Договор управления гостиницей управляющей компанией

Думаете о гостинице или загородном отеле?

Рост туристического потока, динамика развития стран показывает перспективу развития гостиничного сектора недвижимости. Как выбрать объект для создания гостиницы, какие юридические вопросы изучить, какие инвестиции потребуются, как распределяется прибыль между управляющей компанией и инвестором?

Для владельца/инвестора существует два пути развития: самостоятельная реализация проекта или привлечение в партнеры управляющую компанию (консультанта, УК).

Самостоятельное управление и ведение проекта

Для принятия решения о эффективности проекта инвестору необходимо оценить затраты и уровень получаемой прибыли после запуска отеля. Формат работы подразумевает присутствие собственника/инвестора в процессе управления, не дает возможности удаленной работы, подходит для собственников которые имеют опыт работы в гостиничном бизнесе.

Самостоятельное управление возможно в мини-отелях с номерным фондом от 10 до 35 номеров, оказывающие минимальные дополнительные услуги. Большее количество номеров требует профессиональных подходов к продажам и сервису.

Типы гостиничных операторов:

1) Оператор с гостиничным брендом — это гостиничный оператор, который предоставляет инвестору гостиничного проекта помимо услуг управления отелем, также гостиничный бренд, в рамках которого происходит управление.

Плюсы:

широкая база лояльных гостей к бренду, возможность интеграции системы лояльности;
единая ИТ инфраструктура, стандарты обслуживания и обучения персонала;
опыт накопленный годами к услугам инвестора;
прохождение инвестиционных комитетов и получения кредитования на реализацию проекта;
единый дизайн отелей сети, единые продажи и сервис;

Минусы:

инвестор платит бренду роялти, которые будут существенно снижать доход;
брендовые операторы менее охотно идут на уступки при обсуждении вознаграждения по сравнению с независимыми операторами;
комплекс требований к гостиничному проекту. инвестор выбирает бренд, бренд также выбирает инвестора;
адаптация проекта под стандарты бренда, влечет существенные инвестиции в реализацию проекта;
затраты на комплектацию гостиницы, ее запуск в коммерческую эксплуатацию значительно выше, чем у независимых сетей;
жесткие договорные условия, с серьезными последствиями в момент расторжения договора;
сроки действия договора не менее 10 лет.

При инициализации проекта, нужно рассчитать все затраты на содержание УК, ее эффективность, владения брендом для отеля, оценить все отчисления в период действия условий договора. Не каждому городу, региону необходим брендовый отель. Не всегда бренд = высокая загрузка.

2) Независимый гостиничный оператор — это управляющая компания, которая занимается операционным управление без привлечения бренда. Обращаются владельцы небольших отелей (от 35 до 80 номеров). Такие операторы управляют отелями без бренда или с собственным брендом.

Плюсы:

оператор более гибки при обсуждении условий контракта;
часто такие компании управляют с меньшими расходов и генерируют больше прибыли, чем брендовые операторы;
открытая финансовая история и отчетность перед собственником;
оперативное реагирование на все запросы со стороны инвестора/собственника;
срок договора от 5 лет;
сумма отчислений за управления значительнее ниже сетевых компаний;
высокий уровень сервиса, гостиничные нормы и стандарты, полный комплекс продаж;
персонализированный подход к гостям, программы лояльности;
работа в гостиничном проекте от концепции до ее реализации и управления;
глубокое знание гостиничного рынка

Управляющая компания берет на себя полный комплекс ведения хозяйственной деятельности: всеми службами, точками дохода, расходами, персоналом и обучение, продажи, финансовое управление.

Комплекс задач УК:

управление всеми аспектами функционирования отеля (содержание, обслуживание номеров, администрация, поставки провизии и проч.);
набор и обучение персонала, а также контроль за их работой;
ценовая политика, тарифная политика, дополнительные услуги;
реклама, маркетинг, связи с общественностью, продвижение, заключение контрактов;
финансовое планирование (бюджет отеля) и контроль за расходами;
полная финансовых отчётов перед собственником, формирование бюджета, его защита;
закупка оборудования, основных средств, заключение договоров с поставщиками.

Сроки, типы и условия договоров на управление гостиницей

Договор заключается на 5−20 лет, причём для отелей высшего класса (upper-upscale) и люкс (luxury) контракты более продолжительны (в среднем 20−30 лет) по сравнению с отелями среднего класса (midscale), срок действия договоров для которых не превышает 10−15 лет. На продолжительность действия контракта также влияет тип УК отеля: так, брендовые операторы требуют более продолжительные договоры по сравнению с менее известными компаниями. Существуют и контракты, которые заключаются на неопределённый срок.

1) Договор аренды и управления

Собственник сдаёт отель в аренду УК и заключает с ней договор управления. В этом случае инвестор может получать прибыль двумя способами:

получать от УК фиксированную арендную плату с возможностью индексации каждые несколько лет. Обычно фиксированный договор аренды здания занимает в структуре затрат УК 20−25 % от выручки.
получать от УК фиксированную арендную плату плюс процент от оборота; ставка зависит от местоположения, бренда, УК, типа объекта (загородный, курортный ит. д.).

Плюсы:

прозрачность и прогнозируемость финансовых потоков: собственник может просчитать прибыль на несколько лет вперёд;
ставка не зависит от заполняемости отеля (при получении только дохода от аренды).

Если собственник верит в то, что оператор справится с обязанностями и конъюнктура рынка будет позитивной, то такой договор с УК выгоднее простой аренды, но надо понимать, что этот сценарий потребует больше времени и контроля за тем, чтобы следить за выполнением УК своих обязательств.

Минусы:

доход ниже (20-30%), чем при договоре управления;
договор аренды не позволяет собственнику влиять на деятельность отеля. После заключения договора аренды компания становится условным владельцем отеля, и сама решает все вопросы по управлению. Если УК решит прервать договор аренды, то она покинет объект со всеми контрактами, и собственник на некоторое время останется с не приносящим доход отелем. Если собственник по собственной инициативе досрочно расторгает договор, это будет означать выплату УК суммы в размере дохода за согласованный период в договоре.

2) Договор управления отелем

Собственник заключает только договор управления и платит УК вознаграждение по двум ставкам:

Базовая ставка: составляет 2−5 % от выручки, то есть от общего дохода с продажи номеров, прибыли от работы ресторанов, спа-центра, аренды конференц-залов, проката велосипедов и т. д. Базовое вознаграждение может быть выражено в виде фиксированной суммы или может зависеть от выручки гостиницы.
Поощрительная ставка: составляет 6−10 % от валовой прибыли гостиницы (gross operating income) и мотивирует оператора повышать эффективность управления объектом и снижать расходы. Чем меньше затрат, тем больше доход от поощрительной ставки, которую платит собственник. И чем выше прибыль гостиницы (и владельца), тем выше доход УК.

Преимущество договора управления заключается в том, что доходность в этом случае выше, чем при сдаче отеля в аренду УК. Но есть у такого подхода и недостаток: риски выше, доход сложно прогнозировать, поскольку он зависит от эффективности управления, характеристик и заполняемости отеля, стоимости номеров и т. д.

Как выбрать управляющую компанию? При выборе УК, на что обратить внимание:

опыт компании и реализованные гостиничные проекты;
условия и функции управляющей компании;
уровень компенсации услуг УК и стоимость бренда;
сроки заключение договоров;
формы финансовой отчетности;
условия распределения прибыли;
перспективы развития гостиничного проекта

Вы можете обратиться за консультацией в нашу компанию. Мы сможем оценить потенциал вашего объекта недвижимости, земельного участка и определить формат гостиничного строительства, разработать концепцию и спроектировать ее, предложить формат работы по управлению.

Источник

Чтобы постояльцы были всем довольны, отель должен работать как часы. Хорошо выстроенные процессы — это половина успеха в отельном деле. Но что лучше для собственника — руководить отелем самостоятельно или доверить это управляющей компании? Разберем недостатки и преимущества обоих вариантов.

Содержание

Почему вообще об этом нужно задуматься?
Самостоятельное управление
Основные статьи доходов и расходов при самостоятельном управлении отелем
Что важно учесть при самостоятельном управлении отелем?
Управление с помощью стороннего оператора
Два типа управляющих компаний
Какой договор подписать с управляющей компанией?
Выводы: так что же выбрать?

hotel

Попробуйте надежный сервис для управления отелем. 7 дней бесплатно!

Попробовать бесплатно

Каждый гость приезжает к нам с ожиданиями. Он хочет быстро заселиться и без проблем оформить документы. Предполагает, что интернет и телевизор будут работать, планирует понежиться в уютной постели, а утром — вкусно позавтракать. А если что-то пойдет не так, сотрудники отеля решат все вопросы быстро и вежливо.

Отель должен не только соответствовать этим базовым, в общем-то, запросам, но и превосходить их. Для этого собственник выстраивает внутренние процессы так, чтобы всё работало четко и быстро. Процедуры и регламенты должны быть понятными, ясными и однозначными для сотрудников и незаметными для постояльцев.

Можно добиваться такой слаженной работы самим, тщательно проверяя и настраивая каждый этап. Другой путь — это поручить все процессы стороннему оператору, который привнесет свой опыт и технологии. Не такой уж очевидный выбор для собственника отеля!

Режим «всё сам» влечет очень глубокое погружение собственника в бизнес. Маркетинг и продажи, работоспособность систем и отношения с поставщиками, персонал и документооборот — вникать придется во всё. И чем больше номеров в гостинице — тем масштабнее будут вопросы.

Риски:

Уследить за таким беспокойным хозяйством непросто, особенно без опыта в отельной сфере. Проблемы будут копиться и в конце концов приведут к дополнительным расходам и снижению прибыли.

Преимущества:

Собственник в курсе всех процессов и контролирует денежные потоки.
Все деньги остаются внутри компании, не нужно делить прибыль или оплачивать услуги приглашенных специалистов.

Доходы отеля	Расходы отеля
Номерной фонд	Ипотечные выплаты и кредиты
Сдача в аренду помещения под кафе или самого кафе	Налог на недвижимость
Прокат велосипедов, спортивного инвентаря, лодок	Коммунальные услуги
Продажа еды и напитков	Обслуживание канализации, электричества и других систем
Дополнительные услуги для постояльцев	Охрана, уборка и ремонт
	Персонал и подрядчики
	PR и маркетинг

Подбор персонала. Именно люди делают отель тем местом, куда хочется (или не хочется) возвращаться. Отельеры шутят, что важно найти и привлечь на работу людей с «геном гостеприимства» — тех, кто от природы любит и ценит каждого постояльца, рад его встретить и окружить заботой. Мало просто выполнять инструкции и правильно заполнять документы, в отеле нельзя работать «без души». А при удачном совпадении знаний, навыков и ценностей сотрудник раскроется и будет профессионально развиваться, и это путь к успеху всего отеля.
Гостеприимство. Переступая порог, гость должен почувствовать: его здесь ждали. Эта атмосфера состоит из тысячи деталей: настрой сотрудников, ориентированный на клиента сервис, милые детали, вроде небольших угощений или приветственных писем от владельца. Это огромное поле для творчества, и иногда лучшие идеи приходят, когда собственник заселяется в свой отель в качестве клиента, чтобы действительно поставить себя на место гостя.
Основные условия размещения. Для кого работает отель? Кто чаще всего приезжает, почему они выбирают этот отель и чего ждут от сервиса? Нарисовав точный и подробный портрет посетителя, несложно смоделировать его потребности и ожидания. Семьям с маленькими детьми понравятся стульчики для кормления, детские комнаты и услуги няни. Деловым путешественникам — доступ к офисной технике и услуги прачечной. А молодежи — быстрый интернет, интерьер для селфи и красивые завтраки.
Реклама и продвижение в интернете. Сайт, системы бронирования, социальные сети, рекомендательные сервисы, рассылки по электронной почте и отзывы, отзывы, отзывы! Описав свою аудиторию, отельный маркетолог сможет выработать маркетинговую стратегию и подобрать инструменты для привлечения новых клиентов.

hotel

Подключите Контур.Отель и эффективно управляйте отелем

Оставить заявку

Управляющая компания в отеле — это, в первую очередь, суперпрофессиональный помощник, способный закрыть сразу большой фронт задач:

Организация всех направлений — от уборки до кафе. Здесь важен имеющийся опыт, а также быстрый анализ успешных и провальных нововведений. Обычно у оператора уже наработаны стандарты и процедуры, которые гибко внедряются в каждом новом проекте.
Управление персоналом, в том числе привлечение хороших сотрудников, обучение и карьерный рост.
Маркетинг и реклама.
Планирование расходов и работа с подрядчиками.
Финансовая отчетность.

У таких операторов обычно сразу несколько клиентов на обслуживании, и они предпочитают гостиницы с большим номерным фондом, от 70 номеров, либо дорогие бутик-отели, где высокая стоимость сьюта обеспечит и прибыль, и оплату работы сотрудников. Успешная управляющая компания со временем повысит прибыль отеля как минимум на размер собственного гонорара, иначе ее участие просто теряет смысл.

Главное, что получает собственник от сотрудничества с управляющей компанией, — это больше денег и выше вероятность успеха по сравнению с тем, что он бы сделал самостоятельно.

Брендовый оператор — это компания, которая развивает свой собственный бренд и делает на него ставку. Часто гостиничные операторы владеют международной франшизой и представляют крупные сетевые компании. Они и управляют отелем, и генерируют доход, привлекая постояльцев. Hilton, Hyatt, Marriott, IHG — их постояльцы точно знают, что получат определенный уровень сервиса и готовы платить за него. Обычно брендовые операторы берутся за крупные проекты.
Независимый оператор — это компания, которая занимается только управлением, работая под брендом клиента. Если она хорошо делает свое дело, то укрепляется именно собственный бренд отеля, а не управляющей компании.

	Преимущества	Недостатки
Брендовый оператор	Известный бренд вызывает доверие и привлекает клиентский поток. Проверенные временем инструкции и процедуры. Известный бренд привлекает квалифицированных сотрудников. Известный бренд вызывает доверие у инвесторов, легче получить финансирование для покупки отеля. Не нужно вносить лицензионную плату для приобретения франшизы.	Нужно платить роялти за использование франшизы, и это снижает доход. Услуги брендового оператора дороже, и торг чаще всего неуместен. У многих брендовых операторов высокие требования к расположению и удобствам отеля, они готовы брать в работу далеко не всех.
Независимый оператор	Гибкость: можно договориться о скидках за обслуживание и других особых условиях. Часто несут относительно меньше расходов и генерируют больше прибыли. Финансы остаются открытыми для собственника.	Нет собственного потока клиентов и сотрудников, идущего за брендом. Все процедуры и стандарты выстраиваются заново, и часто это занимает дополнительное время.

Какого бы оператора собственник ни выбрал, это выбор не просто на годы, а на десятилетия. Договор может быть на срок от 10 до 30 лет, причем с брендовым оператором он дольше (20–30 лет), тогда как с менее известными компаниями короче — 10–15 лет. Обычно инициатива по сроку исходит от оператора. А вот тип договора определяется по ситуации:

Договор аренды и управления — если не просто приглашает стороннюю компанию на управление, но и сдает ей отель в аренду. Тогда собственник получает фиксированную арендную плату (условно 10 млн рублей в год), либо фиксированную плату плюс процент от оборота (в нашем примере: 10 млн рублей + 2‒7% от оборота в год). Такой вариант гарантирует стабильность при любой заполняемости отеля, но при этом дает меньшую доходность.
Договор управления — если собственник просто оплачивает услуги управляющей компании. Обычно оплата строится так: базовое вознаграждение (фиксированная ставка или 1‒5% от выручки) + поощрение (6‒8% от валовой прибыли). Такая схема стимулирует оператора работать лучше, наращивая прибыль и снижая расходы. В этом случае доходность потенциально заметно выше, чем при договоре аренды, но выше и риски, ведь многое зависит от заполняемости, эффективности управления и других внешних факторов.

Мы собрали в таблицу все важные факторы, которые нужно учесть для грамотного управления отелем.

	Самостоятельное управление	Привлечение управляющей компании
Кому подходит?	Мини-отелям, маленьким хостелам, отелям с небольшим номерным фондом.	Большим отелям (более 70 номеров), бутик-отелям с небольшим количеством очень дорогих номеров.
Расходы на управление	Финансовые — минимальные. Временные, ресурсные, эмоциональные — очень большие.	В основном — финансовые.
Преимущества	Полный контроль над всеми процессами и финансами; возможность нарабатывать собственный опыт; не нужно делиться прибылью или тратить деньги на услуги.	Все преимущества известного бренда, в том числе доверие инвесторов; процедуры и операции уже отработаны и описаны, их внедрение занимает меньше времени; значительная часть вопросов отдана на аутсорсинг профессионалам.
Риски	Относительно высокий риск потерять прибыли или просто потерпеть неудачу в бизнесе из-за отсутствия опыта; требует очень высокого уровня вовлеченности собственника, времени и сил.	Необходимо заключать контракт на срок от 10 лет без возможности «передумать» в процессе; собственник лишь в небольшой степени контролирует процессы; необходимость постоянно соответствовать уровню бренда во всем.

hotel

Универсальная система автоматизации отеля и продаж — первые 7 дней бесплатно

Попробовать бесплатно

Источник

Договор с управляющей компанией в торговом центре

Прямого закона по урегулированию отношений сторон, арендующих помещения в торговом центре с управляющей компанией нет. Возможно заключение агентского договора на делегирование полномочий в юридической и фактической сфере. Выплаты, которые предполагает типовой договор с управляющей компанией в торговом центре делятся пропорционально между участниками. Доля выплат зависит от арендуемой площади. При этом заключить договор на обслуживание водоснабжения, канализации, электричества может только собственник.

Все собственники, имеющие долю владения в нежилом помещении, могут создать лицо с управленческими функциями. Это юридическая единица, которой делегируют полномочия. Возможность оговорена в пункте первом постановления № 64, действующего от 23 июля 2009г.

Обязанность заключения договора с управляющей компанией

По законодательству управляющая компания не имеет права отказать клиенту в услугах. Решение о выборе УК компании происходит на общем собрании жильцов или собственников. За одну сторону в договоре принимается число собственников в количестве 50%. Срок договоренности регулируется законом и для МЖД составляет от 1 года до 5 лет. В других сферах предусмотрены более длительные контракты.

Обязанность заключения договора с управляющей компанией ложится на каждого жильца в отдельности или на выбранного представителя. Договор заключается в двух экземплярах. Один хранится в УК, другой — на руках у выбранного собранием гражданина. Отдельное заключение для каждого проживающего предполагает количество документов по числу жильцов.

Соглашение может быть досрочно прервано жильцами при невыполнении компанией своих обязанностей. При этом исполнитель не имеет права прервать действие договора.

Юристы компании «Правовое решение» помогут составить грамотный договор с управляющей компанией. Занимаемся оформлением документов по закону РФ и других стран. Помогаем частным и юридическим лицам. Множество подводных камней и не всегда ясная законодательная база требуют участия профессионалов.

Звоните и мы в короткие сроки уладим любой вопрос!

Источник

Главная
>
Бизнес центр
>
Новости компаний
>
Бизнес мнения
>
Управление гостиницей и отелем. Форматы договоров на управление гостиницей. Финансовые условия управления

24 апреля 2019, 12:00

16544 просмотра

Управление гостиницей и отелем. Форматы договоров на управление гостиницей. Финансовые условия управления

Управление гостиницей. Основные договора на управление отелем. Доходность гостиниц

Многие думают о открытие отеля, мини-отеля или загородного клуба. Рост туристического потока в мире, динамика развития стран показывает перспективу развития данного сектора недвижимости. Как выбрать объект для создания гостиницы, какие юридические вопросы необходимо изучить при управление гостиницей, какие затраты на этапе инвестиций потребуются, как распределяется прибыль между управляющей компанией и инвестором гостиничного проекта.

Для инвестора существует два пути развития проекта: самостоятельно разбираться в теме и тонкостях гостиничного бизнеса или привлечь к работе гостиничную управляющую компанию (консультанта, УК)

Самостоятельное управление отелем и ведение проекта гостиницы

Для принятия решения о эффективности гостиничного проекта инвестору необходимо оценить затраты на реализацию проекта, а также объем получаемой прибыли после запуска гостиницы. При ведение операционного управления отелем существуют постоянные и переменные затраты.

Формат такой работы подразумевает постоянное присутствие собственника/инвестора в процесс управления гостиничным комплексом, не дает возможности удаленного управления, подходит для собственников которые имеют знания и опыт работы в гостиничном бизнесе.
Самостоятельное управление возможно в мини-отелях с номерным фондом от 10 до 25 номеров, оказывающие минимальные дополнительные услуги, предоставляющие гостям из питания только завтрак. Большее количество номеров уже усложняет процесс управления и требует профессиональных знаний и подходов.
Гостиничные управляющие компании
Гостиничные управляющие компании начинают работу с гостиницами от 35 номеров. Это связанно с экономической составляющей проекта и его экономических показателей.
Типы гостиничных операторов:
1) Оператор с гостиничным брендом — это оператор, который предоставляет инвестору гостиничного проекта помимо услуг управления отелем, также гостиничный бренд, в рамках которого происходит управление.
Плюсы (+):

широкая база лояльных гостей к бренду, возможность интеграции системы лояльности;
единая ИТ инфраструктура, стандарты обслуживания и обучения персонала;
опыт накопленный годами к услугам инвестора;
прохождение инвестиционных комитетов и получения кредитования на реализацию проекта;
единый дизайн отелей сети, единые продажи и сервис;

Минусы (-):

инвестор платит бренду роялти, которые будут существенно снижать доход;
брендовые операторы менее охотно идут на уступки при обсуждении вознаграждения по сравнению с независимыми операторами;
комплекс требований к гостиничному проекту. инвестор выбирает бренд, бренд также выбирает инвестора;
адаптация проекта под стандарты бренда, влечет существенные инвестиции в реализацию проекта;
затраты на комплектацию гостиницы, ее запуск в коммерческую эксплуатацию значительно выше, чем у независимых сетей;
жесткие договорные условия, с серьезными последствиями в момент расторжения договора;
сроки действия договора не менее 10 лет.

Важно при инициализации проекта, оценить все затраты на проект, в том числе на содержание УК и ее эффективность от управления, а также владения брендом для отеля, оценить все отчисления в период действия условий договора. Не каждому городу, региону необходимо наличие брендового отеля. Не всегда бренд = высокая загрузка. Важно четко оценивать формирования гостевого потока и его отношение к отелю с сетевым брендом или независимым брендом.
2) Независимый оператор — гостиничная управляющая компания, которая занимается операционным управление гостиницей без привлечения гостиничного бренда. К услугам гостиничных компаний обращаются владельцы небольших и средних по величине отелей (от 35 до 80 номеров). Как правило, такие операторы управляют отелями без бренда или с собственным брендом (менее известном в мире).
Плюсы (+):

оператор более гибки при обсуждении условий контракта;
часто такие компании управляют с меньшими расходов и генерируют больше прибыли, чем брендовые операторы;
открытая финансовая история и отчетность перед собственником;
оперативное реагирование на все запросы со стороны инвестора/собственника;
срок договора от 5 лет;
сумма отчислений за управления значительнее ниже сетевых компаний;
высокий уровень сервиса, гостиничные нормы и стандарты, полный комплекс продаж;
персонализированный подход к гостям, программы лояльности;
работа в гостиничном проекте от концепции до ее реализации и управления;
глубокое знание гостиничного рынка

Гостиничная управляющая компания берет на себя полный комплекс ведения хозяйственной деятельности в гостиницы: управления всеми службами, всеми точками дохода, управление расходами, управление персоналом и обучение, продажи услуг, финансовое управление.
Комплекс задач УК:

управление всеми аспектами функционирования отеля (содержание, обслуживание номеров, администрация, поставки провизии и проч.);
набор и обучение персонала, а также контроль за их работой;
ценовая политика, тарифная политика, дополнительные услуги;
реклама, маркетинг, связи с общественностью, продвижение, заключение контрактов;
финансовое планирование (бюджет отеля) и контроль за расходами;
полная финансовых отчётов перед собственником, формирование бюджета, его защита;
закупка оборудования, основных средств, заключение договоров с поставщиками.

Сроки, типы и условия договоров на управление гостиницей
Договор заключается на 5−25 лет, причём для отелей высшего класса (upper-upscale) и люкс (luxury) контракты более продолжительны (в среднем 20−30 лет) по сравнению с отелями среднего класса (midscale), срок действия договоров для которых не превышает 10−15 лет. На продолжительность действия контракта также влияет тип УК отеля: так, брендовые операторы требуют более продолжительные договоры по сравнению с менее известными компаниями. Существуют и контракты, которые заключаются на неопределённый срок.
Собственник может заключить с УК либо договор аренды и управления, либо только договор управления.
1) Договор аренды и управления отелем
Собственник сдаёт отель в аренду УК и заключает с ней договор управления. В этом случае инвестор может получать прибыль двумя способами:
    получать от УК фиксированную арендную плату с возможностью индексации каждые несколько лет. Обычно фиксированный договор аренды здания занимает в структуре затрат УК 20−25 % от выручки.
    получать от УК фиксированную арендную плату плюс процент от оборота; ставка зависит от местоположения отеля, бренда, УК, типа отеля (бизнес-отель, курортный отель ит. д.).
Плюсы (+):
    прозрачность и прогнозируемость финансовых потоков: собственник может просчитать прибыль на несколько лет вперёд;
    ставка не зависит от заполняемости отеля (при получении только дохода от аренды).
Если собственник верит в то, что оператор справится с обязанностями и конъюнктура рынка будет позитивной, то такой договор с УК выгоднее простой аренды, но надо понимать, что этот сценарий потребует больше времени и контроля за тем, чтобы следить за выполнением УК своих обязательств.
Минусы (-):
    доход ниже (20-30%), чем при договоре управления;
    договор аренды не позволяет собственнику влиять на деятельность отеля. После заключения договора аренды компания становится условным владельцем отеля, и сама решает все вопросы по управлению. Если УК решит прервать договор аренды, то она покинет объект со всеми контрактами, и собственник на некоторое время останется с не приносящим доход отелем. Если собственник по собственной инициативе досрочно расторгает договор, это будет означать выплату УК суммы в размере дохода за согласованный период в договоре.
2) Договор управления отелем
Собственник заключает только договор управления и платит УК вознаграждение по двум ставкам:
    Базовая ставка: составляет 2−6 % от выручки, то есть от общего дохода с продажи номеров, прибыли от работы ресторанов, спа-центра, аренды конференц-залов, проката велосипедов и т. д. Базовое вознаграждение может быть выражено в виде фиксированной суммы или может зависеть от выручки гостиницы.
    Поощрительная ставка: составляет 8−10 % от валовой прибыли гостиницы (gross operating income) и мотивирует оператора повышать эффективность управления объектом и снижать расходы. Чем меньше затрат, тем больше доход от поощрительной ставки, которую платит собственник. И чем выше прибыль гостиницы (и владельца), тем выше доход УК.
Преимущество договора управления заключается в том, что доходность в этом случае выше, чем при сдаче отеля в аренду УК. Но есть у такого подхода и недостаток: риски выше, а доход сложно прогнозировать, поскольку он зависит от эффективности управления, характеристик и заполняемости отеля, стоимости номеров и т. д.
Для объективной оценки проекта инвестору необходимо провести Due Diligence. Проведения таких работ позволяет инвестору учесть все моменты на пути прохождения гостиничного проекта, оценить риски, получить объективную финансовую оценку проекта, понимать перспективы развития гостиницы.
При выборе УК, на что обратить внимание:

опыт компании и реализованные гостиничные проекты;
условия и функции управляющей компании;
уровень компенсации услуг УК и стоимость бренда;
сроки заключение договоров;
формы финансовой отчетности;
условия распределения прибыли;
перспективы развития гостиничного проекта

Для оценки рисков и перспектив проекта вы всегда можете обратиться за консультацией в компанию УК РосинвестОтель.
Мы четко и оперативно сможем оценить потенциал вашего объекта недвижимости для создания гостиницы, проанализировать ваш участков и формат возможного гостиничного строительства, разработать концепцию гостиницы и спроектировать ее, а также оценить инвестиции и доходы от реализованного проекта.

Компания УК РосинвестОтель

www.rosinvesthotel.ru

Подписывайтесь на наши новостные
рассылки,
а также на каналы
Telegram
,
Vkontakte

,
Яндекс.Дзен

чтобы первым быть в курсе главных новостей Retail.ru.

Добавьте «Retail.ru» в свои источники в
Яндекс.Новости

Loylaty Jam
ЦКТ
Сервис Пакет
NFC Card Maker
CDEK.Shopping

Источник

Все, что вы хотели знать о гостиничном бизнесе в России, но не знали где спросить. В этом разделе представлены часто задаваемые нашим менеджерам вопросы и развернутые ответы на них.

Если у Вас появился вопрос, Вы можете задать его, заполнив форму обратной связи. Также Вы можете прочитать ответы ниже, возможно, ответ уже был дан на этой или последующих страницах.

Зачем мне, владельцу гостиницы, нужна профессиональная гостиничная управляющая компания?

Практически все материалы нашего сайта отвечают на этот вопрос. Но если коротко, то для того, чтобы получить наилучшие результаты. Повышение эффективности достигается за счет использования управляющей компанией отлаженных стратегий, организационных и операционных технологий и передового опыта управления. Привлечение внешней профессиональной управляющей компании для управления объектами гостиничной индустрии -распространенная практика во всем мире и в России. Когда гостиница не является профильным бизнесом владельца, привлечение профессиональной управляющей компании позволит сконцентрироваться на управлении своим основным бизнесом. Если Вам интересно самостоятельно руководить операционными процессами, учиться на своих ошибках, и если для этого есть ресурсы, то, скорее всего, Вам не нужна гостиничная управляющая компания. В мире существует множество независимых и вполне успешных отелей. Многие из них и не входят в гостиничные цепочки.
Если же Вы хотите владеть прибыльным бизнесом, иметь время и средства на развитие других, в том числе и гостиничных, проектов, то имеет смысл задуматься о привлечении управляющей компании.

В чем заключаются основные преимущества гостиничной управляющей компании IFK Hotel Management?

IFK Hotel Management – единственная на рынке российская гостиничная управляющая компания, имеющая полномочия международной гостиничной сети. Это отличает нас от других и дает нам следующие преимущества:

Самостоятельность и оперативность в принятии решений
Превосходное знание и понимание рынка и его особенностей
Возможность соблюдать разумный баланс и гибкость, адаптируя глобальный международный опыт к локальной деловой практике
Возможность персонализированного подхода к каждому партнерскому проекту и уникальность управленческих решений для каждого из проектов

Кроме этого, в тех случаях, когда это продиктовано особенностями проекта, как независимая управляющая компания, мы можем управлять отелем без привлечения брендов.

Какие договоры мне необходимо подписать с гостиничной управляющей компанией?

Классическая схема сотрудничества выглядит следующим образом:

По результатам обмена базовой информацией, при наличии взаимного интереса, стороны принимают решение о продолжении переговорного процесса. Иногда, по желанию одной из сторон, на данном этапе может быть заключен (1) Договор о конфиденциальности (Confidential Agreement).
После получения всей необходимой информации по проекту управляющая компания готовит предложение о сотрудничестве, включающее основные условия сотрудничества, краткое описание возможных форм взаимодействия, базовую концепцию объекта и другую необходимую информацию. После обсуждения и согласования всех деталей сотрудничества, стороны подписывают (2) Протокол о намерениях (Letter of Intent или Letter of Interest, так называемый LOI). В нем отражаются основные параметры будущего сотрудничества: все параметры договоров технического сопровождения, управления (аренды), франчайзинга, структура платежей, планируемый гостиничный бренд и так далее. LOI с управляющей компанией является документом, фиксирующим достигнутые договоренности сторон в отношении будущего сотрудничества. Для собственника, намеревающегося в дальнейшем искать внешние источники финансирования для своего проекта, этот документ особенно важен. Как правило, инвесторы испытывают бо́льшую степень доверия к финансируемым ими проектам, если есть подписанное с известным гостиничным оператором LOI.
3) Договор технического сопровождения (Technical Support Agreement, TSA)
В рамках данного договора IFK Hotel Management сопровождает гостиничный проект на этапах от проектирования и строительства вплоть до открытия отеля. Основная цель сотрудничества сторон по договору технического сопровождения состоит в том, чтобы отель был запроектирован, построен и оборудован «правильно», в проекте (а в дальнейшем на действующем объекте) были бы разумно распределены функциональные зоны и применены обоснованные пространственно-планировочные решения, с соблюдением логики взаимосвязей различных операционных процессов. Договор необходим для того, чтобы построенный и открытый объект мог обеспечить соответствующий его категории комфорт и эффективную операционную деятельность. Наша конечная цель – управление, и нам интересно управлять конкурентоспособным отелем, а собственнику важно создать качественный, современный и конкурентоспособный продукт.
4) Договор управления отелем (Hotel Management Agreement, HMA)
Отель правильно построен, все технические вопросы решены, системы подключены – самое время для начала действия договора об управлении. Существуют несколько форм договора, и конкретный вариант, подходящий именно Вам, мы будем согласовывать совместно. Но во всех них определяются самые важные параметры сотрудничества: права и обязанности сторон, срок действия (как правило, 15-20 лет с последующей пролонгацией), все платежи и их условия.
5) Договор франчайзинга (Franchising Agreement, FA)
Наконец, если собственник хочет войти в международную сеть, то одновременно с договором об управлении с компанией IFK Hotel Management подписывается FA с выбранным брендом.

Управляющая компания IFK Hotel Management готова войти в гостиничный проект на любом его этапе. На этапе идеи, концепции, проектирования, строительства или оснащения. Мы также сотрудничаем и с действующими отелями. Главное, чтобы основные параметры гостиничного проекта отвечали определенным требованиям, основными из которых являются – безопасность и комфорт.

Как рассчитывается вознаграждение управляющей компании IFK Hotel Management?

Вознаграждение за управление гостиницей состоит из двух основных платежей:

1) Базовый платеж (Base Management Fee) – это основной платеж, составляющий фиксированный процент от общей выручки гостиничного объекта (Total Revenue) – выручки за все услуги, оказываемые управляющей компанией: продажа гостиничных номеров, услуг баров и ресторанов, услуг по организации и проведению мероприятий, и других услуг, предоставляемых в отеле.

2) Поощрительный платеж (Incentive Fee) – этот платеж рассчитывается в процентном соотношении от общей операционной прибыли гостиницы (Gross Operating Profit или GOP) и зависит от эффективности деятельности гостиничной управляющей компании и показываемых ею результатов.

Почему вознаграждение за управление отелем разбивается на два платежа?

Это результат эволюции в отношениях собственника гостиницы и управляющей компании. Были времена, когда платеж был фиксированным и привязывался к общей выручке. При этом управляющая компания могла особо не заботиться о доходности проекта, получая фиксированный процент с выручки. Поощрительный платеж позволяет собственнику быть уверенным в том, что управляющая компания сильно заинтересована в прибыльности отеля. В успешных гостиничных проектах поощрительный платеж в абсолютном выражении может превосходить по размеру базовый.

Какие предусмотрены франчайзинговые платежи?

По договору франчайзинга обычно предусмотрены следующие платежи:
1) Вступительный платеж (Entrance Fee). Этот единоразовый платеж рассчитывается путем умножения фиксированной ставки оператора на количество номеров в гостинице.
2) Лицензионный платеж (Royalty Fee) – фиксированный процент от выручки с продаж номерного фонда.
3) Платежи за бронирование (Reservation Fee) – фиксированный процент от выручки с продаж номерного фонда.
4) Маркетинговый платеж (Marketing Fee) – фиксированный процент от выручки с продаж номерного фонда.
5) Прочие единоразовые платежи за пользование специальными инструментами группы. Например, за подключение пользователя ко всемирной системе закупок, за создание отдельного сайта отеля в составе группы и так далее. Все эти опции необязательны, но сильно облегчают жизнь менеджменту гостиничного объекта.

Почему так много платежей за франшизу? Окупается ли все это?

На первый вопрос можно ответить тем же тезисом о многолетней эволюции в отношениях собственника и управляющей компании. Так сложилось на международном гостиничном рынке, что структура франчайзинговых платежей и даже их размер у всех гостиничных операторов примерно одинаковы. Могут различаться формулировки.. В некоторых случаях отсутствие одного платежа «компенсируется» более высоким процентом другого. Или, наоборот, добавляется дополнительный платеж, и снижается сумма остальных. Некоторые операторы упрощают схему, не разбивая платежи на составляющие, просто взимают 5-7% от Rooms Revenue.
Поскольку речь идет вовсе не о дополнительных затратах владельца отеля, а скорее об экономии средств на продвижение отеля, то вопрос об окупаемостине вполне корректно сформулирован. Давайте разберемся:
Лицензионный платеж (Royalty Fee) выплачивается за использование одного из брендов. Разве можно сравнить эти платежи с теми расходами, которые пришлось бы вложить собственнику в раскрутку своей гостиницы, чтобы получить похожую узнаваемость хотя бы на локальном рынке?
Платежи за бронирование в системе бронирования любого гостиничного оператора несравнимо меньше тех платежей и процентов, которые пришлось бы платить владельцу гостиницы, займись он самостоятельным подключением отеля к GDS, IDS и прочим онлайновым системам и агентствам.
И наконец, маркетинговые платежи. Невозможно выжить на конкурентном рынке без внятной маркетинговой программы и, соответственно, маркетингового бюджета. Бюджет независимых гостиниц может составлять до 5-7% от выручки отеля, и при этом обеспечение должной эффективности, мягко говоря, маловероятно -в первую очередь, из-за ограниченности ресурсов и сильной конкуренции на локальном рынке. Маркетинговые платежи имеют вполне осязаемый эффект – благодаря им вам гарантируется глобальное присутствие вашей гостиницы в мире – на международных туристических выставках, форумах, в международных каталогах и так далее. Таким образом, менеджеру по маркетингу вашей гостиницы останется сосредоточить свои усилия прежде всего на работе с локальным рынком.

А если говорить о суммарных затратах гостиницы на привлечение управляющей компании и международного бренда?

Профессиональное управление гостиницей и международный бренд – это, прежде всего, дополнительная прибыль. С привлечением профессионального оператора вы зарабатываете больше, чем могли бы заработать самостоятельно.

Математика предельно проста. То, что получает собственник, работая под брендом, вряд ли можно получить при независимом управлении. По сути, это экономия средств на продвижение гостиницы (см. вопрос: Почему так много платежей за франшизу? Окупается ли все это?) и экономия на организации управления и операционных процессов.

Управление IFK Hotel Management гостиницей означает:
1) Ясную, согласованную и четко сформулированную бизнес-стратегию.
2) Стабильные и эффективные финансовые результаты.
3) Устойчивое развитие и прозрачность своего бизнеса.
4) Организационные инструменты и процедуры с высокой и гарантированной эффективностью.
5) Конкурентоспособные программы маркетинга и продаж.
6) Обеспечение продвижения, рекламы и бронирования отеля на международном уровне по глобальным системам дистрибуции и продаж, позволяющие генерировать высокую загрузку номерного фонда.
7) Международные стандарты и передовой опыт управления, гарантирующие высокое качество обслуживания.
Профессиональную подготовку кадров, включающую поиск, отбор и найм персонала, формирование команды, обучение и мотивацию сотрудников.

Таким образом, в каждом направлении деятельности отеля управляющая компания за счет своих управленческих компетенций создает такие условия, при которых отель получает дополнительную прибыль. Гостиница оплачивает услуги по управлению точно так же, как она оплачивала бы услуги нанятого физического лица – директора гостиницы, но, как возможности, так и результаты управляющей компании неизмеримо выше.

Какие гарантии собственнику предоставляет компания IFK Hotel Management при управлении гостиницей?

Самый частый, логичный и одновременно парадоксальный вопрос.

Если речь идет о действующем объекте, мы в полной мере понимаем обеспокоенность собственника гостиницы и его закономерные вопросы: «не поменяю ли я шило на мыло?» или «не уменьшится ли прибыль?». При такой постановке вопроса, основными аргументами, краеугольными камнями нашей уверенности в успешном управлении проектом являются следующие:
1. Отбор. Мы готовы работать далеко не со всеми проектами. По каждому поступившему нам запросу, проводится детальный анализ и предварительные расчеты. Если полученные данные не соответствуют ожиданиям собственника или нашим ожиданиям, мы отказываемся от участия в проекте.
2. Финансы. Ежегодно мы согласовываем с собственником бюджет будущего года. Именно этот документ наиболее близок к формату «гарантии». При невыполнении утвержденного бюджета управляющая компания может лишиться значительной части поощрительного платежа.
3. Репутация. Для собственника расстаться с управляющей компанией и «выйти» из международной сети может быть болезненно. Это же верно и для управляющей компании. Именно поэтому IFK Hotel Management заинтересована в успехе каждого проекта, в котором участвует.

В целом, если мы говорим о деловом партнерстве на рынке, индустрия гостеприимства это не тот бизнес, где оператор предоставляет какие-то гарантии. Может случиться финансовый кризис, политические коллизии, изменения законодательства, пандемия… Или, наоборот, откроются все границы, и к нам хлынет нескончаемый поток туристов. Случиться может все, что угодно, но, по крайней мере, мы готовы разделить с Вами риски ведения бизнеса.

Почему IFK Hotel Management рассматривает проекты с номерным фондом не менее 75 номеров? Чем эту обусловлено? В каких случаях могут быть сделаны исключения?

Большинство международных управляющих компаний рассматривают проекты от 120-150 номеров. IFK Hotel Management считает возможным рассматривать гостиничные проекты с меньшим номерным фондом – от 75 номеров. Требование по минимальной вместимости гостиничного предприятия связано с экономической целесообразностью – профессиональное управление гостиницами с номерным фондом менее 75 комнат, как правило, утяжеляет экономику объекта, и не приносит ожидаемых выгод ни владельцу, ни управляющей компании.

Исключения могут быть сделаны для гостиничных предприятий, расположенных в стратегически важных для нас регионах, а также для объектов на низкоконкурентных рынках или для объектов, имеющих исключительно выгодные характеристики местоположения. Каждый из таких проектов рассматривается нами индивидуально. Базой для принятия решения по объекту служит прогнозный расчет прибылей и убытков по предполагаемому объекту управления, на основе которого нами делается заключение о возможности и целесообразности привлечения профессиональной управляющей компании.

Приобретаете ли вы гостиницы в собственность?

Компания IFK Hotel Management заинтересована, прежде всего, в управлении гостиничными предприятиями в интересах собственника объекта.

Источник