Должна ли соответствовать система оплаты труда целям компании

Вопрос оплаты труда напрямую связан с управлением человеческими ресурсами. В большинстве компаний сотрудники не знают, за что именно они получают вознаграждение, в том числе денежное. В результате демотивированный персонал выполняет массу действий, имитирующих бурную деятельность. Люди не видят связи между собственным заработком и целями организации. Отрасли и рынки различаются между собой в вопросах оплаты труда. Однако существуют базовые универсальные подходы к формированию системы премирования. Рассмотрим типичные ошибки при разработке и внедрении схем оплаты труда с рекомендациями для их устранения.

Одна из причин низкой эффективности любой организации заключается в отсутствии системы оплаты труда, ориентированной на нужный собственникам результат. Вопрос оплаты труда напрямую связан с управлением человеческими ресурсами. Эта область взаимодействия собственников с наемными менеджерами является наиболее проблемной. Первые из них зачастую занимают позицию «мы и так платим слишком много», а персонал при этом считает себя недооцененным.

Как это не удивительно, но в большинстве компаний сотрудники не знают, за что именно они получают вознаграждение, в том числе денежное. В результате демотивированный персонал выполняет массу действий, имитирующих бурную деятельность. Люди не видят связи между собственным заработком и целями организации. В работе такой компании много показателей-слов и катастрофически мало показателей-цифр. Иногда цифры подменяются эмоциями, личными мнениями и субъективными оценками. Если в компании отсутствует система мотивации на результат, разговоры с сотрудниками будут иметь характер уговоров.

Если стоит задача получить конкретный результат, рекомендуется:

• Разработать инструменты для достижения требуемых показателей и внедрить их в повседневную практику.
• Разработать и внедрить систему мотивации персонала, «привязанную» к конкретным цифрам и показателям, т.е. результатам.

Отрасли и рынки различаются между собой в вопросах оплаты труда. Не существует «золотого правила» или единственно «верного» мотивационного решения. Есть решение оптимальное для данной компании в данный момент времени. Однако существуют базовые универсальные подходы к формированию системы премирования.

Первое место по важности сотрудники отдают наличию конкретной, простой и понятной системе начисления заработанных денег. Она должна быть прямо и недвусмысленно связана с результатами деятельности конкретного человека или структурного подразделения, в котором он трудится, а в целом — с результативностью компании.

Человеческий фактор может погубить любое, даже самое успешное начинание. Поэтому к внедрению схемы мотивации нужно подходить обдуманно, тщательно просчитав и смоделировав схему; рассчитав, когда и какой доход получит сотрудник. Особенное внимание следует уделить крайним вариантам мотивационной схемы: каков будет доход, когда результаты работы минимальны и максимальны.

Рассмотрим типичные ошибки при разработке и внедрении схем оплаты труда.

1. Расходы на фонд оплаты труда (ФОТ) прирастают быстрее, чем прибыль 

Ошибка возникает в при отсутствии прогноза развития компании и прироста. На старте, как правило, собственник занимает позицию «вы только сделайте, я за все заплачу», не соотнося возможный уровень заработка с поставленными задачами. В результате при достижении сотрудниками результата владелец часто отказывается выполнять свои обязательства, т.к. по его мнению, усилия персонала не стоят такой компенсации. Так формируется конфликт как со стороны собственников («сотрудники хотят слишком много»), так и со стороны персонала («собственники не выполняют взятых на себя обязательств»).

Рекомендация: прогнозирование различных вариантов выполнения плана (пессимистичный, ожидаемый, оптимистичный варианты) и определение суммы выплат персоналу при каждом из вариантов. Возможно определение градаций выполнения плана. Например — выполнено 95-100% задач — сотрудник получает 100% премии; при выполнении 85-94% задач — сотрудник получает 80% премии; при выполнении менее 50% — сотрудник получает 0.

Особое внимание нужно обратить на ситуацию, в которой прибыль может иметь отрицательный тренд, а расходы на ФОТ — положительный. В этом случае прибыль компании перестает покрывать существующие расходы, в том числе на ФОТ. Это создает финансовые риски и ставит под угрозу существование бизнеса. Проблема кроется в том, что многие компании (особенно малого бизнеса) не обладают элементарными экономическими знаниями и зачастую не в состоянии рассчитать такие показатели, как «норма прибыли» и даже «себестоимость», не говоря уже про анализ соотношения указанных трендов.

Рекомендация: подготовка бюджета доходов/расходов, обучение по общим вопросам бюджетирования.

2. Прямая зависимость дохода от объема продаж (например, премия = % от продаж)

Также не является экономически целесообразной в долгосрочной перспективе и может существовать лишь на этапе старта бизнеса. С точки зрения собственников нет смысла бесконечно наращивать объем заработной платы в прямом соотношении с ростом бизнеса. Эти расходы после достижения и фиксации доли на рынке теряют мотивационный эффект и превращаются в убытки. Позиция собственника такова: «зачем такой рост расходов на ФОТ?» Она справедлива, потому что экономически целесообразнее будет, если рост доходности будет опережать рост расходов на ФОТ.

Кроме того, по мере роста компании возникает необходимость мотивирования персонала на другие показатели (часто сразу на несколько). Поэтому при достижении стабильных экономических показателей часто происходит смена схемы оплаты — например переход на оплату на основе KPI.

Рекомендация: добавить в схему дополнительные показатели, по мере развития компании переход на схему оплаты на основе KPI.

3. На размер премии влияет слишком мало или слишком много показателей

По мере развития и усложнения организации большинство компаний приходит к пониманию, что персонал должен быть замотивирован больше, чем на один результат (например, на объем продаж).Как правило, одного показателя недостаточно для оценки эффективности работы сотрудника. Большинство персонала и подразделений одновременно участвуют в достижении минимум трех целей (результатов). Поэтому один показатель никак не может отражать все многообразие происходящих процессов.

Как выделить дополнительные важные индикаторы? Возникает соблазн все разработанные показатели оценки эффективности использовать в системе оплаты одного сотрудника. Схема получается громоздкая и непонятная персоналу. Эффективность ее невысока.

Рекомендация: детально проработать ключевые показатели компании, определить показатели для организации в целом и провести декомпозицию (дробление) этих показателей на показатели структурных подразделений. С помощью мозгового штурма, стратегической сессии с последующим экспертным обсуждением или с помощью привлечения внешнего эксперта с «незамыленным» взглядом можно максимально точно идентифицировать свои показатели эффективности.

4. Несоответствие системы оплаты целям компании

Персонал может быть замотивирован на достижение результатов, совершенно не нужных организации. Это может показаться странным, но во многих компаниях отсутствуют измеримые цели работы. Большинство формулировок, которые компании принимают за цели, можно охарактеризовать как целевые ориентиры, направления работы и даже мечтания. Абстрактная формулировка целей приводит к непониманию сотрудниками поставленных перед ними задач, а также их важности. На деле это означает потерю денег в каждом процессе. Такие невидимые издержки могут составлять до 50% денежных потерь.

Рекомендация: разработать стратегическое видение развития компании, определить цели по SMART и максимально точно идентифицировать KPI.

5. Частое изменение схем мотивации на основе KPI

Когда новая система оплаты труда разработана, необходимо довести информацию о ней до персонала и убедиться, что сотрудники ее поняли. Потребуется некоторое время для того, чтобы работники привыкли к ней и приняли ее окончательно. Как правило, этот период составляет 3-6 месяцев. Поэтому не рекомендуется вносить изменения в схему оплаты чаще, чем раз в полгода — персонал просто не успеет ее понять. Оптимальным является внесение изменений в схемы по итогам года. В этот период можно оценить результат за год и сформулировать новые цели. По этой причине из схемы, возможно, придется исключить какие-то показатели и добавить новые. Возможно претерпит изменения и сама мотивационная формула.

Рекомендация: вносить корректировки в систему оплаты раз в год. В ряде случаев, в особенности в стартапах, необходимо проводить аудит эффективности системы мотивации и проводить корректировки два раза в год.

6. Неправильная реализация разработанной системы оплаты труда

Системный и комплексный подход к внедрению системы оплаты труда в компании является ведущим фактором успеха мотивационного проекта. Идеальный вариант — новая система оплаты внедряется сразу во всех подразделениях, а сотрудникам разъясняется суть произошедших с системой оплаты изменений и достоинства новой схемы.

Оплата труда является самой чувствительной для персонала темой. Сотрудники всегда с недоверием и опаской относятся к любым изменениям в этой области. Необходимо убедиться, что система оплаты понята как минимум на уровне руководителей подразделений. Если этого не произошло, требуется либо внесение корректировок в схему на основе обратной связи от сотрудников (что свидетельствует о некачественной и недостаточной проработке на этапе разработки), либо проведении дополнительных разъяснений. Как только у сотрудников возникнет дефицит информации, они тут же восполнят его различными демотивирующими пугающими слухами («нас хотят лишить последнего»). Как правило, эти домыслы не имеют никакого отношения к реальности.

К внедрению системы следует подходить не менее внимательно, чем к ее разработке. Неправильно внедренная схема может дискредитировать всю идею перехода организации на более эффективную систему оплаты труда. Это также приведет к снижению результативности, недоверию сотрудников к любым нововведения, а также потере денег и времени. В новой схеме действительно эффективно работающие сотрудники начинают получать больше, а следовательно — работать лучше.

Рекомендация: подготовка детального плана разработки и внедрения новой системы оплаты труда. Ознакомление с этим планом ключевого персонала и постоянное информирование его о ходе реализации проекта, следование плану внедрения.

7. Игнорирование мотиваторов персонала

Каждый сотрудник имеет свои собственные соображения (часто неосознанные) о том, что заставляет или может заставить работать его более интенсивно. Руководителям полезно обладать этой информацией — иначе можно предложить сотруднику стимулы, которые для него не будут иметь значения. Например, если сотрудник мечтает о продвижении по карьерной лестнице или о признании его заслуг компанией, повышение заработной платы не заставит его работать эффективнее и не сформирует лояльность.

Рекомендация: выявить мотиваторы сотрудников и привести систему оплаты в соответствие с ними. Идеально, если вы сможете предложить персональное решение каждому, хотя бы на уровне высшего менеджмента.

8. Отсутствие у сотрудника возможности влиять на показатели его дохода

Распространенной ошибкой является включение в систему оплаты сотрудника показателей, на который он не влияет. Например, в производственно-торговой компании, помимо показателя «выполнение плана продаж», менеджер по продажам также мотивируется на показатель «качество продукции», на который он повлиять не может. В этом случае этот показатель будет демотивировать работника.

Рекомендация: провести аудит существующих схем оплаты и исключить из них такие показатели.

9. Доход существенно превышает реальную рыночную стоимость сотрудника

Ситуация часто возникает в результате собеседования, когда кандидату удалось получить больше чем среднерыночную заработную плату. Организация должна приобретать, в первую очередь, опыт и навыки. Вам нужен человек, владеющий компетенциями и умеющий делать то, что нужно организации. Как правило, все решается по итогам прохождения испытательного срока и с таким сотрудником расстаются.

Рекомендация: как можно точнее знать, что за люди вам нужны, иметь написанные требования к кандидату. Профессиональное проведение собеседования возможно в несколько этапов с углубленным интервью (особенно для ключевых позиций).

10. Доход зависит от субъективной оценки руководителя

Эта ситуация часто встречается в компаниях с фиксированными оплатами и дополнительным премированием. В этом случае премия может зависеть просто от хорошего настроения руководителя, его доброго расположения или хороших отношений с отдельными сотрудниками. Такой подход формирует клановость в организации. Персонал будет относиться к таким выплатам как к нестабильным, понимая, что сегодня «просто повезло». Такой подход не способствует лояльности сотрудников и вредит всей компании. Он демотивирует персонал, оставшийся «за бортом».

Рекомендация: разработать положение о премировании с понятыми критериями начисления премий.

11. Невыполнение обязательств работодателем перед работником

Встречается в компаниях, ориентированных на краткосрочный результат, или в отраслях с высокой текучестью кадров. Во всех остальных случаях характеризует степень зрелости и ответственности собственника. Может возникать в результате ошибки в расчетах, когда гарантированный персоналу объем обязательств превышает возможности организации. В итоге данная информация попадет на рынок и нанесет ущерб репутации собственников и имиджу организации.

Рекомендация: профессиональное и ответственное отношение к собственному делу. Тщательная организация работы и планирование ключевых показателей.

***

Как правило, в создании системы стимулирования принимают участие представители финансового, экономического и HR подразделений. Целесообразно на период разработки и внедрения привлечение внешнего консультанта/эксперта, который со стороны видит достоинства и недостатки сложившейся в компании ситуации на данный момент времени, поможет выработать оптимальную модель оплаты труда и администрировать разработку и внедрение проекта. При этом главным двигателем проекта должен быть генеральный директор или владелец бизнеса. Его задача — постоянно осуществлять мониторинг за разработкой и внедрением проекта, чтобы преодолеть психологическую инерцию персонала и откат назад.

Разработка системы мотивации в компании численностью до 300 человек занимает около месяца. Внедрение занимает еще 3 месяца.Помните: в конечном итоге, заработная плата должна отражать производительность, качество и эффективность труда.

Одной из важнейших задач при построении системы управления является
выбор оптимальной системы оплаты труда сотрудников. Эта задача имеет важное
социально-экономическое значение для любой компании и определяет ее
эффективность и конкурентоспособность в долгосрочной перспективе. На
сегодняшний день не существует системы оплаты труда, которая была бы одинаково
результативна для предприятий в различных отраслях. На наш взгляд, нельзя
говорить о том, что существует единая система оплаты труда, которая подходила
бы для каждой розничной сети. Поэтому вопросы формирования и развития
рациональной системы оплаты труда в компании (розничной сети в частности)
относятся к наиболее важным, сложным и интересным областям при построении
эффективной системы управления. В этой статье представлены три различных подхода к организации системы
оплаты труда рядовых сотрудников (продавцов). Читатели сами смогут определить,
какой вариант подходит для их ситуации. Вопросы того, как привести разработанную модель в соответствии с Трудовым
кодексом РФ, вынесем за рамки этой статьи. В дальнейшем в этой статье по
умолчанию предполагается, что все действия по реорганизации системы оплаты
труда осуществляются в соответствии с трудовым законодательством РФ.

Порядок разработки и внедрения системы оплаты труда

Внедрение системы премирования представляет собой четкую
последовательность действий. Алгоритм этого процесса представлен на рис. 1.

 

Рис. 1. Алгоритм внедрения новой системы оплаты труда в аптеке

Рассмотрим некоторые из этих шагов более подробно.

Необходимость соответствия системы оплаты труда стратегическим целям
компании

Следует понимать, что система оплаты труда не «висит в воздухе», она напрямую
связана с системой управления, поэтому разрабатывать и внедрять ее надо в
соответствии с существующей системой управления компанией. Этот, казалось бы,
очевидный момент часто игнорируется. В качестве отрицательного примера можно
привести желание руководства увеличить доход компании за счет увеличения продавцам
премий от продаж. Однако опыт многих розничных сетей свидетельствует о
неэффективности такого подхода.

С точки зрения теории менеджмента, целесообразнее сначала изменить
систему управления, а затем настроить модель оплаты труда таким образом, чтобы
она помогала, а не принуждала двигаться сотрудников в нужном направлении. Ведь
«принуждать» — это прерогатива системы управления персоналом, а «помогать» —
системы оплаты труда. Здесь и далее в статье мы будем исходить из этого
положения.

Необходимость соответствия системы премирования стратегическим целям
компании обусловлена тем, что в зависимости от этих целей к персоналу
предъявляются разные требования, следовательно, и зона ответственности
сотрудников различна. Поясним это положение:

• если перед розничной сетью стоит приоритетная цель увеличения оборота,
  то система премирования должна ориентировать сотрудников на продажу наиболее
  дорогих позиций вне зависимости от их доходности;
• в том случае, если стратегической целью является увеличение
  прибыльности бизнеса, то систему премирования необходимо разрабатывать так,
  чтобы она мотивировала сотрудников на продажу наиболее доходных для магазина
  позиций, которые вовсе не обязательно являются самыми дорогими.

Определение зоны ответственности каждого сотрудника

Премию сотрудник должен получать только за то, на что он
непосредственно может влиять. Поэтому при разработке системы оплаты труда
следует определить сферу его обязанностей и полномочий.

Модели оплаты труда в розничной сети

Рассмотрим три модели оплаты труда: фиксированную, премиальную от
товарооборота, премиальную от валовой прибыли.

Фиксированная система оплаты труда

При фиксированной системе оплаты труда заработок сотрудника не зависит
от финансовых показателей магазина.

На наш взгляд, такую систему можно использовать только в трех случаях:

1. В магазинах с очень высоким трафиком.

В таких магазинах большое количество посетителей обслуживает не так
много продавцов, у которых практически нет времени на консультацию клиента. По
сути, такие продавцы являются просто «отпускниками» товара, поэтому ни
товарооборот, ни валовая прибыль практически не зависят от их профессиональных
навыков, ведь покупатель берет в таком магазине то, за чем он пришел, а не то,
что ему посоветовал продавец. Эффективность сотрудника в данном случае
заключается не в консультации, а в скорости обслуживания клиента (кстати,
именно поэтому для таких магазинов вовсе не обязательно подбирать
профессиональных продавцов, лучше набирать «быстрых»). Рост товарооборота и
валовой прибыли в такой точке обусловлен действиями менеджмента. Поэтому
нецелесообразно мотивировать рядовых сотрудников в таких магазинах премиями от
товарооборота или валовой прибыли, достаточно поставить фиксированную оплату
труда.

2. В магазинах с низким товарооборотом, но высоким потенциалом в
перспективе, например у новых розничных точек.

Для новых розничных точек, которые пока не вышли на планируемый объем
товарооборота, возможно использование фиксированной (или преимущественно
фиксированной) системы оплаты труда. В дальнейшем, когда магазин выйдет на
заданный объем товарооборота и валовой прибыли, необходимо будет изменить
систему оплаты труда на премиальную.

3. В магазинах с низким товарооборотом и отсутствием перспектив роста.

Премиальная от товарооборота система оплаты труда

В различных вариациях это самая распространенная модель оплаты труда в розничных
сетях России. В простейшем виде она может быть представлена в виде формулы:

S = Fix + K × ТО, (1)

где S — заработная плата сотрудника;

Fix — фиксированная часть дохода;

K — расчетный коэффициент;

ТО — товарооборот.

Логика системы заключается в том, чтобы стимулировать продавца
продавать больше и дороже. Положительные и отрицательные стороны такой системы
оплаты труда представлены в табл. 1.

Таблица 1. Положительные и отрицательные стороны товарооборотной премиальной системы оплаты труда
Положительные	Отрицательные
Понятна сотрудникам	Ограниченное, а иногда и отрицательное влияние на валовую прибыль
Простота внедрения	Высокая зависимость от рынка и существующего спроса
Стимулирует увеличение товарооборота	Наличие конфликта интересов собственника и сотрудников
Не требует высоких трудовых затрат руководителя	Требует большей ответственности от продавцов
	Трудно управляема, ограниченное влияние руководителя
	Приоритетом является тот товар, что дороже. Тяжело продавать покупателю самые дорогие товары, так как он понимает интерес продавца
	Невозможность гибкого регулирования доли фонда оплата труда в прибыли компании

Рассмотрим эти положения подробнее.

Положительные стороны товарооборотной системы оплаты труда

Логика такой системы проста и понятна для продавцов, ведь приоритетным
товаром является самый дорогой. Существует объективная шкала «приоритетности»,
понятная для сотрудников — это цена позиции.

Простота внедрения такой модели оплаты труда обусловлена тем, что нет
необходимости перестраивать бизнес-процессы, организовывать дополнительное
обучение для руководителей и рядовых сотрудников, поручать руководителям
дополнительную ответственность, оптимизировать программное обеспечение.

Товарооборот магазина всегда известен, часто известен и личный
товарооборот сотрудника. В том случае, если программное обеспечение или
организация работы  в аптеке не позволяют
рассчитать личный товарооборота продавца, существует возможность равного
премирования сотрудников магазина от его общего товарооборота. Впрочем, это
нежелательный вариант.

Прямым следствием всех перечисленных выше положительных сторон является
низкая требовательность системы к трудовым затратам руководства. Нам кажется,
что именно эта особенность и обеспечила товарооборотной модели оплаты труда
такую распространенность.

Отрицательные стороны товарооборотной премиальной системы оплаты труда

У товарооборотной премиальной модели существует и серьезные недостатки,
на которые часто не обращают внимания, а зря. Самым важным недостатком такой
модели является ограниченное или даже отрицательное влияние на валовую прибыль.
Это связано со следующими факторами:

1. В подавляющем большинстве случаев с ростом оптовой цены снижается и
розничная наценка.

Таким образом, существует определенный порог, при котором продажа более
дорогого товара приводит к снижению валовой прибыли. Это положение легко
продемонстрировать на примере (табл. 2).

Таблица 2. Снижение валовой прибыли при увеличении цены товара
Цена дистрибьютора, руб.	Розничная наценка, %	Прибыль с упаковки, руб.	Розничная цена, руб.	Процент валовой прибыли от товарооборота (ВП / ТО, %)
100	50	50	150	33,3
300	30	90	390	23,1
500	25	125	625	20,0
600	20	120	720	16,7
800	15	120	920	13,0
1000	11	110	1110	9,9

В табл. 2 показатель отношения валовой прибыли к товарообороту (ВП / ТО,
%) является отражением показателя возврата средств на рубль инвестиций.
Снижение этого показателя свидетельствует об уменьшении рентабельности бизнеса.

Кроме того, если в розничной сети существует простая дисконтная
система, то положение с дорогими товарами усугубляется. Ведь, как было сказано
выше, с ростом закупочной цены наблюдается снижение его розничной наценки, при
этом размер скидки не уменьшается, а подчас может даже увеличиваться (табл. 3).

Таблица 3. Снижение валовой прибыли при предоставлении скидки на дорогой товар
Товар	Цена дистрибьютора, руб.	Наценка, %	Скидка, %	Цена при покупке, руб.	Прибыль с упаковки, руб.	Изменение валовой прибыли, %
E	1000	11	—	1110	110	—
E1	7	1032	32	–71

2. На наиболее популярные товары наценка ниже.

Как правило, популярность товара приводит к снижению наценки на него.
Это либо делает рынок, либо руководство, рассчитывая таким образом привлечь и
удержать покупателей.

3. При прочих равных условиях продавец рекомендует наименее маржинальный
товар.

Это эмпирическое правило, которое является логичным следствием всех
перечисленных пунктов:

• Система стимулирует продавца продавать более дорогой товар, но
  существует определенный порог, неизвестный ему, после которого продажа более
  дорогого товара приводит к снижению, а не увеличению прибыли;
• Если розничная цена двух сопоставимых товаров примерно одинакова, но
  один из них более популярен, то продавец, в подавляющем большинстве случаев
  предложит популярный товар.

Это понятно, ведь известный покупателю товар легче продать, так как про
менее популярную позицию нужно рассказывать, то есть тратить дополнительные
усилия. А зачем? В качестве примера можно привести результаты следующего
эксперимента: в розничной сети с товарооборотной премиальной системой оплаты
труда фиксировали рекомендацию продавца на запрос клиента. Учитывали
рекомендацию только двух похожих товаров — популярного и малоизвестного. В
большинстве случаев продавец рекомендовал популярный товар, хотя сотруднику
выгоднее было продавать малоизвестную позицию, так как она дороже.

Почему так происходит? Очень просто, популярную позицию значительно
легче продать, а чтобы продать малоизвестный товар, нужно применить
дополнительные усилия, которые в субъективной оценке сотрудника стоят дороже 10
руб. (табл. 4).

Таблица 4. Результаты эксперимента по определению частоты рекомендации популярного и обычного товара
Товар	Цена дистрибьютора, руб.	Наценка, %	Розничная цена, руб.	Прибыль с упаковки, руб.	Частота рекомендации продавцами, %	Премия сотрудника (5 % от розничной цены), руб.
Популярный	2000	2	2400	400	83	120
Малоизвестный	1900	37	2600	700	17	130

Таким образом, товарооборотная премиальная система приводит к смещению
рекомендаций сотрудников в сторону топовых рыночных позиций, что также
неблагоприятно сказывается на рентабельности розничной сети.

Часто смещение продаж в сторону топовых рыночных позиций расценивается
положительно. На наш взгляд, это неправильно, ведь это приводит к высокой зависимости
от рынка и существующего спроса.

Большинство (однако не все) топовых позиций обладают следующими
характеристиками:

• в среднем меньшей наценкой, чем у других товаров такого же ценового
  сегмента;
• среди известных покупателям товаров находятся многие маркерные позиции,
  по которым клиенты, сознательно или несознательно, осуществляют сравнение цен в
  магазинах. Таким образом, смещение продаж в сторону топовых позиций приводит к усилению
  конкуренции между розничными точками;
• для топовых позиций дистрибьюторы, как правило, предлагают менее
  выгодные условия, чем для обычных товаров. Действительно, чтобы получить от
  дистрибьютора ощутимую скидку на топовый товар, розничной сети нужно его
  закупить существенно больше, чем если бы требовалась такая же скидка на обычный
  товар.

Товарооборотная премиальная система оплаты труда ведет к конфликту
интересов собственника розничной сети и сотрудников.

Собственник заинтересован в первую очередь в получении прибыли, а доход
сотрудников зависит от товарооборота. Таким образом, сотрудники будут стараться
увеличить товарооборот и меньше будут обращать внимание на валовую прибыль.

Сотрудники будут аргументированно доказывать, что розничной сети
необходимо снижать цены, развивать дисконтные программы, запускать сезонные
акции и прочие программы, так или иначе влияющие на увеличение товарооборота
или облегчающие сотрудникам процесс продажи.

Но даже если перечисленные программы и влияют на увеличение товарооборота,
все они за редким исключением ведут к существенному снижению валовой прибыли, то
есть в лучшем случае товарооборот увеличивается, а валовая прибыль снижается, в
худшем — снижаются оба эти показателя.

В рамках товарооборотной системы оплаты труда решающее значение при
рекомендации товара отводится продавцу, то есть приоритетность товара
определяется единой шкалой — ценой. Чем дороже продал, тем больше заработал.
Управлять такой рекомендацией после достижения определенного порога цены
достаточно сложно. Этим порогом является отказ покупателя.

Для пояснения этого положения приведем пример:

У среднестатистического покупателя существует определенный коридор цен
на определенный вид товара, и рекомендация продавцом товара с ценой в этом
диапазоне воспринимается нормально, но если продавец превысит этот коридор, то
это, скорее всего, вызовет недовольство покупателя и ощущение манипуляции. Это
понимают как продавцы, так и руководители. Но суть в том, что для каждой
товарной категории этот порог разный, а кроме того, никому из сотрудников он не
известен и воспринимается интуитивно. Таким образом, сложно контролировать
рекомендацию продавца, ведь он оказывается в ситуации, когда плохо продавать
дешевые товары, но также плохо продавать дорогие товары. И в рамках такой
системы сотрудники приходят к молчаливому договору о том, что чаще всего будут
рекомендоваться товары в определенном ценовом диапазоне, но определять
рекомендацию будет продавец. А это, как было сказано выше, приводит к смещению
продаж в сторону топовых позиций, увеличению зависимости от рынка, снижению
валовой прибыли розничной сети.

Еще одним негативным следствием применения товарооборотной системы
оплаты труда является отсутствие возможности гибкого регулирования доли фонда
оплаты труда в прибыли компании.

С ростом товарооборота увеличивается и фонд оплаты труда, однако, как
было показано выше, рост товарооборота вовсе не означает соразмерный рост
валовой прибыли. Таким образом, может наблюдаться ситуация роста доли фонда
оплаты труда в прибыли компании, что приводит к снижению рентабельности (табл. 5).

Таблица 5. Увеличение доли фонда оплаты труда в прибыли компании при несоразмерном росте товарооборота и валовой прибыли
Показатель	Период 1	Период 2	Период 3	Период 4
Товарооборот, руб.	1 000 000	1 200 000	1 500 000	1 800 000
Валовая прибыль, руб.	300 000	335 000	360 000	400 000
% ВП / ТО	30	28	24	22
Фонд оплаты труда всех сотрудников аптеки, руб.	100 000	120 000	150 000	180 000
Доля ФОТ в ВП, %	33	36	42	45

Взаимосвязи положительных и отрицательных последствий использования
товарооборотной премиальной системы оплаты труда в розничных точках
представлены на рис. 2.

Рис. 2. Взаимосвязи положительных и отрицательных последствий
использования товарооборотной премиальной системы оплаты труда в розничных
точках

В следующей части статьи будут рассмотрены особенности прибыльной
премиальной системы оплаты труда и следствия перехода розничной сети на такую
схему материальной мотивации.

19.01.38

На волне стремительного роста компании руководство зачастую не уделяет должного внимания ни оптимизации затрат, ни инвестированию ресурсов в развитие. На время расширение бизнеса может замаскировать плохой контроль затрат, но рано или поздно подъем замедляется…

Совершенствование организации производства не менее важно, чем правильный расчет численности и трудоемкости работ. По моему опыту, значительно увеличивает эффективность деятельности внедрение на производстве системы работы на конечный результат. Тогда «сами собой» решаются вопросы оптимизации численности и сокращения непроизводственных потерь времени (когда человек присутствует на рабочем месте, но не создает полезной продукции — простои, ремонты, наладка оборудования, передача смены и т. п.).

С точки зрения уменьшения потерь рабочего времени и оптимизации затрат наиболее эффективно объединить в единую цепь участки работ по производству продукции и обслуживанию оборудования. На этих участках можно реализовать схему оплаты труда по конечному результату. При такой организации труда:

происходит саморегуляция всех рабочих процессов и взаимоотношений;

не возникает необходимости в сверхурочных работах — люди сами разрабатывают оптимальные графики для выполнения задания и добросовестно следуют им (коллеги, коллектив — лучшие контролеры);

уменьшается количество простоев и повторных ремонтов (персонал по обслуживанию оборудования входит в состав группы, поэтому заинтересован в уменьшении непроизводительных потерь времени и снижении издержек);

«саморегулируется» численность группы (коллектив заинтересован выполнить рабочую программу меньшим числом работников, для того чтобы каждый получил большую заработную плату);

бракованная продукция частично оплачивается по сниженным расценкам, полный брак не оплачивается совсем (ст. 112 КЗоТ);

уменьшается количество непроизводительных потерь времени (больничные листы, дополнительные отпуска, прогулы, опоздания и т. п.).

Как же реорганизовать работу в соответствии с оплатой труда по конечному результату? Для этого необходимо в каждом структурном подразделении (в цехах основного и вспомогательного производства):

• изменить планирование и организацию работ: все производственные процессы должны быть ориентированы на достижение конечных результатов;
• упразднить оценку индивидуальных результатов, перестроить систему оценки и оплаты труда таким образом, чтобы она поддерживала командную работу;
• выстроить систему оплаты труда так, чтобы вознаграждалась квалификация и эффективность работы всей команды, достигнутые результаты соответствовали целям компании в целом;
• наладить коммуникации между командами;
• поставить всем командам конкретные производственные задания и жестко контролировать соблюдение сроков и качество выполненных работ.

Чтобы оптимизировать рабочие процессы и повысить эффективность всех подразделений предприятия, следует начать с создания рабочих групп/ команд. Особенности каждой из них зависят от поставленных перед ними задач и специфики выполняемых работ. Рабочие группы очень разнообразны по структуре, составу сотрудников, требованиям к их опыту и квалификации. Чтобы сформировать команду1, необходимо тщательно проанализировать предполагаемый объем работ и требования к качеству продукции. К анализу следует привлекать руководителей всех подразделений, связанных с выполнением данных программ. Затем выделяются отдельные рабочие операции, определенное количество которых будет выполнять каждая группа.

Подготовив необходимые показатели и разработав внутренние стандарты работ2, можно приступать к расчету основной заработной платы по следующему алгоритму:

Сформировав в подразделении несколько рабочих групп (команд) и определив, какие именно операции, в какой последовательности и в каком объеме они будут выполнять, рассчитываем необходимое количество работников в каждой группе.

Далее определяем расценки за выполнение нормируемых заданий для каждой группы. (При этом можно использовать упомянутые ранее инструменты нормирования или нормативы численности согласно техническим условиям для выполнения данной операции.)

Затем, исходя из планового сменного задания, численности и нормативных затрат по заработной плате на единицу продукции (расценок) определяем постоянную часть заработной платы, которая входит в себестоимость продукции (плановые цифры). Пример расчета постоянной части заработной платы приведен в таблице:

Пример расчета постоянной части заработной платы

Наименование операции	Норматив численности (человек)	Норма выработки (шт./человек)	Сменное задание (шт.)	Расценка за ед. продукции (грн.)	Основная зарплата участка/ цеха (грн.)
1	2	3	4 (2 x 3)	5	6 (4 x 5)
Операция 1	3	100	З00	1,19	357
Операция 2	5	60	300	1,97	591
Участок А	8			3,16	948
…
Участок В	3			3,65	Х
…
Всего по цеху					Y

Для учета выполненных работ и расчета фактического фонда основной заработной платы (постоянной ее части) рабочей группы или отдельного подразделения используем учетные записи в «Карте учета рабочего времени». Этот документ наглядно показывает, что индивидуальная заработная плата формируется 1) по конечному результату и 2) с учетом коэффициента трудового участия (КТУ). Пример «Карты учета рабочего времени и выработки» см. в приложении.

Приложение

Пример расчета основной заработной платы
с использованием коэффициента трудового участия (КТУ) по конечному результату

Карта учета рабочего времени и выработки
(Команда № 1)

Пример расчета:

Определяем среднечасовую заработную плату по участку с учетом КТУ:
2847 грн. : 108 ч = 26,36 грн.

Определяем заработную плату одного рабочего:
26,36 грн. x 38 ч = 1001,73 грн.

Мы видим, что с учетом КТУ размер заработной платы первого и второго рабочего одинаков, несмотря на то, что они проработали разное время.

При таком подходе к оплате труда члены команды получают возможность влиять на размер своей фактической заработной платы, например за счет:

• сокращения численности работников в команде;
• снижения непроизводительных затрат времени;
• повышения производительности труда и т. п.

В результате уменьшаются потери (в том числе брак) и сокращаются сроки изготовления изделия, но главное — меняется отношение людей к своей работе: не дожидаясь приказов начальства, они начинают помогать друг другу (даже если решение этих задач не входит в их обязанности).

Конечно, мы описали здесь идеальную ситуацию, в реальной жизни не все работает, как отлаженный механизм: есть обычный режим работы, бывают пиковые нагрузки, сбои в поставках, поломки оборудования; кроме этого, оказывает влияние «человеческий фактор» и множество других причин. Поэтому фактические затраты на производство практически всегда превосходят плановые.

Качественная перестройка системы управления позволяет систематизировать производственный процесс и уменьшить реальные затраты (за счет тщательного планирования, оптимальной организации и правильной мотивации работников). Эффективным подходом к оптимизации системы управления является структурирование бизнеса по центрам ответственности, успешность работы которых определяется через 1) достижение поставленных целей и 2) эффективность использования ресурсов.

Метод управления с помощью центров ответственности — это отдельная большая тема для разговора. Выбор конфигурации центров ответственности (таких как центр доходов, центр затрат, центр прибыли) зависит от особенностей производства и конкретной компании3. В данной статье в качестве примера рассмотрим центр нормируемых затрат, который формируется на основе структурного производственного подразделения.

Размер премиального фонда (переменная часть фонда заработной платы) центра нормируемых затрат (структурного подразделения) напрямую зависит от достигнутых им результатов. (Обратите внимание, что речь идет именно об итогах работы подразделения в целом, а не отдельных его работников.) При расчете размеров переменной части заработной платы можно использовать два подхода:

1. Плановый размер премиального фонда устанавливается в процессе планирования — в процентном отношении к месячному фонду основной заработной платы (предположим, 25%), а его фактический размер корректируется в зависимости от экономии затрат: если фактические затраты оказались больше плановых, премия не выплачивается, если меньше — рассчитывается по формуле:

Размер премиального фонда (факт) = f х k,

где	f — фонд премирования;

2. Плановый размер премиального фонда устанавливается как процент от суммы экономии затрат; коэффициент премирования фиксируется в плановом периоде (предположим, 15%). Фактический размер премиального фонда корректируется в зависимости от масштаба экономии затрат: если фактические затраты оказались больше плановых, премия не выплачивается, если меньше — рассчитывается по формуле:

Размер премиального фонда (факт) = k х p х z,

где	p — коэффициент премирования — процентный показатель, устанавливаемый на плановый период;  z — cумма экономии затрат.

При распределении премии внутри рабочей группы можно также учитывать коэффициент трудового участия, который помогает дифференцировать вознаграждение в зависимости от личного вклада каждого работника в общие достижения.

Коэффициент трудового участия, КТУ (Coefficient of participation in work; Coefficient of labour participation) — обобщающая количественная оценка личного трудового вклада каждого работника в конечные результаты труда группы.

КТУ используется при коллективных формах оплаты — для распределения переменной части фонда оплаты труда (сверх тарифа), в которую включаются:

• сдельный приработок;
• премия за выполнение/ перевыполнение плановых показателей;
• экономия по фонду заработной платы (полученная в результате высвобождения персонала и не использованная на доплаты за совмещение профессий, расширение зон обслуживания и увеличение объемов выполняемых работ);
• единовременное вознаграждение за пересмотр норм по инициативе бригады и др.

За особые достижения работникам может устанавливаться более высокий размер премий, чем это предусмотрено действующим положением, но в пределах общей суммы начисленной рабочей группе/ бригаде премии.

Порядок определения и применения КТУ устанавливается трудовым коллективом. При расчете КТУ учитываются разнообразные критерии: производительность труда работника, качество изготовляемой продукции, соблюдение норм трудовой и производственной дисциплины, отношение к служебным обязанностям, участие в жизни коллектива и т. п. Размеры индивидуальных коэффициентов работников устанавливаются решением рабочей группы/ бригады (общим собранием или советом бригады) по результатам работы за месяц; решение оформляется соответствующим протоколом.

Взаимосвязь между результатами трудовой деятельности работника (компании), с одной стороны, и суммой вознаграждения — с другой, должна быть тем более тесной, чем больше у работника возможностей влиять на конечные результаты. В процессе разработки системы материального стимулирования особенно важно наглядно показать сотрудникам механизм действия новой модели и пути увеличения их доходов. Для того чтобы люди быстро освоили предлагаемые решения, они должны быть предельно просты и интуитивно понятны. Важно, чтобы информация о результатах деятельности и основных показателях наглядно оформлялась и была доступна всему персоналу.

Никакие установленные (тем более, навязанные) «свыше» цели не вызовут заинтересованности человека, не побудят его активизировать усилия до тех пор, пока не станут его «внутренними» целями и перейдут в его внутренний «план действий». Поэтому важнейшими задачами эйчара должны быть согласование целей предприятия и целей его сотрудников, а также «перевод» общекорпоративных задач в задачи подразделения и далее — в индивидуальные. Для этого необходимо разработать и внедрить в компании систему мотивации — совокупность методов и приемов воздействия на работника, побуждающих его к повышению эффективности деятельности и определенному трудовому поведению.
________________
1 Здесь мы рассмотрим процесс формирования производственных команд, не затрагивая команд, занимающихся продажами, обслуживанием и другими видами работ, которые повышают ценность конечного продукта.

2 Внутренние (корпоративные) стандарты работ определяют основные требования к выполнению операций (последовательность их исполнения, правила и т. д.). Стандарты разрабатываются на основании технологических заданий, регламентов и технологических карт, с обязательным указанием стандартов по качеству изготовляемой продукции. В них также обязательно указывается, какие наказания применяются в случае нарушения требований стандартов и других отклонений. Эти документы помогают стандартизовать работу всех сотрудников компании, повысить качество обслуживания и обеспечить единообразие выполнения рабочих операций.

3 Отдельные компании, структурные подразделения, службы, цеха, отделы или рабочие группы являются центрами финансовой ответственности (ЦФО). Каждый ЦФО, во-первых, несет ответственность за финансовые результаты: выручку, прибыль/ убытки и затраты; во-вторых, его руководитель способен влиять на выполнение плановых показателей и решение поставленных руководством задач.
Обычно в качестве ЦФО выступают отдельные предприятия, дочерние компании, филиалы и др.
Структурная единица может быть: центром затрат, центром доходов, центром прибыли или центром инвестиций. Используя эти понятия, можно описать финансовую структуру любого предприятия:

Центр затрат (cost center) — подразделение (совокупность подразделений), руководитель которого отвечает за выполнение поставленных задач в рамках выделенного бюджета затрат. Существуют два основных типа центров затрат:

центр нормативных затрат — подразделение, руководитель которого отвечает за достижение планового уровня затрат на единицу продукции/ работ/ услуг (например, производственный отдел, отдел закупок);

центр управленческих затрат — подразделение, руководитель которого отвечает за достижение планового уровня суммарных затрат (например, бухгалтерия, администрация).

Центр доходов — подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета затрат отвечает за максимизацию доходов от продаж.

Центр прибыли (profit center) — подразделение, руководитель которого отвечает за максимизацию прибыли (обладает полномочиями принимать решения, влияющие на прибыль, — путем снижения затрат и/или увеличения доходов).

Центр инвестиций — структурное подразделение, непосредственно связанное с организацией новых бизнес-проектов, прибыль от которых ожидается в будущем.

Лариса Степанова

20.04.2010

Источник: http://hrliga.com/index.php?module=profession&op=view&id=1207

Грамотно выстроенная система оплаты труда делает счастливее не только работников, но и руководителей. В компании снижается текучка кадров, а люди стремятся работать эффективно и приносить больше пользы компании. Растет чистая прибыль, и это делает бизнес все крепче.

Рассказываем, на что обратить внимание при организации правильной системы оплаты труда. Как сделать так, чтобы все были довольны, а компания развивалась.

1. Выберите правильную систему расчета зарплаты

Системы оплаты труда бывают разными — тарифными, бестарифными и смешанными. В ТК РФ напрямую сказано только о тарифной системе, но 135 Статья ТК РФ говорит о том, что руководители могут устанавливать любой способ расчета зарплаты. Главное — чтобы он не нарушал требования законодательства.

Ваша задача — выбрать систему оплаты труда, при которой сотрудники будут получать зарплату соразмерно своим усилиям и эффективности на рабочем месте. У каждой системы свои особенности:

Тарифная — учитывает затраты работников. Она подразделяется на повременную и сдельную:

• повременная — когда человеку платят за потраченное на рабочем месте время, например, 120 руб. в час;
• сдельная — когда платят за каждую выпущенную единицу продукции: например, за одну обработанную курицу на птицефабрике.

Чаще всего подобная система используется в бизнесе, в котором конечный результат не зависит от усилий сотрудника.

Бестарифная — учитывает усилия всей команды. В этом случае ни у кого в компании нет фиксированной зарплаты. Есть зарплатный фонд и части в нем: например, 0,6% от зарплатного фонда. А деньги туда перечисляют в зависимости от финансового положения компании, в каком-то месяце больше, в каком-то меньше. Получается, чем эффективнее работают все сотрудники, тем больше денег они получают.

Смешанная система оплаты труда — особая форма начисления, которая сочетает в себе признаки тарифного и бестарифного способа. Она может быть:

• плавающей, когда каждому сотруднику устанавливают свой диапазон зарплаты, и он получает конкретную сумму в этом диапазоне в зависимости от своей эффективности;
• комиссионной, когда работники получают определенный процент от продаж — от выручки или чистой прибыли компании от закрытых сделок;
• дилерской, когда сотрудникам выдают на зарплату товары, а те сами их продают и зарабатывают таким образом.

Дилерская система оплаты труда встречается реже остальных способов расчета. Ее используют в сетевом маркетинге, например.

Неважно, какую именно систему вы выберете. Главное, чтобы она была справедливой по отношению к сотрудникам, и это зависит от типа бизнеса. Например, в продуктовых магазинах и торговых сетях часто используют повременную систему, ведь сами сотрудники мало чем могут повлиять на число продаж и выручку. На производствах обычно используют сдельную систему, а в отделах продаж — комиссионную, потому что и там, и там результат зависит от усилий работника.

Есть компании, в которых сотрудники получают зарплату по разным системам. Вот что об этом говорит Игорь Боев, сооснователь сервиса ПланФакт:

«У нас в компании два основных подхода к оплате труда: фиксированная заработная плата и ЗП с мотивационной составляющей (фикс + премия).
Например, специалисты отдела разработки получают фиксированный оклад. Они достаточно профессиональны и работают эффективно, не волнуясь об итоговой цифре зарплаты. Сотрудники с низкой эффективностью просто не работают в компании.
Другие отделы — например, продажи, клиентский сервис или консалтинг — работают по смешанной системе оплаты труда. Сотрудники получают небольшой фиксированный оклад и премию за выполнение показателей. Метрики могут быть разными: удовлетворенность пользователей, уровень выполнение планов и прочее»

2. Мотивируйте сотрудников зарплатой

Согласно исследованию Hays еще от 2018 года, 93% сотрудников считают достойное денежное вознаграждение фактором материальной мотивации. Еще 66% говорят о том, что их мотивируют бонусы за выполнение поставленных целей.

То есть чтобы сотрудники хотели работать лучше, вам нужно обеспечить им нормальную зарплату — не ниже среднерыночной. А еще выбрать такую систему, при которой каждый может заработать чуть больше. Например, можно:

• начислять премии всем сотрудникам, если финансовые показатели компании улучшаются;
• оплачивать работу по KPI;
• платить за переработки или работу в выходные в два раза больше, чем обычно.

Уровень зарплаты важен, но при этом он является краткосрочным фактором мотивации. Не забывайте и о том, что нематериальные факторы важны не меньше. Почитайте, что мы уже рассказывали о способах мотивации сотрудников в малом бизнесе — узнаете, как еще можно заинтересовать людей работой.

При этом некоторые предприниматели считают, что именно оплата по KPI служит основным фактором мотивации. Например, такая позиция у Максима Меженкова, директора по развитию сети автопроката «Мой автопрокат»:

«В зарплатах сотрудников нашей компании всегда есть фиксированная часть, а есть KPI. Задача руководителя — построить делегируемый процесс. KPI всегда должен быть. Нет KPI — нет результатов. И не только в продажах. А если вы не можете сформулировать KPI сотрудника, то проблема в вашем умении организовывать процесс.
Важно сразу максимально простым языком описать, для чего сотрудник ходит на работу. Каковы объективные измеряемые результаты его работы? Оклад должен включать в себя некое количество единиц результата в единицу. При этом планка KPI должна быть прогрессивная. Чем больше результата в единицу времени, тем выше оплата сотруднику за каждую единицу.
Сверху KPI лучше не ограничивать. Сотрудник должен понимать, что у его результата нет потолка, и результат зависит только от него. Чем выше сотрудник «прыгает» в рамках месяца, тем больше уносит домой.
Количественный или качественный KPI, зависит от организации и позиции. Чем ближе к масс-маркету, тем лучше количественный. Чем выше к премиум-сегменту, тем важнее качество. Зарплата менеджера по продажам напрямую зависит от количества сделок, аккаунт-менеджера — от количества собранных им заявок, а SEO-специалиста — от количества набранных позиций в поисковой выдаче.
Без «морковки» никто не работает»

Другие считают, что материальные факторы мотивации важны, но на нематериальные тоже стоит обращать внимание. Игорь Боев рассказал, как все происходит в команде ПланФакта:

«Для эффективной и дружной работы команды важно сочетать гибкую систему оплаты труда и нематериальную мотивационную составляющую.
Мы стараемся организовать комфортное рабочее место: удобный офис, быстрый компьютер, два монитора для тех, кому так удобнее. В 2020 году сделали комнату отдыха, где можно расслабиться в перерыве.
Мы проводим корпоративные мероприятия: волейбол, лазертаг, картинг, боулинг, катание на лошадях, шашлыки на природе, настольные игры. Как правило, бОльшую часть расходов на развлечения берет на себя компания.
А еще важно, чтобы каждый сотрудник чувствовал заботу и внимание со стороны руководства. Например, я часто беседую с сотрудниками и выясняю, что их не устраивает. 1-2 раза в год проводим онлайн-опросы коллектива, оцениваем удовлетворенность работой, учитываем пожелания и по возможности что-то меняем»

3. Сделайте начисление зарплаты открытым процессом

Это — один из факторов мотивации, причем очень важный. Если сотрудники будут понимать, как и за что им платит компания, они смогут работать более эффективно. И сами будут распоряжаться рабочим временем так, чтобы решать важные задачи в первую очередь.

Раскрыть информацию о начислении зарплаты можно разными способами. Например, дайте доступы сотрудникам к ежемесячному отчету, в котором будут указаны их KPI. И расскажите, как именно они влияют на зарплату. Или просто опубликуйте в рабочем чате формулу, по которой вы считаете зарплату.

При этом желательно сделать все так, чтобы не возникало лишних проблем:

• если готовить отчет о зарплате каждый месяц для каждого сотрудника, это будет сложно, долго и дорого;
• если публиковать зарплаты всех сотрудников компании из разных отделов в одном документе, это может привести к конфликтам.

Лучше или сделать процесс настолько прозрачным, чтобы люди могли сами считать примерный уровень дохода, или делить отчеты на группы. Например, один отчет — для одного отдела, сотрудники в котором работают по одинаковым KPI.

Есть компании, в которых для разных сотрудников реализованы разные системы оплаты труда. При этом все прозрачно и справедливо. Александр Высоцкий, основатель компании Visotsky Consulting, рассказал нам о своем опыте:

«В моей компании система оплаты немного отличается для сотрудников, работающих в онлайне и в офисе.
Офисные сотрудники получают постоянный оклад, который не изменяется,процент от прибыли компании, который считается по коэффициенту (этот процент зависит от занимаемой должности, эту часть вознаграждения может просчитать каждый сотрудник, так как еженедельно они видят прибыль компании),бонус или надбавка за продуктивность (размер надбавки определяется вкладом, регулирует его директор подразделения, результаты подают руководители).
Сотрудники, которые работают в онлайне, получают почасовую ставку (учет времени ведем в «Тайм Докторе», и сотрудники могут посмотреть, сколько получат), фиксированный бонус (его получают не все сотрудники, а только административный персонал, определяется он по договоренности, он тоже предсказуем), бонус или надбавка за продуктивность. Расчеты заработной платы вписаны у нас в финансовую модель компании и рассчитываются автоматически. Вручную распределяется только бонус или надбавка за продуктивность»

В ПланФакте часть данных тоже открыта. Игорь Боев рассказывает, как все происходит:

«Сотрудники, работающие по KPI, в процессе работы вносят промежуточные результаты в специальные таблицы. Так они в реальном времени видят, как полученные показатели изменяют премиальную часть заработной платы. Внутри отдела эти данные открыты, и все стремятся расти быстрее, глядя на лидеров. Это очень стимулирует перенимать опыт и помогать друг другу»

4. Используйте программное обеспечение для расчета и начисления зарплаты

Это позволит освободить ресурсы. Бухгалтер не будет утопать в «квитках» каждый месяц, а займется чем-нибудь другим. Автоматизация позволит вам собирать и обрабатывать информацию о зарплатах сотрудников на одном экране, а не переключаться между разными отчетами или листать кучу бумаг.

Автоматизировать расчет и начисление зарплаты можно разными способами и инструментами. Например, введите самостоятельную отчетность сотрудников: пускай они сами считают, сколько сделали или поработали в этом месяце. Или начните использовать CRM-системы, в которых будет видна активность и эффективность каждого работника. В конце месяца можно просто выгрузить отчет из CRM и отдать на обработку бухгалтеру — без лишней волокиты и расчетов.

Так поступают многие. Вот что говорит об автоматизации Игорь Боев:

«Система начисления заработной платы у нас автоматизирована примерно на 80% — настолько, насколько это возможно в 1C. Но 20% ручного труда все-таки остается, в основном для подсчета премиальной составляющей. Этими расчетами занимается бухгалтерия, основываясь на данных от руководителей отделов»

5. Собирайте обратную связь и прислушивайтесь к ней

Это самое важное — не придерживаться установленных когда-то правил, а менять их в соответствии с окружающей обстановкой. Ведь может произойти что угодно — поменяются KPI, сотрудники станут больше работать, повсеместно вырастут цены в магазинах. И прежняя зарплата уже не будет устраивать людей.

Чтобы вовремя выяснить, что нужно что-то менять, периодически спрашивайте сотрудников о том, довольны ли они системой оплаты труда. Можно не лично, а через анонимные формы обратной связи: например, в «Google Формах». Сотрудникам будет легче рассказать о реальных проблемах без раскрытия личности, и вы получите объективные оценки.

Не забывайте собирать обратную связь и у руководителей отделов. Им может быть неудобно готовить множество отчетов или рассчитывать зарплаты по разным формулам. Ваша задача — сделать так, чтобы было комфортно всем, тогда и руководители, и обычные сотрудники будут делать для компании максимум полезного.

Повторим: какой должна быть идеальная система оплаты труда

• Соразмерной труду. Выбирайте систему, исходя из особенностей вашего бизнеса: платите либо за время, если результат не очень зависит от усилий, либо по KPI или сдельно.
• Мотивирующей. Давайте премии, начисляйте надбавки за выполнение KPI и оплачивайте переработки.
• Прозрачной. Постарайтесь сделать так, чтобы сумма зарплаты не была неприятным сюрпризом для сотрудников.
• Автоматизированной. Упростите процессы так, чтобы не тратить каждый месяц на них много времени.
• Открытой к критике. Собирайте обратную связь и прислушивайтесь к ней, чтобы своевременно вносить изменения.

Чем лучше будет выстроена система оплаты труда в вашем бизнесе, тем больше возможностей для роста будет. Вы уже не станете отвлекаться на решение рядовых проблем и споров, а сотрудники будут работать, точно зная, что получат достойное вознаграждение.