Дойные коровы характеризуют стратегические единицы бизнеса себ для которых необходимо

1. Сущность,
   функции, характеристики и структура
   каналов распределения. Традиционные
   формы организации каналов распределения.
   Новые формы организации канала
   распределения

2. Общее
   представление о маркетинговой логистике.
   Основные функции маркетинговой логистики

3. CRM-системы

Тестовое задание

Тест № 1 (*)

Когда принимается
решение о создании новых товаров,
удовлетворяющих потребности на новом
качественном уровне, то используют …

1. поддерживающий

2. стимулирующий

3. противодействующий

4. развивающий

Тест № 2 (*)

Основная функция
магазина сниженных цен …

1. торговля стандартными
   товарами по более низким ценам

2. временное
   использование цен со скидкой

3. пробный маркетинг
   товара

4. торговля товарами
   по сниженным ценам за счет снижения
   нормы прибыли и увеличения объема сбыта

Тест № 3 (*)

«Услугами» в
маркетинге называют…

1. формы обмена

2. экономические
   соглашения между фирмами

3. объекты продажи
   в виде действий или выгод

4. возможности фирмы
   по продвижению продукции

Тест № 4 (*)

«Сегментация
рынка» представляет собой …

1. разделение
   территории рынка на отдельные сегменты

2. разбивку
   рынка на четкие группы потребителей,
   для каждой из которых могут потребоваться
   отдельные товары или комплексы маркетинга

3. структурирование
   потребителей, заинтересованных в
   определенных товарах или услугах

4. стратегию
   выборочного проникновения на рынок

Тест № 5 (*)

В чем заключается
сущность концепции совершенствования
товара как стратегии предпринимательской
деятельности?

1. в
   необходимости постоянно расширять
   практику активного стимулирования
   сбыта товаров, освоения новых целевых
   рынков, проведения мероприятий «паблик
   рилейшнз», изучения психологии
   потребительского поведения

2. в
   необходимости постоянного сокращения
   издержек производства, снижения
   себестоимости и цены товара, что
   позволяет сделать его доступным для
   большого числа покупателей

3. в
   необходимости повышения качества и
   улучшения дизайна и эксплуатационных
   характеристик уже выпускаемых марок
   товаров, следствием чего будет
   благосклонное отношение потребителей
   к данным товарам

4. в
   необходимости ориентации предприятия
   на уже освоенные целевые рынки, на
   постоянное сотрудничество с апробированными
   дилерскими фирмами

5. Тест
   № 6 (*)

Матрица SWOT
…

1. позволяет
   оценить результаты деятельности
   предприятия

2. помогает
   в разработке дальнейшей стратегии
   предприятия

3. характеризует
   внешнюю среду предприятии

4. характеризует
   внутреннюю среду предприятия

Тест № 7 (*)

1. «Дойные коровы»
   характеризуют стратегические единицы
   бизнеса (СЕБ) для которых необходимо:

1. интенсивно
   инвестировать

2. быстро прекратить
   бизнес

3. направлять часть
   прибыли на развитие других СЕБ

4. совершенствовать
   направления бизнеса

Тест № 8 (*)

1. Решение каких
   задач должна обеспечить служба
   маркетинга?

1. сбор и анализ
   информации рыночной стратегии

2. планирование
   маркетинговых операций

3. правовое обеспечение
   отношений между поставщиком, заказчиками
   и потребителями

4. оперативная работа
   по формированию спроса и стимулирования
   сбыта

Тест № 9 (**)

Какие из
перечисленных факторов внешней среды
предприятия относятся только к его к
макросреде …

1. демографическая
   среда, культурная среда, конкурентная
   среда

2. экономическая
   среда, политическая среда, общественная
   среда (контактные аудитории)

3. природная
   среда, экономическая среда, культурная
   среда

4. социальные
   условия жизни населения, научно-технический
   прогресс, экономическая среда,
   политическая среда

Тест № 10 (*)

Что такое логотип
…

1. составная
   часть товарной марки, которую можно
   прочесть

2. тип
   товара, предназначенный для того или
   другого сегмента рынка

3. цифровой
   код товара, предназначенный для
   облегчения учета продаж

4. сведения
   о товаре, размещаемые в рекламных
   объявлениях

Тест № 11 (*)

Какая позиция в
матрице Бостонской консультационной
группы (БКГ) в наибольшей степени
соответствует стратегии атаки …

1. «проблемные
   товары»

2. «звезды»

3. «дойные
   коровы»

4. «изгоняемые
   собаки»

Тест № 12 (*)

К товарам широкого
потребления относятся товары …

1. приобретаемые
   конечным потребителем для личного
   пользования

2. которые
   потребитель обычно покупает часто, без
   раздумий и с минимальными условиями
   на их сравнение и саму покупку

3. которые
   потребитель в процессе выбора и покупки,
   как правило, сравнивает по показателям
   пригодности, качества, цены и внешнего
   оформления

4. с
   уникальными характеристиками или
   определенной марки, ради приобретения
   которых значительная часть покупателей
   готова затратить особые дополнительные
   усилия

Соседние файлы в папке 4к пол прог

• #
• #
• #
• #
• #
• #

В процессе функционирования фирмы перед ее руководством возникает множество стратегических задач, требующих оперативного решения.

Руководству компании необходимо ответить на вопрос: каким товарам отдать предпочтение, какие рынки сбыта выбрать, от каких видов деятельности необходимо отказаться, в какие направления деятельности можно инвестировать с большей эффективностью и др.

Одним из инструментов, позволяющим наглядно оценить перспективы фирмы по каждому конкретному товару, подразделению, рынку или виду бизнеса, является «Матрица Бостонской Консалтинговой Группы», известной также как Матрица БКГ.

Что такое матрица БКГ

Данный инструмент анализа был разработан в конце 1960-х годов экспертами Бостонской Консалтинговой Группы, занимающейся управленческим консалтингом.

В общем понимании матрица БКГ представляет собой инструмент для проведения  анализа отдельных видов продукции компании на основании всего двух критериев: темпа роста отраслевого рынка и относительной доли рынка.

Матрица БКГ позволяет разделить продукцию компании на 4 группы и подобрать для каждой них свою стратегию. Именно из-за своей простоты и наглядности матрица БКГ получила такую популярность и широкое распространение.

Однако как и любая теоретическая модель матрица БКГ строится на определенных допущениях:

1. Лидирующая компания в сегменте имеет конкурентное преимущество в издержках производства, а значит и самый высокий уровень рентабельности на рынке,
2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития (обновление и расширение производства, проведение масштабных рекламных кампаний и др.). С другой стороны, присутствие на рынке с низкими темпами роста позволяет сокращать расходы на развитие товара.

Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта.

Если показатель темпа роста рынка более 10%, то рынок считается быстрорастущим, если показатель роста рынка менее 10%, то рынок — медленнорастущий (с низким темпом роста).

Данный показатель откладывается по вертикальной оси и является показателем привлекательности рынка, на котором компания реализует свои продукты или услуги.

Показатель относительной доли рынка рассчитывается делением абсолютной доли рынка товара компании на анализируемом сегменте на долю рынка ведущего конкурента в анализируемом сегменте.

Относительная доля рынка откладывается по горизонтальной оси матрицы и является показателем конкурентоспособности товара компании в отрасли.

Если показатель больше единицы, то доля считается большой, если меньше – низкой. Также необходимо иметь в виду, что иногда доля рынка откладывается не слева направо, как многие привыкли, а справа налево. В статье мы будем рассматривать более привычный вариант.

Кроме двух вышеперечисленных показателей, матрица БКГ позволяет отразить еще несколько показателей. Например, объем продаж или прибыльность по каждому отдельному товару или услуге.

Это достигается за счет различного размера окружности анализируемых товаров (услуг), однако этот показатель не является определяющим и нужен, скорее, для большей наглядности. Пример построения матрицы мы можем увидеть на рисунке 1.

Типы компаний в матрице БКГ

После расчета вышеперечисленных показателей мы сможем разделить анализируемые товары на 4 категории:

• Дойные коровы (денежные мешки) – товары с высокой относительной долей рынка, но с низким темпом роста,
• Звезды — товары с высокой относительной долей и с высоким темпом роста,
• Проблемы (Или знаки вопроса, трудные дети, дикие кошки) – товары с низкой относительной долей рынка при высоких темпах роста,
• Дохлые Собаки — товары, у которых низкая как относительная доля, так и темпы роста.

Для каждой из этих групп мы сможем выделить собственные стратегии финансирования и управления товаром для максимизации прибыли компании и роста ее эффективности. Рассмотрим характеристики этих групп подробнее.

Дойные коровы

Дойные коровы обладают высокой прибыльностью, большей, чем необходимо для их роста, поэтому они не нуждаются в дополнительных инвестициях. У Дойных коров стабильны каналы сбыта продукции, отсутствуют значительные затраты на рекламу и продвижение, отсутствуют затраты на новые разработки.

В связи с тем, что дальнейший рост и развитие таких продуктов ограничены, они являются источником денежных средств на научные разработки и развитие других, более перспективных товаров и направлений. Поэтому основная стратегия для таких товаров — «снятие сливок» («сбор урожая»), иными словами, — максимизация прибыли.

Звезды

К товарам-звездам относятся востребованные и конкурентоспособные товары, которые приносят ощутимую прибыль, но требуют дополнительных инвестиций для своего развития и поддержания высокой доли рынка.

В качестве стратегий для этой группы товара можно предложить поиск новых рынков сбыта, инвесторов или сокращение издержек. Со временем, если эти товары сохранят высокую прибыльность при замедлении темпов рыночного роста, то они перейдут в категорию дойных коров.

Проблемы

К этой группе относятся товары, которые представлены в быстрорастущих отраслях, но имеют небольшую прибыльность и долю рынка. Дальнейшее развитие данных товарных групп связано со значительными инвестициями для увеличения их рыночной доли.

Это могут быть дополнительные вложения в разработку товара, в расширение каналов сбыта или масштабную рекламную кампанию. При попадании товара в данный квадрант матрицы БКГ, предприятие должно оценить, насколько перспективным может быть этот товар, и решить, имеются ли сейчас достаточные ресурсы для его развития.

Если возможности есть, то товары этой группы через некоторое время могут перейти в категорию «звезды», если нет, то они либо сохранят свои позиции, либо перейдут в группу «собаки».

Собаки

К этой группе относятся товары, которые убыточны или имеют низкую норму прибыли. Они могут самоокупаться, но не более того. При этом у них практически отсутствуют возможности для роста продаж и прибыльности. Это могут быть как новые товары, потерпевшие неудачу на рынке, так и товары падающего рынка, которые перестали быть востребованными потребителями.

Приоритетная стратегия для данных групп товаров: сокращение инвестиций, закрытие данного направления бизнеса или его продажа. В редких случаях, возможен ребрендинг товаров данного вида, переориентация на другие сегменты и рынки.

Стратегии матрицы БКГ

В зависимости от типа компании можно выделить 3 основные стратегии для товарных групп из матрицы БКГ:

• Инвестирование и рост доли рынка — для перспективных товаров из групп «звезды» и «проблемы»,
• Максимизация прибыли и сохранение рыночной доли — для «дойных коров»,
• Сокращение инвестирования и рыночной доли — для групп «собаки» и «проблемы», которые не имеют перспектив развития,
• Продажа или ликвидация бизнеса.

Исходя из этого, можно сделать вывод, что идеальный портфель товаров (услуг) компании должен состоять из 2 групп:

• Товаров, способных обеспечивать компанию свободными денежными ресурсами для инвестирования в развитие бизнеса (звезды и дойные коровы);
• Товаров, находящихся на стадии роста и способных обеспечить будущую стабильность и прибыльность компании (проблемы и звезды).

Необходимо также учитывать, что избыток стареющих товаров («собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия хорошие. С другой стороны, избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.

Преимущества и недостатки матрицы БКГ

Как мы уже говорили в начале, матрица Бостонской Консалтинговой Группы имеет определенные преимущества. Во-первых, за основу матрицы берутся два объективных показателя: темп роста и относительная доля рынка, при этом получаемые результаты являются наглядными и удобными для анализа.

Во-вторых, эта модель позволяет связать между собой показатели жизненного цикла товара и инвестиционной деятельности. То есть с ее помощью мы сможем определить инвестирование в какие товары будет более перспективным.

После этого мы можем разработать более взвешенную ассортиментную и инвестиционную стратегию фирмы. Однако эта модель имеет и некоторые недостатки, которые необходимо учитывать при ее использовании:

• Сильное упрощение ситуации: высокие темпы роста не всегда являются признаком прибыльности и привлекательности рынка, так как не учитывается, насколько долгосрочным будет тренд и игнорируются другие макро- и микроэкономические факторы;
• Относительная доля рынка также не всегда может говорить о конкурентоспособности товара. Это скорее результат предыдущих решений и действий в компании, что не гарантирует успех и лидерство продукта в будущем;
• Сложность сбора объективных данных о темпах роста рынка и относительной рыночной доли. Взять примерные данные, исходя из результатов деятельности компании, не составит труда, но где взять данные для новых рынков и насколько достоверные данные мы сможем получить из внешних источников?
• Снижение темпов роста рынка не всегда говорит об окончании жизненного цикла товара. Бывают и другие ситуации, например, экономический кризис, когда во многих отраслях наблюдается спад;
• Матрица БКГ предлагает правильные направления инвестирования, но не содержит тактических указаний и ограничений в реализации стратегии. Инвестирование в развитие товара без явных конкурентных преимуществ может пройти неэффективно;
• Данная модель едва ли может предсказать появление товаров-заменителей из других отраслей, также она не очень эффективна для отраслей со слишком высоким или слишком низким уровнем конкуренции;

Таким образом, мы можем сделать вывод, что деление ассортимента компании на 4 группы помогает определить приоритетные и перспективные направления для инвестирования, отказаться от менее прибыльных товаров и разработать долгосрочные стратегии развития каждой единицы ассортимента.

Несмотря на то, что данная модель имеет определенные ограничения и недостатки, она может быть очень полезна для анализа рыночной ситуации, благодаря своей наглядности, что даст возможность любой компании более эффективно выстроить свою инвестиционную и ассортиментную стратегию.

В следующих статьях мы поговорим о других способах анализа ассортимента, таких как ABC-анализ и XYZ-анализ, а также других маркетинговых инструментах, например, позиционирование, концепции маркетинга, программы лояльности, скрытую рекламу и многое другое.

Статья обновлена 13.02.2023

Матрица БКГ — что это такое? Название BCG происходит от первых букв наименования организации Boston Consulting Group. Составленный по данному методу дашборд активно используют для оценки портфеля компании и принятия стратегических инвестиционных решений. Матрица бостонской консалтинговой группы помогает в долгосрочном планировании и управлении, поскольку указывает, куда инвестировать, прекращать ли выпуск продукции или развивать ее. 

Система BCG, разработанная в качестве инструмента корпоративного планирования, была впервые представлена Брюсом Хендерсоном из Boston Consulting Group в 1970-х годах. Концепция основана на группе из 4 квадратов, которые классифицируют товары, услуги, бренды или подразделения.

Бостонская модель применяет к портфелю два исходных параметра: рыночный рост и занимаемую в нише квоту. 

Квота — это процент от общего рынка, занимаемый компанией. Он измеряется либо в выручке, либо в единицах объема.

Затем делает выводы, как лучше распределять ресурсы. Для этого квадраты разделены на комбинации метрик рынка: рост и процент в нише. Поэтому систему БКГ также называют системой доли рыночного развития.

Положение в матрице оценивается по шкале от меньшего к большему по осям Х и Y. Линия X обычно обозначает поток используемых денежных средств, или темп увеличения. Направление Y отражает обратный процесс — генерацию денежных средств, или относительную квоту в отрасли. 

Брюс Хендерсон считал, что сформировавшиеся области бизнеса, приносящие значительный профит, могут давать средства для вложений в группы иных высокодоходных направлений. Скорость рыночного развития может снижаться, пока положение товара, бренда или организации в нише меняется и проходит все стадии жизненного цикла продукции.

Основной для системы тезис: увеличение отраслевой части приводит к увеличению доходности. Также предполагается, что продвижение потребует постоянных вложений в производство и дальнейшее масштабирование. 

Принципы работы матрицы BCG

Матрица BCG — модель планирования, которая используется для анализа продукции в портфеле организации. Изучение идет по метрикам:

1) роста организации в нише;
2) квоты компании в нише.

Это позволяет компании определить: 

• следует ли инвестировать в конкретный продукт дальше;
• если следует, то сколько; 
• требуется ли диверсификация или прекращение выпуска товаров.

Система оценивает продуктовый портфель организации, помещая каждый вариант или стратегическое подразделение в ячейку специальной таблицы. Размещение происходит на основе 2 измерений, которые являются осями сетки:

1) жизненный цикл продукции;
2) кривая опыта.

Поскольку оба критерия довольно сложно определить количественно, для их иллюстрации используются косвенные значения:

1) жизненный цикл товара — в скорости развития;
2) кривая опыта — через относительный рыночный процент.

Эти значения необходимо определить, когда вы рассматриваете инвестиционную ценность любой продукции или подразделения.

Для анализа портфеля с использованием системы BCG важно знать, где берут эти 2 числа.

1. Темп роста

Есть специальная формула для расчета параметра. 

Пример

В прошлом году объем отрасли оценивался в 800 миллионов рублей. В этом — в 900 миллионов рублей. 

Чтобы вычислить темп, поделите новое значение объема на значение для прошлого периода. Затем полученную величину умножьте на 100%.

Темп увеличения рынка = Новое значение / Прошлое значение × 100%

В нашем примере темп развития равен

112,5% = 900/800 × 100% 

Помните: средние арифметические значения для всего рынка в системе не сработают. Просто потому, что их нет и быть не может — у каждой группы отраслей своя скорость развития. Зато темпы развития вашей области работы можно легко исследовать. Обычно в интернете содержится множество релевантных данных практически по каждой отрасли. 

1. Относительная доля рынка

Формула для дашборда BCG дает расчет путем деления квоты организации на рыночную долю самого сильного соперника:

Относительная квота рынка = Рыночная квота организации / Рыночная квота ближайшего крупного конкурента

Полученные значения по каждому товару можно визуализировать в табличной форме с ячейками из 4 квадратов. Ниже приведена классификация в зависимости от положения в системе BCG.

Увеличение рассматривается как лучшая метрика привлекательности и конкурентоспособности. Существует 4 возможные категории:

1) Cash Cow — дойная корова;
2) Star — звезда;
3) Dog — собака;
4) Problem Child, Question Mark — проблемный ребенок, знак вопроса.

Каждая из них основана на пересечении двух метрик — занимаемой части и скорости развития. 

Как использовать систему BCG

Для организации с большим инвестиционным портфелем важно регулярно оценивать свои продуктовые линейки. Тогда вы будете видеть, какой товар прибылен, какой ведет к убыткам, а над развитием какого еще придется работать. Такая практика помогает рациональнее распределять ресурсы для более эффективной работы.

Сегодня есть множество инструментов, которые помогают справиться с этой задачей. Но матрица BCG считается золотым стандартом для определения нужной категории продукции. Cash Cow, Star, Dog, Question Mark — что означают эти определения?

Cash Cow, дойная корова

Отличительные особенности: большая квота в нише в случае стабильной ситуации.

Это продукты со значительным коэффициентом ROI, которые присутствуют в зрелой отрасли с нулевыми или небольшими значениями роста. Данные товары дают больше денег, чем потребляют. Как правило, они используются в целях финансирования остальных продуктовых категорий и деловых операций.

К таким товарам обычно относятся те, что уже давно представлены потребителям и находятся в стадии зрелости жизненного цикла. Продукция, которая относится по классификации к Cash Cow, часто занимает значительную часть рынка, дает разумную маржу и демонстрирует стабильные финансовые показатели.

При этом затраты на категорию незначительны — производство окупается, а вложения в маркетинг ограничены. Это хорошо зарекомендовавшие себя бренды товаров или услуг, которым люди доверяют и постоянно покупают. Например, продукция торговых марок iPhone, Tide, Blend-A-Med и подобных. 

Таким «авторитетным» и успешным товарам требуется меньше дополнительных вложений, чтобы сохранить свое положение. Как итог, они дают денежные средства для запуска иной продукции организации.

Группа товаров Cash Cow обладает следующими характеристиками:

• занимает значительную часть ниши со слабым развитием или давно сформированной;
• товар находится в конце своего жизненного цикла — на стадии спада или на этапе зрелости; следовательно, такая область менее привлекательна для новых участников и существующих деловых противников.
• создает максимальный поток денежных средств;
• как правило, дает больше денег, чем необходимо для поддержания завоеванного положения в нише;
• не нуждается в дополнительных вложениях из-за ограниченного или отсутствующего потенциала роста;
• заработок поддерживает развитие прочих направлений работы организации;
• стратегия ориентирована на сохранение сильных позиций продукции.

Star, звезда

Отличительные особенности: значительная часть на активно растущем рынке.

Это надежда компании на будущее. Со временем, когда рынок снизит свою активность, а процент «звездной» продукции на нем сильно увеличится, у Star есть шанс стать Cash Cow.

Stars — это все товары, которые находятся в самом начале своего жизненного цикла. Поэтому организация много вкладывает в их маркетинг, который окупается не сразу. Но и получаемая в итоге выручка обычно также высока.

Иными словами, это — быстрорастущие активы, занимающие заметную рыночную часть. Им часто нужны крупные вложения и поначалу, и в перспективе. Это непременно окупится, когда Star наконец станет Cash Cow.

Данная категория товаров обладает следующими характеристиками:

• значительная квота в перспективной области, поэтому продукция дает организации больше всего денег;
• серьезный потенциал, позволяющий увеличить дальнейший приток денежных средств;
• отражает перспективы организации на будущее;
• доля рынка может быть сохранена или увеличена за счет снижения цен, модификации товара или более широкого распространения.

Dog, собака

Отличительные особенности: малая отраслевая квота при слабом развитии.

Это группа товаров и услуг, находящихся в стадии зрелости или спада в своем жизненном цикле. Либо тех, которые борются с конкурирующими организациями за одну и ту же аудиторию.

Dogs действуют в нише с незначительным общим развитием и занимают там малую долю. Они не дают особых денег, но и не поглощают огромных бюджетов. Считается, что в собак не стоит инвестировать, поскольку они приносят малую выручку и могут потребовать дополнительных денежных вливаний.

Маржа у Dogs невысока при незначительной квоте занимаемого рынка, которая практически не изменяется или даже сокращается. Поэтому организация предпочитает не инвестировать в их маркетинг.

Такая продукция часто генерирует приемлемый уровень доходности, чтобы обслуживать свои нужды. Однако их вклад в общий бюджет сравнительно мал.

Категория обладает следующими характеристиками:

• малая квота на падающем или медленно растущем рынке;
• в большинстве случаев продукция просто окупает себя и не ведет к значительным объемам выручки;
• ниша недостаточно привлекательна, чтобы гарантировать прибыльность дальнейших вложений в предложение.

Problem Child, Question Mark — проблемный ребенок, знак вопроса

Отличительные особенности: серьезный прирост, малая часть отрасли.

Проблемный ребенок или знак вопроса — продукция, чье будущее не совсем ясно. Она занимает малую часть на рынке, демонстрирующем значительный рост. Компании следует сделать выбор: 

a) инвестировать дальше в продвижение и попытаться сделать продукцию звездой;
b) позволить предложению стать Dog — прекратить в него вкладывать или даже остановить производство в будущем.

У знаков вопроса есть значительный потенциал развития. Но они занимают в нише малую часть, что делает их будущие перспективы сомнительными. При правильно выбранной стратегии и распределении инвестиций они могут стать Stars и в конечном итоге — Cash Cow. Но неверные решения могут снизить их рейтинг до Dogs даже после крупных вложений.

Категория обладает следующими характеристиками:

• низкий процент достаточно молодого, но растущего рынка;
• возможность стать Star, если удастся увеличить квоту рынка;
• если необходимая доля не будет достигнута, знаки вопроса могут превратиться в Dogs, как только рынок станет более зрелым;
• необходим тщательный анализ, чтобы решить, стоит ли инвестировать дальше. 

Преимущества и ограничения BCG

Это хорошая отправная точка для принятия решений о распределении ресурсов. Она универсальна, ее можно использовать для оценки портфеля бизнес-единиц, товаров или услуг. При этом популярность и простота понимания такой системы делают ее мощным инструментом аргументации при принятии сложных решений о распределении ресурсов организации.

Как и любой инструмент планирования, она имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества модели

• Проста и понятна.
• Помогает быстро отследить открывающиеся перед компанией возможности.
• Позволяет определить, как лучше использовать корпоративный бюджет для максимизации будущего развития и прибыльности организации.
• Создает основу для распределения ресурсов между различными предложениями.
• Позволяет быстро сравнить продуктовые линейки, определить, почему тот или иной товар пользуется успехом, как решить проблемы с теми, которые испытывают трудности.

С ее помощью можно увидеть, к какой категории относится каждая выпускаемая единица, и проанализировать все факторы, влияющие на ее позицию. Это поможет получить полное представление о товарах и их положении на рынке, чтобы сосредоточиться на тех, которые стоят потраченного времени и вложений. Также организация может уверенно отказаться от убыточной продукции и инвестировать деньги во что-то иное.

Ограничения

• Использует только 2 измерения рынка, а это не единственные метрики успеха.
• Игнорирует синергию между брендами.
• Отбрасывает все внешние факторы, влияющие на характеристики продукции. Но бизнес, занимающий малый объем ниши, тоже может быть доходным. А сильные конкурирующие организации не всегда получают значительную выручку, поскольку ее получение сопряжено с весомыми затратами.
• Дает однозначные рекомендации, не принимая во внимание детали. Иногда товары, определяемые как Dogs, могут помочь организации получить конкурентное преимущество.
• Не учитывает мелкие конкурирующие организации из быстрорастущих ниш.

Основная проблема системы БКГ — она не учитывает, что иногда одни продукты помогают добиться успеха остальным. 

Пример

Товар А — типичная Dog — может быть причиной успеха Б. И если компания перестанет вкладывать бюджет, казалось бы, в бесперспективные товары, это может повредить основным прибыльным активам.

Стратегии для успешной системы БКГ

Теперь, когда все активы разделены на 4 категории, посмотрим, какие стратегии стоит использовать для каждой из них.

Дойные коровы

В такие активы следует вкладывать как можно меньше и постоянно снижать затраты. Ими необходимо грамотно управлять для обеспечения постоянной выручки и движения оборотных средств. Как правило, в эту категорию попадают товары крупных корпораций. Для такой продукции необходимо удерживать сильные позиции и сохранять высокий объем продаж. Cash Cows также могут использоваться, чтобы поддерживать за их счет иные категории товаров или рабочие процессы.

Организации следует «доить» Cash Cows как можно дольше. Поэтому важно максимизировать прибыль — например, путем оптимизации некоторых процессов и снижения затрат. Важно также не переусердствовать с их доением, чтобы продукция не превратилась в Dog. От данного вида нужно получить как можно больше, пока его популярность не угаснет.

Если у компании есть такая Cash Cow, то выручка намного превышает инвестиции. Торговая марка и качество продукции хорошо известны. Поэтому не нужно вкладывать много денег в рекламу для целевой аудитории. Люди уже доверяют таким товарам и постоянно их покупают. Так что организация получает большую отдачу от небольших вложений в них.

Стратегический выбор: доработка предложения, диверсификация.

Звезды

Продукты, расположенные в этом квадрате, привлекательны, поскольку находятся в надежной категории. Существует огромный потенциал для значительного увеличения выручки — у продукции велики и квота, и темпы роста. Их разработка, возможно, была дорогостоящей. Но стоит потратить деньги на дальнейшее продвижение, учитывая длительный жизненный цикл. В случае успеха Star станет Cash Cow, когда созреет — при условии, что сохранит или приумножит свой процент.

Однако не все Stars становятся Cash Cows. Это происходит в основном в постоянно меняющихся отраслях, где даже инновационные предложения могут быть вытеснены ноу-хау. Поэтому Star тут чаще становится Dog.

Чтобы превратить Star в Cash Cow в будущем, необходимы крупные вложения для борьбы с конкуренцией. Стратегия развития этой продукции должна быть направлена на получение как можно большего процента присутствия в нише. Инвестировать в Stars можно и нужно. Но сначала убедитесь, что они приносят достаточную выручку, чтобы превратить их в Cash Cows.

Если вы хотите использовать весь потенциал звезд, постоянно вкладывайте деньги в них. Они дают много прибыли бизнесу, но при этом потребляют не меньше. Однако их ROI намного выше, чем у остальных видов. Даже если придется вложить в Stars крупные бюджеты, они принесут организации значительную доходность.

Для компании важно иметь своих Stars, так как здесь можно заработать серьезные деньги. Но сначала, чтобы получить всё это, нужно инвестировать в разработку продукции.

Stars также важны для бизнеса, потому что они обеспечивают развитие в будущем. Если у организации есть товары, которые являются звездами, со временем они превращаются в дойных коров.

Стратегический выбор: вертикальная интеграция, горизонтальная интеграция, проникновение на рынок, его развитие, разработка продукции.

Знаки вопроса, или проблемные дети

Question Mark требуют огромных вложений для захвата или удержания квоты. Они могут стать Stars и, в конечном итоге, Cash Cows. Но также могут превратиться в Dogs или вообще уйти с рынка. Инвестиции в них должны быть крупными до конкретного предела, иначе может возникнуть отрицательный денежный поток.

Как и Stars, знаки вопроса тоже не всегда могут стать успешными. Если даже после крупных вложений они не могут получить соответствующую часть ниши, то становятся собаками. Следовательно, перед принятием инвестиционных решений в этой категории требуется тщательное рассмотрение.

Компании важно ориентироваться либо на развитие, чтобы товар превратился в Star, либо на снижение затрат, чтобы сделать из него хотя бы Cash Cow. А еще возможен вариант Dog. Поэтому нужно подумать над этими знаками вопроса — какие из них имеют потенциал, а какие лучше вообще убрать.

Знаки вопроса требуют вложений и развития, чтобы приносить выручку. Прежде чем выбрать ту или иную стратегию, определите, какие бюджеты понадобятся данной продукции от бизнеса.

Проблемные дети — действительно проблемные, потому что в них можно вложить большую сумму денег и не получить профит. Чтобы вывести эти товары в звездный квадрат, потребуется много времени и вложений. 

Пример

С этим явлением часто сталкиваются разработчики игр. Люди, которые заняты развлекательными приложениями, создают сотни предложений, ожидая, что одно из них станет популярным. Многие из них превращаются в классических Dog, но достаточно одной Star, чтобы бренд процветал, как известная игра Angry Birds.

Если у вашего бизнеса есть товары со знаком вопроса, определите, стоят ли они вложений. Со временем эти предложения могут попасть в разные квадраты, поэтому подготовьтесь ко всем возможным результатам.

Стратегический выбор: проникновение на рынок, разработка и развитие продукции, продажа активов.

Собаки

Из-за низкой квоты эти товары, как правило, имеют малую стоимость. Поэтому они могут приносить достаточно денег, чтобы существовать без убытков. Но в них не стоит инвестировать. Если у Dog нет прочих стратегических целей, ее следует вообще ликвидировать.

Dogs находятся на стадии спада жизненного цикла. Поэтому количество таких предложений в компании следует минимизировать. Оптимизируйте свою текущую деятельность, избавьтесь от действий и функций, не добавляющих ценности. А затем попробуйте переформатировать предложение, чтобы генерировать положительный денежный поток или продать этот бизнес.

Опирайтесь на одну из двух стратегий.

1. Продолжать предлагать без дополнительных вложений

У собак есть небольшой шанс принести организации прибыль. Этот сценарий хорошо работает с товарами, выпуск которых прекращен. 

Пример

Если человек владеет автомобилем, который больше не производится, ему всё равно понадобятся запчасти для него. Хотя это не принесет бизнесу особого профита, выпуск запчастей всё же дает выручку, пусть и небольшую.

1. Полностью отказаться от выпуска этих товаров, так как они отрицательно сказываются на общей доходности

Вместо того, чтобы «выгуливать» собак, лучше сосредоточиться на продукции с серьезным потенциалом. Это разумно, если упомянутые Dogs не повышают эффективность остальных брендов в портфеле компании.

Стратегический выбор: сокращение штата организации, продажа или полная ликвидация.

Общая стратегия

Идеальная стратегия по системе БКГ следующая: 

1) компания инвестирует в многообещающие товары в квадрате «Знаки вопроса», чтобы превратить их в звезд;
2) при дальнейшем инвестировании Stars превращаются в Cash Cows;
3) организация собирает всю возможную прибыль, пока Cash Cows в конечном итоге не превратятся в Dogs;
4) компания продает бесперспективную продукцию и сосредотачивается на более прибыльных возможностях.

БКГ-анализ: как создать матрицу правильно

Согласно системе БКГ, все продукты делятся на 4 типа. Рассмотрим, как проводится эта классификация в процессе из пяти шагов.

1. Выберите единый тип объекта для изучения

Матрица BCG может использоваться для исследования бизнес-единиц, брендов, товаров или отдельных подразделений. Выбор единицы влияет на весь анализ. Следовательно, необходимо определение единого типа.

2. Определите рынок

Неправильное определение может привести к ошибочной классификации предложений. 

Пример 

Если проводить анализ Mercedes-Benz в нише легковых автомобилей, марка могла бы считаться Dog — ей принадлежит менее 20% относительной части отрасли. Но это несомненно Cash Cow среди элитных автомобилей, так как все признаки на это указывают. 

Таким образом, точное определение рынка для анализа — важный фактор для лучшего понимания позиции продукции в портфеле. 

3. Рассчитайте относительную квоту рынка

Часто метрику вычисляют, сравнивая продажи продукции с ее же значениями у ведущей конкурирующей организации:

Относительная квота рынка = Продажи продукта за этот период / Продажи ведущего конкурента за этот период

Пример расчета

Рыночная часть конкурирующей компании составляла 25%, а квота бренда вашей фирмы в том же году — 10%. Тогда ваша относительная доля составляет 

10 / 25 = 0,4.

4. Узнайте скорость роста рынка

О скорости развития отрасли можно легко узнать из бесплатных онлайн-источников. Ее также можно рассчитать, определив средний рост выручки ведущих фирм. Темпы развития измеряются в процентах и выражаются так:

(Продажи продукции за этот период – продажи продукции в прошлом ) / продажи продукции за прошлый период.

Рынки со значительной скоростью развития — это те, на которых общая доступная квота увеличивается, поэтому у всех организаций есть много возможностей для заработка.

5. Правильно определите категории

Если считать, что товар относится к категории Dogs, а на самом деле он — Cash Cow, как на примере с Mercedes-Benz, компания может попросту обанкротиться и не использовать имеющиеся возможности. 

Мы обобщили характеристики 4 категорий продукции в системе по типу вопросов, которые следует задать, прежде чем отнести предложение к той или иной категории.

• Звезды
  Какие товары или услуги растут быстрее всего и имеют самую высокую рентабельность? Нужно сосредоточить усилия на этой области и инвестировать в нее.
• Дойные коровы
  Какие товары или услуги стабильно приносят хороший оборот? Как можно оптимизировать прибыль, полученную от такой продукции? Нужно поддерживать баланс выручки и затрат.
• Знаки вопроса
  Какие товары или услуги могут стать очень затратными — например, рынок очень велик, а у вас лишь небольшая доля? Остается выбрать: Dog это или Star.
• Собаки
  Есть ли товары или услуги, которые не изменяются? Интересна ли данная ниша вообще? Если ликвидировать производство, компания получит больше денег? Если ответы на все вопросы «Да», стоит прекратить выпуск продукции. 

6. Нарисуйте матрицу

Рассчитав вышеуказанные параметры, нужно просто нанести все бренды на матрицу. Горизонтальная линия показывает относительную долю, а вертикальная — темпы развития отрасли. Можно не просто поместить продукцию в соответствующий квадрат, но и нарисовать кружок для каждой единицы. Его размер в идеале должен соответствовать доле выручки, полученной от его реализации.

Для наглядности можно включить в систему и текущий размер отрасли в виде пузырьков, как на рисунке выше. Эта метрика не имеет значения для правильного стратегического позиционирования отдельных элементов портфеля. Но его включение может дать наглядную картину того, какие бизнес-единицы наиболее важны.

Сбалансированная стратегия вложений для компании по всем 4 категориям выглядит так:

• Cash Cows достаточного размера или количества, которые могут поддерживать остальные продукты в портфеле;
• звезды достаточного размера или количества, которые обеспечат поступление денежных средств, когда текущие дойные коровы больше не смогут это делать;
• знаки вопроса, у которых есть разумные перспективы стать будущими Stars;
• никаких Dogs, а если таковые имеются — должны быть веские причины для их удержания. 

Построение матрицы БКГ: мифы и правда

Чтобы вы смогли создать сбалансированный портфель и не ошибиться, мы собрали в этом разделе основные «столпы» системы БКГ с подробным разбором, на что следует ориентироваться и что учитывать.

Высокая доля рынка обеспечивает соответствующую отдачу от инвестиций

Да, это может происходить за счет эффекта масштабирования, при накоплении опыта или просто за счет вложений в заведомо сильные единицы. Ведь если у вас большая доля, то вы получите и конкурентное преимущество.

Но есть много обратных примеров, когда предприятия с низкой долей продолжают прибыльно работать. Иногда это происходит потому, что рынок не единый, а сегментированный. И мелкий противник находит там свою нишу. В иных случаях крупные компании сознательно идут на сосуществование с соперниками, чтобы сохранить видимость конкуренции.

Связь между прибыльностью и долей также может быть слабой, потому что:

• конкуренты с низкой квотой, появившиеся в нише позднее, могут привнести инновации и перетянуть на себя большинство платежеспособных клиентов;
• мелкие соперники могут иметь ценовое преимущество, которое трудно переиграть;
• крупные компании обращают на себя больше внимания со стороны государства.

Более высокие темпы роста рынка обеспечивают больший коэффициент ROI

Система BCG подразумевает, что наиболее прибыльными являются рынки с высокой скоростью развития. Это отчасти так, потому что для роста бизнес должен завоевать новых клиентов, что обычно проще, чем отбирать существующих у конкурента. Ваши вложения в данную позицию будут расти вместе с отраслью, и это приведет к более высокой прибыли в будущем. Представьте разницу между созданием бренда на растущем и сокращающемся рынке. 

Однако есть и свои ограничения из-за следующих факторов:

• высокие финансовые барьеры для попадания в нишу, особенно в высокотехнологичных отраслях;
•  значительная ценовая конкуренция.

Так, обе эти проблемы типичны для ниши ПО и высоких технологий. Несмотря на впечатляющие темпы роста, ряд компаний не может получить прибыль из-за значительного уровня первоначальных инвестиций. За которым следует острая ценовая конкуренция со стороны «опоздавших» конкурентов. 

Каждая часть портфеля имеет схожую динамику, ресурс и доходность на рынке

Тут важно правильно определить рынки — и это может быть сложно. В СНГ, например, один рынок или 9 — по числу государств? Если вы определите неверно, бизнес может считаться Dog или Star с очень разными последствиями распределения вложений.

Ресурсы должны распределяться в зависимости от типа продукта

Если трудно распределить усилия одной эффективной команды сотрудников между всеми направлениями бизнеса, тогда необходимо идти на компромисс по всему портфелю. Иначе вы можете просто инвестировать в каждый продукт по чуть-чуть, без видимого эффекта.

Кроме того, принципы БКГ выступают за то, чтобы компании с большой долей на статичных или низкорастущих рынках применяли одну стратегию — владеть урожаем и собирать его. Если продукция признается Cash Cow, то любые попытки увеличить общий спрос там, где он продается, считаются неэффективными. Несоблюдение этих стратегических рекомендаций привело к разрушительным результатам для ряда компаний.

Предположение, что товар является дойной коровой, чревато рядом опасностей. 

1. У руководства может возникнуть соблазн вообще отказаться от инвестиций в него. Во-вторых, легко сделать такое предположение о будущих денежных потоках, которое может быть нереальным. Например, Yamaha потеряла лидерство среди хорошо зарекомендовавших себя производителей музыкальных инструментов в США, когда сосредоточилась на имеющихся продуктах для получения прибыли, а не на планировании защиты своей доли.
2. Большое количество малых, но успешных предприятий — это типичные собаки. Согласно концепции BCG, они давно созрели для реинвестирования или ликвидации. Однако так бывает не всегда. Такого рода продукты часто используются не для того, чтобы максимизировать прибыль от них, а для экономии на масштабах в производстве, маркетинге, администрировании и поддержания бизнеса в целом.

Более того: теория BCG, похоже, не учитывает необходимость конкурентной стратегии. Например, компания может запустить продукцию в качестве «второго фронта» для поддержки своего основного предложения. Хотя по определению это собака.

Пример

Когда Clorox — лидер в отрасли отбеливателей в США — представила новый продукт под названием Wave, они изначально не задумывали получить от него существенную прибыль. Задачей было отразить атаку Procter & Gamble, создав альтернативный конкурирующий товар, и удержать уже завоеванное положение.

Несмотря на все эти ограничения, в определенных обстоятельствах система БКГ дает полезный инструмент, с помощью которого компания может:

• достичь лидерства в своей нише или в соседних за счет агрессивного направленного инвестирования;
• сфокусировать свои расходы и программы капитальных вложений на правильных продаваемых единицах;
• запланировать соответствующий баланс ресурсов между конфликтующими требованиями сферы.

Для дальнейшего развития также ориентируйтесь на информацию, которую вы собрали для построения матрицы. 

Как можно адаптировать концепцию матрицы

Если вам нужно использовать все преимущества системы БКГ и по мере возможности избежать ее ограничений, предлагаем несколько советов. Они помогут адаптировать модель к нуждам конкретной компании.

Используйте альтернативные оси

В качестве альтернативной оси для доли рынка можно взять:

• конкурентную позицию, если доля для вас — не самая оптимальная метрика потенциала прибыли. 
• более абстрактную величину — например, капитал бренда;
• абсолютную долю рынка вместо относительной — это может стать более точной метрикой увеличения отдачи от масштабирования продукта, например, на сильно фрагментированном рынке.

Альтернативной метрикой для определения скорости роста рынка может быть:

• рыночная привлекательность — показатель, который применяется, когда развитие слабо связано с долгосрочным потенциалом стоимости, например, если оценивается прибыль от продукции, подразделения или сегмента в целом;
• исторические значения, а не текущие или ожидаемые темпы развития — это даст метрикам больше релевантности.

Используйте альтернативные сегменты рынка

Можно получить больше ценной информации, если сегментировать бизнес по разным направлениям:

• по географическому принципу, нанося разные страны в систему BCG;
• по продуктам;
• по целевой аудитории — для каждого свой сегмент клиентов;
• по бизнесу — для каждого разные бизнес-единицы.

Также можно использовать комбинацию этих направлений, сочетая, например, продуктовый и географический сегменты.

Учитывайте проблемы измерения

Оценить скорость развития рынка как высокую или низкую сложно, потому что она зависит от него самого. Новые рынки могут стремительно расти, в то время как зрелые практически не меняются. Средняя точка измерения роста обычно устанавливается на уровне 10% годовых. Если значение превышает 10%, увеличение считается высоким, если меньше — низким. 

Отслеживайте стратегические движения продуктов

Место актива в системе БКГ не фиксируется, так как при его определении следует учитывать отраслевую скорость развития, а она меняется.

• Stars, как правило, движутся вертикально вниз по мере замедления развития рынка, чтобы стать Cash Cows.
• Деньги, которые они затем генерируют, можно использовать для превращения знаков вопроса в Stars и, в конечном итоге, в Cash Cows.

Идеальный прогресс проиллюстрирован ниже.

Учитывайте единые темпы роста рынка

Оси исходной матрицы должны быть объективными и основанными на фактах. Единственное косвенное суждение — это определение рынка, которое должно быть единообразным для всего портфеля. Увеличение рынка должно соответствовать будущим долгосрочным ожидаемым скоростям роста, например, прогнозируемому увеличению на следующие 3 года. Это нужно, чтобы принимать правильные стратегические решения в отношении будущих дивидендов от вложений.

Помните, что ось Y — это общий рыночный темп роста, а не показатель развития конкретной компании. При анализе портфеля различных организаций, занятых в одной отрасли, значения по оси Y будут неизменны, они меняются только по оси X.

Поскольку цель концепции — показать относительную привлекательность всего портфеля, средней точкой должен быть средний рыночный темп развития по отрасли. Относительная доля измеряется в соответствии с положением крупнейшего конкурента на каждом рынке. Если он занимает в 2 раза больше, чем ваша компания, то ваша доля равна 0,5. Если вы в 2 раза больше, чем он, ваша относительная доля составляет 2.

Добавьте стрелки, показывающие тренд на обеих осях каждого сегмента. Тогда статическое изображение превратится в динамическое и покажет, как матрица будет выглядеть в будущем, если тенденция сохранится.

Используйте усовершенствованную матрицу БКГ

В системе используются только две метрики: рост рынка и рыночная доля. Их может быть недостаточно, если брать БКГ в качестве основы для некоторых стратегических решений. Boston Consulting Group разработала дополнительную матрицу, чтобы ответить на такие запросы.

Вертикальная линия указывает на количество способов, с помощью которых может быть достигнуто преимущество перед конкурентами. А горизонтальная — меру этого преимущества. Новая система делает анализ вопросом качественного суждения. Если речь идет о политических решениях, то для них лучше использовать именно такую модель.

Дополнение результатов другими средствами анализа

Основная опасность состоит в том, что система БКГ слишком упрощена и определяет основные стратегические решения без учета группы остальных факторов. Например, когда низкорастущий бизнес со значительной долей рынка следует подходу Cash Cows, это может стать неудачным решением. Возможно, отсутствие вложений в инновации — именно то, что сдерживает их развитие.

Использование альтернативных осей в матрице — например, конкурентной позиции, может улучшить общее представление, но даст более субъективное суждение. 

Чтобы преодолеть это ограничение, систему БКГ не следует использовать изолированно. Решения, на которые она указывает, должны быть подтверждены иными методами анализа. 

Примеры таковых: финансовая отчетность с величинами прибыли, финансовые обязательства по каждой категории. 

Бонус: альтернативная матрица BCG

Матрица BCG — отличный инструмент для анализа продуктов или услуг. Но эту модель часто используют для определения приоритета остальных задач внутри компании. Например, с ее помощью можно проанализировать свой клиентский портфель за три шага. 

1. Составьте список всех клиентов, определите маржу и потенциальное увеличение для каждого из них.
2. После визуализации данных станет ясно, какие клиенты к какому типу относятся.

Ваши Stars — это покупатели, которые уже принесли компании большие деньги и от которых можно ожидать значительного роста профита.

Клиенты с постоянным денежным потоком, чья маржа или увеличение ниже, чем у звезд, могут быть квалифицированы как дойные коровы. Начните думать о том, как оптимизировать прибыль, получаемую от этих лиц.

Клиенты, которые потенциально могут обеспечить хороший профит — например, потому что это большая компания, но приносят относительно мало, могут быть квалифицированы как знаки вопроса.

Dogs в данном случае — те, кто требует весомых трудозатрат с ограниченной доходностью и небольшим потенциалом для дальнейшего заработка. Может быть, с ними стоит попрощаться и использовать весь потенциал продаж и маркетинга, чтобы получить больше от Question Marks и Stars.

1. Время от времени повторяйте этот анализ. 

Допустим, вы квалифицировали некоторых клиентов как проблемных детей. Но по прошествии года они всё еще попадают в этот сегмент по формальным признакам. Возможно, пора признать свою ошибку и переквалифицировать их в Dogs. Сосредоточьтесь на тех, кто приносит прибыль или помогает добиться развития в отрасли. 

Фото: DEA / A. DE GREGORIO / Getty Images

Рассказывает просто о сложных вещах из мира бизнеса и управления. До редактуры — пять лет в банке и три — в оценке имущества. Разбирается в Excel, финансах и корпоративной жизни.

Руководство компании «Фермер по соседству» оказалось в тупике. Менеджмент не знает, как дальше развивать бизнес.

В компании есть четыре направления: интернет-магазин фермерских продуктов, офлайн-магазины, доставка заготовок для блюд с рецептами и приложение для здорового образа жизни.

Главный источник прибыли — интернет-магазин. В офлайн-точках продаж мало, но руководству жалко их закрывать. Сервис доставки продуктов с рецептами развивается и набирает популярность. А ЗОЖ-приложение появилось недавно, и ощутимой отдачи от него пока нет.

Перед менеджментом стоит вопрос: как распределить ресурсы между всеми направлениями, чтобы получать прибыль? Может, всё-таки закрыть офлайн‑магазины и уйти в онлайн? А может быть, стоит вложить ресурсы в доставку продуктов с рецептами, а от интернет-магазина постепенно отказываться? И что делать с ЗОЖ-приложением?

Для таких ситуаций есть матрица Бостонской консалтинговой группы, известная как матрица БКГ. В статье мы расскажем, что такое матрица БКГ и как ей пользоваться.

В 1968 году основатель Boston Consulting Group Брюс Хендерсон предложил стратегию для стабильного роста прибыли. Суть стратегии: компания должна брать деньги из прибыльных направлений, которые уже не требуют значительных инвестиций, и вкладывать средства в быстрорастущие новые проекты.

Так появился инструмент стратегического планирования бизнеса — матрица Бостонской консалтинговой группы. Она помогает менеджерам разобраться, какие направления кормят бизнес, какие будут кормить, если в них больше инвестировать, а какие только тянут вниз.

Матрица БКГ представляет собой лист, разделённый на четыре сектора: «коровы», «звёзды», «собаки» и «проблемные дети». Каждое направление бизнеса нужно отнести к одной из этих групп. Критерии — доля рынка и темпы роста. Как разнести направления по матрице, мы будем рассказывать ниже, а сейчас разберём каждую группу.

«Дойные коровы». Эти направления приносят прибыль и кормят бизнес. Они не требуют инвестиций из источников внутри или вне компании. Однако «коровы» также и не растут, потому что уже достигли потолка рынка.

Характеристики «дойной коровы»:

• направление достигло зрелости;
• остаётся лидером рынка;
• рынок — стабильный или спадающий;
• высокий уровень продаж;
• высокий уровень прибыли: доходы сильно превышают расходы.

«Коров» нужно доить. Долю рынка увеличить уже невозможно, но нужно поддерживать эти направления, чтобы они сохраняли сильные позиции. Прибыль от «дойных коров» нужно направлять в другие проекты.

«Звёзды». Требуют больших затрат, но будут приносить много прибыли в будущем. Это активно растущие направления. Уже сейчас они генерируют большой доход, но они могут развиваться и дальше.

Характеристики «звёзд»:

• находятся в стадии развития;
• на пути к позиции лидеров рынка;
• рынок — растущий;
• высокий уровень продаж, возможен дальнейший рост;
• высокий уровень прибыли;
• требуют больших расходов.

На развитие таких направлений нужно направлять все лучшие ресурсы компании. Если активно инвестировать в «звёзд», они могут превратиться в «дойных коров».

«Проблемные дети». Требуют больших инвестиций, приносят мало прибыли или не приносят её вообще. Это направления, которые относятся к быстрорастущим отраслям, но при этом пока не успевают за рынком. Чтобы они начали приносить доход, в них нужно инвестировать активнее — укреплять их положение на рынке.

Характеристики «проблемных детей»:

• находятся в стадии внедрения;
• рынок — растущий;
• низкий уровень продаж, но рост возможен;
• низкий уровень прибыли;
• требуют больших расходов.

Компания должна решить, есть ли свободные ресурсы для развития этих направлений. Если есть — «проблемных детей» нужно превращать в «звёзд». Если свободных ресурсов нет — от таких направлений нужно отказываться.

«Собаки». Не требуют больших затрат, приносят мало прибыли. Это направления, потерпевшие неудачу, либо направления падающего рынка. Они приносят мало прибыли и неперспективны для компании.

Характеристики «собак»:

• находятся в стадии спада;
• рынок — стагнирующий;
• низкий уровень продаж, рост невозможен;
• низкий уровень прибыли;
• не требуют больших расходов.

Компания должна ликвидировать или перепозиционировать эти проекты.

Сначала нужно распределить все направления в компании по квадратам матрицы. Чтобы сделать это, проекты оценивают по двум критериям:

• Доля рынка, которую занимает направление. Сравнивают либо выручку, либо единицы объёма: штуки, подписки, клиентов и так далее. Можно считать показатель по формуле: продажи компании за год / продажи ведущего конкурента за тот же период.
• Темп роста рынка. Измеряется в процентах. Данные можно получить из открытой онлайн-статистики либо рассчитать самостоятельно, используя сведения о выручке ведущих конкурентов. Можно воспользоваться формулой: темп роста рынка = (продажи в этом году − продажи в прошлом году) / продажи в прошлом году.

«Дойные коровы» занимают большую долю рынка с низкими темпами роста. «Звёзды» увеличивают свою долю в растущей отрасли. У «собак» низкая доля на рынке, который не растёт. «Проблемные дети» относятся к растущей отрасли, но сами развиваются плохо.

Секторы матрицы БКГ совпадают с этапами жизненного цикла продукта. Каждое направление однажды станет либо дойной коровой, либо собакой, как показано на схеме ниже.

Когда направления распределили по матрице, нужно сформулировать стратегию. Идеальная стратегия по Бостонской матрице выглядит так:

1) развивать сильные стороны «проблемных детей», чтобы они скорее превратились в «звёзд»;

2) инвестировать в «звёзд» до их трансформации в «дойных коров»;

3) как можно дольше сохранять за «дойными коровами» лидирующие позиции, пока они не превратятся в «собак»;

4) как можно быстрее избавляться от «собак».

Матрица БКГ на примере доставки фермерских продуктов. Вернёмся к «Фермеру по соседству». Бостонская матрица для него будет выглядеть так.

Стратегия для компании будет выглядеть так:

• вкладывать в интернет-магазин ровно столько, сколько нужно, чтобы поддерживать текущий уровень продаж;
• большую часть прибыли направить в развитие сервиса доставки продуктов с рецептами, меньшую часть — в развитие ЗОЖ-приложения;
• закрыть все офлайн-магазины;
• попробовать понять, жизнеспособна ли бизнес-модель ЗОЖ-приложения. Для этого нужно строить гипотезы и проводить тесты.

Однако у Бостонской матрицы есть большой недостаток. Она не учитывает, что иногда «собаки» дают другим направлениям преимущество по сравнению с конкурентами.

Например, офлайн-магазины «Фермера по соседству» могут быть удобны для тех, кто хочет заказывать продукты с самовывозом. Если закрыть офлайн, сервис станет для некоторых пользователей неудобным.

Матрицу БКГ важно обновлять хотя бы раз в год. Например, направления, которые изначально были «проблемными детьми», могли уже стать «собаками». Тогда нужно как можно быстрее это признать и перестать вкладываться в них. А может быть, они уже стали «звёздами».

Научитесь: Профессия Бизнес-аналитик
Узнать больше