Экономить бюджет сейчас компания специализируется на производстве различной

Бюджет полезен для всех, кто ставит перед собой цели и хочет достигать их, – и для людей, и для бизнеса. В предпринимательской деятельности учитывать доходы и расходы вдвойне важнее. Ведь без системы планирования и учета невозможно рационально использовать ресурсы и получать с них доход.

Бюджетирование на предприятии: что это такое простыми словами

Бюджетирование на предприятии – это процесс по подсчету имеющихся финансов и распределению их между направлениями деятельности компании. Иначе говоря, бюджетирование является управлением деньгами так, чтобы с помощью имеющихся ресурсов выполнить все задачи компании и достичь всех целей.

Важно понять, что подразумевается под бюджетом. Это совокупность всех доходов и расходов компании. Чем больше бюджет, тем более успешным может стать предприятие, тем эффективнее оно будет функционировать.

С бюджетированием знакомы все – не только предприниматели, но и частные лица. Ведь обычным людям также приходится управлять своими финансами. Успешность в жизни, уровень жизни зависят от того, насколько грамотно человеку удалось распределить деньги.

Что включает в себя система: ее задачи

Система бюджетирования построена на двух составляющих: планах на разные временные промежутки и деньгах, причем учитывать нужно как собственные, так и заемные средства. Понимая, сколько ресурсов есть сейчас, сколько денег может поступить в будущем, какие планы нужно реализовать, предприниматель сможет распределить, куда и в каком размере будут тратиться финансы.

Планирование и бюджетирование позволяют компании правильно организовать использование финансов. Вот какие задачи можно решить, если наладить процесс бюджетирования в компании:

• провести текущее планирование. С помощью бюджетирования получается найти наиболее выгодные способы использования финансовых, трудовых и других ресурсов;
• обосновать затраты. Бюджет показывает, могут ли вложенные деньги принести прибыль. Если доходы не окупают расходы, то вложения вообще нецелесообразны;
• оформить базу данных для анализа. Составление бюджета сопровождается формированием отчетности по расходам. В итоге собирается информация за прошлые периоды, по которой легко оценить эффективность прошлых проектов. Это помогает планировать будущую работу, учитывая прошлые ошибки;
• повысить эффективность. В компаниях, где бюджетирование ведется профессионально, повышается производительность. Благодаря грамотным инвестициям проекты приносят много прибыли. В то же время выявляются наименее окупаемые статьи расходов и вложения в них минимизируются;
• выявить риски и минимизировать их. В бюджете видны все бизнес-процессы и ожидаемые промежуточные результаты. Если на практике проект не приносит планируемой прибыли, то его реализация может быть поставлена на паузу до того, как в проект будет вложено слишком много.

Бюджетное управление и его особенности

Если процесс формирования бюджета построен в компании правильно, то предприятие достигает следующих целей:

• деятельность планируется регулярно и с учетом текущих показателей;
• реализуются те планы, которые помогают компании сэкономить и приумножить финансы;
• инвестиции приносят больше прибыли, каналы инвестиций оптимизируются, и у компании появляется дополнительный источник дохода;
• руководство понимает текущее состояние предприятия и принимает управленческие решения верно;
• прежде чем запускать проекты, их проверяют на целесообразность. Это позволяет избежать неоправданных вложений и убытков;
• ресурсный потенциал компании используется эффективно;
• мотивация работников повышается;
• система постановки и выполнения задач оттачивается до идеала.

Какие функции выполняет

Чтобы эти цели были достигнуты, бюджетирование должно выполнять некоторые функции: планирование, учет и контроль. Например, бюджет компании составляется для достижения стратегической цели – повышения прибыли. Руководство составляет план мероприятий по сокращению себестоимости продукции и одновременному повышению продаж. После того как мероприятия будут запланированы, придется учесть имеющиеся ресурсы, распределить их между мероприятиями или найти недостающие. Затем проведение мероприятий и целевое использование ресурсов контролируются.

Важные составляющие системы бюджетирования

Чтобы управлять финансами качественно, в системе бюджетирования должно быть несколько составляющих – несколько бюджетов компании:

• доходы и расходы. Необходимо вести учет не только прибыли от всех операций и расходов по разным направлениям, но и их соотношения. Это позволит оценить хозяйственную деятельность фирмы. Потом на основе дефицита или профицита бюджета можно прогнозировать доходы и расходы на будущий период;
• движение денежных потоков. Это план поступления и списания денег с расчетных счетов. Без этого отчета компания окажется неподготовленной к списаниям. Например, придет пора платить по кредиту, а у предприятия не окажется нужной суммы на счету. Это приведет к начислению пени и росту расходов;
• прогнозный баланс. Это учет активов и пассивов компании, анализ ликвидности.

Есть несколько факторов, влияющих на работу с бюджетом. Во-первых, учитывается отрасль предприятия и его вид деятельности. У многих фирм есть внутренние ограничения, влияющие на максимально возможные доходы и расходы. Например, прибыль с продаж товаров ограничена спросом потребителей на эти товары и глубиной рынка. А расходы на производство зависят от максимальных мощностей. Во-вторых, при составлении бюджета учитываются стратегические цели и планы. Кроме того, важно учесть, как организована система управления рабочими процессами.

Бюджетный цикл: что это, какие этапы включает

Бюджетным циклом называется период учета, распределения и планирования расходов. Составление бюджета происходит в фирме не единоразово, а регулярно повторяется. Периодичность формирования бюджета устанавливается руководством фирмы.

Важно проводить бюджетный цикл в правильной последовательности. Это поможет избежать путаницы, вовремя отмечать все изменения в компании и в соответствии с ними наладить производство.

Бюджетный цикл состоит из трех фаз:

1. Планирование. На этом этапе ставятся цели компании, декомпозируются и делятся на отдельные задачи. Чтобы их выполнить, изучается текущее состояние предприятия, его возможности, сильные и слабые стороны. Затем составляется план действий и определяются даты промежуточных проверок.
2. Реализация планов. Запланированные мероприятия проводятся, а руководитель «держит руку на пульсе» и вовремя корректирует план, если эффективность мероприятия снижается. Чтобы финансовые потоки распределялись по нужным направлениям, большой бюджет делится на несколько маленьких смет.
3. Подведение итогов. После выполнения мероприятий фактические результаты сравниваются с плановыми. Если между планом и фактом слишком большая разница, то руководство ищет проблемы в работе компании и проверяет правильность составления сметы.

Виды и методы бюджетирования на предприятии: с чего начать

Существует три основных вида бюджета предприятия. Они различаются построением. Бюджет может быть сформирован на основе имеющихся финансов, выполняемых операций или инвестиций.

Финансовый бюджет компании формируется на основе всех предстоящих доходных и расходных процедур. Например, в эту смету включаются прогнозы будущей прибыли, планы по перемещению финансов и инвестированию наличных и безналичных денег. Финансовый бюджет – самый главный в компании. Его цель – распределение денег внутри компании. Если предприятие не составляет финансовый бюджет, есть риск однажды оказаться неплатежеспособным: у предприятия не будет денег, чтобы заплатить очередной платеж по кредиту или закупить сырье.

Бюджет на основе операций сложнее и содержит больше составляющих:

• сметы по отдельным направлениям деятельности;
• косвенные налоговые траты;
• баланс ликвидного имущества;
• расходы на коммунальные услуги;
• амортизация инвентаря и оборудования;
• расходы на хозяйственную деятельность.

Разница между финансовым и операционным планом заключается в том, как они характеризуют компанию. По финансовому бюджету можно узнать общий ход денег, а в операционном бюджете указаны конкретные цифры по каждому направлению.

Если компания занимается инвестициями, то требуется третий вид бюджета – инвестиционный. В нём содержится не только план вложения во внешние проекты, но и расходы на расширение бизнеса. Например, на создание новой продукции, захват новых рынков, закупку техники, постройку объектов хозяйственного назначения или обеспечение нового отделения.

Если в компании вообще нет бюджетирования и руководство только планирует его внедрить, то стоит одновременно разрабатывать все три вида бюджетов. Если ограничиться какой-то одной разновидностью, то управленческая отчетность будет не полной и руководство не получит всех данных о компании.

Бюджет организации и его состав

Бюджет в широком смысле является учетом всех активов. Но он представляет собой не один документ, а множество отчетов, смет, в которых прописаны планы компании, аналитика прошлых периодов и результаты.

В упрощенном виде состав бюджета можно представить в виде следующих этапов:

• приток денежных средств;
• бюджет;
• изменение задолженности компании поставщикам и работникам;
• изменение объемом запасов сырья и материалов;
• бюджет по производству;
• изменение запасов готовой продукции;
• бюджет по отгрузке;
• изменение задолженности по клиентам.

Процесс можно представить в виде двух цепочек. Во-первых, если товар изготавливается по предоплате от клиента, то после получения оплаты происходит создание товара, потом он транспортируется потребителю. Если товар оплачивается по факту получения, то сперва запускается процесс производства, потом передается клиенту и с помощью полученных денег гасится задолженность перед поставщиками и работниками.

Разработка запланированного бюджета организации: пошаговая инструкция

Создание бюджета организации – это процесс, выполняемый по определенному алгоритму. Важно соблюдать порядок действий, особенно если компания большая, у нее много направлений деятельности и финансовых потоков. Вот как следует действовать:

1. Изучить рынок. Важно понять, какой спрос на товары и услуги прогнозируется в тот период, когда компания будет работать по плану бюджета. Нужно учесть сезонность продаж, платежеспособность покупателей, а также активность конкурентов в нише.
2. Подсчитать коммерческие расходы. Это маркетинг, реклама, продвижение товаров и мероприятия по повышению узнаваемости бренда. На этом же этапе можно сравнить разные методы продвижения и выбрать только самые эффективные.
3. Подсчитать затраты на производство товаров. Важно учесть износ оборудования и его текущее состояние, чтобы при необходимости заложить в бюджет покупку нового.
4. Подсчитать управленческие расходы. В эту категорию входят зарплата сотрудников, коммунальные услуги, связь и Интернет, а также весь инвентарь, которым оснащаются рабочие места.
5. Сформировать сводку по доходам и расходам.

Плюсы и минусы бюджетирования

Бюджет производства, как и любой инструмент управления фирмой, имеет достоинства и недостатки. К положительным сторонам бюджета можно отнести:

• повышение мотивации работников. Четкое понимание, куда и когда будут потрачены ресурсы, позитивно влияет на настрой подчиненных и их продуктивность;
• координация работы разных отделов. Бюджет формируется в дополнение к пошаговому плану действий. В нём, так же как и в плане, прописаны направления работы и дедлайны. Следовательно, с помощью бюджета можно решать задачи, в которых задействованы работники разных подразделений;
• возможность анализа эффективности фирмы и своевременной корректировки плана действий;
• возможность анализировать свою работу, выявлять ошибки и впредь избегать их;
• возможность более рационально распределять ресурсы.

Однако бюджет может быть реализован не так эффективно, как задумывал его создатель. Дело в том, что документ по-разному воспринимается разными людьми. Например, некоторые сотрудники могут воспринять бюджет неправильно, потому что им не хватает знаний из финансовой отрасли, чтобы правильно прочесть отчет. Чтобы не допустить этого, необходимо найти баланс в смете: она должна быть достаточно простой для понимания всех вовлеченных сотрудников, но в то же время содержать всю нужную информацию о компании и ее расходах.

Еще одним недостатком бюджетирования является возможное снижение мотивации сотрудников. Составление сметы связано с планированием, а оно требует повышения продуктивности от сотрудников. Но если работники не уверены в себе и своих возможностях выполнить план, то они потеряют мотивацию и их работоспособность снизится. Это зависит как от самих подчиненных (например, если объективно они обладают недостаточно высоким уровнем квалификации), так и от плана (он может быть завышенным, заведомо невыполнимым).

Организация бюджетирования

Чтобы сформировать бюджет отдела или предприятия, необходимо выбрать период, так как бюджетирование представляет собой цикличный процесс. Обычно фирмы составляют сметы на год, полгода или квартал. Эти периоды делятся на подпериоды, например на месяцы или недели.

Составив смету, необходимо сформировать конкретные планы действий для сотрудников. Например, в смете прописаны действия для выполнения плана продаж, действия по продвижению организации на рынке. Следовательно, необходимо составить регламенты, планы работ для менеджеров по продажам и маркетологов. Важно предоставить инструкции с обязанностями всем работникам одновременно. По выполнению инструкций нужно давать менеджерам обратную связь. Этот процесс осуществляется через отчетность. Например, менеджеры составляют отчеты о проданных товарах, а РОП корректирует их действия так, чтобы в будущем они выполняли план еще эффективнее.

Формирование и составление бюджета предприятия

Чтобы сформировать финансовый бюджет предприятия, необходимо определить цели организации. Желательно использовать технику SMART, ведь она предполагает определение не только цели, но и целевых показателей. Понимая, какие показатели ожидаются от действий сотрудников, можно декомпозировать их и составить план работы. А затем подсчитать, сколько ресурсов требуется на каждый этап. Если получившиеся бюджеты слишком велики для предприятия, то сметы (и план действий, и целевые значения показателей) корректируются. Когда сметы будут утверждены, создаются окончательные планы действий для подразделений вместе с их руководителями. Бюджеты оформляются и консолидируются, изучаются бюджетным комитетом и передаются исполнителям для ознакомления.

Ведение и корректное управление любым бюджетом компании

После формирования бюджета предприятия необходимо контролировать его выполнение. Для этого в организации устанавливается специальное программное обеспечение, с помощью которого автоматизируются отчеты, облегчаются расчеты. Благодаря программному обеспечению можно выявить недостаточность финансирования.

Бюджет является не просто планом задач, по которому отделам выдаются деньги. Его можно считать руководством к действиям для всей организации, причем грамотно составленная смета может продолжаться использоваться фирмой, даже если возникнут новые обстоятельства.

Чтобы корректно управлять реализацией бюджетного плана, необходимо не только установить ПО для автоматизации части процессов, но и ввести такой аппарат денежного управления, который объединит в единую систему все отделы и отчеты. Необходимо также назначить руководителей ЦФО и выбрать ответственных лиц, которые бы контролировали дальнейшее выполнение плана.

Планирование бюджета организации или предприятия: что это такое

Планирование бюджета фирмы – это важный элемент оптимизации производства товаров, их реализации и повышения прибыли. Чем больше конкурентов на рынке, тем сложнее организации удержать свои позиции. Необходимо постоянно развиваться, менять товары и процесс обслуживания в соответствии с ожиданиями потребителей. Если в фирме нет сметы, то любые изменения приводят к незапланированным расходам. В любой момент расходы могут превысить допустимый уровень, и предприятие понесет убытки.

Наличие сметы по расходам и доходам позволяет принимать взвешенные решения об изменениях в бизнес-процессах. Понятен допустимый лимит расходов, а значит, руководство понимает, на что можно потратить деньги, а от каких вложений лучше отказаться. Таким образом можно избежать:

• денежных потерь;
• простоев на производстве;
• брака товаров;
• задержек по оплате сотрудникам;
• нехватки сырья и задержек оплаты поставщикам.

Зато у компании высвобождаются ресурсы, которые можно направить на развитие и отрыв от конкурентов. Например, можно заняться инвестиционной деятельностью, модернизировать производство, улучшить процесс обслуживания клиентов и тем самым нарастить продажи товаров и получать больше прибыли.

Как устанавливается система бюджетирования, подготовка и защита бюджета с участием ЦФО

Внедрение системы бюджетирования в организацию проводится с помощью центров ответственности. Процесс работы осуществляется по алгоритму, однако единого порядка действий для всех фирм не существует. Каждая компания подстраивает процесс внедрения под свою сферу производства, задачи и цели, масштабы деятельности. Но есть основные фазы, которые должны быть у любой фирмы:

1. Разработка основных принципов построения системы бюджетирования.
2. Проработка финансовой структуры бюджета.
3. Выбор ответственных лиц и организация ЦФО.
4. Создание моделей смет, общей схемы их формирования.
5. Работа с нормативной базой, чтобы бюджетирование регламентировалось и проводилось по единому стандарту каждый период.
6. Автоматизация процессов учета финансов и создания отчетности.
7. Проведение организационных изменений. В компании создаются отделы по контролю за реализацией плана.

Центры принятия решений должны состоять из нескольких подразделений с сотрудниками и руководителями. Нужен центр учета финансов, центр контроля, центры анализа и логистики. Взаимодействие подразделений циклично.

С чем придется столкнуться: трудности и подводные камни

Правильно внедрить систему бюджетирования в организации непросто – придется столкнуться с подводными камнями и проблемами. Если у предпринимателя нет опыта внедрения системы в фирму, то справиться с этим впервые самостоятельно практически невозможно. Поэтому лучше пригласить стороннего специалиста. Вот с какими сложностями сталкивается фирма.

Во-первых, не получается правильно подсчитать свои доходы. Не все предприниматели умеют точно прогнозировать будущую прибыль. Чтобы перестраховаться, они в бюджете занижают возможные доходы. Кажется, что такой подход верный. Однако в будущем возникнет расхождение в отчетах между планируемой прибылью и фактической. Так как излишки прибыли не учитывались в составлении плана расходов, фирма вынуждена либо держать деньги на счету и не тратить, либо вкладывать их в дополнительные проекты. В первом случае деньги лежат на счету и не работают на благо бизнеса. Организация теряет возможность вложить их и преумножить доходы. Во втором случае деньги вкладываются в новые проекты без предварительного анализа. Возможны те негативные последствия, которые возникают у организаций без бюджетирования: вложения без анализа могут превратиться в убытки.

Во-вторых, некоторые предприниматели завышают планируемые доходы. При составлении сметы на будущие периоды они ориентируются на завышенные суммы. На практике организации не удается заработать нужную сумму с продажи товаров и услуг. У нее не хватает денег на запланированные расходы. Приходится либо экономить, либо привлекать дополнительные инвестиции. В любом случае это приводит к убыткам или потере прибыли.

Еще одна сложность, с которой сталкивается организация во время работы над бюджетом, – вовлечение в деятельность двух или более смежных отделов. Однако предприниматель забывает наладить между подразделениями четкое взаимодействие. Сотрудники не общаются между собой, значит, данные из отчетов теряются. Работникам приходится делать перерасчет, дополнительно проводить анализ данных и перепроверять учет. Это лишняя двойная работа, за которую приходится платить подчиненным. К тому же некоторые данные могут потеряться, и в учете возникнут расхождения.

Как повысить эффективность бюджетирования

Чтобы составленный бюджет приносил компании больше выгод, можно привлечь специалистов для его разработки, внедрения и контроля. Но даже рядовые сотрудники могут повлиять на использование смет и повысить эффективность бюджетирования. Для этого в компании нужно сделать следующее:

• внедрить автоматизированные системы бюджетирования. Без программного обеспечения можно управлять бюджетом, но времени и сил будет уходить гораздо больше. Автоматизация позволит сэкономить время и ресурсы, снизить количество ошибок. Выбор системы ПО зависит от особенностей предприятия. Например, разное ПО потребуется малому и крупному бизнесу, так как у них разные объемы информации, которую нужно обработать;
• регулярно консультироваться у специалистов. Квалифицированные специалисты найдут ошибки в бюджетировании и причины падения эффективности. Особенно важны консультации небольшим предприятиям, которые зачастую не имеют в штате отдела, специализирующегося на бюджетировании;
• обращать внимание на мотивацию работников. Недостаточно правильно составить смету. Важно, чтобы сотрудники, непосредственно выполняющие план задач, понимали их важность и были заинтересованы в результате.

Выводы

Бюджетирование на предприятии – это важный элемент управления компанией, ее эффективностью, прибылью. Составлять бюджет необходимо всем компаниям, даже небольшим фирмам с малыми оборотами. Бюджет позволяет рационально использовать деньги и ресурсы и зарабатывать больше. В больших компаниях бюджет становится инструментом планирования, контроля за сотрудниками и способом объединить в одну команду несколько несвязанных друг с другом отделов.

Чтобы составить бюджет, необходимо поставить цели перед компанией, определить целевые показатели и декомпозировать цель. Когда появится план действий, нужно рассчитать расходы на решение каждой задачи. Важно учесть не только прямые, но и косвенные расходы. Затем план корректируется с учетом доступных ресурсов и отправляется на реализацию.

Чтобы бюджет принес пользу компании, систему бюджетирования нужно правильно внедрить. В идеале нужно сформировать отдельное подразделение, которое работало бы только с учетом и контролем финансов. Но, если такой возможности нет, достаточно выделить одного специалиста и внедрить программное обеспечение для учета финансов.

Размещённые в настоящем разделе сайта публикации носят исключительно ознакомительный характер, представленная в них информация не является гарантией и/или обещанием эффективности деятельности (доходности вложений) в будущем. Информация в статьях выражает лишь мнение автора (коллектива авторов) по тому или иному вопросу и не может рассматриваться как прямое руководство к действию или как официальная позиция/рекомендация АО «Открытие Брокер». АО «Открытие Брокер» не несёт ответственности за использование информации, содержащейся в публикациях, а также за возможные убытки от любых сделок с активами, совершённых на основании данных, содержащихся в публикациях. 18+

АО «Открытие Брокер» (бренд «Открытие Инвестиции»), лицензия профессионального участника рынка ценных бумаг на осуществление брокерской деятельности № 045-06097-100000, выдана ФКЦБ России 28.06.2002 г. (без ограничения срока действия).

ООО УК «ОТКРЫТИЕ». Лицензия № 21-000-1-00048 от 11 апреля 2001 г. на осуществление деятельности по управлению инвестиционными фондами, паевыми инвестиционными фондами и негосударственными пенсионными фондами, выданная ФКЦБ России, без ограничения срока действия. Лицензия профессионального участника рынка ценных бумаг №045-07524-001000 от 23 марта 2004 г. на осуществление деятельности по управлению ценными бумагами, выданная ФКЦБ России, без ограничения срока действия.

Любая производственная компания стремится увеличить прибыль и снизить расходы. Один из самых распространенных и бюджетных способов снижения затрат — экономия ресурсов организации. Рассмотрим, как снизить затраты без особых усилий и капиталовложений, не изменяя основную технологию производственных процессов.

ЗНАЧИМЫЕ И НЕОПРАВДАННЫЕ ЗАТРАТЫ КОМПАНИИ

Перед разработкой стратегии снижения затрат нужно наладить систематический учет расходов на всех участках и в подразделениях компании и выявить неоправданные затраты. Для этого необходимо:

• четко контролировать использование ресурсов;
• нормировать расходы;
• выяснять причины роста сверхнормативных затрат и принимать меры по их ликвидации.

Чтобы улучшить контроль в учете, можно разделить затраты на две группы:

• прямые — непосредственно зависят от объема выпускаемой продукции, выполненных работ, услуг (материальные затраты, технологические потери, сдельная заработная плата производственных рабочих, подрядные работы на изготовление изделий, выполнение работ);
• косвенные — от объема производства напрямую не зависят (общепроизводственные и общехозяйственные расходы).

Далее компания должна выбрать затраты, которые больше всего влияют на прибыль, и определить, какие из них могут быть снижены без ущерба для производственной деятельности.

Уровень существенности влияния на прибыль каждая компания определяет индивидуально. Может учитываться удельный вес каждой статьи расходов в доле прибыли или периодичность возникновения расходов, влияние на качество продукции, целесообразность их осуществления.

Значимыми затратами для компании будут:

• стоимость материалов, используемых в производстве;
• заработная плата производственного персонала с социальными отчислениями;
• расходы на брак и внеплановые простои;
• электроэнергия;
• коммунальные платежи;
• вывоз мусора и отходов;
• услуги связи и др.

Пример классификации расходов по степени значимости и возможности их корректировки представлен в табл. 1.

СТРАТЕГИЯ СНИЖЕНИЯ ЗАТРАТ И ЭКОНОМИИ РЕСУРСОВ

Определив затраты, которые будут скорректированы, вырабатывают стратегию снижения затрат и экономии ресурсов, где указывают затраты, которые необходимо снизить, мероприятия по их сокращению и экономический эффект. Пример такой стратегии приведен в табл. 2.

Рассмотрим, как можно экономить на ресурсах компании.

Экономим на сырье и материалах

Затраты на сырье и материалы можно сократить за счет использования менее дорогостоящих материалов (не в ущерб качеству выпускаемой продукции).

Чтобы получить возможность перейти на менее дорогостоящие материалы (например, отечественные), вносим конструктивные изменения в технологический процесс.

Важная деталь: аналоговые отечественные материалы должны быть качественными и соответствовать техпроцессу.

ПРИМЕР 1

Мебельная фабрика использовала для обивки мебели импортный материал. Из-за инфляции и роста курса евро импортный материал стал для компании слишком дорогим, поэтому было принято решение заменить его на аналоговый отечественный.

Компания нашла российского производителя жаккардовой ткани. Этот обивочный материал соответствовал необходимым характеристикам: качество, прочность, плотность, красивая драпировка, долговечность и износоустойчивость.

Рассчитаем экономический эффект от использования в производстве отечественного материала. Будем исходить из следующих данных:

• цена импортной ткани — 15 евро/м, отечественной — 9 евро/м (в полтора раза дешевле импортной);
• на обивку дивана идет 15 м ткани, на кресло — 8 м;
• фабрика выпустила за квартал 50 диванов и 100 кресел.

Расчет экономического эффекта от использования отечественного материала представлен в табл. 3.

Экономия материальных расходов за квартал от использования в производстве отечественной ткани составила 9300 евро, или 647 280 руб. (по курсу 69,6 руб./евро на дату пересчета).

Материальные расходы можно сократить и за счет скидок от поставщиков, получения более выгодных условий поставок. В данном случае нужно мониторить цены и условия поставки у разных поставщиков. Как правило, дешевле закупать товар у производителей. Условия поставки оговариваются в договоре.

Нужно найти поставщика, который может предоставить скидку или рассрочку платежа при определенных условиях. Например, постоянным клиентам за определенный объем закупок предоставляется рассрочка платежа в течение трех месяцев при условии 30 % оплаты аванса.

Многие компании начисляют постоянным покупателям бонусы, что также снижает цену покупки.

Экономим на выплатах сотрудникам

Нужно осторожно относиться к сокращению расходов на оплату труда, так как по трудовому законодательству зарплата должна не сокращаться, а наоборот, расти в соответствии с уровнем инфляции (индексироваться).

Индексация заработной платы — это повышение зарплаты всех сотрудников организации путем применения к тарифным ставкам (окладам) специальных коэффициентов в связи с ростом потребительских цен на товары и услуги. Обязанность по ее проведению лежит на всех работодателях (письмо Роструда от 19.04.2010 № 1073-6-1 «Об индексации заработной платы и возможности установления ненормированного рабочего дня работникам с неполным рабочим временем»; определение Конституционного Суда РФ от 19.11.2015 № 2618-О).

Если заработная плата работника не индексируется, он может подать на работодателя в суд. В исковом заявлении работник вправе прямо ссылаться на инфляцию как на основание проведения индексации заработной платы. Наличие инфляции считается общеизвестным фактом и не требует доказательств в суде. Разъяснение об этом содержится во многих решениях (определения Санкт-Петербургского городского суда от 21.03.2011 № 3866, Московского городского суда от 16.11.2010 по делу № 33-32596 и др.).

Исходя из сказанного выше, рекомендуем сокращать расходы на оплату труда за счет поощрительных выплат. Например, выплату годовой премии можно ограничить не только отсутствием нареканий и дисциплинарных взысканий, но и определенным количеством отработанных дней в году (пусть это будет 200 рабочих дней).

Важный момент: во внутренних нормативных актах можно прописать, что премии выплачиваются, если компания получила прибыль (годовую или квартальную).

Экономим, сокращая транспортные расходы

Рекомендации по сокращению транспортных расходов:

• определяем, когда выгодно привлекать собственный автотранспорт и наемный. Наемный транспорт целесообразнее использовать при доставке больших объемов грузов, когда своего парка машин не хватает и нужно нанимать перевозчиков. Существуют специализированные интернет-ресурсы, связанные с грузоперевозками, поэтому подходящего перевозчика можно найти без проблем;
• снижению транспортных затрат способствует оптимальная загрузка транспорта. Автомобиль целесообразно загружать полностью в соответствии с грузоподъемностью. Если грузоподъемность 3 т, то перевозить 500 кг на нем крайне невыгодно. Это увеличит стоимость товаров за счет расходов на перевозку. Транспортный отдел должен согласовывать свою работу с отделами продаж и материально-технического снабжения, чтобы по возможности обеспечить максимальную загрузку транспорта.

Экономим на сокращении бракованных изделий

Производственный брак — это продукция, работы, полуфабрикаты, качество которых не соответствует общепринятым стандартам или техническим условиям. Брак бывает исправимый и неисправимый. Неисправимый брак подлежит утилизации. Изделия с исправимым браком можно использовать по прямому назначению только после устранения неполадок. Чтобы добиться сокращения брака, следует:

1) выявить причину брака. Брак возникает по разным причинам:

• нарушена производственная технология;
• применяются материалы низкого качества;
• возникли сбои в энергоснабжении;
• недостаточная квалификация работников и др.;

2) выяснить, можно ли исправить брак. От этого зависит величина расходов на исправление или утилизацию брака;

3) установить степень виновности сотрудника. Это нужно, чтобы определить сумму затрат и того, кто будет оплачивать расходы. Если брак произошел из-за сбоя в энергоснабжении, отсутствия материалов для работы, то есть не по вине сотрудника, то работнику зарплата выплачивается в полном размере как за изготовление годных изделий. Если будет выявлено, что брак возник по вине сотрудника, то в соответствии с действующим законодательством работодатель может взыскать с него причиненный ущерб, лишить премиальных выплат;

К СВЕДЕНИЮ

Согласно ст. 156 Трудового кодекса РФ оплачивать частичный брак по вине работника можно по пониженным расценкам в зависимости от степени годности продукции.

4) устранить причины возникновения брака. Это можно сделать за счет:

• мотивации персонала (выпустил бракованные изделия по своей вине — лишился премии);
• контроля за качеством сырья и материалов;
• повышения квалификации рабочего персонала, то есть его обучения, а также аттестации на профпригодность;
• регулярных осмотров и плановых ремонтов оборудования.

ПРИМЕР 2

В компании, выпускающей запасные части для посудомоечных машин, процент брака был высоким. Например, брак аквастопов для посудомоечных машин доходил до 20 % от их годового выпуска. Так, в прошлом году было выпущено 2000 аквастопов, из них 300 штук весом 120 кг оказались бракованными. Брак неисправимый, подлежит утилизации.

Утилизация бракованных изделий обходится компании в 6000 руб. в год. По договору об утилизации отходов объем вывозимых отходов не должен превышать 150 кг в год. Если превысит 150 кг, цена за вывоз будет увеличена.

Себестоимость одного аквастопа составляет 450 руб., а 300 шт. обошлись компании в 135 000 руб. Итого неоправданных расходов — 141 000 руб. (135 000 руб. + 6000 руб.).

Руководство компании проанализировало ситуацию и приняло необходимые меры по сокращению брака. В данном случае ввели:

• входной контроль. От каждого работника требуется оценка качества заготовки, поступающей к нему для работы. Если рабочий сразу видит, что из заготовки не удастся сделать годную деталь, он не запускает ее в работу;
• выходной контроль. Работник должен самостоятельно проверить качество выполненной детали. Выявив брак, он должен сообщить об этом, наказания не будет;
• наказание не за брак, а за халатность. Если работник предъявил партию как годную, а контролер выявил дефект, то действует наказание не за сам брак, а за отсутствие должного контроля качества продукции, халатное отношение к работе. Такой работник лишается годовой и квартальной выплаты. С изготовителя удерживают стоимость заготовки и затраты на предыдущие этапы обработки.

Благодаря перечисленным мерам брак удалось сократить. Теперь бракуется примерно 24 кг аквастопов в год вместо 120 кг, как было ранее.

Компания нашла организацию, которая покупает смешанные пластмассовые отходы с содержанием инородных примесей, и сама их вывозит. Стоимость таких отходов колеблется от 15 до 34 руб. за кг (зависит от содержания примесей). Теперь бракованные изделия реализуются как вторичное сыре и приносят пусть небольшой, но все-таки доход.

Экономим на отходах

Отходы подразделяют на возвратные и безвозвратные. К безвозвратным отходам относят технологические потери (угары, усушка сырья, улетучивание, испарение в процессе производства). Такие потери связаны с технологическими особенностями производственного цикла, физико-химическими характеристиками применяемого сырья.

Технологические потери нормируются. Нормативы устанавливаются технологическими картами, сметами технологического процесса или иными внутренними документами, разработанными технологами и утвержденными уполномоченными лицами компании.

Компания не должна допускать сверхнормативные технологические потери, которые могут быть вызваны:

• несоответствием материалов, покупных полуфабрикатов и комплектующих изделий техническим условиям;
• заменой материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий, предусмотренных технологией, другими материалами, полуфабрикатами и комплектующими изделиями;
• нарушением технологического процесса;
• сбоями в работе оборудования.

Безвозвратные отходы подлежат утилизации, однако часть отходов можно продать как вторсырье. Индустрия переработки синтетических отходов в наши дни особенно актуальна и востребована в разных сферах промышленности. Получение недорогого и практичного сырья при незначительных затратах — главный мотив, которым руководствуются участники данного рынка.

В любом производстве есть отходы, которые можно продать как вторсырье: бумага, гофрированная упаковка, пластиковые бутылки и т. д. Особенно ценятся отходы деревообрабатывающего комбината — стружка и опилки.

Стружка используется в сельском хозяйстве для подстилки, в мебельной промышленности для изготовления ДСП и как тара и топливо. Из стружки изготавливают акустические и теплоизоляционные цементно-стружечные плиты, представляющие собой легкий бетон (арболит).

Опилки также являются ценным сырьем. Их используют при изготовлении целлюлозы, картона, бумаги и т. д.

Плиты, изготовленные из опилок со стружками, имеют повышенные износостойкость и твердость. Если перед прессованием в опилки добавляют отходы ксилолита, то плиты становятся несгораемыми и морозостойкими.

Экономим, снижая простои оборудования

Простои оборудования снижают эффективность производства. К неоправданным расходам организации в случае простоев оборудования относят:

• стоимость не изготовленных по плану деталей, изделий, необходимых для продажи или продолжения производственного цикла;
• заработную плату персоналу, работающему на оборудовании, если простой произошел не по его вине;
• расходы на электроэнергию и отопление.

Чтобы избавиться от простоев, нужно знать причины их возникновения. Основные причины простоев и способы их устранения приведены в табл. 4.

ПРИМЕР 3

В производственной компании часто случались простои из-за отсутствия в цеху материала и комплектующих. Материал доставлялся в цех не вовремя, с перебоями.

Согласно произведенным расчетам оборудование простаивало от 150 до 192 ч в год. Руководство посчитало расходы, которые несет компания от простоя оборудования.

В расчет неоправданных затрат входят:

• расходы на заработную плату. На оборудовании работает два человека. Стоимость 1 чел.-ч — 180 руб. За 192 ч простоя это будет 69 120 руб. (180 руб. × 192 ч × 2 чел.) плюс страховые взносы с заработной платы — 17 971 руб.;
• расходы на электроэнергию. На освещение в течение часа расходуется 2,25 кВт, за 192 ч расход составит 432 кВт (2,25 кВт × 192 ч).

Стоимость 1 кВт — 5,38 руб. Оплата 432 кВт составит 2324,16 руб. (432 кВт × 5,38 руб.).

Итого неоправданных затрат:

69 120 руб. + 17 971 руб. + 2324,16 руб. = 89 415,16 руб.

Осталось посчитать упущенную выгоду.

Упущенную выгоду можно определить как стоимость нереализованных материалов. За 1 час на оборудовании изготавливают 5 изделий продажной стоимостью 1100 руб. За 192 ч простоя упущенная выгода составит:

1100 руб. × 5 шт. × 192 ч = 1056 тыс. руб.

Чтобы сократить простои оборудования, провели следующие мероприятия:

• разработали и утвердили график доставки материалов в цех на основании плана производства;
• обязали бригадира контролировать доставку материалов;
• в случае нарушения доставки, приведшей к простою оборудования, бригадир должен провести производственное расследование и выявить виновное лицо;
• за несвоевременную доставку материалов виновное лицо лишается премии плюс из его заработной платы вычитается 25 % от суммы потерь.

В компании организовали пункт по ремонту и обслуживанию оборудования. Ежеквартально проводили плановый осмотр оборудования, вовремя выявляли неисправности и производили ремонт. Если станок все-таки ломался, рабочий немедленно обращался к специалистам по ремонту, которые в кратчайшие сроки устраняли неисправность.

Простои оборудования снизились на 70 %, при этом внеплановые расходы сократились с 89 до 26 тыс. руб. в год, упущенная выгода — с 1056 тыс. руб. в год до 316 тыс. руб.

Сокращаем складские расходы

Часто компании хранят на складе больше материальных ценностей и готовых изделий, чем это необходимо, поэтому завышаются складские расходы. Оценка расходов на хранение невостребованных ТМЦ и меры по сокращению расходов приведены в табл. 5.

ПРИМЕР 4

Компания провела в конце года инвентаризацию и выяснила, что на складе хранятся невостребованные товары на сумму 600 000 руб. (цена плановая). Месячная арендная ставка — 250 руб./м². Невостребованный товар занимает 20 м² и хранится уже 6 месяцев.

Посчитаем неоправданные расходы:

• расходы на аренду:

250 руб./м² × 20 м² × 6 мес. = 30 000 руб.;

• материальные расходы. На изготовление невостребованной продукции ушло материальных ценностей на сумму 350 000 руб.;
• затраты на заработную плату рабочих, занятых изготовлением невостребованной продукции, составили 150 000 руб. (с социальными отчислениями во внебюджетные фонды).

Итого расходов:

30 000 руб. + 350 000 руб. + 150 000 руб. = 530 000 руб.

В компании при планировании выпуска продукции не учитывали спрос, а расчет производили на основании численности и полной загрузки оборудования.

Такой расчет привел к росту объема производства (не учитывая специфику продаж). Менеджеры компании изучили особенности спроса на продукцию, выявили неликвидные товары, приостановили их выпуск и направили свободные ресурсы на изготовление востребованных товаров.

Страховой запас готовой продукции на складе оставили в диапазоне от 200 до 300 тыс. руб.

Такие меры позволили компании сократить складские расходы и увеличить выручку от продаж на 50 %.

Экономим на накладных расходах

1. Услуги связи

Компании, которые не ведут учет междугородних и международных звонков, переплачивают за звонки своих сотрудников, сделанных в личных целях. Когда компания начинает регистрировать исходящие междугородние и международные звонки сотрудников по дате, времени и цели, то видит, что в общем их количестве немало личных звонков.

Чтобы сократить расходы на связь, нужно наладить раздельный учет междугородних и международных звонков в служебных и личных целях, используя их детализацию, и удерживать стоимость личных разговоров с заработной платы сотрудника (возможен вариант, когда сотрудник сам возмещает стоимость переговоров). Не следует забывать, что личные звонки не принимаются в целях налогообложения прибыли.

2. Интернет-контроль

Нередко сотрудники используют Интернет в личных целях, расходуют интернет-трафик в своих интересах. Тем самым они увеличивают затраты компании на пользование Интернетом. Следует установить интернет-контроль в офисе.

Интернет-контроль в офисе — это ограничение доступа к определенным ресурсам, ограничение по времени, подсчет и ограничение трафика для каждого пользователя.

Контроль интернет-трафика в офисе организуют на разных уровнях:

• специализированная программа на каждом компьютере;
• роутер/маршрутизатор на границе сети;
• сетевой шлюз.

Сетевой шлюз — лучший способ контролировать использование Интернета сотрудниками. Главное преимущество — абсолютный контроль трафика. Он весь проходит через шлюз, его легко анализировать, маршрутизировать, считать, запрещать и разрешать. Доступ регулируется оперативно и просто. В зависимости от конкретно выбранной программы или программно-аппаратного комплекса шлюз может решать прочие задачи по организации офисной сети.

Замечания

1. Звонки сотрудников в личных целях, использование Интернета не для работы не только увеличивают затраты компании, но и приводят к потерям рабочего времени.
2. По оценкам разных исследовательских организаций, потери рабочего времени на личные дела во время работы составляют 5–15 % рабочего времени.

3. Проверяем эффективность рекламы

Оставляем ту рекламу, которая работает. Для этого действуем таким образом:

• определяем, приносит ли реклама дополнительный доход, превышающий затраты на нее. Другими словами, собираем данные, подтверждающие, что увеличение затрат на рекламу сочетается с повышением объема продаж;
• пересматриваем свой рекламный бюджет, оставляем только работающую рекламу (например, ориентируемся на подтвержденные данные, что с помощью рекламы привлечены новые покупатели).

ПРИМЕР 5

Компания потратила за месяц на рекламу своего бренда в Интернете 70 000 руб. Руководство решило убедиться в эффективности этих затрат. Менеджер провел анализ и выяснил, что продажи компании увеличились на 500 000 руб.

Определим рентабельность рекламы. Для этого найдем долю расходов на рекламу (ДРР) в доле доходов, которые она принесла за месяц:

ДРР = 70 000 руб. / 500 000 руб. × 100 % = 14 %.

В данном случае затраты на рекламу оказались эффективными. Их доля в доходах не превышает 14 %.

Когда компания использует несколько каналов привлечения клиентов одновременно (реклама в Интернете, наружная реклама, телевидение), сложно отнести новые продажи или сделки к определенному источнику и определить, какая реклама работает лучше. Для этого можно воспользоваться возможностями динамического коллтрекинга.

К СВЕДЕНИЮ

Коллтрекинг — инструмент, позволяющий отслеживать источники звонков в компанию. Его главная задача — анализ окупаемости рекламных вложений.

Коллтрекинговый сервис нужен, чтобы посчитать звонки с каждого рекламного канала. Человек заходит на сайт с рекламы из конкретного источника и видит присвоенный этому источнику или посетителю номер телефона. После звонка система определяет источник по уникальному телефонному номеру и ставит плюс конкретному каналу — «отсюда пришла заявка».

Коллтрекинг заменил работу менеджеров, которые записывали источники звонка в базу со слов покупателей. Современный динамический коллтрекинг сам запишет каждый звонок, определит источник до ключевого слова, занесет в базу устройство пользователя, операционную систему и другие данные, а также будет точно знать, звонил ли человек раньше.

Экономим на электроэнергии

Чтобы сократить затраты на электроэнергию, нужно снизить количество потребляемой энергии. В целях экономии электроэнергии можно действовать так:

• помещения, в которых не выполняются работы, освещаем не слишком ярко или снабжаем их датчиками движения. При использовании датчиков движения свет в помещении загорается только тогда, когда в него кто-то входит, и гаснет, когда его покидают.

Чтобы доказать эффективность такого подхода, приведем пример компании, в которой анализировали расход потребляемой электроэнергии. Специалисты сравнили затраты на электроэнергию на разных этажах (на одном были установлены датчики, на другом — нет). Выяснилось, что с помощью этих приборов можно достичь экономии электроэнергии до 40 %;

• в коридорах, туалетах, подсобных помещениях используем лампы небольшой мощности (из расчета 30 Вт на 1 м²);
• переходим на светодиодное освещение.

Сравнительные характеристики светодиодных, энергосберегающих ламп и ламп накаливания приведены в табл. 6.

Из данных табл. 6 следует, что светодиодное освещение самое экономное.

Экономим на вывозе мусора

Безотходных производств не бывает. Любая деятельность предполагает образование отходов, которые нужно утилизировать и вывозить. Обычно заключается договор с компанией, которая занимается вывозом мусора. В нем определяют периодичность вывоза, размер контейнера и цену. Стоимость зависит от объема контейнера и вида отхода.

Сократить выплаты за вывоз и утилизацию отходов можно за счет сортировки отходов. Например, вывоз ТБО (твердо-бытовые отходы) стоит дороже, чем вывоз промышленного или строительного мусора.

ПРИМЕР 6

Производственная компания вывозила один раз в неделю 4 контейнера отходов емкостью 8 м³. Все отходы вывозились как ТБО. Цена за вывоз одного контейнера ТБО — 3500 руб.

Компания решила сортировать мусор на бытовой и промышленный, изменила условия договора. Мусор по новому договору вывозился один раз в две недели и складировался в контейнеры емкостью 20 м³. В такой контейнер можно загрузить 10–12 т отходов.

Цены, указанные в договоре за вывоз мусора:

• вывоз ТБО контейнерами емкостью 20 м³ — 9000 руб.;
• вывоз промышленных отходов контейнерами емкостью 20 м³ — 8000 руб.

Итого 17 000 руб. за рейс. За год это 408 тыс. руб. Ранее вывоз мусора обходился компании в 672 тыс. руб. за год. Экономия существенная — 264 тыс. руб.

Такие производственные отходы, как обрезки из черных и цветных металлов, можно продавать. Значительный доход может принести продажа стеклотары, бумаги, картона. Сегодня цены на макулатуру варьируют от 4000 до 5500 руб. за тонну. Все зависит от тоннажа.

Выводы

1. Разрабатывая мероприятия по снижению затрат, нужно учитывать цели снижения расходов, особенности организации бизнеса и рынков сбыта.
2. Главное для любой компании — не сколько потратить, а как потратить наиболее эффективно.

Компания специализируется на производстве и реализации пластиковых окон. Структура плановых затрат на единицу одного из видов окон следующая:

Основные материалы 200 у.е.

Прямые переменные трудозатраты 150 у.е.

Переменные производственные накладные расходы (ПНР) 50 у.е.

Постоянные ПНР 100 у.е.

Переменные непроизводственные расходы (НР) 50 у.е.

Постоянные НР 50 у.е.

Итого себестоимость 600 у.е.

Плановые постоянные затраты рассчитаны исходя из нормального объема производства и реализации данного вида окон, равного 1 000 единиц в месяц. При этом максимальная практическая мощность ресурсов для производства и реализации данного вида окон составляет 1 300 единиц в месяц.

Обычная средняя цена реализации этого вида окон составляет в настоящее время 700 у.е. за единицу.

В компанию обратился заказчик с разовым заказом в 150 единиц окон. При этом он согласен заплатить только 500 у.е. за единицу. Компания уже заключила договора с заказчиками на предстоящий месяц в объеме 1 000 единиц данного вида окон и предполагается, что все эти договора будут исполнены и оплачены заказчиками. Менеджер по продажам в затруднении, принимать заказ или нет.

Требуется:

1. Дать совет менеджеру по принятию разового заказа, обосновав Ваше решение расчетами.
2. Какие еще факторы, кроме финансовых необходимо рассмотреть при принятии окончательного решения?
3. Как изменился бы Ваш ответ на пункт 1., если максимальная практическая мощность компании в настоящее время составляет 1 000 единиц окон в месяц?

РЕШЕНИЕ:

1. Полная себестоимость одного окна составляет 200+150+50+100+50+50=600 у.е. При нормальном объеме производства и реализации в 1 000 единиц текущая средняя цена реализации (700 у.е.) позволяет покрыть все затраты (в том числе и постоянные) и заработать операционную прибыль в размере 100 у.е. за единицу. При этом компания работает не на полную свою мощность (1 300 единиц). Таким образом, приняв к производству дополнительный заказ в 150 единиц окон, компания не будет нести дополнительных постоянных издержек, так как мощность позволяет принять заказ (1 000 единиц имеющихся заказов + 150 единиц разового заказа = 1 150 единиц против 1 300 единиц максимальной мощности). Значит релевантными (значимыми) затратами для разового заказа будут только переменные издержки, которые составляют на единицу 450 у.е. (200 у.е. основных материалов + 150 у.е. прямых переменных трудозатрат + 50 у.е. переменных ПНР + 50 у.е. переменных непроизводственных НР). Следовательно, компании выгодно принять этот дополнительный заказ, заработав с каждой произведенной и проданной единицы 50 у.е. (500 у.е. цена – 450 у.е. себестоимость). Общая операционная прибыль компании увеличится на 7 500 у.е. (50 у.е. прибыли за единицу ? 150 единиц специального заказа).
2. Несмотря на тот факт, что принятие специального заказа финансово выгодно компании, необходимо также рассмотреть качественные аспекты принятия данного решения. Например, может оказаться так, что основные заказчики компании, узнав про реализацию окон по сниженным ценам разовому заказчику, могут также потребовать снижения цены. Также возможна реакция конкурентов, когда они, получив информацию о реализованном дешевом заказе компании, могут краткосрочно снизить свои цены на аналогичную продукцию, что приведет к оттоку основных заказчиков компании. В любом случае, заказчики и конкуренты должны понимать разовый (краткосрочный) характер заказа и его цены. В долгосрочном плане цены должны устанавливаться таким образом, чтобы учитывать предполагаемый объем производства и реализации, и покрывать все издержки, как переменные, так и постоянные.
3. Если компания работает на полную мощность (1 000 единиц в месяц), то, приняв предложение о разовом заказе с пониженной ценой, компания потеряет некоторые свои более выгодные заказы, т.к. ей просто не хватит мощности обработать текущие и разовый заказы. В ситуации с ограничением мощностей компания должна отказаться от дополнительного разового заказа по сниженной цене.