Экономическая эффективность информационного бизнеса

Создание комплексной информационной системы помогает бизнесу решить ключевые проблемы в текущих процессах, интегрировать между собой все функциональные задачи компании, понять, где выполняются дублирующие функции, где отсутствует сквозная методология. Чтобы получить эффект от вложенных средств в цифровизацию и автоматизацию компании, нужно четко сформулировать свои цели и задачи, определить наиболее выгодную конфигурацию IТ-системы. Подходы к выбору комплексной информационной системы компании рассмотрим в статье.

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ О ВНЕДРЕНИИ КОМПЛЕКСНОЙ ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ

Комплексная информационная система — это совокупность технических и программных средств предприятия, реализующих методы комплексной автоматизации и цифровизации. Комплексная цифровизация подразумевает перевод в плоскость компьютерных технологий и интеграцию основных деловых процессов организации.

Внедрению любой информационной системы предшествует выбор ее будущего названия. Как правило, используется совокупность терминов как будущая аббревиатура, хотя встречаются и экзотические наименования, перекликающиеся с сутью системы. Например, «ИКЕА» как Управление МТО (Закупки) или «Альбатрос» как система Аналитики.

Аббревиатуры складываются из соединения следующих терминов:

• комплексная/корпоративная;

• информационная;

• автоматизированная/цифровая;

• система/платформа;

• управление;

• финансы/ресурсы;

• холдинг/групп.

Из соединения указанных терминов может получиться КАСУ, КИС, КИПУХ и др.

Чтобы принять решение по архитектуре будущей IТ-системы (какой набор программных продуктов требуется и какие интеграции между ними), нужно определить требуемый функционал системы для компании и ответить на вопрос акционера/директора: «Какова эффективность от средств, вложенных в IТ?».

Чтобы ответить на вопрос об эффективности вложений в IТ, следует определить круг функциональных задач компании. Если взять за пример производственный холдинг, то количество функциональных задач в нем под автоматизацию/цифровизацию может достигать 50–60.

Все функции холдинга можно разбить на пять групп:

1) регламентные:

• бухгалтерский/налоговый учет;

• заработная плата и управление персоналом;

• учет, отчетность и т. д.;

2) управленческие:

• бюджетирование и планирование;

• казначейство и управление движением денежных средств;

• договорная работа и контроль взаиморасчетов;

• управление нормативно-справочной информацией;

• управленческий учет, консолидированная отчетность и т. д.;

3) производственные:

• управление закупками/снабжением;

• управление складами;

• управление оборудованием, техническое обслуживание и ремонт;

• управление производством/планирование производства;

• управление сбытом и ценообразование;

• диспетчеризация процессов и т. д.;

4) процессные:

• система электронного документооборота;

• внешний электронный документооборот;

• управление проектами;

• CRM — Управление продажами и т. д.;

5) цифровые:

• порталы проектов;

• порталы поставщиков/заказчиков;

• цифровые двойники производства;

• мобильные приложения;

• ситуационные центры;

• VR/AR-технологии;

• BIM-технологии (3/4/5D) и т. д.

Обозначив круг функциональных задач холдинга, которые подлежат цифровизации, можно переходить к определению эффективности вложений в IТ-систему, разбив ее на две группы:

• общая эффективность;
• финансовая эффективность.

Общая эффективность вложений в IТ

Общая эффективность от вложений в IТ-систему холдинга поможет достигнуть:

• четкой структурированности процессов (любому специалисту станет понятно, что и как нужно делать на рабочем месте, не затрачивая много времени на вникание/обучение);

• увеличения скорости принятия управленческих решений благодаря глубокому планированию деятельности и быстрому получению отчетности;

• резкого уменьшения возможности ошибок или мошенничества на местах благодаря более глубокому контролю деятельности каждого сотрудника.

Финансовая эффективность вложений в IТ

Есть три варианта определения финансовой эффективности вложений в IТ-систему.

Вариант 1. Расчет по общемировой статистике от внедрения IТ-решений

Экономия около 10 % затрат от годового оборота группы компаний достигается за счет исключения непредвиденных/непроизводственных расходов. Например, при обороте в 10 млрд руб. возможная экономия составит 0,7–1 млрд руб. в год. По сути это дополнительная прибыль группы.

Вариант 2. Расчет через показатель ROI (return on investment, возврат на вложенные инвестиции)

Для иллюстрации этого варианта расчета финансовой эффективности вложений в IТ приведем пример с внедрением системы электронного документооборота в крупном территориально разделенном холдинге.

Холдинг тратил в год около 10 млн руб. на внутрикорпоративный документооборот (договоры, акты, счета, корреспонденция/письма), печатание документов (бумага, картриджи), отправку документов курьерами/почтой между городами страны в обе стороны, оплату труда сотрудников.

Внедрение системы электронного документооборота (СЭД) в холдинге стоило 6 млн руб.

В первый год эксплуатации СЭД общие траты составили 16 млн руб. (10 млн руб. постоянных затрат + 6 млн руб. на внедрение системы), во второй год — 4 млн руб. (адаптация к новой системе — 2 млн руб., доработка системы — 2 млн руб.).

Общая сумма затрат холдинга за два первых года эксплуатации системы — 20 млн руб.

С третьего года затраты холдинга исключительно на сопровождение СЭД составили менее 1 млн руб. в год. Внедрение системы окупилось начиная с третьего года использования с ежегодным ROI 90 %.

Вариант 3. Расчет экономии от оптимизации трудозатрат

Одно из постоянных требований акционера/директора компании — оптимизация трудозатрат персонала. Как правило, если персонал после внедрения системы IТ сокращают, то делают это точечно. По итогам внедрения часто появляется потребность в приеме на работу одного-двух технических специалистов на сопровождение/поддержку внедренных систем.

Основные плюсы для сотрудников от внедрения системы IТ:

• сотрудники перестают быть «операционистами» (постоянный ввод данных в Excel) и становятся «аналитиками» (контроль и анализ отчетности);

• непродуктивное время работы сокращается, уменьшается неудовлетворенность от работы, увеличивается лояльность к компании. Если раньше сотрудники задерживались на работе до 21:00, чтобы найти ошибки в отчетности, то теперь могут выполнять все функции в течение рабочего дня.

ТРИ ПОДХОДА К ОПРЕДЕЛЕНИЮ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОТ ВЛОЖЕНИЯ СРЕДСТВ В ЦИФРОВИЗАЦИЮ

Если рассматривать затраты на IТ, консалтинг, автоматизацию/цифровизацию с точки зрения производственной эффективности, то существует три подхода для ее определения.

Подход 1. Автоматизация текущих процессов

При таком подходе новый софт как будто может решить проблемы предприятия, достаточно купить программное обеспечение, установить его и настроить. Данный подход называется «автоматизацией хаоса», который «приводит к автоматизированному хаосу».

В этом подходе не может быть и речи о производственной эффективности. Процессы остаются прежними, подразделения получают локальную автоматизацию, которая снижает степень ручного труда.

Цель: Автоматизация бюджетирования и управления лимитами.

Подход: Берут текущую модель бюджетирования компании и переводят в IТ-систему с небольшими корректировками. Автоматизация договоров доходной и расходной части бюджета позволяет выйти на Платежный календарь и Бюджет движения денежных средств, после чего включается контроль по лимитам.

Результат: Компания начинает планировать доходную и расходную часть по Бюджету движения денежных средств. Сокращаются кассовые разрывы. Платежный календарь позволяет перераспределять денежный поток. Есть контроль превышения по связке аналитик «проект/статья». Однако не учитываются причины отклонений. Например, материал закупается сверх лимита, нет качественной информации о причинах превышения его объемов.

Такой подход имеет место быть, но полностью не решает задачу нецелевых закупок, поскольку методологически отсутствует контроль превышения объема по фронту работ при согласовании заявки.

Данный подход снижает объем труда финансистов, позволяет уменьшить количество ошибок, сделать отчетность более прозрачной. А в чем хаос? В том, что контроль остался прежним.

Подход 2. Автоматизация/цифровизация, нацеленные на задачу

Используя такой подход, компания готова пересматривать методологию и смотреть шире — на причины возникновения проблем. Это дает более качественный эффект: происходит реорганизация основного и смежных процессов, последующая автоматизация целевого процесса.

Цель: Исключить возможность закупки ненужных материалов и автоматизация процесса бюджетирования.

Подход: Анализируют текущую модель бюджетирования, выявляют разрывы, предлагают методологическое решение на каждый разрыв. Определяют перечень подразделений для реализации поставленной задачи, разрабатывают правила для смежных подразделений, проводят автоматизацию всего процесса.

Результат: Компания начинает планировать доходную и расходную часть по Бюджету движения денежных средств. Доходную часть — не по спецификации к договору, а по плану освоения (директивный план-график с актуализацией один раз в месяц). Расходную часть — по плану освоения (детальный план-график по собственным силам и субподрядчикам с актуализацией каждую неделю).

Объем закупки материала фиксируется в Ведомости объемов материалов (ВОМ) и интегрируется с директивным планом-графиком. В итоге получаем объем закупки материала во времени. При этом нужно обеспечить актуализацию ВОМ по изменениям проектно-сметной документации (ПСД), которые идут регулярно при строительно-монтажных работах.

В контроль лимита закупки на материал включается дополнительный контроль по лимитно-заборной карте (ЛЗК) на основе ВОМ. Сам процесс части производственного планирования «Изменения в проекте – ВОМ – ЛЗК» остается в Excel с загрузкой в систему бюджетирования актуальных лимитно-заборных карт.

Такой подход затрагивает сметно-договорной отдел (СДО), производственно-технический отдел (ПТО), руководителей проектов, финансистов. Автоматизация направлена на задачу — не дать закупить больше, чем нужно, контролировать лимит по объему и бюджету.

Как видим, настроен тот же процесс бюджетирования, что при первом подходе, но поставлена задача контролировать объем закупки материала (это ~70 % затрат капитального строительства). Для этого нужно пересмотреть процессы смежных подразделений.

В такой автоматизации можно получить эффект снижения проектных закупок от 0,5 до 5 %, исключить закупку неликвида и затоваривания приобъектных складов, сократить затраты на логистику до 5 %.

Подход 3. Реструктуризация процессов и последующая автоматизация процессов закупки материалов

Цель данного подхода соответствует цели подхода 2, но с возможностью изменения процессов и общего IТ-ландшафта в структурных подразделениях.

Цель: Исключить возможность закупки ненужных материалов и автоматизация процесса бюджетирования.

Подход: Для финансистов этот подход соответствует подходу 2, а в смежных подразделениях требуется пересмотр процессов:

• управление ПСД — все изменения проектных закупок находятся в рабочей документации, которая регулярно обновляется. Нужна система для управления ПСД;

• инвестиционное планирование — строится на основе ПСД, возможно планирование расценок по аналогам. Формируется БДР по прямым затратам, Ведомость объемов работ (ВОР) и Разделительная ведомость, ВОМ (оборудование, собственные закупки, подрядные закупки, производство). При получении изменений ВОР и ВОМ актуализируются;

• календарное планирование — спецификация к договору детализируется до уровня видов работ на основе ВОР с разделением на собственные силы и субподряд. Проектные закупки стыкуются с ВОМ — получается потребность закупок под фронт работ. С учетом логистики можно спланировать обеспечение сводной потребности по объектам;

• стройконтроль — понедельный контроль работ. Контроль за достаточностью ресурсов по ВОР. Учет исполнительной документации в системе ПСД. Приемка КС-2 (Акта о приемке выполненных работ) от субподрядчика — внешняя (принимает СДО или ПТО);

• закупки — устанавливается обеспечение плановой и внеплановой потребности. Упор делается на плановые закупки — нужна система управления тендерами, закупками. Контроль лимита по ЛЗК устанавливается под фронт работ, обоснование превышений — под объем работ.

При таком подходе разрабатывают следующие методологические проекты:

• создание сквозного процесса управления инвестиционно-строительным проектом;

• работа с ПСД, управление изменениями;

• производственное планирование;

• инвестиционный план и его актуализация;

• процесс бюджетирования.

После собранной методологии можно подбирать программное обеспечение.

Автоматизация: прежде чем перейти к автоматизации, нужно знать, какое программное обеспечение из «коробки» максимально покроет целевой процесс

Для направления «жилищное строительство» можно использовать программное обеспечение для BIM 5D. Для направления «государственные контракты» проектно-сметная документация выходит частями и нужно управлять изменениями ПСД по 2D.

Создание расценок на типовые объекты — вполне решаемая задача, а для создания расценок на государственные контракты нужно определить, способна ли компания разработать Классификатор видов работ, то есть создать свои единичные расценки.

Исходя из всех требований и ограничений можно подобрать программное обеспечение и оценить проект реструктуризации и автоматизации.

При таком подходе компания не пропустит увеличение объема по некачественной рабочей документации сверх бюджета контракта. При этом методологией закладывается процесс постоянного улучшения планирования, контроля, перепланирования, что дает накопительный эффект в будущем и оправдывает затраченные средства на автоматизацию через реальную экономию.

Вывод: три примера показывают, что автоматизация дает эффект при всех подходах. Общая рекомендация холдингу: необходимо четко сформулировать свои цели и задачи, чтобы получить производственный эффект от автоматизации.

Идеальный вариант повышения операционной эффективности холдинга — создание IТ-ландшафта, в котором должны быть отмечены:

• текущие разрывы в сквозном процессе и пути их устранения;

• перспективное программное обеспечение с учетом целевых процессов;

• план перехода и портфель проектов — методологических, обучающих, реорганизационных, проекта автоматизации, пилотных проектов (проверка гипотез, тиражирования, сопровождения).

Такой подход можно сравнить с инвестиционным планом в IТ и отдачей на инвестиции (ROI) при реализации портфеля проектов. Тогда у бизнеса будет возможность, потратив небольшой бюджет, убедиться, что IТ дает эффект, а не только затраты. Это случай, когда компания инвестирует в реальную цифровизацию холдинга.

ЗАДАЧИ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА ЦИФРОВИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ СТРОИТЕЛЬНОГО ХОЛДИНГА

Рассмотрим пример строительного холдинга — группы компаний. Основное направление деятельности холдинга — строительство промышленных/инфраструктурных объектов.

Второстепенные направления деятельности: строительство жилых/коммерческих объектов, производство ЖБИ-панелей и металлоконструкций, выполнение субподрядных работ на нескольких объектах. Работы выполняются собственными силами в объеме 60 %, включая собственные машины и механизмы. На 40 % используется субподряд.

Строительный холдинг наиболее чувствителен к цифровизации, в том числе потому, что государство в лице Минстроя требует перехода строительных компаний к 3–5D-технологиям.

Как показывает статистика, в 90 % случаев в таких компаниях нет четко сформулированных стратегических целей. Понять это можно, задав мидл-менеджмент вопрос: «Какие стратегические цели вашего холдинга?».

Ответы будут невнятные и расфокусированные. Как правило, цель формулируют так: «Ну, мы строим! Будем строить! Хотим быть эффективнее и больше осваивать…», «Вроде BIM есть, он нам поможет…». С такими целями и приходится начинать проект автоматизации/цифровизации.

У такого холдинга есть ряд проблем и задач на входе:

• управленческий учет практически весь ведется в Excel. В презентациях все красиво, а на объекте все далеко не так, как на слайдах;

• бюджетную модель собирают в Excel, лимиты контролируют вручную. Реестр платежей отправляют генеральному директору на согласование и в зависимости от наличия средств принимается решение, кому платить, кому придержать;

• регламентированный учет автоматизирован в программе «1С:Бухгалтерия», при этом явно недостаточно аналитик на счетах учета, по которым сложно собирать управленческий факт и контролировать бюджеты;

• производственное планирование собирают в Excel на этапе инвестиционной модели, актуализируют раз в квартал, при этом методология явно отсутствует;

• инвестиционное планирование имеет два варианта:

– расчет объекта проводят по смете, предоставляемой на конкурсе, инвестиционный план составляют в Excel. На основе этих данных директор принимает решение. Здесь работают модели и опыт компании, накопленный за несколько лет. Это не плохо работает при стабильной конъюнктуре рынка, но в текущих реалиях, когда за год цена на материалы увеличивается на десятки процентов, а ФОТ растет на 20–30 % по подряду, такие модели дают сбой;

– если есть собственная нормативная база расценок на производимые виды работ, то получается более точная оценка и в сроках, и в бюджете. Главная проблема в том, что данная модель слабо обновляема по выполненным аналогам, и только экспертиза может дать ответ, что поменять в оценке следующего объекта;

• актуализация проектно-сметной документации. В основном генподрядчик приступает к проекту на стадии проектирования, и ПСД выдается частями. Невозможно изначально детально спланировать объект даже по объему, поэтому «строим с колес» и ситуацию с заказчиком в моменте поменять не получается;

• календарное планирование — как правило, есть общий директивный план на уровне контрактной ведомости, по которому закрывают работы. Детальное календарно-сетевое планирование находится исключительно в головах руководителей проектов при ручном управлении, поэтому постоянно звучат фразы: «Еще нужны ресурсы», «Мы не успеваем»;

• IТ-служба — не справляется с текущими запросами по задачам BIM-технологий;

• собственный проектировщик — уже знаком с BIM 3D, но не знает, как тиражировать этот опыт на группу компаний. Строительные подразделения продолжают использовать 2D-форматы (в бумаге).

Рассматривая такой холдинг с точки зрения автоматизации/цифровизации, следует учитывать:

• отсутствие четко поставленной стратегии развития на 3–5 лет, включая задачи цифровизации;

• накопленные проблемы/задачи (рассмотрены выше). Чаще всего подразделения — это отдельные «княжества», поэтому нужно учитывать, что кто-то ближе к руководству, кто-то громче требует, кто-то более исполнительный и т. д.;

• наличие методологии, которую можно автоматизировать или улучшить за счет использования современных технологий. То есть на входе требуются работающие положения о бюджетировании, производственном планировании, договорной работе и др., где ключевое слово «работающее» — что на бумаге, то и в реальности;

• готовность подразделений, руководителей, менеджмента меняться. Это сформулированные цели компании, выстроенная система мотивации менеджмента, направленная на реализацию целей. Здесь нужно выяснить, можно ли собрать команду, которая станет драйвером изменений, и доплатит ли компания за работу сверх текущих обязанностей;

• уровень цифровой грамотности. Вспомним руководителей проектов, которые работают по чертежам, или субподрядчиков, которые бумажки носят и найдут сотню причин, чтобы простую форму Excel (КС-2 внутреннюю) с фактом не заполнить. Нужно открыто смотреть на проблему грамотности персонала и на варианты ее повышения. То есть компания должна инвестировать в развитие своего персонала.

Если систематизировать причины, приведшие к текущему уровню развития (состояния), то прослеживаются фундаментальные:

КАК ПРИСТУПИТЬ К РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА ЦИФРОВИЗАЦИИ ХОЛДИНГА

Перед тем как приступить к цифровизации холдинга, нужно определить, какие процессы холдинга выполняются хорошо и автоматизированы. Мы рекомендуем делать это на основе построения схемы «Сквозной процесс строительства» (рис. 1). Тогда видно, где есть разрывы в процессах.

Пример схемы, где по принципу светофора показаны разрывы в основных этапах жизненного цикла холдинга, представлен на рис. 2.

Такая схема покажет бизнесу основные проблемы в текущих процессах, по ней можно понять ключевую проблематику, почему блок процессов выполняется плохо, где есть дублирующие функции, где отсутствует сквозная методология.

Программу будущих проектов следует разделять следующим образом:

• методологические проекты — разработка процессов для отдельных служб холдинга, чтобы они были связаны в единую сквозную цепочку процессов. Информация должна возникать один раз и передаваться/обогащаться/актуализироваться на всем жизненном цикле объекта строительства;

• организационные проекты — что необходимо сделать, чтобы все изменения заработали. Перестройка работы подразделения, усиление специалистами, пересмотр должностных инструкций, получение новых знаний и навыков. Здесь нужно отметить, как будет работать компания в переходный период методологии, автоматизации, как подразделения будут заходить в новый информационный контур, как будут завершаться старые объекты;

• автоматизация — проекты внедрения информационных систем и новых процессов, интеграция систем между собой;

• сопровождение — поддержка работы пользователей;

• развитие — как будут улучшаться процессы и продукты. Как реагировать на запросы «мне нужно…», входит это в общую программу проектов или данный запрос нужно удовлетворять сейчас.

По мере выполнения программы проектов сквозной процесс холдинга будет переходить из состояния красно-желтый в состояние желто-зеленый. В конце выполнения программы проектов в сквозном процессе строительства исчезнут разрывы, каждый проект будет решать свои задачи.

Стоит отметить, что созданную информационную систему нужно развивать, улучшать. Этот процесс длится столько, сколько работает холдинг.

В условиях нарастания неопределенности в мировой экономике в целом и в российской экономике в частности, компании все больше уделяют внимание вопросу экономической эффективности собственных ИТ-проектов. Решающим в выборе информационной системы может стать ответ на вопрос: «Какая экономическая эффективность вложений в данный ИТ-проект?». Однако этот ответ не всегда очевиден. Следует отметить, что реализация проекта по внедрению информационных систем может потребовать значительных инвестиций и, если эффект от такого внедрения не будет подтвержден какими-либо обоснованными показателями, то доказать инвестору/заказчику целесообразность внедрения будет проблематично.

На сегодняшний день существует два основных подхода к вопросу об экономической эффективности внедрения информационных систем. В первом, наиболее распространенном случае экономическая эффективность оценивается весьма условно. Это происходит, когда в компании есть заказчик на стороне бизнеса, который четко понимает зачем ему нужен тот или иной ИТ-проект. Заказчик готов взять на себя всю полноту ответственности за эффект от его реализации. При этом до начала внедрения системы могут быть зафиксированы неизмеримые или сложно измеримые цели, например, повышение прозрачности бизнеса, улучшение управляемости или обеспечение единого информационного пространства и т.д. В этом случае оценить уровень подобных результатов, используя методы численной оценки, зачастую весьма непросто, и оценка может свестись к отражению высшим менеджментом своего отношения к реализованному проекту. Во втором случае делаются попытки более формально с помощью количественных показателей оценить эффект от внедрения. В данной статье мы предлагаем обсудить некоторые аспекты такого подхода.

Традиционно под эффективностью проекта подразумевается соотношение затрат и результатов проекта. Под затратами понимается совокупные затраты на приобретение, установку, настройку и поддержку программного обеспечения, а также расходы, связанные с приобретением и поддержкой требуемых технических средств, обучением персонала и т.д. Также в затраты могут включаться расходы, связанные с организационными изменениями, однако точно оценить их бывает проблематично. Под результатами понимается тот эффект, который достигается при внедрении и последующей эксплуатации программного обеспечения. В некоторых случаях сложно сходу определить прямой эффект от проекта, будь то экономический или какой-либо другой. Какие же методы оценки эффекта используются в таких случаях?

Существующие методы можно условно разделить на две группы в зависимости от используемого подхода к оценке:

1. Апостериорный подход – объединяет методы непосредственной оценки результатов внедрения информационных систем на этапе эксплуатации системы. Данные методы учитывают различные ключевые факторы до и после внедрения информационной системы и сравнение результата с затраченными усилиями на реализацию проекта внедрения системы.

2. Априорный подход – объединяет методы оценки и прогнозирования результатов внедрения информационной системы на этапе выбора решения и согласования объемов инвестиций. В данных методах используются прогнозные значения ключевых факторов, которые определяются на основании построенных моделей, при этом могут быть учтены различные виды рисков, влияющие как на эффекты, так и на затраты проекта внедрения информационной системы, а также различные неявные возможности.

Каковы же особенности упомянутых групп методов? В случае, когда до начала внедрения системы зафиксированы измеримые цели этого внедрения, например, сокращение производственного цикла на 20%, увеличение выручки на 10% и т.д., применение методов оценки эффективности в рамках апостериорного подхода сводится к сравнению планируемых и достигнутых результатов, которые имеются по всем заявленным целевым показателям. При этом точный результат изменений целевых показателей можно получить только в том случае, если известны их методика измерения и значения до внедрения системы. В качестве примера можно привести измерение длительности бизнес-процессов до и после внедрения системы. В некоторых случаях, как в приведенном примере, получение количественных значений показателей может оказаться достаточно трудоемким. Основная проблема рассматриваемого подхода – это доказать, что изменения в компании, если они и произошли, связаны именно с внедряемой информационной системой, а не с тем, что, например, менеджмент компании начал принимать более эффективные решения вследствие изменения экономической конъюнктуры и т.д. При этом в компании могут параллельно внедряться несколько информационных систем, что еще более усложняет задачу оценки.

По нашему опыту, среди различных методов оценки эффективности внедрения информационных систем, наиболее привлекательны те методы, которые позволяют оценить искомую эффективность до реализации самого проекта, на этапе технико-экономического обоснования, другими словами, методы в рамках априорного подхода. К ним относятся такие хорошо известные методы, как оценка IRR (Internal Rate of Return), ROI (Return on Investment), TEI (Total Economic Impact), NPV (Net Present Value), BSC (Balanced Scorecard), EVA (Economic Value Added) и другие.

Проведение оценки в рамках данного подхода до начала реализации самого проекта, позволит ответить на вопрос, а стоит ли вообще инвестировать в данный ИТ-проект. Так, рассчитав рентабельность инвестиций и сравнив полученный показатель, например, со ставкой по банковским депозитам или с установленной в компании внутренней нормой доходности, в случае превышения первого над последним, можно говорить о том, что планируемые инвестиции будут эффективными.

При этом стоит понимать, что ключевым моментом в использовании этих методов является оценка прогнозируемого эффекта от внедрения ИТ-системы. Ввиду того, что в данных методах используются прогнозные значения, достоверность численных оценок непосредственной выгоды от внедрения системы может вызывать вопросы со стороны менеджмента, принимающего решения.

Рассмотрим методы оценки эффекта внедрения информационных систем, используемые крупнейшими вендорами различных ИТ-решений.

• Методология оценки, основанная на опыте и эффекте внедрения систем в предыдущих проектах. Данный метод можно отнести априорному подходу. Суть метода заключается в следующем: компании предлагается самостоятельно оценить ряд предложенных ключевых показателей ее деятельности. Затем полученные показатели сопоставляются с аналогичными показателями других клиентов из той же отрасли по имеющейся базе данных проектов или на основании информации из открытых источников. После этого компания получает оценку возможного экономического эффекта, который может быть достигнут в результате доведения ее ключевых показателей до сопоставляемого уровня в ходе реализации проекта. Таким образом, данный эффект оценивается не расчетным путем, а на основе результатов, достигнутых реальными компаниями в ходе реальных проектов. К достоинствам данного метода можно отнести простоту его использования. В то же время его недостатком является отсутствие гарантий того, что ранее достигнутый результат будет также достигнут этой компанией.

• Методология Total Economic Impact (TEI). С помощью методологии TEI компании могут продемонстрировать, обосновать и помочь понять осязаемую ценность проектов по внедрению информационных технологий руководству и главным акционерам. Если кратко, методология TEI состоит из четырех компонентов оценки инвестиционной стоимости: выгоды, расходы, риски и гибкость. Результатом модели является рассчитанные показатели ROI и Payback Period. К достоинствам модели можно отнести наглядный и понятный каждому лицу, принимающему решения о финансировании проекта, результат. Основной трудностью модели является непрозрачность определения прогнозных значений экономических выгод от внедрения, что является ноу-хау компании-разработчика данного метода.

• Методология Rapid Economic Justification (REJ). REJ – это методология экономической оценки, которая помогает организациям внедрять ИТ-решения в бизнес-процессы, а затем определять абсолютную финансовую прибыльность этих решений. Сущность методологии REJ состоит в том, что она гарантирует, что инвестиции в информационные технологии определяются в соответствии с поставленными целями, важными для данной организации. Методология REJ применяется к бизнес-процессам, в наибольшей степени влияющим на рост эффективности деятельности предприятия. Целью методологии REJ является разработка бизнес-плана, который поможет главным менеджерам лучше понять достоинства конкретных вложений в ИТ. Модель REJ состоит из пяти шагов: оценка бизнеса, выработка решения, оценка прибыли и затрат, выявление и учет потенциальных рисков, расчет финансовых показателей. По своей сути, методология REJ подобна методологии TEI и имеет схожие достоинства и недостатки. Кроме упомянутого выше, методология REJ помогает найти общий язык ИТ-специалистам и бизнес-менеджменту.

Исходя из нашего опыта, наиболее оптимальна следующая комбинация методик с точки зрения полноты и минимизации затрат на проведение оценки в рамках априорного подхода.

1. Определение затратной части проекта с использованием метода Total Cost of Ownership (TCO). Для расчета TCO необходимо учитывать такие показатели, как:

— стоимость приобретения и поддержки оборудования, необходимого для работы системы в требуемом режиме;

— стоимость программного обеспечения и его поддержка вендором;

— стоимость внедрения программного обеспечения, которая включает в себя весь цикл создания продукта;

— стоимость дальнейшей поддержки реализованного продукта;

— стоимость обучения персонала, который будет работать с системой.

2. Определение эффектов от внедрения системы. Данная работа может состоять из нескольких компонентов:

— Прогнозирование эффекта от внедрения, исходя из результатов достигнутых на ранее успешно реализованных аналогичных проектах в компаниях, принадлежащих к одному сектору экономики. Требуемые данные получаются исходя из анализа информации, обычно размещаемой разработчиками внедряемого программного обеспечения на официальных сайтах в виде пресс-релизов и отзывов своих клиентов, а также других открытых источниках. Однако, здесь кроются трудности, заключающиеся в том, что не всегда удается сразу найти требуемую информацию.

— Прогнозирование эффекта на основании оценок бизнес-заказчиков. В некоторых случаях можно привлечение бизнес-заказчиков и пользователей к оценке эффекта внедрения ИТ-системы. Это возможно в случае определенного уровня развития ИТ-культуры бизнеса компании, ответственности и наличия четкой постановки задачи со стороны бизнеса.

3. Учет рисков, связанных с проектом внедрения.

Описываемый метод может быть применим, в том числе, в рамках проектов, в которых необходимо выбрать наиболее подходящее решение из ряда предлагаемых к рассмотрению, на основании наибольшей ожидаемой эффективности внедрения.

В заключение хотелось бы отметить, что в данной статье были затронуты лишь общие идеи оценки эффективности внедрения информационных систем. Очевидно, что для каждого конкретного проекта выбор способа оценки его эффективности должен осуществляться индивидуально.

Финансовые методы

Оценка экономической эффективности ИТ-проекта является обязательной составляющей его технико-экономического обоснования. И, хотя, конкретный будущий экономический эффект оценить непросто, тем не менее, это обязательно надо пытаться сделать. Мы уже писали об этом, но действительность заставляет возвращаться к той же теме.

В целом, можно выделить три основные группы методов, позволяющих определить эффект от внедрения: финансовые (они же количественные), качественные и вероятностные. У каждого метода, финансового или не финансового, есть свои минусы. Понятно, что автоматизация – тонкий процесс, и далеко не в каждом бизнес-процессе можно оценить финансовую составляющую эффекта от нее. Именно поэтому, чтобы более полно проиллюстрировать конечный эффект от внедрения ИТ-систем, помимо финансовых методов мы вынуждены использовать методы нефинансового анализа. И применение всех трех групп методов в конце концов приводит нас к верной оценке эффективности ИТ-систем.

В этой части цикла мы сосредоточимся на финансовых методах. Их много, но чаще всего применяются три основных финансовых метода определения инвестиций в ИТ:

1. NPV (Net present value) – чистый приведенный доход или чистая приведенная стоимость, это зависит от формулировки.
2. IRR (Internal rate of return) – внутренняя норма доходности или внутренняя норма рентабельности, это тоже зависит от формулировки.
3. Payback – срок окупаемости инвестиций.

Ниже мы остановимся на каждом из этих методов подробнее. Но сначала обсудим некоторые основные понятия, которые нам будут необходимы при финансовом анализе определения инвестиций в ИТ.

Дисконтирование и денежный поток

Прежде всего надо сказать, что абсолютно все финансовые методы основаны на принципе дисконтирования. Сами по себе формулы для расчета этих показателей достаточно понятны, главное – понимать смысл дисконтирования. После этого расчет экономической эффективности не представит большой сложности.

Смысл дисконтирования – привести будущие денежные потоки к настоящему времени. Потому что прекрасно понятно, что доллар, полученный сегодня, и доллар, полученный нами через год, в реальности являются абсолютно разными денежными величинами, хотя и понимаются нами в соответствии со своим номиналом. Стоимость денег меняется со временем. Доллар, полученный через год, будет стоить 90-95 центов в сегодняшних деньгах. И смысл дисконтирования – привести тот доллар, который должен быть получен через год, к сегодняшней стоимости денег, чтобы наш расчет содержал реальную информацию, на основе которой мы могли бы аргументированно представлять свою точку зрения перед финансовыми менеджерами компании. При этом важно отметить, что когда у нас идет ИТ-проект, есть потоки расходов и потоки доходов, то ставку дисконтирования надо обязательно применять к обоим потокам. Классический расчет дисконтированияприведен в формуле Pv.

Pv = P/(1 + rt)
где
Pv – приведенная сумма
P – не приведенная сумма
r – ставка дисконтирования
t – время, когда ожидается сумма

Теперь, когда мы поняли, что такое дисконтирование, посмотрим, как определяется ставка дисконтирования. К сожалению, не раз приходилось сталкиваться с тем, что ставки дисконтирования при оценке экономической эффективности ИТ-проектов определяются авторитарно. То есть финансовый директор говорит: ставка дисконтирования будет такая-то. Это полное безобразие, ничего общего не имеющее с финансовыми методами оценки эффективности вложений в ИТ.

При определении ставки дисконтирования надо пользоваться следующим методом. Во-первых, сначала определяется средневзвешенная стоимость капитала (расчет средневзвешенной стоимости капитала приведен в формуле WACC).

WACC = Re (E/V) + Rd (D/V) (1 – Tc)
где
WACC – средневзвешенная стоимость капитала
Re – ставка доходности собственного капитала
Rd – ставка доходности заемного капитала
E – рыночная стоимость собственного капитала
D – рыночная заемного собственного капитала
V – суммарная стоимость капитала (V = E + D)
Tc – ставка налога на прибыль

Суть этой формулы проста: доли рыночной стоимости капитала в суммарной стоимости капитала складываются друг с другом с коэффициентами, соответствующими ставками доходности капиталов обоего типа. И таким образом получаем средневзвешенную стоимость капитала.

Поправка на коэффициент налога на прибыль может применяться или нет, это зависит от методики расчета, выбранной нами на данный конкретный момент. Дело в том, что мы можем уже при расчете денежных потоков проекта учитывать налоговую поправку. Если же от нас этого не требуется или точность финансового показателя по проекту не является критической величиной, то в принципе мы можем не использовать эту ставку и налоговую поправку не делать.
И наконец, во-вторых, это непосредственно сама ставка дисконтирования.Для определения ставки дисконтирования рекомендуется пользоваться моделью CAPM (Capital assets pricing model). В этой модели ставка дисконтированияопределяется как безрисковая ставка дохода, увеличенная на разность между средневзвешенной и безрисковой ставкой доходности, взятую с коэффициентом эластичности (формула Re).

Re = Rf + K (Rm – Rf)
где
Re – ставка дисконтирования
Rm – средневзвешенная рыночная ставка доходности
Rf – безрисковая ставка дохода
К – коэффициент эластичности доходности к рынку

Проблема здесь в том, что под безрисковой ставкой доходов можно понимать совершенно разные вещи: ставку доходов за определенный промежуток времени при вложении денежных средств на фондовом рынке в голубые фишки, а можно и вложение в депозит или вложение в государственные облигации. Определение безрисковой ставки дохода – это скорее политический шаг, а не финансовый, здесь допустим волюнтаризм. Обычно безрисковую ставку дохода определяет топ-менеджер кампании, которому финансовые менеджеры дают расчеты: что для компании является безрисковой ставкой, какого уровня риски в компании считаются приемлемыми.

Еще один вопрос – коэффициент эластичности доходности к рынку. Его суть проще проиллюстрировать на примере. Допустим, что акции компании Х котируются на бирже. Например, по сегменту рынка, в котором мы работаем, происходит рост на одну условную единицу, на один пункт. Если акции компании Х растут вместе с сегментом на тот же один пункт, то коэффициент эластичности доходности к рынку равен единице. Если же при росте сегмента рынка на один пункт акции компании Х растут на пункт двадцать, то соответственно коэффициент эластичности доходности к рынку составляет 1,2 .

Последнее, чем мы пользуемся в финансовых методах оценки инвестиций в ИТ – это денежный поток. К сожалению, существует очень много практик определения денежного потока. Чаще всего под денежным потоком имеется в виду так называемый gross cash flow (GCF), который определяется как сумма прибыли и неденежных доходов. Однако для наших целей это неудобно, и при расчетах в технико-экономическом обосновании инвестиций в ИТ-проект рекомендуется использовать так называемый чистый денежный поток (free cash flow, FCF или еще одно обозначение – NCF). Суть его в том, чтобы привести денежный поток именно к тому виду, который может корректно пользоваться при расчетах финансовой окупаемости.

GCF = чистая прибыль + неденежные доходы
NCF = GCF + NWC (net working capital) + Inv (изменение инвестиций во внеоборотные активы).

Финансовые методы

Теперь мы дошли непосредственно до финансовых методов. Чаще всего встречающийся финансовый метод – это NPV (Net present value), то есть чистый приведенный доход или чистая приведенная стоимость. Как раз слово “приведенная” и показывает нам, что в ней доход от ИТ-проекта приведен на данный момент, а не на суммы когда-то в будущем. NPV определяется по классической формуле дисконтирования.

NPV = NCF1/(1 + Re) + ?.. + NCFi/(1 + Re)i
где
NCFi – чистый денежный поток на i-том интервале планирования
Re – ставка дисконтирования (в десятичном выражении)

Формула проста, поэтому сразу хотелось бы выяснить: что нам показывает чистый приведенный доход? Он показывает, будет у нас экономическая прибыль или не будет. Абсолютно понятно, что финансовые методы надо применять только вместе со всеми остальными. Соответственно NPV позволяет нам принять решение по проекту. Если полученный нами показатель NPV больше нуля, значит, это хорошо, значит, какие-то деньги (приведенные) проект принесет. Он отвечает на один из главных вопросов – насколько будущие поступления оправдают сегодняшние затраты на ИТ-проект. Именно потому, что решение приходится принимать сегодня, все будущие денежные поступления приводятся на сегодняшний момент. NPV показывает, стоит ли вообще задумываться об этом проекте. Если NPV меньше нуля, то это значит, что экономическую прибыль от проекта мы не получим, проект следует отклонить, а деньги инвестировать в другой проект или положить в банк.

Однако в формуле NPV абсолютно не происходит анализа рисков. Поэтому после положительного NPV обязательно должна следовать стадия анализа рисков ИТ-проекта. Соответственно далее, сопоставляя величину рисков, мы можем принять решение запустить или отклонить проект. Кроме того, NPV очень хорошо работает для обоснования принятия одного проекта. Для обоснования выбора между двумя, тремя проектами NPV уже подходит плохо, требует корректировки, приведения проектов к общему бюджету, чтобы была возможность сравнить бюджеты.

Если NPV – это относительный показатель, то второй финансовый метод – это IRR (Internal rate of return), то есть внутренняя норма доходности или внутренняя норма рентабельности, абсолютный показатель. Иногда ее называют внутренней ставкой возвращения инвестиций или ставкой доходности проекта. Кратко выражаясь, это значение коэффициента дисконтирования, при котором NPV проекта равен нулю. Если мы понимаем, что NPV – приведенная на данный момент прибыль от проекта, которую мы получим, то внутренняя ставка доходности – это та ставка банковского процента, при которой мы не получим никакой прибыли. Если мы построим зависимость NPV от ставки дисконтирования, то очевидно, что прибыль от проекта будет падать с ростом ставки дисконтирования (см. рис.). И в некий момент NPV станет равен нулю. И если проект будет безубыточным (но и бесприбыльным) при ставке банковского процента, равной 68% годовых, то по этому проекту у нас получается 68% годовых. Когда, допустим, проект полностью финансируется за счет ссуды банка, а средняя безрисковая ставка банковского процента – 12%, то проект выгоден.

IRR, собственно, определяет процентную ставку от реализации проекта, а потом сравнивает эту ставку со ставкой окупаемости с учетом рисков. Если рассчитанная окупаемость превышает окупаемость с учетом рисков, то инвестиции имеют смысл. IRR определяет верхнюю границу допустимого уровня банковской процентной ставки. В отличие от NPV, IRR – это абсолютный показатель, который позволяет не только принимать решения по каким-то конкретным проектам, но и сравнивать проекты с абсолютно разным уровнем финансирования, с абсолютно разными бюджетами.

Наконец, третий финансовый показатель – это payback, срок окупаемости проекта. По сути, это анализ возврата средств исходя из принятых в компании максимальных сроков окупаемости вложений. Сегодня уже достаточно часто в компаниях устанавливается максимальный срок окупаемости любых проектов. Допустим, в компании он составляет 30 месяцев. А мы инвестируем 300 тыс. долл. с ежегодной ставкой окупаемости 100 тыс. долл. В этом случае срок окупаемости три года превышает максимальный срок окупаемости установленный в компании.

Каждый из этих методов не свободен от недостатков. Потому только расчет всех трех показателей вместе дает нам полное понимание о деньгах проекта, о прибыли и экономическом эффекте, которые мы получим от ИТ-проекта. Во второй части цикла мы подробно обсудим преимущества и недостатки каждого из финансовых методов определения экономического эффекта от ИТ-проекта и перейдем к качественным и вероятностным методам.

Качественные и вероятностные методы

Итак, мы уже описали три финансовых метода оценки инвестиций в ИТ – это чистый приведенный доход (NPV), внутренняя норма рентабельности (IRR) и срок окупаемости проекта (payback period). У каждого из них есть свои достоинства и недостатки. Чистый приведенный доход (NPV) учитывает стоимость денег, однако не учитывает рисков проекта. Кроме того, это абсолютный показатель (деньги), что не позволяет нам сравнивать проекты с разным уровнем финансирования. Показатель IRR устраняет указанные недостатки. Однако внутренняя норма рентабельности (IRR) не учитывает стоимости капитала и, к сожалению, не имеет простого экономического определения (такого, как, например, NVP). Этот показатель немного сложнее. Наконец, payback period не учитывает временную стоимость средств.

Нетрудно заметить, что показатели NPV и IRR дополняют друг друга, и поэтому большинство компаний используют их только вместе. Показатель payback period используется гораздо реже.

Идентификация будущего денежного потока

К сожалению, NPV и IRR будущего ИТ-проекта считается не во всех случаях. Почему? Как правило, причин тому две. Иногда приходится сталкиваться с позицией, что это все похоже на шаманство и не имеет отношения к ИТ. Эта точка зрения связана с тем, что ИТ-проект всегда запускается, чтобы закрыть какие-то важные проблемные места, часто в ситуации, когда это принципиально необходимо. И ИТ-директора ошибочно считают, что решение данных проблем компании через ИТ-проект – само по себе достаточное основание для запуска этого проекта. На самом деле все обстоит отнюдь не так. Да, ИТ-проект закроет какие-то проблемные бизнес-процессы, устранит пробелы. Но все равно рано или поздно ИТ-проект принесет компании деньги. И топ-менеджеру, и финансисту нужно показывать именно будущую прибыль от ИТ-проекта. Они ведь настороженно относятся к технологиям, но к деньгам – чаще всего положительно.

И вторая причина – финансовые расчеты, как правило, носят приблизительный характер, несмотря на математическую четкость соответствующих формул. То есть, когда делается расчет финансовой окупаемости проекта, надо оговаривать погрешности и допуски. Причина этих погрешностей – трудности в идентификации будущего денежного потока от ИТ-проекта. И это вторая причина, по которой ИТ-менеджеры не применяют показатели NPV и IRR.

Как же определяется этот будущий денежный поток? Здесь зависит от области, в которой применяется ИТ-система. Вопреки распространенному мнению, во многих областях этот будущий денежный поток определить можно. Например, при автоматизации логистических операций это просчитывается достаточно легко: увеличение производительности работы склада или же выигрыш по количеству сэкономленной площади переводятся в деньги достаточно просто. Если в ходе ИТ-проекта происходит оптимизация бизнес-процессов, которые влияют на управление активы предприятий, активы, связанные с балансом предприятия, то тут тоже нет принципиальных проблем, хотя есть трудоемкая и кропотливая работа. В целом, как показывает практика, примерно от 60 до 75% функционального объема проекта можно перевести в будущий денежный поток. И от 25 до 40% остается на качественную и вероятностную оценку эффекта.

Бояться такой ситуации совершенно не следует. Я в моей практике не видел ни одного ИТ-проекта, который бы на 100% мог идентифицировать будущие прибыли. Но при этом во всех проектах будущий денежный поток определялся с тем или иным допущением. И это абсолютно нормально воспринималось топ-менеджерами. Технико-экономическое обоснование на то и есть технико-экономическое, поскольку оно содержит не только денежные потоки, но и качественные оценки.

Качественные методы оценки

Теперь перейдем к качественным методам оценки инвестиций в ИТ. Этих методов также несколько, но все они базируются на одной идее – целей, приоритетов и показателей по ним. Первый метод, который можно упомянуть, получил название информационной экономики (Information Economics). Его идея в том, что топ-менеджмент компании и ИТ-служба организуют некую систему координат – определяют приоритеты в развитии бизнеса компании и расставляют приоритеты проектных критериев – еще до рассмотрения какого-либо ИТ-проекта. И тогда проект оценивается на соответствие этим разработанным критериям. Все звучит несколько абстрактно, но на самом деле это достаточно легкий метод, которым очень часто пользуются компании. Чем он хорош? Тем, что ожидаемый качественный эффект от проекта мы сравниваем с нашими желаемыми эффектами. Эти приоритеты по этим эффектам и критерии составляет именно ИТ-директор, конечно, под неусыпным оком топ-менеджмента.

Чтобы несколько уменьшить уровень абстракции, этот метод часто объединяют с управлением портфелем проектов, когда эти эффекты рассматриваются по всему портфелю ИТ-проектов в целом.

Еще больше конкретности в этот подход вносит метод, получивший название IT Scorecard. Его идея состоит в том, чтобы адаптировать подход BSC для ИТ-отдела. Как и в традиционном BSC, в IT Scorecard выбираются четыре более-менее сбалансированных направления (перспективы в терминологии BSC) влияния ИТ на бизнес компании. В классическом и самом применяемом случае эти направления следующие: помощи в развитии бизнеса компании, повышение качества продукции (причем здесь имеется в виду качество, как для внутренних, так и для внешних пользователей), повышение качества принятия решений и повышение производительности труда. Заметим, что как сами направления, так и их количество могут быть любыми, которые важны для конкретной компании. Затем, как и в BSC, по каждому направлению (перспективе) определяются цели, другими словами – ориентиры, характеризующие желаемое место ИТ в бизнесе компании в будущем. Именно эти цели составляют стратегию развития ИТ-отдела (именно так можно трактовать перспективы) будут трансформированы на операционный уровень, то есть в конкретные ИТ-проекты. По сути, это те же приоритеты проектных критериев, что и в методе информационной экономики, только сгруппированные по направлениям. И наконец, как в классическом BSC из целей вытекают инициативы, так и цели ИТ-отдела определяют, будет ли ИТ-проект эффективен в разрезе приближения к одной или нескольким целям. Единственное отличие от BSC, которое здесь есть, – это несколько другие показатели приближения к цели.

Метод информационной экономики страдает субъективизмом, особенно в части анализа рисков проекта, с другой стороны, IT Scorecard, как и BSC, требует наличия формализованной бизнес-стратегии. Для качественной оценки эффекта от инвестиций в ИТ компании применяют либо метод информационной экономики, либо IT Scorecard. И опыт показывает, что, как правило, для качественной оценки этого достаточно.

Вероятностные методы

Наконец, последняя группа методов оценки экономического эффекта от ИТ-проекта – вероятностные. Их, в общем-то, два: прикладная информационная экономика (Applied Information Economics) и справедливая цена опционов (Real Options Valuation, ROV).

Метод прикладной информационной экономики достаточно тривиален, это немного модифицированный качественный метод информационной экономики. Его идея в том, чтобы для каждой из заявленных целей ИТ-проекта определить вероятность ее достижения и далее из нее вывести вероятность улучшений в бизнес-процессах компании. Например, позволяет ли проект по созданию корпоративного портала улучшить доступ к информации и принимать решения быстрее? Насколько увеличится скорость принятия решения? В какой степени это ускорит заключение сделки? Отсюда мы выводим увеличение вероятности заключения сделки.

Метод справедливой цены опциона сам по себе достаточно труден (за его разработку недавно была получена Нобелевская премия). Но мы опишем его вариант, адаптированный к нуждам ИТ. При использовании метода справедливой цены опционов проект рассматривается с точки зрения его управляемости уже в ходе самого проекта. В любом проекте выделяются пять параметров: выручка от проекта, расходы проекта, сложность проекта, стоимость поддержки получившегося решения и жизненный цикл внедряемой ИТ-системы. Затем следует оценить, насколько мы можем влиять на эти параметры по ходу проекта. Чем сильнее мы можем влиять на эти параметры, то есть понижать расходы или сложность проекта, тем выше наша оценка этого проекта по данному методу. Соответственно, чем проект более жесткий, чем строже заданы рамки, тем он менее интересен.

Например, мы имеем два ИТ-проекта. У одного стоимость поддержки решения четко расписана по годам, зафиксирована в контракте на поддержку с поставщиком соответствующих услуг, и мы не можем ее уменьшить в ближайшие несколько лет. А у второго проекта нет зафиксированной стоимости поддержки, и есть вероятность, что через какое-то время он станет менее критичен для компании. Если так, то нам бы хотелось снизить затраты на его поддержку. Можно это сделать или нет” Это как раз и есть фактор управляемости, по которому и происходит оценка эффекта по методу ROV. Аналогично мы анализируем каждый ИТ-проект по четырем оставшимся параметрам. Естественно, у каждой компании свои критерий и шкала оценки степени влияния на эти параметры проекта. Здесь какие-то общие рекомендации дать невозможно.

Надо сказать, что вероятностные методы нечасто используются для оценки будущего эффекта от ИТ-проекта. Метод прикладной информационной экономики очень субъективен и вообще мало похож на конкретную методику. Метод справедливой цены опциона, напротив, очень конкретен, но достаточно труден и требует большого времени для анализа.

Среднестатистические мировые показатели эффекта от внедрения ИТ-систем

Показатель	Средние внедрения	Лучшие внедрения
Снижение количества задержек при поставках продукции заказчикам	90%	97%
Уменьшение неснижаемых остатков на складах материалов	30%	45%
Повышение оборачиваемости запасов	20%	30%
Сокращение НЗП	17%	25%
Повышение оборачиваемости средств в области реализации готовой продукции	12%	21%
Повышение производительности работников и оборудования	10%	17%
Снижение затрат на закупку материалов и комплектующих	4%	6%

Статистический метод

К вероятностным методам оценки экономического эффекта от ИТ-проекта близко примыкает статистический метод (некоторые относят его именно к вероятностным, поскольку эффект, который возможен, по статистике совсем не обязателен). Количество внедрений различных ИТ-технологий за рубежом, а также то, что ведется довольно внятная и четкая статистика, позволяет сделать некоторые качественные выводы. Конечно, говорят, что бывает правда, а бывает статистика, однако при обосновании экономического эффекта будущего ИТ-проекта от статистики отталкиваются достаточно часто. В таблице мы привели не все, но наиболее часто встречающиеся и актуальные показатели. (К сожалению, в России сейчас такой статистики нет. Наиболее продвинутые компании пытаются собирать свою статистику, чтобы наработать объем данных, достаточный для создания похожей таблицы. Однако, к сожалению, пока таких таблиц в российских компаниях нет. – Прим. ред.) Надо сказать, что отнюдь не все топ-менеджеры компаний воспринимают обоснования будущего эффекта от ИТ-проектов, базирующиеся на этих данных. Это как средняя температура по больнице. Понятно, что если девять из десяти пациентов выздоравливают, это еще не дает абсолютной уверенности в положительном результате. А ведь рисковать не хочется. Поэтому ИТ-директора вынуждены пользоваться другими методами, о которых мы и рассказали.

Как правило, компании не используют какой-то один конкретный метод оценки экономического эффекта от ИТ-проекта, которому они очень доверяют. Опыт показывает, что в разных ситуациях ближе к истине оказываются разные методы. Часто компании используют сразу четыре метода – два финансовых и два нефинансовых. Именно на основании таких оценок экономической эффективности уже можно принять оптимальное решение, запускать ли Ит-проект или нет и определиться, какой из ИТ-проектов компании более выгоден.

Источник: материалы сайта iemag.ru
Авторы: Г.Галкин