Экосистема что это такое простыми словами в бизнесе

Что такое бизнес-экосистемы и зачем они нужны

По прогнозам McKinsey, к 2025 году около 30% корпоративного дохода в мире будут генерировать цифровые бизнес-экосистемы. Разбираемся, что они собой представляют и зачем их создавать

О том, какими бывают экосистемы и когда они необходимы на конкретных примерах.

Всем привет, это Heads and Hands. Мы помогаем создавать мобильные приложения, веб-сервисы и супераппы, которые увеличивают лояльность клиентов и конвертируют внимание и пользовательский опыт в деньги.

Выбрали основные мысли из большой статьи “Do You Need a Business Ecosystem?” от The BCG Henderson Institute. В ней на конкретных примерах объясняется, что такое бизнес-экосистема и в каких случаях её построение оправдано. Приятного чтения!

Слово «бизнес-экосистема» прочно укоренилось среди модных управленческих терминов. Исследование, проведенное институтом BCG Henderson, показало, что в ежегодных отчетах оно встречается в 13 раз чаще, чем десять лет назад.

Многие менеджеры, опасаясь упустить этот тренд, испытывают необходимость создать собственные бизнес-экосистемы или по крайней мере стать частью существующих. При этом бывает не до конца понятно, чем на самом деле является экосистема. Проблема возникает из-за широты понятия, множественности и неопределенности трактовок и малого количества примеров.

Мы предлагаем рассматривать экосистему применительно к решению конкретных бизнес-задач, а также как способ реализации ценностных предложений. В этом случае бизнес-экосистема — это модель управления, которая конкурирует с другими: вертикальной организацией, иерархической цепочкой поставок и моделью открытого рынка.

В материале разбираем следующие вопросы:

Что такое бизнес-экосистема?

Путаница c экосистемами начинается с вопроса о том, что они собой представляют и чем отличаются от других форм организации. Мы используем простое определение: бизнес-экосистема — это динамичная группа в значительной степени независимых игроков, которые производят товары или услуги, в совокупности составляющие взаимосвязанное решение.

Определение подразумевает, что каждая экосистема обладает конкретным ценностным предложением и четко определенной, хотя и изменяющейся, группой лиц с различными ролями (такими как производитель, поставщик, организатор, комплементатор).

Это определение исключает расплывчатые понятия экосистем без четкой связи с конкретной бизнес-проблемой, которые описывают простую принадлежность к отраслевым кластерам (Кремниевой долине или Бостонскому биотехнологическому кластеру) или партнерские сети компаний (Toyota и ее поставщики или Google и ее широкая сеть партнеров).

Даже в рамках данного определения бизнес-экосистема является широким понятием и включает в себя:

Несмотря на разнообразие бизнес-экосистем, есть общие характеристики, которые отличают их от других моделей управления:

Приведенные выше примеры демонстрируют, что многие современные экосистемы развиваются благодаря цифровизации, тем не менее концепция экосистемы не требует строго цифровой бизнес-модели.

Многие успешные экосистемы: платежная платформа Visa, основанная в 1958 году, и Гонконгская торговая компания Li & Fung с более чем столетней историей, очевидно начинали без цифровых платформ. Вопрос в том, возможен ли подобный сценарий в наше время.

Концепция бизнес-экосистем является более общей, чем концепция цифровых платформ, хотя многие из наиболее успешных экосистем нашего времени построены на таких платформах. Цифровые технологии повышают скорость, охват, удобство, эффективность и масштабируемость многих экосистем и поэтому являются важным фактором их нынешнего роста.

Основные типы экосистем

Существует два основных типа бизнес-экосистем:

Когда вы рассматриваете возможность создания экосистемы или присоединения к существующей, вы должны четко представлять, какой тип наилучшим способом подходит под ваше ценностное предложение. Иногда подходящим решением является гибридный формат экосистемы.

Apple начинали как экосистема решений, в которой они выступали в качестве основной компании, координирующей поставщиков компонентов, разработчиков приложений и телекоммуникационных провайдеров. Но после создания магазина приложений компания также стала и экосистемой транзакций.

С другой стороны Airbnb были созданы как транзакционная экосистема, но недавно начали развивать экосистему решений, приглашая внешних разработчиков для интеграции дополнительных приложений и услуг в платформу, например, инструментов для организации поездок и упрощения регистрации гостей, уборки и доставки белья. Точно так же LinkedIn перешли к модели экосистемы решений после того, как ее приобрели Microsoft.

Когда экосистема — подходящая модель управления?

Предположим, у вас есть бизнес-идея, и вы подбираете модель управления, которая позволит реализовать ее. У вас есть несколько вариантов:

Бизнес-экосистема является подходящей моделью управления для бизнеса в случаях, если высока потребность в координации действий между несколькими игроками или если продукт или услуга обладают высокой модульностью, то есть компоненты можно легко и гибко комбинировать и интегрировать при низких (транзакционных) затратах.

Например, производство смартфона iPhone из основных компонентов характеризуется низкой модульностью и должно выполняться оригинальным производителем оборудования (в данном случае в иерархической цепочке поставок). В то же время опыт использование iPhone объединяет сам смартфон, поставщика услуг связи и приложения от разных разработчиков — и это пример высокой модульности, так как все эти элементы потребитель может скомбинировать самостоятельно.

Высокая потребность в координации может возникать по следующим причинам:

Преимущества и недостатки бизнес-экосистем

Если вы все еще заинтересованы в создании экосистемы, разберем ее преимущества по сравнению с другими моделями управления и потенциальные недостатки.

Преимущества

Бизнес-экосистемы предлагают три важнейших преимущества: доступ к широкому спектру возможностей, быстрое масштабирование, гибкость и устойчивость.

В момент запуска экосистема может обеспечить быстрый доступ к инновациям извне, которые окажутся слишком дорогими или трудоемкими для внутренней разработки. Не всех умных людей можно нанять, но можно привлечь их для участия в вашей открытой экосистеме.

После запуска экосистемы могут масштабироваться гораздо быстрее, чем компании с другими моделями управления. Их структура позволяет легко и понятно добавлять новых участников, а облегченные бизнес-модели позволяют быстро расти. Airbnb превосходит большинство крупных гостиничных сетей по выручке и рыночной капитализации, не владея ни одним отелем.

Наконец, отчасти привлекательность бизнес-экосистем обусловлена их гибкостью и устойчивостью. Экосистема имеет центральное ядро или платформу, понятную систему подключения новых партнеров и модульную структуру — любой компонент с легкостью можно добавить в экосистему или убрать из нее. Поэтому экосистема позволяет успешно работать с потребителями, вкусы которых неоднородны и непредсказуемы, или с технологиями, пути развития которых не определены.

Недостатки

По определению экосистема состоит в основном из независимых экономических игроков, которые соглашаются на сотрудничество. Это подразумевает ограниченный контроль над всей системой со стороны каждого участника. Даже руководитель экосистемы имеет ограниченные средства для принуждения или контроля поведения партнеров, если сравнивать с иерархической цепочкой поставок или вертикальной моделью.

Ценность, которую создает экосистема, должна быть разделена между ее участниками. Основная компания в экосистеме решений или организатор платформы в экосистеме транзакций отвечает за обеспечение экономической привлекательности экосистемы для всех ее важных участников. Достижение этой цели может потребовать огромных инвестиций на этапе запуска и масштабирования, которые могут окупиться только после того, как экосистема будет полностью создана. Многие крупные цифровые платформы, достигшие высоких финансовых оценок, такие как Uber и Lyft, все еще борются за получение существенной прибыли.

Наконец, огромный успех нескольких крупных игроков не должен затмевать тот факт, что экосистемы могут потерпеть неудачу. Недавнее исследование Института BCG Henderson показало, что менее 15% из 57 исследованных экосистем были устойчивыми в долгосрочной перспективе.

Динамизм и гибкость экосистем также неоднозначны: модель эволюционирует и масштабируется, но требует постоянной корректировки. Устойчивый успех предполагает постоянное взаимодействие со всеми заинтересованными сторонами, совершенствование и расширение предложения, а также инновации и обновления экосистемы.

Чек-лист: нужна ли вам экосистема

Когда вы размышляете о наилучшей модели для управления бизнесом, вам следует рассмотреть возможность создания бизнес-экосистемы, если:

Если вы решили построить собственную бизнес-экосистему, убедитесь, что вы готовы к трудностям, связанным с ограничением контроля и ограниченного захвата стоимости, а также к стратегическим требованиям построения, роста и защиты такой экосистемы.

Есть веские причины для нынешней шумихи вокруг экосистем, но важно сохранять спокойствие и беспристрастно оценивать, является ли бизнес-экосистема лучшим решением для развития бизнеса.

В 1930-х годах британский ботаник Артур Тэнсли ввел термин “экосистема”, — локальные сообщества организмов, которые взаимодействуют друг с другом и окружающей средой. Чтобы процветать, эти организмы не только конкурируют между собой, но и сотрудничают, совместно эволюционируют и адаптируются к внешним изменениям.

Источник: https://corporate.target.com/sustainability-esg/community-engagement

В наше время экосистема — перманентно развивающееся сообщество, которое создает новую ценность через сотрудничество. При этом, конкуренция уходит на второй план. Общие цели, интересы, а также необходимость отвечать на растущие запросы потребителей, делают сотрудничество основой экосистемного бизнеса.

Основные отличия экосистем от других бизнес-моделей:

1. Кастомизация

Традиционно любая компания ориентируется на потребности своих клиентов, учитывая имеющиеся ресурсы. Таким образом, она не учитывает другие товары и услуги, которые также интересны той же аудитории. Однако, в экосистемах очень важно делать продукты совместимыми друг с другом. Например, если клиент интересуется видеоиграми, он также заинтересован и в платформе, на которой он сможет покупать интересующие его игры. Поскольку один товар дополняет другой, тем самым мы удовлетворяем несколько потребностей клиента и увеличиваем его лояльность к нам.

2. Координация

Экосистема является очень крупным и сложным механизмом. С точки зрения менеджмента централизованно управлять им почти невозможно. Эффективнее использовать различные инструменты координации, например, общие стандарты и правила различных процессов. 

3. Многосторонние отношения

 Участников экосистемы связывают отношения, которые нельзя разложить на совокупность двусторонних взаимодействий. К примеру, входящий в систему маркетплейс или сервис по доставке одновременно сотрудничает с поставщиками, платежными системами, разработчиками приложений и другими игроками.

Источник: https://impsa.ru/presscenter/business-ecosystem/piter-karbon-novye-obeshchaniya-biznes-ekosistem/ 

Типы экосистем

Выделяют два основных типа экосистем:

• Первый строится вокруг решений. Участники создают и предоставляют пользователю продукт за счет координации разных компаний.
• Второй тип — это экосистемы транзакций. Они связывают участников и потребителей через общую цифровую платформу.

Огромный плюс такой бизнес-модели в том, что, продавая один и тот же товар или услугу, экосистема использует одну и ту же базу клиентов. Таким образом, получается экономить на привлечении новых клиентов. Также внутри экосистемы бизнесы могут делиться опытом, лучшими практиками и ноу-хау. И в результате — лучше и быстрее удовлетворять потребности клиентов.

Суперприложения

Один из главных современных трендов, связанный с развитием экосистем, — слияние сервисов IТ-корпораций в единые суперприложения:

• WeChat (Китай) — финансовые, бытовые и государственные услуги.
• Alipay (Китай) — платежная система, финансовые услуги.
• Grab (Сингапур) — такси, доставка еды и посылок, аренда велосипедов и скутеров, оформление кредитов, платежная система, онлайн-медицина, страхование.
• Line Corporation (Япония) — логистика для ресторанов, доставка еды, платежная система.

Источник: https://begeton.com/blog/3483-chto-takoe-biznes-ehkosistemy-tipy-sozdanie/ 

Чем экосистема привлекательна для клиентов

А какую же пользу представляет экосистема для клиентов?

Здесь они дают два преимущества: удобство и выгоду. 

Единый вход во все сервисы

Для создания удобной экосистемы необходимо делать бесшовную идентификацию и единую платформу. В таком случае нет необходимости при входе в новый сервис заново вводить логин, пароль, код подтверждения и т.д. Доступ упрощается за счет использования единого клиентского ID.

Поддержка клиентов

Кроме того, во многих экосистемах есть централизованная поддержка клиентов. Консультацию по любому из сервисов предоставят в общем контакт-центре.

Выгодная стоимость товара или услуги

А в чем же выгода для клиента? Поскольку владельцем экосистемы, в которой находится много бизнесов, является одна компания, то за счет этого можно уменьшить цену товара или услугу для увеличения конкурентоспособности. За счет того, что бизнесов очень много, можно разбить себестоимость работы компании по многим направлениям. В таком случае, добавленная стоимость будет меньше.

Комплексные предложения

Также внутри экосистемы пользователь получает более привлекательные условия, чем при использовании только одного продукта или услуги. Чаще всего это происходит за счет подписки на услуги экосистемы.

(©Шинякова Елена Валерьевна,адвокат,арбитражный управляющий, г.Москва)

В ходе эволюции национальных экономических систем подходы к ведению предпринимательской деятельности проходили различные фазы: от становления мелких, примитивных бизнес-структур до крупных холдингов и трансграничных корпораций. Последней фазой можно считать аккумуляцию предпринимателей в единую экосистему, функционирующую в режиме онлайн. В качестве предпосылок к выстраиванию подобных уникальных для экономики формаций можно назвать интенсификацию межфирменных связей, укрупнение бизнеса, цифровизацию социума, позволяющую клиенту безбарьерно пересекать государственные границы. Кроме того, компании начали объединяться в цифровые сообщества с целью подавления конкурентов за счет эффекта масштабирования и посредством расширения спектра предлагаемых услуг и продукции.

Постепенно к предпринимателям со всего мира пришло осознание того, что работать в одной узконаправленной сфере – значит ограничивать собственное предложение специфичным однонаправленным ассортиментом и уступать потенциального клиента тем, кто предлагает услуги под маркетинговыми девизами «от А до Я», «под ключ», «до двери», «в один клик» и т. п. Помимо так называемой «стержневой» компетенции, компании стали интересоваться непрофильными видами деятельности и искать возможности включить их в собственное предложение, что, в свою очередь, привело к выстраиванию стабильных межфирменных хозяйственных связей со сторонними поставщиками и дистрибьюторами [9, с. 152]. Постепенно продуктовые компании стали объединять усилия с транспортными в целях организации доставки; торговые предприятия стали налаживать собственные производства, чтобы не закупать продукцию на стороне; поставщики товаров и услуг объединились и перестали размещаться на сторонних веб-платформах и разработали свои собственные – все эти и многие другие процессы, происходившие в течение последних десятилетий, и послужили, собственно, предпосылками становления самой концепции цифровой экосистемы.

Таким образом, предпосылками к формированию цифровых экосистем стали: (1) переход от постиндустриальной цифровой экономике, (2) кастомизация продукции и услуг под запросы потребителей, (3) стремление к расширению ассортиментных линеек вместо экстенсивного наращивания масштабов производства, (4) возможность интенсификации хозяйственных систем за счет цифровизации экономики и бизнеса.

Развитие цифровых экосистем происходит во всем мире, однако, данный процесс характеризуется территориальной неоднородностью и вариативностью как в плане степени имплементации экосистем в экономику, так и в отношении специфики функционирования подобных систем. Лидерами и первооткрывателями цифровых экосистем в мире можно считать США, где такие экосистемы функционируют уже два десятилетия (к примеру, Amazon, Ebay). В развитых странах экосистемы приобрели общенациональный масштаб и значение, постепенно завоевывая глобальное рыночное пространство; около 30% мирового рынка электронной торговли на сегодняшний день реализуется именно в рамках данных экосистем. Развитие цифровых экосистем во многом обусловлен технологиями блокчейн, Интернетом вещей, Big Data и облачными вычислениями. На 2022 г. на долю США и Китая приходится около 75% патентов, связанных с блокчейн-технологиями, 50% рынка IoT и 75% рынка облачных вычислений. Во многих других странах, однако, цифровые экосистемы находятся на начальной фазе формирования, поэтому в них доминируют крупные заграничные «игроки».

В тексте российской «Концепции общего регулирования деятельности групп компаний, развивающих различные цифровые сервисы на базе одной «экосистемы», среди приоритетных целей развития национальной экономической системы» указано, что Россия должна стать третьей (после США и Китая) страной по масштабу имплементации цифровых экосистем [6]. В России цифровые экосистемы только зарождаются, хотя уже сегодня можно сказать, что они составляют конкуренцию традиционному бизнесу, а также конкурируют между собой, что в целом свидетельствует о приближении к вышеуказанной стратегической цели.

Сам по себе термин «экосистема» в научный массив экономической отрасли был впервые внедрен Д. Муром, который, в свою очередь, заимствовал его из естественных наук. Уже в 2006 г. исследователь довольно точно спрогнозировал то, что цифровые экосистемы станут важнейшей формой ведения бизнеса [14].

Обратимся к анализу существующих дефиниций цифровых экосистем. В научном массиве выработано множество подходов к пониманию сущности концепции цифровой экосистемы: технологический, экономический, социологический, организационный (управленческий) и проч. Существуют, помимо прочих, и дефиниции, имеющие обобщенный характер, которые дают общее представление о сущности данной комплексной бизнес-структуры. Одну из подобных общетеоретических дефиниций представляют, к примеру, М. А. Муратова и Р. Е. Саитов, определяющие цифровые экосистемы в качестве особого типа бизнес-модели, выстраиваемой на базисе высоких технологий, «это люди и организации, взаимодействующие друг с другом для достижения определенной цели» [5, с. 3423]. С точки зрения макроэкономического контекста цифровая экосистема представляет собой, по мнению Р. Р. Ковальского, «экономическое сообщество, поддерживаемое базисом из <…> организмов делового мира» [5, c. 223]. Схожий – геополитический – взгляд на цифровые экосистемы представлен в издании авторства М. Янсити и К. Лахани, которые интерпретируют их в качестве «цифровых супердержав», контролирующих критически важные, «узкие» места в цепочках поставок и взаимодействиях с потребителем; дефиниционными параметрами цифровой экосистемы авторы считают способность получения колоссального объема дополнительной ценности и ощутимое влияние на общепланетарный конкурентный баланс [12, с. 225].

В тексте вышеобозначенной Концепции также содержится определение цифровой экосистемы, весьма емкое и отражающее ее социально-экономическую сущность: «клиентоцентричная бизнес-модель, объединяющая две и более группы продуктов, услуг, информации (собственного производства и/или других игроков) для удовлетворения конечных потребностей клиентов» [6].

Д. В. Маев и С. В. Юдина говорят о том, что экосистемы имелись и играли значимую роль и в «доцифровой» экономике и не являются индикатором современной эпохи. Следовательно, экосистема обозначает взаимодействие гетерогенных (нетождественных в отношении вида деятельности) бизнес-структур и социальных институций, целью которого является максимизация некоего общественного блага за счет синергетического эффекта как результата совместного использования ресурсов [9, с. 154].

Иногда в качестве тождественных термину «цифровая экосистема» в научной литературе употребляются понятия «инновационная инфраструктура» и «инновационная экосистема». Тогда как сочетание «инновационная экосистема» является, на наш взгляд, взаимозаменяемым по отношению к термину «цифровая экосистема», приравнивание последнего из перечисленных к инновационной инфраструктуре нельзя считать оправданным. По нашему мнению, инновационная инфраструктура – это технологический и организационный базис цифровой (инновационной) экосистемы, которую, в свою очередь, можно понимать как результат успешного функционирования инфраструктуры. Схожий подход можно встретить и в публикациях К. Ю. Кулакова с соавт.: «инновационная инфраструктура – это совокупность всех обеспечивающих и поддерживающих элементов инновационной деятельности» [7, с. 34]. Инновационная инфраструктура, таким образом, многокомпонентна; ключевыми ее составляющими являются, как можно предположить, финансовый (банковский, расчетный, кредитный, бухгалтерский) компонент, производственно-технологический компонент (именуемый вышеотмеченными авторами материальным), информационный (коммуникативный) компонент, кадровый и экспертный компоненты.

Дефиницию цифровой экосистемы, которую предлагают К. Ю. Кулаков, Н. Г. Верстина и Т. С. Мещерякова, нельзя, по нашему мнению, считать в полной мере последовательной («самоорганизующаяся, саморегулируемая и саморазвивающаяся открытая система взаимодействия участников инновационного процесса, обеспечивающая создание и развитие инноваций» [7, c. 32]). Опровергнуть данный подход к определению цифровой экосистемы можно в двух направлениях. Во-первых, авторы говорят об автономности экосистемы (самоорганизующаяся, саморегулируемая, саморазвивающаяся). Очевидно, что деятельность любой экосистемы, вне зависимости от ее масштаба, имеет институциональный характер, соответственно, экосистема управляема, иерархична, находится под контролем состава менеджеров входящих в нее бизнес-структур; более того, очевиден и контроль со стороны государственных ведомств, для которых регулирование экосистем всегда находится в приоритете из-за доли, занимаемой ими на национальных рынках и широкого спектра рисков, связанных с их деятельностью (см. ниже). Во-вторых, авторы делают акцент на инновационном характере деятельности и инновационных продуктах и услугах как неотъемлемом качестве экосистем. При этом в реальной практике существует немало примеров, когда экосистема направлена на реализацию вполне традиционных продуктов (экосистемы производственных кластеров), оказание услуг (такси-агрегаторы, доставка продуктов питания), поэтому инновационным можно считать только способ их представления на рынке (в рамках цифрового пространства без последующего офлайн-контакта).

Е. Ф. Авдокушин и Е. Г. Кузнецова в публикации прибегают к термину «платформенные экосистемы цифровой экономики» и определяют его так: «партнерства компаний, осуществляющих тесное взаимодействие принадлежащих им цифровых платформ», деятельность которых основана на интеграции базы данных о потребителях, о деятельности государственной власти и проч. информации [1, c. 202]. Подобный подход к пониманию цифровой экосистемы отражает и технико-организационный, и экономический аспекты функционирования экосистем. Наконец, представим технический подход к дефинированию исследуемого нами термина, представленных, помимо прочих, в работах А. Н. Арзамаскина: цифровая экосистема понимается им как совокупность технических средств и ресурсов, которые создают, транслируют, хранят, обрабатывают большие массивы данных [2, c. 11]. В целях данной статьи наиболее целесообразно понимать цифровую экосистему таким образом, как это изложено в тексте Концепции и в публикации Д. В. Маева и С. В. Юдиной.

Концепцией, смежной с рассматриваемой, является рыночный шеринг. Рыночный шеринг – простая форма кооперации, в основе которой – (1) арендные отношения, (2) агрегация продукции и услуг и, по Е. Ф. Авдокушкину, (3) «система «выжимания пота» с использованием ресурсов фриланса» [1, с. 204]. Подобную кооперацию исследователи называют верхом эволюции капитализма, что особенно интересно, ведь она «камуфлируется под социальную, кооперативистскую модель, служащую интересам всего общества» [1, с. 204].

Становление и укрупнение цифровых экосистем сказывается не только на глобальном рыночном «ландшафте», но и меняет работу самих компаний, входящих в такие системы. На микроэкономическом уровне акцент оказывается смещенным с развития внутренних процессов на налаживание внешних хозяйственных связей и «оцифровку» бизнес-процессов [Маркова, с. 243]. Поиск новых механизмов стратегического управления и их научное обобщение позволяет прийти к следующему перечную свойств, которыми должна обладать эффективная экосистема:

1) взаимодополняемость бизнес-структур, участвующих в экосистеме;

2) модульный подход к архитектуре, который подразумевает относительную независимость подсистем – при отключении одной все другие должны продолжать бесперебойную работу;

3) способность к восстановлению – при исключении одного из звеньев бизнес-цепочки система должна оперативно заполнять образовавшийся пробел и добиться «бесшовности» функционирования;

4) коэволюция – взаимосвязанное развитие компаний, входящих в экосистему;

5) горизонтальная иерархия в противовес вертикальной, децентрализация власти в экосистеме;

6) адаптивность, гибкость и мобильность – размытость границ: условное ядро экосистемы должно иметь стабильный состав участников, а периферия может быть подвижна;

7) обусловленная предыдущим свойством диффузия с перифериями иных экосистем – размытие границ между экосистемами и возможность отнесения периферийной бизнес-структуры к нескольким экосистемам [9, с. 155].

Перечень данных свойств можно, по нашему мнению, использовать в качестве критериев для определения того, является ли та или иная предпринимательская кластерная формация экосистемой. Несколько предприятий, связанных традиционными хозяйственными связями (по моделям типа «производитель – оптовый продавец – розничный продавец – курьер» и проч.), экосистемами не являются, ведь они не демонстрируют ни единства пользовательской среды, ни синергетического эффекта и не соответствуют совокупности характеристик, перечисленных выше.

Примерами зарубежных систем, предлагающих продукты и сервисы «бесшовного опыта», являются Apple, Microsoft, Amazon, Alphabet, Facebook, Alibaba. На отечественном рынке стратегически значимыми являются экосистемы «Яндекс», Mail.ru, 1С, «Тинькофф», Wildberries [10, с. 242]. Центральный банк указывает, что полноценными цифровыми экосистемами России являются только 6 структур: «Сбер», ВТБ, «Тинькофф», МТС, «Яндекс» и Mail.ru. Исследователи, анализируя цифровые платформы по установленным критериям, утверждают, что данный список следует расширить, включив в него Wildberries, Ozon, Avito, 1С, Delivery Club, «AliExpress Россия», «Ситимобил», Okko, Goods, 2ГИС [10, с. 244].

Реальная эффективность экосистем породила множество дискуссий о том, что они могут быть успешно имплементированы в некоммерческих отраслях – социальной, образовательной, медицинской и проч. Планируется, к примеру, создание общегосударственной цифровой экосистемы, направленной на взаимодействие власти, бизнеса и граждан [8, с. 180]. Можно сказать, что ряд муниципальных онлайн-экосистем, порталы типа МФЦ, «Госуслуги» уже сегодня приобретают черты, присущие крупным цифровым экосистемам, а расширение спектра предлагаемых ими услуг говорит об укрупнении и увеличении состава участников. Безусловно, общегосударственная цифровая экосистема – весьма перспективный вектор и неотъемлемая фаза процесса формирования цифрового государства.

Экосистемы не обязательно должны дифференцироваться на коммерческие и государственные; вполне возможным представляется их симбиотическое функционирование. К примеру, подобная система была выстроена коммерческими структурами Китая совместно с органами власти. Речь идет о так называемом «супераппе» (super+app/application) WeChat, представленном в 2011 г. компанией Tencent. Приложение имеет весьма обширный функционал: мессенджер, файлообменник, социальная сеть, онлайн-банкинг, финансовые, государственные и бытовые сервисы. Помимо прочего, приложение функционирует также и в качества торгового агрегатора онлайн-магазинов, будучи своеобразным «супермагазином» (подобно российскому Wildberries). М. А. Муратова и Р. Е. Саитов говорят о том, что считать WeChat супераппом (по сущности, цифровой экосистемой) можно уже с начала 2014 г., после введения собственной платёжной системы Red packets [11, с. 3420].

Несмотря на энтузиазм и в целом оптимистичное отношение к перспективам цифровых экосистем среди зарубежных и отечественных законодателей, политиков, исследователей, журналистов и предпринимателей, набирают распространение и опасения, связанные с рисками развития концепции предпринимательской экосистемы. Скепсис в отношении перспектив развития экосистем обусловлен разного рода причинами: политическими, экономическими, правовыми, социальными.

Обобщив научный массив, накопленный в области исследуемой проблемы, мы представили матрицу ключевых риск-факторов, которые могут возникнуть в случае дальнейшего развития предпринимательских экосистем (Таблица 1).

Таблица 1. Риски развития экосистем как особой разновидности предпринимательской группы [2, 3, 6, 9]

Несмотря на то, что «получателями» вышеобозначенных побочных эффектов от становления и внедрения экосистем в повседневную жизнь и экономику, являются разные группы лиц – клиенты, потенциальные клиенты, государственные ведомства, налоговые институты, государство в целом, предприниматели (см. Таблицу 1), «погасить» данные риски способно и уполномочено только государство. В данной связи представители власти в России и многих других странах предпринимают попытки урегулировать данный сегмент национальной экономики, проводя мониторинг темпов и направлений экономической цифровизации [4, с. 243].

В заключение следует обратиться к перспективам развития экосистем. Можно предугадать два пути развития подобных бизнес-объединений. Во-первых, при ужесточении государственного регулирования их деятельности их развитие будет происходить сниженными темпами или в принципе остановится (подобно тому, как это происходит в Китае, где государство осознало, что крупная экосистема Alibaba выступает конкурентом самого государства). Во-вторых, при сохранении текущего уровня жесткости законодателя или при либерализации нормативного массива экосистемы продолжат укрупнение и вытеснят многие другие формы сотрудничества предприятий.

Отметим, что укрупнение экосистем способно реализовываться как вертикально, так и горизонтально [13]. Вертикальное усиление экосистем будет означать централизацию их “ядер”, институционализацию, возникновение и усиление топ-менеджмента экосистемы. Горизонтальный вектор развития экосистемы обозначает расширение и диверсификацию продуктового портфеля, посредством выхода в новые сферы деятельности. Безусловно, возможно и сочетание обоих направлений – но только в том случае, если развитие экосистем будет поощряться государственными структурами и массовой общественностью. 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Авдокушин, Е. Ф. Модель шеринга как определяющий фактор функционирования современного бизнеса / Е. Ф. Авдокушин, Е. Г. Кузнецова // Вестник Кемеровского государственного университета. Серия: Политические, социологические и экономические науки. – 2022. – №2 (24). – С. 201-211.
2. Арзамаскин, А. Н. Цифровые экосистемы в современном российском обществе: понятие, общая характеристика, правовой аспект регулирования / А. Н. Арзамаскин // Правовое государство: теория и практика. – 2022. – №2 (68). – С. 9-15.
3. Башмаков, Д. В. О становлении большой бизнес-системы в условиях развития сквозных цифровых технологий / Д. В. Башмаков // Россия: тенденции и перспективы развития. – 2022. – №17-1. – С. 344-347.
4. Ефремова, Л. Б. Построение цифровой экономики / Л. Б. Ефремова // Московский экономический журнал.– 2022. – №3. – С. 229-244.
5. Ковальский, Р. Р. Особенности стратегического развития цифровых экосистем / Р. Р. Ковальский // Инновации и инвестиции. – 2022. – №3. – С. 222-234.
6. Концепция общего регулирования деятельности групп компаний, развивающих различные цифровые сервисы на базе одной «экосистемы» (май, 2021 г.) // Консультант Плюс. – 2022 [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_387363/. – Дата доступа: 30.09.2022.
7. Кулаков, К. Ю. Инновационная инфраструктура и инновационный климат: экосистема инновационного развития / К. Ю. Кулаков, Н. Г. Верстина, Т. С. Мещерякова // E-Management. – 2022. – Т. 5, № 1. – С. 32-42.
8. Лойко, А. И. Социальные цифровые экосистемы: тренды эволюции / А. И. Лойко // Россия: тенденции и перспективы развития. – 2022. – №17-1. – С. 181-182.
9. Маев, Д. В. Трансформация сложных предпринимательских объединений: от сетей и кластеров — к экосистемам / Д. В. Маев, С. В. Юдина // Вестник Академии знаний. – 2022. – №2 (49). – С. 151-159.
10. Маркова, В. Д. Стратегии развития экосистем: анализ российского опыта / В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова // Стратегические решения и риск-менеджмент. – 2021. – №12(3). – С. 242-251.
11. Муратова, М. А. Цифровые экосистемы как новая модель развития крупнейших компаний / М. А. Муратова, Р. Е. Саитов // StudNet. – 2022. – №5. – С. 3413-3429.
12. Янсити, М. Оцифруйся или умри. Как трансформировать компанию с помощью искусственного интеллекта и обойти конкурентов / М. Янсити, К. Лахани. – М.: Бомбора, 2021. – 320 с.
13. Chung, V. Ecosystem 2.0: Climbing to the next level / V. Chung, M. Dietz, I. Rab, Z. Townsend // McKinsey Quarterly. – 2020. – №9. – 9 р.
14. Moore, J. F. Business ecosystems and the view from the firm / J. F. Moore // The Antitrust Bulletin. – 2006. – #51(3). – C. 31-75.

Экосистема превращает отраслевую компанию в игрока со смежным наборов рынков. Какие методы используются для этого? Как гравитационная сила экосистем меняет бизнес-контекст для других участников? Что происходит с запросами аудитории? Обо всем этом рассказывает cооснователь агентства по цифровой трансформации Leo Agency Виктор Яковлев.

Экосистемы — логичное эволюционное продолжение развития инновационных бизнесов, в рамках которого осуществляется переход от замкнутого набора продуктов к взаимосвязанной системе решений, максимально удовлетворяющих человеческие запросы и выходящих за пределы цифрового мира (o2o-модель). По данным McKinsey, к 2025 году на формирующийся набор цифровых экосистем может приходиться более $60 трлн дохода, или примерно треть глобального корпоративного. Их появление коренным образом меняет ситуацию на рынках, вынуждая остальных игроков искать новые стратегии и пути реагирования.

Визионеры и их покупки

Отличительная черта экосистем — неординарные визионеры у руля компании, которые завоевали лидерство не только в своей нише, но и сумели предвидеть следующий этап развития, вышли в смежные ниши и построили фундамент для экосистемы. Расширение происходит как за счет развития внутренней экспертизы, так и за счет бесконечных M&A и партнерств с другими лидерами рынка. Эта модель требует определенного аппетита к рискам, поскольку далеко не все покупки впоследствии взлетают. Поэтому сила личности, стоящая у руля, имеет большой вес.

Яркий тому пример — Джефф Безос, настоящий self-made-лидер, родившийся в небогатой американской семье. Изначально он создал Аmazon как нишевую компанию, которая специализировалась на онлайн-продаже книг. Сейчас это не только крупнейшая платформа электронной коммерции со своей офлайн-сетью, но и облачные сервисы, производство контента, рекламная сеть и деливери-сервис. Согласно отчету Statista, в прошлом году совокупный оборот экосистемы превысил $280 млрд, а доход достиг $11,6 млрд. Этому способствовала стратегия основателя, который совершил в разное время несколько знаковых сделок. Например, Amazon купил Whole Foods Market и ворвался на рынок органических продуктов, став крупнейшим онлайн-продавцом бакалейных товаров в США с долей 18%. Ранее он приобрел сервис аудиокниг Audible и занял в этой нише в США позицию, аналогичную Netflix в сфере потоковой кинопродукции, — больше 40%. А покупка Twitch сильно оттянула аудиторию у таких ресурсов, как YouTube Live.

Эрик Шмидт в своей книге «Как работает Google» одной из ошибок называет упущенный набор сделок, который позволил бы корпорации еще лет десять назад зайти на смежный набор рынков, — телеком, СМИ, гейминг, шопинг. Судя по всему, эти ошибки не собирается повторять Герман Греф — один из главных визионеров России. Сбер за последние несколько лет элемент за элементом конструировал свою экосистему, проведя за 2019–2020 годы несколько ключевых сделок (например, покупка «Еаптеки» и увеличение доли до 100% в Rambler Group). Собирая свой цифровой пазл, Герман Греф добивается максимального покрытия потребностей клиента, претендуя на то, чтобы в периметре экосистемы он проводил большую часть своего времени. И у него это получается — только у Сбермаркет во втором квартале было в 17 раз больше заказов по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.

Как экосистемы меняют ситуацию на рынке?

Такие компании становятся мощным центром гравитации на рынке, влияя на конъюнктуру и изменяя траектории движения других игроков. Они вынуждают отстающих перенимать у лидеров их подходы и по-другому взаимодействовать с потребителем, воспитанным экосистемами.

• Экосистемы создают новый тип пользовательского поведения. Они включают в себя огромное количество самых разнообразных направлений, среди которых банкинг и платежи, маркетплейсы, услуги связи, онлайн-кинотеатры, такси, доставка еды и продуктов питания, медицина, хранилище данных, гейминг. Весь этот набор нужен для того, чтобы поместить пользователя и его потребности в центр экосистемы. Барьер входа в экосистему максимально низок, а барьеры выхода увеличены. Так, среди аудитории Amazon в США примерно две трети (65%) являются пользователями продуктов экосистемы Amazon Prime, по данным Statista на конец прошлого года.

Сервисы и продукты экосистемы взаимодополняют друг друга, а за счет использования Big Datа она может предсказывать потребности клиента еще до того, как он явно их выразил. В России этим активно пользуется «Тинькофф» — data-driven-компания, которая собирает данные о пользователях и на основании этого делает персональные предложения, что повышает уровень продаж.

• Экосистемы совершают технологические прорывы. На их стороне фактически безграничные финансовые активы. Согласно McKinsey, к экосистемам относятся 7 из 12 крупнейших компаний по рыночной капитализации. Это позволяет не просто создавать качественный продукт по самой низкой цене, но и параллельно инвестировать в развитие дорогостоящих прорывных технологий. По мнению экспертов Deloitte, компании, первыми внедрившие алгоритмы искусственного интеллекта и подчинившие ему широкий спектр процессов, имеют шанс значительно вырваться вперед, обогнав конкурентов.

Убедительный пример последнего утверждения — IBM, который еще в 2011 году создал интеллектуальный сервис Watson, первого программного робота с искусственным интеллектом. По данным IDC, IBM в последние пять лет лидирует на глобальном рынке искусственного интеллекта, занимая в прошлом году долю в 8,8%.

• Экосистемы вынуждают других игроков пересматривать свои стратегии, в том числе за счет консолидации усилий. Российский рынок экосистем представлен двумя сформировавшимися системами третьего уровня развития — «Яндекс» и Сбер, второго уровня — Тинькофф и Mail.ru, первого уровня с потенциалом перехода на второй — ВТБ и МТС.

Безусловный лидер — Сбер, который обладает невероятно сильным материнским ядром и более чем 90 сервисами для розничных и корпоративных клиентов. Потенциальная аудитория экосистемы превышает 96 млн пользователей. В активе «Яндекса», несмотря на высокий уровень зрелости, — меньшее количество клиентов и ресурсов в целом (аудитория насчитывает примерно 70 млн человек). Также до сих пор не закрытой остается тема финансовых сервисов: «Яндекс» не может стать полноценной экосистемой без банка, а разрыв со Сбером и Олегом Тиньковым — явный сигнал о неумении строить стратегическое партнерство. На фоне далеко не бесконечных ресурсов это достаточно большой минус.

Главная интрига российского рынка экосистем

Участники рынка вынуждены действовать: роль пассивного наблюдателя за борьбой Сбера и «Яндекса» никак не решает их проблем с дальнейшим развитием в изменившемся контексте, где технологии и новые типы потребительского поведения все больше определяют конкурентную позицию. ВТБ и МТС выглядят достаточно сильными и самостоятельными игроками, и логично ожидать с их стороны активных действий, которые позволят им сократить разрыв от лидеров.

Другие участники — крупные ретейлеры и банки, телеком-компании и т. д. — не обладая должным набором ресурсов для того, чтобы самостоятельно развернуть экосистему и выдержать конкуренцию, либо примкнут к лидерам (попытка Тинькова продать головную компанию иллюстрирует именно такую школу мысли), либо пойдут по пути стратегических партнерств.

В целом все крупные b2c-компании в России сегодня стоят перед непростым выбором из трех возможностей:

1. Продать компанию лидирующей экосистеме.
2. Занять выжидающую позицию, чреватую тем, что сложившиеся экосистемы в борьбе за рынок «убьют» их маржу и переманят к себе клиентов.
3. Попробовать создать свою экосистему. Однако такие коллаборации, построенные по принципу «дружба против», а не основанные на принципах лидерства и новаторства, обречены на забвение. Например, Better Place пытался конкурировать с экосистемой Tesla, построившей сеть станций зарядки электромобилей через партнерство с отелями, ресторанами и торговыми центрами, но потерпел неудачу. В отличие от Tesla, который сам делает свои автомобили и обладает глубокой R&D-экспертизой, Better Place давал в аренду аккумуляторы в партнерстве с классическими автомобильными компаниями, которые выходят на рынок электрокаров, но откликнулся только Renault.

Исходя из нынешних трендов, можно сделать три прогноза на дальнейшее развитие ситуации:

• Российский рынок выдержит максимум три крупные экосистемы. Вопрос в том, кто приблизится к лидерам (Сберу и «Яндексу») и войдет в тройку экосистем. Это получится у того, кто сможет учесть ошибки лидеров и запустить более конкурентоспособное решение, за счет чего можно значительно нарастить долю рынка. Наиболее сильным претендентом выглядит Mail.Ru Group.
• Иностранные экосистемы не станут конкурентами. Если обратиться к западным или азиатским экосистемам, то вероятность того, что кто-нибудь из них зайдет на наш рынок и станет лидером, крайне невысока. Скорее всего, они будут поддерживать свое присутствие, но больших инвестиций, направленных на увеличение доли рынка, мы не увидим — и это плюс для местных игроков. Исключение составляет, пожалуй, только совместное предприятие Alibaba и Mail.Ru Group. В целом развитие интернет-индустрии в России очень схоже с китайской моделью, поэтому, вероятно, доминирующие положение займет местный игрок, как это уже случилось в свое время с поисковыми системами («Яндекс» тому пример).
• Появится четвертый уровень зрелости экосистемы — экосистема как основа цифрового государства, в рамках которой она прорастает, в том числе через инфраструктурные городские проекты, и помогает муниципалитетам оптимизировать процессы. Это уже произошло в Китае — в WeChat работают 140 тысяч официальных правительственных сервисов для граждан.

Технологические компании, стоящие за экосистемными решениями в рамках борьбы за долю рынка и пользовательскую лояльность, коренным образом изменили подходы к бизнесу и создали новый вызов для всех игроков. Они сделали гигантский шаг вперед, и сократить разрыв будет трудно, ведь для того чтобы получить эффективную экосистему, конкурентам будет недостаточно просто «докупить» часть продуктов и подключить новых партнеров. Необходимо заставить весь набор активов взаимодействовать в единой логике, кратно увеличивая синергию, а это невозможно без уникальной экспертизы, смелой инвестиционной стратегии и визионерства бизнес-лидера.