Единство организационной культуры в компании структура организационной культуры

Организационную
культуру, несмотря на некоторую
неопределенность и аморфность, можно
в некоторой степени структурировать,
т.е. выделить некоторые уровни, по которым
она проявляется. Такая структура была
дана исследователем управленческих
структур Э. Шайном.

Основным
структурным признаком для изучения он
предлагает наблюдаемость проявлений
организационной культуры.

К
первому уровню,
по его мнению, можно отнести так называемые
внешние
факты культуры
(символы
или артефакты).

К
ним относятся:

—
определенные технологии, используемые
в организации (современные для своей
отрасли, традиционные, устаревшие и
т.д.);

—
«архитектура организации», т.е. культура
профессионального языка и профессионального
общения, лозунги, пропагандирующие
определенные ценности организации;
правила и нормы поведения (типа «Клиент
всегда прав», «Ребенок – главная ценность
жизни», «Знание, свобода, процветание»
и т.д.);

—
наблюдаемые образцы поведения. Этот
уровень иногда называют «символическим»,
так как в нем сосредоточено все, что
можно ощущать при знакомстве. Он дает
первые впечатления об организации,
воздействуя, прежде всего на эмоциональную
сферу.

Признаки
первого уровня определяемы,
видимы и часто
даже неосознанны, действуя по принципу
«у нас так принято». С него начинается
познание организационной культуры.

Второй
уровень
затрагивает более глубокие основания
организационной культуры. Прежде всего,
это ценностные ориентации и верования,
которые разделяют большинство членов
организации. Данные феномены можно
изучить только в соответствии с тем,
насколько эти ценности отражаются в
символике и языке.

Восприятие
ценностей и верований носит сознательный
характер и зависит от желания людей –
нельзя заставить человека с уважением
относиться к любому клиенту, если он
действительно не убежден на ценностном
уровне, что «Клиент всегда прав».
Выявление ценностных ориентаций требует
глубокого знакомства с повседневной
жизнью организации и специальных методов
изучения, так как случается, что заявляемые
ценности носят декларативный и
демонстрационный характер.

Часто
именно на этом уровне и заканчивается
исследование организационной культуры,
так как следующий «глубинный» уровень
практически не обнаруживается в
повседневной жизни.

К
третьему уровню
относятся ценности жизненной ориентации.
Они принимаются, как правило, бессознательно.
Как многие ценности, присвоен-

ные
в процессе жизненного опыта, они
бездоказательны (один из аргументов в
таком случае – «я так живу» или «я так
вижу»).

Часто
эти базовые предположения трудно
осознать даже самим членам организации
без специального сосредоточения на
данном вопросе. К ним относятся отношение
с природой, понимание реальности времени
и пространства, отношение к человеку и
отношение к работе. Такие ценности
глубоко скрыты на интимном бессознательном
уровне, направляют поведение людей,
помогая им воспринимать (или отвергать)
атрибуты, связанные с организационной
культурой.

Именно
в связи с выделением этих уровней и
принятия или неприятия основных ценностей
организации большинством сотрудников,
можно говорить о степени единства
организационной культуры.

Строго
говоря, полное единство и абсолютное
признание организационной культуры во
всех ее аспектах и проявлениях невозможно.

Почему?

Во-первых,
существует множество групп работников,
требования к которым различаются по
функциям, которые они выполняют. Трудно
требовать одинаковых моделей поведения
и равного принятия ценностей от
управляющего, бухгалтера фирмы и
грузчика, да, вероятнее всего, и не нужно.

Во-вторых,
в организациях работают люди, различные
по своим мировоззрениям, ценностям,
воспитанию, ежедневному социальному
окружению, по возрасту, наконец. Не для
всех из них работа в данной организации
– мечта всей жизни. Иногда это просто
насущная жизненная необходимость.

Поэтому
они будут по-разному воспринимать
организационную культуру данной
организации и в разной степени ей
следовать. Именно поэтому в большинстве
современных, особенно крупных, компаний
присутствует доминирующая культура и
множество субкультур в ее рамках.

Ситуации
могут быть такого рода:

А.
Одна субкультура проявляет большую
приверженность ценностям доминирующей
организационной культуры (как правило,
центральный аппрат или сотрудники
системы управления);

Б.
Ключевые ценности сочетаются с другими,
не конфликтующими ценностями (чаще
всего, на периферии организации):

В.
Субкультура может отвергать ценности
организации.

Доминирующая
культура выражает ключевые ценности,
разделяемые большинством сотрудников.
В доминирующую культуру входят глобальные
компоненты восприятия организационной
культуры, которые отличают одну
организацию от другой.

Субкультуры
получают распространение в крупных
организациях, в которых работникам
приходится приспосабливаться к специфике
собственной деятельности (в случае
функциональных служб – бухгалтерия,
канцелярия и т. д.) или к местным условиям
(территориальные отделения в столице
или в провинции, территориально-национальные
филиалы). Например, отдел рекламы компании
наряду с доминирующей культурой имеет
и свою специфическую субкультуру,
связанную с более высоким творческим
компонентом в деятельности (большую
самостоятельность сотрудников,
демократичность в отношениях,
ненормированность рабочего дня и т.
д.).

Филиалы
крупных компаний в регионах обязаны
учитывать особенности национальной и
местной культуры.

В
целом, любое подразделение фирмы имеет
свое «лицо», несколько отличное от
других, и это отличие выражается в
различиях субкультур.

В
организациях, как и в обществе в целом,
может существовать и контркультура,
которая отвергает то, что утверждает
организация. Особенно часто это бывает
в организациях с излишне строгими
требованиями или разнородным социальным
и/или национальным кадровым составом.
В таких организациях, кстати, гораздо
чаще возникают и неформальные организации,
тормозящие, а иногда и препятствующие,
развитию формальной организации.

Можно
выделить следующие виды контркультур:

Прямая
оппозиция ценностям доминирующей
культуры – ее носителями являются
сотрудники, несогласные с философией
организации и активно ей противодействующие.
Оппозиция
структуре власти в рамках доминирующей
культуры – носителями являются
сотрудники, неудовлетворенные стратегией
управления организацией, способами
реализации принимаемой стратегии.
Оппозиция
образцам отношений и взаимодействия,
поддерживаемых доминирующей культурой,
– например, сторонники более
демократических отношений в противовес
принятой в организации формальности
и чопорности.
Скрытая
оппозиция – часть сотрудников внешне
принимают существующие нормы и ценности,
но между собой подвергают действия
администрации и других сотрудников
постоянной критике. Может выражаться
в «забастовках по-итальянски».

Контркультуры
в организации появляются обычно тогда,
когда отдельные индивиды или группы
людей не могут удовлетворить свои
ожидания от организации. Часто появление
одной или нескольких контркультур
свидетельствуют о кризисе в организации,
стагнации в ее развитии.

Различные
контркультуры, воздействуя на доминирующую,
могут привести к значительным изменениям
в организации, включая структуру и
характер организации, ее цели и задачи.

Таким
образом, организационная культура не
представляет собой нерасчлененного
целого. В ней выделяются различные
уровни по степени обнаружения.

Кроме
того, в любой организации, наряду с
доминирующей организационной культурой,
присутствуют различные субкультуры и
контркультуры, которые отражают степени
удовлетворенности ожиданий сотрудников
от работы в организации.

Соседние файлы в папке Лекции

Источник

Проблема единства организационной культуры компании

«Управление персоналом», 2008, N 9

Важнейшей проблемой на современном этапе развития бизнеса является проблема единства и разделяемости сотрудниками организационной культуры той компании, в которой они работают.

Современная структура организационной культуры компании выглядит следующим образом (см. рис. 1).

Структура организационной культуры компании

-----------------------------------------------------------¬
¦             Организационная культура компании            ¦
L--------------T--------------------------------T-----------
               ¦                                ¦
              ¦/                              ¦/
--------------------------------¬    ----------------------¬
¦     Доминирующая культура     ¦    ¦    Контркультура    ¦
L-------T------------------T-T---    L----------------------
        ¦                  ¦ ¦
        ¦                  ¦ L----------------------¬
       ¦/                ¦/                      ¦/
----------------¬  ----------------¬       ----------------¬
¦  Субкультура  ¦  ¦  Субкультура  ¦       ¦  Субкультура  ¦
¦ подразделения ¦  ¦ подразделения ¦  ...  ¦ подразделения ¦
¦       А       ¦  ¦       Б       ¦       ¦       N       ¦
L----------------  L----------------       L----------------

Рис. 1

Доминирующая культура, разделяемая большинством сотрудников компании, выражает основополагающие ценности компании.

Субкультура, согласно краткому словарю по социологии, — это культура какой-либо социальной или демографической группы. В крупной организации это культура подразделений, которая сформирована в рамках доминирующей организационной культуры, но имеет свои специфические черты.

Контркультура — культура, противодействующая доминирующей организационной культуре. Выделяются следующие элементы противодействия [1]:

а) прямая оппозиция ценностям доминирующей культуры;

б) оппозиция структуре власти;

в) оппозиция образцам отношений.

Сотрудников, которые, как правило, не воспринимают корпоративную культуру и не вписываются в нее, иногда называют «вирусами организации» [2]. Подобно вирусам, они начинают активно бороться с ней. С одной стороны, они оказывают отрицательное воздействие на жизнедеятельность организации, а с другой — могут вносить инновационные элементы и способствовать ее развитию.

Специалисты в области организационной культуры считают, что в компаниях потенциально заложено множество субкультур, любая из них может стать доминирующей, если она воспринимается руководством как интегрирующий элемент. Топ-менеджеры, разрабатывая стратегию развития компании, могут способствовать постепенному образованию субкультур, что не всегда соответствует ожиданиям персонала.

С точки зрения тенденций бизнеса XXI века ожидания индивидов в организации концентрируются вокруг:

поиска оригинальности и творческого характера работы;
решения вопроса об увлекательности и интенсивности работы;
соотношения степени ответственности и риска;
прав и обязанностей на работе;
обеспечения гарантий роста и развития;
желания видеть элементы эмоционального лидерства в действиях своих руководителей.

Для каждого сотрудника комбинация отдельных ожиданий, формирующая его обобщенное ожидание по отношению к организации, различна. Чтобы состыковывать ожидания персонала и организации друг по отношению к другу и тем самым устранять или минимизировать воздействие субкультур, важно четко представлять, на какое место претендует сотрудник и какую роль может поручить ему организация.

Совпадение ожиданий сотрудников и руководителя дает возможность организации более эффективно двигаться в реализации миссии и стратегии.

Следует иметь в виду, что одна из существующих опасностей на стадии бурного роста организации — тенденция размывания корпоративной культуры новыми сотрудниками. Для ее преодоления необходимо как минимум следующее: формализовать правила, нормы поведения; принимать на работу новых сотрудников, способных воспринимать организационные ценности. Но первоначально требуется грамотный анализ существующей организационной культуры.

Алгоритм анализа корпоративной культуры

  --------------------------------¬     --------------------------------¬
  ¦Формирование набора индикаторов¦     ¦  Формулирование высказываний, ¦
  ¦   для каждого типа культуры   ¦     ¦  адекватных ценностям каждого ¦
  ¦                               ¦     ¦         типа культуры         ¦
  L---------------T----------------     L---------------T----------------
                  ¦    ----------------------------------
                  L----+-------------------------¬
                      ¦/                       ¦/
              ------------------¬     ----------------------¬
              ¦ Сбор информации ¦     ¦  Наблюдение внешних ¦
              ¦                 ¦     ¦ проявлений культуры ¦
              L--------T---------     L----------T-----------
                       L-------------T------------
                     ----------------+---------------¬
                     ¦  Обработка полученных данных  ¦
                     L--------------------------------
         -------------------T------------------T------------------¬
---------+-------¬ ---------+-------¬ ---------+-------¬ ---------+-------¬
¦   Группировка  ¦ ¦     Оценка     ¦ ¦     Анализ     ¦ ¦     Анализ     ¦
¦  корпоративных ¦ ¦противоречивости¦ ¦   ценностной   ¦ ¦  соответствия  ¦
¦    ценностей   ¦ ¦   ценностной   ¦ ¦    структуры   ¦ ¦  доминирующих  ¦
¦   по степени   ¦ ¦    структуры   ¦ ¦   работников   ¦ ¦    ценностей   ¦
¦   значимости   ¦ ¦                ¦ ¦                ¦ ¦    реальному   ¦
¦                ¦ ¦                ¦ ¦                ¦ ¦    поведению   ¦
L--------T-------- L--------T-------- L--------T-------- L--------T--------
         L------------------+--------T---------+-------------------
                  -------------------+------------------¬
                 ¦/                                   ¦/
  --------------------------------¬     --------------------------------¬
  ¦Определение типа и особенностей¦     ¦Заключение о силе корпоративной¦
  ¦     корпоративной культуры    ¦     ¦     культуры и вероятности    ¦
  ¦                               ¦     ¦         сопротивления         ¦
  L--------------------------------     L--------------------------------

Рис. 2

Для оценки степени разделяемости корпоративной культуры и преобладающих в ее структуре ценностей возможно использование следующего метода.

Составляется набор высказываний, адекватных перечисленным в табл. 1 ценностям. В опросном листе высказывания располагаются в случайном порядке и имеют лишь два варианта ответа: «да» и «нет».

Таблица 1

Инструментарий для анализа степени разделяемости ценностей

Высказывание	Ценность
Безделье и прогул не наша проблема	Дисциплина
Боязнь наказания - лучший стимул продуктивной работы	Наказание
Главное - личный успех	Интересы фирмы Интерес личности
Для нас значимо общественное признание	Общественное признание
Жизнь ради работы	Трудовая деятельность
Завтра больше, чем сегодня	Качество работы
Исполнительность - основа достижений	Самостоятельность
К сотрудникам фирмы относятся как к рабочей силе	Партнерство
К сотрудникам фирмы относятся как к партнерам	Партнерство
Каждое достижение должно материально вознаграждаться	Материальное вознаграждение
Каждый заинтересован в качественной работе	Качество работы
Каждый информирован о состоянии дел на фирме	Информация
Каждый работник должен развивать свой трудовой потенциал	Саморазвитие
Клиент всегда прав	Отношения с внешней средой
Ключевые должности должны занимать мужчины	Равноправие
Компетентность и профессионализм - основа авторитета	Профессионализм
Лучший стимул в работе - забота об интересах работников	Моральное вознаграждение
Мнение каждого значимо	Коллективизм
Мы не боимся ответственности	Ответственность
Мы не боимся реализовать радикальные идеи	Риск
Мы гордимся своим местом работы	Участие
Мы ценим практический результат своей работы	Результаты труда
Наше руководство авторитетно и уважаемо	Авторитет руководства
Отношения в коллективе строго регламентированы	Демократия
Продвижение по служебной лестнице - символ успеха	Карьера
Следовать проверенным путем - залог успеха	Риск
Творческий подход к работе - залог успеха	Творчество
У нас заботятся об удовлетворении интересов работников	Интересы работника
У нас приветствуется самостоятельность и инициативность	Самостоятельность
У нас соперничают за личные выгоды и власть	Сплоченность
У нас ценится работа в команде	Сплоченность
У нас ценят авторитет и силу власти	Власть
У нас ценят не место, а человека	Статус
Успех фирмы - мой успех	Участие
Хороший руководитель сам принимает решения	Авторитаризм

Анализ опросных листов осуществляется следующим образом:

Полученные в результате опроса работников фирмы данные переносятся в таблицу и ранжируются по степени значимости для опрашиваемых, при этом на первом месте оказывается высказывание, отмеченное наибольшим числом респондентов.
Ценности, которые охарактеризованы высказываниями, занявшими первые пять мест, считаются наиболее значимыми, при этом необходимо подсчитать коэффициент совпадений ценностей для каждого из высказываний (Ксцi), значение которого свидетельствует о наличии противоречий или непротиворечивости последних.

           Сумма отмеченных положительных ответов
    К    = --------------------------------------.
     сцi         Сумма опрошенных работников

Высказывания, характеризующие фирму и деятельность ее управленческой системы, можно признать полностью разделяемыми, если с ними согласны не менее 75% участвующих в опросе респондентов [3].

С учетом существования описанной выше взаимосвязи считаются непротиворечивыми ценности, если соответствующее им значение Ксцi находится в диапазоне от 1 до 0,75, то есть если не менее 75% опрошенных отметили их как значимые.

    Если  значение  К     находится в интервале от 0,6 до 0,4, то отношение
                     сцi
членов  коллектива  к  ценностям,  для  которых он рассчитан, можно считать
взаимоисключающим.
    Значение  К   , попавшее в интервал от 0 до 0,4, свидетельствует о том,
               сцi
что  данная ценность значения для членов коллектива не имеет и противоречит
сложившейся на фирме культуре.
    Значения   К   ,   расположенные   в   интервале   0,75  -  0,6,  можно
                сцi
рассматривать  как  промежуточные,  свидетельствующие  о  том,  что  данная
ценность постепенно становится более значимой либо, наоборот, потеряла свою
актуальность.

Следует подчеркнуть, что ценности, противоположные тем, значение Ксцi для которых попало в интервал 0 — 0,25, следует также рассматривать как значимые и непротиворечивые.

Корпоративная культура может быть признана сформировавшейся и непротиворечивой, если в ее структуре доминирующие ценности относятся к одной группе. Если же доминирующие ценности являются противоположными по значению, то это свидетельствует об отсутствии общего мнения по ключевым вопросам, разобщенности интересов, отсутствии общепризнанной культуры.

Рассмотрим применение данного метода на примере оценки корпоративной культуры ЗАО «Атомстройэкспорт».

Таблица 2

Ценности, разделяемые сотрудниками ЗАО «Атомстройэкспорт»

-------------------------------------------------T-------T-------T--------¬
¦                  Высказывание                  ¦ Кол-во¦ Кол-во¦Значение¦
¦                                                ¦ полож.¦ отриц.¦  К     ¦
¦                                                ¦ответов¦ответов¦   сцi  ¦
+------------------------------------------------+-------+-------+--------+
¦Хороший руководитель сам принимает решения      ¦  208  ¦   23  ¦  0,9   ¦
+------------------------------------------------+-------+-------+--------+
¦Мы ценим практический результат своей работы    ¦  196  ¦   35  ¦  0,85  ¦
+------------------------------------------------+-------+-------+--------+
¦Каждое достижение должно материально            ¦  181  ¦   50  ¦  0,78  ¦
¦вознаграждаться                                 ¦       ¦       ¦        ¦
+------------------------------------------------+-------+-------+--------+
¦К сотрудникам относятся как к рабочей силе      ¦   82  ¦  149  ¦  0,35  ¦
+------------------------------------------------+-------+-------+--------+
¦У нас ценят авторитет и силу власти             ¦  188  ¦   43  ¦  0,81  ¦
+------------------------------------------------+-------+-------+--------+
¦Компетентность и профессионализм - основа       ¦  209  ¦   22  ¦  0,9   ¦
¦авторитета в нашем коллективе                   ¦       ¦       ¦        ¦
+------------------------------------------------+-------+-------+--------+
¦Успех фирмы - мой успех                         ¦  150  ¦   81  ¦  0,65  ¦
+------------------------------------------------+-------+-------+--------+
¦Мы не боимся ответственности                    ¦  134  ¦   97  ¦  0,58  ¦
+------------------------------------------------+-------+-------+--------+
¦Боязнь наказания - лучший стимул продуктивной   ¦   57  ¦  174  ¦  0,25  ¦
¦работы                                          ¦       ¦       ¦        ¦
+------------------------------------------------+-------+-------+--------+
¦Исполнительность - основа достижений            ¦  146  ¦   85  ¦  0,63  ¦
+------------------------------------------------+-------+-------+--------+
¦У нас ценится работа в команде                  ¦  121  ¦  110  ¦  0,52  ¦
+------------------------------------------------+-------+-------+--------+
¦Каждый работник должен развивать свой трудовой  ¦  153  ¦   78  ¦  0,66  ¦
¦потенциал                                       ¦       ¦       ¦        ¦
+------------------------------------------------+-------+-------+--------+
¦Ключевые должности должны занимать мужчины      ¦   77  ¦  154  ¦  0,33  ¦
+------------------------------------------------+-------+-------+--------+
¦У нас приветствуется самостоятельность          ¦  118  ¦  113  ¦  0,51  ¦
¦и инициативность                                ¦       ¦       ¦        ¦
+------------------------------------------------+-------+-------+--------+
¦Следовать проверенным путем - залог успеха      ¦  155  ¦   76  ¦  0,67  ¦
+------------------------------------------------+-------+-------+--------+
¦К работникам относятся как к партнерам          ¦   58  ¦  173  ¦  0,25  ¦
+------------------------------------------------+-------+-------+--------+
¦Для нас значимо общественное признание          ¦  164  ¦   67  ¦  0,71  ¦
+------------------------------------------------+-------+-------+--------+
¦Каждый заинтересован в качественной работе      ¦  141  ¦   90  ¦  0,62  ¦
+------------------------------------------------+-------+-------+--------+
¦Лучший стимул в работе - забота об интересах    ¦  102  ¦  129  ¦  0,44  ¦
¦работника                                       ¦       ¦       ¦        ¦
+------------------------------------------------+-------+-------+--------+
¦У нас ценят не место, а человека                ¦  129  ¦  102  ¦  0,56  ¦
+------------------------------------------------+-------+-------+--------+
¦Мы гордимся своим местом работы                 ¦   98  ¦  133  ¦  0,42  ¦
+------------------------------------------------+-------+-------+--------+
¦Наше руководство авторитетно и уважаемо         ¦  123  ¦  108  ¦  0,53  ¦
+------------------------------------------------+-------+-------+--------+
¦Продвижение по служебной лестнице - символ      ¦   87  ¦  144  ¦  0,38  ¦
¦успеха                                          ¦       ¦       ¦        ¦
+------------------------------------------------+-------+-------+--------+
¦Завтра больше, чем сегодня                      ¦  109  ¦  122  ¦  0,47  ¦
+------------------------------------------------+-------+-------+--------+
¦У нас заботятся об удовлетворении интересов     ¦   57  ¦  174  ¦  0,25  ¦
¦работников                                      ¦       ¦       ¦        ¦
+------------------------------------------------+-------+-------+--------+
¦Клиент всегда прав                              ¦   82  ¦  149  ¦  0,35  ¦
+------------------------------------------------+-------+-------+--------+
¦Отношения в коллективе строго регламентированы  ¦   46  ¦  185  ¦  0,20  ¦
+------------------------------------------------+-------+-------+--------+
¦У нас соперничают за личную власть и выгоду     ¦   78  ¦  153  ¦  0,34  ¦
+------------------------------------------------+-------+-------+--------+
¦Мнение каждого значимо                          ¦   44  ¦  187  ¦  0,19  ¦
+------------------------------------------------+-------+-------+--------+
¦Главное - личный успех                          ¦   96  ¦  135  ¦  0,42  ¦
+------------------------------------------------+-------+-------+--------+
¦Мы не боимся реализовывать радикальные идеи     ¦   52  ¦  179  ¦  0,23  ¦
+------------------------------------------------+-------+-------+--------+
¦Каждый информирован о состоянии дел на фирме    ¦   55  ¦  176  ¦  0,24  ¦
+------------------------------------------------+-------+-------+--------+
¦Жизнь ради работы                               ¦   34  ¦  197  ¦  0,5   ¦
+------------------------------------------------+-------+-------+--------+
¦Мы соревнуемся между собой                      ¦   25  ¦  206  ¦  0,1   ¦
L------------------------------------------------+-------+-------+---------

На основе приведенных результатов обследования можно заключить, что для рассмотренной в исследовании фирмы ЗАО «Атомстройэкспорт» характерна так называемая бюрократическая культура, сочетающая в себе черты административного и коллективистского и не склонного к риску типов, причем достаточно устойчивая, поскольку попавшие в группу значимых ценности не являются взаимоисключающими, а тесно взаимосвязаны друг с другом.

Рассмотренная процедура выявления отношения работников к оценке корпоративной культуры ЗАО «Атомстройэкспорт» позволила автору предложить респондентам сформулировать девиз, под которым должно работать Объединение.

Эта процедура позволяет не только определить правильность понимания смысла существования фирмы и ее миссии, но и наглядно представить ожидания сотрудника и преобладающие ценности, которые он закладывает в ее формулировку. Например, одну из основных целей, для достижения которых функционирует фирма, — получение прибыли — можно по-разному сформулировать: в случае преобладания материальных ценностей над духовными она будет звучать как «Прибыль — цель нашей фирмы», «Завоевывать и разделять» и т.п. Если же в структуре ценностей верх одерживают духовные ценности, то сам факт необходимости получения дохода будет рассматриваться через призму достижения высокого профессионализма, в частности внимания к интересам клиентов, общественной полезности. Известное высказывание «Кто не рискует, тот не пьет шампанского» свидетельствует о наличии такой ценности, как «склонность к риску», и т.д.

Сформулированные работниками Объединения девизы были сгруппированы по трем категориям, которые продемонстрировали, что в работе фирмы не устраивает сотрудников и какие пути способны привести к достижению успеха.

Девизы, предложенные работниками Объединения.

Материальное вознаграждение за выполняемую работу:

Высокое поощрение за качественно сделанную работу.

Справедливая и достойная оплата труда работников.

Рост благосостояния работников должен зависеть от работы фирмы.

Работник должен оцениваться по знаниям и опыту.

Хорошо поработали — хорошо заработали!

Работать на совесть, получая достойную зарплату.

За качественную высокооплачиваемую работу.

Честно заработал — получил сполна!

Работать, чтобы жить!

Труд должен достойно оцениваться.

Высокое благосостояние каждого работника Объединения.

Достойная оплата — за выполненный труд.

И т.д.

Качество, конкурентоспособность продукции:

Качество и конкурентоспособность — на первое место!

Качество продукции — наш престиж.

Совершенствовать продукцию, снижать цены.

От конкурентоспособной продукции — к высокой прибыли.

Качество продукции — залог процветания фирмы!

Большая отдача при меньших затратах.

Вперед и вверх.

И т.д.

Отношение к работе и учет интересов работников:

Оперативность, инициативность и качество работы.

Работать, а не подрабатывать.

Кадры решают все!

Наше благосостояние в наших руках!

Заинтересуй работника — получишь результат!

Прежде думай о подчиненном, а потом — о себе!

Приоритет интересов фирмы над личными материальными интересами руководства.

Делай, как себе!

Стабильность фирмы — успех работника!

Профессионализм и инициатива — залог успеха.

Качественная и ответственная работа — успех фирмы!

Чтобы хорошо жить, надо хорошо работать.

И т.д.

Девизы, связанные с материальным вознаграждением за выполненную работу, по сути дела, скорее можно рассматривать как внутренние лозунги, поскольку они не отражают специфики фирмы и значимы лишь для ее работников, а не для клиентов и потребителей. Помимо желания получать стабильную и высокую зарплату в них отражена и необходимость соотнесения последней с опытом, знаниями работников, а также с тем трудовым вкладом и качеством исполнения заданий, которые обеспечиваются ими, то есть пересмотра действующей системы оплаты и стимулирования труда.

Девизы второй группы показывают, что работники гордятся своей фирмой, хотят, чтобы их продукция и услуги были качественными, надежными, конкурентоспособными, повышая тем самым престиж фирмы и создавая возможности ее дальнейшего роста и развития.

Третья группа девизов демонстрирует стремление работников к качественной, надежной работе, улучшению имиджа компании, отождествлению собственного успеха с благополучием и успехами фирмы.

Литература

Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение. М.: «Инфра-М», 2000. С. 189.
Михалковская Н. Типы корпоративных культур и внутрикультурные вирусы // www.protocol21vek.ru.
См.: Журнал «Экономика». 1998. N 4. С. 34 — 36.

В.Козлов

Д. э. н.,

профессор

Источник

Определение

Организационная культура – это совокупность ценностей, традиций, норм, верований, обычаев, воплощенных в разных аспектах деятельности организации, которые делают организацию уникальной.

В последние годы усилился интерес к организационной культуре, так как исследователи все больше понимают то значение, которое культура организации оказывает на ее эффективность. Часто говорят, что успешные на рынке компании отличаются высокоразвитой организационной культурой, которая сформировалась в результате действий, направленных на развитие культуры внутри организации.

Организация – сложносоставной организм, а организационная культура – один из основных показателей выживаемости на рынке. Культура делает каждую организацию особенной, помогает выжить в долгосрочной перспективе, поддержать имидж организации во время кризисов.

Существует два подхода к понятию организационной культуры:

независимое свойство, так как она формируется общими представлениями работников и руководства о нормах, ценностях, принципах, поведении;
внутреннее свойство, зависящее от всех факторов, которые входят в его состав; у него есть своя динамика, положительная или отрицательная. Это образ жизни и мышления, образцы действий в рамках организации.

Культура может трактоваться как совокупность выражений тех ценностей, которые организация реализует с помощью своей структуры и политики на рынке. В организационную культуру входит свой набор элементов. Американский психолог Э. Шейн рассматривал организационную культуру как состоящую из трех уровней:

артефакты (высший уровень классификации; в него входят язык, технология и продукция, стиль одежды, интерьеров, эмоциональной атмосферы, ритуалы и церемонии);
ценности (второй уровень; в него входят стратегия, миссия, цели, философия организации);
базовые представления и установки (низший уровень; в него входят убеждения, мысли, чувства работников).

При исследовании феномена организационной культуры ученые часто ограничиваются высшим и средним уровнем классификации Шейна, так как низший очень трудно поддается изучению.

Свойства организационной культуры:

Всеобщность. Культура охватывает все стандартные действия и ряд нестандартных ситуаций, возникающие в процессе работы. Все акты, нормативы и приказы придерживаются норм организационной культуры. То есть, организационная культура придает форму всем действиям и нормам. С другой стороны, культура становится не только формообразующим элементом внутри организации, но и смыслом деятельности, который и определяет содержание действий и нормативов. Таким образом, соблюдение организационной культуры может стать одной из стратегических целей.
Неформальность. Часто многие элементы, составляющие организационную культуру в целом, не закрепляются документально. Существование культуры и ее работа не связываются с правилами и регламентом организации напрямую. Культура существует параллельно официальным механизмам работы. Отличительная черта культуры – воплощение в устной коммуникации, а не в письменной (документы, инструкции).
Устойчивость. Обеспечивается с помощью традиций, ритуалов. Формирование культуры в новой организации требует больших усилий. Но когда культура сформирована, ее ценности и нормы становятся традицией и сохраняют стабильность в долгосрочной перспективе.

Признаки организационной культуры:

отражается в миссии и целях;
решает технические и личные проблемы работников;
уравновешивает конформизм и индивидуальность работников;
приоритет отдается групповым формам принятия решений;
устанавливает объем подчинения планам и регламенту работы;
способствует росту сотрудничества среди работников;
увеличивает преданность организации;
определяет уровень самостоятельности работников;
определяет отношения между работниками и руководством;
ориентирует персонал либо на стабильность, либо на изменения (в зависимости от отрасли);
определяет источники власти;
определяет роли работников в организации;
определяет стили управления, методы оценки эффективности персонала.

Структура организационной культуры

В культуре нет четких градаций, но есть определенный ряд входящих элементов, общий для всех организаций.

Ценности. Эмоционально значимые для работников процессы, предметы, явления, которые становятся образцами для поведения, ориентирами. Система ценностей составляет философию организации в целом. Философия определяет самые важные ориентиры для организации, направления деятельности, восприятие организации со стороны участников рынка и со стороны самих работников.
Обряды. Повторяющиеся мероприятия со строгим сценарием, проводятся в определенное время и по специальным поводам. Например, проводы на пенсию, чествование ветеранов и т.д.
Ритуалы. Специальные мероприятия, оказывающие психологическое воздействие на работников. Проводятся, чтобы укрепить преданность организации, обучить ценностям новых работников, сформировать убеждения.
Легенды, мифы. Истории, передающиеся изустно, рассказывающие ключевые моменты в существовании организации, формирующие ценности. Это может быть история возникновения, портреты лидеров.
Обычаи. Форма корректировки деятельности и отношений, которая пришла из прошлого без изменений.
Нормы поведения, стиль общения. Затрагивает как отношения внутри организации, так и отношения с третьими лицами: поставщиками, клиентами.

Источник

5.3. Структура организационной культуры

Анализируя структуру организационной культуры, Е. Шейн выделяет три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный. Знакомство с организационной культурой начинается с поверхностного уровня, включающего такие внешние организационные характеристики, как продукция или услуги, оказываемые организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение, лозунги и т.п. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, внутренний уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

Третий, глубинный уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру организационной культуры, выделяя ее следующие компоненты:

1 Мировоззрение — представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т.д. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой и религиозными представлениями. Значительные различия в мировоззрениях работников серьезно затрудняют их сотрудничество. В этом случае имеется почва для значительных внутриорганизационных противоречий и конфликтов. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей очень сложно, и требуются значительные усилия, чтобы достичь некоторого взаимопонимания и принятия позиций лиц с иными мировоззрениями. Мировоззрение индивида трудно выразить в четких словесных формулировках, и далеко не каждый в состоянии объяснить основные принципы, лежащие в основе его поведения. И для понимания чьего-либо мировоззрения подчас требуется много усилий и времени, чтобы помочь человеку эксплицировать базовые координаты его видения мира.
2 Организационные ценности, т.е. предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между организационным и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентации, которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов. Поэтому возможно как неполное, неадекватное отражение личностных ценностей в сознании, так и ориентация в плане сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения. Ценности могут сохраняться, даже если в организации произошли значительные кадровые изменения. В то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей, которые скажутся и на поведении членов организации. Организационные ценности тесно связаны с организационной мифологией, выражающейся в системе историй, мифов и даже анекдотов, в которых заключена некоторая достойная уважения характеристика какого-либо члена организации, выгодно отличающая его от многих других.
3 Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Сюда также относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации. Важным элементом может стать какой-либо персонаж, обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников. Поведение сотрудников успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с вышеописанными компонентами организационной культуры.
4 Нормы — совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными, и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации.
5 Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду.

Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление об организационной культуре. Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Каждый сотрудник, приходя в организацию, проходит через определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем постигает все те мельчайшие нюансы, которые в совокупности и образуют организационную культуру.

Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

(Высокий импакт-фактор РИНЦ, тематика журналов охватывает все научные направления)

Источник

Библиографическое описание:

Тойгонбаева, Дарика. Формирование и развитие организационной культуры в компании / Дарика Тойгонбаева. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2016. — № 28 (132). — С. 567-569. — URL: https://moluch.ru/archive/132/36995/ (дата обращения: 22.03.2023).

Сегодняшняя динамично развивающаяся экономика приводит к тому, что фирмы и организации вынуждены постоянно эволюционировать, чтобы не остаться за бортом прогресса и бизнеса. Насыщение абсолютно всех рынков товарами в такой мере, что компаниям приходится буквально биться за покупателей, приводит к полному переосмыслению принципов и задач функционирования различных структур в рамках предприятия. Происходящие в обществе изменения настолько глобальны, что на этот раз уже не обойтись простой реорганизацией труда.

Актуальность данной статьи состоит в том, что сегодня, чтобы соответствовать времени, его нормам и веяниям, предприниматели должны начать перестройку с самих себя.

Постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней среды приспосабливаясь к изменениям, современные малые и средние предприятия должны иметь способность формировать и накапливать потенциал, который может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия внешней среды, но и даст возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем этих предприятий.

Этот потенциал деятельности организации во многом обеспечивается благодаря организационной культуре: того, ради чего люди стали членами организации; того, как строятся отношения между ними, какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации. Это обуславливает не только различие между организациями, но и определяет успех ее функционирования и выживания в конкурентной борьбе. В любой организации малого и среднего бизнеса существует диалог между людьми, носителями организационной культуры, с одной стороны, и культуры, оказывающей влияние на поведение человека, с другой.

Объектом данной статьи выступает организационная (корпоративная) культура — это сравнительно новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась из также довольно новой области знаний — стратегического корпоративного управления, которое изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в управлении большими и сложными организациями.

Также и внешняя среда формирует культуру. При этом две организации, работающие в одной отрасли, могут иметь разные типы культур. На формирование организационной культуры влияют два фактора:

‒ адаптация ко внешней среде (с помощью опыта решается спектр задач и методы взаимодействия со внешней средой);

‒ внутренняя интеграция (ежедневные задачи работников).

К организационной культуре относят такие ее параметры и свойства:

индивидуальная автономность — степень ответственности, независимости и возможности проявления инициативы в организации;

структура — взаимодействие органов управления и отдельных лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

направление — уровень формирования целей и перспектив деятельности организации;

интеграция — степень поддержки отдельных частей (субъектов) организации в целях обеспечения скоординированной деятельности;

управленческое обеспечение — степень обеспечения четких коммуникационных связей в организации;

‒ поддержка — уровень помощи подчиненным, оказываемой руководителями;

‒ стимулирование — степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

‒ идентифицированность — степень отождествления работников с организацией;

‒ управление конфликтами — степень разрешимости конфликтов;

‒ управление рисками — степень поощрения инноваций и принятия на себя риска

Рис. 1. Основные элементы организационной культуры (по Соломандиной Т. О.)

Организационная культура — это ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации, а также их внешние проявления.

Функции внутренней интеграции дают возможность персоналу понять, как им следует взаимодействовать друг с другом;

Функции внешней адаптации помогают адаптироваться к внешней среде.

Основные элементы организационной культуры: поведенческие стереотипы; групповые нормы; провозглашаемые ценности; философия организации; правила игры; организационный климат; существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации.

Фундамент организационной культуры закладывает и формирует руководитель компании.

Для формирования эффективной организационной культуры необходимо в первую очередь создать доверительные отношения членов коллектива друг к другу.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что организационная культура является основой жизненного потенциала организации. Особенности отношений между людьми, устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации, образцы положительного и отрицательного поведения и многое другое, что относится к ценностям и нормам, имеют большое значение для эффективного управления. Если можно говорить, что организация имеет «душу», то этой душой является организационная культура. Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится фактором организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу. Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее изучение имеет определенную специфику. Она играет очень важную роль в жизни организации

Литература:

Емельянов П. В. Организационная культура / П. В. Емельянов, И. В. Грошев, В. М. Юрьев. — М.:ЮНИТИ-ДАНА,2014. -288с.
Зайцев Л. Г. Организационное поведение: учебник / Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова. — М.:Экономистъ,2014. -665с.
Кибанова А. Я. Управление персоналом организации. Учебник. — М.: ИНФРА-М,2015. — 638с.

Основные термины (генерируются автоматически): организационная культура, внешняя среда, внутренняя интеграция, деятельность организации, норма, область знаний, член организации.

Концепция организационной культуры и ее значения. Содержание и структура организационной культуры

Организационная культура — это система наследуемых
материальных и духовных (идеальных) факторов человеческой деятельности,
функционирующая в рамках социальной организации, отражающая совокупность
социальных отношений, сформировавшихся в обществе и его подсистемах,
действующих в результате социального поведения людей, и в то же время — как их
регулятор, инструмент социального управления.

В самом общем смысле, культура — это исторически сложившийся
этап развития общества, творческие силы и способности человека, выраженные в
способах и формах организации жизни и деятельности людей, и созданные или
материальные и духовные ценности, то есть она включает в себя две сферы жизни:

Материал — материальные результаты деятельности человека (машины, конструкции, результаты знаний, произведения искусства, нормы морали, права и т.д.);
ментальные — человеческие силы и способности, которые реализуются в деятельности (знания, умения, способности, уровень интеллекта, правильное и эстетическое развитие, мировоззрение, способы и формы человеческого общения).

В культуре как единой и целостной системе мы можем различать
такие типы культуры, как политическая, промышленная, правовая, бытовая,
лингвистическая, организационная и т.д. в различных видах жизнедеятельности.

Организационная культура — это культура обеспечения порядка
и согласованности функционирования общественных организаций на разных уровнях.

Организационная культура — это совокупность ключевых
допущений, принятых членами организации и выраженных в заявленных ценностях
организации, которые направляют поведение и действия людей через
«символические» средства ментальной внутриорганизационной среды.

Существует три основных компонента организационной культуры:

понятия (допущения, основные ценности), которыми человек руководствуется в своих действиях.
символы, которые передают ценностные ориентиры членам организации.
обряды (ритуалы), объединяющие коллектив организации.

Понятия или предположения, которых придерживаются члены в
своем поведении, выражают функциональные, этические, экономические и другие
ценности организации, которые указывают членам пути, которым они должны
следовать, когда выбор не является достаточно определенным, и какое поведение
является приемлемым и неприемлемым при определенных обстоятельствах.

Названия или символы, посредством которых ценностные
ориентиры доводятся до сведения членов организации, представляют собой
совокупность объектов или событий, придающих общий смысл действиям членов
организации и облегчающих общение и взаимопонимание между теми, кто зависит
друг от друга и принимает общие решения.

Ритуалы или обряды — это серия запрограммированных событий,
которые определяют ценности и установки, считающиеся основополагающими для
организации, и побуждают самих участников к тому, чтобы сделать из них
своеобразную систему отсчета, которая неявно проявляется в момент принятия ими
решений. Шесть основных типов ритуалов:

обряд посвящения, связанный с назначением.
ритуалы, связанные с деградацией.
ритуалы признания (публичное вручение наград),
ритуалы обновления (семинары по передаче или укреплению организационной культуры.
ритуалы успокоения конфликтов (коллективные переговоры).
ритуалы включения или интеграции (неформальные встречи, праздники, которые поощряют участников отождествлять свои ценности с ценностями организации).

Организационная культура — это продукт организационной
деятельности и, следовательно, инструмент организации команды.

Выделены следующие функции.

Субъективная организационная культура руководителя
(менеджера):

дружелюбное отношение к каждому сотруднику;
искренняя поддержка работника в семейных вопросах в меру его знаний и веры;
Положительный имидж во внешней среде;
умение убеждать;
спортивная походка;
без лишних деталей;
Современный стиль одежды и внешнего вида;
Толерантность к рутинной работе.

Экономическое значение организационной культуры:

улучшает связь и снижает объем и стоимость обмена информацией.
значительно снижается неопределенность поведения и реакции участников в аномальных и неоднозначных ситуациях.
снижается стоимость мотивации высокопроизводительных машин: Организационная культура автоматически мотивирует действия в правильном направлении.

Сочетание трех основных организационных направлений:
рациональная внутренняя иерархическая структура организации, функционирующие
механизмы стимулирования и высокая организационная культура обеспечивают
высокую сплоченность и единство общественных организаций, которые необходимы
для гибкой адаптации и устойчивости в рыночных условиях.

Содержание организационной культуры (в смысле культурного
«содержания»):

в виде идеалов, идеологических идей, ценностей, намерений, целей;
в форме деятельности, поведения, то есть в форме реализации намерений (намерений, целей) и функционирования реальных отношений людей;
в виде результатов этой деятельности, материализующих изменения в вещах, людях и общественных отношениях.

Национальный в организационной культуре. Организационная культура как мощный инструмент управления организационным поведением. Функции организационной культуры и ее составляющие

Если рассматривать общество в его национальных границах
(национальное государство) как культурную систему, то микроуровневая
организационная культура, т.е. культура его экономических организаций,
функционирует как культурная подсистема, субкультура в рамках культуры
национального государства. Отметим, что не все исследователи понимают таким
образом взаимосвязь между организационной культурой и национальной культурой.
Голландский культуролог Герт Хофстиди, известный своей работой, получившей
международное признание, считает, что национальная культура и организационная
культура — это разные явления, и даже применение к ним одного и того же термина
«культура» может ввести в заблуждение. Он основывает этот вывод на
проведенном им разграничении между ценностями как ядром национальной культуры
(которые, по его мнению, формируются в раннем детстве) и восприятием практики
как ядра организационной культуры (которые усваиваются в процессе социализации
на рабочем месте, куда большинство людей приходит в относительно зрелом
возрасте). Это возражение вряд ли правомерно, поскольку оно предполагает, что
ценности не формируются позднее в жизни и что организация не является частью
самой национальной культуры. Экономические организации являются социальными
ячейками общества, отношения и идеальные представления, формирующиеся в них,
являются частью как общей системы социокультурных отношений и представлений
этого общества, так и отношений и представлений, существующих в других
социальных ячейках — семье, детских учреждениях, школе и т. д. — присутствуют.

Похоже, что транснациональные корпорации здесь являются
исключением (а научные позиции Хофстиди действительно формируются в основном на
основе результатов исследований дочерних компаний IBM в разных странах мира).
Научные позиции Хофстиди сформировались в основном на основе результатов
деятельности дочерних компаний IBM в разных странах мира), но им также
приходится адаптировать свои организационные отношения к национально-культурной
среде, в которой работают их дочерние компании. Поэтому реальная практика
социокультурных отношений — как комплекс формальных и неформальных отношений —
в национальных отраслях транснациональных фирм всегда представляет собой синтез
элементов национальной культуры (культуры, выраженной самой фирмой, и культуры,
выраженной ее местными работниками). Следует отметить, что транснациональные
компании играют роль основного инструмента интернационализации культуры в
современном обществе, так как они внедряют элементы передовой деловой
(индустриальной) культуры в различные регионы и страны мира.

Эта культура бизнеса представлена в основном тремя моделями:
американской, японской и западноевропейской, которые в последние десятилетия XX
века испытывают все большее взаимное влияние. В целом современный этап развития
человеческого общества и его глобальной региональной и национальной
экономической системы характеризуется высоким уровнем взаимного влияния моделей
экономической деятельности и социального поведения, попытками активной
адаптации на разных национальных почвах передовых форм организационной культуры.
Опыт не только транснациональных, но и передовых национальных предприятий
становится широко известным и доступным в других странах через управленческую
литературу, средства массовой информации, международные программы
экономических, культурных и образовательных обменов. Как с теоретической, так и
с практической точки зрения особый интерес представляет проблема проявления
национально-культурных особенностей в организационной культуре предприятий и
учреждений, или, другими словами, проблема влияния национально-государственной
культуры на организационную культуру. Оборотной стороной этой проблемы является
понимание возможностей и ограничений заимствования и адаптации методов и
приемов управления, форм социальных отношений, которые были созданы и развивались
в условиях другой национальной культуры.

Независимо от
специфики организационной культуры в конкретной организации, как
социокультурной системе, она всегда имеет такое содержание, которое позволяет
ей выступать в качестве инструмента управления организационным поведением и в
этом качестве как часть общего механизма управления. Понимаемая в широком
смысле как образ жизни организации, организационная культура включает в себя
все уровни социальных отношений в ней и характеризует ее с позиции социокультурного
«наполнения». Понятая в более узком смысле — как способ, инструмент
управления организационным поведением, — организационная культура предстает как
способ социальной координации, регулирования и контроля. В этом смысле он
является одним из компонентов интегрального механизма управленческих отношений,
который тесно связан с другими его компонентами (социально-экономическим и
организационно-экономическим, властно-иерархическим, социально-эмоциональным,
коммуникативным).

Интеграция этих компонентов, их взаимопроникновение очень
сильное, они всегда коррелируют друг с другом, но у каждого из них своя
специфика. Особенностью организационной культуры, определяющей ее отличие от
других составляющих интегрального механизма управленческих отношений, является
то, что она не только способствует поддержанию социальной системы в равновесии,
интегрируя ее, но и обеспечивает социальное наследование необходимых в ней
элементов, а также преобразование идеальных факторов деятельности в
материальные и наоборот. В силу этой особенности организационная культура как
инструмент и метод управления играет двойную роль: с одной стороны, она служит
гарантом социальной преемственности, определенной устойчивости системы и
предотвращения ее разрушения в случае резких изменений, с другой стороны, она
становится источником изменений, катализатором и организатором преобразований.
Основные функции организационной культуры.

Реализуемая как особый механизм управления, организационная
культура, на наш взгляд, выполняет следующие основные функции: социализация;
преемственность (социальное наследие); интегративность; стимулирование
(мотивация); регулирование; стабилизация; инновационность (трансформация).
Функция социализации организационной культуры заключается в обеспечении
«введения» в организацию новых членов, их социальной адаптации,
усвоения социокультурного опыта и знаковой системы социальной организации. Ряд
иностранных компаний целенаправленно «социализируют» новых
сотрудников в течение определенного, достаточно длительного (до двух недель)
ознакомительного периода, разъясняя им основные ценности и принципы
функционирования компании, установленные ею нормы морали и поведения,
разрешения и запреты и т.д. Но даже в тех случаях, когда руководство
организаций не разграничивает функцию социализации, она реализуется объективно,
в процессе коммуникации членов организации.

Функция преемственности (социального наследования) тесно
связана с функцией социализации, поскольку в процессе социальной адаптации
предыдущий социально-культурный опыт одновременно передается новым поколениям
работников. Современные бизнес-организации также стремятся к этой целевой
функции.

После крупных компаний (IBM и др.), небольшие западные
компании также стали уделять особое внимание формализации и изучению истории
компаний и филиалов. И речь идет не только об интерпретации развития
производственных задач, но и об объяснении генезиса организационной философии,
ценностей, а также о создании некой «мифологии» в виде письменных или
устных рассказов, историй, анекдотов, которые позволяют образно, метафорически
представить организацию в ее развитии. Такая «историческая»,
«мифологическая» составляющая организационной культуры выступает в
качестве посредника между прошлым и настоящим составом (поколением) организации,
обеспечивая тем самым преемственность в ее деятельности, социальное
наследование ее основных характеристик.

Интегративная функция заключается в достижении единства,
«привязки» членов организации к целостности, их идентификации в
качестве отдельного целевого сообщества. Эта функция приобретает значительную
дополнительную эффективность, если используется целенаправленно. Важнейшую роль
играет способность руководства организации определять и формулировать основные
ценности и принципы, которые могут стать объединяющей основой для деятельности
всех подразделений и сотрудников. Принятые сотрудниками не формально, а
фактически, эти ценности и принципы играют роль интеграционного фактора, сила
которого зачастую сильнее других (например, формально-авторитарных) факторов
интеграции, поскольку в этом случае ценности поддерживаются сознательно и
добровольно. Эта четкая, общая система ценностей определяет силу
организационной культуры, которая, в свою очередь, определяет эффективность
работы организации. поведенческая коммуникация организационной культуры

Один из известных выводов американских экспертов в области
организационной культуры Т. Питерса и Р. Уотермана заключается в том, что чем
сильнее организационная культура компании и чем более она ориентирована на
рынок, тем меньше необходимости в разработке конкретных инструкций,
организационных схем, подробных процедур и правил, потому что сотрудники сверху
вниз знают, как вести себя в различных ситуациях — потому что весь набор
ведущих ценностей четко определен.

Официально оформленные как специальный документ (обычно как
«философия» или «миссия» организации), ценности и принципы
принимают форму организационной (корпоративной) конституции. Важнейшие
ценности, которые менеджмент хочет навязать не только на уровне сознания, но и
подсознания, формулируются в виде девизов, кредо, лозунгов, которые параллельно
с интегративной функцией решают и важную «внешнюю» задачу — задачу
создания определенного имиджа организации (например, DuPont: «Лучшие вещи
для лучшей жизни через химию», IBM «IBM значит Сервис», Мацушита
«Целься на вершину электронной промышленности»).

Стимулирующей (мотивирующей) функцией организационной
культуры, на наш взгляд, является создание условий для реализации интересов
работников с точки зрения их социальных потребностей, выходящих за рамки уровня
«экономического человека». Во-первых, сотрудников стимулирует
организационная культура в целом, ее материальные и духовные факторы — как
общая атмосфера взаимной поддержки и сотрудничества, корпоративное товарищество
с присущей ему спецификой, отличающей его от других сообществ ценностями,
целями, результатами деятельности. Во-вторых, они стимулируются и мотивируются
содержанием миссии и целей организации, «смыслом», который они
содержат. То есть речь идет об определенных идеалах, которые движут людьми,
которые наполняют их работу и жизнь высоким смыслом, что облагораживать людей,
возвышать их в своих глазах. В то же время было бы неправильно не замечать, что
стимулирующая функция организационной культуры зависит от экономических отношений
в организации и присущей ей собственности. По нашему мнению, когда в литературе
философия, идеология организации называется «ценностями, разделяемыми
всеми членами организации» без учета отношений собственности в той или
иной организации, то не принимается во внимание, что философия, идеология
организации, формализованная в ее миссии и целях, выражает в первую очередь
интересы владельцев организации. Если работники не являются собственниками, а
только наемными работниками, им, возможно, придется принять политику
собственников как свои собственные ценности и реализовать их как свои
собственные цели, но это подразумевает определенную «индоктринацию» и
навязывание политики работниками. Действительно, трудно избежать впечатления
«индоктринации» сотрудников в таких случаях, особенно когда речь идет
о японских компаниях, которые стремятся к полной лояльности со стороны своих
сотрудников, и американских и европейских компаниях, которые придерживаются
такого подхода.

Регулирующая функция организационной культуры связана с
определением границ и форм, в которых деятельность членов организации
разрешается и поощряется, а также тех, в которых она не поощряется или
запрещается. Эта функция информирует сотрудников об их месте и роли в системе
внутриорганизационных отношений, т.е. о том, чего организация ожидает от их
деятельности. Это тесно связано с функцией стимулирования, поскольку сотрудники
одновременно формируют ожидания относительно того, как организация отреагирует
на их действия, если они будут добросовестно выполнять свою роль или нарушать
поведенческие нормы (не только реакцию руководства, но и коллег). Таким
образом, осуществляется социальный контроль, т.е. социальная система реагирует
на отклонения от заданных параметров и способствует их соблюдению, обеспечивая
тем самым адекватную реализацию социальных ожиданий.

Функция стабилизации также выражает эффект социального
контроля — социальная система восстанавливает равновесие, относительное
состояние покоя за определенный промежуток времени. До определенного предела
система стабильна и не подлежит разрушению. Необходимость стабильности
объясняет обязательное культивирование в организационной культуре таких
ценностей и принципов, как организационный порядок, строгая дисциплина и
ответственность, трудолюбие и лояльность, личная преданность и конформизм и др.
Эти «консервативные» ценности, если их придерживаться, обеспечивают
высокую стабильность функционирования организации, но в то же время они могут
стать препятствиями на пути необходимых преобразований.

Инновационная (преобразующая) функция организационной
культуры обусловлена необходимостью внедрения чего-то нового, осуществления
организационных изменений. Таким образом, эта функция противоречит функции
стабилизации и представляет собой ее отрицание. Инновационная функция связана с
выращиванием и накоплением таких ценностных ориентаций, как креативность,
инновации и трансформация. Критическая масса» таких
«инновационных» ценностей обеспечивает необходимый трансформационный
потенциал, позволяющий развивать организацию, совершенствовать отношения,
технологии, продукты и услуги, основанные на творчестве. Представляется, что
организационное развитие происходит именно путем разрешения противоречия между
инновационной и стабилизирующей функциями организационной культуры.
Организации, в которых это противоречие успешно разрешается, характеризуются
высокой динамикой развития, быстрым отклонением от устоявшихся стереотипов,
изменением моделей деятельности — при сохранении общей линии преемственности в
их организационной культуре. Таким образом, организационная культура как
инструмент управления выполняет ряд взаимосвязанных функций. Знание этих
функций и их содержания имеет большое практическое значение, поскольку
позволяет менеджерам целенаправленно использовать их и, таким образом,
по-настоящему вести за собой через организационную культуру. Реализация этих
функций возможна благодаря тому, что содержание и структура организационной
культуры имеет ряд компонентов, обладающих необходимыми характеристиками
регуляторов социального поведения.

Влияние организационной культуры на эффективность работы организации. Хронические проблемы организационной неэффективности искоренены в основах их организационной культуры

Воздействие культуры на эффективность работы организации в
первую очередь определяется ее согласованием с общей организационной
стратегией. Существует четыре основных подхода к решению проблемы
несовместимости стратегии и культуры в организации:

Культура игнорируется, что серьезно препятствует эффективной реализации выбранной стратегии;
Система управления адаптирована к существующей в организации культуре; этот подход основан на признании существующих барьеров, создаваемых культурой для реализации желаемой стратегии, и разработке альтернатив «обходу» этих барьеров без внесения существенных изменений в саму стратегию. Например, при переходе от механистической организации к органической многие производственные компании долгое время не могли изменить организационную культуру на сборочном заводе. В этом случае такой подход может помочь решить проблему;
Предпринимаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она была подходящий для выбранной стратегии. Это самый сложный подход, требующий много времени и значительных ресурсов. Однако бывают ситуации, когда это может иметь центральное значение для долгосрочного успеха бизнеса;
стратегия меняется в соответствии с существующей культурой.

В целом, можно выделить два способа, по которым
организационная культура влияет на жизнь организации.

Первое, как показано выше, это то, что культура и поведение
влияют друг на друга.

Во-вторых, культура не так сильно влияет на то, что люди делают.

Существуют различные подходы к определению набора
переменных, с помощью которых можно понять влияние культуры на организацию. Как
правило, эти переменные составляют основу анкет и опросов, используемых для
описания культуры организации.

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа
организации, может быть напрямую связан с уровнем взаимодействия организации:
Организация — внешняя среда; Группа — Группа; Индивидуальный — Организация. В
этом случае для каждого уровня (индивидуального, группового, организационного)
можно измерить как эффективность их функционирования с точки зрения
организационных интересов, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из
вышеперечисленных групп переменных может рассматриваться с точки зрения
времени, т.е. преимущественно краткосрочной или долгосрочной перспективы.

V. Модель Саты. В. Сате выделил семь процессов, посредством
которых культура влияет на организационную деятельность:

Сотрудничество между отдельными лицами и частями организации;
Принятие решений;
Контроль;
Коммуникация;
Организационная лояльность;
Восприятие организационной среды;
Оправдание собственного поведения.

Первые три процесса соответствуют первому, поверхностному
уровню организационной культуры или моделям организационного поведения, а
следующие четыре — второму, внутреннему уровню, который имеет
«ценностную» основу. От того, как эти процессы функционируют, зависит
эффективность функционирования организации.

Сотрудничество как модель поведения в организации не может
быть установлено одними лишь формальными управленческими мерами, так как
невозможно предвидеть все возможные случаи. Степень реального сотрудничества
людей в организации зависит от предположений, которые они разделяют в этой
области. В одних организациях групповая работа является наивысшей ценностью, в
других — внутренняя конкуренция является наивысшей ценностью. Другими словами,
все зависит от того, является ли философия индивидуалистической или
коллективистской.

Культура влияет на принятие решений через общие убеждения и
ценности, которые формируют стабильный набор основополагающих предположений и
предпочтений среди членов организации. Поскольку организационная культура может
помочь свести к минимуму разногласия, принятие решений становится более
эффективным.

Суть процесса контроля заключается в стимулировании действий
по достижению поставленных целей. Существуют три механизма контроля в природе
управления: рыночный, административный и непотизм. Обычно в организациях все
три механизма присутствуют одновременно, но в разной степени.

Рыночный механизм управления опирается прежде всего на цены.
Исходное предположение заключается в том, что изменение цен и платежей должно
стимулировать необходимые изменения в организации. Механизм административного
контроля основан на формальных полномочиях. Сам процесс состоит в изменении
правил и процедур путем издания политики. Механизм управления кланом полностью
основан на общих убеждениях и ценностях. Они являются основой, на которой члены
организации осуществляют свои действия. Предполагается также, что сотрудники
достаточно преданы организации и знают, как вести себя в рамках культуры. По
мере роста и развития организации клановый механизм заменяется
административным, а затем — рыночным.

Влияние культуры на коммуникацию имеет двоякий характер.
Первое — это отсутствие необходимости в общении в случаях, когда есть общие
предположения. В этом случае определенные действия выполняются как бы без слов.
Во-вторых, общие допущения обеспечивают руководство и поддерживают
интерпретацию сообщений. Например, если сотрудник не считается придатком машины
в компании, то новости о предстоящей автоматизации или роботизации его не
шокируют.

Содержание культуры также влияет на содержание коммуникации.
Некоторые организации ценят открытое общение, другие — наоборот.

Человек чувствует себя преданным организации, когда он
идентифицирует себя с ней и чувствует некоторую эмоциональную привязанность к
ней. Сильная культура делает индивидуальную идентификацию с организацией и
чувства к ней сильными. Сотрудники также могут активировать свои действия,
чтобы помочь организации.

Восприятие человеком организационной реальности, или того,
что он видит, формируется в значительной степени тем, что говорят о том, что
видят его коллеги, которые имеют одинаковый опыт. Культура влияет на этот
процесс, предоставляя членам организации общую интерпретацию их опыта. В организациях,
где своевременное обслуживание клиентов является приоритетным, восприятие
недостатка ресурсов для работы с ними не будет интерпретироваться как
необходимость изменения сложившегося отношения к клиенту. В противном случае
клиенту может быть нанесен серьезный вред.

Культура помогает людям в организации действовать
осмысленно, оправдывая свое поведение. В организациях, где ценится риск,
сотрудники рискуют, потому что знают, что в случае неудачи они не будут
наказаны, и что из неудач будут извлечены уроки на будущее. Действия,
оправданные таким образом, усиливают существующее поведение, особенно когда они
соответствуют ситуации. Этот процесс является источником средств для изменения
самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания своего
поведения, можно изменить культуру, изменив поведение. Однако для того, чтобы
этот процесс был успешным, необходимо обеспечить, чтобы люди не могли оправдать
свое новое поведение, используя «старую» культуру.

T. Питерс-Р. Модель водяного человека. Уотерман. Авторы
известного бестселлера «В поисках успешного управления» Т. Петерс и
Р. Уотерман открыли связь между культурой и организационным успехом. Используя
пример успешных американских компаний и описывая методы управления, они
«вывели» набор убеждений и ценностей организационной культуры,
которые привели эти компании к успеху:

Вера в действие;
Общение с потребителем;
поощрять автономию и предпринимательство;
Рассматривать людей как основной источник производительности и эффективности;
Знай, чем ты управляешь;
Не делай вещей, которые не умеешь делать;
Простая структура и небольшое количество управленческого персонала;
Одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.

Вера в действие. В соответствии с этим значением, решения
принимаются даже при недостатке информации. Отсрочка принятия решений
равносильна их непринятию.

Общение с потребителем. Для успешных компаний потребитель
находится в центре их работы, потому что именно от них поступает самая важная
информация для организации. Удовлетворенность клиентов лежит в основе
организационной культуры таких компаний.

Автономия и предпринимательство. Компании, испытывающие
недостаток инноваций и бюрократии, «делятся» на более мелкие, более
управляемые части и предоставляют им, а также отдельным лицам, определенную
степень автономии, необходимую для творчества и принятия на себя рисков. Эта
культурная норма увековечивается путем распространения легенд и рассказов о
собственных героях по всей организации.

Производительность зависит от человека. Эта ценность
провозглашает человека самым важным активом организации. Здесь эффективность
работы организации измеряется удовлетворенностью ее членов. Вера в то, что
уважительное отношение к людям ведет к успеху, лежит в основе культуры таких
организаций.

Знай, с чем ты справляешься. В соответствии с этой глубоко
укоренившейся культурной нормой успешных компаний, предполагается, что они
управляются не за закрытыми дверями офисов совета директоров, а через посещение
руководителями объектов, которыми они управляют, и через непосредственный
контакт с подчиненными на месте.

Не делай того, чего не знаешь. Это положение
классифицируется как одна из важных особенностей культуры успешных компаний.
Эти компании не признают диверсификации в сторону от основного бизнеса.

Простые структуры и несколько менеджеров. Типичным для
успешно работающих компаний является небольшое количество уровней управления и
относительно небольшой штат менеджеров, особенно на высшем уровне. Положение
руководителя в таких компаниях определяется не количеством подчиненных, а его
влиянием на дела организации и, что более важно, на ее результаты. В
соответствии с этой культурной ценностью, менеджеры больше концентрируются на
уровне, на котором их подчиненные выполняют свои задачи, чем на построении
своего народа.

Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс
этого атрибута организационной культуры успешных компаний разрешается следующим
образом. Высокая организованность в них достигается за счет понимания и веры в
ценности компании всеми сотрудниками. Это прочно связывает их с компанией и
интегрирует в нее. Гибкость достигается за счет минимизации
«контролирующих» вмешательств и минимизации количества регулирующих
правил и процедур. (Поощряются инновации и принятие риска. Таким образом,
жесткая структура общих культурных ценностей позволяет создать гибкую структуру
административного контроля.

T. Модель Парсонса. В более общей форме взаимосвязь между
культурой и организационной эффективностью представлена в модели американского
социолога Т. Парсонса. Модель была разработана на основе спецификации
определенных функций, которые должна выполнять любая социальная система,
включая организации, чтобы выжить и добиться успеха. Начальные буквы английских
названий этих функций в аббревиатуре дали модели ее название — AG1L: адаптация;
целеполагание; интеграция и легитимность.

Суть модели заключается в том, что для выживания и
процветания любой организации она должна быть способна адаптироваться к
постоянно меняющимся условиям, достигать своих целей, интегрировать свои части
в единое целое и, в конечном счете, быть признанной людьми и другими
организациями.

Данная модель предполагает, что ценности организационной
культуры являются основным средством или инструментом для выполнения функций
данной модели. Если убеждения и ценности, разделяемые в организации, помогают
ей адаптироваться, достигать своих целей, объединяться и доказывать свою
полезность для людей и других организаций, то очевидно, что такая культура приведет
организацию к успеху.

Формирование, поддержание и развитие организационной культуры. Организационная культура и лидерство. Коммуникация в организациях и современные информационные технологии организационной культуры

ОК Формейшн. Традиционно истоки организационной культуры
устанавливаются учредителями организации. Они формируют миссию, философию и
цели организации и в соответствии с ними определяют основные ценности и нормы
организационной культуры. Однако, могут существовать и другие параллельные или
комплементарные траектории образования ОК:

Долгосрочная практическая деятельность организации в соответствующей социально-культурной среде
Искусственное формирование ОП специалистами имиджевых консалтинговых компаний
Естественный отбор лучших норм, правил и стандартов, внесенный менеджерами и сотрудниками.

Но в целом процесс формирования ОП проходит через общий опыт организации. В начале пути организация сталкивается с двумя важными проблемами, которые должны быть решены для дальнейшего существования и выживания:

Внешняя согласованность: что и как должна делать организация;
Внутренняя интеграция: как сотрудники должны решать свои организационные проблемы.

В каждой организации сотрудники соглашаются участвовать в следующих процессах:

Отличать от внешней среды то, что важно или неважно для организации, т.е. искать место для своей организации «под солнцем»;
Разработать способы измерения результатов;
Найти объяснение успехам и неудачам в достижении целей организации.

Процесс внутренней интеграции заключается в построении эффективных взаимоотношений внутри организации.

Можно выделить три
основных фактора, которые играют важнейшую роль в поддержании организационной
культуры:

отбор персонала.
деятельность топ-менеджмента.
социализация сотрудников в культуре соответствующей организации.

Организация растет и расширяется за счет новых сотрудников, приезжающих из других организаций с иной организационной культурой. Новые сотрудники, нравится им это или нет, приносят с собой прежние модели поведения, ценности и предположения другой организации, таким образом, подвергая ОК этой организации испытаниям. Поэтому большая часть работ по обслуживанию КО связана с человеческими ресурсами. Процесс отбора персонала, критерии эффективности работы, система вознаграждения, учебные мероприятия, возможности карьерного роста, продвижение по службе и ротация обеспечивают соответствие отобранных кандидатов и их взаимодополняемость с данной организационной культурой, а не ее диссонирование. Этот процесс преследует конкретную цель — найти и нанять лиц, компетентных и способных успешно выполнять требуемую работу в данной организации. Обычно, несколько кандидатов подают заявления на работу. При окончательном отборе предпочтение отдается тем, кто наилучшим образом соответствует существующей культуре организации. Одновременно в процессе найма на работу кандидатам предоставляется информация о компании. Если человек считает, что его ценности и нормы несовместимы с ценностями и нормами организации, он может отклонить свое заявление о приеме на работу. Таким образом, цель процесса отбора двоякая: отбирать подходящий персонал и устранять тех кандидатов, которые не вписываются в организационную среду.

Управленческая деятельность. Как правило, руководители оказывают преобладающее влияние на поддержание организационной культуры. Личный пример (безусловное следование нормам и ценностям, заявленным как важные в организации) и постоянное декларирование основ организационной культуры во всех публичных выступлениях оказывают благотворное влияние на содержание ОП. Позитивное самосознание и уверенность в себе приводят к оптимизму в других. Руководители устанавливают конкретные нормы и правила поведения на основе целей подразделения и в соответствии с общей культурой организации. От них сотрудники узнают, какие нормы поведения наиболее приветствуются в организации.

Социализация. Каким бы тщательным ни был отбор персонала, невозможно найти людей, абсолютно идентичных требованиям конкретного ОП. Поэтому в обязанности организации входит помощь новым сотрудникам, которые в нее вписываются. Социализация (иногда ее называют «перерастание в организацию») обычно проходит в несколько этапов:

Предварительный этап, на котором сотрудник узнает об организации перед приемом на работу (иногда, особенно если сотрудник сильно хочет занять эту должность, происходит некая идеализация имиджа организации);
Встреча», т.е. непосредственная встреча с организацией в процессе работы и ее сравнение с собственными ожиданиями (может произойти «разрушение иллюзий» о предшествующем идеальном образе);
Метаморфоза», т.е. адаптация к отклонениям от ожидаемого, соответствие ожиданий реальности (сотрудник понимает, что нет абсолютного идеала, и вы должны жить там, где вы живете).

Процесс социализации — успешной или ошибочной — непосредственно влияет на стиль работы сотрудника, его производительность, приверженность организации и готовность работать в ней. Процесс социализации более подробно освещается в курсе «Организационное поведение».

Существуют методы культивирования организационной культуры, которые прямо или косвенно используются в организации.

Приоритизация внимания руководителей в организации. Таким образом, руководство разъясняет сотрудникам, что считается важным в работе и что от них ожидается с точки зрения производственной деятельности.

Реакция руководителей на критические ситуации. Часто в кризисных ситуациях происходит сильнейшее раскрытие ценностей и приоритетов организационной культуры, ее реальности или фантома.

Моделирование поведения на рабочем месте, тренировки и наставничество. Во многих компаниях существуют вводные программы; существуют специальные «памятки» для сотрудников о содержании рабочего места, дресс-коде, отношении и способах взаимодействия с клиентами компании. Постоянный фокус на конкретных «культурных подсказках» помогает поддерживать организационную культуру в целом.

Критерии определения вознаграждений и льгот. Последние, как правило, связаны с определенным поведением, поддерживаемым организацией.

Критерии найма, продвижения по службе и увольнения. То, что организация принимает в кадровых решениях, очень быстро становится известно всем сотрудникам организации. Критерии принятия кадровых решений могут способствовать или препятствовать укреплению определенной организационной культуры.

Организационные символы и ритуалы, существующие в организации, объединяют сотрудников и дают им уверенность в важности организации. Ритуалы включают стандартные и повторяющиеся события в команде, которые происходят в определенное время и по конкретному случаю, чтобы повлиять на поведение сотрудников (знакомство с новым сотрудником, празднование Рождества или Нового года, прощание с выходом на пенсию, празднование годовщины основания организации и т.д.).

OC Management. Процесс формирования и поддержания организационной культуры всегда должен быть в центре внимания руководителя. Другая проблема заключается в том, что этот процесс не является простым и недостаточно изученным.

Существуют мнения, что организационной культурой можно управлять двумя способами:

видение ОК сверху, которое должно вызывать энтузиазм у подчиненных. Лидер-лидер вдохновляет команду и реализует основные ценности. Однако такая позиция возможна только при сильной харизме лидера и полном отсутствии в организации контркультуры, что довольно редко встречается в реальной жизни. Эта позиция требует постоянного самоконтроля лидера и не всегда осуществима.
путь лидерства «снизу». Менеджер уделяет пристальное внимание деталям реальной жизни в организации. Постепенное внедрение моделей ОП на личном примере и путем направления поведения менеджеров среднего и низшего звена. Эффективное средство — создание и развитие моделей повседневного организационного поведения, постепенное внедрение условий необходимых взаимоотношений, управление символикой и архитектурой организации.

Оба пути достаточно сложны и требуют не только знаний, но и определенных навыков. Ценностные ориентации организации должны не только декларативно декларироваться, но и проявляться в поведении руководства и системе действий, становиться неотъемлемой частью жизни топ-менеджеров, и только после этого «переноситься» на нижние этажи.

Существует несколько общих рекомендаций по управлению КО:

Необходимо обратить внимание на нематериальные аспекты организационной среды (тон общения, поведение сотрудников и руководителей, настроение сотрудников и т.д.). Как правило, это первые признаки плохого качества;
Скептически относиться к предложениям по быстрому изменению культуры организации, даже если это самая лучшая и самая совершенная сфера. ОК, как и социальная культура, является одним из стабилизирующих элементов общей организации. Все его элементы взаимосвязаны. Необоснованное нарушение некоторых принципов может привести к дисбалансу системы организационной культуры в целом, что может привести к дезорганизации нормальной жизни и производства. Все изменения в КО должны быть очень взвешенными, взвешенными и постепенными;
Постарайтесь понять и уяснить смысл основных организационных символов (логотип, девизы, униформа и т.д.). Такие символы имеют смысл только в том случае, если они поддаются расшифровке и несут в себе определенную ценность, моральную и эстетическую направленность;
Слушайте истории, которые рассказываются в организации; проанализируйте, кто главные герои этих историй и какие чувства и ценности сотрудников они отражают. Иногда маленькая «история», рассказанная за кофе и сопровождающая интонацию менеджера, может раскрыть больше о ценностях сотрудников, чем длинноволосые речи на встречах и собраниях;
Установить регулярные организационные ритуалы для распространения основных ценностей (специальные знакомства с новыми сотрудниками, подчеркивание их успехов на прежней работе или в колледже, празднование выхода на пенсию, чествование ветеранов организации, празднование «организационных дат» и многие другие);
Реализовывать абстрактные идеалы самым прямым и непосредственным образом — на примерах собственного поведения.

Синопсис. Формирование, поддержание и управление культурой в организации является одной из главных забот менеджеров. На этот процесс влияет как коллективный опыт организации, так и деятельность всей управленческой команды. Существуют определенные факторы в поддержании организационной культуры — подбор персонала, деятельность руководителей и социализация сотрудников в культуру конкретной организации.

Организационная культура — это система социально
прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и
традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения
сотрудников данной организационной структуры, стиля управления, показателей
удовлетворенности сотрудников условиями труда, степени взаимного сотрудничества
и совместимости сотрудников друг с другом и с организацией, перспектив
развития. На организационную культуру человека влияют привычки и склонности,
потребности и интересы, политические взгляды, профессиональные интересы,
моральные ценности и темперамент. Компонентами организационной культуры
являются следующие личностные качества: позитивная реакция на людей с
авторитетом, желание конкурировать, умение убеждать, желание играть роль
неформального лидера, терпимость к рутинной административной работе.

ОК в организации может быть спроектирован четырьмя
способами:

долгосрочная практическая деятельность.
деятельность менеджера или владельца (его собственного ОК).
искусственное формирование организационной культуры специалистами консалтинговых фирм,
естественный отбор лучших норм. правила и стандарты, разработанные менеджером и командой.

Особенности организационной культуры отражаются в символике
в зависимости от приоритета в организационной культуре власти, роли, действий
или личности. Организационная культура может иметь специфические особенности в
зависимости от вида деятельности, формы собственности, положения на рынке или в
обществе. Существует корпоративная организационная культура, государственная
организационная культура, управленческая организационная культура,
организационная культура в работе с персоналом и др.

Существуют основные типы организационных культур, которые
приняты в организационной теории. Давайте рассмотрим их характеристики.

Рыночно-ориентированная организационная культура

Именно такая организационная культура преобладает в
компаниях, жестко ориентированных на положительный экономический результат.
Главное в этой культуре — обязательное выполнение поставленной задачи. Культура
характеризуется целеустремленностью сотрудников и высокой степенью конкуренции
между ними.

Лидеры таких организаций — жесткие лидеры и неумолимые
конкуренты, непоколебимые в своих намерениях и требовательные к себе и своим
сотрудникам. Основным звеном для такого типа организации является желание
победить. Главное — это репутация и успех компании, который доставляет общее
удовольствие. Важнейшей и строго контролируемой линией поведения такой
организации является конкурентоспособность на рынке.

Это вид организационной культуры, основанный на жестко
прописанных правилах, положениях и процедурах. Положение сотрудников в
организации является источником их власти. Каждый шаг сотрудников определяется
четко определенными и формализованными процедурами. Топ-менеджмент компании,
как правило, является координатором, который точно знает, что делать и как
организовать. Одной из важнейших ценностей таких компаний является официальная
политика и установление правил. Не менее важным является предсказуемость его
поведения в долгосрочной перспективе и сохранение первоначального направления.

Это культура, основанная на внутренних ценностях конкретной
организации, которые определяют направление ее деятельности. Главным источником
власти здесь является традиция. Такие компании характеризуются более
дружелюбной атмосферой по сравнению с другими типами организационных структур,
поскольку у сотрудников много схожих интересов. Сама компания и ее отдельные
подразделения организованы как большая семья, в которой руководители могут
восприниматься как родители или воспитатели.

Главный принцип клановой организационной культуры —
обязательная лояльность к руководителям и традициям компании. Ценность
морального климата высока, и основным направлением повышения эффективности
работы компании и формирования ее долгосрочного преимущества является
совершенствование персонала.

Это культура, основанная на порядке, рациональности, планах
и тщательном мониторинге их выполнения. Работники оцениваются по результатам их
работы. Источником силы лидера в этой культуре является профессиональный
авторитет и глубокие знания. Существует возможность делегировать часть
управленческих обязанностей сотрудникам в четко определенных пределах.

Это культура, которая поддерживает ориентированные на
будущее действия, инновации и творчество сотрудников, даже вне организации.
Важнейшей привлекательной особенностью этой культуры является гарантия удовлетворения
потребностей сотрудников в совершенствовании и развитии. Основой управления в
этой культуре является вера в руководителя, его знания и опыт.

Это культура, проявляющаяся в благоприятном морально-психологическом климате, сплоченности сотрудников, групповых нормах и ценностях, неформальном статусе сотрудников, их личной активности, взаимопонимании и гармонии отношений. Культура гарантирует стабильность персонала, развитие, участие в делах организации.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции:

Особенности управления отраслевыми рисками
Мотивационное управление как важный фактор повышения конкурентоспособности организации
Ситуационная теория лидерства
Основные этапы риск-менеджмента
Принципы российского бизнеса
Противодействие корпоративному мошенничеству
Метод анализа иерархий
Современные проблемы организационной культуры в системе менеджмента
Дивизиональная организация
Органы корпоративного управления

Источник

Жидков Алексей Андреевич¹, Гордеев Кирилл Сергеевич¹, Слюзнева Ксения Валерьевна¹, Закунова Екатерина Дмитриевна¹, Анисимова Анастасия Евгеньевна¹
¹Нижегородский государственный педагогический университет имени Козьмы Минина, студент

Аннотация
Данная статья посвящена организационной культуре организации. Были проанализированы ее аспекты, характеристика и роль в современном обществе. Были исследованы уровни изучения организационной культуры и ее значимость в современном предприятии.

Библиографическая ссылка на статью:
Жидков А.А., Гордеев К.С., Слюзнева К.В., Закунова Е.Д., Анисимова А.Е. Понятие и структура организационной культуры // Современные научные исследования и инновации. 2019. № 1 [Электронный ресурс]. URL: https://web.snauka.ru/issues/2019/01/88223 (дата обращения: 25.02.2023).

Организационная культура – это система ценностей, идей, символов, убеждений, образцов поведения сотрудников предприятия, разделяемая коллективом организации и придающая общий смысл действиям её работников [18].

Организационная культура объединяет цели, принципы и норм, свойственные компании, стиль управления, а также концепции развития предприятия. Организационная культура задаёт рамки, в пределах которых сотрудник может свободно принимать решение на каждом из уровней управления, задаёт приделы использования ресурсов организации, определяет ответственность сотрудников, задаёт направление компании, способствует адаптации новых членов организации на новом месте работы. Корпоративная культура влияет на формирования поведения отдельных членов организации.

Роль организационной культуры чрезвычайно важна, как видно из вышенаписанного. Корпоративная культура – это огромная составляющая успеха организации. Это мощный стратегический инструмент в руках умелого руководителя, позволяющий с лёгкостью мобилизовать все усилия во время кризиса компании.

Актуальность данной темы очевидна, так как организационная культура – эта основа успеха организации, опытные руководители в первую очередь формируют корпоративную культуру, преступая к руководству компанией.

Степень влияния организационной культуры на успех фирмы пока неизвестна, но совершенно ясно, что результаты деятельности работников фирмы зависят от ценностей, которые утверждает корпоративная культура на предприятии. Компания, игнорирующая человека, будь то работник, клиент или партнер определённо не является успешной.

Основой организационно культуры являются потребности личности и потребности организации. Как правило, двух одинаковых организационных культур не существует.

Организационная культура содержит в себе множество аспектов, которые наглядно иллюстрирует рисунок 1:

Рисунок 1. Концептуальная иллюстрация множественности аспектов организационной культуры.

Организационная культура представляет собой определённую структуру, так как состоит из набора символов, ценностей, ориентиров, которые помогаю работникам фирмы справляться с профессиональными проблемами. Э. Шайн, теоретик и практик менеджмента, основатель научного направления «Организационная психология», автор работ по организационной культуре, рассматривал организационную культуру по трем уровням, как видно из рисунка 2.

Рисунок 2. Три уровня изучения организационной культуры (по Э. Шайну)

Рассмотрим каждый уровень подробнее. С первого «поверхностного», или «символического» уровня начинается познание организации. Поверхностный уровень организационной культуры включает в себя, как видно из рисунка 2, следующие факты внешней среды: технология и архитектура, применяемые в организации, язык, лозунги и т.д. , то есть всё то, что человек может воспринимать и ощущать через органы чувств. На данном уровне явления и вещи организационной культуры легко обнаружить.

Второй уровень организационной культуры по Э. Шайну-это «подповерхностный» уровень. На данном уровне изучаются верования и ценности работников организации, то, как они отражаются в символике организации.

Третий уровень организационной культуры-это «глубинный» уровень. Даже работникам организации трудно осознать базовые предположения, которые содержит «глубинный» уровень организационной культуры. Он требует детального, специального сосредоточения, поэтому чаще всего работники принимают предположения, направляющие их поведение и характеризующие организационную культура, на веру.

Коммуникация необходима для социализации работника в организации, а для этого необходимо овладеть её уникальным языком. Коммуникация-это сложный и всепроникающий процесс. Как правило, устная информация, обмен мнениями на практике более эффективны, чем письменные документы: объявления, предписания, т.к. коммуникация возможна только при обмене отправителя и получателя.

По поведению сотрудников можно оценить состояние корпоративной культуры в организации. Имидж организации бывает внутренний, тот имидж организации, который сложился у её работников, и внешний имидж, т.е. сложившийся у клиентов, партнёров, конкурентов организации.

Библиографический список

Шаталова Н. И. Организационная культура: учебник для вузов / под ред. Шаталовой Н. И. – М.: Издательство Экзамен, 2011. – 463 с.
Стеклова О. Е. Организационная культура : учебное пособие / Автор-составитель О. Е. Стеклова. – Ульяновск : УлГТУ, 2014. – 110 с.
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. —5-е изд. стереотипн.—М. : Магистр : ИНФРА М, 2014.—576 с.
Драчева Е.Л. Менеджмент : учеб. для студ. учреждений сред. проф. Образования / Е.Л. Драчева, Л. И. Юликов. — 13-е изд., стер. —М. : Издательский центр «Академия», 2012. — 304 с.
Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р.Веснин. – М.: Проспект, 2013. – 320 с.

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Гордеев Кирилл Сергеевич»

Источник

Проблема единства организационной культуры компании

Структура организационной культуры компании

Алгоритм анализа корпоративной культуры

Инструментарий для анализа степени разделяемости ценностей

Ценности, разделяемые сотрудниками ЗАО «Атомстройэкспорт»

Литература

Свойства организационной культуры:

Признаки организационной культуры:

Структура организационной культуры

5.3. Структура организационной культуры

Библиографическое описание:

Похожие статьи

Проблемы формирования и развития организационной культуры

Влияние организационной культуры на деятельность…

Организационная культура предприятия и ее влияние на…

Отношение сотрудников к труду как составляющая…

Взаимосвязь организационной культуры и методов…

Организационная культура как фактор конструктивного…

Формирование организационной культуры как фактора успеха…

К понятиям «организационная культура» и «корпоративная…

Формирование организационной культуры и достижение целей…

Проблемы формирования и развития организационной культуры

Влияние организационной культуры на деятельность…

Организационная культура предприятия и ее влияние на…

Отношение сотрудников к труду как составляющая…

Взаимосвязь организационной культуры и методов…

Организационная культура как фактор конструктивного…

Формирование организационной культуры как фактора успеха…

К понятиям «организационная культура» и «корпоративная…

Формирование организационной культуры и достижение целей…

Похожие статьи

Проблемы формирования и развития организационной культуры

Влияние организационной культуры на деятельность…

Организационная культура предприятия и ее влияние на…

Отношение сотрудников к труду как составляющая…

Взаимосвязь организационной культуры и методов…

Организационная культура как фактор конструктивного…

Формирование организационной культуры как фактора успеха…

К понятиям «организационная культура» и «корпоративная…

Формирование организационной культуры и достижение целей…

Проблемы формирования и развития организационной культуры

Влияние организационной культуры на деятельность…

Организационная культура предприятия и ее влияние на…

Отношение сотрудников к труду как составляющая…

Взаимосвязь организационной культуры и методов…

Организационная культура как фактор конструктивного…

Формирование организационной культуры как фактора успеха…

К понятиям «организационная культура» и «корпоративная…

Формирование организационной культуры и достижение целей…

Концепция организационной культуры и ее значения. Содержание и структура организационной культуры

Рыночно-ориентированная организационная культура