Экосистема как перспективная бизнес модель

Когда говорят о российских b2c-экосистемах, в первую очередь вспоминают «Сбер», «Яндекс», VK и «Тинькофф». Но на самом деле экосистем гораздо больше. Самое интересное, что все они развиваются примерно в одинаковых направлениях и формируют похожий набор сервисов, несмотря на различия в ключевом бизнесе.

Мы в Spektr изучили экосистемы 12 российских компаний и в этой статье расскажем о них самое главное. Этот материал — апдейт нашей статьи 2020 про российские b2c-экосистемы.

12 российских экосистем на одной карте

Все компании строят экосистемы, потому что это самая эффективная бизнес-модель. Это компании из разных отраслей — ритейл, телеком, классифайды, банки и т.д. Они строят вертикали вокруг основного бизнеса.

Экосистемы, которые мы изучили, — это:

Мы определили, какие сервисы входят в каждую экосистему и к каким вертикалям они относятся. В общей сложности мы выделили 22 вертикали. В трех из них представлены связующие элементы экосистем: единые ID, подписки и программы лояльности, голосовые помощники. Остальные 19 — это вертикали бизнеса, такие как финансы, покупки, здоровье, мобильность и т.д.

Для каждой экосистемы мы определили силу ее связи с каждой вертикалью по шкале от 1 до 5, опираясь на следующие критерии:

На основе этого анализа мы построили сводную карту — ее можно увидеть ниже. Значимость каждой вертикали мы закодировали на карте размером круга и его цветом.

Ниже мы поделимся выводами, к которым пришли, когда строили карту.

Границы между банковскими и небанковскими экосистемами размываются

Когда в конце 2019 года Сбер представил концепцию развития экосистемы, то разделил все представленные в ней на тот момент сервисы на четыре категории: «хлеба» (доставка еды), «зрелищ» (медиа и развлечения), «добраться» (мобильность) и «безопасность» (страхование, здоровье, кибербезопасность и работа). Первые три категории, как связанные с наиболее насущными жизненными потребностями клиентов, до сих пор характеризуют ключевые направления развития любой современной экосистемы, независимо от ее core-сервиса. В качестве четвертой такой категории можно выделить не условную «безопасность», а финансовую вертикаль.

Из 12 изученных нами компаний только у Авито нет финансовых сервисов, а у ВТБ — сервиса для покупок. Хорошо развитые развлекательные сервисы есть у четырех самых сильных экосистем (Сбер, VK, Яндекс, МТС), остальные также наращивают присутствие в этой вертикали либо за счет партнерств и включения медиасервисов в подписку (МегаФон, Тинькофф, «Сеть партнерств», Ozon), либо как минимум за счет запуска собственного медиа (Wildberries, Avito).

Одним из самых ярких трендов 2021 года стало наращивание финансовой вертикали в экосистемах ритейлеров за счет покупки небольших банков. Свои банки появились у Ozon («ОНЕЙ БАНК», переименован в «ОЗОН Банк») и Wildberries (анк «Стандарт-кредит» переименован в «Вайлдберриз Банк»), а X5 Retail Group создал партнерский сервис с Альфа-Банком, встраивая его в экосистему как «Х5 банк».

У Ozon также есть собственная банковская карта Ozon Card, а недавно компания представила электронный кошелек Ozon Счет с привлекательными условиями кэшбэка и возврата денег. Такой подход поощряет клиентов компании держать держать деньги внутри сервиса, а не пользоваться сторонними платежными системами.

Пока ни Ozon, ни Wildberries не планируют полноценно конкурировать с классическими банками. Но собственный банк и собственные платежные сервисы в экосистеме позволят им сэкономить средства на транзакционных комиссиях и предлагать клиентам новые продукты, в том числе кредитные, в конечном итоге увеличивая за счет этого GMV площадки.

Яндекс также активно развивает финансовую вертикаль, которой в 2020-м году практически лишился после «развода» со Сбером. В марте компания запустила платежный сервис Yandex Pay, а летом приобрела банк «Акрополь» (переименован в Яндекс Банк). Первым анонсированным продуктом на основе банка стал кредит для водителей и курьеров, но в дальнейшем Яндекс может предложить и продукты для физических лиц. Кроме того, для покупателей Маркета Яндекс запустил собственный сервис рассрочки «Сплит» и кредитование совместно с Тинькофф Банком.

Для VK финансы — важный способ удерживать пользователей внутри приложения ВКонтакте и развивать e-commerce-направление. Платежная система VK Pay появилась еще в 2018 году. В 2020 году на основе VK Pay была запущена рассрочка (в партнерстве с «Хоум Кредит»), а в прошлом году компания запустила виртуальную карту Visa с кэшбэком.

В свою очередь, банки продолжают укреплять нефинансовое направление. Например, Сбер в апреле 2021 года запустил платформу СберМегаМаркет на базе купленного goods.ru. Также банк постепенно встраивает нефинансовые сервисы в голосового помощника, а вместе с ним — и в приложение Сбербанк Онлайн: виртуальные ассистенты Салют могут сделать заказ из СберМегаМаркета и Самоката.

Тинькофф развивает свой суперапп и добавляет туда новые партнерские сервисы. А в сентябре, после очередного обновления, в приложении появилась персонализированная лента с подборками потенциально интересных для пользователя предложений и ссылок на статьи «Тинькофф Журнала». Похожую модель — превращение мобильного банка в лайфстайл-суперапп — выбрал и ВТБ: в приложении уже можно купить билеты на ВТБ Арену, заказать дизайн интерьера или ремонт, а через голосового помощника в перспективе можно будет забронировать номер в гостинице, столик в ресторане и приобрести билеты в кино.

Партнерства — новый перспективный способ создания экосистем

Первые экосистемы на российском рынке создавались за счет развития собственных сервисов или интеграции с другими компаниями. По этому пути идут, например, Сбер и Яндекс. Такой подход дает полный контроль над сервисами экосистемы и держит данные в ее контуре, но требует значительных ресурсов.

Альтернативный способ развития экосистемы — заключение партнерств. Это позволяет быстро охватить большее число потребностей пользователя и одновременно избежать затрат на разработку собственных продуктов или приобретение других компаний.

Такой способ развития экосистемы выбрал, например, Тинькофф. Два года назад банк запустил суперапп и с тех пор добавляет в него все новые сервисы. Например, через приложение можно купить билеты в кино и на концерты, заказать доставку из «Азбуки вкуса», купить книги в Литрес, записаться к врачу или купить цветы.

МегаФону партнерства позволили включить в экосистему развлекательные и медиасервисы: книги (совместно с Литрес), игры (совместно с Blizzard, My Games и Activision), музыку (совместно с Яндекс.Музыкой, СберЗвуком, Deezer и другими сервисами), знакомства (совместно с Tinder) и т.д.

По пути партнерств идет также Авито. В отличие от других компаний Авито не пытается захватить при помощи партнерских сервисов как можно больше вертикалей. Вместо этого компания использует партнерства, чтобы укрепить core-бизнес и закрыть потребности пользователя, связанные с покупками. Поэтому Авито, например, интегрирует доставку от Почты России, Яндекса и Достависты или сервис дистанционного автокредитования от Тинькофф.

Стратегию VK можно назвать гибридной: экосистема компании сочетает собственные и партнерские сервисы. У компании есть платформа мини-приложений, но все ключевые сервисы (социальная сеть, Музыка, Видео, Клипы) были разработаны собственными силами, приобретены или получены за счет вхождения в совместное предприятие со Сбером. Тем не менее развитие финансовых сервисов идет именно при помощи партнерств: в партнерстве с Хоум Кредит Банк компания развивает рассрочку в VK Pay (также список партнеров должен пополнить ВТБ), а недавно была анонсирована возможность оплачивать товары в рассрочку офлайн.

Стратегия ВТБ, также предполагающая использование партнерств, отличается от стратегий других компаний. Банк строит открытую экосистему, предлагая другим компаниям сотрудничество по модели white-label: партнеры смогут использовать инфраструктуру ВТБ, чтобы предоставлять клиентам банковские услуги под собственным брендом. Таким образом, партнер не обязательно включается в экосистему ВТБ, а может развиваться под собственным брендом. Например, в рамках этой модели был запущен Magnit Pay, а недавно ВТБ в партнерстве с Wildberries анонсировал аналогичный платежный сервис VTB Pay.

Мультисервисные подписки становятся обязательным элементом экосистемы

Экосистема, состоящая из множества разнородных сервисов, не может существовать без объединяющих механизмов. Один из них — мультисервисная подписка, которую можно воспринимать как следующий шаг в эволюции программ лояльности. Из 12 изученных нами экосистем такую подписку имеют 9. Три из них запущены в прошлом году: «МегаФон Плюс», «Пакет» и «Огонь».

Подписка удобна пользователям, так как позволяет закрыть ряд потребностей и при этом ощутимо сэкономить за счет бонусов, скидок, повышенного кэшбека и других привилегий подписки. При этом, по данным западных исследований, у пользователей может быть несколько подписок на конкурирующие сервисы: например, более 85% пользователей подписки Walmart+ имеют и подписку на Amazon Prime. Данных по России нет, но можно легко предположить, что у одного пользователя есть подписка и на Ozon Premium, и на Яндекс Плюс (в который входит Маркет) — в обоих случаях клиент получает бонусы и бесплатную доставку. Сами по себе подписки могут не генерировать прибыли для компании и быть убыточными, но их долгосрочная польза для экосистемы заключается в уменьшении привлечения стоимости аудитории к ее сервисам и повышении LTV клиентов.

Обязательный атрибут мультисервисной подписки — доступ к онлайн-кинотеатрам или музыкальным сервисам, предоставляемый бесплатно или со скидкой. Одни экосистемы идут по пути создания или приобретения медиасервисов (Кинопоиск / VK Музыка), вкладывают средства в производство собственного контента (Яндекс, Сбер, МТС). Другие включают медиасервисы в партнерский пакет: например, Premier и скидки на ivi входят в подписку «Огонь», Megogo — в подписку «Пакет» и Ozon Premium (кроме него туда также входит Kion), а в «МегаФон Плюс» включены Start и СберЗвук.

Медиасервисы делают подписку привлекательной для аудитории и могут выступать в качестве одного из основных мотиваторов для ее оформления. Тем не менее не меньшую, а то и большую роль в привлечении подписчиков играют и другие привилегии. Например, на Западе доступ к Amazon Prime Video является лишь вторым по значимости фактором, мотивирующим клиентов оформить подписку Amazon Prime, а на первом месте с большим отрывом (75% респондентов против 15%) идет бесплатная доставка. В России похожих публичных опросов не проводилось, но о том, что бесплатная доставка может быть важнее доступа к музыке и фильмам, косвенно позволяет судить волна негатива, которой была встречена новость о вводе лимитов на бесплатную доставку для подписчиков СберПрайм.

Среди подписок особое место занимает «Огонь» — партнерский проект на базе компании «Сеть партнерств». Традиционные подписки (Яндекс Плюс, СберПрайм, VK Combo) создают ценность от взаимодействия с сервисами материнской экосистемы. В отличие от них, «Огонь» сам по себе позиционируется как экосистема. Таким образом, «Сеть партнерств» — первая и пока единственная экосистема, в которой подписка представляет собой core-сервис, а не просто объединяющий механизм. Однако традиционные подписки тоже начали расширяться в сторону партнерств: например, в августе VK Combo добавил доступ к кинотеатру Wink, а в конце года Билайн и Яндекс Плюс запустили совместный тариф.

Будущее экосистем в России

Мы видим, что, развивая экосистемы, компании стремятся удовлетворить в первую очередь наиболее актуальные и частотные потребности аудитории. Поэтому можно ожидать, что помимо растущей конкуренции в области финансов и покупок будет расти конкуренция в области:

Значимое действие на развитие как отдельных экосистем, так и всего рынка в этом году окажут события M&A (Mergers and Acquisitions). Например, Сбер намерен продать часть бизнесов экосистемы. Кроме того, если прекратится партнерство банка и VK Group, облик обеих экосистем может существенно измениться.

Перспективы развития российских экосистем также целиком зависят от государственного регулирования. До недавнего времени эта область никак не регулировалось, но укрепление экосистем, их выход во все новые вертикали вынуждает государство обратить внимание на эту область. В частности:

Введение регулирования может создать ограничения на рынке. Многое будет зависеть от выбранной концепции ограничений и механизмов реализации мер на практике, от того, насколько будет услышано мнение бизнеса, который активно участвует в обсуждении регулирования.

Будут ли в России появляться новые сильные экосистемы, с развитой технологической платформой, хорошо интегрированными сервисами и бесшовным пользовательским опытом? Большинство технологически развитых потребительских компаний, как мы видим, уже и так представляют собой экосистемы. Можно предположить, что если новые экосистемы в сегменте b2с-сервисов и будут возникать, то происходить это будет уже за счет партнерств — по модели «Сети партнерств». Для существующих игроков в этом заключается вызов, так как такие партнерские экосистемы смогут предложить клиентам выбор из большего числа сервисов, в том числе лидирующих на рынке. Как компании справятся с этим вызовом — покажет время.

Расширенная карта экосистем

Для наглядности мы также составили расширенную карту экосистем, на которую также включили все сервисы в разрезе вертикалей:

Расширенную карту в фулсайзе можно скачать в нашем telegram-канале:

Об эксперте: Кирилл Булгаков, управляющий директор «Техносерв Консалтинг».

Экосистемы взбираются на волну хайпа, который в ближайшие годы будет только нарастать, согласно прогнозу McKinsey. Термин уже успел стать расхожим: с ним связаны как стратегии мировых лидеров цифровизации, вроде Amazon, так и последние крупные сделки на отечественном рынке. Например, «Сбер» выкупил (полностью или большую долю) целый ряд цифровых сервисов и технологических компаний: разработчиков гибридных авто «Ё-инжиниринг», 2ГИС, стриминговую платформу Zvooq.ru, «Еаптеку». А «Кухня на районе» стала частью сразу двух экосистем — «Сбер» и Mail.ru. Кроме того, в 2020 году интернет-холдинг раскрыл детали сделок по приобретению контрольного пакета акций онлайн-университета Skillbox и гейм-стартапов Panzerdog и Swag Masha.

Отчасти этот бум связан с желанием гигантов масштабироваться, захватывая новые ниши и расширяя линейку своих продуктов и сервисов. При первом приближении экосистема — выгодная и дальновидная модель развития бизнеса, но она же связана со многими рисками. Это касается как бизнеса, так и экономики в целом.

Макроэффекты экосистем

По своей сути современные экосистемы — это технологическая разновидность монополии, которая создает для клиента возможность удовлетворить свои потребности в рамках единой платформы. Доминирование этой модели чревато рядом неоднозначных эффектов на уровне потребителей, отраслей и экономики:

• Ограничение конкуренции

Экосистема вовлекает пользователей видимым удобством, но порог выхода из нее максимально завышен. Иными словами, пользователям трудно покинуть экосистему, которая дает максимум бенефитов только при условии комплексного использования взаимно интегрированных продуктов. Программы лояльности, рекомендации — все в ней настроено таким образом, чтобы пользователь одного сервиса выбирал другие в рамках одной конгломерации — например, больше бонусов при оплате картой связанного с экосистемой банка.

Со временем преимущественная часть потребителей «материнского» продукта переходит на комплексную подписку — у Amazon это две трети аудитории. В итоге свобода выбора, благодаря которой потребитель может поддерживать бизнесы с более совершенным продуктом и лучшей ценой, нивелируется.

• Тормоз инновационного развития

С одной стороны, экосистемы, за счет своей технологичности, способствуют развитию цифровой экономики. С другой — они поглощают инновационные проекты и стартапы, которые не могут развиваться независимо. Это неизбежный путь большинства небольших ИТ-компаний, кроме тех, кто занимает узкую специфическую нишу, не интересную экосистемам по своему масштабу. Практика показывает, что после поглощения многие проекты перестают развиваться и совершать прорывы. Например, Whatsapp «закостенел» после того, как его купил Facebook. Также Google приобрел производителя «умных» очков North, а через месяц закрыл этот проект. Одна из возможных трактовок этого шага — закрепление монополии на рынке носимых устройств: конкурирующего предложения больше нет, зато есть готовая команда разработчиков, которые будут развивать теперь уже собственный продукт Google.

Проблема в том, что альтернативный, независимый путь для стартапов означает работу на низком уровне рентабельности. Кроме того, крупные экосистемы могут просто выдавить их с рынка. Тот же Amazon не раз инвестировал в перспективные разработки, получал доступ к технологиям, а позже запускал конкурирующие продукты. В мире не так много примеров того, как стартап прошел независимый путь от нулевой выручки до IPO, привлекая широкий круг инвесторов и не продавая бизнес, как это сделала, например, Coursera.

• Бюрократизация в общении с потребителем

В рамках экосистемы невозможно практиковать индивидуальный подход, хотя такие компании всеми силами стремятся к agile-модели. Для экосистемы с огромной аудиторией конкретный клиент — это набор цифровых шаблонов для искусственного интеллекта. Дистанция между поставщиком услуг и потребителем неизбежно увеличивается, и в эпоху клиентоориентированного подхода потребитель не может получить, например, консультацию в соцсети от своего экосистемного поставщика. Все это приводит к тому, что на рынке сервис среднего уровня становится стандартом.

Основные риски экосистем

Экосистема — это всегда рост и усложнение организационной структуры, по мере которых снижается способность к инновациям. Это показало совместное исследование Harvard Business School и Ufuk Akcigit в США. Для средних компаний (5-7 тыс. сотрудников) зависимость не столь очевидна, но она приобретает огромные масштабы, если сравнивать стартапы и гигантов из списка Fortune 50. Во многом снижение способности к инновациям стало причиной стремительного падения показателей IBM. В 1980-х годах корпорация была самой дорогой в мире, а уже в начале 1990-х упустила рыночные тенденции и плотную подошла к банкротству. Спас режим тотальной экономии и оптимизация организационной структуры.

Какие риски, помимо этого, создает экосистемная модель?

• Избыточное финансирование

Построение экосистемы всегда связано с большими объемами инвестиций. Эта модель обязывает наращивать присутствие на смежных рынках, чтобы предоставлять клиенту исчерпывающий спектр продуктов и услуг. Конкурентная гонка между экосистемами приводит и к гонке бюджетов. Далеко не все проекты и партнерства могут дать свои плоды. Так, если посмотреть на историю вложений Yahoo! , можно заметить сразу несколько убыточных сделок: стриминговая платформа Broadcast.com, приобретенная за $5,7 млрд, решение для создания веб-страниц GeoCities — $3,6 млрд, Overture — компания, которая разрабатывала поисковую систему — $1,63 млрд, стартапы в сфере социальных сетей — Flickr ($25 млн), Delicious, Right Media ($850 млн), Tumblr ($1,1 млрд). В итоге Google, который Yahoo! мог купить в начале 2000-х годов за $2-3 млрд (но не сделал этого из-за убыточных вложений), выиграл гонку.

• Сложности с взаимной интеграцией продуктов экосистемы

Экосистема предполагает большой количество сквозных процессов и мощную экспертизу в ИТ-интеграции. Их отсутствие приводит к появлению проектов, которые лишь маскируются под экосистему, по сути ей не являясь. Например, PayPal интегрировал свой сервис в смартфон Samsung Galaxy S5, где пользователи могли привязать их PayPal аккаунт к отпечатку пальца и проводить бесконтактные оплаты. Однако сервис не работал в физических магазинах, подрывая идею омниканальности и, соответственно, экосистемности. В данной ситуации система платежей сделала ошибку, упустив сделку с Apple (где PayPal должен был интегрироваться в Apple Pay, который работает как онлайн, так и офлайн) из-за партнерства с прямым конкурентом яблочного производителя.

• Сложная координация действий

Экосистемы, которые строятся в том числе через присоединение к материнской компании состоявшихся игроков, часто нестабильны из-за того, что ее участники имеют свое мнение относительно дальнейшего развития своей компании. Необходимость постоянно координировать действия, уметь договариваться, искать баланс — все это придает экосистеме черты низкой мобильности. Вероятно, поэтому «Сбер» и «Яндекс» в свое время разделили активы и реорганизовали все совместные проекты.

Некоторых рисков можно избежать, если отказаться от покупки компаний и идти по пути сотрудничества и коллабораций. Например, «Тинькофф» заключил партнерство с онлайн-ретейлером «Холодильник.ру», и товары последнего уже появились в суперприложении необанка. Экосистема — это не самоцель, и ее построение оправдано, только если именно эта модель решает определенную бизнес-проблему и позволяет реализовать конкретное ценностное предложение.

Какие есть альтернативы?

Пять из 12 крупнейших компаний мира по капитализации не относятся к цифровым экосистемам, по данным McKinsey. Вероятно, речь о традиционных гигантах — Saudi Arabian Oil Company, Berkshire Hathaway, Nestle, Johnson & Johnson. Но и относительно молодые, изначально цифровые компании, как Apple, используют альтернативные модели, которые тоже позволяют развиваться и наращивать прибыль.

• Вертикально интегрированная организация

Модель предполагает создание любых решений внутри компании, не прибегая к слияниям и стратегическим партнерствам. Это позволяет добиться большей автономии и оправдано в случае создания продуктов, которые сложно комбинировать и интегрировать. Расширение и рост происходят за счет концентрации на специфическом, трудно воспроизводимом продукте. Например, компания Tesla изначально нацелилась на создание автономной системы и сама строит свою сеть брендовых заправочных станций. И несмотря на то, что другие игроки в прошлом году наращивали производство электромобилей, Tesla остается на лидирующей позиции с долей рынка в 28%.

• Иерархическая цепочка поставок

Часть продуктов и сервисов компания отдает на аутсорс, жестко контролируя стандарты и не вступая в полноценные коллаборации с другими производителями. Apple, например, не строит экосистемный бизнес, захватывая большое количество смежных рынков и скупая неспецифические для себя сервисы. Тем не менее, корпорация остается лидером на рынке мобильных телефонов.

• Открытый рынок

Компания делает свое решение открытым к любой интеграции. Для этой модели характерно отсутствие тесных и устойчивых связей как с партнерами, так и с клиентами. Ее применяют множество компаний-производителей ПО — например, Atlassian, создатель линейки корпоративных решений для управления проектами и совместной работы с документами, одним из которых является Jira. Продукт легко интегрируется с корпоративными системами любого производителя. Рыночная капитализация компании достигает на данный момент $5,44 млрд. Смысл открытого рынка — сделать так, чтобы отдельным продуктом могли пользоваться независимо от других решений, представленных в линейке, а не замыкать его в единой сквозной экосистеме.

Часто эти модели заменяют или дополняют друг друга. Компании могут прибегать к ним временно, чтобы решить определенную бизнес-задачу. Например, IBM начинала как экосистема, затем превратилась в вертикально интегрированную организацию, позже перешла к модели аутсорса. Она не объединялась в экосистему с Microsoft или Intel. Производители по всему миру используют архитектуру ПК, а операционную систему закупают независимо у Microsoft, Intel или Linux. Это и называется открытым рынком.

Не стоит делать ставку на экосистему как единственно возможный вариант развития. Согласно исследованию BCG Henderson Institute, менее 15% из изученных 57 экосистем оказались устойчивыми в долгосрочной перспективе.

Введение

По результатам исследования института Брюса Хендерсона BCG («BCG Henderson») [1] было выявлено, что в ежегодных отчетах
экосистемы упоминаются в 13 раз чаще, чем 10 лет назад, причем, как правило,
речь идет о цифровых экосистемах, опирающихся на digital-инструменты
и платформы [1]. А по оценкам McKinsey
& Company, в течение следующего десятилетия экосистемы вытеснят с
рынка многие традиционные цепочки создания стоимости, и в итоге на долю
экосистем будет приходиться оборот в размере $60 трлн и не менее 30% мирового валового
продукта [2].

Экосистемы – это новое
явление XXI
века,
поэтому исследование темы весьма актуально, в том числе и с чисто практической
точки зрения, так как повышение доступности для клиентов банковских продуктов и
услуг обусловливает необходимость и актуальность изучения и оценки новых
цифровых инструментов. Показательно, что на Петербургском международном
экономическом форуме в 2021 году тема обсуждалась на специальной панельной
секции «Цифровое будущее в финансах: борьба экосистем».

В этой связи целями данной
статьи являются раскрытие факторов, способствующих появлению экосистем, в том
числе банковских, определение признаков, отличающих экосистему как
бизнес-модель банков от других бизнес-моделей, обобщение выводов о
положительных и отрицательных сторонах формирования банковских экосистем для
самих банков и их клиентов, выявление резервов дальнейшего развития банковских
экосистем.

Теоретической и
методологической основой исследования послужили официальные нормативные
документы и научные труды, содержащие понятие экосистем, в том числе банковских,
положительные и отрицательные стороны их внедрения в практику, риски и угрозы.
По мнению Банка России, экосистема – это построенная на основе данных о
клиентах совокупность сервисов, позволяющих пользователям в рамках единого
процесса получать широкий спектр продуктов и услуг [3]. Минэкономразвития
рассматривает «цифровую экосистему» как клиентоцентричную модель, объединяющую
две и более группы продуктов, услуг, информации [4]. В экономической литературе
исследуются вопросы сущности и структуры банковской экосистемы, в том числе на
примере ведущих российских банков [5, с. 18-21], причины формирования
финансовых экосистем и негативные последствия данного процесса для клиентов [6,
с. 108-112], направления трансформации традиционного банкинга в финансово-банковские
экосистемы [7, с. 58-62], характеристика и эффективность дистанционного
банковского обслуживания в условиях цифровизации экономики на основе анализа
экосистем банков [8, с. 280-292], проблемы регулирования деятельности экосистем
как реакция на их растущее влияние [9, с. 342-345].

Авторская
гипотеза состоит в том, что, во-первых, факторы появления банковской экосистемы
как новой бизнес-модели обладают специфическими признаками, отличающими ее от
классических бизнес-моделей банков, во-вторых, факт наличия сфер функционирования банковской отрасли, в наибольшей
степени подверженных рискам и угрозам внедрения экосистем, предполагает
принятие соответствующих мер на государственном и локальном уровнях.

Методологическую основу
исследования составили общенаучные методы: анализ и синтез,
аналогия, наблюдение, сравнение, обобщение научной литературы.

Предыстория

Само определение
«экосистема» было заимствовано бизнесом из биологии – термин был введен в
1930-х гг. английским ботаником Артуром Тэнсли для обозначения локализованных
сообществ живых организмов, взаимодействующих друг с другом и их конкретной
средой обитания – воздухом, водой, минеральной почвой и другими элементами. Эти
организмы влияют друг на друга, конкурируют и сотрудничают между собой, делятся
ресурсами и создают их, совместно развиваются и неизбежно подвергаются внешнему
воздействию, к которому приспосабливаются вместе.

Именно на это уже в
1990-х гг. обратил внимание американский аналитик Джеймс Мур, и, проведя
параллель, предложил внедрить в динамичную и быстро развивающуюся коммерческую
сферу концепцию, которая рассматривает компанию не в качестве отдельного
игрока, а как часть системы, охватывающей разные отрасли. По его мнению,
успешный бизнес – это тот, который развивается быстро и эффективно, но при этом
он не может существовать в вакууме и должен задействовать всевозможные
источники из разных сфер для привлечения капитала, партнеров, поставщиков и
покупателей и, как следствие, создавать определенную сеть сотрудничества. Как и
в биологии, элементы бизнес-экосистемы совместно эволюционируют в рамках новых
инноваций: сотрудничают и конкурируют для поддержания новых продуктов,
удовлетворения потребительских потребностей и, в конечном счете, интегрирования
нового уровня развития [10].

Хотя термин
«экосистема» является достаточно новым, сам принцип объединения на одной
площадке различных участников бизнеса используется уже давно — еще в XX
веке автомобильные корпорации «Toyota»
и «Volkswagen» связывали в большие горизонтальные сети поставщиков и
дистрибьютеров. А в 2000-х гг. концепция экосистемного бизнеса была хорошо
принята сектором IT-технологий США,
который сам создавал предпосылки для ее внедрения и популяризации, а такие
компании, как «Apple», «IBM»
или «Facebook» до сих пор
остаются лидерами в своей области по степени масштабности экосистемы.

Факторы
формирования экосистем в экономике и в банках

Перечень факторов,
оказывающих влияние на формирование и развитие бизнес-экосистемы, представлен
на рис. 1.

Рисунок 1.
Факторы, оказывающие влияние на формирование и развитие бизнес-экосистемы [3]

Пандемия
COVID-19 радикально преобразовала мировую экономику. Возникли
платформенные модели и экосистемы, связанные с новыми технологиями, коренным
образом изменившие правила функционирования и регулирования бизнеса. И если в развитых
странах развитие бизнес-экосистем обычно связывают с высокотехнологическими
компаниями (BigTech), то в России их создание началось на базе системообразующих банков,
имеющих узнаваемый бренд, объединяющих бизнесы из разных, часто не связанных
между собой отраслей и территорий. Крупнейшие банки страны
— наиболее подходящий фундамент для создания экосистем, поскольку обладают обширной
клиентурой, готовы адаптироваться к современным бизнес-реалиям для достижения
максимальной прибыли, владеют подробными сведениями о клиентах.

На указанные процессы
повлияло и то, что, согласно исследованиям McKinsey, маржа и чистая
рентабельность собственного капитала (ROE) банков продолжают стагнировать [11].
Поэтому естественно, что они стремятся выйти на новые, более прибыльные
сегменты финансового рынка, расширяют свои сервисы в направлении развития
экосистем.

На протяжении
последнего десятилетия банковский сектор активно трансформируется на фоне
значительного развития информационных технологий и глобальной цифровизации
общества, банки все чаще предлагают не только традиционные услуги, но и
дополнительные нефинансовые, как, например, страхование и инвестиции или
прочие, необходимые людям в повседневной жизни. В результате подобных изменений
возникло новое направление – экосистема как бизнес-модель деятельности
коммерческих банков, состоящая из ряда определенных собственных или партнерских
платформ и приложений, предлагающих самые разные услуги и сервисы,
представляющая из себя по сути сращивание банка,
интернет-компании и мобильного оператора в единый холдинг в целях
удовлетворения 100%-х потребностей клиентов по системе «одного окна».

Являясь, как показывают
различные исследования, одним из мировых трендов, банковская экосистема
в классическом понимании — это способ ведения интегрированного бизнеса,
основанный на одной или нескольких цифровых платформах с различными сервисами,
объединяющий клиентов и поставщиков услуг в целях удовлетворения их финансовых
и нефинансовых потребностей. При этом основными факторами, способствующими
появлению банковских экосистем, является внедрение новых цифровых технологий и
рост конкуренции в банковском бизнесе, а
основными компонентами — единая цифровая платформа,
клиентоориентированность бизнеса и формы партнерства [12].

Стремление кредитных
организаций снизить трансакционные издержки и повысить скорость обслуживания,
изменение клиентского опыта, основанного на желании «бесшовного» взаимодействия
с финансовыми институтами во всех направлениях обслуживания, способствовали обновлению
бизнес-моделей банков и смене элементов цепочки создания финансовых услуг и их
стоимости.

Новая
бизнес-модель

Традиционные
бизнес-модели, основанные на создании универсальных банковских продуктов, были отодвинуты
на 2-й план более современными моделями, базирующимися на потребительских
потребностях. Импульсом для такой трансформации классических банков послужила,
в частности, возросшая за последние годы конкуренция со стороны небанковских
организаций, предоставляющих финансовые услуги. Традиционный банкинг
отреагировал на это развитием новых форм партнерского сотрудничества с
небанковскими поставщиками услуг (как, например, маркетплейсы, агрегаторы,
суперприложения, экосистемы и т.д.), рассматривая его в качестве
стратегического ориентира для достижения устойчивого уровня конкуренции на
финансовом рынке и повышения прибыли.

Несмотря на то, что цифровые
экосистемы — это относительно новое направление в развитии российских банков,
они уже доказывают свою эффективность – благодаря правильно выстроенной системе
происходит расширение клиентской базы, потребности клиентов удовлетворяются с
бóльшим успехом. В значительной мере эти
результаты «обязаны» наличию ряда признаков, отличающих их от других моделей
управления в бизнесе:

– модульность (в
экосистеме предложения функционируют как одно целое: как правило, клиент сам
выбирает опции и их комбинации);

– персонализация
(участники экосистемы подстраиваются под нее,
а результаты их работы взаимосовместимы друг с другом – в отличие от модели
открытого рынка);

– принцип
многосторонних отношений (модель экосистемного бизнеса включает
взаимоотношения, которые нельзя поделить на многочисленные двусторонние
взаимодействия);

– координация (механизм
координации заключается во внедрении общих стандартов, правил и процессов).

В российской практике экосистемы
банков можно разделить на специализированные и универсальные. Вариант специализированной
экосистемы реализуется в таких банках, как Юникредитбанк (монолайнер, специализирующийся
на одном сегменте рынка — автокредитовании, сотрудничающий с крупнейшими
автодилерами и страховыми организациями) и Росбанк (выстраивает ипотечную
экосистему для всех стадий покупки жилья; покупателям, помимо выдачи ссуды на
приобретение квартиры или дома, предоставляют легкий доступ к услугам
нотариусов, риэлторов, страховых агентов).

Модель универсальной
экосистемы выбрали Тинькофф банк (она включает такие разделы, как банковские
продукты, страхование, инвестиции, мобильная связь, собственный маркетплейс.
Отдельно представлена платформа для бизнеса, где клиент имеет возможность
зарегистрировать ООО или ИП, открыть счет, заказать эквайринг, бухгалтерское
обслуживание) и Сбербанк (сервисы включают пять направлений: финансы; бизнес; шоппинг;
досуг; здоровье. Экосистема управляется с помощью единого мобильного
приложения, в котором все разделы интегрированы между собой).

Исследователи
выделяют ряд обязательных признаков, соблюдение которых в комплексе, во-первых,
обеспечивает популярность теории необходимых изменений банковской сферы именно
в данном направлении, а во-вторых, подчеркивает специфику экосистемы как
перспективной бизнес-модели банковской деятельности. Обобщая результаты
исследований, можно выделить следующие признаки (рис. 2).

Рисунок
2.
Обязательные признаки банковских экосистем

Источник:
составлено автором

Плюсы
и минусы банковских экосистем

Как
любое экономическое явление, банковские экосистемы имеют как плюсы, так и
минусы, причем как для клиентов, так и для самих кредитных организаций (рис.
3).

Рисунок 3. Плюсы внедрения экосистем для клиентов и банков

Источник: составлено
автором

Однако наряду с неоспоримыми преимуществами, банковские экосистемы несут в себе
определенные риски и угрозы для кредитных организаций и их клиентов. Выступая
на совещании о ситуации в банковском секторе, президент России
В. Путин, отметив, что за последние годы банковский сектор стал одним из самых
высокотехнологичных в российской экономике, заявил, что «… активное создание
банками экосистем создаёт не только возможности, но и риски, поэтому нужно
предусматривать механизмы, чтобы инвестиции банков в непрофильные для них
сектора экономики не ставили под угрозу деньги вкладчиков» [13].

Каковы тенденции и сферы
функционирования банковской отрасли, в наибольшей степени подверженные
указанным рискам и угрозам?

1. Конкуренция.

По мнению
мегарегулятора, «сверхмощные» экосистемы, построенные по закрытому принципу,
когда лидеры рынка создают внутри своей системы множество нефинансовых
продуктов и собирают огромные объемы данных, могут тормозить развитие
финансовой системы в России за счет появления монополии на рынке [14].
Аналогичные опасения высказывают и эксперты; управляющий директор рейтингового агентства НКР С. Волков
отмечает: «Создание экосистем требует значительных инвестиций, что создает
дополнительную нагрузку на капитал банков — эти средства уже невозможно быстро
превратить в деньги, чтобы закрыть отток вкладчиков или избежать их
обесценения. Поэтому это доступно только банкам с очень большим запасом
капитала, отсюда одна из ключевых угроз банковских экосистем – негативное
влияние на уровень конкуренции …» [15].

2.
Риск формирования проблемных активов.

Накопление
на балансе банка вложений в организации-участники экосистемы и иные расходы, не
предполагающие обязательств по возврату ресурсов, отвлекают его капитал,
сокращая возможности более эффективного вложения средств.

3. Риск информационной безопасности.

Рост операционных рисков платформенных
решений в ситуации, когда кредитная организация фокусируется на финансовых
сервисах и является вспомогательным участником экосистемы, архитектором которой
выступает материнская технологическая компания.

4. Риск вынужденной поддержки.

Необходимость для банка предоставлять
финансовую помощь партнерам при возникновения у них трудностей, дабы избежать
рисков для собственного бизнеса.

5. Снижение лояльности и отток
клиентов банка.

Финансирование банком клиентских сценариев,
которые окажутся невостребованными, как результат неправильно выбранного
подхода к определению контрагентов по экосистеме.

6. Риск утечки или
несанкционированного использования персональных данных и информации,
составляющей банковскую тайну.

7. Социальный риск.

Переход от
классического обслуживания к высокотехнологичным банковским продуктам в
сельской местности, жители которой в условиях отсутствия Интернета не
используют мобильные приложения и современные цифровые технологии, может
вызвать определенные трудности и негативное восприятие с их стороны.

8. Внутриплатформенные
расчеты.

Переход
на расчеты внутри платформ собственными валютами – баллами и бонусами —
фактически делает их денежными суррогатами, эмиссию которых не может
контролировать ЦБ РФ, что, по мнению аналитиков Ассоциации банков России, несет
угрозу для финансовой стабильности страны [16].

Меры
поддержки и направления развития

Таким образом, в
развитии экосистемных моделей в российских коммерческих банках существуют
определенные риски, которые на ближайшее время могут стать ограничивающим
фактором на данном пути. Для их минимизации необходимо, во-первых, на
государственном уровне ввести определенные меры поддержки и регулирования
процесса становления экосистем, во-вторых, самим банкам акцентировать внимание,
в первую очередь, на построении сильной и слаженной команды, формировании
эффективных партнерских отношений с перспективными IT-компаниями и
востребованными пользовательскими сервисами,
развивая
и поддерживая при этом основные направления деятельности.

В рамках первой задачи Банк
России в ближайшие 3-5 лет намерен ввести меры по контролю банковских рисков,
возникающих при чрезмерном вовлечении кредитных организаций в деятельность
нефинансового сектора, в частности, ограничить объем иммобилизованных активов,
используемых для этих целей (в размере 30% от совокупного капитала), а также
учитывать их с повышающим коэффициентом, вычитая итоговые цифры из собственного
капитала банка перед проверкой на достаточность капитала. Такие дополнительные
риски связаны с тем, что для активов, используемых для развития экосистем, нет
ликвидного рынка, а в случае убыточности направления или срочной потребности в
средствах эти активы окажутся сложно реализуемыми.

Представляется, что в
целях дальнейшего эффективного развития экосистем российских банков следует
предпринять, в частности, следующие шаги:

— внести изменения в
действующее законодательство в части урегулирования деятельности кредитных
организаций в сфере внедрения экосистемных подходов и контроля за ним, а также
в области информационных технологий и защиты персональных данных: в частности,
внести поправки в соответствующие законы для
урегулирования использования единой учетной записи, в которой хранится
информация о пользователе различных сервисов, когда в случае «взлома» одного из
них у мошенника будет возможность получить доступ и к остальным, в том числе к
персональным банковским данным;

— крупным банкам более
детально проработать вопрос по аренде и приобретению жилья, когда они
по-существу стали бы официальным посредником между участниками сделок, исключая
такое звено в этой цепочке, как риэлторы (при этом обеспечиваются контроль за
своевременным исполнением платежей и выполнением своих обязательств участниками
договоров, помощь с оплатой налогов для собственников жилья, сопровождение
документарного оформления, упрощенное предоставление аккредитива и т.д.);

— приобрести уже
существующие платформы для знакомств или создание собственных, что способствовало
бы минимизации рисков, вызванных спецификой данной области, повышению качества
предоставляемых такими сервисами услуг и увеличению числа лояльных
пользователей. В частности, имея большой объем достоверных персональных данных,
банк мог бы в автоматизированном режиме проверять клиентов на соответствие
предоставленных данных и предлагать возможные варианты знакомств по
определенному ряду признаков: возраст, семейное положение, место работы или
сфера деятельности.

Заключение

Таким образом, внедрение в
практику коммерческих банков такой перспективной бизнес-модели деятельности,
как экосистема, наряду с неоспоримыми преимуществами и достоинствами, содержит
в себе определенные риски и угрозы как для самих кредитных организаций, так и
для клиентов – физических и юридических лиц. В целях минимизации рисков необходимо,
во-первых, на государственном уровне вводить определенные меры поддержки и
регулирования процесса становления экосистем, во-вторых, самим банкам, в целях получения дополнительной прибыли,
расширения клиентской базы и повышения уровня лояльности акцентировать
внимание, в первую очередь, на формировании эффективных партнерских отношений с
перспективными IT-компаниями и востребованными пользовательскими сервисами, построении сильной и слаженной
команды, развитии и поддержании основных направлений деятельности.

[1] В
январе 2018 г. Институт BCG Henderson Institute был
признан третьим Лучшим некоммерческим глобальным аналитическим центром



Одна из основных тенденций развития бизнеса последних лет — это создание и развитие экосистем. Поэтому данная статья посвящена именно анализу экосистем и связанным с ними супераппами, а также суперсервисам как некоторой альтернативе. В работе рассмотрены причины создания экосистем, примеры забежных и отечественных систем и проведен анализ преимущества и недостатков.

Одной из самых характерных черт развития рынка XXI века является роль и многозадачность Интернета и его ресурсов в создании бизнес-процессов, потребительском поведении и формах взаимодействия покупателя и продавца. Сегодня мобильным телефоном пользуются 5,22 миллиарда человек, что составляет 66,6 процента от общей численности населения мира. С января 2020 года количество уникальных мобильных пользователей выросло на 1,8 процента (93 миллиона), а общее количество мобильных подключений увеличилось на 72 миллиона (0,9 процента) и достигло 8,02 миллиарда к началу 2021 года. В январе 2021 года Интернетом пользовались 4,66 миллиарда человек во всем мире, что на 316 миллионов (7,3 процента) больше, чем в прошлом году. Глобальное проникновение Интернета сейчас составляет 59,5 процента [1].

Темп жизни и урбанизация также вносят свои коррективы в процесс покупки и оказания услуг. Согласно данным ООН, в настоящий момент в городах проживает 55 % населения Земли, составляющего около 7,6 млрд. К середине XXI века, когда число жителей планеты достигнет 9,8 млрд, этот показатель вследствие урбанизации увеличится до 68 %, полагают эксперты [2]. Соответственно, города становятся больше, конкуренция выше, а времени на бытовые и рутинные вещи меньше.

Все это заставляет все больше и больше покупателей и, конечно, продавцов ориентировать на онлайн-бизнес. Особое значение в этом процессе имеют мобильные сервисы, особенно — экосистемы, которые позволяют пользователю решить не один, а множество своих повседневных или особенных запросов, а компании получить большую выгоду за счет вертикальной или горизонтальной интеграции и сотрудничества. Популярность цифровых технологий экосистем быстро растет. Согласно данным исследования J’son & Partners Consulting рынок экосистемных подписок в России за последние три года вырос более чем в 7 раз — с 1,6 млн рублей в 2018 году до 12,3 млн рублей в 2020 году; при такой динамике финансовый показатель в 2024 году может достигнуть почти 40 млн рублей [3].

Стоит отметить, что понятие экосистема относить не только к онлайн-платформам. Экосистема может существовать в офлайн-пространстве. Например, компания производит автомобили и продает их. Еще в начале XX века каждая часть производства была прерогативой одного лица (одной бизнес единицы), с развитием вертикальной интеграции и аутсорсинга стало возможно разделить обязанности не только внутри одного производства, но и в принципе выделить отдельные компании, ответственные за определенные процессы. С точки зрения автомобильного бизнеса — это может быть производство отдельных запчастей, фурнитуры и оснащения, отдельная сборка (географическая разделение), отдельные каналы сбыта, юридическая и страховая поддержка и т. д. Все это можно считать экосистемой, если все элементы связаны продуманной бизнес-системой.

В целом, считается, что первое привычной нам представление о экосистеме в коммерческой деятельности было выдвинуто Джейсом Муром в начале 90-х годов прошлого века. Его рассуждения по поводу содержания данного понятия было тесно связано с биологии, из которой в принципе и было позаимствовано понятие. В своей наиболее популярной статье в Harvard Business Review [4] Д.Мур высказал следующую мысль, которую сейчас на примере многих крупных корпораций и средних бизнесов, можно считать верной и базисной: «Чтобы расширить систематический подход к стратегии, я предлагаю рассматривать компанию не как члена одной отрасли, а как часть бизнес-экосистемы, охватывающей множество отраслей. В бизнес-экосистеме компании совместно развивают возможности вокруг новой инновации: они работают совместно и на конкурентной основе, чтобы поддерживать новые продукты, удовлетворять потребности клиентов и, в конечном итоге, внедрять следующий раунд инноваций».

В настоящий момент нет единого определения экосистемы, каждая подобная структура выдвигает свое понятие, а главное понимание своей задачи, но если отталкиваться от биологического происхождения, экосистема — это устойчивое объедение различных мини-компаний (мини в масштабе общей совокупности), находящихся в постоянном взаимодействии с между собой и окружающей средой. Главная цель экосистемы — получение наибольших преимуществ за счет интеграции несхожих процессов, и как следствие, сокращения клиентского пути. Ключевая выгода заключается в том, что большая часть дополнительных затрат и комиссий (например, транзакционные, логистические или маркетинговые издержки), по сути, остаются внутри одной бизнес-единицы.

Большое преимущество объедения в экосистеме — это доступ к инновационным продуктам и стороннему опыту. Скорость изменений на сегодняшних цифровых рынках оказывает огромное давление на розничных продавцов, заставляя их постоянно внедрять инновации. Зачастую такие технологии слишком дорогостоящие, а специалистов, которые могли бы их внедрить, недостаточно для каждого стартапа или небольшой фирмы, а в контексте совокупности нескольких фирм или направлений инновации становятся доступнее и рентабельнее. Также у крупных фирм, как правило есть клиентская база, на основе которой можно продвигать, а главное продавать новые продукты. Главный маркетинговый объединитель экосистемы — это бренд. Бренд вызывает чувство надежности: его узнают, ему доверяют.

Также рассматриваемая модель бизнеса — удачный способ диверсификации продукции, которая при этом не заставляет отказываться от старых товаров и услуг. Новые предложения становятся дополнением к текущему портфелю и ориентированы, как уже было сказано выше, на постоянных клиентов. А могут, наоборот, привлечь новых покупателей к уже ранее созданным продуктам.

Несмотря на возможность существования экосистем вне Интернета, особое значение и эффективность она имеет все-таки в цифровой среде. Важным понятием для данного процесса являться суперапп (super app). Суперапп — многофункциональное мобильное приложение, которое дает доступ к продуктам и сервисам цифровой экосистемы. По сути, это некоторая «упаковка» для экосистемы, которая работает по принципу одного окна, который направлен на сосредоточение наибольшего количества услуг и товаров в одном месте или на одном ресурсе.

Гипотезу о том, что экосистемы и супераппы наиболее актуальны для крупных городов и густонаселённых территорий подтверждает тот факт, что первые наиболее значительные успешные проекты на основе описываемой модели появился в Китае, стране лидеру по количеству населения (1,5 млрд человек к 2021 году). Сейчас онлайн рынок КНР, по сути, поделен между тремя крупными игроками Baidu, Alibaba и Tencent (BAT), которые построили успешные экосистемы, начинали строить их примерно в одно время. Сейчас BAT контролируют или сотрудничают более чем с 50 % компаний и стартапов Китая. Однако ВАТ имеет амбиции не только на местном рынке. Они инвестировали в 150+ компаний по всему миру, охватив разные сферы: от розничной торговли до биотехнологий и искусственного интеллекта.

Но из данного примера видна одна из основных проблем экосистем — монополизация или олигополизация, которая противоречит принципам свободного демократического рынка, к которому стремится современная экономика. Это проблема не только рынка, но и самих экосистем. Государство, которое борется с монополией, ужесточая законодательство, может разрушить экосистему, которая складывалась в течение долгого времени, и вероятность выживания ее отдельных элементов мала. Даже сейчас такие государства, как уже упомянутый Китай, а также США, Россия (в финансовом секторе) и т. д. вводят новые антимонопольные санкции. Например, по отношению к Google, как корпорации, сейчас 4 антимонопольных иска [5], которые связаны с продажей приложений для Android, рекламой, использования браузера и поисковых систем. Таким образом, если Google, как базовой компании, придется отказать от одного из направлений, например браузера Chrome, можно предполагать, что влияние на статус и стоимость компании будут крайне высокими.

В России ключевыми игроками рынка суперприложений стали банки. Причина в высокой технологической зрелости экосистем крупнейших участников финансового рынка.

Одним из самых сильных игроков на этом рынке стал Сбербанк. В сентябре 2020 года Сбербанк превратился в Сбер. Реберндинг означал не только изменения имени, но и изменение курса на увеличение оборота и количества нефинансовых услуг. Сбер предлагает линейку связанных продуктов, которые направленны на удовлетворения максимального количества потребительских запросов, как B2C, так и B2B.

К концу 2021 года Сбер представляет более 80 различных услуг и компаний, среди которых как собственные продукты Сбера, так и те, что входят в совместное предприятие с Mail.ru Group: Delivery Club и «Ситимобил», по направлениям [6]:

— Еда (Delivery Club, Самокат, СберМаркет, СберФуд и т. д.)

— Здоровье (СберЗдоровье, СБЕР ЕАПТЕКА)

— Товары (СберПрайм, СберМобайл, СберЛогистика и т. д.)

— Развлечения (Okko, СберЗвук, Афиша, Рамблер/Касса)

— Транспорт (СберАвто, Ситимобил, Осаго Онлайн, 2ГИС и т. д.)

— Недвижимость (ДомКлик, СовТех)

— Работа (Работа.ру)

— Образование (СберКласс, СберУниверситет)

— Финансы (Инвестиции, Вклады, SberPay, СберБанк Онлайн и т. д.)

— Технологии (BI.ZONE, VisionLabs, SberCloud, СберДиск и т. д.)

— Медиа (Союзмультфильм, Сегменто, Lenta.ru, LiveJournal и т. д.)

— Для бизнеса (Регистрация ИП или ООО онлайн, Расчётно-кассовое обслуживание, Моя Бухгалтерия аутсорсинг, СберФакторинг и т. д.)

В целом видно, как Сбер пытается объединить максимальное количество услуг, чтобы сохранить как можно большое количество клиентов внутри своей структуры. Также компания успешно пользуется своим статусом самого крупного и популярного банка в России. Зачастую потребителю легче или приятнее воспользоваться услугами уже знакомого бренда, чем искать нового продавца. Но с другой стороны некоторые фирмы экосистемы в своем названии не демонстрируют связь с банком, например делая заказ в Самокате или читая публикации Lenta.ru, пользователь может даже не подозревать, чьими услугами пользуется. Более того, большинство финансовых операций становятся более выгодными для всех участников, так как Сбер прежде всего — банк.

В первом полугодии 2021 года выручка Сбербанка от нефинансовых сервисов выросла в три раза по сравнению с первым полугодием 2020-го — с 24,7 млрд до 74,7 млрд руб. В целом за отчетный период выручка Сбербанка составила 1,8 трлн руб., увеличившись за год на 14,4 %. Таким образом, доля экосистемы в ней составляет 4 против 1,5 % годом ранее [7]. Но при этом в основной массе нефинансовые услуги для Сбера являются убыточными, а основным бизнесом остаётся банковский. Сбербанк ожидает, что его небанковский бизнес достигнет 5 % выручки в 2023 году и почти половину выручки за десятилетие, поскольку он сосредоточен на электронной коммерции и других онлайн-проектах.

В этом году амбициям Сбербанка был нанесен удар, когда его партнерство с ведущей российской интернет-компанией «Яндекс» рухнуло из-за разногласий по стратегии. Сбербанк также вел переговоры о покупке крупной миноритарной доли в интернет-магазине Ozon, втором по величине в России, но сделка также развалилась из-за разногласий [8].

В целом можно сделать вывод, что преимущества экосистем реализуются через возможность групповой работы, которая за счет увеличения продуктов, доступа к общим достижениям, роста и сохранения клиентской базы ведет к расширению деятельности, и как идеальный исход — повышенной прибыльности каждого элемента и совокупности в целом.

Но помимо очевидных преимуществ у расширения за счет построения экосистемы есть недостатки, которые ставят по сомнение необходимость популяризации и увеличения числа бизнесов, построенных на подобных моделях.

Первый из них — это уже упомянутая монополизация. Создание обширных экосистем не только поглощает уже существующие компании, но и устанавливает существенные барьеры входа на рынок для новых предложений. Это может значительным образом отразиться на экономике и привести к ее стагнации за счет дефицита предложения.

Второе важно замечание, которое следует из монополизации — это тот факт, что экосистем не может быть много. Сложно представить ситуацию, что существует множество огромных постоянно развивающих компаний, которые оказывают широкий спектр услуг. Если монополизации может привести к товарному дефициту (предложения), то бесконечное увеличение количества экосистем влечет собой кризис с точки зрения спроса. Так или иначе экономика не будет готова ни к тому, ни к другому, что неизбежно влечет кризис.

Также очень важно понимать, что создать экосистему — это дорогостоящий и технически сложный процесс. Для него необходимо продумать расширенный и очень грамотный план, понять, как элементы будут взаимодействовать, как будут расставлены приоритеты.

Более того подобная взаимосвязь приводит к высокой зависимости элементов друг от друга. Если одна компания попадает в какой-либо скандал или имеет проблемы, это приводит к репутационным потерям всей экосистемы. В целом, это свойственно всем крупным холдингам, но в данном случае риски выше, так как компании как правило использует одни ресурсы и площадки, и абстрагироваться головной организации будет сложнее. Более того проблемы могут быть не только масштабные, даже отдельный клиент разочаровавшись в одном продукте, может принять решение не пользоваться услугами экосистемы, особенно это характерно для супераппов.

В целом, экосистемы пытаются дать «все и сами» в противовес сотрудничеству. И не смотря на огромные вложения и немалые риски, говорить о том, что существование экосистемы может стать критическим преимуществом не всегда возможно.

Одним из решений, которое может нивелировать некоторые недостатки, при этом принести определенный преимущества — это создание суперсервиса. Основное отличие суперсервиса от суперапп — это концентрация усилий на профильном базовом продукции, а расширение за счет активному сотрудничеству.

В 2021 году Альфа-банк объявил о новой стратегии на три года (2022–2024 гг.), ядром которой стало создание именно суперсервиса. Альфа-банк пошел поперек рынка и отказался от моделей ВКонтакте, Тинькоффа, Сбера или Яндекса, которые позиционируют себя как экосистемы, разрабатывают супераппы и развивают бизнес в непрофильных направлениях [9].

Вместо этого Альфа-банк в новой стратегии опирается на три пункта:

— Партнерства вместо слияний и поглощений

— Качество услуг вместо количества

— Суперсервис вместо супераппа.

По мнению банка, основное преимущество супераппа сегодня — это доступ к информации о клиентах, его предпочтениях, вкусах, потребностях, но через 5–7 лет большая часть информации будет публичной (в том числе за счет действий Банка России по унификации информации и равного доступа к данным для всех участников рынка) и не будет особо полезна, зато качественный сервис, который можно наладить за это время принесет выгоду уже в ближайшем будущем.

Главный управляющий директор Альфа-банка Владимир Верхошинский комментирует преимущества новой стратегии следующим образом [10]: «Наши конкуренты строят развесистые экосистемы, в центр которых ставят тяжеловесные супераппы. В таких системах неизбежны регулярные сбои, а дефекты в клиентском опыте приводят к потере клиентов. Для нас суперсервис сейчас реально самое важное. Customer Engagement Platform — это один из элементов платформы финансового суперсервиса. Это набор data science—решений и инструментов, которые обеспечивают гиперкастомизацию наших предложений. Говоря простым языком, банк не будет предлагать не то, не так, не там и не вовремя».

Таким образом, поводя итоги, можно сказать, что создание экосистемы — это актуальный, перспективный популярный способ формирования и развития бизнеса. Основное его отличие от системы дочерних компаний — отдельный и полноценный бизнес, но при этом наличие поддержки со стороны более крупного игрока. Взаимосвязь и взаимозависимость агентов экосистемы одновременно является и плюсом, и минусом, т. к. помимо доступа к расширенным возможность, следует и разделение рисков. Стоит сказать о том, что создание экосистемы и запуск суперапп не являются единственным медом диверсификации продуктов и рынка, а является одним из методов. Необходимо точно понимать задачи, перспективы и возможности перед формированием экосистемы или прибегнуть к другим стратегиям развития, не менее многообещающем, например, как развитие суперсервиса.

Литература:

1. Digital 2021: global overview report / Simon Kemp [Электронный ресурс]. — Режим доступа: https://datareportal.com/reports/digital-2021-global-overview-report
2. ООН: население России сократится до 132,7 млн человек к 2050 году / [Электронный ресурс]. — Режим доступа: https://tass.ru/obschestvo/5207720
3. Цифровые экосистемы финтех-индустрии: стимулирование роста и прибыли / [Электронный ресурс]. — Режим доступа: https://smartgopro.com/novosti2/finindustry/
4. Predators and Prey: A New Ecology of Competition / James F. Moore [Электронный ресурс]. — Режим доступа: https://hbr.org/1993/05/predators-and-prey-a-new-ecology-of-competition
5. States bring a new antitrust suit against Google over its mobile app store / Lauren Feiner [Электронный ресурс]. — Режим доступа: https://www.cnbc.com/2021/07/07/states-bring-new-antitrust-suit-against-google-over-google-play.html
6. Все возможности Сбера [Электронный ресурс]. — Режим доступа: https://www.sber.ru/ecosystem
7. Сколько зарабатывает и тратит экосистема «Сбера». Инфографика [Электронный ресурс]. — Режим доступа: https://www.rbc.ru/finances/29/07/2021/610263199a79477ad513d7e9
8. Russia’s Sberbank targets half of revenue from non-banking by 2030 -sources [Электронный ресурс]. — Режим доступа: https://www.reuters.com/article/russia-banks-sberbank/exclusive-russias-sberbank-targets-half-of-revenue-from-non-banking-by-2030-sources-idUSL1N2ID0ZN
9. Суперапп или суперсервис: чем отличаются и что выбрать для бизнеса [Электронный ресурс]. — Режим доступа: https://vc.ru/services/290533-superapp-ili-superservis-chem-otlichayutsya-i-chto-vybrat-dlya-biznesa
10. «Не то, не так, не там и не вовремя» [Электронный ресурс]. — Режим доступа: https://www.kommersant.ru/doc/4836050

Создание экосистем стало трендом на рынке информационных технологий. Сейчас все только и говорят об экосистемах, а многие компании пытаются ускоренными темпами превратиться в экосистемы.

Желание крупных игроков на рынке IT и финансовых технологий понятно: корпорации стремятся к максимальному масштабированию своей деятельности за счет расширения линейки продуктов и интеграции многочисленных сервисов.

В современных условиях экосистема выглядит выгодной и перспективной моделью организации бизнеса, однако есть у экосистем и свои нюансы. Например, экосистемы связаны с многочисленными рисками. В первую очередь, это риски для самих клиентов, но они не проходят без последствий и для экономики в целом.

Экосистемы монополизируют сервисы и ограничивают конкуренцию

Развитие экосистем влечет за собой монополизацию сервисов и ограничение рыночной конкуренции. Пользователям становится сложно покинуть экосистему, поскольку предоставляемые ею продукты выгодны лишь при условии комплексного использования. Суть программ лояльности в том, чтобы закрепить конкретного пользователя за определенной экосистемой.

Если для пользователя монополизация влечет за собой определенные неудобства, то рынок в целом получает снижение конкуренции, а за ним и снижение качества предлагаемых продуктов и услуг.

Консервация продуктов и услуг

Гиганты IT-сферы страдают той же «слоновой» болезнью, что и любые другие макрообразования, а именно постепенным «закостенением», консервацией предлагаемых продуктов и услуг. Обновления начинают происходить медленнее, в итоге тормозится инновационное развитие. При этом инновационным стартапам все сложнее конкурировать с огромными экосистемами, повышается порог входа в бизнесы.

Бюрократизация коммуникации с клиентами

Как бы не старались экосистемы позиционировать себя как индивидуализированные, учитывающие требования каждого отдельно взятого клиента, но масштабирование деятельности неизбежно влечет за собой унификацию и бюрократизацию. Постепенно экосистемы становятся громоздкими «машинами», а предлагаемый ими сервис усредняется и более не имеет индивидуальной направленности. Также экосистемы создают риски избыточного финансирования, сложной интеграции продуктов, сложной координации девайсов.

Альтернативы экосистемам: есть ли они

Далеко не все крупнейшие корпорации мира являются экосистемами. Есть и альтернативы этой современной бизнес-модели.

К альтернативным вариантам относятся:

• модель вертикально интегрированной организации: та же Tesla прекрасно действует совершенно автономно;
• узкая специализация: Apple остается лидером на рынке смартфонов и этого вполне достаточно;
• открытый рынок: многие компании не объединяют структуру с другими партнерами, но при этом остаются максимально открытыми для сотрудничества и взаимодействия, и это тоже очень выгодный путь в условиях современного рынка.

Введение

В последнее время в условиях глобальной информационно-инновационной экономики понятие «экосистема» становится все более популярным, оно вызывает интерес как у теоретиков, так и у практиков различных сфер деятельности. Этой тенденции способствуют все более сложные вызовы современных рынков, которые требуют поиска новых способов взаимодействия между участниками экономических отношений, генерации инновационные идей. Не удивительно, что в этих условиях исследователи обратились к такой единице экономического анализа, как экосистема, которая в первом приближении представляется как сеть сотрудничающих и конкурирующих фирм, предлагающих связанные продукты и услуги [1; 4-5].

В последние десятилетия все большее внимание также уделяется использованию экосистемного подхода к анализу явлений и процессов, происходящих как в биологии и «живых системах», так и в экономике. Экосистемное мышление сочетает различные приемы – от метафорических, привлекающих для целей анализа биологические и эволюционные аналоги, до инновационных – в сфере стратегического менеджмента и синтезирования новых структур.

Заметим, что уже есть информация об успешном опыте фирм, полученном в результате построения бизнес-экосистем (см. п. 2), функционирование в рамках структуры которых позволяет генерировать синергический эффект, обусловленный созданием таких совместных активов участниками бизнес-экосистемы, которые никто из них не смог бы создать самостоятельно, действуя вне системы, то есть, функционируя в одиночку.

Таким образом, создавая бизнес-экосистему, фирмы могут получить конкурентные преимущества, улучшенные условия для успешной разработки технологий и ресурсов и внедрения инноваций для создания и реализации новых товаров и услуг и, как следствие, получать различные рыночные выгоды, эффекты и бонусы. При этом многие современные научные работы в этой области опираются на разное понимание того, что такое бизнес-экосистема, и по-разному интерпретируют основные ее свойства и характеристики. То есть в этой области исследований еще не сформулированы общепринятые определения и не установлены универсальные подходы [16, с. 161-167], что делает выбранную тему для данной публикации весьма актуальной.

1. Историко-семантический экскурс

Для того, чтобы разобраться в смысловой нагрузке понятия «экосистема» необходимо прибегнуть к изучению его значения. Термин «экосистема» представляет собой комбинацию слов «эко» и «система». Первое из них имеет свое происхождение из области экологии и отражает отношение живых существ к окружающей их среде. Второе происходит от греческого слова «systema», что означает нечто целое, составленное из частей [1; 19, с. 7-11.].

Представление об экосистеме бизнес позаимствовал из биологии, когда впервые в 1935 году термин «экосистема» ввел британский ботаник и эколог Артур Тэнсли, преподававший в то время в Оксфордском университете. Он опубликовал работу «Использование и злоупотребление растительными терминами и концепциями», в которой не только ввел сам термин, но и представил концепцию экосистемы. В его трактовке экосистема – это «локальные сообщества организмов, которые взаимодействуют друг с другом и окружающей средой. Чтобы процветать, эти организмы одновременно конкурируют и сотрудничают, совместно эволюционируют и адаптируются к внешним потрясениям внутри системы» [21]. То есть Тенсли считал, что экосистема (ЭС) – это единая открытая функциональная биосистема, состоящая из совокупности живых организмов и среды их обитания, а также системы связей, посредством которых осуществляется обмен веществом и/или энергией между ними.

Действительно, на нашей планете существует огромное количество организмов, которые неразрывно связаны между собой. Нет ни одного живого объекта, который мог бы существовать изолированно от всех, совершенно автономно. Однако не только организмы находятся в тесной взаимосвязи, но и факторы внешней и внутренней среды влияют на элементы экосистемы.

Таким образом, экосистема – это основная функциональная единица в экологии, в которую входит сообщество живых организмов, существующих в некоторой определенной среде обитания, между которыми имеются устойчивые связи, позволяющие сохранять баланс и обеспечивающие взаимовыгодное существование [1].

Позже в июне 1993 года появилась статья бизнес-стратега Джеймса Ф. Мура в Harvard Business Review, озаглавленная Позже в июне 1993 года появилась статья бизнес-стратега Джеймса Ф. Мура в Harvard Business Review, озаглавленная «Хищники и добыча: новая экология конкуренции». В ней «экономическая деятельность» рассматривается, как экосистема, в которой покупатели и производители совместно эволюционируют, дополняя друг друга и тем самым развиваются. В этой концепции компания рассматривалась не как отдельный игрок, а как представитель бизнес-экосистемы, охватывающей множество участников из разных отраслей рынка. Он писал: «Как и ее биологический аналог, бизнес-экосистема является экономическим сообществом, поддерживаемым фундаментом взаимодействующих организаций и отдельных представителей делового сообщества, которые в совокупности не только образуют систему взаимной поддержки, но и эволюционируют сообща, то есть представляют собой организм делового мира, который постепенно переходит от случайного набора элементов к более структурированному сообществу» [3]. При этом термин «экосистема» можно использовать по отношению как к определенной организации, так и ко всем предприятиям, функционирующим на конкурентном рынке в рамках ограниченной географии, или же предприятиям по всему миру в рамках одной из сфер деятельности и т.д. Таким образом, можно говорить о построении предпринимательской экосистемы не только для отдельных объектов инфраструктуры, но даже на уровне регионов.

Имеющая место интегрированность позволяет трактовать термин «экосистема» как сеть из экономических субъектов, индивидуальная деятельность каждого из которых представляет собой уникальный элемент данной системы. Тем не менее, все они принадлежат к одной материнской организации и имеют единый стратегический орган управления, который отвечает за развитие всей организации. Тем самым, бизнес-экосистема представляет собой структуру взаимозависимых элементов, состоящую из центральной организации (фирмы, бизнес-единицы или структурного подразделения) и ее окружения, а также связей между ними, создающих синергический эффект, – предоставляя своим участникам дополнительные возможности (ресурсы, компетенции) для достижения собственных целей.

Дж. Мур изучал бизнес-экосистему с позиции ее жизненного цикла, который состоит из четырех стадий: рождения, экспансии, лидерства и самообновления (см. далее п. 4). В последующих работах, затрагивающих данное исследовательское поле, можно видеть, что авторы или полностью повторяют основные постулаты, заложенные еще Муром, применяя данные идеи к специфике своего предмета, или используют их в своих исследованиях как отправную точку зрения.

В этом подходе вводятся следующие ключевые категории [6, с. 166-171]:

• центральная фирма, вокруг которой выстраивается бизнес-экосистема;
• различные экономические агенты, являющиеся или не являющиеся элементами данной бизнес-экосистемы;
• связи между членами бизнес-экосистемы, в том числе и связи с центральной фирмой;
• совместно создаваемая ценность, появление которой либо невозможно без данной бизнес-экосистемы, либо требует больших затрат.

Так идеи единства и взаимодействия всего живого в природе, обусловленности процессов в природе, ведущие своё начало еще с античных времён, на рубеже XIX–XX веков, приобрели современную экономическую трактовку [2].

Позже Л. Берталанфи, разрабатывая теорию систем, определил понятие экосистема как «открытую, сложную, самоорганизующуюся, саморегулирующуюся и саморазвивающуюся систему, которой свойственны входящие и исходящие потоки вещества и энергии». Эта методологическая новация обусловила появление целого ряда исследований. Однако системному представлению об экосистеме предшествовал период изысканий, с результатами которых стоит ознакомиться.

2. Разнообразие подходов к формированию представления о бизнес-экосистемах и примеры их из практики

Изучение понятия «бизнес-экосистема» и его анализ шло различными путями, выбор которых определялся достаточно разными исследовательскими предпочтениями и интересами специалистов этой сферы. Рассмотрим сначала несколько таких подходов, а затем попытаемся выделить те критерии, которые заложены в их основу, как того требует от нас системное изложение.

Так, в ряде статей [2-3; 5; 6; 12, с. 127–150; 21] выделяют следующие три подхода к изучению бизнес-экосистем:

1. Представители первого подхода стремятся тщательно проработать одну из составляющих бизнес-экосистемы, фокусируя на ней все свое внимание. А именно, они сосредотачивают свое внимание на цепочке поставок в контексте бизнес-экосистемы, но под бизнес-экосистемой они понимают взаимозависимое сообщество, которое привлекает в свою экосистему большое количество различных заинтересованных сторон, что в итоге позволяет расширить традиционную цепочку поставок. При этом все заинтересованные стороны имеют общее видение, ряд общих целей и жертвуют свои ресурсы для воплощения новых проектов и развития новых отраслей.

Действительно, некоторыми исследователями термин «экосистема» используется как синоним понятия «цепочка поставок», — набор связей с поставщиками. Такая цепочка может быть экосистемой, если связи являются совместными и динамичными. Но в целом, понятие «экосистемы» шире рамок такого партнерства, и если мы ограничиваемся таким подходом, связанным только с поставщиками, то мы упускаем из рассмотрения большую значимость концепции экосистемы.

2. Представители второго подхода применяют идеи бизнес-экосистемы к индустрии высоких технологий и старт-апам. Они показывают, как бизнес-экосистема может способствовать появлению чего-то нового и изучают роль бизнес-экосистемы в контексте жизненного цикла старт-апов, рассматривая бизнес-экосистему в целом как движущую силу для разработки благодатной среды и запуска на ее основе старт-апов. Бизнес-экосистему эти авторы определяют, как экономическую среду, создаваемую и существующую за счет взаимодействия таких заинтересованных сторон, как организации и индивиды. Бизнес-экосистема предлагает новые бизнес-перспективы для компаний, которые помогают им в развитии их собственных проектов, а также инновационного потенциала, позволяющего создавать новые продукты и услуги.

3. Представители третьего подхода сосредотачивают свое внимание на работе с такими близкими к бизнес-экосистеме концептами, как экосистема знаний и инновационная экосистема, определяя их специфику и соотношение. Так,

• бизнес-экосистема подразумевает главного актора, действующего в качестве платформы и предоставляющего совместные ресурсы для других акторов-участников сети с целью создания потребительской ценности;
• инновационная экосистема – это объединение географически близких акторов, взаимодействующих вокруг определенного центра деятельности при участии акторов, выполняющих функции посредников, с целью созданий инноваций;
• экосистема знаний – это большое количество акторов, сгруппированных вокруг центра обмена знаниями, с целью открытия новых областей знания.

В итоге фокусом бизнес-экосистемы является создание ценности для потребителя, инновационная экосистема нацелена на создание инноваций, а экосистема знаний ориентирована на генерирование новых знаний и технологий. Однако, на наш взгляд, практика не исключает одновременного совмещения этих представлений в рамках одной и той же бизнес-экосистемы.

Другие ученые [14, с. 328-334; 18; 20, с. 103-111] выделяют следующие альтернативные подходы.

1. В рамках первого из них экосистема рассматривается как группа предприятий, в значительной степени взаимозависимых в отношении факторов производства и выпуска продукции. Такие предприятия, влияя друг на друга, образуют отдельный рынок или отрасль;
2. В рамках второго подхода экосистема рассматривается как система взаимосвязанных технологий, то есть, по существу, как технологическая платформа для разработки и внедрения IT-продуктов, влияющих на экономическую эволюцию [20, с. 103-111].
3. Сторонники третьего подхода представляет экосистему как совокупность особых механизмов сотрудничества, посредством которых предприятия объединяют свои товары и услуги с целью создания принципиально новых совокупных продуктов.

Эти подходы также определяют направления исследований, связанных с анализом экосистем [15, с. 16–28; 16, с. 161-167]:

• в сфере стратегического управления компаниями;
• в сфере управления технологиями;
• в сфере межфирменных связей.

Очевиден управленческий аспект в направлении этих исследований.

Схожий подход к классификации определений экосистем предлагается в таких работах российских ученых, как [6, с. 166-171; 7]. В них экосистема рассматривается:

• как совокупность участников, взаимодействующих с головной организацией и прямо или косвенно участвующих в «цепочке ценностей» (агенты по продаже товаров и услуг, сообщества), а также клиенты;
• как площадка товаров и услуг, на которой предлагаются различные интегрированные продукты и услуги, покрывающие максимально широкий спектр потребностей клиентов;
• в виде саморазвивающейся организации, рассматривающей каждую компанию как «живой организм» и использующей инновационные подходы к управлению.

Можно сделать следующий вывод: несмотря на то, что некоторые взгляды специалистов различаются лишь на уровне подбора синонимов при формировании «различных» точек зрения, — единого мнения в отношении понимания значения термина «бизнес-экосистема» не представлено. На основе проведенного обзора, пытаясь объединить представленные выше точки зрения на понятие «экосистема», заключим следующее:

1. Под экосистемой понимается локализованный комплекс организаций, бизнес-процессов, инновационных проектов и инфраструктурных образований, способный к длительному самостоятельному функционированию за счет кругооборота ресурсов и продуктов. В данном случае, действительно, экосистема представляет собой совокупность участников, функционирующих и взаимодействующих между собой в общей «цепочке создания ценностей». Эта сторона в осмыслении понятия экосистема подразумевает, что она может характеризоваться определенным ценностным предложением и конкретной, хотя и меняющейся, группой субъектов с разными ролями. Это организационный аспект понятия «экосистема»;
2. Вторая сторона в представлении о том, что есть экосистема – это видение ее функции, интерпретация ее в качестве цифровой площадки, на которой предлагаются различные инновационные товары и услуги, удовлетворяющие самый широкий потребительский спрос. Иными словами, экосистема – это агрегированная цифровая система, связывающая экономические субъекты посредством информационно-коммуникационных технологий (ИКТ) в условиях цифровой экономики. Налицо функциональный, производственный аспект;
3. Наконец, экосистема должна быть рассмотрена и как модель управления, которая помогает решать бизнес-задачи, способствует формированию целостного инновационного предложения и конкурирует с другими способами создания товаров/услуги (такими как вертикальная интеграция, иерархическая цепь поставок и открытый рынок). То есть предполагается существование механизмов сотрудничества, с помощью которых фирмы объединяют свои индивидуальные предложения в некоторое связное и ориентированное на клиента предложение. И эти же механизмы сотрудничества позволяют участникам экосистемы саморазвиватьтся на основе обобщенного знания и объединяемых при необходимости ресурсов. Это – управленческий аспект, также необходимо присутствующий в понятии бизнес-экосистемы.

Таким образом, обзор представленных выше подходов позволяет увидеть, как много нюансов содержит в себе феномен бизнес-экосистемы. Хотя такое многообразие подходов может дезориентировать, у исследователей и практиков этой сферы имеется широкий выбор из разнообразных вариантов интерпретации данного явления, что позволяет в каждом конкретном случае выбрать и акцентировать внимание на том, что максимально подходит целям исследования и практическим вызовам.

Весьма широкие представления в отношении понятия бизнес-экосистемы явились результатом не только теоретических изысканий ученых. Сама практика типизировала возникающие экосистемы в различных отраслях. Это, прежде всего, маркет-плейсы, которые объединяют большое количество производителей товаров и услуг с потенциальными клиентами. Например, к отраслевым бизнес-экосистемам можно отнести [3]:

• в ритейле –Amazon, eBay, Taobao;
• в гостиничном бизнесе – Airbnb, TripAdvisor, Open Table,
• в транспортных услугах – Uber, Lyft, Didi;
• в сфере занятости и организации труда – HeadHunter;
• среди фрилансеров – Upwork, Croogster, Fiverr.

Среди самых успешных примеров – компания «Apple» [4].

Компания «Яндекс» представляет единую экосистему сервисов, среди которых: такси, доставка, почта, музыка, виртуальный диск, поиск, голосовой помощник, умные колонки и умные розетки.

«Huawei» на базе интеллектуальной экосистемы Huawei Seamless AI Life производит смартфоны, гаджеты, элементы умного дома, офисную и бытовую технику.

Однако самые масштабные экосистемы, как правило, формируются вокруг повседневных потребностей клиента и включают в себя сервисы для шопинга, поездок, платежей и развлечений. Такие проекты развивают, в частности, «Сбер», «Яндекс», «Тинькофф», Mail.ru Group и МТС [5] [14, с. 328-334].

3. Свойства и типы экосистем

Разнообразие видов экосистем обусловило наличие многообразия подходов к их изучению, изложенных в п. 2. Однако несмотря на большое разнообразие бизнес-экосистем, они обладают определенным набором характеристик, которые отличают их от других организационно-экономических форм (ОЭФ) и иных бизнес-моделей. Так, Мартин Ривз, председатель BCG Henderson Institute, выделяет следующие особенности экосистемы как бизнес-модели:

1. Модульный принцип. В отличие от вертикально-интегрированных или иерархических схем, в экосистемах компоненты предложения для потребителей могут разрабатываться ее участниками независимо друг от друга, но функционировать как единое целое. При этом зачастую клиент сам по своему усмотрению выбирает, какие опции использовать и каким образом их комбинировать. Такая модель уже действует применительно к приложениям для смартфонов, на которых цифровые сервисы уже установлены производителем или пользователь загружает их собственноручно.
2. Адаптация [6]. На открытом рынке компания ориентируется только на свои возможности и запросы своих потребителей. Но в экосистеме каждый участник подстраивается под ее концепцию и вносит тот вклад, который будет наиболее приемлемым для решения общей единой задачи, то есть произведенные продукты должны быть взаимно совместимыми. Так, разработчик видеоигр выпускает новинки в зависимости от технических особенностей той или иной консоли, и каждую новую игру адаптирует к общей платформе.
3. Многосторонние отношения (взаимозависимость). Участников экосистемы связывают отношения, которые нельзя разложить на совокупность двусторонних взаимодействий, так как все игроки зависят друг от друга. Так, входящий в систему маркет-плейс или сервис по доставке одновременно сотрудничает с поставщиками, платежными системами, разработчиками приложений и другими участниками экосистемы.
4. Координация. Экосистема – слишком сложный механизм, чтобы применять стандартные методы контроля и пытаться управлять им «сверху вниз», из одного центра. Здесь используют механизмы координации всех процессов – прежде всего, через внедрение общих (согласованных) стандартов и определенных правил. В качестве примера можно привести цифровые платформы, в рамках которых взаимодействие регулируется набором интерфейсов прикладного программирования (API) [21].

Что касается типизации бизнес-экосистем, то тут аналитики выделяют два основных их типа – экосистемы решений и экосистемы транзакций.

1. Экосистемы решений создают или предоставляют товары или услуги, координируя различных участников рынка. Такая экосистема представляет собой основную компанию, которая управляет предложениями нескольких комплементарных компаний, создающих дополняющие компоненты к основному продукту. Примерами таких экосистем являются банки, выпускающие: банковские карты (связывающие продавцов, потребителей и сами банки) [14, с. 328-334; 19, с. 7-11]; системы «умного» дома (Home Kit) и решения для солнечной энергетики в жилых помещениях (объединяющие климатические, световые, развлекательные и охранные товары и услуги) [7]. Также следует упомянуть предприятия, предлагающие 3D-печать (объединяющие поставщиков принтеров, исходников, программного обеспечения), видеоигры, беспилотные автомобилей и пр.
2. Экосистемы транзакций связывают независимых производителей товаров или услуг с клиентами через единую цифровую платформу. Например, «eBay» соединяет независимых продавцов с покупателями, «Uber» позволяет пассажирам найти свободное такси, а «HeadHunter» помогает компаниям искать внештатных сотрудников. Ценность такого типа экосистемы возрастает с количеством ее клиентов. Они даже могут стать производителями. Например, когда зрители на YouTube превращаются в блоггеров или арендаторы становятся арендодателями, выставляя свое жилье на Airbnb. К этому типу относятся также экосистемы «Сбера» и «Яндекса» [3].

Действительно, самую известную на настоящий момент экосистему создал «СБЕР» – это разветвленная сеть сервисов, в которую входит свыше 50 компаний, функционирующих на единой цифровой платформе, позволяющей клиентам Сбера решать их самые разнообразные задачи, как личные, так и профессиональные. В центре экосистемы Сбера находится клиент с его ежедневными потребностями – от желания вкусно пообедать или посмотреть фильм до необходимости отправить посылку. Но речь идет не только о клиентах — физических лицах. Другие два направления развития экосистемы Сбера – услуги для государства и бизнеса [9].

4. О построении экосистемы в контексте концепции жизненного цикла (ЖЦ)

Многие крупные компании ставят своей целью переход на существование в качестве экосистем. Если Mail.ru, как и Яндекс, представляют собой полностью цифровой актив, то Сбербанк и МТС стали одними из первых в своей сфере, кто смог успешно пройти цифровую трансформацию и очень быстро догнать цифровых гигантов.

Это говорит о том, что если рассматривать формирование экосистемы как отдельный этап жизненного цикла, то к нему может прийти любая компания из любой сферы и с любой спецификой бизнеса. Однако проще всего это будет сделать тем участникам рынка, кто уже прошел этап цифровизации. Более того, такой подход позволит менеджменту качественно подойти к планированию этого процесса и на выходе избежать этапа «угасания» на годы вперед [17, с. 135–143].

Как уже упоминалось выше (в п. 1), вместе с введением понятия «экосистемы» Дж. Мур попробовал изучить это явление с точки зрения наличия собственного жизненного цикла (ЖЦ) экосистемы и ввел следующие стадии:

1. Рождение. Компания принимает решение о готовности реорганизации своего бизнеса в экосистему и начинает адаптировать существующую систему управления и бизнес-процессы под переход.
2. Экспансия. Компания начинает захват смежных или внешних территорий путем выпуска новых продуктов и услуг в них, либо путем объединения с существующими игроками (включая их покупку).
3. Лидерство. Компания усиливает свои новые продукты и ищет способы сделать их более конкурентными на новом для себя поле. Начинается борьба за лидерство с альтернативными экосистемами.
4. Самообновление. Суть этого этапа — в постоянном поиске новых возможностей расширения и повышения эффективности сложившейся бизнес-экосистемы. Альтернативой данному этапу может быть угасание, если компания не найдет новых областей, куда ей можно расширяться.

При этом осуществляемые менеджментом преобразования по внедрению бизнес-экосистемы обычно включают как ситуационный, так и системный подходы в управлении:

1. Ситуационный, так как само явление экосистем начало распространяться по большей части благодаря развитию цифровых ИКТ, которые предоставляют почти безграничные возможности по обеспечению взаимодействия между субъектами экономической деятельности;
2. Системный, так как переход к такой форме ведения бизнеса как бизнес-экосистема не может осуществляться стихийно. Для запуска этого процесса компания должна пройти как минимум один жизненный цикл, по итогам которого она уже обладает устойчивой структурой управления и некоторыми налаженными бизнес-процессами. Это позволит ей нивелировать риски разорения и прекращения своей деятельности.

Если же организация приступит к реорганизации своей структуры в экосистему на первых этапах своего жизненного цикла, ещё до того, как он будет полностью пройден хотя бы один раз, то процесс реорганизации, возможно, не будет завершен с успехом. Формирование экосистемы требует наличия как минимум одного успешного продукта/услуги, за счет которого можно начинать экспансию в другие отрасли и сферы [7].

Дальнейшей переход к формированию бизнес-экосистемы требует комбинированного подхода в управлении, так как компании необходимо поддерживать и развивать сложившуюся структуру и вместе с этим внимательно следить за отраслью и новыми направлениями, которые она хочет охватить.

5. Преимущества и недостатки формата бизнес-системы

Экосистемы дают пользователям, прежде всего, два основных преимущества – удобство и выгоду [2]. Удобными экосистемы делают одноразовая идентификация пользователя и обеспечивающая это единая платформа. Вам не нужно каждый раз вводить логины и пароли или подтверждать личность. Все сервисы узнают вас по единому клиентскому ID и зачастую доступны из одного приложения. При этом все преимущества виртуального бизнеса, использующего ИКТ, остаются в силе [10, с. 150-162], как и преимущества сетевых (также системных) форм организации бизнеса.

Однако, несмотря на всё удобства и выгоды, в процессе развитии экосистемы появляются определенные риски, к которым относят:

• наличие ограничителя конкуренции – порога выхода из экосистемы для пользователя, который максимально завышен, ввиду чего ее контур трудно покинуть из-за программ лояльности участников, в результате действия которых свобода выбора потребителя нивелируется;
• появление тормоза инноваций. По исследованиям специалистов Harvard Business School, способность бизнеса к инновациям снижается с ростом и усложнением организационной структуры, к которым ведет развитие экосистемы;
• возможность бюрократизации коммуникаций. Клиент для экосистемы становится набором цифровых шаблонов, а значит, снижается уровень индивидуальности подхода. Как следствие этого, рыночным стандартом становится сервис среднего уровня.

Также, несмотря на преимущества, выделяют следующие недостатки экосистемы:

• формирование экосистемы связано с проблемой «захвата стоимости». Этот означает, что игрок, предоставивший какие-либо ресурсы своему партнеру, имеет право на определенный процент с полученной в результате этой инвестиции прибыли, что вполне справедливо, но уменьшает доход партнера;
• экосистема по определению состоит в основном из независимых и согласных сотрудничать игроков, что подразумевает ограниченность контроля над всей структурой со стороны каждого участника.

В связи с этим основная задача бизнес-экосистемы состоит в привлечении и организации партнеров без создания иерархической системы управления или внедрения методов тотального контроля. Этого можно достичь с помощью введения понятных и справедливых правил, норм и стандартов, которые корректируются по мере развития экосистемы. При этом управление всей структурой должно быть сбалансированным, что позволит оставить пространство для случайных открытий и незапрогнозированного успеха [7].

Заключение

Экосистемы могут быть разных размеров, они существуют на различных пространствах, как больших, так и малых. Биологическая экосистема может существовать даже под камнями и в небольших водоемах. Но экосистемы могут охватывать и огромные площади – леса, пустыни, степи. Вся планета Земля представляет собой одну большую экосистему, общую для всех проживающих на ней существ.

Однако экосистема уже давно вышла за пределы обитания растений и животных в сферу производства и бизнеса. В настоящее время различные компании, в том числе финансовые и кредитные, стремятся создать свои экосистемы и максимально расширить сферу их воздействия. При этом широко распространилась идея формирования партнерства с участниками различных секторов экономики на взаимовыгодных условиях [8; 19, с. 7-11].

Конкурентные преимущества получают те, кто может предоставить пользователю быстро и просто (без траты времени на постоянный ввод логинов и паролей при смене сайтов) разнообразную информацию и услуги. Широкая линейка продуктов создает удобства для потребителей, поэтому желание расширить и развивать свой бизнес по разным направлениям, а также закрыть больше потребностей своих клиентов, привело компании к созданию таких комплексных цифровых экосистем, как Facebook, VК, Google, «Яндекс», «Сбер» и пр. Так увеличивается вовлеченность пользователей и расширяется целевая аудитория.

На сегодняшний день экосистемы представляют собой динамичные и постоянно развивающиеся сообщества, которые создают новую ценность через сотрудничество и конкуренцию. При этом общие цели и интересы, а главное, необходимость отвечать на растущие запросы потребителей, делают сотрудничество основой экосистемного бизнеса [24, с. 10–22].

В настоящее время формирование собственной экосистемы компании (что будет оставаться трендом среди организаций на ближайшие годы) может рассматриваться в качестве отдельного этапа её жизненного цикла, причем к нему может прийти любая компания из любой сферы и с любой спецификой бизнеса. Многие крупные компании ставят своей целью переход на существование в качестве экосистемы, и проще всего это будет сделать тем участникам рынка, кто уже прошел этап цифровизации [22, с. 575-587]. Это обусловлено тем, что основой формирования экосистем стало развитие и внедрение (ИКТ) и вызванные ими изменения поведенческих предпочтений потребителя. Компании в своем стремлении к повышению уровня доходности были вынуждены искать новые методы работы для привлечения клиентов, для чего была использована некая новая структура бизнеса, более сложная даже чем холдинг, кластер или сеть. Отличительным признаком здесь является то, что создается не просто система с виртуальной организацией [10, с. 150-162], функционирующей на основе ИКТ, но к ней подключается также связь с внешней средой обитания, характеристики которой должны учитываться в теории при ее анализе и в управлении — на практике.

В таком ракурсе экосистема выглядит не только как динамичная совокупность участников инновационного цикла и институтов, но и как мобильная совокупность их многомерных внутренних и внешних (со средой) связей, способствующих инновационному развитию социально-экономических систем любого уровня.

Тем самым, экосистема (глобальная, наднациональная, национальная, региональная, корпоративная) представляет собой новую организационную целостность (точнее, организационно-экономическую форму – ОЭФ) и современный способ производства инноваций, реализуемый в рамках динамичного и адаптивного механизма, создающего, потребляющего и трансформирующего знания и иные ресурсы в инновационные продукты, при использовании участниками системы общей инновационной инфраструктуры и общих правил, ориентированных на получение ими взаимных выгод.

Тогда под социально-экономической экосистемой можно понимать локализованный комплекс организаций, бизнес-процессов, инновационных проектов и инфраструктурных образований, способный к длительному самостоятельному функционированию за счет кругооборота ресурсов, продуктов и систем [13, с. 1116-1131].

Выводы

1. На сегодняшний день термин «экосистема» связывается с экономической сферой жизни общества. Постоянное усложнение форм организации бизнеса, возникновение новых форм сотрудничества между компаниями и новых способов совместного создания ими добавленной стоимости привело к тому, что многие организационные границы в экономике становятся более размытыми и динамичными.
2. Переход в бизнесе к экосистеме – закономерный ответ на изменение потребностей всех участников рынка, а также на развитие технологий. Это своего рода шаг в будущее [11, с. 40-44].
3. Используя представления системного подхода, отметим, что для экосистемы характерны все признаки систем: наличие множества элементов; их целостность и единство, наличие общей главной цели для всех элементов (развитие и процветание); наличие связей между ними, наличие структуры и иерархичности при относительной их самостоятельности.

Однако, это не просто система, а экосистема, и мы можем вслед за Л. Берталанфи утверждать, что это система – сложная самоорганизующаяся, саморегулирующаяся и саморазвивающаяся в конкретной внешней среде, особенности и вызовы которой должны быть учтены аналитиками и практиками.

Обобщая все вышеизложенное, можно отметить, что современная «экосистема в экономике», как и «экосистема в ботанике», представляет собой динамично развивающуюся совокупность элементов, взаимодействующих между собой и с окружающей средой для достижения единой цели и, кроме того, характеризуется наличием внутри нее ряда составляющих, таких как организационная, инфраструктурная, функциональная (бизнес-процессная), управленческая и инновационная.

[1] Мы здесь намеренно подчеркиваем необходимость рассмотрения внешней среды как участника экосистемы.

[2] Некоторые исследователи выделяют следующие предпосылки создания бизнес-экосистем:
● это развитие информационно-коммуникационных технологий (ИКТ), позволяющих компаниям эффективно взаимодействовать с партнерами и клиентами (например, облачные технологии, широкая цифровизация бизнеса, аналитика BigData и др.).
● появление на рынке инновационных компаний, предоставляющих более качественные товары/услуги с ориентацией на клиента.
● изменение самого клиента, желающего быстро получать различные качественные продукты и услуги с минимальными усилиями через удобные гаджеты и мобильные приложения, разрабатываемые производителями. Это в первую очередь относится к поколению Z, демонстрирующему готовность предоставлять компаниям доступ к своим персональным данным для того, чтобы получать оптимальные продуктовые предложения и персонализированную коммуникацию.

[3] Многие отрасли (к примеру, автомобилестроение, авиастроение и авиаперевозки) уже в течение многих лет имеют хорошо развитые экосистемы, которые успешно функционируют [23, с. 75-86].

[4] Компания сформировала единое пользовательское пространство для владельцев гаджетов и предоставила им бесшовный доступ к множеству услуг – от Apple TV, iTunes и Apple Watch до системы мобильных платежей Apple Pay и кредиток Apple Card.

[5] Также следует отметить IТ-системы, которые объединяют компоненты и приложения от многих поставщиков на общей платформе – Microsoft Windows, Apple iOS, Android, SAP NetWeaver.
В самом общем виде экосистемы могут охватывать любой набор взаимодействующих производителей, поставщиков, новаторов, клиентов и регуляторов, которые формируют коллективный результат. Часто в рамках одной задачи собирают несколько узконаправленных производителей, например,
● предложения, которые объединяют компоненты от различных игроков рынка: видеоигры, электронные книги, системы умного дома, жилые решения для солнечной энергии, самоуправляемые транспортные средства, 3D-печать, IoT-решения.
● предложения, объединяющие услуги различных поставщиков, например, системы кредитных карт, умные фермерские или горнодобывающие решения.
Свои экосистемы активно развивают производители гаджетов и электроники, такие как iPhone, iPad, iPod, MacBook, MacPro, iMac, AirPods, HomePod.

[6] В других источниках это свойство называется «кастомизация».

[7] Для построения эффективной предпринимательской экосистемы на практике можно следовать и указаниям Д. Айзенберга, который требует учета шести основных правил:
1. Необходимо комплексное развитие и учет всех элементов предпринимательской экосистемы (политики; финансовой индустрии; культуры; инфраструктуры, обеспечивающей поддержку предпринимательства; человеческого капитала; рынка), которые взаимодействуют друг с другом.
2. Не стоит изменять все элементы экосистемы одновременно и сразу. Следует начинать с нескольких элементов и затем, под влиянием изменения первых, менять все остальные.
3. Необходимо изучать лучшие практики всего мира, но не подражать успехам других.
4. Следует строить экосистему на локальных уровнях. На национальный уровень стоит выносить только некоторые элементы предпринимательской экосистемы (такие как политика).
5. Необходимо создание предпринимательской команды, которая бы обладала специальными навыками и энергией, могла воздействовать на заинтересованные стороны, развивая все элементы предпринимательской экосистемы, но, в то же время, действовала бы независимо;
6. Необходимо демонстрировать успешные истории, поскольку «успех порождает успех». При этом успешные предприниматели должны быть готовы помогать начинающим предприятиям, делясь своим опытом и вкладывая капитал.