Для большинства владельцев компаний работа со временем превращается в обыденность и перестает приносить удовольствие. Чаще всего это происходит из-за большой нагрузки операционной деятельностью и отсутствием развития компании.
25 лет назад я работал по 14 часов в сутки шесть дней в неделю. Это больше, чем любой из моих подчиненных. С ростом компании я чувствовал, что приходится работать все больше и больше. Видел, что кроме меня нет сильных руководителей в компании, которым я мог бы передать управление и быть уверенным, что все будет под контролем. Но при этом я понимал: если буду продолжать то, что делаю ежедневно, выхода из ситуации просто не будет. Это лишь глубже погружает меня в операционные вопросы или, в лучшем случае, удерживает на одном месте.
Как пробить «стеклянный потолок» оперативки и начать развивать бизнес
По словам консультанта, день предпринимателя в операционке напоминает колесо, в котором любят бегать грызуны. В бизнесе чем быстрее крутишь колесо, тем оно становится больше и приходится бежать еще быстрее, чтобы удержать скорость.
Выход из «колеса» – разобраться, что, собственно, происходит. Колесо заставляет двигаться вперед, а для выхода нужен прыжок в сторону. Этот «прыжок в сторону» начинается с обретения ясности: что, вообще, должен делать владелец компании, а что – директор, и чем эта работа отличается.
Роль владельца бизнеса
Для начала надо уяснить: собственник – это тоже профессия, хотя такому в учебных заведениях не учат. И поскольку это профессия, у нее есть свои должностные обязанности.
Основная функция владельца – создание идеологии компании и обозначение целей.
Любой бизнес создается с целью заработать деньги, но если посмотреть на компании, которые не просто зажглись и исчезли, а работают более 50 лет, мы увидим: у всех есть «идея» или «цель». Возьмем, например, McDonalds. Рэй Крок, создавая компанию, хотел достичь своей мечты – «доступные гамбургеры по 15 центов».
Или сооснователь Apple, который был фанатом комфорта и эстетики и хотел, чтобы люди, пользуясь продуктами его компании, получали мегаудобства.
И сегодня я часто слышу от пользователей, что продукция Apple действительно «создана для людей».
Я могу приводить еще много примеров и все они подтверждают одну истину: фундамент успешного бизнеса – это цель, которая намного больше, чем просто «заработать деньги».
Настоящая роль владельца бизнеса похожа на работу архитектора. Он сначала изучает местность, чтобы понять, каким должно быть будущее здание, затем проектирует, осуществляет надзор, чтобы идеи не были искажены. А директор как прораб – руководит строителями, решает оперативные вопросы, которых будет немало.
Основные функции владельца компании
- создание идеологии. Формулировка основной цели и замысла, их сохранение и продвижение для поддержки идеологической основы деятельности;
- стратегический маркетинг. Формирование и развитие продукта компании в соответствии с тем, как меняются рыночные условия и технологии;
- создание и совершенствование технологии;
- финансы и активы. Организация рационального и эффективного обращения с денежными и материальными активами;
- организация стратегического планирования и управления. Чтобы компания управляемо развивалась и достигла промежуточной цели;
- назначение на пост и контроль деятельности руководителей компании. Чтобы по-настоящему быть владельцем бизнеса, необходимо выполнять соответствующие функции. В противном случае, компания может превратиться «в ничто».
Роль директора компании
Основные сложности, связанные с передачей операционного управления директору вызваны нечетким определением обязанностей этой должности.
Основные функции директора компании:
- реализовывать стратегические задачи владельца;
- координировать деятельность подразделений.
- инспектировать деятельности компании;
- назначать заместителей;
- решать оперативные проблемы, с которыми не справляются руководители подразделений;
- отвечать за прибыль компании и ее жизнеспособность.
Директору нужно отдавать любые задачи, кроме тех, что в перечне владельца. Распределяя роли, важно помнить: владелец тот, кто задает правила и стандарты. А директор – человек, который в рамках заданных правил и стандартов организует процесс и обеспечивает результат.
Хочу отметить, что прогрессивные топ-менеджеры тоже хотят прояснения роли владельца бизнеса и своих взаимоотношений с ним. Это помогает им упорядочить работу и получать лучшие результаты, дает понимание куда, как и зачем идем».
Почему необходимо четко разделять функции директора и владельца
Устраните конфликт интересов между функциями
С одной стороны, владелец и директор помогают друг другу. С другой, у них возникает скрытый конфликт интересов, поскольку они используют совершенно разные инструменты решения проблем: если что-то не получается у владельца, можно отклониться от проекта и сделать «как проще». А директор обязан стиснуть зубы и сделать «как надо».
Сможете взять максимум из имеющегося ресурса
Генеральный директор, который занимается операционным управлением, должен концентрироваться на том, чтобы выжать из имеющегося ресурса (рынка, людей, технологии) максимум.
Реализуете стратегию
Следующая задача – воплощение стратегии, которую обозначили правление или совет совладельцев. Это колоссально важная работа! Не может быть успешной компания, если в ней есть только стратег, который думает о светлом будущем и нет реальных руководителей, реализующих идеи и применяющих их в повседневной деятельности, внимательно следя за их качественным исполнением.
«Практика показывает: люди всегда выбирают рутину перед стратегией. Поэтому, если нет генерального директора, который добьется исполнения стратегии, она просто не будет реализована», – говорит эксперт.
Сможете ставить четкие правила
Если владелец занимается и стратегическим, и операционным управлением, он не решается вводить жесткие правила. Ведь и ему потом придется их выполнять, а сложностей и так хватает.
Поэтому если бизнесмен не примет решение разделить функции владельца и директора, ему будет очень сложно развивать свою компанию и выводить ее на новый уровень.
Что делать владельцу, если нет директора
Операционная деятельность поручается руководителям, которых нужно взращивать внутри компании. Я не верю в нанятых руководителей, они обычно приходят просто работать и не занимаются идеями бизнеса, его культурой. Система создает руководителей. Другого выхода нет. Поверьте, вокруг есть много классных людей, которых можно за небольшой промежуток времени вырастить до руководящих должностей.
Как не потерять контроль при делегировании
Вы не потеряете контроль над бизнесом, выращивая сотрудников в системе. Для этого есть точная система оценки показателей, четкие области ответственности, определенные совещания, формы отчетности и взаимодействия.
Система – это и есть основной инструмент контроля руководителей.
Контроль над бизнесом легко потерять, когда пытаются «срезать угол», думая, что найдут гениального сотрудника, который работал в системной компании и знает, как навести порядок в бизнесе. В этом случае ваш контроль будет утерян.
Помните, вы контролируете то, что создаете.
Если назрела необходимость делегировать часть полномочий, запаситесь терпением и начните с того, чтобы еженедельно, наряду с оперативным управлением, выделять время на разработку правил, описывающих систему работы компании.
Конечно, если вы попытаетесь делать это на своем рабочем месте, вас ждет поражение: текучка отнимет внимание, а оперативные вопросы отвлекают.
Желательно выделить в своем расписании хотя бы один день в неделю для работы «в башне из слоновой кости». Тогда вы сможете начать становление как архитектор своего бизнеса: читать книги об обязанностях собственника компании, продумывать стратегии, анализировать данные и планировать будущее.
Сначала будет сложно. И даже страшно. Ведь «колесо для хомячка» стало таким привычным!
Но другого выхода нет. Пора выходить на следующий уровень игры.
Александр Высоцкий для бизнес-портала Будуй Своє
В конце апреля в г. Алушта прошла крупнейшая ежегодная конференция для собственников бизнеса.
Александр Высоцкий был одним из ключевых спикеров конференции. Он специально прилетел из США для того, чтобы поделиться с владельцами бизнеса созданием стратегии, рекомендациями и инструкциями.
Сегодня Александр расскажет о ключевых обязанностях собственника бизнеса, о том, почему важно учиться быть собственником и о том, как эта роль влияет на успешную деятельность компании.
Мы публикуем короткую версию. Полную версию выступления Александра Высоцкого смотрите ниже.
Большинство людей думают, что самое главное — это тяжело трудиться и прикладывать усилия. Нет. Самое главное — это выбрать правильную роль, а потом уже тяжело трудиться и прикладывать усилия. Сначала мы выбираем роль.
Я могу вам сказать, что, к сожалению, большинство людей не очень понимают, что такое “роль владельца бизнеса”. Как вы думаете, если человек не понимает, какова роль, в чем она на самом деле заключается, может ли он быть успешен в этой деятельности? Никогда.
Если вы не понимаете свои обязанности профессионально, то у вас нет шансов трудится в этой области, и, соответственно, ваши шансы на конечный результат не очень велики. Потому что нет такого феномена, как неосознанный успех. Успех всегда бывает только в той степени, в которой вы способны действовать осознанно. Поэтому важно понять, в чем ваши обязанности заключаются, и я собираюсь вам об этом рассказать.
Сначала я хочу вам показать, как ваше понимание обязанностей связано с развитием вашего бизнеса, или, по-другому, что обычно происходит с предпринимателем, который создает свой бизнес.
Когда вы начинаете бизнес с нуля, обычно сначала вы работаете одни. У вас есть парочка помощников, которым вы даже не даете какие-то определенные обязанности, вы просто даете им поручения — сделай это, сделай то, и так далее.
На этом этапе у вас есть какие-то проблемы с менеджментом? Нет. У нас совершенно другие проблемы: каким образом протолкнуть наш продукт на рынок потребителю, как его предоставить, и так далее.
Если вы на этом уровне успешны, то вы поднимаетесь дальше. У вас, как у создателей бизнеса, в непосредственном подчинении появляются сотрудники, которые уже имеют специализацию: у вас есть продавец, у вас есть тот, кто занимается продвижением, есть тот, кто “печет пирожки”, и тот, кто их отвозит. При этом всем у вас есть ручное управление, вы легко управляете этими людьми, потому что у вас есть понимание бизнес-процесса, как его делать, как “печь пирожки”. У вас есть здравый смысл и какое-то доброе отношение к людям. Есть ли у вас на этом этапе какие-то проблемы с менеджментом? Практически нет проблем. Ну конечно, кого-то надо нанять, кого-то уволить, но это не тот этап,на котором вы говорите: “Ну, надо мне как-то разобраться с системой управления моего бизнеса”. Нет, все идет нормально.
Следующий уровень, следующий этап, это когда у вас появляется менеджер. Это естественный уровень. Вы доросли до какого-то количества сотрудников, и у вас возникает такое естественное желание: вот у меня есть 2 продавца, теперь мне нужен менеджер по продажам, он будет управлять продавцами. И вот здесь вы начинаете нанимать менеджеров. Что при этом происходит? Все летит в пропасть. Причем, вы же не были профессиональным менеджером, вы управляли на основе здравого смысла, и у вас получалось, а вы наняли профессионального менеджера, и все летит в пропасть.
На этом уровне все начинает ломаться, и поэтому мы прыгаем обратно на уровень номер 2. Большинство компаний не понимают природы этого явления. Накопив немного сил и денег, они пытаются прыгнуть на уровень 3, получают проблемы и сваливаются на уровень 2. И так годами происходит, туда-сюда, набрали менеджеров — уволили менеджеров, еще, правда, и половина команды разбежалась.
Почему это происходит?
Давайте я вам объясню.
На уровне №2, вы успешны по той причине, потому что вы знаете:
- Как ваши подчиненные должны делать их работу, вы знаете, как “печь пирожки”.
- У вас есть здравый смысл, и вы успешны.
Какого знания у вас не хватает, когда вы переходите на третий уровень?
Вы нанимаете сотрудников, которые должны менеджерить, то есть управлять. А для того чтобы управлять сотрудниками, которые должны управлять, вы должны знать, как они “пекут свои пирожки”, вы должны знать технологию управления, вы должны идеально понимать, как нужно менеджерить. И только в этом случае вы можете управлять руководителем, если вы знаете инструменты руководителя.
Мы хотим создать бизнес. Мы мечтаем о бизнесе, но почему-то мы мечтаем обо всем, кроме того, что нам придется управлять людьми, строить систему управления. Когда мы сталкиваемся с этой нуждой, с этой необходимостью, нам не хочется с этим иметь дело. Справится с этим можно только одним способом — вы сознательно принимаете точку зрения, что это моя работа и мне надо с этим справится! Нужно начинать думать об этом, мечтать об этих ужасных, унылых менеджментских вещах. И тогда со временем вы можете подняться, и построить систему управления. И тогда ваши менеджеры, которых вы нанимаете, будут справляться. И тогда у вас появиться возможность заниматься настоящей работой владельца. И тогда вы достигаете 4 уровня.
Хотите выйти из операционки, создать прочный фундамент и масштабировать ваш бизнес? Прямо сейчас регистрируйтесь на онлайн мастер-класс и получите PDF “Пошаговый план выхода собственника из операционки” по этой сcылке >
В чем заключается настоящая работа владельца?
Лежать на пляже под пальмой с коктейлем в руке и ничего не делать? Общество считает, что работа владельца бизнеса заключается именно в этом, но, конечно, это глупость.
Вопросы стратегии, вопросы развития, и некоторые другие — вот чем должен заниматься владелец бизнеса.
Вот краткий перечень функций владельца:
Первая функция — создание идеологии. Это самый важный инструмент и первая священная обязанность владельца бизнеса. Владелец должен создать идеологию и постоянно доносить сотрудникам, в чем заключается смысл деятельности компании. Именно эта функция влияет на поднятие мотивации.
Ведь поднятие мотивации — это один из самых мощнейших инструментов, который непосредственно влияет на эффективность, на командность, на желание людей сотрудничать, на то, как они себя чувствуют в вашей компании, как долго они захотят работать в вашей компании, приведут ли они своих друзей работать в вашу компанию, будут ли они продвигать своим друзьям продукты вашей компании, и множество других вещей.
Вторая функция — стратегический маркетинг. Это тогда, когда мы решаем, что наш бренд будет вот таким дерзким, ярким, красивым и современным. Или наш бренд будет классическим, как будто он в Древней Греции был выпилен из куска мрамора. А продвигать мы нашу продукцию и сервис будем вот таким образом. А взаимодействовать мы будем вот с этой целевой аудиторией. Это стратегический маркетинг. Эта функция определяет, как мы будем продвигать и кому будем предоставлять наш продукт.
Если мы, как владельцы бизнеса, не будем определять основные идеи для нашего бизнеса, то рано или поздно кто-то начнет делать это за нас.
Третья функция владельца бизнеса — создание технологии производства продукта. То есть, собственно говоря, описание процесса, как мы “печем пирожки”. Вы не сможете растить компанию, если нет формализованной технологии. Формализованная технология — это значит технология, которая имеет форму: как-то описана, зарисована, и ее можно было бы передавать другим людям.
Обращали ли вы внимание, что большинство консалтинговых компаний — это такие маленькие группы, где есть такой гуру, и у него есть преданные помощники, их 5 человек. И вот они годами работают. Знаете, почему они не расширяются? Потому что человек не может передать технологию. Он не может ее описать. Он является носителем технологии, она у него в голове, но он не может описать ее и передать своим преемникам.
Именно поэтому я проинвестировал годы в то, чтобы описать технологию того, что я делаю, очень подробно описал консалтинговые методики и материалы для консультантов, написал книги и так далее. Поэтому моя компания растет.
Четвертая функция — построение организации. Это когда вы разрабатываете структуру компании, правила работы, обязанности менеджеров,- все эти такие скучные менеджерские дела. Но тем не менее, это тоже обязанность владельца — задать все эти стандарты и записать их.
Одно дело — вести машину, а другое дело — конструировать автомобиль. Одно дело — эксплуатировать компанию, которая кем-то построена, у которой уже заложены все эти принципы. И совсем другое дело и совершенно другой навык — это построить компанию, как архитектор, и заложить все эти принципы.
Пятая функция — финансы и активы. Владелец бизнеса должен задать определенные шаблоны, определенные стандарты, как компания должна обращаться с деньгами. И потом следить за тем, чтобы эти стандарты применялись.
Для меня самое главное в управлении финансами — чтобы все это делали мои руководители, мои менеджеры. Они отвечают за то, чтобы заплатить по всем счетам, найти деньги на зарплату, найти деньги на новое оборудование, найти деньги на развитие и так далее. Я только контролирую, чтобы эта система работала.
Шестая функция — безопасность. Кто из вас, являясь владельцем, заботится о безопасности компании? Мы не говорим сейчас об охране нашего склада, мы говорим о том, когда мы правильно регистрируем, продумываем финансово-хозяйственные схемы, продумываем какие-то формы договоров, текст оферты, и так далее.
Последняя очень забавная функция — управление совладельцами. Когда у вас есть несколько совладельцев, ими нужно управлять. Я не знаю, насколько эта идея для вас естественна, потому что некоторые люди считают, что если у нас пятьдесят на пятьдесят, то никто не должен никем управлять, потому что мы равноправные партнеры. Я склонен утверждать, то такого не бывает. Не существует такого феномена, как равноправные партнеры. Потому что эта ситуация, она всегда потом приводит к коллапсу.
Хотите выйти из операционки, создать прочный фундамент и масштабировать ваш бизнес? Прямо сейчас регистрируйтесь на онлайн мастер-класс и получите PDF “Пошаговый план выхода собственника из операционки” по этой ссылке >
4 уровня побудительных мотивов персонала
Первый и самый высокий из них — чувство долга.Успех бизнеса — это не просто деньги. Это еще и наши обещания, которые мы: потребителю, партнерам, команде и, самое главное, — это обещание себе, что мы это сделаем. Итак, это чувство долга.
Второй уровень — личные убеждения. Этот уровень расположен ниже. Это когда человек делает работу, потому что действовать именно так соответствует его убеждению. К примеру, возьмем парня, который занимается интернет-продвижением. Ему все равно, в какой компании работать: в тренинговой, консалтинговой, в онлайн-школе или еще где-то. Но если он занимается интернет-продвижением, то он старается отжать по максимуму.
Третий уровень — личная выгода. Это когда человек делает какую-то работу просто потому, что он что-то хочет получить. К примеру, опыт. Иногда это работает хорошо, иногда это работает не очень хорошо, но такими людьми сложнее управлять.
Последний четвертый уровень мотивации — это когда человек работает только из-за денег. Он пришел, ему все равно, что делать. Его интересуют только деньги. Кстати, это очень редко встречается в реальной жизни.
Подводя итог, я хотел бы вам еще раз подчеркнуть, что когда вы имеете дело с бизнесом и с людьми,- нет такого феномена, как неосознанный успех. Вы можете получить этот успех только осознанно, когда вы понимаете и знаете, как этим управлять.
Смотрите полную версию выступления Александра Высоцкого прямо сейчас:
За что и чем отвечают руководители и собственники бизнеса по долгам и налоговым обязательствам компании — настолько емкая и сложная тема, что и у тех, и у других, судя по вопросам, в голове все еще полная каша.
Понимание, где, когда и при каких обстоятельствах возможна личная ответственность владельца и управленца бизнеса, необходимо не только для выстраивания сбалансированной юридической модели этого бизнеса, но и для поиска механизмов защиты своих интересов (если вы кредитор), распределения и фиксации зон ответственности (если «у руля» стоит несколько самостоятельных руководителей).
Разбираемся в деталях с экспертами taxCoach.
1. Ответственность за нарушение действующего законодательства
Субъект: руководитель организации
Ответственность: административная, уголовная
Чем предусмотрена: КоАП РФ, Уголовный кодекс РФ
Законодательство содержит огромное количество стандартов, правил, порядков и процедур, за нарушение которых не только сами юридические лица, но также их руководители привлекаются к административной и, если итог деяния более плачевный, к уголовной ответственности. Не отбили и не выдали кассовый чек покупателю, не уведомили соответствующий орган о заключении трудового договора с мигрантом, нарушили срок извещения учредителя компании о внеочередном собрании участников общества — получайте штраф, как на само это общество, так и на его директора. С конкретными рисками лучше ознакомиться заранее в зависимости от сферы деятельности, почитав на досуге КоАП РФ и УК РФ. Размеры штрафов могут быть существенными. Из самого печального: дисквалификация руководителя и, конечно, лишение свободы.
Что касается уголовной ответственности именно за налоговые преступления (ст.ст. 198, 199, 199.1, 199.2, 199.3, 199.4 УК РФ), то тут есть несколько нюансов.
С 2020 года установлены новые пороги привлечения к уголовной ответственности за неуплату налогов. До 2,7 млн. для физических лиц. И до 15 млн. для юридических лиц. Стоит заметить, средний размер доначислений на одну ВНП составляет 32 млн.руб. То есть любая среднестатистическая налоговая проверка дает основания для возбуждения уголовного дела (конечно, если налогоплательщик не погасил предъявленные доначисления).
Уголовная ответственность может наступить и за неуплату страховых взносов. Порог привлечения к ответственности тот же, что и по налогам. На такие преступления распространяются те же статьи (ст. 198, 199 УК РФ). Однако и здесь есть нюансы. Отдельно выделены преступления за неуплату страховых взносов на обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве и проф. заболеваний (ст. 199.3, 199.4 УК РФ). По ним порог привлечения ниже: 1,8 млн. руб. для физических лиц; 6 млн. для юридических.
Отдельный акцент на ст. 199.2 УК — сокрытие имущества от взыскания налогов и страховых взносов. Лихие собственники или руководители бизнеса, почуяв неладное и держа в руках только что врученное решение налогового органа о назначении выездной проверки, лихорадочно ищут способ вывести деньги или имущество из-под потенциального взыскания.
А зря. Этот состав преступления — очень формальный. Доказывается относительно легко. Факт перечисления денег, отчуждения имущества и даже направление выручки в обход потенциального недоимщика сразу на поставщиков и подрядчиков — преступление. Конечно, если стоимость его стартует от 2,25 млн. рублей.
2. Ответственность за виновное причинение ущерба компании
Субъект: руководители организации (единоличные и члены коллегиального органа)
Ответственность: возмещение ущерба
Чем предусмотрена: ст. 53.1 ГК РФ, ст. 44 ФЗ «Об ООО», ст. 71 ФЗ «Об АО».
Вполне логично, что исполнительный орган Общества, будь то директор, президент, управляющий или член правления, обязан действовать добросовестно и разумно в интересах возглавляемой им компании (так велят соответствующие законы — «Об ООО» и «Об АО»). В том случае если он, нарушая эти принципы и пользуясь своим положением, причинит ущерб организации: например, заключит сделку в нарушение интересов собственников (Постановление Арбитражного суда Поволжского округа от 19.03.2021 по делу № А65-6274/2019) и/или в обход обязательной процедуры ее согласования с ними (Постановление Арбитражного суда Центрального округа от 19 марта 2020 г. по делу № А14-3607/2018), оказавшуюся невыгодной для компании — причиненный ущерб можно с него взыскать. Причем в полном размере.
Кто может потребовать от «плохого» директора возмещения убытков? Новый директор от имени компании, например. Или учредители (участники, акционеры) компании.
Однако сомнений в законности сделки не достаточно. Презюмируется, что директор действовал добросовестно (Определение Верховного Суда РФ от 10 апреля 2017 г. № 303-ЭС15-17925), а деловые решения приняты в интересах компании. Поэтому в суде необходимо доказать причинение ущерба. Это возможно, если в действиях директора есть совокупность обстоятельств: противоправное поведение наличие убытков причинная связь между противоправным поведением и убытками.
Налоговики забили на поиск однодневок. Фокус их внимания сместился на дробление. Как избежать подозрений и все делать законно — наш бесплатный вебинар.
Возникает резонный вопрос — где провести черту между предпринимательскими рисками и противоправным поведением? Ответ на вопрос давно сформулировал Пленум Высшего Арбитражного Суда РФ в Постановлении от 30 июля 2013 г. № 62. Позиции из Постановления до сих пор применяются в спорах (Постановление Арбитражного суда Северо-Западного округа от 9 марта 2021 г. по делу №А44-530/2015, Постановление Арбитражного суда Северо-Западного округа от 29 апреля 2021 г. по делу № А56-29799/2020).
из указанного Постановления…
«п. 2 Недобросовестность действий (бездействия) директора считается доказанной, в частности, когда директор:
1) действовал при наличии конфликта между его личными интересами (интересами аффилированных лиц директора) и интересами юридического лица, в том числе при наличии фактической заинтересованности директора в совершении юридическим лицом сделки, за исключением случаев, когда информация о конфликте интересов была заблаговременно раскрыта и действия директора были одобрены в установленном законодательством порядке;
2) скрывал информацию о совершенной им сделке от участников юридического лица (в частности, если сведения о такой сделке в нарушение закона, устава или внутренних документов юридического лица не были включены в отчетность юридического лица) либо предоставлял участникам юридического лица недостоверную информацию в отношении соответствующей сделки;
3) совершил сделку без требующегося в силу законодательства или устава одобрения соответствующих органов юридического лица;
4) после прекращения своих полномочий удерживает и уклоняется от передачи юридическому лицу документов, касающихся обстоятельств, повлекших неблагоприятные последствия для юридического лица;
5) знал или должен был знать о том, что его действия (бездействие) на момент их совершения не отвечали интересам юридического лица, например, совершил сделку (голосовал за ее одобрение) на заведомо невыгодных для юридического лица условиях или с заведомо неспособным исполнить обязательство лицом («фирмой-однодневкой» и т. п.)….
п. 3. Неразумность действий (бездействия) директора считается доказанной, в частности, когда директор:
1) принял решение без учета известной ему информации, имеющей значение в данной ситуации;
2) до принятия решения не предпринял действий, направленных на получение необходимой и достаточной для его принятия информации, которые обычны для деловой практики при сходных обстоятельствах, в частности, если доказано, что при имеющихся обстоятельствах разумный директор отложил бы принятие решения до получения дополнительной информации;
3) совершил сделку без соблюдения обычно требующихся или принятых в данном юридическом лице внутренних процедур для совершения аналогичных сделок (например, согласования с юридическим отделом, бухгалтерией и т. п.).«
Сам факт убыточности деятельности или других негативных последствий, конечно, не является доказательством неразумности и/или недобросовестности действий директора, поскольку они могут быть следствием неблагоприятной экономической ситуации и других внешних факторов. Рисковый характер предпринимательской деятельности никто не отменял, в связи с чем возложить предпринимательские риски учредителей на директора, конечно, не получится. Однако можно считать, что практика сложилась.
3. Ответственность ЗА сам факт банкротства
Субъект: руководители и участники компании
Ответственность: административная или уголовная
Чем предусмотрена: УК РФ, КоАП РФ
Апогеем неразумного руководства организацией, как правило, становится ее банкротство. Помимо субсидиарной ответственности по ее долгам (подробнее далее), существует ответственность в принципе за доведение организации до банкротства, в том числе за сокрытие ее имущества.
За преднамеренное банкротство виновному лицу может грозить: штраф до 500 тыс. руб. или принудительные работы до 5 лет либо лишение свободы сроком до 6 лет со штрафом одновременно.
Однако далеко не каждое банкротство оборачивается уголовным делом. По статистике судебного департамента за 2020 год по ст. 196 УК РФ осуждено 15 человек. При этом на конец 2020 года в производстве арбитражных судов находилось чуть более 200 тыс. банкротных дел.
С 12.07.2021 ужесточена ответственность по ст. 196 УК РФ «Преднамеренное банкротство». Если преступление за преднамеренное банкротство инкриминируется контролирующему лицу или группе лиц, виновным лицам теперь грозит: штраф до 5 млн. руб. либо лишение свободы сроком до 7 лет со штрафом и лишением права занимать управленческую должность.
Предполагаем, что ужесточение ответственности повысит интерес к статье со стороны правоохранительных органов. Это подчеркивается и в пояснительной записке к законопроекту о внесении соответствующих изменений:
…Принятие законопроекта позволит правоохранительным органам существенным образом повысить эффективность противодействия преступлениям в сфере банкротства, раскрыть реальных бенефициаров преступного бизнеса, в том числе посредством освобождения от уголовной ответственности лица, содействовавшего раскрытию и расследованию преступления, что в конечном итоге будет способствовать повышению эффективности возмещения ущерба кредиторам…
Мария Солодар — настоящий эксперт в области маркетинга. У неё много последователей, и это искренне меня восхищает! Также приятно, что Мария читала мои книги «Обязанности владельца компании», «Оргсхема. Как разработать структуру компании» и готова их рекомендовать.
Мы поговорили с Марией о том, чем должен заниматься собственник бизнеса и чем его обязанности отличаются от функций генерального директора. Также я ответил на несколько вопросов, которые будут интересны как начинающим владельцам, так и тем, которые давно в бизнесе, но только мечтают о выходе новый уровень.
Друзья, эфир мы проводили в социальной сети Instagram, подписывайтесь на мою страницу, чтобы не пропустить другие лайфы с топовыми спикерами: https://www.instagram.com/alexvisotsky/.
Александр, расскажите как автор книги «Обязанности владельца компании» о том, чем отличаются роли владельца и директора?
Если коротко, собственник — это тот, кто планирует, как должна работать компания, устанавливает все правила. Продукт, сервис, целевая аудитория, организация, правила управление финансами — владелец задаёт стратегию и форму. А директор в рамках этих правил выжимает максимум и получает результат.
Когда бизнес стартует, мы делаем всё правильно, занимаясь важными стратегическими вопросами. Но после «бросаемся в жерло вулкана», утопая в работе с клиентами и оперативном управлении. Владелец переключается и на роль специалиста, и на роль директора. На стратегические вопросы времени нет.
Развитие и рост дохода останавливаются на этапе, когда исчерпывается запас первоначальной стратегии собственника. А дальше не появляется ничего нового, ведь всё время уходит на оперативку. Собственник демотивирован, но не осознаёт, что это происходит из-за переключения на другую роль. Тогда и наступает кризис.
Можете подробнее рассказать, что такое организующая схема?
Она объединяет в себе несколько вещей одновременно. Это и модель бизнеса с точки зрения необходимых функций, она же определяет структуру. Логично сначала определить, что делается, а потом уже назначить тех, кто за всё это отвечает.
Очень нужно на начальном этапе выскочить из оперативки и посмотреть на бизнес сверху, ведь есть функции, которые очевидны для всех (надо продвигать и продавать, предоставлять сервисы, заниматься финансами), но многие функции упускаются из виду, и именно они — те скрытые ловушки, которых не видит собственник.
Почему она так нужна бизнесу?
Оргсхема — это план того, как должна быть устроена ваша компания: люди, функции. И всё это представлено в очень наглядном виде, понятном как владельцу и руководителям, так и сотрудникам.
Это авторская методика, и мы разработали оргсхемы для множества компаний, проходивших у нас консалтинговые проекты. Те, кто хотят ознакомиться с ней, могут прочитать мою книгу, она написана простым языком. Я очень много работал над этим! Можно также записаться на практикум по организующей схеме.
Как правильно делегировать функции?
Это не так уж и сложно, если понимаешь, что делегируешь. И чем быстрее владелец снимает с себя обязанности и делегирует, тем быстрее развивается компания, особенно на первых этапах.
Для начала распишите всё на бумаге, причём начните с маленькой функции. Например, владелец тратит 6 часов в неделю на сведение финансовых отчётов и создание табличек. Нужно описать конечный результат, например, подготовленный отчёт за неделю, показывающий текущие доходы и расходы. Не исключено, что это описание займёт всего страничку. Но и его нужно сократить, убрав все заумные слова.
Следующее — нужно найти «жертву», обычно это сотрудник, который хорошо делает свою работу. Вам нужно добиться того, чтобы этот человек понял новую обязанность, привёл примеры, как он собирается её выполнять. Нужно убедиться, что сотрудник понял всё это на 1000%. Ни в коем случае нельзя действовать по принципу «винтовку добудешь в бою».
Обязательно с сотрудником распишите план на несколько недель, учитывающий новую функцию, ведь ему поначалу самому будет сложно разобраться, нужно к этому привыкнуть.
Александр Высоцкий и Мария Солодар
А в отделе продаж нужно самому управлять или сразу РОПу делегировать?
Делегировать нужно всё, что только можно! Если есть хоть малейший шанс сразу всё делегировать РОПу, то вы вообще выиграли в лотерею. Обычно тяжело делегировать то, что не умеешь делать сам, конечно. Поэтому на наших больших годовых программах мы даём курс по управлению продажами. При этом мы не учим продавать, а учим только тому, как всё правильно организовать.
Поделитесь правилами совещаний. Какие должен проводить собственник, а какие — директор?
Совещания проводятся по уровням. Хорошо, если у вас как у собственника в подчинении 1–3 человека. Вы проводите совещания раз в неделю. Директор тоже проводит совещания со своими подчинёнными раз в неделю.
На совещании нужно обязательно проанализировать результаты за неделю и дать им оценку: что было хорошо, а что — нет. Это не время восхищения собственником или проведения мозгового штурма. Важно, чтобы люди приходили на совещание с уже подготовленными планами. Возможно, в процессе совещания план будет скорректирован, но подчинённый должен прийти к вам с готовым решением.
Если у вас несколько сотрудников в подчинении, вы должны проверить, сочетаются ли их планы друг с другом, соответствуют ли они глобальным стратегическим целям, и одобрить их. И всё, вперёд! Далее вы делаете только промежуточный контроль.
Александр Высоцкий «Visotsky Consulting»
Вы применяете технологию Hubbard Management System. Почему считаете её эффективной?
Я применяю многие идеи, которые Рон Хаббард описал в статьях по менеджменту. У него есть действительно революционные изобретения вроде той же организующей схемы. Или формулы состояний, которые помогают правильно выбирать приоритеты при планировании. Или статистики, которые позволяют сделать простым управление на основе KPI.
Нужно ли давать свободу тем, кто занимается творческой работой?
Считаю, что в любой работе много творчества. Даже в чистке бассейна! На самом деле пытаться прописать в должностных обязанностях абсолютно всё — это полное безумие! Только самые центральные вещи: зачем нужна должность, какой главный результат ожидаем, основные обязанности. Да, есть определённые инструкции. Но мы ожидаем, что человек будет максимально проявлять творчество. Главное — это результат.
Как решать системные ошибки сотрудников, даже если прописаны чек-листы и регламенты?
Это говорит о том, что люди просто не следуют чек-листам и регламентам. Примите точку зрения, что это инструмент и его нужно обслуживать! Расскажу, как делаем мы и что внедряем у наших клиентов.
Проверять, следуют ли сотрудники регламентам и инструкциям, должна служба персонала. Люди — это люди: делают ошибки, забывают, ленятся. И владелец, который уже давно побежал дальше, не может всё контролировать. Поэтому эту обязанность нужно передать службе персонала.
С чего нужно начать систематизацию маленькой компании, у которой всего пара сотрудников и удалённых подрядчиков?
Начните с создания структурной схемы вашей компании. Начните планировать работу, добейтесь того, чтобы сотрудники тоже это делали. Согласовывайте планы, проводите совещания. Обязательно измеряйте результаты во всех ключевых точках бизнес-процесса, ведь вы наверняка измеряете доход, конверсии, продажи. Делайте это на еженедельной основе.
Произойдёт чудо: вы разгрузитесь как руководитель, управляемость повысится, а сотрудники начнут хорошо понимать, что происходит. Это действительно магия!
ВЛАДЕЛЕЦ & ПРОФЕССИЯ. Кем должен «работать» владелец бизнеса? Три функциональные обязанности профессионального владельца
Если спросить любого человека, знает ли он что такое «профессия», то он, скорее всего ответит: «Конечно, знаю! Кто ж этого не знает? Профессия – это то, чему я учился и чем я занимаюсь! Это род моей деятельности!» Но…На самом деле все намного интереснее!
Начнем с формулы…
Слово «профессия» произошло от латинского professio, что означало «объявляю своим делом». Профессия — это род трудовой активности человека, владеющего комплексом теоретических знаний и практических навыков, приобретённых в ходе специальной подготовки.
Немного истории…
Как пишет Википедия, первые профессии начали появляться очень давно, когда люди после стадно-кочевой жизни начали создавать оседлые поселения и, как оказалось, один и тот же человек ввиду ограниченности своих сил не мог одновременно лепить горшки, выковывать металлические инструменты и заниматься выращиванием растений.И… Тогда каждому пришлось заниматься СВОИМ ДЕЛОМ.
Девятнадцатый век…
О том, что ВЛАДЕЛЕЦ бизнеса – это профессия, которая предполагает свои функциональные обязанности, навыки и умения, мы стали говорить, сравнительно недавно. Хотя еще в позапрошлом веке существовали такие понятия как «заводчик», «купец», «хозяин», «собственник». И это (как и сейчас) были те, кто создавал и/или продавал свои товары и услуги, создавал рабочие места, платил налоги и, часто рискуя деньгами, именем, временем и спокойным сном, РАЗВИВАЛ СВОЙ БИЗНЕС.
Считали ли они это профессией? Неизвестно.
Но сегодня однозначно понятно: для того, чтобы ваш бизнес приносил стабильно большие деньги недостаточно быть просто предпринимателем, собственником и даже хозяином. Нужно быть владельцем-профессионалом!
Как?
Наше время…
Что это значит?
…Один из вопросов анкеты, которую мы предлагаем заполнить владельцам, которые хотят построить долгосрочный прибыльный бизнес, звучит так: какие функциональные обязанности вы выполняете, как владелец бизнеса?
90% респондентов отвечают нам про работу (и функции) директора по производству, менеджера по продажам, маркетолога, финансиста, секретаря, даже водителя, они пишут о том, как они ищут клиентов и организовывают финансовый учет и т.д… и только единицы пишут про ОБЯЗАННОСТИ владельца бизнеса:
- четкое понимание своих личных целей
- стратегическое управление развитием бизнеса
- эффективный владельческий контроль
Каждая из этих функций может быть разложена на составляющие. Но глобально – их только три. Все остальное – это не владение. Владелец может (но не обязан) работать в управлении. Владелец ОБЯЗАН работать владельцем. Работать профессионально. Если он не выполняет своих обязательных функций, он – не владелец…
Всего 4% предпринимателей переживают переходный период от бизнес-идеи к реальному бизнесу и развивающейся компании. Именно владельцы таких компаний реально меняют свой стиль жизни и поддерживают две трети экономического роста своей страны. Входите ли вы в эти 4%? Хотите ли вы войти в эти 4% растущих компаний, чтобы максимально использовать свой потенциал и реально изменить свою жизнь?
Я часто задаю вопрос владельцам: «Какая основная проблема вашего бизнеса?». 90% отвечают: «Бизнес НЕ РАЗВИВАЕТСЯ в течение нескольких лет»
Задайте себе вопрос: «А что я сделал для того, чтобы мой бизнес развивался?» И если вы честно ответите себе, что сделали не так уж и много, то… Рано или поздно вам ПРИДЕТСЯ осознать это и обратиться к «инструкции пользователя».
Я вас обрадую: препятствия, которые мешают нам расти и развиваться, давно известны, а инструменты, которые позволяют преодолеть их, могут быть понятны и использованы любым предпринимателем. Если он хочет быть профессионалом в своем деле.
Все, что нужно, чтобы ваш бизнес рос, приносил доход и радовал вас, — это понимание и дисциплина в выполнении конкретных функциональных обязанностей владельца, в поиске и внедрении верных инструментов и в использовании их на каждом этапе жизни вашей компании.
Справедливости ради нужно отметить, что профессии «Владелец бизнеса» нигде не учат.
Именно поэтому НУЖНО УЧИТЬСЯ У ТЕХ, КТО ПРОШЕЛ ЭТОТ ПУТЬ И ПОЛУЧИЛ РЕЗУЛЬТАТ, КОТОРЫЙ СООТВЕТСТВУЕТ УРОВНЮ ВАШИХ ЦЕЛЕЙ.
Итак,
Если вы готовы стать профессиональным владельцем бизнеса… Если вы понимаете, что для получения долгосрочного результата в будущем, нужно работать сегодня… Если вы создаете свой бизнес не на один день…
… Читайте книгу «Скрытые механизмы владения бизнесом». Это – четко организованная СИСТЕМА принципов профессионального владения, проверенная временем и самим бизнесом.
Основатель и совладелец центра.
Главный разработчик всех обучающих программ, бизнес-консультант.
Ключевая компетенция:
системный подход к бизнесу, стратегическое видение и аналитический склад ума, развитие и масштабирование компаний, внедрение системы финансового владельческого контроля.
2015-11-25 13:48:00
Чтобы бизнес был успешный, основатель компании не может позволить себе погрязнуть в операционном управлении или почивать на лаврах и уйти на покой.
Рассказываем про обязанности владельца, выполнение которых обеспечивает рост и развитие компании
В мире очень много компаний. Одни из них успешны, их товары и услуги знают, а другие долгие годы или существуют на грани. Возможно дело в товаре, который “выстрелил” и принес успех. Но почему-то о многих ресторанах с вкусной едой никто не слышал. Получается, что важен не только продукт. И это — человек, который стоит во главе компании. Именно он определяет стратегию развития и ведет свой бизнес к успеху, а не просто лежит на пляже, попивая коктейль.
Обязанности владельца компании
- Формирование миссии компании
В обязанности владельца входит создание миссии. Это первая и самая важная обязанность владельца компании. Основатель создает идеологию и регулярно рассказывает своей команде о том, куда стремится компания. Наличие идеологии влияет на мотивацию сотрудников и их на эффективность, сплоченность команды и ощущение себя внутри организации.
Начните с формулировки миссии, цели и замысла компании. Во время корпоративных мероприятий, планерок и встреч с топ-менеджерами рассказывайте о них, сделайте так, чтобы руководители говорили о миссии в своем отделе. Постепенно корректируйте формулировку, доводя ее до совершенства. Упоминайте о миссии в регламентах компании, пусть она станет частью официальной политики, и убедитесь, что все работники понимает о чем идет речь.
- Стратегическое планирование
Над этой задачей основателю нужно работать еженедельно. Уделить время, чтобы создать стратегический план, запустить его, нужно еще и регулярно проверять как воплощаются в жизнь поставленные задачи. Владельцу необходимо координироваться с топ-менеджерами, чтобы убедиться в согласованности их действий и проверять курс — к тому ли результату движется компания. Раз в полгода нужно корректировать стратегические планы и разрабатывать новые.
- Стратегический маркетинг
В обязанности владельца входит определение того как и кому компания будет продвигать товар или услугу. Определение того, каким будет бренд: современным, ярким и дерзким или строгим и классическим, будто античная статуя. Определение каким образом вы будите продвигать свой продукт, как будете взаимодействовать с целевой аудиторией.
- Создание технологии производства продукта
Описание процесса, как создается продукт. Компания не сможет вырасти, пока не формализуется технология, описав ее таким образом, чтобы ее можно было передать другим людям. Такое описание происходит в документах и регламентах организации.
Чтобы сделать это правильно, изучайте существующие технологии, читайте книги, ходите на семинары, сотрудничайте с талантливыми специалистов.
- Улучшение продукта
Важно понимать как будет развиваться продукт. Разрабатывайте стратегии и планы по его развитию. Помните, что выполнение планов необходимо контролировать.
Хорошей практикой становится посещение выставок, мониторинг сферы, в которой вы работаете, изучение конкурентов, изучение рынка в других странах. Все это поможет понять будущее отрасли.
Важно отслеживать, как меняется законодательство, в том числе международное. Например, как на вашу деятельность влияют соглашения о пошлинах, принятые при вступлении в ВТО.
- Построение организации
Следует разрабатывать структуру компании, правила работы, обязанности менеджеров. Задать и записать эти стандарты — тоже обязанность владельца.
Вы должны стать архитектором своей компании и заложить в нее свои принципы.
- Финансы и активы
Владелец бизнеса должен задать стандарты обращения с деньгами компании и следить за тем, чтобы эти стандарты применялись.
Например, организовать работу, так, чтобы финансовой стороной занимались руководители. Чтобы они отвечали за оплату счетов, зарплаты, деньгами на новое оборудование, поиск денег на развитие и так далее. А владелец только контролирует.
Финансовое планирование, занимает много времени в начале его организации, потом у вас будет уходить на это несколько часов в неделю.
- Безопасность компании
Речь идет не об охране складов или безопасности офисов, а о юридической безопасности, когда нужно правильно регистрировать деятельность компании, текста оферты, формы договоров, о финансовой безопасности, когда необходимо продумать финансовую схему, о безопасном хранении паролей и доступов.
9. Контроль деятельности директора
Поиск человека на место директора — задача основателя компании. Рекрутинг не сможет этого сделать. Владельцу необходимо описать управленческий опыт на бумаге, передать ему инструкции и обучить его этой должности. И регулярно контролировать деятельность — проверять и корректировать планы.
Для успешного управления директорами владелец компании должен понимать, как нужно руководить и владеть инструментами менеджмента.
Заключение
Для качественного выполнения перечисленных обязанностей необходим полный рабочий день. График владельца может быть не таким жестким, как у директора, но на это придется находить время. Обязанности владельца компании — это вполне понятные и логичные шаги, которые приведут к бизнес к успеху.
«Я часто говорю, что скорость роста компании равна скорости, с которой владелец делегирует функции. Но есть исключения», — признается консультант по управлению Александр Высоцкий. Он рассказал «Про бизнес» о трех обязанностях, которые нельзя делегировать, если хотите, чтобы бизнес оставался вашим.
Основатель консалтинговой компании Visotsky Consulting, консультант по управлению
Обязанность владельца № 1: сформулировать миссию компании
Миссия компании (ее цели и замыслы) должны быть подкреплены точной финансовой моделью. Вы должны четко обозначить, чем компания будет заниматься и как зарабатывать деньги, а за что не будет браться никогда.
Я встречал компании, которые не знают, на чем зарабатывают. На старте была идея, например, выступить туристическим агентом и организовывать отдых. Но по мере роста команды хочется заняться чем-то еще: предлагать страховку, аренду транспорта и т.д. Если владелец бизнеса не держит эту область под своим контролем, компания начинает расползаться — управлять ею совершенно невозможно.
Мой подход
В моей компании то же самое. Мы помогаем делать organizational design — создаем систему управления внутри компании. Но при этом клиенты хотят получать от нас данные по digital-маркетингу, стратегии. И консультанты, которые взаимодействуют с заказчиками напрямую, постоянно приходят к руководителям с предложениями добавить такие материалы в программы.
Но мы с партнером держим замысел очень узким. Когда диапазон продукта узкий, нам проще выращивать специалистов, нанимать людей, масштабироваться, делать переводы материалов на другие языки. Если бы мы дали сотрудникам возможность бесконечно дополнять услуги, развитие стало бы невозможным.
Владелец должен держать миссию компании под контролем, доносить сотрудникам правильную формулировку. Она должна быть подкреплена финансовой моделью, которую нужно просчитать еще на старте: если цифры не сходятся на бумаге, то ничего не получится и в жизни. Если хотите расширить миссию и добавить новые услуги, финансовую модель нужно снова пересчитать.
Ошибка
На одном из прямых эфиров, которые я провожу для владельцев бизнеса, задали вопрос: действительно ли всем компаниям нужна цель, миссия, идеология? У подписчика, который спрашивал об этом, производственная компания, где работают «простые работяги». Он однажды попробовал продвинуть цель, сотрудники не «смотивировались», и он решил, что в этом нет смысла. Но это ошибка.
До того, как уйти в бизнес-образование, у меня была большая производственная компания: мы делали награды. Большинство сотрудников там — тоже «простые работяги». И они великолепно мотивировались глобальными целями. Другое дело, что мне, как владельцу, нужно было учиться грамотно доносить их. В компании была глобальная цель: повысить самосознание украинского народа, создать традицию изготавливать награды. Простые рабочие хорошо понимали это, когда мы показывали им примеры. Например, рассказывали, какой глубинный смысл заложен в медали, которую они изготовили. Кому ее вручали, когда и по какому поводу. Это действительно хорошо отразилось на эффективности: компания стала крупнейшей в Европе в своей нише.
Обязанность владельца № 2: формировать команду топ-менеджеров
Наем топов и ключевых экспертов нельзя делегировать HR-специалисту. Рекрутер может помогать вам в рутинной работе. Но вы должны сами проводить интервью и выбирать тех, кто вам «созвучен». Потому что только вы видите будущее бизнеса на длинный промежуток времени. Вы нанимаете людей, чтобы они привели компанию к этому будущему. У наемного HR-специалиста никогда не будет такой точки зрения.
Нужно учитывать, что формирование команды топов никогда не закончится. Ваша компания будет развиваться, а значит, постоянно будет появляться потребность в людях с другими компетенциями, навыками, способностями. Кто-то из вашей старой команды будет подтягиваться и удерживать лидирующие позиции в компании, но далеко не все. Не стоит из-за личных решений сотрудников останавливать развитие бизнеса.
Мой опыт
Как и любой владелец, на старте бизнеса я сам нанимал сотрудников. И это было успешно: они образовали ядро команды, и, в принципе, остаются им и до сих пор. А потом появились HR-специалисты, и я полностью делегировал наем им. С тех пор в команду приходили и приходят разные люди. Для рядовых должностей и руководителей среднего уровня это нормально. Но я понял, что рекрутеры никогда не справятся с наймом топов. Чтобы нанять таких же сильных специалистов как на старте, нужно глубинное понимание целей, а это доступно только владельцу. Когда он полностью выключается из найма, то в компанию перестают приходить такие же крутые люди, как приходили на старте бизнеса.
Поэтому сейчас мы участвуем в найме топов, которые усиливают команду и приносят новые технологии. При поиске таких людей нужно продать компанию и будущее, вдохновить. Было бы больше времени, я бы общался лично с сотрудниками второго уровня. Так что собственник должен заниматься наймом всегда, но на какие должности — зависит от масштабов компании.
Обязанность владельца № 3: построить систему управления
Владелец должен задать правила игры — принципы, по которым все работает. Структуру компании, регламенты, взаимодействие. Сотрудники воспринимают это как созданный мир, вселенную, данность. И так как владелец держит замысел, определяет стратегические цели, видит будущее — он лучше всех понимает, как все должно быть устроено.
Любая система — живой организм, ее нужно корректировать. Так что это одна из регулярных задач владельца. Оргструктура в подразделениях моей компании меняется раз в несколько месяцев. Мы с партнером смотрим на структуру как инженеры и думаем, что можно изменить для быстрой реализации наших идей.
Как это поможет сотрудникам
Я знаю много владельцев бизнеса, которые против систематизации. Один из них при общении со специалистами моей компании сказал следующее: система превратит его персонал в винтики часового механизма. На самом деле, когда все сделано правильно, системность распределяет власть среди ваших сотрудников. Это избавляет их от необходимости задавать вопросы, которые заставляют их выглядеть и чувствовать себя некомпетентными. Также системность не позволяет полагаться на неопределенности для принятия решений. Когда сотрудники выполняют документированные процедуры, они знакомятся с процессами. Навыки людей оттачиваются, они становятся экспертами в работе.
Вывод
Успешный владелец бизнеса:
- Создаёт высокоуровневую стратегию (миссия — цели и замыслы).
- Постоянно работает над улучшением команды топов.
- Занимается организационным дизайном компании.
А руководитель компании (генеральный директор, СЕО) должен выжимать из компании максимум, добиваясь результата. Но в рамках правил игры, заданных владельцем.
Читайте также
-
«Иногда работал по 26 часов подряд». Как столяр стал пекарем — и кормит хлебом и пирогами местных и туристов
-
«Бизнес хочет получить не просто систему безопасности, а полное сопровождение этой системы». Как в Минске прошел масштабный форум A1 Tech Day
-
«Быть женщиной топ-менеджером в IT — это вызов для меня». Большое интервью с директором по маркетингу в iGaming-компании