Допустимое отклонение показателя бизнес процесса это

Контроль за показателями и целями

Особенности назначения прав доступа к данным ССП

Назначение категорий вертикальных прав

Поставка Business Studio содержит пример настройки вертикальных прав: две специально разработанные категории прав «Ограничения для контролирующих лиц» и «Ограничения для ответственных лиц».

Внимание! Категории прав «Ограничения для контролирующих лиц» и «Ограничения для ответственных лиц» нужно использовать только совместно с основной категорией прав, например, с категорией «Права администратора».

Назначение категорий прав для пользователя Business Studio выполняется в Настройках пользователя (Главное меню → Главная → Настройки пользователя), на боковой вкладке Права на вкладка Категория вертикальных прав. Назначение производит администратор системы Business Studio.

Категория «Ограничения для контролирующих лиц»

Категория «Ограничения для ответственных лиц»

Внимание! Пользователь, одновременно являющийся ответственным за ввод планового значения у одного показателя и контролирующим лицом другого показателя, должен получить категорию прав «Ограничения для контролирующих лиц». При этом по отношению к показателю, в котором он ответственен только за ввод планового или фактического значения, пользователь также получает права категории «Ограничения контролирующего лица».

В демонстрационной базе данных приведены примеры дополнительных категорий прав. Их можно загрузить в базу данных из файла «Примеры категорий пользователей ССП.xml» (скачать архив: Примеры категорий пользователей ССП). Импорт категорий прав осуществляется с помощью системного пакета импорта «СтартовыеСправочникиБаза». При импорте должны быть включены только последние 3 этапа импорта (№18-20). Подробнее об импорте с помощью пакетов импорта описано в главе Руководство пользователя → Импорт и экспорт данных с помощью пакетов импорта.

Включение механизма ролевых прав

В этом подразделе

Мы уже разбирали, что такое бизнес-процесс и наиболее распространенные ошибки процессного подхода к управлению со стороны менеджмента, одной из которых является некорректное определение показателей эффективности. Чтобы избежать этой проблемы на практике, сегодня рассмотрим, какие показатели есть у каждого бизнес-процесса и чем результативность отличается от эффективности.

Не только время и стоимость: KPI бизнес-процесса

Напомним, бизнес-процесс (БП) – это логически завершенный набор взаимосвязанных действий по преобразованию входов в выходы, удовлетворяющие потребителя. Это понятие относится не только к предпринимательской деятельности, связанной с извлечением прямой выгоды в денежном выражении. Для описания количественных и качественных характеристик любой сущности, в т.ч. бизнес-процесса, используют соответствующие метрики или показатели. А, поскольку целью выполнения бизнес-процесса является получение результатов в соответствии с ожиданиями потребителя, то показатели БП описывают степень достижения этой цели.

Любой БП характеризуется несколькими показателями, которые должны максимально понятно отражать адекватность, полноту и объективность данной деятельности. Наиболее очевидными и понятными показателями, которые имеются у каждого БП, являются время и стоимость (затраты) его выполнения – именно их чаще всего стараются снизить, понимая под этим оптимизацию. Почему оптимизация не всегда означает прямое сокращение только этих показателей, рассмотрим далее. А пока отметим, что временные и финансовые затраты на выполнение БП – далеко не полный перечень его количественных и качественных характеристик. При определении показателей БП нужно учитывать следующие его параметры, которые непосредственно влияют на время и стоимость:

• полезный результат, т.е. продукт и дефекты (доля брака, непригодного результата);
• логические особенности выполнения, например, количество вложенных функций, число альтернативных путей, наличие итеративных циклов;
• число вовлеченных участников в виде отдельных людей и/или организаций.

3 группы показателей: чем результативность отличается от эффективности

Вообще все показатели БП можно разделить на 3 следующих категории:

• характеристики результативности, которые основаны на продуктовых показателях и демонстрируют способность бизнес-процесса достигать запланированных результатов. В качестве примера возьмем процесс обработки заявок. Количество обработанных заявок в единицу времени (час, сутки рабочая смена и т.д.) – это результативность процесса. А результативность процесса «прием заявок» отражает число поступивших заявок в единицу времени.
• показатели эффективности, которые описывают связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами. В случае ранее рассмотренного примера с обработкой заявок мерой эффективности этого бизнес-процесса может выступать доля успешно или, наоборот, некорректно обработанных обращений также за конкретный период времени. А для процесса «прием заявок» такой метрикой является % нецелевых заявок.
• показатели удовлетворенности потребителей результатами и/или характеристиками выполнения бизнес-процесса: количество жалоб, повторных заказов, средняя цена покупки и т.д. В примере с обработкой заявок метрикой удовлетворенности потребителей может быть оценка работы оператора по 5-ти бальной шкале или % повторных обращений.

Как показывают рассмотренные примеры, БП имеет абсолютные и относительные показатели. К абсолютным относятся характеристики, которые не зависят от других, например, время выполнения, количество участников, число автоматизированных или просто входящих в процесс бизнес-функций. А относительные показатели обычно вычисляются через другие, например, результативность и эффективность представляют собой отношение результатов к временному периоду и затраченным ресурсам соответственно. Удовлетворенность потребителей также обычно выражается в виде доли от общего числа полученных результатов.

Оптимизация бизнес-процессов: базовые понятия

Сравнение фактических значений показателей БП с плановыми называется план-фактным анализом и является простейшим способом оценки степени достижения поставленных целей. Работа с показателями БП ведется непрерывно согласно управленческому циклу Деминга-Шухарта (PDCA, Plan-Do-Check-Act). Этот цикл начинается с определения (планирования) показателей бизнес-процесса и их значений и заканчивается корректировкой после пост-фактумной проверки.

Обычно на этапе корректировки или внесения изменений (Act) возникает стремление оптимизировать процесс, что чаще всего сводится к сокращению его времени или стоимости. Однако такое понимание оптимизации только на уровне «урезания костов» слишком ограниченное. Имея полный набор показателей процесса, можно попытаться улучшить его продуктовые характеристики или параметры бизнес-логики. Например, сокращение количества уровней управленческой иерархии при согласовании документов или альтернативных способов генерации данных: только через единую СЭД вместо бумажных служебных записок или сообщений в мессенджерах.

При этом важно помнить, что оптимизация возможна лишь по одному или нескольким параметрам, и улучшение одних показателей может привести к ухудшению других. Например, снижение сроков производства продукции реализуется за счет привлечения дополнительных работников, что приводит к увеличению стоимости процесса. Таким образом, выражаясь в терминах модели базовых понятий бизнес-анализа по руководству BABOK®Guide, в проектах оптимизации бизнес-процессов необходимо соблюдать баланс между интересами разных стейкхолдеров, чтобы предлагаемое решение по изменению текущей ситуации (контекста) удовлетворило потребности большинства из них и принесло им ощутимую пользу (ценность). Для этого нужно определиться с показателями анализируемого бизнес-процесса и выбрать, по какому критерию он должен быть оптимизирован и какие средства (время, усилия, денежные инвестиции) возможно в это вложить. А определить, почему возникает проблема с отклонением фактических показателей бизнес-процесса от запланированных и устранить ключевую причину, поможет диаграмма Исикавы – метод качественного и количественного анализа, о котором мы рассказываем здесь.

Как на практике идентифицировать показатели бизнес-процессов и возможности их оптимизации вы узнаете вы узнаете на специализированных курсах Школы прикладного бизнес-анализа в нашем лицензированном учебном центре обучения и повышения квалификации аналитиков, менеджеров и ИТ-специалистов в Москве:

• Основы бизнес-анализа: вход в профессию для начинающих
• Методы моделирования бизнес-процессов (BPMN, EPC, IDEF0, DFD)

Регламенты, созданные для бизнес-процессов, не будут работать, если не наладить систему управления ими. О том, как это сделать, рассказывает бизнес-тренер Александр Сагалович.

– После того, как разработан регламент процесса, необходимо организовать управление деятельностью по процессу:

• выделить ресурсы;
• провести обучение персонала;
• приобрести и запустить необходимое оборудование и ПО;
• протестировать процесс;
• обкатать его в штатных и нештатных режимах;
• разработать систему управления.

В этой статье я расскажу про оперативное управление процессом. Им в первую очередь может и должен заниматься владелец процесса (а при необходимости – и вышестоящий руководитель).

Управление и контроль

Управление процессом может осуществляться путем:

• планирования процесса – в первую очередь через определение целевых значений показателей;
• мониторинга (контроля) хода процесса и его результатов на основе системы показателей;
• оценки стабильности и воспроизводимости процесса (выявление вариаций при помощи статистических методов анализа, в том числе контрольных карт Шухарта. Они позволяют составлять график изменения параметров процесса во времени);
• контроля исполнения регламента по процессу.

Для осуществления контроля можно использовать следующие методы и инструменты.

Самоконтроль – по-возможности добиваться от исполнителей максимально высокой мотивации и самоконтроля при выполнении процесса.

Контроль непосредственным руководителем  (специально назначенными работниками). Надо осуществлять прямое наблюдение за ходом процесса. Однако не стоит превращать его в ежедневный и однообразный ритуал, без каких-либо последствий, которые направлены на изменение процесса.

Контроль по показателям. Инструмент очень разнообразный и с большими возможностями. Можно выявлять, например, среднесрочные показатели по общему объему продаж за месяц.

Продажи можно контролировать и оперативно, на протяжение месяца. Но это будет скорее общее управление процессом, так как, к примеру, еженедельные результаты не отразят фактов отклонений от регламента. 

Показатели могут отражать, как выполняется регламент. Например, если установлено максимально допустимое время на выполнение какой-либо операции, то для показателя «Превышение времени выполнения операции» положительные значения будут сигналом для оперативного вмешательства.

Внутренний аудит.  Внутренний полный или частичный аудит процесса может проходить с использованием методов опроса участников, клиентов и поставщиков процесса, изучением всей документации по процессу. Рекомендуется, чтобы процедура аудита была определена и зафиксирована в соответствующем нормативном документе компании.

Контроль, интегрированный в процесс. Рекомендуется внедрять механизмы и операции, которые позволяют в ходе процесса в автоматическом режиме  информировать об отклонениях, осуществлять самоконтроль, контроль со стороны владельца процесса, предоставлять отчетность.

Контроль средств автоматизации процесса. Они могут ограничивать возможности для отклонений от процесса, но иметь встроенные механизмы обхода ограничений на случай, если возникнет нештатная ситуация. То есть исполнитель, работающий с программой автоматизации, должен иметь возможность выполнять операции в последовательности и объеме, установленным ходом процесса, регламентом. А специалист более высокого уровня должен иметь более широкие права при работе с программой на случай, если ситуация начнет отклоняться от обычного режима.

Механизм логирования хода выполнения процесса (фиксирование данных о том, кто, когда, какую операцию выполнял) желательно использовать максимально – программа должна хранить информацию о выполненных с ее помощью операциях. Большинство современных бизнес-приложений так и работает.  К зафиксированным данным обращаются чаще для расследований случаев аварий или сбоев. Но их можно использовать и для контроля и оценки процесса.

Что делать, если выясняется, что что-то идет не по плану? 

Владелец процесса может:

• принять меры оперативного характера (перераспределить  ресурсы, дать прямые указания, поощрить или наказать персонал и т.д.);
• принять меры по дополнительному обучению персонала;
• закупить или перераспределить оборудование, доработать программное обеспечение;
• проверить адекватность системы показателей и системы установки плановых показателей (возможно, проблема кроется в самих плановых значениях или релевантности системы оценки);
• улучшить и изменить процесс.

Бизнес-процессы только тогда живут и помогают бизнесу, когда постоянно улучшаются. Запускайте работу группы по улучшению процесса в этих случаях:

• Если поступают замечания и предложения от участников, клиентов и поставщиков процесса (предварительно необходимо создать условия, чтобы эти замечания и предложения поступали и достигали адресата).
• Если после проведения планового аудита бизнес-процесса (процесс должен проходить аудит как минимум раз в год, после чего в процесс должны вноситься изменения).
• Если периодически значения показателей процесса не достигают плановых значений или выходят за допустимые пределы отклонений.
• После внедрения и запуска нового оборудования или программного обеспечения.
• В случае изменения законодательства в области деятельности компании.
• При изменении ситуации на рынке, что наблюдается например сегодня.

Улучшайте процессы периодически, но опирайтесь на конкретные цели улучшений. Не стоить менять процесс по принципу: «Давайте что-нибудь изменим, а то давно ничего не меняли».

Как вносить изменения

4. После изменения регламента и запуска его в тестовом режиме, обкатки и испытания, проведите обучение персонала, внесите изменения в программное обеспечение.

5. Заранее определите критерии оценки успешности внесенных изменений. Если они не достигнуты, не ищите виноватых. Лучше ищите способы, как достичь запланированного.

Разработка показателей

Основные показатели. Служат для оценки эффективности, качества и производительности процесса. Критерий отнесения показателей к основному типу – возможность непосредственного влияния на них участников процесса. 

Для полностью регламентированных процессов основных показателей может быть от 3 до 6. Меньшее их количество не позволит полноценно провести всестороннюю оценку процесса. Большее – вызовет трудности для оценки, понимания и последующей мотивации персонала. 

Для каждого основного показателя должны устанавливаться целевые (плановые) значения, а также допустимые отклонения. Желательно, чтобы показатели и их плановые значения были связаны со стратегическими планами компании. 

Также необходимо определить и зафиксировать порядок измерения показателей. Методики их измерения должны быть понятны и доступны заинтересованным лицам.

Любой процесс измерения показателей желательно максимально автоматизировать.

Вспомогательные показатели так или иначе связаны с процессом и характеризуют какие-либо из его аспектов, влияют на его ход. Но на их значения  владельцы и исполнители процесса не могут влиять непосредственно. Такие показатели не подходят для оценки процесса и мотивации персонала. Но они необходимы для оценки – как другие процессы и внешние факторы влияют на текущий процесс. Например, в компании могут упасть продажи не из-за нарушений процесса или лени работников отдела продаж, а из-за проблем на складе («Комплектации собранные и отгруженные вовремя»), проблем в транспортном отделе («Доставки, выполненные вовремя») или на производстве.

Вспомогательных показателей мало не бывает, при условии, что их измерение не требует дополнительных затрат.

Старайтесь, чтобы показатели позволяли оценивать различные аспекты процесса: качество, стоимость, соблюдение регламента, время выполнения, различные отклонения от процесса, рекламации от клиентов процесса и т.д.

Деление на основные и вспомогательные показатели условно. В реальности все зависит от особенностей бизнес-процесса, зон ответственности, дальнейшего использования показателей и т.д.

Измерять показатели можно не только для оценки деятельности, но и для планирования, и целеполагания.

Помните, что регламент бизнес-процесса – это не откровение основателя и не догма на вечные времена.