Должность по развитию бизнеса как называется

Кто это? Функции директора по развития могут значительно отличаться в зависимости от размера и особенностей бизнеса. Проще говоря, специалист по развитию персонала и главный по стратегическому планированию – фигуры в некотором роде несопоставимые.

На что обратить внимание? Когда говорят о должности директора по развитию, чаще всего имеют в виду руководителя высшего звена. И значительно реже – сотрудника, отвечающего за какое-то узкое направление деятельности фирмы. Этот человек должен обладать целым рядом качеств – как личных, так и профессиональных.

Чем занимается директор по развитию

Руководитель, контролирующий развитие бизнеса, находится на верхнем уровне управленческого состава. В задачи этого человека входит качественная оптимизация процессов внутри компании, а также продвижение предприятия на рынке.

Директор по развитию старается вывести фирму на новый уровень, создавая для этого необходимые условия.

Выход на более высокую качественную ступень оценивается несколькими показателями: суммарной прибылью и выручкой, процентом доли на рынке, некоторыми удельными параметрами (например, прибыль с 1 кв. м производственной площади, объем выручки в расчете на одного сотрудника и т. д.).

В частности, рост компании можно обеспечить, расширив территорию ее присутствия в регионах, внедрив автоматизацию технологических процессов на производстве, повысив уровень сервиса, скорость выпуска продукции.

Сегодня все больше компаний заинтересованы в найме управленцев, которые будут отвечать за развитие бизнеса. В подчинение этим сотрудникам формируются отдельные подразделения.

В создании отдела по развитию и в найме соответствующего руководителя есть ряд преимуществ:

• В компании ставятся четкие цели и разрабатываются пути их реализации. Процессы развития бизнеса структурируются и систематизируются.

• Сотрудники, ответственные за достижение поставленных целей в развитии фирмы, наделяются персональной ответственностью.

• Управление бизнес-процессами становится более эффективным. Внедряемые изменения четко контролируются, соблюдается жесткая последовательность их внедрения.

• Растет количество квалифицированных сотрудников, которые максимально заинтересованы в развитии компании.

• Ресурсы предприятия используются на более высоком качественном уровне, сокращаются затраты на модернизацию бизнес-процессов.

• Благодаря внедренной системе противовесов управленческие решения принимаются максимально взвешенно.

• В процессе принятия решений управляющим персоналом в отношении стратегического развития предприятия повышается качество информационной и аналитической поддержки.

Директор по развитию: виды должностей

Развитие компании может пониматься в одном из двух значений. Во-первых, это решение внутренних задач, наиболее приоритетных с точки зрения руководства. Во втором случае речь идет о создании конкретной управленческой стратегии роста бизнеса, включающей комплекс мероприятий, направленных на повышение позиции компании на рынке, а также общее целеполагание предприятия.

Руководитель по развитию определенной сферы деятельности

Сотрудник, находящийся на данной должности, ответственен за тактические решения в развитии компании. Здесь необходимо четкое понимание задач, поставленных вышестоящим руководством. Директор на этом уровне ответственности должен также сформировать план действий для решения этих задач.

Приведем примеры тактических вопросов:

• Расширение клиентской базы и каналов сбыта продукции

Эту задачу обычно решает директор по развитию продаж, фактически являющийся менеджером самого верхнего уровня. Руководители некоторых компаний распределяют обязанности по сбыту продукции и по розничным продажам между двумя отдельными подразделениями. Соответственно, каждому отделу назначается свой директор. Каждое подразделение выполняет свою задачу: в первом случае это работа с существующей базой клиентов, во втором — привлечение новой клиентуры, создание новых каналов реализации.

Именно при такой схеме отдел продаж логичнее называть отделом развития, начальником которого соответственно является директор по развитию. В задачи руководителя входит контроль за выполнением поставленных задач сотрудниками вверенного ему подразделения и вывод всей компании на новые рынки сбыта.

• Увеличение количества точек реализации (в случае торговых компаний)

Если некрупная розничная сеть заинтересована прежде всего в расширении базы клиентов, руководитель отдела развития данной компании ищет новые торговые площади, сдаваемые в аренду, заключает соответствующие договоры с арендодателями, в целом занимается обустройством новых торговых точек.

В крупных же фирмах, занимающихся розницей, приоритет отдается продвижению в регионах. Директор, отвечающий за развитие этой сети, назначает себе в подчинение региональных представителей, формирует перечень критериев для торговых точек и определяет бюджет для каждой из них. Также он занимается товарной логистикой на вновь освоенных территориях, осуществляет контроль деятельности региональных представительств и всей сети в целом.

• Управление каналами закупок, включая увеличение и оптимизацию этих каналов

Здесь задачи директора по развитию пересекаются с функциями руководителя отдела закупок или снабжения, который в крупных компаниях также может разбиваться на два подразделения: отдел работы с поставщиками и отдел развития закупочной сети.

В первом случае ведется работа с документацией, осуществляется взаимодействие с поставщиками партий товара. Второй отдел занимается поиском новых контрагентов по поставкам и оптимизирует уже существующие каналы, контролируя закупочную цену, сроки поставок и условия оплаты. Напрямую с действующими поставщиками последнее подразделение не взаимодействует. Оно ориентировано прежде всего на выстраивание отношений с новыми. И руководитель данного отдела отвечает за развитие всей компании в целом.

• Оптимизация внутренних процессов предприятия с целью повышения их эффективности

Работа директора по развитию здесь тесно связана с деятельностью отдела финансов, также она тесно переплетается с функциями генерального директора. Компанию в данном случае можно представить в виде крупного хозяйства, которое нуждается во внутренней оптимизации и требует анализа всех происходящих в нем процессов. Помимо этих функций, директор, отвечающий за развитие предприятия, проводит рационализацию деятельности.

Иными словами, отдел развития разрабатывает и внедряет новые технологии производства, повышающие КПД, исключая при этом все бесполезные и отрицательно влияющие на производство факторы. Таким образом работа компании с точки зрения технологических особенностей упрощается. В качестве примера такого упрощения можно привести так называемое бережливое производство.

В ином варианте функция директора по развитию состоит в оптимизации логистики предприятия. Подконтрольный руководителю отдел в данном случае разрабатывает новые цепочки поставок, создает их графики, одинаково подходящие всем участникам сделок. Кроме того, анализируются поступающие от транспортных компаний предложения, выбираются наиболее выгодные из них.

Наконец, руководителю отдела развития могут поручаться задачи по оптимизации расходов компании. А именно: директор подразделения улучшает систему оплаты труда сотрудников, вводит новые методы материального стимулирования кадров и т. д.

• Развитие производимой или реализуемой продукции

Руководство отделом развития в данном случае сравнимо с деятельностью директора по маркетингу. На некоторых предприятиях вне зависимости от сферы их деятельности данные подразделения работают исключительно с товарным ассортиментом. В частности, от директора отдела развития требуется продвигать товар или услугу для повышения прибыльности компании, упрочения позиции фирмы на рынке.

Директор по стратегическому развитию

Цель выстраивания стратегии состоит в росте и улучшении всех показателей компании. Любое коммерческое предприятие может как успешно процветать, так и прогореть. Если компания не поддерживает рост в темпе, не меньшем, чем у конкурентов, не пытается обойти их, то в условиях высокой конкуренции ее ждет крах.

Именно осознание данной закономерности генеральным директором обычно вынуждает его выделить ответственного сотрудника на должность директора стратегического планирования, на которого будет возложена функция развития предприятия в целом. Этот руководитель уже не занимается оперативными вопросами. Он представляет компанию наравне с остальными членами топ-менеджмента.

Для работы директору по стратегическому развитию необходима максимально полная информация обо всех процессах, происходящих в компании. На основе этих данных производится общая оценка деятельности, выявляются положительные и отрицательные факторы роста. Позитивные тенденции всячески стимулируются, а для устранения негативных ищутся наиболее рациональные методики.

В комплекс мероприятий по стратегическому развитию входят, например, расширение компании, внедрение новых технологий и целых отраслей производства, увеличение производственных площадей. Все это связано с существенными финансовыми затратами, и директор по стратегии предприятия ответственен за все бюджетные расчеты. Он должен доказать целесообразность вложений, спрогнозировать окупаемость развиваемых проектов.

Название данной должности может меняться в различных отраслях: директор по стратегическому развитию (планированию), советник или заместитель генерального директора по вопросам развития, директор по стратегии развития и т. д.

4 типа директоров по развитию: классификация по роли в организации

Существует классификация директоров, отвечающих за развитие компании, в зависимости от их роли в организации и степени их влияния на эффективность ее деятельности.

1. Специалисты по теоретическим вопросам

   Данные сотрудники, обычно приходящие в бизнес из консалтинговых агентств, оказывают соответствующие услуги по теоретическим аспектам. Их работа заключается в обсуждении бизнеса в теории, его анализе и формировании нескольких вариантов развития предприятия. При этом фактические показатели не используются.

   Консультанты оперируют смоделированными ситуациями и теоретическими понятиями, которые могут не иметь ничего общего с реальной ситуацией на рынке. По этой причине опытный генеральный директор не спешит следовать всем советам теоретика, прислушиваясь лишь к некоторым тенденциям.

2. «Серый кардинал»

   Данным условным термином обозначают руководителей по развитию, владеющих максимально полной информацией обо всех процессах в компании, но редко появляющихся на публике. В круг их общения входят лишь генеральные директора, которым те дают краткие, но максимально ценные советы. У рядовых сотрудников компании «серые кардиналы» обычно вызывают чувство огромного уважения, граничащего со страхом.

   

3. Руководитель с ценными внешними связями

   Директор, ответственный за развитие компании, обладает большим количеством внешних связей, за что и ценится вышестоящим руководством. Благодаря накопленному опыту в определенной области такой сотрудник способен вывести фирму на качественно новый уровень, сосредоточить деятельность компании на одной, наиболее привлекательной сфере, заручиться поддержкой влиятельных лиц, к примеру, из государственных структур.

4. Специалист по стратегическому планированию

   Данный работник ценен умением выстраивать самые прибыльные стратегии ведения бизнеса на несколько лет вперед. При этом разрабатывается не только долгосрочный план, но и способы его реализации. Важным достоинством директора по стратегическому развитию являются его лидерские качества, помогающие руководителю сформировать вокруг себя эффективную команду и успешно вести проекты любой сложности.

   Специалисты такого уровня, как правило, работают в крупнейших компаниях мирового или национального масштаба. Они нацелены на конечный результат в долгосрочной перспективе.

Права и обязанности директора по стратегическому развитию

Руководитель отдела стратегического развития вправе:

• иметь доступ ко всей необходимой ему документации, получаемой в соответствующих подразделениях компании;

• подписывать документы в пределах своих полномочий, издавать собственные предписания для решения определенных задач по стратегическому развитию организации;

• предлагать вышестоящему руководству варианты оптимизации должностных обязанностей;

• требовать от генерального директора предоставления условий организационного и технического характера для выполнения должностных задач с оформлением соответствующей документации.

Должностная инструкция директора по развитию включает в себя следующие обязанности

• Создание общей концепции предприятия, формулирование целей его развития.

• Разработка общей стратегии для наиболее эффективного развития компании, а также основных этапов плана этого развития.

• Разработка программ реструктуризации и развития предприятия, анализ их бюджета.

• Определение приоритетных проектов для бюджетирования, отслеживание затрат с целью обеспечения финансовой стабильности данных проектов.

• Подготовка предложений по освоению новых рынков и развитию новых направлений.

• Разработка проектов по совершенствованию технологических процессов компании и ее административной составляющей.

• Предоставление разработанных проектов вышестоящему руководству и владельцам компании в форме презентации с защитой и обоснованием.

  

• Подготовка документации по утвержденным проектам с целью лицензирования и получения необходимых разрешений.

• Информирование всего руководящего состава компании о графике мероприятий по реализации проектов стратегического развития.

• Назначение сотрудников, ответственных за проведение работ по реализации проектов, выдача этим сотрудникам общих указаний, контроль и координация действий ответственных лиц.

• Организация взаимодействия всех подразделений предприятия, участвующих в реализации утвержденных проектов.

• Координация мероприятий на всех стадиях реализации проектов и контроль принимаемых решений в соответствии с принятой стратегией компании.

• Экономический и финансовый анализ каждого этапа комплекса проводимых мероприятий.

• Разработка методов оперативного устранения кризисных и нестандартных моментов, способных нарушить утвержденный план стратегического развития или привести к другим неблагоприятным последствиям.

Обязанности и ответственность директора по развитию как универсального специалиста

Руководитель отдела развития, помимо собственно директорских качеств, в ряде случаев должен проявлять способности маркетолога, аналитика и менеджера по продажам.

Будучи в роли аналитика, директор изучает рынок, анализирует текущие тенденции, выявляет существующие возможности. Также он проводит сбор данных по спросу и разбирается в причинах его динамики, анализирует потребности целевого клиента.

Задачи директора по развитию как маркетолога заключаются в выявлении наиболее привлекательных секторов рынка для продаж, в разработке мероприятий по использованию всех возможностей рынка. Кроме того, руководителем и его подчиненными разрабатываются технологии, схемы и методики успешных продаж.

Действуя в качестве менеджера по продажам, директор ищет потенциальных клиентов и налаживает с ними контакт. Он взаимодействует с целевой аудиторией от лица компании и в ее интересах, за что несет ответственность. В процессе такого взаимодействия клиентам презентуются товары и услуги организации. Кроме того, отдел развития во главе с директором занимается обновлением клиентских баз, анализирует уровень продаж и представляет результат анализа в виде отчетов на рассмотрение вышестоящему руководству.

Наконец, являясь руководителем, директор по вопросам развития принимает участие в разработке маркетинговой политики предприятия. Он активно участвует в различных мероприятиях, формирующих потребительский спрос и стимулирующих продажи, в создании пакета услуг компании, в общей оптимизации и развитии деятельности компании.

В целом директор по развитию несет ответственность по достаточно обширному списку вопросов при условии, что ему предоставлен доступ к необходимым для этого ресурсам. Одной из таких областей является целевое использование бюджета.

В трудовом договоре с директором обычно указывается перечень пунктов, ограничивающих полномочия данного специалиста и определяющих его должностные обязанности:

1. Невыполнение обязанностей директора по развитию влечет за собой ответственность, предусмотренную Трудовым кодексом РФ.

2. Саботаж и иные намеренные или случайные действия, направленные против компании, влекут за собой санкции в соответствии с Кодексом об административных правонарушениях или даже Уголовным.

3. Причинение ущерба фирме в результате деятельности директора наказывается санкциями, предусмотренными Трудовым или Гражданским кодексами РФ.

10 личных качеств, которыми должен обладать директор департамента развития

Ниже приведем главные личностные и деловые качества, важные в основном для руководителей, которые работают в компаниях с четко налаженными управленческими процессами, наличием конкретных поставленных целей и утвержденными стандартами.

1. Системность мышления

   Это, пожалуй, основное и необходимое личное качество директора. На практике оно позволит специалисту заранее прогнозировать предполагаемые трудности и определять варианты их решения. Обладая навыком системного мышления, человек способен всесторонне подходить к рассматриваемой проблеме с учетом всех влияющих на нее факторов.

2. Способность к принятию решений

   Директора, отвечающие за развитие компании, каждый день вынуждены решать множество проблем. При этом руководитель должен не только интерпретировать конкретную ситуацию, но также основываться на собственных принципах и выработанных личных ценностях, которые в свою очередь должны быть понятными как самому руководителю, так и окружающим. Если это не так, данные ценности и принципы будут восприниматься искаженно. Это отрицательно скажется на эффективности принятия решений и на реализации планов.

   Грамотный руководитель должен определиться с собственными целями и избавиться от любых неопределенностей в этом отношении, иначе он не сможет добиться успеха в своей профессиональной деятельности.

3. Способность фокусироваться на конечном результате

   Залог успеха лидера состоит также в быстрой реакции на меняющиеся условия, самостоятельном принятии верного решения при дефиците времени, последовательности и целеустремленности в выполнении задач. Стремясь к поставленной цели, успешный директор по развитию своевременно расставляет приоритеты, отделяет главное от второстепенного и не позволяет себе тонуть в рутине текущих дел.

   

4. Творческое мышление

   Успешный руководитель должен мыслить нестандартно, использовать накопленный личный опыт в сочетании с оригинальными управленческими методами. Последние нарабатываются также навыками выхода из нестандартных ситуаций, когда обычные решения не могут принести желаемого результата.

5. Способность к самооценке

   Директору отдела развития, несомненно, поможет в работе умение трезво оценивать собственные действия, максимально используя при этом чужой позитивный опыт. Руководитель должен осознавать свою роль в компании, уметь оценивать свое влияние на деятельность организации, в которой он работает.

6. Коммуникабельность

   Директор по развитию должен быть коммуникабельным, так как для получения требуемой информации и последующего ее анализа необходимо постоянно взаимодействовать с руководителями других подразделений. Именно общение с коллегами занимает значительную часть рабочего времени руководителя. Поэтому так важна способность выстраивать результативные коммуникации с людьми независимо от своего эмоционального настроя.

   Специалисту по развитию компании необходимо держать свое поведение под постоянным контролем, ведь позитивное отношение к собеседнику стимулирует его к активному взаимодействию. Негативный же настрой хотя и не испортит в целом деловые отношения, но дополнительного стимула не даст.

7. Лидерские качества

   Руководитель отдела развития должен учитывать мнение подчиненных, отказываться от собственного варианта в пользу более эффективного предложения со стороны коллег, поощрять их за участие в обсуждении. Допустима исключительно конструктивная критика сотрудников, позволяющая им сильнее развивать в себе профессиональные качества. Работникам нужно предоставлять максимум свободы действий в пределах их должностных обязанностей.

   Грамотный директор способен идти на компромисс с подчиненными, но не проявлять при этом беспринципность, а вызывать к себе расположение сотрудников.

8. Способность к профессиональному росту

   Профессионализм специалиста обладает свойством повышаться со временем. И директор экономического развития компании должен не только расти в плане практического опыта и теоретических знаний, но и быть примером для других. Для руководителя очень важно периодически демонстрировать подчиненным свой уровень самовыражения в процессе принятия решений.

9. Способность отвечать за свои действия и их делегирование

   Иначе говоря, директор отдела развития должен на своем примере вырабатывать у сотрудников этого отдела чувство ответственности. Внедренные в компании стандарты по оценке качества одинаковы для всех работников. И руководство, и подчиненные ответственны как за победы, так и за поражения.

10. Стрессоустойчивость

    Любому руководителю необходимо в своей работе сохранять некое хладнокровие, максимально сопротивляться малейшей фрустрации. Человек, не способный управлять своими эмоциями, побеждать внутренние конфликты и противостоять стрессу, не сможет стать эффективным руководителем.

    

Итак, перечисленные выше личностные и деловые качества определяют образ идеального директора, ответственного за развитие компании. Они формируют положительный имидж руководителя.

Минимум необходимых для работы директора по развитию инструментов

Чтобы эффективно выполнять свои должностные обязанности и по возможности оказывать влияние на других сотрудников управленческого состава компании, руководитель отдела развития пользуется следующими инструментами:

• Стратегическая сессия

Представляет собой технологию обсуждения, предметом которого всегда является прибыль предприятия. В завершение такой беседы определяется ряд гипотез развития, которые в дальнейшем трансформируются в стратегические проекты.

• Стратегия предприятия

Это своего рода документ, фактически являющийся соглашением между владельцем компании и руководителями подразделений. В данном документе для каждой руководящей должности определяются цели, которых необходимо достичь в долгосрочной перспективе, а также необходимые для этого ресурсы. Особо важным пунктом здесь является сумма прибыли, которую планирует извлечь собственник предприятия.

• Список профессиональных привычек управленца

Данными управленческими качествами, свойственными топ-менеджерам, также можно эффективно пользоваться в качестве инструмента. Например, следуя этому перечню, руководитель оптимизирует свое рабочее время, большую часть его определяя в категорию важных, но не срочных дел.

• Технология ранжирования сотрудников по их квалификации

Сюда входит система отбора специалистов по определенным критериям, а также методика найма работников и оценки претендентов на должность. Прежде всего эта технология необходима для поиска более эффективных сотрудников.

• Данные по инфраструктуре в сфере управления предприятием

Используются с целью реализации стратегических решений. В данную инфраструктуру включаются управленческие процедуры, с помощью которых последовательно обрабатываются гипотезы, призванные увеличить суммарную прибыль компании.

• Карта зрелости бизнес-процессов предприятия

Дает возможность объективно определить элементы зрелости компании, являющиеся слабыми звеньями в общей цепочке производственных и финансовых процессов.

• Проектный конвейер

Это группа органов предприятия, которые функционируют вне его штата, но на постоянной основе с целью обеспечить реализацию инициатив, связанных с развитием компании либо являющихся ответной реакцией на изменившиеся внешние условия. На базе данных реализуемых решений в дальнейшем формируются стратегические проекты.

• Технология управления ценными специалистами

Здесь имеется в виду комплекс организационных мероприятий, ориентированных на развитие талантливых работников и направленных на их ускоренный карьерный рост. Результатом этих процедур должно стать увеличение производительности данных сотрудников.

Итак, перечисленные выше инструменты должны быть доступны для директора отдела развития. И одна из первостепенных задач этого руководителя — обеспечить наличие данных средств в конкретной компании. В противном случае управленческая работа специалиста будет осложняться многочисленными препятствиями, связанными с функциональной изолированностью некоторых подразделений предприятия, приоритетом в отношении «исключительных» специалистов в ущерб остальным.

Полноценное использование данного инструментария позволит директору разрешать различные спорные ситуации в своей деятельности.

Когда компании нужен директор по развитию бизнеса

Возникнув изначально в западных крупных компаниях, эта должность проникла в отечественную корпоративную среду относительно недавно. Вводилась она в основном в корпорациях, стремящихся экономить на ресурсах. До этого же функции директора по развитию выполнял непосредственно генеральный директор, поскольку развитие компании считается одним из основополагающих комплексов задач, охватывающим одновременно несколько областей деятельности.

Руководитель, отвечающий за развитие, необходим в штате, во-первых, при запуске бизнеса, во-вторых, для эффективного функционирования предприятия. В первом случае данный сотрудник обеспечит экономию не только финансов, но и кадровых ресурсов. Весьма частой является ситуация, когда компания терпит существенные убытки по причине найма сотрудников с низкой производительностью.

Опытный директор отдела развития способен правильно распределить денежные и человеческие ресурсы, а также снизить убытки из-за утечки ценных кадров.

Во втором случае предприятие, уже на протяжении многих лет успешно функционирующее, нуждается в таком руководителе для поддержания компании на заданном уровне. Кроме того, директор отдела развития выведет фирму из кризиса в случае наступления такового, пользуясь имеющимися ресурсами. Он не только сделает компанию коммерчески более эффективной, но и создаст некоторый резерв на случай влияния негативных внешних факторов в мировой экономике. Таким образом, предприятие минимизирует финансовые потери или не понесет их вовсе.

И все же необходимость в данной должности не всегда однозначна. Чтобы определиться с данным вопросом для конкретной организации, нужно учесть три фактора:

1. Масштаб деятельности предприятия, сложность его бизнес-процессов, степень однородности бизнеса

   Чем сложнее любая предпринимательская деятельность и чем она более диверсифицирована, тем сильнее компания нуждается в отделе развития.

2. Текущая позиция компании на рынке

   Если предприятие имеет сильные амбиции в расширении своего рыночного влияния, формирование отдела развития будет необходимо. Компании же, существующие в узких нишах и не заинтересованные в освоении новых рынков и территорий, могут обойтись и без данного подразделения, работая по стандартной управленческой системе.

3. Рыночная динамика

   Многое зависит и от изменения ситуации на рынке. Чем быстрее она меняется, тем сложнее подстраиваться под новые условия и своевременно на них реагировать.

Кроме того, существенное значение имеют стиль управления владельцев и генерального директора компании, их личностные и деловые качества. Если управленческий состав предприятия не готов передавать другим людям часть полномочий, касающихся стратегических вопросов, то и в формировании отдела развития, и в назначении руководителя этого подразделения нет необходимости. В таких случаях руководство компании чувствует в себе силы решать данные задачи самостоятельно.

Поиски грамотного директора по развитию

В представлении соискателей должность предполагает весьма размытый круг обязанностей и при этом высокий уровень заработной платы, в связи с чем вакансии на эту должность всегда находят претендентов. Но выбрать подходящего специалиста становится отнюдь не легче, а наоборот. Иногда тяжело выявить действительно грамотного человека среди множества соискателей на должность руководителя отдела развития. Часто среди них попадаются неопытные работники, обладающие лишь навыками ораторского искусства. Единственный способ определить ценного специалиста — связаться с его предыдущим работодателем и выяснить должностные обязанности данного человека.

Сам механизм подбора специалиста на эту должность вырабатывался постепенно, путем проб и ошибок. Прежде всего, проводятся собеседования с соискателями, в процессе которых отбираются предварительные кандидаты. По окончании данного этапа претендентов знакомят с целями собственников компании, а также с предлагаемым планом действий. Далее оценивают, какие из предложенных методов гарантированно сможет выполнить каждый соискатель. На основе полученных оценок выбирают наилучшего кандидата и принимают его в штат.

Крупные компании, размещающие вакансии на должность директора по развитию, ищут прежде всего людей с определенными навыками, знаниями и личностными качествами. Будущие руководители должны быть в курсе как рыночных тенденций конкретного сегмента, так и общих законов бизнеса. Этим обусловлены главные требования к работнику, которые указываются в объявлениях по найму специалиста. В числе необходимых пунктов обычно указываются развитые аналитические способности, стратегическое мышление, повышенная работоспособность и, конечно, опыт работы на должности руководителя не менее 5 лет. Приветствуется наличие у соискателя степени магистра в области менеджмента (MBA).

Кроме того, желательно, чтобы претендент на должность обладал экономической грамотностью и имел опыт работы в нескольких сферах бизнеса. Богатый практический опыт ценен тем, что позволяет руководителю руководствоваться испытанными решениями, а не полагаться только лишь на теоретические методы. Напомним, что директор по развитию сочетает в себе сразу 3 должности: аналитик (по умению определять рыночные закономерности и тенденции), маркетолог (по владению техниками продвижения) и менеджер по продажам (по навыкам выявления потенциальных клиентов и взаимодействия с ними). С учетом этой особенности профессиональный опыт руководителя по развитию должен быть многогранным и очень качественным.

Но иметь исключительную и разностороннюю квалификацию такому специалисту недостаточно. Важно, чтобы он разделял идеи высшего руководства компании и имел с ним общие взгляды на развитие предприятия. Поэтому при выборе подходящего кандидата на эту должность допускается наличие у человека личных симпатий и некой субъективности в суждениях.

Единственным доказательством профессиональной пригодности директора может быть успешно реализованный им проект, а также степень участия специалиста в выполнении этого проекта.

Зачастую среди кандидатов на должность встречаются слишком амбициозные люди с явно завышенными требованиями к себе. Такие специалисты не готовы выполнять какие-то поручения самостоятельно, и известие о необходимости в подобной работе становится для них неприятным сюрпризом.

Во избежание вероятного увольнения директора с чересчур высокими амбициями следует заранее, на этапе собеседования, выявить ожидания от этой должности у претендента.

Не стоит покупаться на красноречивость и впечатляющие ораторские способности кандидата на должность. Может оказаться, что в практических навыках этот специалист весьма слаб. Здесь хорошо работает принцип «кто ясно мыслит, тот ясно излагает». Руководствуясь им, стоит отдать предпочтение человеку, использующему в своей речи только конкретные факты.

Условия назначения на должность директора по развитию

При окончательном утверждении кандидата на должность:

• созывается собрание совета директоров;

• обсуждаются кандидатуры претендентов;

• производится голосование;

• результаты заносятся в протокол;

• принимается решение о принятии сотрудника в штат;

• с новым сотрудником заключается и подписывается трудовой договор.

В принципе никто не запрещает брать на работу человека, не имеющего управленческого опыта и не занимавшего ранее подобную должность. Кандидатура специалиста утверждается только большинством голосов. В соответствии с Трудовым кодексом РФ работодатель вправе назначить испытательный срок новому сотруднику, обговорив с ним условия перед заключением трудового договора. Испытательный срок вводится для проверки соответствия способностей кандидата требованиям данной должности. Условия работы на этот период и его продолжительность в обязательном порядке согласуются с работником.

Если у работодателя не возникает никаких сомнений в достаточной компетентности сотрудника, можно обойтись и без испытательного срока. Назначение специалиста на должность директора по развитию фиксируется генеральным директором или менеджером отдела кадров (при наличии такового в штате) соответствующей записью в трудовую книжку. Если компания является акционерным обществом, правом принимать сотрудника в штат обладает также председатель, владелец АО или другое уполномоченное лицо.

Запись в трудовой книжке содержит сведения, регламентируемые трудовым законодательством РФ, и должна вноситься в течение семи дней после приема нового сотрудника в штат. Назначение лица директором по развитию закрепляется соответствующим приказом, дата и номер которого фиксируются в отдельном столбце трудовой книжки.

Процедура приема на работу директора отдела развития отличается от таковой в случае зачисления в штат рядовых сотрудников. Дело в том, что данный руководитель назначается не по приказу вышестоящего начальства, а по результату голосования владельцев компании на основании составленного протокола. Поэтому в данном случае в соответствующие поля книжки допускается вносить и номер протокола, и номер приказа, а также наименование последнего. Являясь представителем высшего руководящего состава компании, директор по развитию может быть принят на должность и уволен с нее только приказом генерального директора.

Организация специального департамента в рамках компании

Иногда встречаются ситуации, когда в компанию берут директора с большим спектром должностных обязанностей по развитию бизнеса, но без формирования соответствующего подразделения. В таком случае сотрудник не имеет прямых подчиненных, эффективность его деятельности снижается. Поэтому многие организации заинтересованы в создании отдела развития с назначением директора во главе.

Преимущества создания отдела развития

• повышается эффективность ведения бизнеса, разработанный стратегический план реализуется последовательно;

• квалификация персонала в целом становится более высокой, вновь прибывающие сотрудники заинтересованы в развитии компании;

• снижаются расходы на модернизацию бизнес-процессов;

• ресурсы предприятия тратятся более рационально и осмысленно;

• внедряется взаимная ответственность сотрудников отдела развития.

Перед формированием данного подразделения с нуля прежде всего следует определиться с организационной моделью. На практике используются три таких модели.

• Модель 1 – подразумевает нерегулярные мероприятия, связанные с модернизацией компании

В этом случае все действия планируются не далее чем на год. Деятельность руководителя по развитию сводится в основном к текущим операциям.

Такой подход оправдан для небольших фирм, а также для крупных компаний, где серьезные изменения практически не происходят. Система управления в подобных организациях вполне может оставаться прежней.

• Модель 2 – внедряется, когда бизнес устроен сложнее, а рынок постоянно меняется

Большая часть задач в таком случае поручается отделу развития. Его функции будут затрагивать деятельность остальных подразделений при условии соблюдения формальных процедур.

Управленческая система по второй модели имеет следующий вид:

1. Владельцы компании определяют общий вектор развития. Задаются конкретные ожидания от отдела развития и общее видение бизнеса в будущем. Эффективность совместной работы будет тем выше, чем точнее заданы цели.

2. Если генеральный директор компании является наемным сотрудником, он рассматривает выдвинутые идеи и предложения учредителей, соглашается с ними либо отклоняет их. Здесь особенно важен консенсус по ключевым параметрам.

3. Результат этой работы передается директору отдела развития, который также поручает своим подчиненным собрать отчеты по всем подразделениям. Решения по каждому вопросу вырабатываются совместно, путем мозгового штурма с участием всех сотрудников отдела.

• Модель 3 – предполагает пользование услугами сторонних консультантов

Преимущество такого подхода заключается в незамыленности взгляда привлеченных со стороны специалистов. Они способны четче видеть достоинства и недостатки данного бизнеса.

Поэтому такую модель целесообразно внедрять, когда в отсутствие собственного специалиста по развитию и времени на поиск сотрудника на эту должность необходимо оперативно выработать рабочую бизнес-стратегию и так же быстро ее внедрить. Еще имеет смысл нанимать человека со стороны при разовых мероприятиях: в таком случае держать в штате на постоянной основе специалиста с формированием целого отдела будет экономически невыгодно.

Следует учитывать, что обязанности руководителя по развитию в разных компаниях могут существенно различаться и конкретизироваться: где-то это может быть директор по развитию персонала, в другом случае он занят исключительно экономикой предприятия и т. д. К тому же крупные компании формируют не одно, а 2-3 подразделения. Обычно создаются отдел аналитики и отдел планирования.