Долгосрочные социальные программы компании относятся к задачам

Подобные
программы весьма перспективное
направление в ПР-технологиях. Его основу
составляет планомерно реализуемый
комплекс мероприятий, нацеленных на
решение важнейших общественных проблем.
Как правило, ведущие российские компании
стремятся максимально охватить все
возможные направления работы, развивая
одновременно порой до десятка
мини-проектов. Им кажется — чем больше,
тем лучше. Однако для эффективного
влияния на имидж фирмы достаточно
выбрать одну-две ключевые темы и
целенаправленно их разрабатывать на
уровне макропроектов. Это позволит
подчеркнуть индивидуальность компании,
а также сэкономить силы и средства. В
качестве примера приведем социальный
ПР «Лукойла» в г. Стрежевом Тюменской
области, где располагается один из
нефтяных заводов. Улицы Стрежевого
пестрят огромными плакатами: «С Лукойлом
по жизни», «Нефть не любит пессимистов!
». Для Стрежевого «Лукойл» действительно
все. Город живет за счет нефтяной
компании. Образование, здравоохранение,
спорт, досуг существуют благодаря
нефтяным деньгам. В Стрежевом есть центр
дополнительного детского образования,
где занимается около четырех тысяч
детей — почти половина школьников
города. «Лукойл» стал ориентироваться
на образовательную и социальную поддержку
молодых талантов. В рамках специально
разработанных программ оказывается
материальная помощь ведущим российским
вузам, учреждаются корпоративные
стипендии для отлично успевающих
студентов (в том числе для детей
сотрудников компании), организуется
довузовская подготовка в школах тех
регионов, где находятся предприятия
компании, проводятся общегородские
игры для старшеклассников. В результате
такого подхода происходит идентификация
и закрепление в общественном сознании
имиджа «Лукойла» как компании,
по-настоящему заботящейся о молодых
дарованиях. [8]

Таким
образом, «Лукойл» пытается сформировать
к себе доверие не только среди работников,
но и всего населения города, в котором
располагается завод. В итоге не только
стабилизировались отношения компании
с гражданами, но и улучшилась
работоспособность служащих. Интересную
новинку предложил РАО «Норильский
никель», разработан индивидуальную
программу «Материнское право» в рамках
поддержки Федеральной программы защиты
материнства и детства. Работницы этого
объединения имеют право на семилетний
отпуск по уходу за ребенком, в течение
которого они получают ежемесячную
материальную помощь, равную средней
заработной плате.

При
этом по окончании отпуска компания
гарантирует женщине трудоустройство,
равноценное прежнему месту работы.
Аналогов такой программы пока нет ни в
России, ни за рубежом. Поддерживая
президентскую программу развития
здорового образа жизни, нефтяная компания
«Сиданко» реализует программу «Охрана
зрения». Она предназначена для детей,
живущих в условиях Севера и страдающих
из-за специфических климатических
условий заболеваниями органов зрения.
В рамках программы ведущие московские
специалисты-офтальмологи проводят
медицинское обследование детей с
последующим направлением на лечение.
Кроме того, обучается медицинский
персонал, в городских школах организуются
кабинеты охраны зрения, закупается
дорогостоящее медицинское оборудование.

Главный
недостаток долгосрочных социальных
программ состоит в том, что они не дают
быстрой отдачи. Но преимущества их
бесспорны: укрепление имиджа компании
и в конечном итоге реальная общественная
поддержка. Кроме того, посредством таких
программ удается наладить устойчивые
отношения с властными структурами.
Долгосрочные социальные программы —
это то, что должно составлять основу
ПР- стратегии компании,
быть ее ключевым направлением. Сочетая
их с другими методами, можно добиться
серьезных успехов. Важно не останавливаться
на полпути. Долгосрочность и непрерывность
— главные условия результативности
данной технологии. Стоимость реализуемых
социальных программ достаточно высока,
она составляет приблизительно 200—500
тыс, долл. в год в зависимости от
планируемого комплекса мероприятий.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Что такое социальная политика предприятия

В современном мире большое значение имеют вопросы повышения эффективности производства за счет грамотного использования трудовых ресурсов.  В условиях высокой конкуренции наибольшие преимущества имеют предприятия, которые умеют предоставлять качественные товары и услуги по минимальной цене. Это обеспечивается во многом благодаря проведению разумной социальной политики, которая увеличивает мотивацию работников и повышает производительность труда.

Социальная политика предприятия — это раздел менеджмента, направленный на создание достойных условий работы для сотрудников организации.

Под менеджментом понимается вся деятельность по управлению, организации и контролю на предприятии. Те мероприятия менеджмента, которые касаются обеспечения прав и гарантий труда работников, и являются социальной политикой предприятия. В более широком смысле к ней относят все виды социальной активности организации, в том числе благотворительную деятельность и поддержку социально значимых проектов.

Осторожно! Если преподаватель обнаружит плагиат в работе, не избежать крупных проблем (вплоть до отчисления). Если нет возможности написать самому, закажите тут.

На начальном этапе формирования капиталистических отношений повсеместно наблюдалась беспощадная эксплуатация рабочих. Продолжительность рабочего дня практически не регламентировалась, отсутствовали или были минимальными выплаты по инвалидности, практиковался детский труд.

Истоки современной системы взглядов на управление зародились в развитых государствах при переходе на стадию постиндустриального или информационного общества. Это произошло в 1970-е — 1980-е годы.

Главными принципами менеджмента в новой парадигме стали:

• социально ориентированный характер бизнеса;
• взаимная ответственность работников и работодателей;
• функционирование предприятия на основах партнерства;
• значительное внимание к формированию взаимной лояльности между управляющим персоналом и сотрудниками;
• создание благожелательной атмосферы на предприятии, способствующей раскрытию потенциала работников;
• соблюдение правил этики в ведении бизнеса;
• создание условий для обеспечения удовлетворенности своей работой;
• умение оперативно реагировать на поступающие запросы и меняющиеся обстоятельства.

В условиях постиндустриального общества в качестве основного источника прибыли рассматривается человек, обладающий определенными знаниями и навыками. Одна из главных целей социального менеджмента — создание благоприятных условий для раскрытия способностей сотрудника.

Цели и задачи

Каждое предприятие может по-разному формулировать цели и задачи своей социальной политики.

Как правило, целью социальной политики является повышение производительности труда за счет эффективного использования кадрового потенциала компании.

Цель реализуется через решение конкретных задач:

1. Поддержание стабильного социально-психологического климата в коллективе.
2. Обеспечение конкурентоспособного уровня заработной платы.
3. Оптимизация предоставления социальных выплат, льгот и компенсаций.
4. Создание безопасных условий работы, соответствующих всем современным стандартам.
5. Совершенствование системы мотивации сотрудников.
6. Обучение, развитие и продвижение персонала.
7. Формирование эффективной системы регулирования трудовых отношений.
8. Развитие корпоративной культуры.

Элементы

Социальная политика предприятия представляет собой сложную структуру, которая состоит из множества взаимосвязанных элементов.

В самом общем виде можно выделить три ее основных направления:

1. Создание достойных условий труда. Включает не только соразмерную количеству вкладываемых усилий заработную плату, но и повышение комфортности рабочих мест, поддержание благоприятной атмосферы в коллективе, эффективные меры по охране труда.
2. Забота об уровне жизни служащих. Состоит из комплекса мер по поддержанию достойного уровня жизни сотрудников, а в некоторых случаях и их семей. Сюда относятся такие меры, как предоставление путевок в санаторий, медицинское страхование, обеспечение жильем или льготной ипотекой, бесплатные абонементы в спортзал и бассейн, тренинги, услуги психологов.
3. Формирование положительного имиджа компании. Реализуется за счет повышения лояльности сотрудников к работодателю, корпоративных программ, благотворительных мероприятий.

На некоторых предприятиях в качестве отдельного элемента социального менеджмента рассматривается молодежная политика.

Ее основные задачи:

• привлечение в компанию молодых людей;
• предоставление им возможности обучения и приобретения опыта;
• встраивание их в трудовую деятельность;
• развитие их профессионального потенциала;
• формирование у молодых сотрудников основ корпоративной культуры.

В связи с повышением пенсионного возраста в социальной политике предприятий появился новый вызов — это потребность соцзащиты возрастных сотрудников. Это сопряжено с рядом дополнительных трудностей. За работниками предпенсионного возраста нужно сохранять рабочие места, в некоторых случаях их нужно переобучать и адаптировать к новым условиям работы. Также увеличиваются расходы на поддержание состояния здоровья персонала.

Структура социальной политики включает в себя многие элементы корпоративной культуры.

Корпоративная культура — это модели и стандарты поведения, соблюдаемые всеми сотрудниками компании.

Корпоративная культура состоит из следующих основных элементов:

• философия организации;
• система доминирующих ценностей;
• моральные нормы;
• правила поведения;
• процедуры и ритуалы.

Формирование

Формирование социальной политики предприятия связано с общей стратегией развития компании. В небольших фирмах, у которых отсутствует долгосрочное стратегическое планирование, часто отношение к сотрудникам носит потребительский характер. В подобных организациях может иметь место невыполнением работодателем своих социальных обязательств, что создает «текучку кадров» и низкую эффективность работы. В случае недобросовестности работодателей возможны задержки в выдаче заработной платы, несоблюдение правил охраны труда, принуждение к сверхурочной работе.

Как правило, компании, нацеленные на долгосрочное развитие, стремятся к обеспечению социальной стабильности на предприятии. С этой целью руководство стремится удерживать сотрудников за счет повышения их трудовой мотивации.

В советское время социальная политика жестко регламентировалась государством. К предприятиям были приписаны детские сады, поликлиники, пункты общественного питания и другие социальные объекты. Строго соблюдались правила охраны труда, нормирование рабочего дня, выплаты за стаж и работу во вредных условиях.

При переходе на рыночную модель экономики многие старые институты трудовых отношений были разрушены. Они стали восстанавливаться в начале 2000-х годов, при этом и в наши дни существуют многочисленные недостатки и проблемы в реализации социальной политики. Многие работодатели до сих пор воспринимают социальные обязательства как тяжелую обузу, на которую необходимо расходовать значительную часть прибыли. Вместе с тем в долгосрочной перспективе грамотно организованная социальная модель работы предприятия повышает его конкурентоспособность и обеспечивает более высокую производительность труда.

Реализация социальной политики предприятия

Первоочередными социальными мерами, которые должны реализовываться в организации — это установленные федеральными и местными законами льготы и привилегии.

К ним относятся:

• пенсионные отчисления;
• страховые выплаты по случаю временной или полной утери работоспособности;
• предоставление положенного по закону оплачиваемого отпуска;
• пособие по безработице в случае сокращения рабочего места.

В ряде регионов устанавливается особый порядок социальных гарантий, которые должны предоставлять работодатели.

Также существуют льготы для отдельных профессий. В частности, к ним относятся те виды трудовой деятельности, которые представляют потенциальную угрозу для здоровья.

Помимо обязательных социальных гарантий каждое предприятие осуществляет индивидуальную политику соцобеспечения, наполнение которой зависит от философии компании, ее стратегии и стиля управления.

При реализации социальной политики перед руководством стоят следующие вопросы:

1. Определение приоритетов соцобеспечения.
2. Оценка финансовых возможностей предприятия.
3. Выбор форм предоставления помощи: льготы, выплаты, система страхования и т.д.
4. Дифференциация размеров выплат в зависимости от стажа, вклада в общую работу и иных факторов.

Для того чтобы у сотрудников не возникало чувства несправедливости при распределении помощи, необходимо предпринимать ряд важных мер.

Меры по профилактике напряжения в коллективе:

• обеспечение прозрачности финансовой отчетности по социальным программам;
• унификация порядка обращения за помощью;
• создание единой базы данных по соцобеспечению;
• мониторинг социально-психологической атмосферы;
• анализ качества оказания социальных услуг;
• своевременное внесение изменений в соцпакет.

Одним из важных направлений социальной политики является соцпартнерство.

Социальное партнерство — это система согласования интересов работодателей и сотрудников, основанная на равноправном сотрудничестве.

Формы соцпартнерства:

• коллегиальное составление коллективных договоров;
• обсуждение трудовых прав и гарантий;
• долевое участие через приобретение акций;
• взаимовыгодное урегулирование спорных ситуаций;
• вовлечение сотрудников в управленческие процессы;
• совместные консультации.

Мнения сотрудников во многих организациях представляют профессиональные союзы или их подразделения. В их полномочия входит защита прав и интересов работников по соблюдению трудового законодательства и соцобеспечению.

Пример

Образец социальной политики на примере предприятия «Норильский Никель».

Социальный пакет включает:

1. Льготные путевки в санаторий для работников и их семей.
2. Оплата один раз в два года проезда к месту отдыха и обратно сотрудникам и членам их семей.
3. Прибавки к пенсиям.

Стимулирование производственной деятельности осуществляется за счет гибкой системы оплаты труда.

Заработная плата состоит из следующих частей:

1. Тарифная часть — включает доплаты за условия труда и северные надбавки.
2. Текущее премирование — составляет 12 % от общего компенсационного пакета.
3. Премии за высокие трудовые показатели — ими отмечаются работники, отличившиеся в ходе индивидуальной или коллективной работы.

Важной частью корпоративной культуры горно-металлургической компании «Никель» является пропаганда здорового образа жизни.

Предприятие организует разные виды спортивных мероприятий:

• лыжные гонки;
• соревнования по легкой атлетике;
• спортивные пробеги;
• турниры по мини-футболу, волейболу и баскетболу;
• семейные спортивные мероприятия.

Система соцпартнерства включает:

• функционирование Комиссии по коллективному договору, куда входят по восемь представителей как со стороны работодателя, так и со стороны работников;
• создание системы социально-трудовых советов, представляющих интересы сотрудников;
• существование институтов приемных по производственным и трудовым вопросам.

Институт приемных выполняет следующие функции:

• информирование персонала о текущих и долгосрочных целях и задачах компании;
• получение обратной связи;
• учет мнений сотрудников при принятии решений;
• рассмотрение конкретных вопросов и предложений;
• доведение информации о принятых мерах и решениях.

Для развития системы корпоративных связей на ежегодной основе проходит форум предприятий, входящих в компанию «Норильский Никель». В том числе на этом форуме происходит унификация социально-трудовых отношений, поднимаются острые вопросы по поводу улучшения соцобеспечения.

Работники, знакомые с менеджментом качества, могут заметить, что цель у социальной политики всего одна, остальное — подцели либо задачи. В этой статье я отойду от подобного видения. Понятно, что главная цель предприятия — увеличение прибыли, однако в случае реализации соцполитики это достигается повышением производительности труда при использовании эффективных социальных программ. Так, цель в этом случае обретает иную формулировку: «увеличение прибыли компании путём повышения производительности труда и оптимизации социальных затрат». Тем не менее позволю себе выделить ещё четыре «побочных» цели социальной политики, а уже в их русле — задачи.

Цели социальной политики

1. Поддерживать стабильный социально-психологический климат в коллективе.
2. Оптимизировать предоставляемые социальные льготы и компенсации с помощью введения унифицированного порядка обращения за ними, а также адресного социального пакета.
3. Привлекать и удерживать эффективных руководителей и высококвалифицированных специалистов, способных реализовывать стратегию компании.
4. Формировать систему финансово-социального учёта, отчётности по предоставляемым льготам и компенсациям.

Задачи социальной политики

Задачи к цели № 1: Поддержание стабильного социально-психологического климата в коллективе

Эта цель ориентирована на корпоративную культуру, которая объединяет работников и «закрепляет» их на рабочих местах. Задумайтесь, когда наши дети выбирают специальность при поступлении в вуз или определяются с будущим местом работы, на что мы, их родители, обращаем внимание прежде всего? Согласитесь, ответ многих — престиж профессии или компании, в которых наши чада собираются учиться или работать. Конечно, сегодня практически каждый хочет быть директором «Газпрома», становясь при этом юристом, экономистом и т. д., а ещё несколько лет назад мечтали быть военными, космонавтами, учителями, и почти каждый третий был инженером. Времена меняются, невольно пересматриваются и взгляды на престиж профессий и компаний. Но есть одно постоянное правило — если вам в компании работать комфортно, то крайне вероятно, что вы приведёте в неё и своих детей. Согласитесь, сегодня это немаловажно, особенно в условиях демографического кризиса.

Цель № 1 говорит о том, что в компании необходимо создать такие условия, которые позволят работнику выполнять свою работу с гордостью, хорошим настроением, кроме того — привести в компанию своих ребёнка, знакомого и т. д. При этом семьи таких сотрудников будут гордиться местом их работы. А в случае какой-либо неприятной ситуации каждый работник и члены его семьи будут настроены на то, чтобы он остался в компании, а не пошёл, например, торговать вещами на рынок.

Задачи:

1. Проведение мероприятий по укреплению позитивного имиджа компании на рынке труда.
2. Поддержание корпоративной культуры, направленной на формирование у работников корпоративной идентичности, чувства корпоративного «Мы».
3. Прививание персоналу ценностей и идеалов компании.
4. Выстраивание системы адресного информирования работников о положенных им льготах и компенсациях, а также получение обратной связи об актуальности социального обеспечения, предлагаемого компанией. Это позволяет повысить лояльность работников, видеть им в лице компании надёжного работодателя, понимающего важность социального пакета.
5. Обеспечение информационной доступности и прозрачности принципов и подходов к предоставлению социальных льгот и гарантий.
6. Распространение системы социальной поддержки с помощью проведения мощных PR-акций.
7. Повышение эффективности «социальных инвестиций» вкупе с инициативностью и ответственностью работников.
8. Разработка и внедрение новых принципов социальной культуры.
9. Адаптация персонала к новой корпоративной среде: создание мотивационного механизма для привлечения и «закрепления» квалифицированных кадров в условиях конкуренции на рынке труда.

Задачи к цели № 2: Оптимизация предоставляемых социальных льгот и компенсаций с помощью введения унифицированного порядка обращения за ними, а также адресного социального пакета

Эта цель не даёт компании превратиться в благотворительный фонд, что немаловажно в наше «счастливое» рыночное время, позволяет привести в порядок те льготы, которые действовали на предприятии ещё в прошлом веке, упорядочить их и объяснить каждому: что и в каком объёме он получает, а главное — почему.

Задачи:

1. Оптимизация затрат на социальные нужды, повышение адресности компенсаций (введение индивидуального социального пакета).
2. Определение единых принципов формирования социального пакета в компании.

Задачи к цели №3: Привлечение и удержание эффективных руководителей и высококвалифицированных специалистов, способных реализовывать стратегию компании

Грамотный специалист, переходящий работать в компанию, является для неё настоящим кладом. Он совершает меньше ошибок, чем обычный новичок, экономит деньги на обучение, практически сразу начинает приносить компании доход, заменяя двух более-менее подготовленных. Это хорошие инвестиции. Потерять такого работника — сработать себе в убыток. Хороший сотрудник, достигая определённого профессионализма и, следовательно, уровня жизни, как правило, работает уже не только за деньги и престиж, но и за социальные бонусы. Это не обязательно личный водитель, но как вариант — дополнительные дни к отпуску, командировочные перелёты бизнес-классом, отдых за границей и т. д.

Задачи:

1. Формирование социального пакета, позволяющего привлекать и удерживать работников, играющих ключевые роли в достижении стратегических целей компании, поддерживать профессиональный и возрастной баланс в коллективе, мотивировать работников к достижению производственных результатов.
2. Повышение уровня удовлетворённости трудом.

Задачи к цели № 4: Формирование системы финансово-социального учёта и отчётности по предоставляемым льготам и компенсациям

Любая компания в убыток себе долго не проработает, так как ориентирована на получении прибыли. Если смотреть на социальные программы через призму финансов и вести при этом грамотный социальный учёт, то планирование и использование бюджета на предприятии становится более эффективным, к чему, согласитесь, стремится любой руководитель. При планировании важно учитывать фактические расходы на социальные программы, выявлять «потребительский спрос», реальное пользование льготами и компенсациями (в том числе работниками различных категорий и возрастных групп), создать аналитическую базу для принятия решений в области корпоративной социальной политики. Кроме того, налаженный социальный учёт и отчётность позволяют снизить трудозатраты персонала, ответственного за реализацию социальных программ, и минимизировать возможные злоупотребления при предоставлении работникам компенсаций и льгот.

Задачи:

1. Создание единой учётной системы, отражающей фактическое предоставление льгот и компенсаций (включающей детализированный финансовый учёт и персонифицированную отчётность).
2. Формирование единой системы предоставления социальных благ во всей компании (унифицированный порядок обращения за льготами и компенсациями, формы заявлений и документов и т. п.)
3. Проведение регулярного мониторинга социально-психологического климата и корректировка социального пакета.
4. Создание эффективного механизма зависимости социального пакета работника от вклада последнего в производственные результаты компании.
5. Разработка методов взаимодействия кадровой и социальной политики (с целью построения единой модели, определяющей индивидуальные методики оплаты труда и индивидуальный социальный пакет).
6. Создание единого социального поля.
7. Использование данных мониторинга рынка труда для обеспечения конкурентоспособности компании на нём и определения абсолютной ценности труда её работников.

«Кадровик. Кадровый менеджмент», 2008, N 10

Важнейшим инструментом управления социальными программами организации является внутренняя и внешняя оценка эффективности социальных программ, на основе которой руководством организации принимается решение либо о подготовке новых социальных программ по реализованным направлениям в случае успешной их реализации, либо об определении новых приоритетов социальных программ в случае их неэффективной реализации.

Эффективность социальных программ организации мы предлагаем оценивать в трех аспектах:

1) по совокупности количественных и качественных показателей;

2) по соотношению затрат, результатов и долгосрочного воздействия результатов социальных программ;

3) по возможности применения способов достижения эффективности деятельности организации в результате реализации корпоративных социальных программ.

Словарь управления персоналом. Социальные программы организации — это увязанные по ресурсам, исполнителям и срокам осуществления комплексы мероприятий, обеспечивающие эффективное решение приоритетных корпоративных социальных задач (внутренняя корпоративная социальная программа) или внешних социальных проблем территории пребывания (внешняя корпоративная социальная программа).

Оценка — по совокупности количественных

и качественных показателей

Все направления социальных программ должны оцениваться прежде всего по совокупности количественных и качественных показателей (табл. 1).

Таблица 1

Показатели оценки эффективности социальных программ

организации по основным направлениям

N п/п	Направление социальных программ организации	Показатели эффективности социальных программ в рамках данного направления
1.	Развитие персонала	— количество руководителей и специалистов, прошедших переподготовку; — объем средств, выделенных организацией на обучение и переподготовку персонала; — средний уровень заработной платы персонала; — количество рабочих, прошедших обучение; — объем средств, выделенных организацией на предоставление социального пакета и премиальные выплаты персоналу; — количество часов обучения в расчете на одного сотрудника
2.	Охрана здоровья и безопасные условия труда	— количество сотрудников, получивших путевки в дома отдыха, санатории, профилактории и т.п. за счет организации; — объем средств, выделенных организацией на медицинское обслуживание сотрудников на предприятии; — объем средств, выделенных организацией на охрану труда и технику безопасности; — объем средств, выделенных организацией на поддержание санитарно-гигиенических и эргономических условий труда; — объем средств, выделенных организацией на поддержку материнства и детства
3.	Социально ответственная реструктуризация	— количество переподготовленных сотрудников из числа высвобождаемых из организации; — объем средств, выделенных организацией на выходные пособия; — объем средств, выделенных организацией на переобучение высвобождаемых сотрудников; — объем средств, выделенных организацией на содействие трудоустройству высвобождаемых сотрудников
4.	Природоохранная деятельность и ресурсосбережение	— количество проведенных акций по озеленению, субботников и прочих аналогичных мероприятий; — объем средств, выделенных организацией на организацию экологически безопасного производственного процесса; — объем средств, выделенных организацией на возведение очистных сооружений
5.	Развитие местного сообщества	— объем средств, выделенных на участие в благотворительных акциях; — объем средств, выделенных организацией на проведение программ и акций поддержки социально незащищенных слоев населения; — объем средств, выделенных организацией на спонсирование местных культурных, образовательных и спортивных объектов и мероприятий; — количество людей, получивших в той или иной форме помощь от организации; — объем средств, выделенных организацией на поддержку детства и юношества; — объем средств, выделенных организацией на поддержку жилищно-коммунального хозяйства и объектов культурно-исторического значения; — объем средств, выделенных организацией на поддержку социально значимых исследований и кампаний
6.	Добросовестная деловая практика	— объем средств, выделенных организацией на публикацию информации об организации для бизнес-партнеров, клиентов и прочих заинтересованных в деятельности организации сторон (корпоративный сайт, информационные брошюры и др.); — объем средств, выделенных организацией на проведение программ сотрудничества с органами государственного управления, ассоциациями потребителей, профессиональными объединениями и прочими общественными организациями; — объем средств, выделенных организацией на обучение поставщиков, бизнес-партнеров и прочих заинтересованных в деятельности организации сторон; — объем средств, выделенных организацией на проведение программ содействия малому бизнесу

При этом нужно отметить, что последовательность названных показателей отражает их значимость с точки зрения предоставления информации о социальных программах.

Можно выделить общеэкономические тенденции развития вышеуказанных показателей в Российской Федерации, которые существенно отличаются от зарубежных тенденций в силу специфики развития рыночной экономики и российского менталитета. Организации должны учитывать нижеперечисленные тенденции не только при оценке, но и при формировании своих социальных программ, поскольку даже самые крупномасштабные затраты на внутренние и внешние социальные программы могут оказаться неэффективными в силу их нерационального распределения в пределах каждого направления либо неверного представления при оценке их экономической и социальной эффективности.

Например, в направлении развития персонала в настоящее время на первый план выходит показатель количества сотрудников, прошедших переподготовку, а показатель объема средств, выделенных на переподготовку, отходит на второй план. Такое положение означает отказ организаций от стереотипа оценивать эффективность капиталовложений только по объему вложенных средств. В то же время такой показатель, как количество рабочих, прошедших обучение, следует отнести к маловажным, поскольку здесь проявляется нежелательная тенденция принимать на работу неквалифицированный персонал. Также не является первостепенным показатель количества часов обучения на одного сотрудника, поскольку организации могут получать разную отдачу от разных видов и программ обучения, в том числе и по их длительности. Что касается показателя среднего уровня заработной платы в организации, то он на современном этапе имеет значение, если речь идет о персонале среднего и низшего звена, поскольку уровень заработной платы топ-менеджмента очень индивидуален и зависит от целого ряда объективных и субъективных факторов.

По направлению охраны здоровья и безопасных условий труда показатели общего объема средств, выделяемых на цели медицинского обслуживания на предприятии, являются менее важными, чем, например, показатели количества сотрудников, получивших путевки на лечение в санатории, профилактории за счет средств организации.

По направлению социально ответственной реструктуризации примерно равны по значимости показатели количества переподготовленных сотрудников из числа высвобождаемых из организации, объема средств, выделенных организацией на выходные пособия, и объема средств, выделенных организацией на переобучение высвобождаемых сотрудников.

В направлении природоохранной деятельности и ресурсосбережения характерно преобладание одного показателя — количества проведенных акций по озеленению, субботников и прочих аналогичных мероприятий — над остальными. Это подтверждает тот факт, что вложения на организацию экологически безопасного производственного процесса, на очистные сооружения и другие вложения до сих пор не заняли достойного места в расходах на природоохранную деятельность организаций и оцениваются общественностью и заинтересованными сторонами как второстепенные.

Направление развития местного сообщества характерно выделением показателя объема средств на участие в благотворительных акциях, такой вид наиболее развит в пределах данного направления в российских организациях, поскольку является наиболее ценным с точки зрения местных властей. При этом показатель объема средств, выделенных на поддержку объектов жилищно-коммунального хозяйства, которые в России ранее были прикреплены к промышленным предприятиям, занимает двусмысленное положение. С одной стороны, организации осознают важность этого показателя, а с другой — он принимается ими за бремя, от которого они совсем недавно успешно избавились.

И наконец, по направлению добросовестной деловой практики приоритетным показателем является информационная открытость организации и, следовательно, объем средств, выделяемый на публикацию информации об организации. Но при этом нужно отметить, что российские организации до сих пор относятся к оценке своей информационной открытости довольно формально, а качество и глубина представляемой информации оставляют желать лучшего. В целом данное направление в РФ пользуется гораздо меньшей популярностью, чем, например, направление развития персонала, поэтому и развито довольно слабо.

В целом, проводя оценку эффективности социальной программы по совокупности количественных и качественных показателей с учетом обозначенных тенденций, можно отметить следующее. Чем большее количественное значение имеют наиболее значимые показатели каждого направления, тем более эффективной является данная социальная программа с точки зрения заинтересованных в ней сторон и существующих особенностей экономического развития общества на современном этапе.

Оценка — по соотношению затрат, результатов

и долгосрочного воздействия результатов

Помимо сопоставления вышеописанных показателей, целесообразно проводить оценку социальных программ организации по соотношению затрат, результатов и долгосрочного воздействия социальных программ на деятельность организации.

Затраты организации на социальные программы включают:

— финансовые ресурсы;

— временные ресурсы;

— материальные ресурсы (оборудование, телефоны, Интернет и т.п.);

— добровольческий труд и пожертвования работников организации.

К результатам, полученным в ходе реализации социальных программ, относятся:

— привлеченные дополнительные ресурсы (например, бюджетные средства, частные пожертвования, ресурсы партнеров по реализации программ);

— конкретные позитивные результаты в решении актуальных социальных задач;

— выгоды, полученные для развития бизнеса (все те конкретные преимущества, о которых мы говорили в первой главе исследования).

Долгосрочное воздействие результатов социальных программ проявляется в:

— позитивных изменениях в общественном мнении и ситуации;

— вкладе в укрепление и развитие бизнеса в целом.

Особенность оценки эффективности социальных программ состоит в том, что если результаты могут быть оценены в течение одного года, то оценка результатов возможна только после завершения программы. В то же время долгосрочное воздействие требует внимательного анализа всех вложенных в программу инвестиций, а также прямых и косвенных результатов, выявляемых в течение ряда лет после ее окончания.

Анализируя данные результаты, руководство организации должно оценить эффективность социальной программы:

1) с экономической точки зрения;

2) с социальной точки зрения;

3) с точки зрения выгоды для развития бизнеса и принять решение о целесообразности реализации социальных программ по данным направлениям в дальнейшем.

Оценка — по возможности применения способов достижения

эффективности деятельности организации в результате

реализации корпоративных социальных программ

В данном аспекте можно оценить, как результаты и долгосрочное воздействие социальной программы организации оказывают влияние на достижение эффективности деятельности организации через показатели ее основной деятельности: финансовые показатели, сокращение операционных расходов и развитие кадровой политики и корпоративной культуры.

1. Улучшение финансовых показателей.

Прямого влияния эффективных социальных программ на рост прибыли, как правило, не происходит. Социальная политика и социальные программы организации по определению носят неприбыльный характер и в связи с этим не должны строиться на основном аргументе повышения прибыльности.

Однако многочисленные исследования, проводимые в США и странах Европейского союза (в частности, мониторинги Business for Social Responsibility в США и London Benchmarking Group в Великобритании), подтверждают: организации, внедрившие продуманную политику социальной ответственности, показывают более высокую прибыль по сравнению с конкурентами, работающими в том же сегменте рынка.

Российская корпоративная социальная практика также свидетельствует, что эффективные социальные программы влияют на повышение капитализации организации, рост прибыли, снижение издержек при расширении бизнеса, в том числе географическом.

Бренды организаций, известных своими социальными программами, вызывают положительные ассоциации, позитивный образ, что влияет на рост продаж, а также оказывает влияние на такой немаловажный фактор, как стабильность спроса, привязанность потребителей (в особенности населения) к той или иной марке, тому или иному товару организации.

Можно выделить несколько факторов, влияющих на улучшение финансовых показателей организации, которые напрямую связаны с социальными программами организации. Оценка этих факторов в сравнении с объемами и содержанием социальных программ показывает уровень взаимосвязи между качеством социальных программ и улучшением финансовых показателей. В числе таких факторов находятся:

— повышение доверия к организации со стороны партнеров и потребителей;

— повышение фактора доверия при выборе товара или услуги;

— «патриотизм» потребителей, приверженность продукции организации;

— рекомендация товаров или услуг данной организации другим потребителям;

— повышение производительности труда работников вследствие снижения социальной напряженности;

— рост стоимости акций организации;

— снижение уязвимости организации, числа конфликтных ситуаций с властью, прессой, некоммерческими организациями;

— конкурентные преимущества при участии в тендерах.

2. Сокращение операционных расходов.

Как правило, большинство российских организаций воспринимает затраты на социальные программы как повышение издержек и вынужденные расходы. Однако уже разработаны и реализуются механизмы, позволяющие существенно снижать эти издержки и даже в ряде случаев выводить социальные программы на самоокупаемость.

К их числу относятся, например, грантовые программы.

Большинство организаций в России получают ежегодно десятки и сотни обращений за помощью. Ответы на эти обращения занимают значительное время работников организации, а крупные структуры вынуждены держать специальных работников, в задачу которых входит разбор обращений за помощью. При этом более 90% обращений, как правило, получают отказ, что негативно сказывается на имидже организации, снижает доверие к ней со стороны потребителей и населения в целом.

Одной из альтернатив разбору потока обращений стало создание собственных программ грантов российских организаций.

Программа грантов, подразумевающая выделение средств на социальные программы на конкурсной основе, меняет, прежде всего, саму философию и принципы выделения средств. Финансирование организации получают не те, кто раньше обратился или принес больше подписей местных властей под своим письмом, не те, кто был убедительнее в кабинете руководителя, а те организации и люди, которые смогли доказать, что они могут решить проблему лучше, дешевле и эффективнее других. Подход конкурса грантов, подразумевающий финансирование не проблемы, а ее решения, не только совпадает с общей философией бизнеса: стремлением к успеху, созданием нового продукта, но и позволяет снизить издержки на осуществление социальных программ.

3. Развитие кадровой политики и корпоративной культуры.

По оценкам представителей кадровых агентств, Россия переживает сегодня рекрутинговый бум: высококвалифицированный и востребованный на рынке труда специалист нередко получает сразу несколько предложений и может сам выбирать организацию. Причем в этой ситуации он интересуется не только размером заработной платы (стоимость специалиста на рынке относительно стандартизирована), но и пристально изучает организацию в целом: миссия, ценности, отношение к обществу, взаимоотношения в коллективе, условия работы и возможности обучения, отношения с конкурентами и партнерами, охрана труда, забота об экологии и т.д. Другими словами, потенциальный работник изучает политику организации в сфере социальной ответственности, справедливо полагая, что таким образом он сможет определить, насколько комфортно он будет чувствовать себя на новом месте.

Западные компании уже несколько лет рассматривают стратегию работы с персоналом через призму социальной ответственности, убедившись в эффективности и экономической выгоде такого подхода. Он многогранен и включает в себя целый ряд аспектов: от развития корпоративной культуры и этики до вопросов соблюдения прав человека и безопасности производства, но главное — все заявленные принципы деятельности организации являются руководством к действию, реально способствуют укреплению команды, а не носят декларативный характер. В некоторых российских организациях ситуация выглядит с точностью наоборот — все прописано и официально принято — вплоть до корпоративных цветов одежды работников, а текучесть кадров не снижается.

Исследования показывают, что существует четкая взаимосвязь между лояльностью работника и размером его заработной платы, но большинство экспертов не согласны с тем, что лояльность просто покупается: подчас люди переходят на новое место с понижением заработной платы. Уровень лояльности складывается из различных факторов и во многом зависит от чувства личного комфорта работника в организации. Именно поэтому социальные программы, направленные на повышение лояльности, должны работать комплексно, не замыкаясь на системе постепенного повышения заработной платы.

Международная практика показывает, что социальные программы, в реализацию которых вовлечены работники организации, могут стать важным дополнительным инструментом кадровой политики, с помощью которого руководство может позитивно воздействовать на каждого работника, развивая и закрепляя его в организации. Если продолжить яркое и лаконичное определение понятия корпоративной культуры как социального клея, то социальные программы — одна из важных составляющих это уникального корпоративного средства. Эффективная социальная программа не тратит, а приносит прибыль организации за счет привлечения и удержания лучших специалистов.

«Опытное поле» читателя

Виктор Агафонов, директор по работе с персоналом АМО ЗИЛ

— Любая организация, чтобы быть конкурентоспособной, должна осуществлять социальные программы, и, конечно, у нас они есть. Это программы обучения и развития персонала, охраны здоровья и создания безопасных условий труда работающих, развития культуры, природоохранная и т.п. Мы знаем, какие вкладываем средства в ту или иную программу, ведем определенную статистику и, конечно, анализируем эффективность своих вложений. Иногда это сделать несложно, например, когда речь идет о программе по охране здоровья и созданию безопасных условий труда — тут любые вложения окупаются, как необходимые (например, на приобретение средств индивидуальной защиты), так и дополнительные (содержание собственного здравпункта), все они работают на профилактику и поддаются количественному измерению (количество несчастных случаев на производстве, заболеваний и т.п.). Не вызывает сомнения, что программа работает. Или возьмем программу обучения и развития персонала — можно назвать и количество руководителей и специалистов, прошедших переподготовку, и количество часов обучения в расчете на одного сотрудника. Эффективность программы прежде всего в том, что мы обеспечиваем свое производство необходимыми специалистами, но и в целом повышается образовательный уровень организации, что говорит о ее потенциале. Какие-то программы имеют быстрый результат, другие рассчитаны на долгосрочное воздействие и направлены, как говорит автор, на укрепление и развитие бизнеса в целом. И конечно, нельзя не согласиться, что кадровая политика организации в сфере социальной ответственности — это немаловажный фактор в решении вопросов трудоустройства и занятости.

Конечно, интересно было бы проследить некую прямую зависимость экономических показателей организации от реализации той или иной социальной программы и вложений в нее, с тем чтобы, возможно, перераспределить средства, но это уже пожелание научным работникам — разработать и дать нам, практикам, такой алгоритм.

Литература

1. Информационная открытость социальной политики российских компаний. — М.: Ассоциация менеджеров, 2004.

2. Как выполнить социальный заказ? Методические рекомендации. — Пермь: Агентство «Стиль-МГ», 2000. С. 100.

3. Коновалова Л.Н., Корсаков М.И., Якимец В.Н. Управление социальными программами компании / Под ред. С.Е. Литовченко. — М.: Ассоциация менеджеров, 2003.

Н.Ненашев

Государственный налоговый инспектор

ФНС России по Калужской области

Подписано в печать

12.09.2008