Для японских компаний основным принципом управления персоналом является принцип

Формирование японской модели управления персоналом

Долгое время Япония оставалась закрытой от остального мира, следовала собственным уникальным путем, берегла свою уникальность, что привело к формированию специфической японской философии менеджмента и системы управления персоналом. Японское качество известно во всем мире. Широкое распространение получило представление о высочайшей работоспособности, аккуратности, добросовестности и усидчивости японцев.

Внимание к японской модели менеджмента усилилось в конце XX века, когда японская экономика стала уверенно занимать лидирующие позиции. Именно благодаря своеобразному менеджменту страна превратилась в крупнейшего производителя автомобилей и электроники. Кроме того, Япония отличается высоким качеством жизни и развитой социальной политикой.

Одним из значимых факторов формирования японской модели менеджмента стало поражение во Второй мировой войне. В соответствии с заключенными договорами, страна не имела право на собственную армию, поэтому японцы полностью переключились на производство гражданских товаров.

Особый японский метод управления персоналом стал формироваться в условиях послевоенной разрухи, экономического кризиса. Во второй половине 1940-х в Японии администрирование и управление осуществляли американцы, поэтому страна было вынуждена изучить американскую систему ведения бизнеса. Именно послевоенный хаос стал фоном для формирования новых лидеров японского бизнеса. В японской философии менеджмента тесно переплелись традиционные азиатские и привнесенные американские методы. Руководителям японских компаний пришлось адаптировать к новой реальности старые методы управления, что им блестяще удалось путем включения в модель управления передовых американских разработок.

На протяжении второй половины XX века система постоянно совершенствовалась, дополнялась новейшими технологиями. Благодаря японской целеустремленности, работоспособности и упорству страна смогла совершить настоящий экономический прорыв.

Ключевые принципы японской модели управления персоналом

Существует три ключевых принципа, лежащих в основе японской модели управления персоналом:

• пожизненный найм,
• непрерывное обучение,
• метод коллективного принятия решений.

Пожизненный найм сотрудника предусматривает, что человек устраивается в компанию после окончания учебы и работает на этом предприятии до самой пенсии. Многие японские предприятия нанимают сотрудников по такому принципу. На протяжении всего срока найма организация заботится о работнике. Работник в значительной степени отождествляет себя с компанией-работодателем. Он воспринимает себя как полноправного представителя компании независимо от занимаемой должности, считает себя лицом компании. Японские служащие часто не используют положенные отпуска полностью, поскольку считают работу своей основной задачей. Такой подход воспринимается как выражение полной преданности и лояльности, осознания собственной необходимости для компании. Увольнение или перевод на другое предприятие становится для японцев большой проблемой, поскольку на новом месте приходится начинать строить карьеру с нуля.

В японской модели управления персоналом предусматривается, что компания будет постоянно обучать своих работников. Организации вкладывают большие суммы в развитие персонала, понимая, что такие инвестиции себя окупят. Если предприятие подвергается кризисному переоборудованию, сотрудников могут переместиться на другие участки, изменить выполняемые функции. Благодаря этому предприятия получают возможность гарантировать человеку пожизненный найм: в условиях любой реорганизации он сможет найти свое место. Сотрудники не боятся потерять работу в условиях трансформации. При этом у японцев сильно развито чувство долга и мотивация к постоянному совершенствованию мастерства. Повышение мастерства и саморазвитие являются самоцелью, достижение которой приносит огромное удовлетворение. Материального вознаграждения за получение новых навыков японец не ждет.

Еще один принцип японской модели связан с групповым сознанием. Управление персоналом ориентируется на коллективный труд. Если сотрудник предложил инновацию или достиг успеха в чем-то, это признается достижением всего коллектива. Когда нужно принять решение, его стараются принять единогласно.

Среди других характерных особенностей японской системы менеджмента можно отметить отношение к дисциплине. Японцы полагают, что качество рождается из гармонии. При этом гармония рассматривается как отсутствие хаоса. Аккуратно и чисто должно быть везде: на рабочем столе, в личном шкафчике сотрудника. То же относится и к его внешнему виду. Везде требуется дисциплинированность и строгая системность.

Японский менеджмент подчиняется системному управлению качеством. Компании стремятся выполнять все производственные операции точно в срок. Каждый сотрудник рассматривает коллег как клиентов, поэтому продукция должна поставляться на следующий этап максимально качественной.

Сотни японских компаний доказали, что непрерывное обучение всех сотрудников, личностный рост, повышение квалификации, дополненные принципами коллективизма приводят к колоссальному росту производительности. Но этот подход работает только при условии высокого уровня мотивации сотрудников. Они уверены в своей позиции, готовы прикладывать усилия ради своего работодателя. В основе осознания каждым японцем своей роли и места в компании лежит стремление к стабильности, но не стагнации.

При этом было бы ошибочно считать, что японская модель управления персоналом лишена недостатков. Так, постоянный прогресс сотрудников при замедленном карьерном продвижении приводит к тому, что квалификация персонала часто превышает требования по занимаемой должности, это в свою очередь ведет к негативным последствиям:

• либо к необоснованному росту фонда заработной платы,
• либо к несоответствию заработной платы усилиям сотрудника.

Большое
внимание специалистов во всем мире
привлекают особенности японской системы
управления персоналом, использование
которой обуславливает достаточно
высокую эффективность функционирования
крупных японских компаний. Рассмотрим
особенности этой системы.

1.1.Система «пожизненного найма» рабочих и служащих.

Это
система, согласно которой работник,
принимаемый на службу после окончания
учебы, работает в данной корпорации
вплоть до выхода на пенсию. В самых общих
чертах механизм функционирования
системы «пожизненного найма» обычно
действует следующим образом. Ежегодно
компания или государственное учреждение
нанимает определенное число выпускников
высших или средних учебных заведений,
которые в торжественной обстановке
принимаются в число работников фирмы
на испытательный срок. Они проходят в
течение года полный курс подготовки к
определенной должности в том или ином
подразделении компании под руководством
специально выделенного сотрудника. По
истечении года сотрудники, зарекомендовавшие
себя положительно, обычно включаются
в постоянный штат компании, а через пять
или более лет (и при достаточно высоких
показателях работы) могут быть назначены
на различный руководящие должности на
среднем уровне иерархической лестницы
в системе управления фирмой. По достижении
55-60-летнего возраста все работники,
кроме управляющих высшего уровня, должны
выйти на пенсию, а на освободившиеся
места назначаются более молодые
работники, имеющие необходимую
квалификацию и соответствующий стаж
работы в данной компании.

Конечно,
совершенно не обязательно, что кандидат
на ту или иную должность по истечении
испытательного срока будет зачислен в
постоянный штат компании, а тот или иной
работник будет обязательно назначен
на должность руководителя подразделения.
Чтобы заслужить повышение по служебной
лестнице, японец должен посвящать этому
не только рабочее, но и большую часть
свободного времени, постоянно
демонстрировать высокую лояльность и
преданность компании, поддерживать
хорошие отношения с коллегами по работе,
т.е. доказать руководству, что именно
он и никто другой является лучшим
претендентом на ту или иную руководящую
должность. Такой порядок не только не
ослабляет конкуренцию среди персонала
японских компаний, но делает ее более
жесткой и бескомпромиссной, хотя и
носящей скрытый характер.

При
найме на работу большинство японских
фирм использует довольно жесткую систему
отбора кандидатов в постоянный контингент
работников, которая включает:

• избранные
  каналы притока новых сотрудников за
  счет поддержания постоянных связей с
  определенными учебными заведениями,
  использование при приеме на работу
  системы заявок и рекомендаций

• систему
  экзаменов и собеседований при приеме
  не работу

• исследование
  семейного положения, оценку рекомендаций
  и отзывов

• обязательное
  использование испытательного срока с
  подведением итогов его прохождения.

Важной
составляющей японской системы управления
кадрами является своеобразный механизм
принудительного обновления производственного
персонала и управляющих среднего уровня,
который на практике действует весьма
эффективно. При этом гарантированная
занятость даже для элитарной прослойки
постоянных работников обеспечивается
далеко не на весь период трудовой
активности, а только на наиболее
продуктивную его часть. Работники,
уволенные на пенсию, имеют в большинстве
случаев возможность вернуться на прежнее
место работы, но при этом они автоматически
попадают в разряд временных работников,
т.е. получают гораздо меньшую заработную
плату и могут быть в любой момент уволены.
За счет использования такого механизма
обеспечивается значительная экономия
средств, так как компании, во-первых, не
нужно нести расходы по профессиональной
подготовке, а во-вторых, за выполнение
аналогичной работы пенсионер получает
более низкую заработную плату, чем
постоянный работник.

Существует
и совершенно особый вид повторного
найма, который в Японии называется
«амакудару» (букв. «спуститься с небес
на землю»). Это означает поступление на
службу в частные компании государственных
служащих, вышедших в отставку по возрасту
(как правило, высокого ранга). Бывшие
правительственные чиновники занимают
должности высшего уровня управления,
и оклады им назначаются также весьма
высокие. Частный бизнес высоко ценит и
старается с максимальной пользой
использовать знания этих людей, их связи
в государственном аппарате, промышленных
и финансовых кругах, а также то влияние,
которое они продолжают иметь в деловом
мире.

Система
«пожизненного найма» существует в
основном в крупных компаниях. В средних
и мелких фирмах работник чаще всего не
застрахован от увольнения, так как
жесткие условия конкуренции на рынке
не могут позволить небольшим компаниям
остаться на плаву, в случае кризиса не
увольняя своих сотрудников и тем самым
уменьшая издержки компании.

Подобная
система найма имеет свои положительные
и отрицательные стороны. К положительным
аспектам такой системы можно отнести
определенную стабильность занятости,
создание условий для сокращения текучести
рабочей силы и повышения производительности
труда, достаточно высокую долю выплат
на социальные цели и т.д. Для предпринимателей
преимущества системы очевидны: она
обеспечивает им возможность поддерживать
у наемного персонала дух лояльности
компании, высокую трудовую дисциплину,
заинтересованность в росте производительности
труда и позволяет культивировать
традиционные отношения патернализма.

К
негативным сторонам системы относятся
чрезмерные перегрузки рабочих в
результате сверхурочных работ, жесткие
условия найма и продвижения, дискриминация
большей части работников и т.д. Система
«пожизненного найма» привела к
гипертрофированному расслоению и без
того чрезвычайно многослойного общества,
необычайно высокому даже по сравнению
с другими капиталистическими странами
уровню конкуренции при поступлении в
престижные школы, университеты и даже
детские сады. К недостаткам «пожизненного
найма» предприниматели относят следующее:
невозможность увольнения постоянного
работника, увеличение среднего возраста
занятых из-за необходимости держать
пожилых (до 55 лет) работников и
ограниченность возможностей привлечения
способных работников со стороны.

1. Система
   оплаты и служебного продвижения «по
   старшинству».

Данная
система тесно связана с принципом
«пожизненного найма» и основана на
следующем основном принципе –
преимущественной зависимости величины
заработной платы и возможности продвижения
от возраста и стажа работы. В условиях
«пожизненного найма» это не лишено
логики, так как стимулирует привязку
работников к одной и той же фирме в
течение длительного времени.

Коротко
систему можно охарактеризовать следующим
образом: постоянному работнику крупной
корпорации гарантируется устойчивое
повышение заработной платы из года в
год по мере роста стажа работы в фирме.
Выслуга лет является основным фактором,
влияющим на доходы и определяющим статус
работника на фирме. Для служащих по мере
работы в фирме предусматриваются
возможности служебного роста и продвижения
на более высокие уровни иерархии,
заполнения мест вышедших на пенсию
сотрудников. Считается, что старший по
возрасту сотрудник не должен служить
под началом более молодого, и это правило
соблюдается с помощью ряда перестановок.
В ходе должностного роста служащие
проходят работу последовательно в
нескольких подразделениях фирмы; это
предусматривается системой ротации
кадров, обеспечивающей разнообразный
опыт и широкую квалификацию кадров.

Характеризуя
в общих чертах структуру заработной
платы в японской фирме, необходимо
выделить три ее основные составляющие.
Первая – основной оклад, или базовая
ставка. Она обычно определяется в
зависимости от возраста, стажа работы,
профессиональной подготовки, семейного
положения работника. В крупных компаниях
размер базовой ставки примерно одинаков
для всех постоянных работников одного
возраста и образования. Внештатные и
временные работники получают при этом
существенно более низкую ставку (обычно
в 2 раза ниже, чем у постоянного персонала).
Базовая ставка возрастает с увеличением
стажа работы на данной фирме. Ее размер
определяется величиной издержек на
воспроизводство рабочей силы.

Вторым
составляющим элементом заработной
платы являются дополнительные выплаты
– надбавки, премии, бонусы, выплачиваемые
не только ежемесячно, но и по результатам
деятельности за каждое полугодие.
Надбавки служат для стимулирования
личного вклада каждого работника и
группы, в которую он входит. Сюда обычно
включаются: оплата сверхурочной работы,
надбавка за повышение производительности
и качества труда, различного рода премии,
величина которых зависит от результатов
компании в целом, а также единовременные
пособия, выдаваемые уходящим на пенсию.
Величина этих надбавок и их доля в общей
заработной плате может колебаться в
весьма широких пределах и составлять
от 10 до 50 % базовой ставки.

Третьим
элементом совокупной заработной платы
японского работника выступают специальные
выплаты на социальные нужды. Сюда входят
надбавки на содержание семьи, оплату
проезда на работу, квартирную плату,
медицинское обслуживание, социальное
страхование и т.д. Сумма таких надбавок
может составлять до 40% от общего фонда
заработной платы.

Значительное
количество различных дополнительных
выплат, а также наличие весьма сложного
механизма их определения объясняются
несколькими причинами. В качестве
основных можно выделить стремление
японских компаний обеспечить стимулирование
работников по увеличению производительности
труда и повышению квалификации даже в
условиях, когда стаж работы является
одним из важнейших факторов в определении
величины заработной платы.

Кроме
того, умелое сочетание различных выплат,
их постоянное обновление и комбинирование
помимо мотивационного значения
обеспечивает еще и дополнительную
привязку работника к данной компании.
Например, в случае ухода в другую фирму
в возрасте 40-45 лет работник автоматически
теряет ряд надбавок, которые составляют
до 15 % от его заработной платы, т.е.
попадает в дискриминируемую категорию
«нанятых в середине карьеры».

Безусловно,
такая система выплаты заработной платы
на определенном этапе развития ранка
стала нерациональной, сдерживая развитие
и стимулирование более молодых,
высококвалифицированных и более
способных работников. Ведь по этой
системе получалось, что работники
старших и средних возрастов, с гораздо
большим трудом и более медленно
адаптировавшиеся к все более усложняющейся
технике и совершенствующимся технологиям,
тем не менее получали значительно более
высокие оклады, чем более молодые
работники, труд которых был более
эффективным и производительным. Поэтому,
начиная с 50-х годов начала происходить
модификация системы оплаты за счет
повышения доли дополнительных выплат,
более точно учитывающих реальный вклад
работника, его квалификацию и
образовательный уровень.

В
результате проведенных преобразований
к началу 80-х годов тенденции развития
в области заработной платы в Японии и
в других развитых капиталистических
странах в значительной мере сблизились.

Однако,
развитие этого процесса не означает
ликвидации самого базового принципа
формирования заработной платы на основе
выслуги лет. Здесь речь идет только о
развитии этой системы, ее приспособлении
к потребностям функционирования компании
в условиях ускорения научно-технического
прогресса и сохранения морально-психологического
воздействия на работников. Причина, по
которой компании стараются сохранить
принцип «нэнко сейдо», очень проста:
это помогает воспитывать у занятых
чувство преданности компании, усиливает
и закрепляет их долговременные связи
с местом работы. Японская система
заработной платы наряду с другими
методами управления персоналом позволяет
компаниям эффективно контролировать
и, следовательно, эксплуатировать
рабочую силу.

Необходимо
остановиться более подробно на системе
должностного продвижения.

Основным
принципом, определяющим должностное
продвижение внутри организационной
структуры компании, является традиционная
«система статусов» («мибун сэйдо»). В
течение своей трудовой деятельности
занятый (с большей или меньшей скоростью)
продвигается внутри «кадровой пирамиды»,
от ее периферии к центру по горизонтали
и от основания к вершине по вертикали.
В процессе этого перемещения он
последовательно занимает «статусные»,
или «ранговые», уровни и подуровни,
принадлежность к которым определяет
размеры его вознаграждения. В целом
скорость движения по иерархической
лестнице «статусов» определяется
производственным стажем и возрастом:
проработав определенное количество
лет, занятый неминуемо должен занять
следующую ступеньку.

В
«системе статусов» необходимо отметить
две важные особенности. Прежде всего
зависимость оплаты труда от занимаемого
ранга проявляется достаточно четко и
гораздо сильнее, чем, например, на Западе;
то же касается и должностной разницы в
окладе (там работник, занимающий более
низкую ступеньку в должностной иерархии,
вполне может получить вознаграждение
больше, чем его вышестоящий коллега)
.Но еще большее значение в Японии имеют
моральные аспекты этой проблемы. Даже
мизерное повышение социального «статуса»
занятого означает для него признание
заслуг и проявление внимания к нему со
стороны администрации. Честолюбие его
удовлетворено, и достигнутое тем самым
самоутверждение способствует повышению
его моральной удовлетворенности трудом,
что в конечном итоге проявляется как
мощный фактор стимулирования
производительности.

Должностное
продвижение менеджеров в целом
осуществляется также в соответствии с
принципом «мибун». Преобладание
возрастного критерия при назначении
на должность (часто в ущерб таким
критериям, как знания, компетентность,
инициатива и др.) лежит в основе того
несомненного факта, что в подавляющем
большинстве японских компаний процветает
геронтократия: власть преимущественно
принадлежит людям пожилого, а иногда и
весьма преклонного возраста.

В
современных японских компаниях в системе
продвижения управляющих существуют
два вида повышения: функциональное
(«кинотэки сёсин»), которое зависит от
личных качеств и способностей, и ранговое,
или почетное («кунсётэки сёсин»).
Последний вид применяется к людям, не
имеющим организаторских способностей,
чье назначение на руководящую должность
представляется проблематичным или
просто нежелательным. Такие люди
формально получают повышение в должности,
их статус (ранг) возрастает (соответственно
и престиж, оказываемые почести и
материальное вознаграждение), но реальная
власть и полномочия, которыми они
обладают, остаются на уровне прежней
должности Таким образом, одновременно
внешне удается избежать конфликтов и
не падает эффективность управления.
Часто бывают превращения и обратного
порядка. Молодым способным управляющим,
которые еще не имеют необходимого стажа
для повышения, даются полномочия и
поручается выполнение таких управленческих
функций, которые формально соответствуют
не занимаемой ими должности, а вышестоящей.
Такое «тихое» повышение, как правило,
сопровождается прибавкой к зарплате,
но не означает изменения ранга. Социальный
статус управляющего остается на уровне,
.соответствующем формально занимаемой
им должности.

В
японских компаниях в силу господства
системы «пожизненного» найма кадры
руководителей высшего ранга, как правило,
пополняются из числа управляющих низших
уровней. Поэтому перед руководителями
компаний встает задача оптимизации
процесса продвижения управляющих по
службе с тем, чтобы на каждой ступени
служебной лестницы можно было с наибольшим
эффектом использовать его знания и
способности в интересах фирмы.
Организационной основой решения этой
задачи стали системы специальных
мероприятий, получившие название
«управление карьерой», или «планирование
карьеры.

Рассмотрим
семилетнюю программу «планирования
карьеры», применяемую одной из крупных
машиностроительных компаний. Эта
программа универсальна и может быть
использована для «планирования карьеры»
управляющих любого уровня. На первом
этапе (два года) управляющий—выпускник
вуза поочередно работает во всех
функциональных подразделениях своего
(обычно низшего) уровня управления. В
это же время в специальном фонде о каждом
управляющем накапливается информация,
включающая следующие данные: предыдущие
заслуги; отзывы непосредственных
начальников; отзывы подчиненных; мнение
самого управляющего о том, насколько
данная работа удовлетворяет его
профессиональный интерес; оценка
управляющим своей деятельности; его
карьерные цели. Кроме этого, в архиве
имеются подробные данные о личности
каждого менеджера, его образовании,
квалификации, способностях, а также
сведения о его семейном положении,
характере, наклонностях и т. д. Все
операции по хранению и обработке
информации осуществляются с помощью
ЭВМ.

На
первом же этапе в соответствии с
перспективными планами развития
определяются потребности компании в
управленческом персонале в настоящее
время и в будущем. По истечении двух лет
накапливается достаточная информация,
позволяющая направить каждого управляющего
в то подразделение, где он может
использовать свои способности с
максимальным успехом. Второй этап
программы длится четыре года. Все это
время управляющий работает в одном
функциональном подразделении и знакомится
с особенностями его деятельности. В
этом подразделении управляющему
предоставляется возможность наилучшим
образом проявить свои знания и способности.
Непосредственный начальник обязан
руководить процессом обучения
управляющего, передавать ему свой опыт.

На
протяжении всех четырех лет архив
продолжает пополняться обширной
информацией о каждом из управляющих
(дважды в год на каждого из претендентов
заполняются минимум три подробные
анкеты-вопросника — им самим,
непосредственным начальником и
руководителем подразделения), в то же
время уточняются и корректируются цели
компании в кадровой политике. К концу
второго этапа руководители компании
на основании имеющихся данных могут
выделить из числа кандидатов тех
управляющих, чьи желания и способности
наилучшим образом соответствуют целям
компании. После этого для каждого из
выбранных кандидатов центральный отдел
подготовки кадров разрабатывает
несколько долгосрочных альтернативных
схем продвижения по служебной лестнице.
Рассмотрев эти альтернативы, высшее
руководство выбирает из них оптимальную,
причем при выборе учитывается мнение
самого кандидата.

Третий
этап программы начинается с того, что
кандидат, наконец, занимает должность,
соответствующую очередной ступени
иерархической лестницы. На этой должности
управляющий работает один год. В конце
года он представляет в отдел кадров
подробный отчет о работе с собственной
оценкой своей деятельности. На основании
отчетов еще раз уточняются и окончательно
утверждаются планы продвижения каждого
управляющего. После их утверждения за
прохождением служебной лестницы каждым
из кандидатов следит уже отдел подготовки
кадров фирмы. Время пребывания управляющего
на каждой из должностей ограничивается
двумя-шестью годами, но в конкретных
условиях срок этот может меняться в
зависимости от способностей кандидата
и потребностей компании в управляющих
того или иного ранга. «Планирование
карьеры» увеличивает возможность
систематизированной и объективной
оценки работников на протяжении
нескольких лет и создает предпосылки
для правильной расстановки кадров в
зависимости от потребностей управления
и наклонностей управляющих.

1. Система
   принятия решений «рингисэй».

Во
многих японских компаниях в той или
иной мере использовалась система
принятия решений «рингисэй», обеспечивающая
углубленную проработку и согласование
решений. Классическая процедура
«рингисэй» предусматривала многократное
согласование подготавливаемого решения
на нескольких уровнях управления,
начиная с рядовых сотрудников (одному
из них поручается составление
предварительного проекта решения) и
кончая высшими руководителями,
утверждающими решение, прошедшее все
стадии согласования. Согласование
включает консультации на уровне рядовых
сотрудников различных отделов (их
проводит работник, отвечающий за
подготовку предварительного проекта
решения), на уровне руководителей отделов
и иных подразделений (осуществляются
в форме циркуляции проекта решения по
всем отделам, имеющим отношение к данному
вопросу), а затем более высокими
руководителями — заместителями и
начальниками управлений или департаментов.
К концу циркуляции документ-проект
оказывается завизированным личными
печатями десятков начальников различных
рангов. В случае возникновения несогласия
в ходе подготовки решения на том или
ином уровне собираются консультативные
совещания руководителей соответствующего
уровня, в ходе которых вырабатывается
согласованная позиция. Подобная практика
подготовки решений является достаточно
сложной и длительной, но большинство
японских корпораций идут на такое
замедление принятия решений, рассчитывая
на то, что процедура «рингисэй»,
обеспечивающая согласование действий
на стадии принятия решения, облегчает
координацию их последующего выполнения.

Система
имеет безусловные плюсы. Однако, она не
лишена и некоторых недостатков. Считается,
что процедура должна обеспечить приток
новых идей и свободу мнений при обсуждении
решений. Но так происходит не всегда.
Иногда в условиях жесткой иерархии и
почтения к начальству подобный процесс
сводится к попыткам подчиненных
предугадать мнение руководителей, чем
к продвижению их самостоятельной точки
зрения. В таком виде система «рингисэй»
часто превращалась в сложный и не всегда
полезный механизм, отнимающий у
руководителей и служащих разных рангов
массу времени на согласование решений.

Поэтому
происходит постепенное сокращение
сферы влияния метода принятия решений
«рингисэй». Это связано с рядом причин,
— в том числе с широким распространением
планирования и методов разработки
бюджета в японских фирмах (за счет этого
отпала необходимость принятия решений
по многим, вопросам традиционным
методом). Если учесть, что долгосрочное
планирование используется, по имеющимся
данным, на 83% японских фирм, то масштабы
таких перемен достаточно ощутимы. На
63% японских фирм усилены полномочия
отдельных лиц по принятию решений, что
опять-таки привело к сокращению сферы
«рингисэй». На 4% японских компаний к
1974 г. система «рингисэй» была ликвидирована
вообще.

1. Организационные
   структуры управления.

Организационные
структуры управления в японских
корпорациях построены, как правило, по
линейно-функциональному принципу.
Вместе с тем в японских управленческих
структурах весьма велика роль органов,
обеспечивающих горизонтальные связи
на разных уровнях управления — различного
рода постоянно действующих совещаний
руководителей разных рангов. Аналогичную
цель преследуют существующие во многих
фирмах специализированные (по той или
иной проблеме или сфере деятельности)
комитеты, включающие представителей
разных подразделений и служб. В ряде
фирм используется такая организационная
форма, как штабные службы, существующие
на высшем уровне управления и не несущие
непосредственной линейной и функциональной
нагрузки. Для японских корпораций
характерно активное использование
механизмов групповой ответственности
и программно-целевых методов управления,
применяющихся для решения таких задач,
как научно-исследовательские и проектные
разработки, инвестиционно — строительные
проекты и т. д.

Важнейшим
организационным элементом всех структур
управления является группа. Для японской
системы управления характерны групповое
стимулирование и групповая ответственность.
Подобные группы могут формироваться
не только как формальные подразделения,
создаваемые на постоянной основе (т. е.
штатные структурные компоненты
организации), но и в качестве неформальных,
временных формирований (группы контроля
качества и т. д.).

Важная
роль отводится такому направлению
работы, как повышение качества продукции.
В процессе создания современной системы
управления качеством в крупной японской
фирме обычно формируются два уровня,
которые самым тесным образом взаимодействуют
друг с другом, хотя и решают различные
группы задач.

Первый
уровень—общефирменная система контроля
качества, связанная развитой системой
горизонтальных связей с другими
функциональными подразделениями фирмы
и организующая деятельность по обеспечению
соответствующего уровня качества
выпускаемой продукции и услуг в
общекорпоративном масштабе.

Второй
уровень—система так называемых кружков
качества, создаваемых в низовых
производственных звеньях с целью решения
локальных задач по повышению эффективности
производства, производительности труда
и качества изделий непосредственно на
рабочих местах, на уровне участков,
цехов и т. п. В этих «кружках» обычно
объединяются 8—10 человек, работающих
на одном участке.

Зародившись
в конце 50-х годов, движение за создание
«кружков качества» постепенно приобрело
общенациональные масштабы и в настоящее
время получило весьма широкое
распространение. Так, по оценкам Японского
центра производительности, в 1980 г. 63%
предприятий во всех отраслях имели
различные модификации кружков качества.
В их работе в Японии участвует около 10
млн. человек, а ежегодный экономический
эффект от деятельности этих кружков
составляет, по имеющимся оценкам, по
промышленности в целом около 20— 25 млрд.
долл.

Идея
создания в рамках фирмы «кружков
качества» или «групп нулевых дефектов»
была импортирована из США в конце 50-х
годов. Однако в Японии эта идея получила
качественно новое наполнение и привела
к созданию специфического и весьма
эффективного механизма повышения отдачи
каждого работника. Такое повышение
отдачи достигается во многом за счет
использования тщательно продуманной
системы мотивации, а также морального,
психологического и материального
принуждения работников к постоянному
повышению производительности и качества
труда, которая действует в замаскированном
виде.

Создание
«кружков качества» в японских фирмах
осуществляется обычно в рамках специальных
программ, рассчитанных на несколько
лет. Эти программы предусматривают
проведение специальных мероприятий по
подготовке управляющих среднего звена
и рабочих по повышению их квалификации,
разъяснению целей и задач работы «кружков
качества» . Для координации работы таких
групп в рамках фирмы обычно формируется
специальный организационный механизм.
Этот механизм, как правило, состоит из
различных комитетов и проектных групп,
которые должны организовать и направить
работу низовых звеньев, формулировать
задачи по повышению производительности
труда и качества продукции для каждого
подразделения.

Практика
японских фирм по использованию подобных
форм вовлечения работников в процесс
повышения производительности труда и
качества продукции показала их довольно
высокую эффективность. Так, количество
предложений, поступивших от «кружков
качества» в фирме «Тоёта», имеющей более
46 тыс. работающих, составило более 850
тыс., а в фирме «Ниссан» от 56 тыс. работников
было получено более 1,2 млн. предложений.
Причем уровень внедрения в обеих фирмах
составил около 85%.

В
японской литературе по управлению
широко пропагандируется тезис о том,
что «кружки качества» и подобные группы
создаются исключительно на добровольной
основе. Однако анализ показывает, что
руководство компании создает такие
условия, при которых работник не может
не участвовать в их деятельности. В
противном случае он рискует не только
значительно ослабить свои шансы на
продвижение по службе, но и подвергнуться
дискриминации в оплате труда,
первоочередному увольнению и т.д.

Специальные
программы, формируемые на среднем уровне
управления, ориентируют деятельность
«кружков качества» на решение очень
широкого круга проблем. Сюда входит
сокращение брака, усовершенствование
техники, технологии, оснастки,
рационализация маршрутов движения
деталей и загрузки оборудования на
своем участке, снижение всех видов
издержек производства, повышение
квалификации персонала. Руководство
японских компаний оказывает довольно
широкую поддержку деятельности кружков.
Рабочим предоставляется возможность
пользоваться для проверки своих идей
необходимым оборудованием и материалами,
разрешается проводить заседания кружков
в рабочее время. Компании, как правило,
оплачивают организацию соревнования
между кружками, участие в отраслевых и
региональных конференциях, обучение
рабочих в рамках различных программ
повышения квалификации и т. п.

Деятельность
«кружков качества» обычно протекает
следующим образом. Усилиями всей группы
и при участии руководства данного
производственного подразделения
выделяется набор проблем, которые
необходимо решать за конкретный временной
отрезок (квартал, год), и осуществляется
их ранжирование в плане первоочередности
решения. После выделения первоочередной
проблемы проводится ее совместный
анализ с целью выявления степени влияния
имеющихся трудностей на качество работы
и производительность. На этой фазе для
поиска наилучшего решения устраиваются
коллективные обсуждения путей ее
решения. Результатом такого коллективного
анализа обычно является выработка
общего пути решения проблемы, которое
принимается всеми членами группы как
результат совместного творчества и
целенаправленно проводится в жизнь, т.
е. внедряется в производство. Важная
роль в подготовке и проведении таких
обсуждений отводится руководителю
такого кружка, которым обычно является
неформальный лидер данной группы.
Руководители кружков проходят подготовку
на специальных семинарах, где их обучают
основам психологии, умению организовать
обсуждение, а также специальным
дисциплинам, необходимым для выявления
и анализа производственных проблем.

Оценивая
эффективность работы рационализаторских
групп, какими являются «кружки качества»
в японских фирмах, можно утверждать,
что в умелой организации их работы и в
обеспечении постоянной активности
производственного персонала в решении
текущих проблем и кроется очередной
«секрет» успехов в повышении
производительности труда и качества в
японской промышленности.

Экономическая
эффективность работы «кружков качества»
довольно высока. Так, по имеющимся
оценкам, в среднем годовая экономия от
одного предложения в крупной японской
компании составляет около 5 тыс. долл.,
а на каждого члена кружка приходится
50—60 предложений в год. Помимо чисто
экономического эффекта в ходе работы
кружков повышается квалификация
персонала, стимулируется творческая
активность работников, улучшается
морально-психологический климат, т. е.
создается необходимый образовательный
и квалификационный фундамент для
творческой деятельности.

На каких же принципах строится азиатская модель управления персоналом?

Существует три основных принципа, а именно:

• пожизненный найм персонала
• непрерывное обучение персонала
• метод коллективного принятия решений.

Роль пожизненного найма в японской концепции управления персоналом

В рамках пожизненного найма сотрудника нанимают на работу после окончания учебы, и он работает на данном предприятии до пенсии. По такому принципу нанимает сотрудников половина японских предприятий. В течение всего срока найма компания заботится о своем сотруднике. В свою очередь сотрудник в огромной степени отождествляет себя со своей компанией. Он считает себя полноправным представителем фирмы вне зависимости от своей должности и считает себя важным членом и лицом компании. Часто японский служащие не полностью используют свои отпуска, так как считают, что их основная задача — работать, потому что компании они необходимы, тем самым выражая свою полную преданность и лояльность. Японец может при знакомстве назвать не свое имя, а название компании, на которую он работает. Для японца большой проблемой является увольнение или перед на другое предприятие, так как на новом месте он начинает все с нуля, его предыдущая карьера не учитывается.

Место непрерывного обучениях в  японской модели управления персоналом

Японская модель управления персоналом направлена на постоянное обучение компанией своих сотрудников. Компания затрачивает большие средства для развития персонала, так как в конечном счета все эти расходы окупают себя. К примеру, в случае кризисного переоборудования предприятия работники могут перемещаться на другие участки работ и выполнять другие функции. Это также помогает предприятию обеспечивать сотруднику его пожизненный найм — при любой реорганизации в компании ему всегда найдется место. Сотрудник лишен страха потерять работу.

У японца очень развито чувство долга и он уверен, что он постоянно должен совершенствовать свое мастерство. При этом японец не ждет никакого материального вознаграждения — для него саморазвитие и повышение мастерства является самоцелью и приносит огромное удовлетворение.

Коллективизм в японской философии менеджмента

Еще одна концепция японской модели управления персоналом основана на групповом сознании японцев. Коллективный принцип формирования японского общества уходит своими корнями в историю, когда Япония была изолированной обособленной страной без связей с остальным миром. Поэтому нет ничего странного в том, что в настоящее время японская модель управления персоналом ориентирована в том числе на принцип коллективного труда. Если работник чего-то достиг или предложил какое-то усовершенствование, это считается достижением всего коллектива, где он трудится. Если необходимо принять какое-то решение, оно должно быть принято единогласно. Если кто-то против, решение не принимается.

Еще один важный концептуальный принцип японской модели управления персоналом заключается в превалировании поощрений работников над наказаниями. Руководство компаний основывается на принципах оказания помощи сотрудникам и создании гармоничной рабочей атмосферы. Для японца компания  и его трудовой коллектив олицетворяют собой его дом, семью, поэтому в Японии существует культ труда во имя труда, а не ради похвал и вознаграждения. Каждый сотрудник отождествляет свой личный успех с успехом компании, на которую от работает.

Японские менеджеры очень внимательно подбирают свой персонал, ведь это брак до гроба, пока смерть не разлучит сотрудника и компанию. Работа кадровых служб заключается в тщательном изучении кандидатом со всех сторон. Японская модель управления персоналом в данном случае предполагает изучение огромного пласта информации, доступной онлайн, для правильного подбора сотрудников.

На вопрос есть ли что-то общее у российской и японской моделей управления персоналом можно сказать, что к огромному сожалению, навряд ли. Российская система основана на принципе наказаний больше, нежели на принципе поощрений, так как в ее основе лежат административные методы. Дисциплина в российских компаниях поддерживается по принципу страха, а не на основе самосознания, как в японских. Зачастую, российские предприятия стремятся предоставить минимальный социальный пакет своим сотрудником из-за постоянного стремления сокращать расходы. С этой же целью расходы на обучение персонала также сводятся к минимуму. Решения на российских предприятиях принимаются не голосом большинства, а единолично руководителем или советом директоров, при этом мнения сотрудников редко кто слушает. Исходя из всего этого российские сотрудники редко заинтересованы выкладываться по полной ради успеха своей компании-работодателя. Да и самосознание российского работника не нацелено на работу ради работы, без ожидания вознаграждения. Однозначно, концепции японской модели управления персоналом далеки для российских предприятий из-за полного различия психологии наций и подходу к концепции труда. Даже элементарно сама техническая база для осуществления управления персоналом сильно отличается при полной компьютеризации модели и процессов в режиме онлайн в Японии и еще дедовских методов бумажного кадрового документооборота в России.

Япония — страна древнейших традиций и философии, где они гармонично сочетаются с новейшими технологиями и создают прогрессивное сильное общество, трудящееся для процветания и развития своей страны, где наградой всех трудящихся является удовлетворение от созидания. В то время как в России, к сожалению, после 1917 года было безвозвратно уничтожено и утеряно все позитивное, что существовало при  старом режиме, а новое строилось далеко не на правильных принципах. А самое главное, что советский принцип создания человека новой формации потерпел сокрушительный крах, и теперь для того, чтобы поменять российское сознание, требуется не одно поколение. Теперь для России есть смысл активно перенимать существующий мировой опыт, выбирая из него подходящий для страны принципы и грамотно внедрять их, адаптируя под российские реалии современной жизни.

Блог-Николь

Актуальность данной темы заключается в том, что система менеджмента в Японии по праву является самой эффективной во всём мире, а основная особенность её успешной системы – это правильное использование человеческого фактора.

Война нанесла серьёзный удар, после которого Японии предстояло затяжное и длительное восстановление, но уже в 50-60-х годах Япония по темпам развития опережала передовые страны такие как США, Англия, Германия. Главными факторами, которые способствовали быстрому развитию Японии служили: низкие военные расходы и дешевая рабочая сила, а также организационно – управленческие факторы.

Японская экономика во все время, а особенно в 60-е годы большое внимание уделяло вопросам управления. История экономики в Японии претерпевала постоянные изменения в структуре, процедурах и методах управления, заимствовала опыт зарубежных стран и разрабатывала собственные высокоэффективные решения в сфере менеджмента.

Японский менеджмент связан с культурой, психологией, историей страны и экономикой страны. Методы управления в Японии абсолютно не похожи на методы американские методы управления. В основе менеджмента этих стран лежат разные принципы управления.

Так как менеджмент в Японии опирается на человека, а именно на человека в коллективе, японцы прибегают ко всем морально – психологическим рычагам воздействия на личность. К таким рычагам относится формирование чувства долга перед коллективом. В Японии чувство долго почти равнозначно чувству стыда. Развитие чувства коллективизма в Японии так же успешно используется, благодаря тому, что расслоения общества по благосостоянию минимально.

В чём отличия японских методов управления от методов других стран Европы и Америки? Главное отличие в том, что предметом управления являются трудовые ресурсы. Цель руководителя на предприятии в Японии – повышение эффективности работы с помощью повышения производительности труда. Однако в Европе и Америке основной целью менеджмента является получение максимальной выгоды с наименьшими затратами.

Основу менеджмента персонала составляет отношение к людям. По мнению Такэси Асодзу отношение к людям заключается в таких факторах: [2, с. 43].

1) Важно осознавать необходимость в производстве человека.

2) Уважение к человеку. Неуважение отрицательно отражается на воспитании сотрудника и недопустимо при долгосрочных интересах компании.

3) Чётко сформулировать деловую идеологию и миссию предприятий. Персонал компании, который осознает, что осуществляет полезную и нужную деятельность, имеет наибольшую мотивацию.

5) Улучшение труда и повышение благосостояния сотрудников, являются неотъемлемым условием для эффективной работы персонала.

6) Наполнить сердца людей надеждой. Человек растет тогда, когда у него есть мечта. Менеджер, не вселяющий в души людей мечту — несостоятелен. Наиболее результативен тот труд, который приносит радость.

Японскую систему управления характеризуют некоторые концепции, которые отсутствуют на Западе. Ниже приведены основы концепций:

1. Система пожизненного найма

Одной из главных и интересных особенностей системы управления в Японии является система пожизненного найма. Данная система подходит для фирм, которые добились определённой стабильности в своей деятельности. В 1999 году 35% рабочих Японии состоят в системе пожизенного найма. Данная система имеет свои положительные и отрицательные стороны, которые представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Преимущества и недостатки системы пожизненного найма.

Окончание таблицы 1

На данный момент времени многие специалисты приходят к выводу, что система пожизненного найма является нерентабльной. Это происходит из-за изменения отношения самих сотрудников к работе. Так, например, японская молодёжь всё больше стремится к самоутверждению и желанию открыть «своё дело». Это привело к появлению гибких форм занятости. Новые формы найма рабочей силы можно разделить на две группы: обычные, которые не имеют ничего общего с «пожизненным наймом», и сравнительно новые формы, основанные на совершенно иных принципах.

1) Обычный наем новой рабочей силы.

2) Повторный наем на новых условиях ранее уволенных сотрудников, но это обычно более худшие условия с целью экономии средств по заработной плате.

3) Предоставление сотрудникам возможности через каждые 4-7 лет перейти на другие предприятия данной компании.

4) Групповой пожизненный найм — руководство предприятия нанимает на работу сразу целую группу людей и в следствие этого не имеет персональной ответственности перед каждым отдельным индивидом.

2. Система должностей.

Ротация кадров, т.е. периодическая передвижка работника от одной работы к другой, в Японии имеет сильное развитие. Данная процедура происходит для ознакомления сотрудника на собственном опыте с деятельностью различных подразделений компании с целью расширения кругозора сотрудника и развития его способностей.

Многие специалисты считают данный процесс слабым местом развития менеджмента в Японии. Но при этом он имеет свои преимущества и приносит видимые результаты. Так основным преимуществом является абсолютное понимание сотрудников разных подразделений и при необходимости решения задачи руководству предприятия не составит труда скоординировать деятельность сотрудников разных подразделений для эффективной работы и достижения цели. Поэтому в Японии отсутствует понятие функции одного сотрудника, но присутствует функции компании. Ещё одним очевидным и очень значимым преимуществом в ротации кадров является быстрое освоение новых технологий и повышение производительности труда. [5]

3. Оплата труда в Японии

Система оплаты труда в Японии долгое время была тесно связана с выслугой лет в одной компании, т. е. стажем. В Японии считают, что с течением времени у работника проявляется еще больший интерес к работе и он начинает работать более эффективно. Так же оплату труда в Японии связывали с жизненными ситуациями, происходящими с сотрудниками. Например, окончив университет и, устроившись на работу, японец получает минимальную заработную плату, предусмотренную законом. Далее японец женится, в среднем в 28 лет, его зарплата увеличивается и так далее[4].

В настоящее время многие крупные компании отходят от принципа оплаты труда, в зависимости от стажа,считая его неэффективным и делают акцент именно на результатах труда. Формы оплаты труда можно разделить на 2 группы:

• комбинированная («зарплата по старшенству» + зарплата по результатам труда;

• основная (зарплата по результатам труда)

4. Система непрерывного обучения

Обучению персонала в Японии уделяют большое внимание, оно включает в себя как самообучение, так и обучение в профессиональных заведениях. Основное убеждение японцев в том, что постоянное обучение приводит к совершенствованию мастерства. А достижение мастерства приводит человека к удовлетворению. Целью обучения является так же подготовка к более ответственной работе и продвижению по службе.

Обучение происходит без отрыва от производства, в роли наставников выступают специально подготовленные инструктора, обучают по принципу «смотри и учись».

В Японии постоянное обучение является частью процесса труда, на который каждый занятый тратит примерно 8 часов в неделю, в том числе 4 часа за счет рабочего времени и 4 часа за счет личного [3, c. 22].

5. Система мотивации

Система мотивации в Японии разделена на 2 группы:

• экономические стимулы;

• психологические стимулы.

К экономическим стимулам в Японии относится повышение заработной платы, выплата пособий и бонусов.

К психологическим стимулам относится формирование у сотрудников чувство долга перед коллективом,вовлечение их в различные производственные движения и т.д. Так же стимулирующие ежегодные выступления руководителя компании перед сотрудниками оказывает психологическое воздействие.

Особую роль в общей системе психологического воздействия на наемный персонал оказывает так называемый «метод похлопывания по плечу». Он включает в себя неформальное деловое общение руководителя предприятия с подчиненными, нацеленное на демонстрацию сотрудникам на их полное равноправие с руководством. Также существует метод «поздравление работника с днем рождения», метод «откровенных бесед в цехах», метод «внесение предложений», цель которого — усилить в сознании сотрудников чувство своей принадлежности к предприятию и на этой основе добиться от них максимального повышения производительности труда.

Для подведения итого проведём сравнение системы управления персоналом в Японии и на Западе и представим в таблице 2.

Таблица 2 – Отличия японской системы управления персоналом от западной [1, с.173]

Проведя анализ характеристик японского и западного менеджмента, можно сделать вывод, что различия очевидны как по принципам работы с человеческими ресурсами, так и по принципам организации и управления предприятиями. Из анализа видно, что японский менеджмент является особым видом менеджмента, который противоложен западному мнеджменту. Его особенностью является то, что он основан на учете социальных, культурных, исторических и национальных особенностей своей страны. Японский менеджмент учитывает и использует десятки специфических неповторимых элементов. И вполне естественно, что такая система управления, которая больше ориентирована на «искусство», чем другие, оказалась лучше приспособленной к постоянным изменениям производства.

Список литературы

1. Володина А. С. Сравнительная характеристика японского, американского и европейского менеджмента / А.С. Володина — Молодой ученый, 2010. — 250 с.

2. Куцивол В.А. Японский опыт управления персоналом / В.А. Куцивол // Управление персоналом. – 2012. – №7. – с. 114

3. Пантелеева Е. Современный японский менеджмент / Е. Пантелеева // Управление персоналом. – 2009. — №14. – с. 22 – 25.

4. Японский менеджмент [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://ichiban.narod.ru/manager/Osobennosti.htm. Особенности японского менеджмента в системе управления персоналом. (Дата обращения: 19.12.2016).

5. Профессиональные авторские работы [Электронный ресурс] -Режим доступа : http://www.pishemdiplom.ru/referat.php?category_id=17& Японская модель управления персоналом. (Дата обращения: 20.12.2016).