Эд кэтмелл эми уоллес креативная компания

О чем

Героями детства Эда Кэтмелла были Альберт Эйнштейн и Уолт Дисней. Притягательные образы знатока законов земного мира и создателя неисследованного мира анимации во многом определили вектор профессиональной биографии будущего президента Pixar — изучать неизученное и создавать то, о чем мечтаешь.

Именно этим и занимался Кэтмелл, представляя публике первый в истории фильм, снятый при помощи компьютерной графики («Рука», 1972), изучая возможности ее совмещения с классической рисованной анимацией, работая в основанной Джорджем Лукасом киностудии Lucasfilm, участвуя в создании новаторских для своего времени мультфильмов «История игрушек» и «Приключения Флика»…

Эд Кэтмелл рассказывает о том, насколько мощный импульс для саморазвития могут дать детские мечты и надежды: вчерашний мальчик, замиравший перед телеэкраном во время передачи Wonderful World Of Disney, сегодня сам руководит успешной киностудией и на собственном опыте постигает непростую науку управления «корпорацией гениев».

Эта и ещё 2 книги за 399 ₽

По абонементу вы каждый месяц можете взять из каталога одну книгу до 700 ₽ и две книги из персональной подборки. Узнать больше

Оплачивая абонемент, я принимаю условия оплаты и её автоматического продления, указанные в оферте

Базз Лайтер, Шамбала, Стив Джобс, миллиардные сделки и горстка советов по лидерству — в книге «Корпорация гениев. Как управлять командой творческих людей» Эда Кэтмелла есть все. Но нет «формулы успеха».

Автор обзора – Александр Анохин, digital-агентство «Интериум».

Каждый из нас, наверное, видел хотя бы один мультфильм компании Pixar: «История игрушек», «Корпорация монстров», «Вверх», «В поисках Немо», «Валл-И» и многие другие. Но обычно мы слабо представляем себе, как создаются эти анимационные шедевры, а тем более, как менеджеры направляют энергию огромной творческой команды.

Книга Эда Кэтмелла посвящена, с одной стороны, истории студии Pixar, а, с другой, тому, как руководить командой и преодолевать кризисные ситуации. Кэтмелл, если кто не знал, один из основателей Pixar, а позднее президент одновременно Pixar Animation и Disney Animation, когда «мышиная империя» выкупила студию 3D-анимации у Стива Джобса (его, кстати, тут будет много). Pixar действительно за всё время существования не знала крахов, все её фильмы были успешны (забудем про «Тачки 2»). Так что можно было бы ожидать немало полезных советов в этой книге.

Оригинальный подзаголовок «Overcoming the unseen forces that stand in the way of true inspiration» (преодоление незримых сил, которые стоят на пути подлинного вдохновения) в действительности гораздо точнее отражает содержание книги. Немалая ее часть посвящена тому, какие призрачные угрозы встречаются в бизнесе и как менеджерам с ними справляться. Короткий парадоксальный ответ: не бояться ошибок и признать их частью процесса.

Если верить Кэтмеллу, Pixar часто встречалась с теми или иными трудностями и кризисами, но всегда выходила из них победителям, научившись извлекать из проблем уроки. Страх неудачи сидит в каждом менеджере, но излишняя зарегулированность правилами, попытка предупредить риски лишь вредит творческому процессу. Надо принять хаотичность жизни и непредсказуемость будущего как неотъемлемые переменные бизнес-процесса и уметь быстро восстанавливаться после неожиданных событий.

Немало внимания в книге уделено собственно работе с людьми и тому, как с их помощью построить эффективно работающее предприятие. Ключевое тут, по мнению Кэтмелла, — это искренность и доверие. В компании должен отсутствовать страх, боязнь что-то не то сказать начальству или предложить решение из чувства, что боссам якобы виднее сверху. Принцип Toyota гласит, что каждый рабочий может остановить конвейер: на практике это значит, что любой сотрудник компании может заметить проблему и сигнализировать о ней (а скорее всего и сам предложит решение). В Pixar существует так называемый Braintrust: регулярные собрания разных людей, даже самых рядовых аниматоров, которые оценивают фильм в производстве и критикуют его, искренне, без перехода на личности и без страха звучать неуместно в компании легенд анимации. Как создать такую атмосферу — это другой вопрос, и он тоже более-менее подробно разбирается в книге.

Кроме того, тут и советы о найме людей от Кэтмелла (главного фигуранта анти-трастового скандала о «холодном найме», к слову, но это ладно). Нужно брать в компанию людей талантливее и умнее себя, и доверять им даже тогда, когда они совершают ошибки. В то же время лучше брать людей, исходя из их потенциала роста, а не текущего набора навыков. Структура организации должна быть сформирована таким образом, чтобы любой сотрудник могут общаться с любым из коллег.

Книга представляет из себя смесь мемуаров — частично личных, частично корпоративных — и типичных для деловой литературы советов и рекомендаций, но без жестких руководств и «секретов успехов». Историческая часть однозначно самая удачная в «Корпорации гениев»: всегда интересно заглянуть за кулисы, на съемочную площадку или рабочие офисы аниматоров, как в данном случае. Подробности сделок между разными владельцами Pixar, попытки сохранения корпоративной культуры, поездки режиссеров и сценаристов по всему миру для вдохновения, особенности архитектуры здания студии, целая слезливая глава о Джобсе — все это читается с интересом и на одном дыхании. Деловая же часть не то чтобы бесполезна, но в какой-то степени звучит как и много других подобных книг. Под грузом теории повествование даже слегка провисает в середине, но пару-тройку полезных мыслей вы для себя вынесете (если не поленитесь их воплотить на практике).

С переводом и языком в книге все в порядке, жаловаться не на что, «Альпина» молодец.

Главный вопрос: все мы творческие люди, это без сомнения, но, поскольку большинство из нас не работает над очередной серией «Суперсемейки» или даже «Смешариков», будет ли книга полезна применительно к другим областям помимо анимации? Думается, да. Может быть, вам не нужен аналог Braintrust или методы стимуляции воображения, но книга способна — нет, не научить — подсказать, как правильно критиковать, зачем быть искренним и как не бояться неудач. А это в любом деле пригодится.

Как объединить творчество и менеджмент? Как обеспечить команде творческих людей столь необходимую атмосферу свободы и вдохновения и при этом удерживать их в рамках бюджета и сроков, выпускать лучший в отрасли продукт и приносить прибыль компании? Эд Кэтмелл, президент самого успешного анимационного стартапа в мире, который изменил представление человечества о мультипликации и компьютерной графике, делится своим опытом управления и формирования звездной команды Pixar в сотрудничестве с такими гениями, как Стив Джобс и Джон Лассетер. Он искренне рассказывает обо всех неудачах, промахах, взлетах и падениях компании на пути к созданию максимально эффективной стратегии взаимодействия с творческими людьми. Приятный бонус: истории появления на свет всех хитов Pixar – от «Истории игрушек» до «Университета монстров».

Руководитель проекта М. Шалунова

Корректор С. Мозалёва

Компьютерная верстка К. Свищев

Дизайн обложки В. Молодов

Иллюстрация на обложке Andy Dreyfus

Арт-директор С. Тимонов

© Ed Catmull, 2014

© Обложка. Disney • Pixar

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2014

* * *

Стиву

Вступление: утраченное и обретенное вновь

Каждое утро, заходя в здание студии Pixar Animation, я не перестаю поражаться уникальности этого места. Я прохожу через двойные двери мимо шестиметровой скульптуры символа студии – лампы Люксо-младшей в красивейший атриум со стеклянным потолком. Атриум украшен фигурами героев из «Истории игрушек» Базза Лайтера и Вуди, собранными в человеческий рост из кубиков Lego. Затем я поднимаюсь мимо развешанных на стенах набросков и рисунков, изображающих персонажей наших 14 фильмов. И хотя я ходил этим путем уже тысячи раз, сердце мое по-прежнему начинает биться сильнее.

Здание штаб-квартиры Pixar (расположенной на площади в 15 акров на месте бывшего консервного завода неподалеку от моста Бей-Бридж в Сан-Франциско), о котором я рассказываю, носит официальное название «Стив Джобс билдинг». Легендарный Стив Джобс действительно принимал самое активное участие в проектировании его фасада и интерьеров. В здании отлично продумана система входов и выходов. Рядом с ним располагаются футбольное поле, волейбольная площадка, бассейн и амфитеатр на 600 зрительских мест. Некоторые посетители не понимают шарма этого места: по их мнению, оно просто фантазия, не имеющая особого смысла. Между тем главная ценность этого здания – не в показной роскоши, а в создании уникального профессионального сообщества. Стив всегда хотел, чтобы эти стены помогали нашей работе, создавая возможности для плодотворного сотрудничества.

Работающие в Pixar аниматоры имеют право – и мы даже призываем их к этому – украшать свое рабочее пространство в любом приятном для них стиле. Они проводят целые дни внутри розовых кукольных домиков с миниатюрными люстрами; в подобиях хижин из настоящего бамбука или во дворцах, высокие стены которых возведены из полипропилена и мастерски раскрашены под камень. Одна из ежегодных традиций компании – фестиваль Pixarpalooza, на котором доморощенные рок-группы борются за сердца слушателей на главной лужайке перед офисным зданием.

Короче говоря, компания ценит все способы самовыражения сотрудников, и это производит сильное впечатление на посетителей. Они часто признаются, что, входя в здание Pixar, испытывают зависть, будто им чего-то не хватает на их собственной работе – особой энергетики, ощущения сотрудничества и неограниченной креативности, витающих в воздухе возможностей. На что я отвечаю: да, да, вы правы, именно это ощущение – которое можно описать словами избыточность, пренебрежение правилами или даже прихоть – является неотъемлемой частью нашего успеха.

Но уникальной компанию Pixar делает совсем не это.

Мы признаем, что у нас, как и у любой другой компании, всегда есть и будут проблемы – причем многие из них для нас невидимы. Но мы усердно работаем над тем, чтобы увидеть их, пусть даже увиденное и лишит нас покоя. Зафиксировав проблему, мы направляем на ее решение всю свою энергию. Именно поэтому я так люблю приходить на работу ранним утром – утренние «мозговые штурмы» мотивируют меня, наделяют ощущением ясности моей миссии.

Однако было время, когда я совершенно не понимал, в чем состоит цель моего пребывания в Pixar. Думаю, что рассказ об этом изрядно вас удивит.

22 ноября 1995 года мультфильм «История игрушек» дебютировал в кинотеатрах Америки, и эта премьера стала самой значительной премьерой на День благодарения за всю историю анимации. Критики превозносили его, называя «изобретательным» (Time), «блестящим и ликующе остроумным» (The New York Times), «провидческим» (Chicago Sun-Times). А газета Washington Post написала, что в поисках подходящего сравнения стоит обратиться к 1939 году и фильму «Волшебник из страны Оз».

Создание «Истории игрушек» – первого художественного фильма, полностью анимированного на компьютере, – требовало всего нашего упорства и мастерства, высшей степени технического колдовства и самой что ни на есть прозаической выносливости. Около ста мужчин и женщин, создававших фильм, переживали бесчисленные взлеты и падения, постоянно думали о том, что от этого 80-минутного эксперимента зависит их выживание. В течение пяти лет мы боролись за то, чтобы сделать «Историю игрушек» такой, как мы считаем нужным. Мы сопротивлялись советам руководителей Disney, веривших, что раз уж им удалось добиться значительного успеха со своими мюзиклами, то и нам стоит наполнить свой фильм песнями. Мы несколько раз полностью переписывали сценарий, чтобы сделать его максимально правдоподобным. Мы работали ночами, по выходным, в праздники – и чаще всего даже не жаловались на это. Несмотря на свое положение новичков в анимационном мире и финансовые трудности молодой студии, мы вывели простое умозаключение – если нам удастся сделать продукт, который самим хочется смотреть, его захотят увидеть и другие. Все это время мы чувствовали себя Сизифами, закатывающими на гору тяжелый камень. Будущее Pixar висело на волоске. Своим примером мы доказали, что творческим людям следует доверять своим инстинктам.

«История игрушек» стала самым кассовым фильмом 1995 года – ее показы по всему миру принесли Pixar 358 миллионов долларов. Однако мы гордились не только этой цифрой. В конечном счете деньги представляют собой лишь один из инструментов оценки успешности компании, и порой не самый объективный. Куда приятнее мне было смотреть сам фильм, плод наших усилий. Рецензия за рецензией рассыпались в похвалах отлично выведенной сценарной линии и великолепным трехмерным персонажам – лишь мимоходом отмечая, что созданы они на компьютере. И хотя наша работа стала возможной благодаря значительному количеству инноваций, технология не затмила главного: мы сделали отличный по своему содержанию фильм!

На личном уровне «История игрушек» помогла мне достичь цели, к которой я стремился более двух десятилетий. Я начал мечтать о ней еще мальчиком. Ребенок 1950-х, я мечтал о том, как стану аниматором в Disney, но совершенно не представлял себе, как этого добиться. В какой-то момент я инстинктивно осознал, что моей помощницей станет компьютерная графика – в те времена совершенно новая область. Если я не умел хорошо рисовать руками, мне было просто необходимо найти какой-то другой способ. В старших классах школы я загорелся желанием создать первый художественный фильм, анимированный с помощью компьютера, и последующие 20 лет трудился над этим.

Осуществив вожделенную мечту, я испытал невероятное облегчение и приятное возбуждение – по крайней мере поначалу. После выхода «Истории игрушек» мы вывели акции компании на открытый рынок, собрали достаточно денег, чтобы обеспечить свое будущее как независимого производителя, и начали работать над двумя новыми полнометражными проектами – «Приключения Флика» и «История игрушек 2». Все шло так, как мы хотели, однако я почувствовал, что постепенно начинаю дрейфовать. Я утратил масштабное видение. Я стал задаваться вопросом: «Действительно ли я хочу этим заниматься?» Сомнения удивляли и смущали меня, и я старался держать их при себе. Я находился на посту президента Pixar почти все время существования компании. Я любил свою работу и разделял все ценности компании. Тем не менее я не мог отрицать очевидное: достижение заветной цели, определившей мою профессиональную жизнь, привело к тому, что у меня не осталось никакой другой. «И что теперь? – спрашивал я себя. – Не пришло ли время для нового смелого шага?»

Мне не казалось, что Pixar «прибыла на конечную станцию» или что моя работа в компании близится к концу. Я знал, что перед нами стоят большие задачи. Компания быстро росла, требовалось ублажать массу акционеров, и мы изо всех сил старались запустить в производство два новых фильма. Иными словами, мне было чем занять свое рабочее время. Однако у меня исчезло внутреннее ощущение цели – в юности заставлявшее спать на полу компьютерной лаборатории, чтобы иметь возможность дольше поработать на компьютере, постоянно решать в уме головоломки и наполнявшее энергией каждый мой рабочий день во взрослом возрасте. Я потратил два десятилетия на сооружение поезда и прокладку путей для него. Теперь же сама мысль о том, чтобы сесть в этот поезд и поехать, наводила на меня скуку. «Хочу ли я производить один фильм за другим? – спрашивал я себя. – В чем должен состоять мой новый организующий принцип?»