Эффективность бизнеса при применении адаптивных цепей поставок не повышается за счет

Любая развивающаяся компания должна правильно выстраивать логистику и управление цепями поставок, это критерии, без которых не получится увеличивать прибыль и количество покупателей. Для многих фирм именно рациональное руководство над этой системой — серьезное конкурентное преимущество, которое поможет быстро стать самым узнаваемым брендом в категории. Мы предлагаем обсудить, что это за процесс, из чего он обычно состоит и как его наладить, чтобы результат стало видно в растущей доходности организации. Также поднимем этапы, компоненты и фазы действующего механизма, расскажем, как оценивать контрагентов и расходы.

Что это: цепь поставок в логистике

Так называют группу посредников и поставщиков, которые задействованы в пути от производителя до конечного потребителя. Для каждого отдельного продукта или линейки может быть свой, отличный список действующих лиц и фирм.

Поэтому с каждым новым таким товаром приходится создавать все заново и нанимать менеджера, который будет управлять процессом.

В комплекс действий можно включить не только передачу деталей, но также хранение, перемещение сырья и другие задачи, которые относятся к незавершенному производству. Сюда же можно отнести инвентарь.

Преимущества такого подхода

Управление играет очень важную роль, особенно в растущих организациях, где от эффективности этого процесса зависит прибыль.

Ключевые достоинства потока:

• развивает отношения и обслуживание для клиентов, делает их лучше;
• уменьшаются транспортные и складские расходы;
• становится выше производительность, оптимизируются бизнес-функции;
• становятся ниже прямые, косвенные, производственные и постоянные затраты;
• улучшает механизмы по доставлению товаров с наименьшими задержками по срокам;
• организует доставку необходимого объема к требуемому времени и месту;
• показывает компании, как адаптироваться к происходящим потрясениям экономик стран, постоянно растущему ожиданию от потребителей и ужесточению требований из-за глобализации.

Это лишь часть из большого перечня положительных сторон. Управление цепочками поставок в логистике — это незаменимый процесс, без которого будет невозможно наладить своевременную доставку, организовать крупные партии и сократить расходы. Рейтинг организации никогда не поднимется, если она будет постоянно ассоциироваться с несерьезной, непунктуальной, не выполняющей обещания в срок. А если не наладить логистические линии, то не появится вовремя сырья и не будет произведен продукт. Все будет работать как попало. Поэтому так важно все выстроить и создать рабочий механизм.

Цели

Каждая компания пытается соотносить спрос и предложение, держаться на балансе и двигаться к наиболее эффективному использованию ресурсов.

Основных мишеней, к достижению которых стремится любое предприятие, несколько:

• лучший способ удовлетворить покупателя — превзойти его ожидания, делать это регулярно;
• работать с партнерами на разных уровнях, так производительность будет на максимуме;
• организовать стандарты для всех повторяющихся процессов и придерживаться их;
• исключить дублирующиеся операции, это сэкономит время и деньги фирмы;
• уменьшить расходы, особенно в случаях, когда организация стремится сохранять капитал и есть небольшая неопределенность в экономическом плане;
• создавать эконом-варианты продуктов, которые будут интересны пользователям, но при этом не забывать наращивать стоимость для клиентов;
• контролировать, чтобы постоянно растущим ожиданиям клиентов всегда отвечали какие-то новые или индивидуальные товары, а чтобы они были удовлетворены текущим положением дел — следует непрерывно наращивать качество;
• следить за предложениями в магазине предприятия.

Это целый комплекс самых разных мероприятий, у которых одна основная цель — увеличивать прибыль и вести к финансовому успеху. Также часто эти действия нацелены на выход на новые рынки, увеличение продаж и улучшение дифференциации. Должна расти конкурентная выгода и стоимость всей компании для акционеров.

Организация системы управления логистическими цепями поставок

Фирма должна сделать последовательные шаги, чтобы превратить сырье в конечную продукцию. И еще несколько движений, чтобы реализовать их потребителю. Давайте обсудим первые 5, в пределах которых происходит создание товара.

Планирование

В этот момент разрабатывают план, в котором указывают, какие услуги или продукты могут отвечать потребностям клиентов. Лучше сосредоточиться на тех линейках, которые дадут максимальную прибыль при минимальных затратах. Правильно выделять такую продукцию еще на составлении стратегии на ближайшие год или два. Это необходимо, чтобы научиться управлять доступными ресурсами. Также разрабатывают показатели, на которые можно ориентироваться при составлении.

Разработка

Здесь занимаются созданием отношений с контрагентами — поставщиками, коллегами, посредниками. Они должны быть прочными и надежными, своевременно привозить сырье, забирать партии и не подводить. Следует внимательно подходить к выбору фирм, с которыми будет заключаться контракт, и прописывать там все условия — доставки, оплаты, задержек и прочих.

Другими словами, еще до того, как появится сам продукт, у него должно начать складываться ценообразование — создание, доставка, оплата работы поставщиков. Кроме того, необходимо создать специальные метрики, которые помогут контролировать и постоянно улучшать взаимоотношения.

Также руководители цепочки могут объединять процессы между собой или разделять их в отдельные линии. В такую обработку попадает проверка поставок, перенаправление их в производственную мощность, перевод платежей на автоматизацию или авторизацию через программу.

Производство

Это третий шаг, на котором начинают непосредственно ставить на поток изделия, которые нужны клиентам.

Здесь разрабатывают, создают, проверяют, контролируют и пакуют целые партии продуктов для продажи. Их распределяют по секторам склада и готовят к отправке. Менеджер обязан распланировать все действия так, чтобы не было задержек или, наоборот, нехватки времени для всех нужных этапов.

Поэтому часто проверяется эта часть работы, ее можно замерить, узнать производительность, объемы, планы составить на основе мощностей, изучить уровень качества и подумать, как его повысить.

Доставка

Как понятно из названия, цель этого шага — вовремя отправить продукт клиенту в пункт назначения. Он должен получить его в назначенный день и в указанном месте. Эту фазу называют также логистикой, особенно если фирма сотрудничает с другими организациями, например, курьерскими.

Обычно компания стремится обрастать сетью из внешних доставщиков и складов, чтобы экономить на аренде и собственных курьерах. Настраивается специальная система для выставления счетов покупателям, это минимизирует траты времени на подписание чека.

Виды потоков

УЦП — это система сырья, информации и продуктов, которые движутся между организациями, их поставщиками, потребителями, посредниками и другими компаниями, которые каким-либо образом участвуют в создании и продаже. Давайте разберем их разновидности.

Материалы

Это плавный переход товара от производителя к получателю. Это становится возможным с участием различных складов дилеров, дистрибьюторов и розничных реализаторов. Главная проблема, которую приходится решать на этом этапе — необходимость обеспечить перемещение продукции без остановок и как можно быстрее. Чем скорее будет двигаться товар, тем дешевле это обойдется для компании.

В обратную сторону поток тоже работает. Например, когда нужно произвести любого рода ремонт или заменить изделие с истекающим сроком хранения на свежий. В этом случае элементы двигаются в обратном направлении, от покупателя к производителю. Существует движение и внутри фирмы, между отделами и цехами.

Данные

Здесь хранятся и передаются самые разные цифры и тексты — ценники, заказы под поставку, различные диаграммы или графики, схемы прибыли и планы по дальнейшему росту компании. Обязательно анализируется информация по уже проданным объемам, чтобы предположить, сколько будет продано в дальнейшем.

Также жалобы любого характера — от клиентов, от сотрудников, на качество или перемены в техническом исполнении. Хранятся и изучаются отчеты о работе поставщика, отчетность по прибыли и затратам, счета-фактуры и другие финансовые бумаги.

Система управления логистическими цепочками поставок — это система, в которой успешно взаимодействуют производитель и потребитель. В сети могут участвовать также и другие лица — дистрибьюторы, дилеры или розничные торговцы.

Деньги

Производитель выставляет счета, на принимающей стороне их проверяют и оплачивают, если все правильно. Это основа процесса, который повторяется огромное количество раз. В случае если есть претензия, она тоже изучается и часть средств (или все) возвращаются покупателю, а бракованный товар — его создателю.

Важно понять, что для эффективной работы любой организации следует правильно выстроить бизнес-процессы так, чтобы можно было прикладывать минимум усилий. Более того, обычно менеджеру сложно определить, какие данные станут для него критически важными при принятии решений, поэтому желательно, чтобы все они были видимыми для него одним нажатием кнопки.

Компоненты потока

Мы разобрались, что можно отнести к основным вехам жизнедеятельности фирмы. Теперь давайте разберемся, какие элементы присутствуют внутри них.

Транспортные средства

Без этого не обойдется ни одна SCM система, даже если они выносят доставку на аутсорс. Наличие транспорта необходимо для бесперебойной поставки сырья, для перемещения между складами или цехами.

На этот элемент влияют растущие цены на бензин, экономическая нестабильность, меняющиеся ожидания от потребителей, поведение поставщиков, глобализация и даже перемены внутри отрасли и трудового права.

Если товар не придется транспортировать и он предоставляется по месту производства, включить в планирование транспорт все равно придется — от него зависит, как будут работать все остальные потоки.

Решения в долгосрочной перспективе

В это понятие вкладывают схемы, которые должен проработать менеджер по логистике, чтобы продукция попадала к конечному потребителю вовремя и в нужное место. Чтобы все правильно спроектировать, сотрудник обязан разбираться в том, как быстро производятся и обычно доставляются партии, с какой периодичностью и сезонностью это происходит, как влияют физические особенности продукции на запросы клиентов, если они имеются.

Довольно мало существует изделий, спрос на которые не меняется в зависимости от времени года, суток или других факторов. Поэтому необходимо учитывать все, поднимать данные за прошлые аналогичные периоды, сравнивать прибыль и продажи, постоянно искать новые сети и каналы сбыта. Важно помнить, что ни один получатель не будет постоянным в долгосрочной перспективе.

Если самостоятельно просчитать все эти нюансы сложно, то стоит обратиться в «Клеверенс». Наши сотрудники подберут программу, которая поможет рассчитывать нужные цифры для заказа новой партии сырья, основываясь на огромных массивах данных. С помощью этого ПО можно проанализировать предыдущие периоды и на их основе построить потребность в дальнейшей нагрузке. Планы на ближайшее время будет значительно проще составлять и применять.

Решения Lane Operation

Здесь менеджеры занимаются ежедневным планированием грузовых перевозок на основе постоянно меняющейся информации. Они работают как на входящем узле доставки, так и на исходящем, чтобы потребности в услугах можно было удовлетворить на минимальных затратах.

Если сотрудники будут правильно интегрировать в свою работу различные программы и научатся обрабатывать информацию, то продукт будет доставлен до клиента в любой момент незамедлительно, когда он потребуется, в том количестве, в котором необходим. Это помогает экономить на перевозках и хранении. Важно научиться планировать и готовить место под прибытие, чтобы это получалось.

Выбирается перевозчик и его режим

Еще одно решение, которое следует заранее принять — как будет перемещаться продукция. Необходимо определиться с типом транспорта. Это может быть железная дорога, обычные грузовые авто, через море или самолетом — вариантов множество, советуем просчитать несколько, чтобы найти оптимальный.

Операции на последнем уровне

Если в багажном отсеке находится несколько грузов для разных отправителей, то необходимо правильно построить маршрут, потом загрузить все в корректной последовательности, расписать в листе. Затем следует проинформировать водителя о том, где его первые остановки, чтобы ему не приходилось перекладывать половину автомобиля в поисках нужных посылок и делать ненужные остановки.

Хранение

Один из важнейших этапов. В последние годы требования клиентов становятся в разы выше, ожидания постоянно растут. Они желают, чтобы продукт оказывался у них на пороге в тот же день или на следующий, при этом с адекватной стоимостью. Поэтому приходится прикладывать огромные объединенные усилия IT, кадров и инженеров. А главное — правильно составить цепочки поставок.

Закупки

Еще один серьезный элемент. Компании необходимо определиться, все ли она будет делать своими силами или что-то передаст на аутсорс. Иногда это оказывается отличным решением, которое экономит огромные деньги.

Контроль возвратов и управление ими

Если программа обратной логистики правильно создана, то менеджеры всегда будут знать о том, какие продукты возвращаются чаще, что ремонтируется и другие нюансы.

Послепродажное обслуживание

Это не менее важный фактор, чем все перед ним, ведь предприятия предлагают покупателям не просто товары, а решение каких-то проблем или ожиданий.

Сюда можно включить дополнительные продажи запасных частей, обновлений, техобслуживание, ремонт, гарантию, обучение персонала взаимодействию с изделием.

Основные фазы и методы управления цепями поставок на предприятии

Если поделить процесс на отдельные законченные линии, связанные с принятием решений, то обычно все раскладывается на 3 этапа.

Стратегия

Здесь все решается руководством. В первую очередь, учитываются такие разделы: цены, долгосрочные прогнозы, изучение рыночных условий. Стараются отследить, как будет вести себя рынок в дальнейшем, составляется макет, излагаются цели и обязанности всех участвующих. Все стратегически важные постановления принимаются вышестоящими органами.

Планирование

Этот процесс выполняется на основе спроса и предложения. Сначала делаются исследования и опросы, чтобы понять, чего хотят клиенты. Необходимо стремиться к постоянному обновлению и получению актуальной информации. Фаза включает в себя все элементы от начала прогнозирования. Считается, что все сделано правильно, если в краткосрочном планировании хорошо работает.

Операции

Последний этап в принятии решений, внутри которого состоит много функциональных долей, некоторые из которых решаются за минуту или день. Основная цель — свести к минимуму неопределенность и оптимизировать производительность организации. Начинается с обработки заказа и заканчивается вручением продукта клиенту.

Показатели эффективности концепции управления логистическими цепями поставок

Если подходить к этим данным, как к измеримым величинам и постараться оценить, насколько хорошо и слаженно работает механизм, то можно воспользоваться любой из ниже предложенных действий.

Количественные меры

Здесь обычно проверяют производительность, реже — другие параметры. С их помощью можно рассматривать, насколько быстро создаются продукты и хватает ли мощностей для этого. Давайте рассмотрим их подробнее.

Нефинансовые

Сюда относится время, за которое заканчивается каждый следующий цикл, уровень, на котором обслуживается клиент, на какой отметке находятся запасы, насколько фирма готова к использованию всех ресурсов.

Финансовые

Также следует считать постоянные и переменные расходы. Ключевая цель, из-за которой все это считают — минимизировать расходы и увеличить доходы, насколько это возможно.

Повышаются цены из-за увеличения запасов, сырья, операций, оборудования и других причин. На каких факторах можно попробовать уменьшать издержки:

• стоимость сырья;
• выручка от продаж;
• расходы на проведение пересчетов;
• обработка материалов, производство продукции;
• штрафы.

Можно вести калькуляцию по видам деятельности, по результатам или по затратам в зависимости от того, для чего проводится подсчет.

Стратегический источник

Это способ, в котором к цепочкам необходимо подходить коллективно и организованно, чтобы внутри фирмы можно было консолидировано искать наилучшие выходы на рынки и предлагать идеальные для потребителей продукты. Все делается поэтапно.

Разобраться в категории расходов

В первые три шага нужно полностью обследовать общие затраты. Все это можно проверить с помощью специальных программ, особенно за прошедшие периоды. Важно понимать, на что тратятся деньги. Определяются заинтересованные и ответственные лица во всех подразделениях.

Оценивается рынок поставщиков

На втором этапе следует изучить своих контрагентов, а также подыскать замещающих на случай, если первые подведут. Стоит отслеживать динамику, анализировать работоспособность и загрузку, проверять риски и возможности.

Опрашиваются поставщики

Это делается как для действующих, так и для потенциальных компаний. Вся информация, которая будет собрана у нынешних посредников, будет использоваться для анализа и дальнейших изменений в системе. Опрос необходим, чтобы разобраться в потенциале и увидеть, насколько удовлетворены потребности клиентов.

Строится стратегия

Без нее невозможно функционировать. Для каждого региона и компании это собственная дорога, которую необходимо разработать и придерживаться. Стоит присмотреться к товарам-заменителям и постараться, чтобы ваш продукт превосходил другие по качеству, цене или иным характеристикам.

Запрос RFx

Во множестве случаев применяется конкурентный подход. Тогда приходится готовить запрос на предложение для большей части классификаций расходов. В нем должна содержаться информация о спецификациях услуги, требованиях, которые предъявляются к обслуживанию, структура ценообразования и критерии, которые участвуют в оценке.

Взаимодействие с новыми поставщиками

Обязательно составляется план связи с учетом любых изменений в спецификациях, обслуживании, стоимости. Также организуется планирование коммуникаций, в рамках которого наращивается нагрузка на участника. Важно внимательно относиться и учитывать все возможные риски.

Заключение

Мы рассмотрели, как работает менеджмент, логистика и управление цепями поставок, изучили статьи, проанализировали, как строится стратегия и через какие фазы она проходит. Исследовали все виды и фазы потоков, а также с помощью каких мер можно проверить эффективность функционирования предприятия. Чтобы бизнес постоянно развивался и увеличивал прибыль — критически важно правильно наладить эту часть работы компании.

Количество показов: 41685

До недавних пор управление цепями поставок осуществлялось отдельно от остальных бизнес-задач – сугубо в рамках поддерживаемых функций. Такой подход был актуален вплоть до конца 90-х годов, и в приоритете тогда находилось управление стоимостью перевозки грузов и содержания складских площадей. Начиная с 2000-х годов ситуация начала резко меняться. В ход были пущены новые цифровые технологии, в частности – ERP-системы, а все «бумажные» документы начали переводить в электронный вид. Это открыло новые возможности сбора, систематизации и анализа информации, и как следствие – сделало актуальным управление цепями поставок.

Коммерческие организации пересмотрели свои приоритеты, и начали искать пути повышения эффективности распределения товаров. «Пионерами» в этой области стали мировые гиганты «Procter & Gamble» и «Unilever», после чего их примеру начали следовать компании со всего мира, в том числе – из России. Еще один яркий пример – японский автоконцерн «Toyota», который в начале 2000-х годов впервые применил стратегию «бережливого» производства. Она заключалась в одновременном:

• сокращении сроков поставок до конечного покупателя;
• снижении логистических затрат.

Освоенные 20 лет назад, методики управления цепями поставок сегодня актуальны, как никогда. Для многих коммерческих организаций они являются ключевыми бизнес-процессами, от которых зависит все: и прибыль, и репутация. Хорошо отлаженные цепочки поставок в условиях глобальной экономики – это драйвер роста и важнейшее конкурентное преимущество.

Ожидания клиентов и допущенные ошибки

Зная, что ожидают клиенты от малого и среднего бизнеса, можно успешно выстраивать стратегию, и повышать конкурентные преимущества на разных направлениях. Проведенные недавно опросы Accenture показали, что клиенты в первую очередь ожидают:

• повышения скорости выполнения заказов – 76% опрошенных;
• индивидуализации продукции под заказы конкретных потребителей – 76% опрошенных;
• увеличения ассортимента – 71% опрошенных;
• повышения экологичности продукции – 69% опрошенных.

Исследование также показало, что 73% респондентов предпочитают работать с крупными, проверенными компаниями, а не с мелкими организациями «однодневками». Такие результаты от консалтинговой компании Accenture в целом не стали сенсацией, и лишь еще раз подчеркнули общие тенденции современной коммерции. Примечательно, что опросы также велись среди руководителей организаций. Они показали, что:

• 45% руководителей намерены существенно реорганизовать существующие бизнес-модели к 2025 году;
• 79% руководителей собираются в ближайшие годы адаптировать цепочки поставок под разные сегменты клиентской базы.

Учитывая тот факт, что у каждой категории покупателей свои уникальные требования, второй пункт явно не станет лишним. Проблема заключается в другом – в неготовности большинства коммерческих организаций кардинально менять методики ведения бизнеса. Так, подавляющее большинство руководителей компаний хотя и намерены оптимизировать поставки, но опираясь только на старые, «проверенные» методы. О том, что эти методы откровенно устарели, никто задумываться не хочет.

Из-за подобного консерватизма возникает целый ряд злободневных проблем:

• постоянные ошибки в экономических прогнозах: как краткосрочных, так и долгосрочных;
• увеличение числа заказов, сорванных по срокам (из-за неправильного прогнозирования);
• недостача товаров на прилавках, и как следствие – упущенная выручка;
• нехватка запасов отдельных категорий товаров на складах и хабах;
• повышенные затраты на грузоперевозки и логистику;
• большой процент «ручных» процессов управления (не автоматизированных);
• низкие сервисные показатели (по «Leadtime», «Delivery window» и «OTIFIC»).

Один из крупнейших российских ритейлеров (не будем оглашать название) недавно стал жертвой подобного подхода. Внедрив интегрированное планирование на основе старых бизнес-процессов, и потратив на это немалые средства, организация не получила ощутимого прироста в производительности. Причина – не прошедшие переобучение сотрудники, которые, несмотря на модернизацию, продолжали работать по старым «лекалам» и методикам. Эффективность осталась на том же уровне, и виной тому – точечное решение проблемы, а не глобальное.

Какие варианты решения проблемы актуальны сегодня?

Локальные изменения решают проблему «здесь и сейчас», но создают целый ряд новых проблем в будущем. Поэтому подходить к реорганизации управления цепей поставок нужно комплексно, с использованием всех доступных инструментов. Адаптация к новым условиям пройдет гораздо быстрее и эффективнее, если компании сделают ставку на:

• скорость принятия тактических и стратегических решений – без длительных согласований и уточнений;
• прозрачность работы – поможет управлять процессами за счет открытых данных;
• анализ «узких мест» в цепочках поставок, из-за которых срываются сроки и теряется прибыль.

Помочь в этом могут Интегрированное бизнес-планирование (IBP), Совместное взаимодействие по цепи поставок (CPFR) и Центр управления цепями поставок (Control Tower). В чем суть этих концепций?

IBP

«Integrated business planning» – это бизнес-концепция, объединяющая планирование на операционном, тактическом и стратегическом уровнях. Это позволяет создавать разные сценарии работы для уже существующих сегментов клиентской базы. Планирование осуществляется в три этапа:

• Определение рабочих методик, формирование ценовой стратегии и разработка дизайна торговой сети. После этого идет выбор приоритетов продаж и регионов присутствия;
• Формирование бизнес-плана на ближайший год – на основании неограниченного спроса, и одновременно с тем – логистических, закупочных, производственных и складских ограничений;
• Планирование долгосрочных договоров с грузоперевозчиками и поставщиками, и распределение квот между ними.

На операционном уровне также идет активная работа: с конкретными заказами и потребителями. Параллельно выявляются и утверждаются наиболее эффективные цепочки поставок.

CPFR

«Collaborative planning, forecasting and replenishment» активно используется на Западе еще с 90-х годов прошлого века. Концепция заключается в обмене информацией между производителем и распространителем продукции (ритейлером), а также совместное управление основными бизнес-процессами. Какие выгоды это обеспечивает?

• Производитель получает сведения о «продажах с полки», и может планировать выпуск отдельных видов продукции. В планировании также используются прогнозы спроса, предоставленные ритейлером;
• В свою очередь, ритейлер вовремя узнает о недостачах у производителя (сырья, материалов, готовой продукции), и может корректировать закупки таким образом, чтобы избежать пустых полок.

Совместное планирование, прогнозирование и пополнение запасов – эффективная концепция, хорошо себя зарекомендовавшая за последние 25 лет.

Control Tower

Концепция подразумевает использование единого управляющего центра, который собирает данные со всей цепочки поставок, и контролирует ее с помощью настраиваемых метрик и KPI. Процесс практически полностью автоматизирован, и участники проекта могут в режиме реального времени отслеживать и выявлять все «узкие места» в поставках, и принимать оперативные меры по их ликвидации. Концепция «Control Tower» также хороша тем, что позволяет накапливать компетенции и проводить сценарное моделирование.

Существуют и другие подходы, но перечисленных вполне достаточно для ощутимого прироста показателей. Так, одновременное использование IBP, CPFR и Control Tower обеспечит:

• 3-10% повышение объема продаж;
• 4-12% снижение затрат;
• 10-18% уменьшение количества запасов в цепочке поставок.

В текущих условиях затяжного кризиса это поможет многим компаниям удержаться на плаву, и высвободить часть средств на дальнейшее инвестирование и развитие бизнеса.

Все новости в telegram

Оптимизация цепи поставок

Оптимизация цепи поставок охватывает все звенья: поставщик, производитель, дистрибьютор, ритейл. Для каждого звена применяются свои методы, при этом существует универсальный — оптимизация цепи поставок с использование подходов Теории Ограничений. В статье рассматривается методология и практика оптимизации цепочки поставок на примере крупного производителя со своей дистрибуцией. Компания внедрила инструменты ТОС и за 3 месяца добилась существенных улучшений — рост продаж составил 82%!

☁  Облачная система управления для розничных сетей и магазинов

Проблемы в розничной торговле, как правило, являются следствием нехватки денежных средств. Компании берут слишком большие кредиты, держат слишком большие товарные запасы, и когда продажи падают, вслед за ними уменьшается и денежный поток. Банки теряют уверенность в возврате заемных средств и перестают давать деньги. В чем же заключается реальная причина проблем розницы и как их разрешить?

Для того, чтобы постоянно процветать, розничному бизнесу необходимо поддерживать баланс: важно обеспечить как стабильность, так и рост. Это означает необходимость выстраивать конкурентное преимущество, не идя на слишком большие риски.

Традиционный подход подразумевает получение преимущества за счет снижения цен и наращивания физического присутствия на рынке. Тем не менее, этот подход имеет свои недостатки, главным образом, в виде гораздо более длительных сроков пополнения запасов, проблем с качеством и завышенных требований поставщика к минимальному количеству заказа. Превосходство в физическом присутствии – это открытие все большего и большего количества магазинов на уже и без того насыщенном рынке. Это увеличивает эксплуатационные расходы, так что, когда происходит спад, ритейлеры вынуждены закрывать множество магазинов для того, чтобы выжить.
Реальный способ получить преимущество, не идя на выше описанные риски, — это удовлетворить главные потребительские нужды лучше, чем это делает любой из конкурентов.

Наличие товара — главный критерий оптимизации цепи поставок

Итак, следующий вопрос, который мы должны задать: что же является основной необходимостью покупателя? Мы можем ответить – цена; мы можем сказать – качество. Однако, если продукции попросту нет на полке, то цена и качество являются вторичными. Для осуществления (или хотя бы шанса) продажи самым важным является наличие товара. Ожидая найти определенный SKU и не находя его, клиент разочаровывается, и это серьезно подрывает впечатление потребителя о сети.

Торговая полка, как правило, является главным ограничением магазина в обеспечении высокого наличия. Значительная часть этого ограничения занимается товарами, которые были заказаны, исходя из чрезмерно оптимистичного прогноза. Стоит подчеркнуть, что большое количество товаров, которые рынок не хочет покупать, не способствует впечатлению о высоком наличии.

В случае с товарами, чей жизненный цикл на рынке короткий, медленное время реакции цепочки поставок заставляет предложение основываться в большей степени на научных догадках, чем на данных о реальных предпочтениях рынка.

Дефицит товара является основной причиной потери покупателя. Текущий режим работы большинства цепочек поставок, режим работы, основанный на прогнозе, обуславливает длительные сроки пополнения запасов в цепочке поставок. Длительное время пополнения, в свою очередь, вызывает дефицит товаров и необходимость держать высокие запасы, которые блокируют место на полке, а также снижают возможность подстраивать предложение в соответствии с фактическими предпочтениями рынка. Дефицит и высокий уровень запасов не только снижают доступность товаров, но и (значительно) сокращают продажи, а также увеличивают инвестиции в товарные запасы.

Оптимизация цепей поставок начинается с ключевого изменения («Что изменить?»)  — прекращение работы в соответствии с прогнозом. Ключ к исправлению ситуации («На что изменить?») скрывается в переходе на использование принципа вытягивания по ТОС. Другими словами, управление запасами по всей цепи на основании фактического потребления. В соответствии с этим противо-интуитивным подходом, все, что продано потребителю, пополняется в магазинах со складов – назовем их региональными распределительными центрами – очень часто (например, ежедневно).

☁ Оптимизация товарных запасов по ТОС. Решение ТОС для ритейла

Чем чаще поставки, тем меньше товаров магазину нужно держать в запасах и, следовательно, имея то же пространство на полке, можно выставлять больший ассортимент продукции. На региональных распределительных центрах запасы пополняются (например, еженедельно) из Центрального распределительного центра на основе данных из региональных РЦ. И на уровне региональных РЦ, и в центральном РЦ данные агрегируются, а колебания в спросе сглаживаются по сравнению с магазином.

Оптимизация цепей поставок с использованием динамического управления буферами

Оптимизация цепей поставок с помощью Динамического управления буфером (инструмент Теории ограничений)  дает эффект всей цепочке- от производителя до розничной торговой точки.

Для розницы переход к частым пополнениям на основе реального потребления вместе с правильной схемой стимулирования поставщиков (или сотрудничество с поставщиками, уже использующими такой же подход) обеспечивает высокое наличие товаров, а также удивительно высокую оборачиваемость запасов.

Конечно, при внедрении будет множество оговорок вида «Да, я вижу выгоду ТОС, но …». Что делать с новыми продуктами? Как на счет полной загрузки транспорта? Как поступать с сезонными продуктами? И так далее. Со всеми этими вопросами компаний в разных странах сталкивались и справлялись. Безусловно, это очень индивидуальный процесс и во многом зависит от управленческого решения менеджмента. Но все эти вопросы должны рассматриваться и решаться под заголовком «Как внедрить изменения?».

Предлагаем рассмотреть кейс компании, выбравшей этот путь.

Оптимизация цепочки поставок на примере группы компаний Big Frango (http://bigfrango.com.br/)

Бразильская группа компаний – производитель мяса птицы и изделий из него, как свежих, так и замороженных. Компания является одной из ведущих в стране по объемам производимой продукции, а также осуществляет экспорт в более чем 60 стран мира. В структуру холдинга входит 3 фабрики и 6 распределительных центров.

Объем продаж компании составляет более чем $ 350 млн и распределяется следующим образом: 50% приходится на розничную торговлю, опт – 20%, экспорт – 30%.

Были выявлены следующие парадигмы в цепочке поставок, которые подлежали изменению:

• Локальный оптимум — для того, чтобы выиграло одно звено цепочки поставок, другое должно проиграть,
• Экономичный размер заказа снижает расходы,
• Поставщики не являются надежными,
• Запасы должны быть ближе к точке потребления,
• Более эффективное использование автотранспорта очень важно,
• Розница получает лучшие цены, если покупает в больших количествах.

Было решено провести пилотное внедрение в рамках одного звена цепи поставок, для того, чтобы оценить эффекты и проблемы, с которыми придется столкнуться при полном внедрении.

Новый подход должен был создать новые отношения на основе «Я хочу зарабатывать деньги с вами, а не на вас».

Ограничение поставок было найдено в производственных мощностях. Поэтому производство должно было сосредоточиться на наиболее прибыльных продуктах (показатель Проход на полку) и переместить продажи с оптовых на розницу. Основной задачей было заставить ритейлеров предоставлять данные их ежедневных продаж по каждому SKU. Препятствием было преодолеть подход продаж, ориентированных на стоимость и обучение сотрудников отдела продаж.

Были реализованы девять ключевых стратегий:

• Ежедневные данные о продажах и запасах в рознице (по SKU).
• Увеличение частоты пополнения SKU.
• Договора о ценах на шестьдесят дней.
• Переоценка уровней запасов для каждого склада и магазина.
• Агрегация данных о запасах.
• Внедрение динамического управления буферами (в Big Frango и розничных магазинах)
• Внедрение показателей Проход-Стоимость-Дни для измерения упущенных продаж и Запасы-Стоимость-Дни для измерения уровня запасов.
• Переговоры о пространстве на полке.
• Отдел продаж оценивается по фактически удовлетворенным продажам и товарному ассортименту, а не по объему проданного товара.

За первые 3 месяца пилотной реализации (не все фабрики и распределительные центры):

• Рост продаж составил 82%.
• Риск дефицита товаров снизился на 65% — по показателю Проход-Стоимость-Дни.
• Запасы снизились на 57% — по показателю Запасы-Стоимость-Дни.
• Падение рынка в цене на 6% — цены сети выросли на 5%.

Дополнительными преимуществами стали:

• более свежие продукты на полке;
• выше лояльность клиентов;
• меньше стресса в общении между звеньями цепочки.

В целом, более тесная увязка спроса с фактической потребностью имела большое влияние на оптимизацию всех этапов цепочки поставок. Дополнительным преимуществом этого кейса стало изменение во взаимоотношениях в цепочке поставок от «конфронтации» к «сотрудничеству», потому что каждое звено выигрывает от решения.

Оригинал:
Failures in the High Street by Martin Powell,
Director of Goldratt Solutions Ltd. and The Goldratt Centre Ltd.

Блог по теме:

• Управляем запасами в эпоху рыночной турбулентности. Пример Fast Pack
• Старт сотрудничества ABM Cloud с компанией ROSA: оптимизация управления производственными запасами
• Первые итоги сотрудничества ABM Cloud с компанией Fast Pack: оптимизация управления запасами

Как изменился подход к логистике в период ограничений и как лидерам рынка удается адаптироваться к новым реалиям.

Подходит к завершению второй год пандемийных ограничений. За этот период компаниям пришлось перестраивать привычные процессы и видоизменять цепи поставок для того, чтобы адаптироваться к непредсказуемой ситуации на рынке. Что предпринимали наиболее успешные участники рынка, чтобы обеспечить непрерывность поставок в 2021 году? Далее приводим наш топ-7 успешных стратегий управления цепями поставок.

1. Развитие собственной транспортной логистики

В условиях дефицита перевозочных мощностей ряд корпораций инвестировали в развитие транспортных подразделений с собственным или арендованным транспортом. Так, в распоряжении Coca-Cola теперь есть сухогрузы, Walmart перевозит товары морскими чартерами, ритейлер Home Depot также зафрахтовал судно, сеть магазинов одежды Gap переключилась на авиаперевозки, а IKEA не только фрахтует суда, но и закупает собственные контейнеры.

Разумеется, на такие затратные меры для обеспечения бесперебойных поставок могут пойти только крупные компании, имеющие возможность отвлекать средства на непрофильные активы.

2. Локализация цепей поставок

Сейчас не время для глобальных цепей поставок. Удорожание транспортных услуг, остановки производств, заторы на терминалах – все эти явления диктуют необходимость укорачивать и локализовать цепи поставок, искать поставщиков как можно ближе к производственным площадкам и точкам сбыта.

Международные цепи поставок сочетают в себе на данный момент слишком много рисков и не могут гарантировать своевременность поставок: у некоторых участников рынка на сегодняшний день в пути не только новогодний ассортимент, но и заказанные к октябрю костюмы на Хэллоуин.

3. Диверсификация поставщиков

Не лучшее время сейчас и для того, чтобы складывать все яйца в одну корзину. Все больше предприятий стремятся диверсифицировать поставки и иметь «план Б» на случай возникновения проблем у основного поставщика.

Более того, при выборе источника поставок теперь важную роль играет не только рыночная конъюнктура: внимательно прорабатываются такие факторы, как логистические схемы и потенциальные маршруты поставки с учетом возможных узких мест, ограничений, дефицита перевозочных мощностей и их влияния на осуществимость поставок.

4. Точное прогнозирование спроса

Разрабатываются новые более совершенные методы прогнозирования спроса: от их точности напрямую зависит выживание бизнеса. Для анализа и выявления тенденций потребительского поведения применяют новейшие информационные технологии. В этом году даже додумались использовать для этих целей Google Trends.

Учет прогнозирования спроса позволяет обеспечить необходимую гибкость при планировании производства и поставок – сколько и какого товара необходимо произвести для удовлетворения запросов покупателей, и в то же время не затоварить склады ненужными позициями.

5. Оптимизация ассортимента

Рост цен на материалы и транспортировку сделал поставки комплектующих для бюджетных товаров нерентабельными. Многие производители уже оптимизировали ассортимент, сделав акцент на высокомаржинальные и быстро продающиеся модели. Первые позволяют компенсировать возросшие затраты, вторые обеспечивают быструю оборачиваемость средств.

6. Управление товарными запасами

Принцип поставок «точно-в-срок», еще недавно считавшийся высшим пилотажем экономичности производства, сдал свои позиции. В период неопределенности на рынке и частых срывов поставок компании предпочитают иметь буферный запас на складах, при этом на первый план выходит тонкая настройка количества товарных запасов по разным позициям в зависимости от рыночной конъюнктуры.

7. Автоматизация и роботизация цепей поставок

Тренд «бесчеловечной логистики» набирает обороты: логистические операторы стремятся минимизировать кадровый голод в результате пандемии и ограничений.

Роботизируются складские операции – перемещение грузов, погрузка-выгрузка, инвентаризация, и даже сортировка и упаковка – «руки» роботов становятся все более умелыми и способными к самообучению.

С другой стороны, развитие искусственного интеллекта, технологии интернета вещей, внедрение RFID-меток позволили обеспечить менеджерам дистанционный режим сбора и анализа информации, необходимой для управления цепями поставок и контроля складских операций.

По всему миру проводятся испытания беспилотных транспортных средств, внедряется роботизированная доставка, идет строительство беспилотной инфраструктуры и разрабатывается соответствующая законодательная база.

Так или иначе, главным вопросом в уходящем году стала борьба за обеспечение бесперебойности поставок и непрерывность бизнес-процессов, и зачастую для этого приходится жертвовать экономической эффективностью.