктов или составных компонентов одного продукта. Сегодня экосистемы приобрели сложный – сетевой – характер.

Бизнес-экосистема выполняет роль источника ресурсов и знаний для развития компаний-участников. Синергетический эффект от участия в экосистеме стал проявляться в намного большем объеме. Продукты и сервисы этой бизнес-модели обогащают друг друга технологиями, функциями и операционными данными.

Технологии — главный драйвер эволюции и становления экосистемной бизнес-модели. Тридцать лет назад в розничном бизнесе преобладал Product-centric подход. Главной задачей было грамотно сегментировать клиентскую аудиторию, правильно позиционировать товар, сформировать стратегию продвижения и дистрибуции. С ростом популярности персональных компьютеров, развитием телекоммуникаций, Интернет-технологий и появлением смартфонов возникла ориентация на каналы продаж — WEB-first, Mobile-first, Voice-first. Появилась электронная торговля и продвижение. «Золотая полка», статичная и ограниченная в размерах в офлайн-ритейле по причине расположения на уровне глаз покупателя, в электронных каналах продаж стала безграничной и кастомизируемой под каждого клиента. Бизнес представил взору клиента весь товарный ассортимент. Взрывной рост и отрыв от конкурентов получили компании, которые быстро освоили новые каналы продаж и переориентировались на платформенную электронную бизнес-модель. Netflix и Zappos вырвались вперед в конкурентной борьбе, когда предложили клиентам больший ассортимент через онлайн-каналы. Крупнейшим розничным банкам взаимодействие через личные кабинеты клиентов помогло расширить набор финансовых продуктов.

Дальнейший рост вычислительных возможностей, доступности хранилищ данных и их логистики привели к появлению клиенто-центричного подхода в розничном бизнесе. Каждый клиент компании стал отдельным самостоятельным сегментом. Благодаря технологиям регистрации, обработки и анализа неструктурированных операционных данных, бизнес научился предугадывать клиентское поведение и предвосхищать ожидание клиента. Дополнительным катализатором послужило появление CEP (Complex Event Processing) и RTDM (Real-Time Decision Manager) -решений, которые обеспечили анализ информации «на лету». Большие данные перестали анализировать «по ночам». Интернет-компании за мгновения «узнают» пользователя и отображают таргетированную рекламу или цену товара уже после обращения к WEB-странице. Благодаря предиктивной аналитике физическое формирование посылки с товарами начинается одновременно с наполнением корзины на сайте — до момента оплаты товара клиентом. А предложение международной страховки направляется клиенту финансовой компании сразу после оплаты покупки в аэропорту.

Скорость реакции на действия клиента, как фактор успеха розничного бизнеса, вышла на первый план. Часто стал побеждать не умный и лучший, а более быстрый.

Накопленные подходы и технологии позволили бизнесу создать новые способы конкуренции и, как следствие, новые бизнес-модели. Если раньше корпорации конкурировали с помощью технологий, то теперь — с помощью инновационных бизнес-моделей. Онлайн-магазины становятся Маркетплейсами, поставщики услуг и контента создают мультисервисные Онлайн-платформы, мобильные приложения трансформируются в Супераппы, а поставщики life-style сервисов объединяются вокруг клиента в единую электронную микросреду.

Эти «профильные» бизнес-модели и объединяет понятие Экосистема.

К текущему моменту сложилось две модели появления экосистем – Европейская и Американо-Китайская. Первая модель предполагает децентрализованное объединение компаний — чаще стартапов — на основе единых правил, утверждаемых глобальным государственным или межгосударственным регулятором – Центральным банком. Вторая модель предполагает объединение вокруг одного глобального финтех или бигтех игрока десятков меньших по объему бизнеса продуктов и сервисов. Примеры таких экосистем — Facebook, Amazon, Microsoft, Google, Apple (FAMGA) и Baidu, Alibaba, Tencent (BAT).

Не редко корпорации, которые реализуют экосистемную бизнес-модель, создают для себя принципиально новые источники дохода. Так, у крупнейших международных авиакомпаний, эффективно выстроивших программу лояльности и посредством начисления электронных миль окруживших клиентов экосистемой повседневных life-style сервисов, доход от программ лояльности может превышать доход от продажи пассажирских билетов. Посещая любимый ресторан или кинотеатр, приобретая одежду своего бренда, пользуясь услугами банка – клиент не только накапливает мили на бесплатный перелет, но и помогает авиакомпании извлечь выгоду от направления клиентского трафика в торговые и сервисные предприятия.

Трансформируясь в экосистемную бизнес-модель, корпорации научились зарабатывать на собственной клиентской аудитории. Как говорится, если вы не платите за продукт, значит вы и есть продукт.

Для экосистем характерен ряд свойств, которые отличают их от стратегических альянсов, а также вертикально- и горизонтально-интегрированных компаний:

• Наличие больших ресурсов для регулярных исследований, опытов и развития решений

• Использование новых технологий, архитектуры и подходов к разработке ПО

• Регулярная работа с большими данными

• Цифровые бизнес-процессы

• Отсутствие бюрократии в производственном процессе, сокращенный Time-to-market

Но, пожалуй, главное отличие экосистемной бизнес-модели — это положительный клиентский опыт и бесшовное перемещение пользователя между сервисами. Благодаря превосходному клиентскому опыту экосистема привлекает большее количество участников, транслирует клиентские потоки во все продукты и создает сетевой мультипликативный синергетический эффект.

Для клиента такая бесшовная мультисервисная среда включает, например:

• Возможность использовать единый логин и пароль в разных продуктах

• Возможность не вводить многократно свои данные в профилях разных сервисов

• Доступность нужных сервисов в разных интерфейсах (каналах, продуктах) экосистемы

• Использование единого платежного инструмента, подписки, бонусной программы

• Просмотр релевантного контента и предложений

Каждая экосистема стремится расширять набор решений, которые создают простой и удобный переход клиентов между продуктами — бизнес-доменами. Но реализация таких решений невозможна без внедрения сквозных – кросс-доменных – технологических сервисов. Они являются архитектурными доминантами, обеспечивающими сохранение превосходного клиентского опыта – главного преимущества и главного отличия экосистемной бизнес-модели.

Без использования кросс-доменных сервисов экосистема не будет таковой, а останется набором разрозненных самостоятельных клиентских продуктов.

Среди таких глобальных технологических сервисов и подходов можно выделить:

• Сервисы обеспечения омниканальности.

• Единую учетную запись.

• Единый ID клиента и клиентский профиль.

• Доступность основных сервисов и функций через API.

• Централизованный клиентский биллинг экосистемы.

• Ориентацию на событийную модель интеграции (Event-Driven Architecture).

• Единый контакт центр и службу поддержки.

• Единый аналитический и операционный CRM.

Рассмотрим некоторые из них подробней.

Омниканальность

Клиент должен иметь доступ к единому набору сервисов независимо от канала взаимодействия. Задача экосистемы не только в том, чтобы предоставить пользователю единый состав сервисов в разных интерфейсах — приложении для смартфона, на сайте, в информационном терминале или офисе продаж. Необходимо внутри одного сервиса обеспечить для клиента возможность обращения к релевантным функциям других продуктов экосистемы. Поэтому под каналом взаимодействия важно понимать не столько виды интерфейсов, сколько сами сервисы и продукты экосистемы. Например, возможность оплатить заправку или включить любимый трек, не выходя из приложения-навигатора.

Поэтому оптимальным является решение, когда омниканальные сервисы предоставляет единый фронтенд с набором микросервисов, отвечающих за необходимые бизнес-сценарии. При этом компоненты экосистемы должны предоставлять API-контракты для обращения к их основным функциям.

Для НСПК банковская карта — это одновременно продукт и канал обслуживания клиента. Омниканальный подход реализуется набором клиентских сервисов, которые поставляются Платежной системой внутри данного клиентского канала. НСПК выступает платформой, связывающей держателей карты Мир с поставщиками финансовых и около-финансовых сервисов. Например, с банками-эмитентами, компаниями-партнерами программы лояльности, сторонними сервисами лояльности, государственными организациями, с собственным продуктом MirPay.

Единая учетная запись

Продукты экосистемы включают большой набор профильных функций. Например, банковское приложение содержит ряд инструментов для работы с текущими счетами, а приложение для инвестирования той же финансовой организации — другой широкий состав доступных операций. Совмещение двух функционалов в одном приложении было бы нецелесообразным с точки зрения UX/UI. При этом вынуждать клиента использовать разные логин и пароль для двух и более сервисов было бы отступлением от принципов экосистемы. Поэтому клиенты экосистемы используют единый логин и пароль.

С точки зрения архитектуры важно использовать единый для продуктов экосистемы сервис аутентификации и авторизации. Это условие выглядит очевидным в случае, когда компоненты экосистемы создаются одновременно. Но часто сама экосистема «собирается» из разрозненных самостоятельных клиентских сервисов, которые уже располагают авторизующими решениями. В этом случае возникает дилемма. C одной стороны в разных сервисах уже зарегистрированы одни и те же клиенты, которые на момент регистрации не давали согласия и не ожидали, что учетная запись в сервисе A в какой-то момент заработает в сервисе B. С другой стороны, новым клиентам должна быть доступна регистрация сразу во всех бизнес-доменах экосистемы. Оптимальный вариант — создание дополнительного глобального – универсального для всей экосистемы – способа регистрации и аутентификации, доступного клиентам наряду со стандартной регистрацией в отдельных сервисах (продуктах).

Единый ID клиента и клиентский профиль

Как уже говорилось, важнейший принцип экосистемы — максимизация знаний о клиенте. Здесь важным является взаимный обмен данными о клиентах между сервисами. Эту задачу сложно решить без уникального идентификатора клиента, единого для всех информационных систем и сервисов экосистемы. Если одна информационная система «знает» клиента по номеру паспорта, а другая по номеру телефона, то синхронизация данных возможна только с реализацией справочников соответствий идентификаторов на стороне каждой из систем. Если информационных систем много, то задача репликации клиентских данных усложняется, а нагрузка на системы возрастает кратно. Поэтому важно формировать уникальный ID клиента централизованно и в момент его регистрации в любом продукте экосистемы.

По той же причине критически важно централизованное хранение клиентского профиля. Информационные системы бизнес-доменов должны сохранять пользовательские данные в едином хранилище. При этом само хранилище предоставляет данные и для онлайн-обслуживания клиента — например, для загрузки профиля в личный кабинет, и для офлайн-аналитики. Отдельной задачей здесь стоит обеспечение оперативного обновления клиентского профиля системами-источниками.

Для платежной системы Мир единый ID клиента и клиентский профиль важен по нескольким причинам. Во-первых, контакт-центр должен иметь возможность оказать поддержку держателю карты по различным вопросам – от начисления кэшбэка до токенизации карты в мобильном кошельке MirPay. Для этого информация о клиентских событиях должна сохраняться централизованно и привязываться к единому сквозному клиентскому идентификатору. Во-вторых, в рамках программы лояльности важно уметь предвосхищать клиентские ожидания и понимать, какие категории товаров и услуг интересны клиенту. Данные задачи как раз и помогает решать единый клиентский профиль, сквозной для всех доменов ID клиента и единый аналитический CRM. Новые клиентские продукты проектируются также с учетом использования кросс-доменных глобальных сервисов – ID, профиля, учетной записи.

Единый платежный инструмент и централизованный клиентский биллинг экосистемы

Использование одного продукта экосистемы упрощает клиенту пользование другими продуктами. Это справедливо и для способа финансовых расчетов. Участник экосистемы должен иметь возможность оплатить разные сервисы с помощью одного инструмента и получать финансовую выгоду от одновременного пользования продуктами экосистемы. Легкий способ решения задачи — привязка (токенизация) банковской карты к разным сервисам. В этом случае клиент действительно будет использовать единый платежный инструмент. Но становится практически нереализуемой задача создания механик финансовой мотивации к пользованию разными продуктами экосистемы. Пользователю сложно будет начислить повышенные бонусные баллы за приобретение ряда услуг, оформить единую подписку, показывать в разных сервисах актуальный баланс и единую историю операций, отслеживать пользование услугами, проводить тарификацию в режиме реального времени. Клиент потеряет в «бесшовности» финансовых выгод, а продукты экосистемы в синергетическом эффекте. Поэтому такие задачи решаются с помощью единого клиентского счета или кошелька, которые обслуживаются в централизованной биллинговой системе. AliPay – наиболее яркий пример такого финансового экосистемного сервиса.

Как уже упоминалось, платежная система Мир — это платформа, связывающая держателей карты и поставщиков сервисов и привилегий. Клиент может приобрести тур в Сочи, оплатить парковку, купить продукты в торговой сети-партнере программы и проехать на метро по карте Мир. Платежная система должна из всего потока операций держателя карты выбрать те, по которым необходимо начислить поощрение, рассчитать его и провести саму операцию начисления. Дополнительно к этому требуется произвести взаиморасчеты с компаниями-поставщиками привилегий. Проведение этих операций в разных системах или решениях было бы крайне трудоемкой и сложно сводимой задачей. Поэтому в случае ПС Мир роль централизованного биллинга экосистемы выполняет Центральный процессинг лояльности. Он регулярно обрабатывает десятки миллионов операций и производит необходимые расчеты.

Событийная интеграция систем (Event-Driven Architecture)

Используя «перекрестное» обогащение знаниями о клиенте компании создают сложные механики анализа клиентского поведения. Они помогают предвосхищать желания и потребности клиентов и предлагать релевантную продукцию – товары, контент, услуги. На таком подходе построены концепции Next Best Offer (NBO) и Next Best Action (NBA). В рамках этих решений определяется, какой товар клиент с высокой вероятностью приобретет в конкретный момент (или период) времени. И, соответственно, какое действие клиент будет готов совершить в следующий момент. Для принятия таких решений компании анализируют в режиме real-time до тысячи триггеров клиентского поведения – состав покупок, суммы, тип ТСП, запрашиваемый контент, проставленные в соцсетях лайки, среднее время просмотра роликов, контакты и многое другое. Но главное, решение на основе такого анализа необходимо принимать «на лету», так как спустя время готовность клиента к приобретению товара или действию может сильно снизиться и предложение станет не актуальным. Поэтому для такого рода задач важна событийно-ориентированная интеграционная архитектура. Каждый домен экосистемы (как совокупность информационных систем) должен уведомлять другие домены о «событиях» в жизни клиента. Поэтому необходима организация «супермаркета операционных данных» — решения, которое позволяет информационной системе в онлайн-режиме получать важные для себя данные (например, на базе брокера сообщений Apache Kafka). Прямая интеграция систем для получения данных «по запросу» или рассылки сообщений о событиях создаст спагетти-архитектуру и, как следствие: существенный прирост нагрузки на системы, более сложное сопровождение, а также предпосылки для большего количества доработок в случае расширения атрибутного состава клиентских данных.

---

Такие технологические кросс-доменные сервисы могут включать экосистемные бизнес-модели. Данный список не является полным. Но перечисленные инструменты и подходы позволяют крупнейшим международным экосистемам обеспечивать множество клиентских решений, которые в совокупности создают превосходный клиентский опыт. При этом сами продукты экосистемы посредством перечисленных сервисов достигают главной цели – получают синергетический эффект от взаимного обогащения знаниями и клиентской аудиторией.

Каждый бизнес-домен экосистемы — это канал привлечения клиентской аудитории для других сервисов. И в тоже время – элемент, который препятствует выходу клиента из экосистемы.

Поэтому включение нового клиента в экосистему происходит по заранее и детально спроектированному клиентскому пути (Customer Journey). А работа с одним сервисом упрощает клиенту работу с другими сервисами.

Резюмируя, стоит также отметить, что с точки зрения ИТ продукты экосистемы связывает и множество других сервисов и подходов. Например, синхронизация разработки и релизного цикла, унификация стандартов информационной безопасности, технологического стека, пользовательских интерфейсов и клиентского опыта, единая логическая модель данных, консолидация и аналитика данных и многое другое.

О том, какими бывают экосистемы и когда они необходимы на конкретных примерах.

Всем привет, это Heads and Hands. Мы помогаем создавать мобильные приложения, веб-сервисы и супераппы, которые увеличивают лояльность клиентов и конвертируют внимание и пользовательский опыт в деньги.

Выбрали основные мысли из большой статьи “Do You Need a Business Ecosystem?” от The BCG Henderson Institute. В ней на конкретных примерах объясняется, что такое бизнес-экосистема и в каких случаях её построение оправдано. Приятного чтения!

Слово «бизнес-экосистема» прочно укоренилось среди модных управленческих терминов. Исследование, проведенное институтом BCG Henderson, показало, что в ежегодных отчетах оно встречается в 13 раз чаще, чем десять лет назад.

Многие менеджеры, опасаясь упустить этот тренд, испытывают необходимость создать собственные бизнес-экосистемы или по крайней мере стать частью существующих. При этом бывает не до конца понятно, чем на самом деле является экосистема. Проблема возникает из-за широты понятия, множественности и неопределенности трактовок и малого количества примеров.

Мы предлагаем рассматривать экосистему применительно к решению конкретных бизнес-задач, а также как способ реализации ценностных предложений. В этом случае бизнес-экосистема — это модель управления, которая конкурирует с другими: вертикальной организацией, иерархической цепочкой поставок и моделью открытого рынка.

В материале разбираем следующие вопросы:

Что такое бизнес-экосистема?

Путаница c экосистемами начинается с вопроса о том, что они собой представляют и чем отличаются от других форм организации. Мы используем простое определение: бизнес-экосистема — это динамичная группа в значительной степени независимых игроков, которые производят товары или услуги, в совокупности составляющие взаимосвязанное решение.

Определение подразумевает, что каждая экосистема обладает конкретным ценностным предложением и четко определенной, хотя и изменяющейся, группой лиц с различными ролями (такими как производитель, поставщик, организатор, комплементатор).

Это определение исключает расплывчатые понятия экосистем без четкой связи с конкретной бизнес-проблемой, которые описывают простую принадлежность к отраслевым кластерам (Кремниевой долине или Бостонскому биотехнологическому кластеру) или партнерские сети компаний (Toyota и ее поставщики или Google и ее широкая сеть партнеров).

Даже в рамках данного определения бизнес-экосистема является широким понятием и включает в себя:

Несмотря на разнообразие бизнес-экосистем, есть общие характеристики, которые отличают их от других моделей управления:

Приведенные выше примеры демонстрируют, что многие современные экосистемы развиваются благодаря цифровизации, тем не менее концепция экосистемы не требует строго цифровой бизнес-модели.

Многие успешные экосистемы: платежная платформа Visa, основанная в 1958 году, и Гонконгская торговая компания Li & Fung с более чем столетней историей, очевидно начинали без цифровых платформ. Вопрос в том, возможен ли подобный сценарий в наше время.

Концепция бизнес-экосистем является более общей, чем концепция цифровых платформ, хотя многие из наиболее успешных экосистем нашего времени построены на таких платформах. Цифровые технологии повышают скорость, охват, удобство, эффективность и масштабируемость многих экосистем и поэтому являются важным фактором их нынешнего роста.

Основные типы экосистем

Существует два основных типа бизнес-экосистем:

Когда вы рассматриваете возможность создания экосистемы или присоединения к существующей, вы должны четко представлять, какой тип наилучшим способом подходит под ваше ценностное предложение. Иногда подходящим решением является гибридный формат экосистемы.

Apple начинали как экосистема решений, в которой они выступали в качестве основной компании, координирующей поставщиков компонентов, разработчиков приложений и телекоммуникационных провайдеров. Но после создания магазина приложений компания также стала и экосистемой транзакций.

С другой стороны Airbnb были созданы как транзакционная экосистема, но недавно начали развивать экосистему решений, приглашая внешних разработчиков для интеграции дополнительных приложений и услуг в платформу, например, инструментов для организации поездок и упрощения регистрации гостей, уборки и доставки белья. Точно так же LinkedIn перешли к модели экосистемы решений после того, как ее приобрели Microsoft.

Когда экосистема — подходящая модель управления?

Предположим, у вас есть бизнес-идея, и вы подбираете модель управления, которая позволит реализовать ее. У вас есть несколько вариантов:

Бизнес-экосистема является подходящей моделью управления для бизнеса в случаях, если высока потребность в координации действий между несколькими игроками или если продукт или услуга обладают высокой модульностью, то есть компоненты можно легко и гибко комбинировать и интегрировать при низких (транзакционных) затратах.

Например, производство смартфона iPhone из основных компонентов характеризуется низкой модульностью и должно выполняться оригинальным производителем оборудования (в данном случае в иерархической цепочке поставок). В то же время опыт использование iPhone объединяет сам смартфон, поставщика услуг связи и приложения от разных разработчиков — и это пример высокой модульности, так как все эти элементы потребитель может скомбинировать самостоятельно.

Высокая потребность в координации может возникать по следующим причинам:

Преимущества и недостатки бизнес-экосистем

Если вы все еще заинтересованы в создании экосистемы, разберем ее преимущества по сравнению с другими моделями управления и потенциальные недостатки.

Преимущества

Бизнес-экосистемы предлагают три важнейших преимущества: доступ к широкому спектру возможностей, быстрое масштабирование, гибкость и устойчивость.

В момент запуска экосистема может обеспечить быстрый доступ к инновациям извне, которые окажутся слишком дорогими или трудоемкими для внутренней разработки. Не всех умных людей можно нанять, но можно привлечь их для участия в вашей открытой экосистеме.

После запуска экосистемы могут масштабироваться гораздо быстрее, чем компании с другими моделями управления. Их структура позволяет легко и понятно добавлять новых участников, а облегченные бизнес-модели позволяют быстро расти. Airbnb превосходит большинство крупных гостиничных сетей по выручке и рыночной капитализации, не владея ни одним отелем.

Наконец, отчасти привлекательность бизнес-экосистем обусловлена их гибкостью и устойчивостью. Экосистема имеет центральное ядро или платформу, понятную систему подключения новых партнеров и модульную структуру — любой компонент с легкостью можно добавить в экосистему или убрать из нее. Поэтому экосистема позволяет успешно работать с потребителями, вкусы которых неоднородны и непредсказуемы, или с технологиями, пути развития которых не определены.

Недостатки

По определению экосистема состоит в основном из независимых экономических игроков, которые соглашаются на сотрудничество. Это подразумевает ограниченный контроль над всей системой со стороны каждого участника. Даже руководитель экосистемы имеет ограниченные средства для принуждения или контроля поведения партнеров, если сравнивать с иерархической цепочкой поставок или вертикальной моделью.

Ценность, которую создает экосистема, должна быть разделена между ее участниками. Основная компания в экосистеме решений или организатор платформы в экосистеме транзакций отвечает за обеспечение экономической привлекательности экосистемы для всех ее важных участников. Достижение этой цели может потребовать огромных инвестиций на этапе запуска и масштабирования, которые могут окупиться только после того, как экосистема будет полностью создана. Многие крупные цифровые платформы, достигшие высоких финансовых оценок, такие как Uber и Lyft, все еще борются за получение существенной прибыли.

Наконец, огромный успех нескольких крупных игроков не должен затмевать тот факт, что экосистемы могут потерпеть неудачу. Недавнее исследование Института BCG Henderson показало, что менее 15% из 57 исследованных экосистем были устойчивыми в долгосрочной перспективе.

Динамизм и гибкость экосистем также неоднозначны: модель эволюционирует и масштабируется, но требует постоянной корректировки. Устойчивый успех предполагает постоянное взаимодействие со всеми заинтересованными сторонами, совершенствование и расширение предложения, а также инновации и обновления экосистемы.

Чек-лист: нужна ли вам экосистема

Когда вы размышляете о наилучшей модели для управления бизнесом, вам следует рассмотреть возможность создания бизнес-экосистемы, если:

Если вы решили построить собственную бизнес-экосистему, убедитесь, что вы готовы к трудностям, связанным с ограничением контроля и ограниченного захвата стоимости, а также к стратегическим требованиям построения, роста и защиты такой экосистемы.

Есть веские причины для нынешней шумихи вокруг экосистем, но важно сохранять спокойствие и беспристрастно оценивать, является ли бизнес-экосистема лучшим решением для развития бизнеса.

10 октября 2022

Нужно ли создавать свою экосистему — и если да, то как. Мнение бизнеса и консалтинга

Как диверсифицировать бизнес, конкурировать с маркетплейсами и делать бренд устойчивее, гибче и чувствительнее к спросу? Один из вариантов — расти в экосистему. Чтобы всерьез рассмотреть его, изучите мнения коллег из «Сколково», «Сбера», «Бетховена», Holodilnik.ru. Мы обсудили:

• Что учесть, если планируете создавать экосистему сейчас, когда все нестабильно.
• Почему быть «дирижером» экосистемы выгодно и на чем он зарабатывает на самом деле.
• К чему готовиться, если собираетесь управлять сразу несколькими бизнес-направлениями и десятками партнеров.
• Как сделать первый шаг в сторону экосистемы и чем это может навредить основному бизнесу.
• Как зарабатывать на экосистемах, не создавая собственную.

Первая часть текста довольно теоретическая, если вы хорошо понимаете идею экосистем, начинайте читать
с условий для их создания.

Почему экосистема — это тренд

По данным McKinsey & Company, к 2025 году на экосистемы будет приходиться 30% мировой экономики, то есть 60 триллионов долларов.

Boston Consulting Group, в свою очередь, утверждает, что слово «экосистема» встречается в годовых отчетах компаний в 13 раз чаще, чем в прошлом десятилетии, а 90% из опрошенных 206 CEO международных компаний планируют развивать экосистемы.

Первыми в России новый тренд подхватили крупнейшие игроки уровня «Яндекса» и «Сбера». В 2021–2022 годах свои экосистемы начали строить уже не гиганты, а просто крупные компании, например сеть зоомагазинов «Бетховен» и аптечная сеть «36,6».

Что рынок понимает под экосистемой

Прежде чем обсуждать экосистемы и их создание, предлагаем определиться с самим понятием.

Мнение

Традиционная бизнес-модель предполагает, что у компании есть сервисы, продукты или услуги, которые она пытается предложить максимальному числу клиентов. При этом бизнес ограничен набором сервисов и услуг.

В экосистеме, наоборот, важно понять, что нужно клиентам, до которых можно наиболее эффективно достучаться, и выстроить набор сервисов и услуг под их потребности. По сути, экосистема — клиентоцентричная бизнес-модель, которая максимизирует использование продуктов одним клиентом и никак не коррелирует с размером компании.

Марк Завадский, бывший глава дирекции по развитию экосистемы «Сбера» SberX, совладелец Asia pacific digital marketing agency

Признаки экосистемы. В колонке для «РБК.Трендов» Андрей Ванин, на тот момент руководитель SberX, обозначил три основных признака экосистемы:

• общий бренд,
• единый ID,
• единый контакт-центр.

Директор по развитию бизнеса департамента e-commerce ГК «КОРУС Консалтинг» Вячеслав Коган добавляет еще один признак — единую программу лояльности, которая позволяет тратить бонусные баллы на экосистемные продукты и таким образом удерживает клиентов.

Единая программа лояльности, контакт-центр и ID могут быть и у маркетплейса, а вот общий бренд — особенность именно экосистемы. Суть в том, что клиент взаимодействует с одной компанией — и считает, что именно она продает товар или оказывает услугу, хотя по факту это могут быть десятки поставщиков.

Что включать в экосистему. Есть разные подходы к тому, что именно включать в экосистему. Одни говорят, что туда могут входить любые товары и услуги — был бы спрос. А другие советуют не выходить за рамки своей отрасли.

«Сбер», например, пытается удовлетворить главные человеческие потребности и ориентируется на частотность потребления. По словам Андрея Ванина, «людям всегда нужны хлеб, зрелища, возможность добраться из точки А в точку Б, купить-продать необходимые товары и услуги».

Директор программ по цифровой трансформации школы управления «Сколково» Николай Верховский ограничивает экосистему некоей предметной областью. В качестве примера можно привести Alibaba с продажей товаров. В основе китайского гиганта — платформа взаимодействия производителей, потребителей и других участников рынка: тех, кто продвигает товары, обеспечивает логистику и финансовые сервисы, разрабатывает креативы. И маркетплейс — лишь часть этой экосистемы.

Оба подхода имеют право на существование, но текущая обстановка вносит свои коррективы.

Мнение

Росстат фиксирует падение покупательной способности россиян на 1,2% в годовом выражении. А Минфин прогнозирует, что общий спад экономики страны может достигнуть 12%.

Из этого следует, что инвестировать в глобальные экосистемы масштаба «Яндекса», «Сбера» или «Тинькофф» точно не стоит — в многомиллиардный проект сейчас никто не поверит.

При этом тысячи иностранных компаний покинули Россию — место освобождается. Нишевые экосистемы в этих условиях могут стать конкурентным преимуществом и способствовать захвату доли рынка. Другой вопрос, получится ли это сделать без доступа к инвестициям и технологиям, — ответа мы пока не знаем.

Мнение

Сейчас имеет смысл строить нишевые экосистемы, потому что они более предсказуемые, их легче контролировать. Глобальные экосистемы по плечу только компаниям с сильным госучастием.

Марк Завадский, бывший глава дирекции по развитию экосистемы «Сбера» SberX, совладелец Asia pacific digital marketing agency

Зачем создавать экосистему

Мнение

В начале ХХ века был создан конвейер — и на этой организационной технологии выросла вся современная экономика. Следы конвейерной логики, то есть разделения деятельности на операции и процедуры, есть везде.

Сейчас осмысляется интеллектуальная деятельность и работа с данными. И платформенная бизнес-модель — это очередной технологический шаг, который будет драйвером следующей экономической волны. В каком-то смысле у каждой компании уже есть своя экосистема, где они работают с поставщиками и партнерами.

В экосистеме появляется эффект, за который все бьются, — он связан с накоплением данных. Чем больше транзакций и пользователей внутри системы, тем больше данных получает «дирижер».

Сами участники не видят всю сеть взаимодействий, но «дирижер» экосистемы может устанавливать правила так, чтобы максимизировать эффективность каждого участника, и берет премию за эту оптимизацию или, другими словами, комиссию за эффективное взаимодействие.

То есть, по сути, экосистема начинает зарабатывать на том, что повышает эффективность взаимодействия участников. Классический пример: «Яндекс» направляет таксиста в точку с наибольшим спросом, а пассажира — по ходу движения такси.

Николай Верховский, директор программ по цифровой трансформации школы управления «Сколково»

«Дирижер» экосистемы может устанавливать правила так, чтобы максимизировать эффективность каждого участника

Про эффект, связанный с накоплением данных, говорит и Вячеслав Коган из «КОРУС Консалтинг». Чем больше у компании информации об интересах клиентов, тем точнее будут персональные предложения, в том числе направленные на кросс-промо разных сервисов экосистемы.

Boston Consulting Group утверждает, что у создания собственной экосистемы три основных преимущества:

• доступ к ноу-хау других компаний — разрабатывать новые продукты и услуги самостоятельно может быть слишком дорого и трудозатратно;
• быстрое масштабирование за счет добавления новых партнеров;
• гибкость и устойчивость благодаря возможности оперативно реагировать на изменения спроса.

Мнение

Создание экосистемы действительно позволяет кратно масштабировать бизнес, потому что таким образом снимаются физические ограничения, например по объему производства. Более того, оно позволяет отклоняться от стандарта. Например, вы умеете работать только с крупным бизнесом, потому что маленькие заказы для вас нерентабельны и вы их никогда не брали. Привлечение других участников позволит снять этот барьер, и вы расширите клиентскую базу за счет малого бизнеса.

Ведущий совместной программы «Яндекс.Практикума» и «Сколково» Product management executive Максим Михалёв

Cобственная экосистема повышает привлекательность бренда в глазах клиентов и помогает конкурировать с маркетплейсами.

Мнение

Чтобы отстроиться от конкурентов и предлагать целостный продукт, мы постепенно становимся экосистемой, удовлетворяющей все потребности клиентов: питание, лечение, выгул, груминг питомцев. Движемся к тому, чтобы «Бетховен» стал единым окном для владельцев животных, — такого на зоорынке еще никто не делал.

Маркетплейсы занимают все большую долю e-commerce, в том числе на зоорынке. Там всегда можно найти цену ниже, но не дополнительные услуги. Цель экосистемы — сделать так, чтобы покупатели могли получить в «Бетховене» все, что нужно для питомца. Когда любой вопрос решается через единое окно, это естественным образом увеличивает LTV и сокращает отток.

Александр Линин, директор по электронной коммерции сети зоомагазинов «Бетховен»

В каждом магазине сети «Бетховен» есть ветеринарный кабинет, работает отдельная ветеринарная клиника — это части экосистемы, призванной удовлетворить все потребности владельца животного

Какие условия нужны для создания успешной экосистемы

Boston Consulting Group утверждает, что для создания успешной экосистемы важны пять факторов:

1. Сильная стратегия и ценностное предложение, которые позволят привлечь правильных партнеров.
2. Большая и лояльная клиентская база — часто экосистему создает лидер отрасли.
3. Большое количество партнеров — больше 20.
4. Обширная география — 10 и более стран, если речь идет о международном масштабе.
5. Управленческие навыки — умение руководить десятками партнеров из разных отраслей.

Все опрошенные эксперты сходятся в одном: главное из перечисленного — большая и лояльная клиентская база. Именно она является основной ценностью и магнитом для участников.

Мнение

Конкретный размер зависит от отрасли: для застройщика 100 тысяч клиентов — гигантское количество, для сервиса доставки продуктов — небольшое. Для зоорынка «среднего плюс» сегмента, к которому и относится «Бетховен», база в 100 тысяч — это тот уровень, на котором можно задумываться о создании экосистемы.

Александр Линин, директор по электронной коммерции сети зоомагазинов «Бетховен»

Мнение

Важный аспект создания успешной экосистемы — у «дирижера» экосистемы должно быть критическое для участников и клиентов знание, которое удержит их в экосистеме.

Например, компания Emex.pro торгует автозапчастями. Ее ключевая компетенция — сортировка и скорость обработки товаров, и это позволило ей стать платформой для взаимодействия поставщиков, продавцов и конечных потребителей.

Николай Верховский, директор программ по цифровой трансформации школы управления «Сколково»

Как создавать экосистему: эволюционный подход

Если у компании нет ресурсов уровня «Сбера» или «Яндекса», то самый простой путь — развиваться в экосистему постепенно. Даже такие гиганты, как Alibaba и Amazon усложняли экосистему поэтапно.

Мнение

Приведу в качестве примера компанию, которая занималась грузовыми перевозками. У нее был парк грузовиков и водители, которые приезжали отмечаться на базу. Сначала оптимизировали бизнес-процесс: выдали водителям навигаторы, чтобы они могли ехать за товаром на склад, минуя базу, и разработали систему для отчетности. Потом стало понятно, что к системе можно подключать сторонних водителей, на следующем этапе — что свои грузовики уже не нужны, их продали. Так грузовая компания превратилась в платформу, которая управляет перевозками и обеспечивает взаимодействие между всеми участниками.

Это логичный путь, когда компания создает ресурс и удобство внутри, а потом открывает их наружу. Действовать можно поэтапно: разработать платформу, добавить полноценную аналитику, предоставить доступ поставщикам и клиентам и постепенно добавлять функции.

Николай Верховский, директор программ по цифровой трансформации школы управления «Сколково»

Мнение

Экосистема — абсолютно логичный шаг развития компании. Наши клиенты в любом случае ищут такие услуги, как выгул собак, — разумно предложить их у себя, потому что покупатели доверяют нашему бренду и будут только благодарны, если внутри одного окна будет решены все потребности, связанные с питомцем.

Прежде чем разрабатывать полноценную экосистему, мы должны были понять, насколько интерес к конкретным услугам трансформируется в реальный спрос, и протестировали их без ИТ-платформы, просто разместив предложения на сайте. Я считаю, что это единственно верный путь — делать минимально жизнеспособный продукт и давать его пробовать клиентам. Придуманная стратегия может не совпадать с реальными интересами пользователей, даже если вы предварительно провели фокус-группу.

Цена ошибки слишком высока: создание полноценной экосистемы — это существенные инвестиции, даже при условии, что у нас уже есть мобильное приложение и клиентская база. Речь идет о десятках миллионов рублей.

Александр Линин, директор по электронной коммерции сети зоомагазинов «Бетховен»

Единственно верный путь — делать минимально жизнеспособный продукт и давать его пробовать клиентам

Как понять, какие потребности клиентов должна удовлетворять экосистема

Тут нет никакого ноу-хау — узнать потребности клиентов можно через опросы, фокус-группы, cusdev, анализ действий клиентов, а также обратную связь от них.

Мнение

Мы берем потребности обычного владельца домашнего животного и максимально детализируем. Например, питомец погрыз диван — приходится менять обивку. Или собаки подрались на улице — будет нужно лечение. Так родилась идея со страховкой, куда входила ветеринарная помощь и компенсация ущерба, например при порче имущества.

Анализируем также ограничения владельцев и то, чего им не хватает для комфортного существования. Это позволяет выявить те потребности, которые люди еще не осознают. Так во время пандемии родилась услуга выгула.

Помимо анализа внутренней CRM и опросов, примеряем новые услуги на себя и друзей — владельцы питомцев часто делятся своими проблемами.

Затем оцениваем интерес аудитории по количеству запросов на «Яндексе» и запускаем пилот на несколько магазинов или только онлайн. Если услуга востребована, а обратная связь от покупателей положительная, масштабируем проект на всю сеть. Если же объем не соответствует ожиданиям, а спрос не растет месяц к месяцу, отказываемся от развития.

Так произошло со страховкой: на протяжении нескольких месяцев спрос оставался стагнирующим, «Яндекс.Wordstat» тоже не показывал рост числа запросов — мы сделали вывод, что люди пока не понимают, зачем нужна страховка, и не готовы платить за нее несколько тысяч рублей.

Александр Линин, директор по электронной коммерции сети зоомагазинов «Бетховен»

Мы берем потребности обычного владельца домашнего животного и максимально детализируем

Важно только не переусердствовать с предложением и оставаться в пределах своей базовой индустрии, а также не нарушать логику CJM.

Мнение

От «Сбера» и «Яндекса» потребитель может ожидать шатаний в разные стороны, потому что финансы и поиск — довольно широкие сферы. Если же у компании есть понятная базовая индустрия, то нужно быть осторожным и «закрывать» только наиболее близкие потребности.

Я помню, «М.Видео» пыталось расширить ассортимент, в том числе товарами для спорта и ухода за детьми. Оказалось, что клиенты воспринимают этого ритейлера только как эксперта в технике и не готовы покупать другие товары. При этом, насколько мне известно, доверие к экспертности в технике тоже падало.

Второй момент — предложение должно быть естественным для клиента. Например, в «Сбербанке Онлайн» мы экспериментировали с продажей товаров. Это предложение не вписывалось в пользовательский сценарий: даже если клиенту нужен условный чайник, он не готов его покупать, потому что заходит в приложение с другой целью. Чтобы мотивировать клиента на покупку в такой ситуации, нужно потратить дополнительные ресурсы, например давать что-то бесплатно.

Марк Завадский, бывший глава дирекции по развитию экосистемы «Сбера» SberX, совладелец Asia pacific digital marketing agency

Как управлять партнерами и контролировать качество сервиса

Boston Consulting Group считает главным вызовом при построении экосистемы управление внешними партнерами. Экосистема состоит из экономически независимых участников — даже у «дирижера» возможности контроля ограничены. Чтобы обеспечить качество сервиса, BCG предлагает внедрить прозрачные правила и стандарты, а также заложить возможности контроля в саму архитектуру экосистемы.

Мнение

Риск в том, что клиенты будут судить обо всем бренде по самой слабой части экосистемы. Снизить риск можно через систему единых SLA, качественный операционный контроль и смену партнеров, если они оказывают некачественные услуги.

У каждой составляющей экосистемы качество должно быть не хуже, чем у конкурентов. Важно нащупать минимальные стандарты, которые необходимо соблюдать, и понять, за счет каких продуктов клиенты будут оставаться внутри экосистемы. Это может быть что-то уникальное, как, например, перевод денег по голосу у «Сбера».

Плюс в том, что клиентам нужно предпринять много усилий, чтобы уйти из экосистемы. И если вы один раз предоставите плохой сервис, вам это простят.

Марк Завадский, бывший глава дирекции по развитию экосистемы «Сбера» SberX, совладелец Asia pacific digital marketing agency

Не так важно, как именно будет контролироваться качество: вместо SLA можно использовать рейтинг партнеров, например начислять баллы за качественное исполнение заказов, лучшую цену, положительные отзывы клиентов и сотрудников.

«Бетховен», в свою очередь, полагается на автоматизацию. На первом этапе сотрудник будет подключаться, чтобы аттестовать нового партнера (экосистему строят, подключая сторонние сервисы), но дальше участие человека почти исключено.

Мнение

Смысла делать все за партнера нет. Если вы хотите, чтобы экосистема работала, надо ее автоматизировать. Мы сделаем максимально понятный интерфейс, которым партнер сможет пользоваться самостоятельно: отмечать в личном кабинете услуги, которые он предоставляет, настраивать географию и так далее. В таком случае для техподдержки будет достаточно одного куратора.

Александр Линин, директор по электронной коммерции сети зоомагазинов «Бетховен»

Как измерять эффективность экосистемы

Если компания планирует зарабатывать на самой экосистеме, то есть транзакциях, смотреть нужно на окупаемость инвестиций, причем в долгосрочной перспективе. По словам Николая Верховского из «Сколково», рассчитывать на быстрый эффект тут не стоит. Так, экосистема для аграриев «поле.рф» планирует выйти на окупаемость через пять лет.

Другой, более быстрый способ, — оценивать влияние экосистемы на основные бизнес-показатели, в первую очередь LTV.

Мнение

Экосистема — это совокупность разных продуктовых линеек. У каждой линейки есть собственный P&L, но некоторые из них могут быть планово убыточными, чтобы повысить лояльность клиентов. Самый простой пример: дешевая мобильная связь, как у «Тинькофф» или «Сбера».

Чтобы рассчитать математическую модель, оценивается стоимость привлечения клиента в экосистему, сколько денег он будет оставлять каждый год, а также прибыльность каждой составляющей экосистемы.

Основная цель — сделать так, чтобы вся экосистема зарабатывала больше, даже если где-то бизнес теряет деньги. Ключевая метрика — это LTV клиента.

Марк Завадский, бывший глава дирекции по развитию экосистемы «Сбера» SberX, совладелец Asia pacific digital marketing agency

Мнение

У нас нет цели сделать из экосистемы что-то суперприбыльное. Чтобы окупить затраты на проект, планируем брать небольшую комиссию — 10–15%. Это на уровне партнерской программы в CPA-сети и финансово необременительно для партнеров.

Мы хотим, чтобы благодаря сопутствующим услугам увеличивался срок жизни клиента внутри сети и он оставлял у нас больше денег. То есть конечная цель — это повышение LTV клиента.

Оценивать эффективность экосистемы будем в нескольких разрезах. Во-первых, измерять, какое количество из текущих постоянных покупателей стали пользоваться экосистемными продуктами. Во-вторых, сравнивать средний срок жизни клиентов с одинаковой корзиной, пользующихся новыми услугами и не пользующихся. На больших числах будет видно, какой процент оттока в каждой из групп.

Достоверно сказать, что экосистема увеличивает срок жизни клиента, можно будет через год-полтора, но первые результаты будут видны уже через несколько месяцев.

Александр Линин, директор по электронной коммерции сети зоомагазинов «Бетховен»

Конечная цель — это повышение LTV клиента

Альтернативы: присоединиться к существующей экосистеме или пойти против тренда

Иногда присоединиться к экосистеме выгоднее, чем создать собственную. Аналитики Boston Consulting Group приводят такой пример: с 2016-го по 2020-й годовой доход Uber рос на 24%, а у гораздо менее известного платежного сервиса Adyen, одного из партнеров экосистемы, — на 43%.

Зарубежный опыт подтверждают и российские кейсы. По словам Андрея Ванина из «Сбера», после присоединения онлайн-кинотеатра Okko.tv к экосистеме «Сбера», скорость наращивания клиентской базы увеличилась примерно в 12 раз — со 100 тысяч в год до 100 тысяч в месяц. Другой показательный пример — «СберМаркет». Ванин считает, что именно подключение к экосистеме «Сбера» позволило «Инстамарт» (так компания называлась раньше) за год стать федеральным игроком и обогнать многолетнего лидера «Утконос».

Интернет-магазин бытовой техники Holodilnik.ru тоже использует подключение к экосистемам как способ расширения клиентской базы. В прошлом году ритейлер заключил партнерство с «Тинькофф» — теперь его товары представлены в приложении, входящем в экосистему банка. В компании считают, что подобные коллаборации позволяют соприкоснуться с лояльной аудиторией разных сервисов. И объем аудитории тут — главный критерий выбора.

Мнение

Решение о присоединении к тому или иному сервису мы принимаем с помощью приоритизации по скоринговой модели: оцениваем потенциальных партнеров по ряду критериев и формируем рейтинг.

Основной критерий — это объем аудитории: запрашиваем его у партнера или оцениваем по открытым источникам. Именно количество активных пользователей в конечном счете влияет на объем продаж, конверсия в модели имеет меньший вес.

Алексей Хныков, руководитель отдела по работе с партнерскими сетями Holodilnik.ru

Другое дело, что присоединение к существующей экосистеме означает подчинение ее логике, то есть работу в узкой нише. Holodilnik.ru решает эту проблему путем создания собственной экосистемы для поставщиков — платформа уже в работе.

Еще один вариант — пойти против тренда, то есть осознанно выстраивать свое позиционирование на противопоставлении экосистемам. В качестве примера можно привести банк «Санкт-Петербург». В отличие от «Сбера» или «Тинькофф Банка», развивающих нефинансовые направления, он занимается исключительно банковскими продуктами и предлагает индивидуальный подход к клиентам, в основном B2B. Да, у него есть приложение, но его основная функция — возможность быстро связаться с персональным помощником, который поможет решить проблемы клиента.

Кратко о создании экосистемы

— Создавать глобальную экосистему в текущих экономических реалиях не имеет смысла — лучше сфокусироваться на конкретной нише.

— В основе экосистемы должна быть ИТ-платформа для взаимодействия участников, а также единый бренд, ID, контакт-центр и программа лояльности.

— Создавать экосистему стоит, если у вас есть большая база клиентов (точный размер зависит от отрасли) и уникальная экспертиза и/или продукт.

— Построение экосистемы — эволюционный процесс: от разработки внутренней платформы или минимально жизнеспособного продукта к подключению сторонних поставщиков и клиентов и постепенному добавлению новых функций.

— Чтобы понять, какие потребности должна удовлетворять экосистема, можно пойти от запросов клиентов и через анализ спроса, используя опросы, фокус-группы, cusdev, а также данные CRM и «Яндекс.Wordstat». Важно только не уходить от базовой индустрии, чтобы не потерять экспертность в глазах клиентов, а также оставаться в логике CJM.

— Главный вызов при построении экосистемы — управление партнерами и контроль качества. Решить эти задачи можно с помощью самой архитектуры экосистемы, а также прозрачных правил и стандартов, например рейтинга участников или SLA. Чтобы установить стандарты, стоит отталкиваться от ожиданий клиентов.

— Оценить эффективность экосистемы можно через ее влияние на основные бизнес-показатели: увеличение LTV, срока жизни клиента и снижение оттока. При этом в какой-то части экосистема может быть убыточной, чтобы повысить лояльность клиентов.

Введение

Бизнес-экосистемы
уже достаточно прочно вошли в нашу жизнь как логически следующий этап развития
системного подхода. В свою очередь, цифровые экосистемы вырастают на базе
коммуникационных и финансовых гигантов, которые, располагая обширными ресурсами
и информационными возможностями, формируют вокруг себя набор смежных (а
зачастую и взаимосвязанных) сервисов. Стремительно крепнут экосистемы
Сбербанка, «Яндекса», «Тинькофф», VK (раньше – Mail.ru Group) и МТС. «Сбер», к
примеру, давно уже не ограничивается традиционными банковскими услугами: это и
доставка продуктов, и сервис такси, и маркетплейсы электронной коммерции, и
онлайн-кинотеатр. «Яндекс» давно уже не только поисковик, а VK – не только
почтовый клиент.

Вопросы изучения формирования и развития экосистем в
разных областях рассматривались большим количеством ученых, среди которых: А.
Текелей [1] (Tansley, 1939), А. Виллис [2] (Willis, 1997),
Е. Одум [3] (Odum, 1957), Дж. Моор [4] (Moore, 1993),
М.Г. Якобидес [5] (Jacobides, Cennamo, Gawer, 2018), среди
российских ученых следует выделить работы Ю.М. Анаткина [6] (Anatkin,
Karpov, Konyavskiy, Yasinovskaya, 2017), С.В. Дорошенко [7] (Doroshenko,
Shelomentsev, 2017), И.В. Денисова [8] (Denisov, Polozhishnikova,
Kuttybaeva, Petrenko, 2020), Г.Б. Клейнера [9] (Kleyner, Rybachuk,
Karpinskaya, 2020), И.Д. Котлярова [10] (Barabash, 2007), Е.С.
Петренко [11] (Petrenko, Denisov, Mazhitova, Dzhazykbaeva,
Polozhishnikova, 2020), Е.В. Попова [12] (Popov, Simonova, Chelak,
2020), Т.О. Толстых [13] (Tolstyh, Agaeva, 2020), Фоменко Н.М.
[14] (Fomenko, 2015) и ряда других авторов.

Однако следует отметить, что до сих пор не существует
единой классификации экосистем, недостаточно изучены виды и взаимосвязи
участников, их влияние друг на друга. Авторами проведен анализ существующих
подходов к классификации бизнес-экосистем и предложена авторская классификация.
Предлагаемая авторами классификация актуальна и имеет научную новизну.

Понимание взаимосвязей, роли и возможностей отдельных
игроков, входящих в экосистему, может значительно улучшить понимание принципов
формирования таких систем и сформировать алгоритмы их построения.

Экосистемы:
основные понятия, виды, характеристики и взаимосвязи

Россия –
одна из немногих стран, на локальном рынке которой сформированы сильные
национальные бизнес-экосистемы, составляющие достойную конкуренцию глобальным
игрокам по всем направлениям деятельности. По многим параметрам цифровизации
Россия входит в число лидирующих стран, в которых инновации и онлайн-сервисы
востребованы населением. Сегодня в России имеют место технологические и
инфраструктурные условия для их ускоренного развития, несколько национальных
компаний строят платформенные и экосистемные бизнес-модели. Кроме того, на
отечественном рынке работает значительное количество менее крупных платформ.

Будучи
структурно тесно связанными с платформами, бизнес-экосистемы зачастую состоят
из совокупности ряда платформ, на которых клиенту предоставляются различные
продукты и услуги. Также экосистемы могут включать офлайн-сервисы,
предлагаемые клиенту, например, через офисную сеть. Крупнейшие
бизнес-экосистемы развивают широкую линейку сервисов для удовлетворения
большинства основных потребностей человека, таких как покупка или аренда жилья,
услуги здравоохранения и образования, пассажирские перевозки, путешествия,
мобильная связь, социальные сети, финансовые продукты и многие другие товары и
услуги. Бизнес-экосистемы могут быть также выстроены вокруг одной или
нескольких базовых потребностей. Например, экосистема недвижимости может
включать помимо сервиса по подбору и приобретению квартиры также связанные
продукты, начиная от ипотеки и заканчивая услугами по ремонту, дизайну и
клирингу и т.п., создавая комплексное предложение для того же клиента. При этом
бизнес-экосистемы могут развивать свои сервисы не только для физических лиц, но
и для клиентов – юридических лиц. Важной характеристикой бизнес-экосистемы
является составление единого «профиля клиента», обобщение сведений обо всех
его приобретениях в экосистеме и использование этих данных для адресного
предложения клиенту товаров и услуг.

Как
отмечается в докладе Банка России 2021 «Экосистемы:
подходы к регулированию» [15], в России, равно как и в мире, пока не сформировались
классификация экосистем, описание организационных форм, наиболее эффективных
бизнес-моделей. Наиболее часто упоминаемые в контексте экосистем компании
(группы компаний) находятся на разных этапах создания/формирования цепочек
добавленной стоимости в рамках своих индивидуальных бизнес-моделей. Однако
общим является факт формирования экосистем из онлайн или офлайн-платформ.
Именно платформенный подход позволяет мультиплицировать эффекты, объединять
разноуровневых участников, формировать консолидированное ценностное предложение
для групп клиентов.

Экономика
(финансовый результат) бизнес-экосистем крайне разнообразна – от очень
прибыльных (например, Alphabet в США, «Сбер» в России) до средних по рынку
величин. Но в ряде случаев вновь созданные бизнес-экосистемы, вначале
существующие как платформы, чаще всего убыточны, поскольку на первом этапе
стратегия развития направлена на быстрое привлечение клиентов – как
потребителей, так и продавцов. По мере роста экосистем возникают сетевые
эффекты и эффекты масштаба, что позволяет включить механизмы монетизации и
выводит бизнес в прибыль.

У
потребителей часто создается иллюзия бесплатности услуг платформы при
отсутствии комиссии за ее сервисы для клиентов – физических лиц. Необходимо
учитывать, что в этом случае формой монетизации для платформы является реклама
(то есть потребитель платит своим вниманием) либо комиссия платформы учтена в
цене на приобретаемый товар или услугу. Таким образом, адресное предложение
потребителю может быть подобрано платформой исходя не столько из его интересов,
сколько из условий соглашений о рекламном продвижении того или иного товара.
Таким образом, задачей развития платформы как точки роста экосистемы является поиск
баланса между интересами потребителей и поставщиков, а ключевой задачей в
деятельности платформы – управление внутренним конфликтом интересов
участников.

Следует
обратить внимание на особенности платформенных бизнес-моделей (фокус на
стремительный набор клиентской базы для активизации сетевых эффектов,
склонность клиентов оставаться внутри экосистемы, эффект экономии на масштабе,
формирование и анализ больших клиентских данных, их использование для
маркетинга и продвижения товаров, в том числе при выходе платформ на новые
сегменты). Все это создает мощную основу роста их рыночной власти вплоть до
доминирования на рынках, на которых они представлены. Как отмечается в докладе
«Конкуренции в цифровую эпоху: стратегические вызовы для Российской Федерации»,
подготовленном Всемирным банком [15], наличие крупной клиентской базы у
какой-либо компании, применяющей платформенную бизнес-модель, дает ей
(компании) существенные конкурентные преимущества, провоцирует ее развитие как
бизнес-экосистемы и делает почти невозможным вытеснение ее с обслуживаемых
рынков. Соответственно, растет роль платформ и бизнес-экосистем в
перераспределении ресурсов в экономике, что позволяет говорить о
«платформизации» экономики в целом.

Объединение
нескольких платформ в бизнес-экосистему в сочетании с дополняющими их
онлайновыми сервисами дает человеку новое качество клиентского опыта. Ему не
нужно больше регистрироваться отдельно на каждой платформе, вводить
дополнительно логины и пароли – экосистема использует единый сквозной
идентификатор клиента, поскольку часто все онлайн-сервисы вообще находятся в
едином мобильном приложении (Super App). Получение бизнес-экосистемой данных о
действиях и покупках клиента позволяет сформировать адресное предложение,
подходящее конкретно ему. Например, при запросе в поисковике информации о
курсах по рисованию клиенту также будет предложена возможность приобрести
онлайн художественные принадлежности. Это может значительно экономить время
клиента, затрачиваемое на поиск и покупку нужных ему товаров и услуг.

От
развития бизнес-экосистем как платформенных бизнес-моделей поставщики также
получают свои преимущества. Это новые рынки сбыта, на которые они сами,
возможно, никогда бы не вышли в силу географических барьеров. Наибольший эффект
это имеет для малого и среднего бизнеса с ограниченными ресурсами на расширение
торговой сети. Как правило, такое предприятие физически присутствует в пределах
небольшого региона. Подключение к платформе позволяет не только снять
территориальные ограничения, но и использовать, например, складские и
логистические возможности, предоставляемые платформой. Производитель может
сосредоточиться на основной составляющей своего бизнеса – собственно продукте.
Иногда платформа может выступать в роли своеобразного бизнес-инкубатора,
помогая начинающим предпринимателям с регистрацией бизнеса, предоставляя
консультационную поддержку, особенно востребованную на старте. Платформа также
берет на себя функции маркетинга, рекламного продвижения, колл-центра и
технической поддержки клиентов. Здесь важно упомянуть рост популярности услуг
агрегаторов – потребители все больше предпочитают сравнивать предложения
базовых товаров и услуг в едином интерфейсе, а не просматривать сайты
отдельных поставщиков. Соответственно, выход небольшого производителя в
Интернет не гарантирует ему клиентского потока без подключения к таким
сайтам-агрегаторам, в роли которых и выступают платформы.

Таким
образом, платформа предоставляет производителям качественную ИТ-инфраструктуру,
требующую значительных инвестиций, а также многочисленные сопутствующие
сервисы. За счет эффекта масштаба и особенностей поведения потребителей
использование платформы для отдельного производителя оказывается более
выгодным, чем самостоятельное выстраивание полной цепочки стоимости для клиента.

Понятие
бизнеса как бизнес-экосистемы в зарубежной литературе впервые было введено в 1993 г.
Джеймсом Муром в работе «Конец конкуренции: лидерство и стратегия в век
экосистемы бизнеса» и стало еще одной важной страницей экономической биологии
XX в. (напомним: в 1960-х гг. экономическая биология получила развитие в таких
новых для экономической науки понятиях, как жизненный цикл товара, организации,
организационные патологии и т.д.). С этого времени понятия «экосистема
бизнеса», «предпринимательская экосистема» стали широко использоваться как в
научном, так и деловом сообществе.

Время
появления теории бизнес-экосистем совпало с активным освоением бизнесом
Интернета, информатизацией мировой экономики, ускорением процессов
информационного обмена и обновлением инноваций. На фоне тенденций,
предшествовавших четвертой промышленной революции, продолжительность жизни
бизнес-организаций резко сократилась. Аналитики фиксировали, что компании стали
умирать быстрее, чем когда-либо, и более молодыми, чем раньше.

В
соответствии с определением Дж. Мура бизнес-экосистемы представляют собой
динамичные и совместно развивающиеся сообщества, состоящие из разнообразных
субъектов, создающих и получающих новое содержание в процессе как
взаимодействия, так и конкуренции. Он также пояснял, что, как в биологии,
экосистемой является «сообщество организмов, взаимодействующих друг с другом, в
сочетании со средой, в которой эти организмы живут и с которой они также
взаимодействуют…», так и в бизнесе экосистемой является «… хозяйственное
сообщество, опирающееся на фундамент, который составляют взаимодействующие
организации и индивиды, организмы мира предпринимательства…» [16].

Однако
стоит заметить, что еще в 1920-е годы русский ученый А.А. Богданов в работе
«Тектология: всеобщая организационная наука» [17] (Doroshenko, Shelomentsev, 2017)
сформировал подход к изучению организационных систем с точки зрения их организованности или дезорганизованности, а
также влиянию объектов друг на друга. Заимствовав из естествознания принципы «динамического»
или «подвижного» равновесия, он сформировал объяснение процессов развития
природы и общества. По Богданову, все развивающиеся объекты природы и общества
представляют собой «целостные образования или системы, состоящие из многих
элементов». Характерной чертой теории равновесия Богданова является
утверждение, что противоположности должны сбалансировать, уравновешивать друг
друга и только таким путем достигается устойчивое состояние системы. По
сути, он описал экосистемный подход как механизм взаимного влияния субъектов
разной природы друг на друга и показал его применимость как для объектов
природы, так и для организаций.

Таким
образом, экосистема как сообщество организаций состоит из самой организации,
поставщиков и потребителей, конкурентов, непосредственных и потенциальных,
собственников и стейкхолдеров (заинтересованных лиц), государственных,
муниципальных, ведомственных, общественных учреждений и организаций,
объединенных процессами конкуренции, сотрудничества и коэволюции.

Переносом
термина «экосистема» из биологии в экономику Дж. Мур перенес и основные
структурные составляющие. Любая биологическая экосистема базируется на трех
компонентах – ценозах (сообществах организмов), биотопах (однородных по прямым
и косвенным условиям среды обитания) и коммуникациях, обеспечивающих экосистему
энергией и веществом. В бизнес-экосистемах мы видим объединения компаний,
имеющих однородность по неким признакам (чаще всего по признаку формирования
ценностного предложения) и коммуникации, объединяющие и связывающие участников
системы (чаще всего финансовые транзакции).

Теория
бизнес-экосистем продолжает развивать идею схожести бизнес-организаций и
биологических видов с точки зрения борьбы за существование, адаптации, эволюции
и конечности жизненного цикла и признает, что бизнес-системы – это и есть
биологические виды. Основной проблемой, которая продолжает волновать
исследователей, является продолжительность жизни бизнеса, ее зависимость от
факторов окружающей среды и выработка правил жизненной адаптивности.

Теорию
Дж. Мура можно попытаться резюмировать следующим тезисом: выживание
бизнес-организации как биологического субъекта в силу его взаимосвязанности с
другими разноуровневыми биологическими субъектами и бизнес-средой возможно
только при условии управления средой обитания всей экосистемы, включая ее
коммуникации.

Экосистемы достаточно активно развиваются последние
10 лет, но по мнению А. Еремина, руководителя российской консалтинговой
компании Rocketmind [18] (Bogdanov, 1989),
автора бренда «Госуслуги», ближайшее десятилетие будет отмечено стремительным
развитием экосистем. Такой взрывной рост обусловлен развитием этой модели
построения компаний, обеспечивающей скорость роста и способность
сонастраиваться на потребности клиентских групп.

Г.Б. Клейнер
в работе «Экономика экосистем: шаг в будущее» [19, с. 40] (Eryomin, 2020, р. 40) отмечает,
что «социально-экономическая экосистема понимается как локализованный комплекс
организаций, бизнес-процессов, инновационных проектов и инфраструктурных
образований, способный к длительному самостоятельному функционированию за счет
кругооборота ресурсов, продуктов и систем. Такая экосистема играет роль
естественного системного окружения предприятия, что позволяет перенести
внимание с изучения рынка в целом на промежуточную структуру (между
предприятием и рынком). Включение экосистем в линейку основных объектов
изучения в экономике (наряду с предприятиями, холдингами, секторами, регионами
и рынками) отвечает общему направлению развития экономической теории».

Интерес к
развитию бизнес-экосистем велик, однако системных исследований, описывающих
структуру, механизмы образования, классификации и особенности управления
экосистемами, критически мало, многие классификации разрозненны и несистемны. В
данной работе предлагается рассмотреть и обобщить различные подходы к
классификации экосистем и сформировать терминологию, применимую в русскоязычном
пространстве, определить факторы, влияющие на развитие и устойчивость экосистем
как организационных моделей современных компаний.

Виды
экосистем и основные определения и классификации

Для
дальнейшего исследования cформулируем основные
определения экосистем и попробуем их классифицировать.

Экосистема
в бизнесе (бизнес-экосистема) – это структура сотрудничества
взаимозависимых компаний, которые создают интегрированное ценностное
предложение, в которой решение об использовании принимают конечные
пользователи. В данном определении крайне важны три ключевых аспекта: создание
взаимозависимыми компаниями интегрированного ценностного предложения; возможное
наличие в экосистеме дополнительных участников, над которым может быть
ограниченный контроль; выбор конфигурации экосистемы остается за потребителем.

Но
в литературе, описывающей построение экосистем, довольно часто используется
термин «платформа», поэтому необходимо определить взаимосвязи платформ и
экосистем. Учитывая, что платформа является бизнес-моделью формирования
взаимосвязанных структур, объединяющих поставщиков товаров и услуг
потребителей, по нашему мнению, платформа является стартовой точкой развития
экосистемы. Развиваясь, увеличиваясь в размерах, экосистемы «обрастают»
партнерами разного уровня, сохраняя при этом ключевые организационные признаки
платформ: наличие владельца платформы; поставщиков и потребителей.

Преобразование
платформы в экосистему формирует и усложняет взаимодействие участников. Как
правило, ценность экосистемы и ключевые смыслы формируют владельцы и
стейкхолдеры, именно они определяют форматы и уровни взаимосвязей, условия
участия в экосистеме и взаимозависимости. Это объекты влияния. Объекты спроса –
потребители, юридические или физические лица, заинтересованные в «потреблении»
ценности, использовании экосистемы. Объекты предложения – объекты,
заинтересованные в «генерации» ценности для экосистемы. В качестве таких
объектов могут быть и производители, и компании-партнеры.

Рисунок
1.
Структура взаимосвязей экосистемы

Источник: составлено
авторами.

В
зависимости от публичности критериев допуска можно выделить закрытую и
открытую экосистему.

Закрытая
экосистема формирует ограниченный состав партнеров, не
объявляет публично правила, по которым на нее допускаются участники. В этом
случае при зарождении поставщиками товаров и услуг выступают сама платформа,
аффилированные с ней лица или ограниченный круг компаний – партнеров
платформы. С расширением бизнеса в сторону экосистемы платформа становится
заинтересованной в том, чтобы на ней было представлено как можно больше разных
видов услуг, но не разных поставщиков одной услуги. В итоге внутренняя
конкуренция поставщиков одной и той же услуги на такой платформе практически
отсутствует, поскольку с точки зрения развития закрытой экосистемы важно
наличие продукта или услуги в периметре экосистемы, а не полнота вариантов его
представления или широта выбора внутри каждой продуктовой категории.

При
открытой модели формирования экосистемы доступ к ней имеют конкурирующие
поставщики товаров и услуг, их допуск осуществляется на основе публично
раскрываемых экосистемой критериев. При этом такие критерии носят
недискриминационный характер, то есть не сформулированы под характеристики
каких-то конкретных поставщиков. Владелец экосистемы и его аффилированные лица
либо не выступают сами в роли поставщиков на такой платформе, либо «играют по
общим правилам». Таким образом, экосистема является равноудаленной нейтральной
инфраструктурой, обеспечивающей независимый канал продаж для поставщиков.

Рисунок
2.
Модели организации экосистем

Источник. Экосистемы:
подходы к регулированию. Банк России. Доклад для общественных консультаций.
Апрель 2021. 46 с. [Электронный ресурс] URL:http://www.cbr.ru/content/document/file/119960/consultation_paper_02042021.pdf (дата
обращения: 27.07.2022).

Гибридная
модель как основная модель для экосистемы

Анализ
бизнес-моделей крупнейших мировых и российских экосистем показывает, что все
они функционируют по гибридной модели, сочетая открытые и закрытые сегменты.
Так, например, по открытой модели работают товарные маркетплейсы в составе
этих экосистем (электронная коммерция), в то время как поставщиком мобильной
связи или мессенджера выступает сама экосистема.

Открытая
или закрытая модели экосистемы предполагают наличие крупной платформы и
множества поставщиков, которых либо допускают в такую экосистему, либо нет.
Также интересно рассмотреть обратную ситуацию – с единственным поставщиком уникального продукта или
услуги (например, эксклюзивная трансляция футбольного матча) и множественностью
экосистем. Должно ли регулирование корректировать сложившуюся рыночную практику
и обеспечивать возможность всем экосистемам предлагать подобную услугу?
Представляется, что возможность наличия уникального продукта в экосистеме может
усиливать конкуренцию между ними, создавая для клиента стимулы пользоваться не
одной экосистемой, а несколькими, если каждая из них предлагает какой-либо уникальный
продукт или услугу. В то же время эта возможность тесно связана с вопросами
тарификации в экосистемах: так, если подобная услуга не бесплатна для клиента,
она может пакетироваться с иными услугами экосистемы или вообще продаваться в
рамках единой подписки на все сервисы экосистемы по модели «все или ничего». В
этом случае описанный стимул повышения конкуренции, скорее всего, не сработает,
поскольку клиенту будет слишком дорого покупать подписку на услуги многих
экосистем сразу.

Различают
несколько принципиальных подходов в создании экосистем по модели формирования
ценности: модель, основанная на транзакциях, и модель, в основе которой лежит
знание.

Рисунок 3. Модель
создания ценности

Источник: составлено
авторами.

В первом
случае транзакционная модель обеспечивает контакт с клиентами как основную
форму формирования ценности, которая дополняется и развивается различными
предложениями. Именно в такой модели развиваются большинство платформ и
экосистем, сформированных банками («Сбер», «Тинькофф»), маркетплейсами и т.п.
Отличительной особенностью этого подхода является совместное использование
экосистемы партнерами в формате транзакционных механизмов. Участники
экосистемы, взаимно укрепляя общее ценностное предложение, стремятся, с одной
стороны, разграничить возможности, а с другой – сделать их максимально
похожими, формируя для пользователя цельный ценностный продукт.

Логика
второго подхода имеет в своей основе базовое знание как ключевой элемент
формирования ценности. Поэтому логика развития экосистем данного типа, как
правило, зависит от способности найти ключевую ценность, от возможности
расширять ценностное предложение базового продукта, привязывая его функции или
особенности к различным товарам или услугам. Задача непростая, и успешность ее
решения напрямую связана с наличием знаниевых активов в компании как базы для
формирования ключевой ценности (инновационного решения, продукта или
технологии), используя которую можно конструировать экосистемные взаимосвязи,
дополнять и расширять эту ключевую ценность. Этот тип стратегии создания
экосистем направлен на создание своей экосистемы на основе четкой и
специфической ценности – знаний как точки кристаллизации в процессе сборки
провайдеров и пользователей, способных добавлять и развивать ключевой продукт.

Успешность развития экосистем этого типа зависит и от умения
собрать нужные знания, сформировать из них знаниевые активы как ядро ключевой
ценности, и способности выстраивать вокруг него систему разноуровниевых
сервисов. Тот бизнес, который создает и управляет ключевой ценностью, формирует
уникальность среды, является дирижером экосистемы, привлекает партнеров,
предлагает потребителю много смежных направлений и за счет этого удерживает
потребителей в своем контуре. На наш взгляд, интерес для исследователей
представляют как экосистемные решения транзакционного типа, которые реализуются
не IT-гигантами типа «Яндекса» или Google, окружающих своих клиентов
многочисленными, самыми разнообразными сервисами, так и экосистемы, выросшие из
отраслевых офлайновых компаний, таких как «Мираторг», «Аскона», Х5 Ритейл Групп
и другие.

Спектр видов экономических экосистем расширяется. Сегодня в
видовой состав экосистем включаются:

• инновационные экосистемы;

• венчурные экосистемы;

• экосистемы цифровых платформ;

• национальные экосистемы;

• экосистемы домохозяйств и т.д.

Современное состояние и качественное преобразование всемирной
экономической экосистемы происходит не только за счет широкого спектра
интеграции разнонаправленных экосистем – цифровых платформ, производственных,
инновационных и т.д., но и взаимной интеграции био- и техноценозов [19] (Stankevich, 2013).

Как было показано ранее, экосистемы – не однородные образования.
Они сильно отличаются по размеру, составу, принципам образования. В литературе
встречаются разные классификации. Некоторые исследователи в основу типизации
берут масштаб деятельности, другие – зоны влияния на потребителей. Чаще всего,
говоря об экосистемах, имеют в виду цифровые гиганты, формирующие экосистемы на
уровне отраслей, такие как «Сбер», «Тинькофф», «Яндекс». Но экосистемный подход
применим и на уровне компании, и даже отдельных продуктов, и исследование
именно этих структур в научной литературе описано крайне скудно, несмотря на
высокую актуальность и востребованность.

На рисунке 4 представлена типизация экосистем по
масштабу деятельности, предлагаемая компанией Gartner.
Эта консалтинговая группа выделяет следующие уровни экосистем:

— экосистемы – партнерские экосистемы, объединяющие цепочки
поставок;

— промышленные экосистемы – структуры, формирующие отраслевые
стандарты через консорциумы, ассоциации;

— платформенные экосистемы, формирующие маркетплейсы, бизнес-хабы,
внутри которых активно происходит обмен данными и продуктами;

— экоотрасли – объединяющие платформенные решения для разных
отраслей;

— экополиотрасли – цифровые гиганты, объединяющие отраслевых
лидеров различных отраслей и даже стран.

Рисунок 4. Типизация экосистем по
масштабу деятельности

Источник: Лаборатория Wonderfull, материалы Митапа «Платформы: от
продуктов к экосистемам», материалы консалтинговой компании Gartner. [Электронный ресурс] URL: https://lab-w.com/method_meetup/platform_design. (дата обращения: 03.06.2022).

Однако такая классификация не в полной мере отражает принятые в
российской системе управления особенности, поэтому авторами предлагается
рассматривать экосистемность на трех уровнях: на уровне компании, на уровне
отрасли и кластерную – на уровне экономики. Такой подход позволяет сделать
классификацию более системной, включив в нее различные подходы к формированию
экосистем.

Таблица 1

Типы
экосистем

№ п/п	Тип бизнес-экосистемы	Уровни взаимодействий	Подход к формированию
1.	Продуктовая (на уровне компании)	Партнерства, цепочки поставок	Знаниевый
2.	Мультипродуктовая (отраслевая)	Промышленные (консорциумы, ассоциации и т.п.) Платформенные (маркетплейсы, обмен данными, бизнес-хабы)	Знаниевый Транзакционный
3.	Многоакторная (кластерная)	Многоуровневые и мультифункциональные платформы	Транзакционный + знаниевый

Источник:
составлено авторами.

Заключение

Таким образом, авторами показано, что развитие бизнес-экосистем – это
системный подход развития экономических субъектов, в основе которого лежит
модель создания ценностного предложения для клиентских групп. Такой подход
позволяет формировать мощное конкурентное преимущество с потенциалом захвата
целевых рынков. Создавая бизнес-экосистемы сегодня, необходимо формировать
системную, продуманную пошаговую программу ее создания и развития.
При этом можно выделить как минимум три обязательных ключевых компонента для
такой программы:

1.
Формировать целенаправленное взаимодействие ключевых игроков:
владельцев, производителей, поставщиков для создания ключевой ценности
(не разновекторные и хаотично проталкиваемые «сквозные» или даже
«прорывные» технологии, цифровые проекты, платформы, а именно
целенаправленное построение бизнес-экосистемы).

2.
Выстраивать экосистему
с использованием системообразующих отраслевых цифровых платформ
(т.е. цифровые платформы, обеспечивающие интеграцию, взаимодействие
и динамику развития, например, по таким направлениям, как
государственное алгоритмическое регулирование, автоматизированное
программирование, научные исследования и разработки и т. п.).

3.
Использовать возможности для укрупнения и агрегации с
существующими экосистемами и платформами.