Для успеха компании стратегия процветания бизнеса должна ориентироваться на

Стратегия развития бизнеса: что это такое

Стратегией можно назвать любой план или программу. Но для бизнеса оптимальная стратегия развития – это план, который должен приводить компанию к экономической эффективности.

Стратегию развития бизнеса нельзя рассматривать в отрыве от понятий “прибыль” и “эффективность”.

Определений для стратегии бизнеса много:

• Стратегия – это вопрос долгосрочной жизнеспособности бизнеса;
• Стратегия – это способы получения устойчивого преимущества в прибыльности;
• Стратегия – это оптимальная конкурентоспособность, благодаря которой достигается устойчивая максимальная эффективность.

Стратегия развития бизнеса объясняет, как ваша компания, сталкиваясь с конкуренцией, достигает максимальной эффективности.

Откуда возникает максимальная эффективность?

1. Во-первых, от способности бизнеса создавать уникальную стоимость в отрасли, в своей нише в условиях конкуренции. И это вопрос об уникальности позиционирования и дифференцирования (отстройки) от конкурентов;
2. Во-вторых, от методов и действий, благодаря которым компания создает уникальную стоимость в нише. И это вопрос об эффективности бизнес-процессов в вашей цепочке создания стоимости, с помощью которой вы создаете уникальную стоимость.

Ниже рассмотрим, как формировать стратегию развития бизнеса в этих 2-х направлениях.

Стратегия развития бизнеса: как конкурировать правильно

Что такое конкуренция? И как побеждать в конкурентной борьбе?

Большинство компаний в конкурентной борьбе выбирают стратегию “быть лучшим в своей нише” и выносят на флаг цель победить любой ценой, уничтожая соперников. Основной фокус внимания в таких компаниях – на выполнении планов и достижении целевых показателей: объемах продаж, маржинальности, доходности с квадратного метра и т.п.

Если все компании в отрасли выберут стратегию бизнеса “быть лучшим”, это неминуемо приводит к столкновению. Все гонятся за одними и теми же клиентами, копируют действия друг друга, недополучают прибыль в ценовой войне, и, как итог, становятся одинаковыми.

Клиенту остается делать выбор только на основании цены.

Если вы отстраиваетесь от конкурента с помощью скидок, вы не добиваетесь победы любой ценой. Вы встаете на путь гарантированного взаимоуничтожения.

Прибыль в отрасли размывается, компании выживают, у них не остается сил на развитие.

Отстройка от конкурента на предоставлении скидок – это не стратегия победы любой ценой, а гарантированное взаимоуничтожение.

Оптимальной стратегией для развития бизнеса будет выбор пути, который отличается от того, которым идут ваши конкуренты.

Суть стратегии развития бизнеса действительно конкурентной и эффективной – в создании уникальной стоимости.

Под нее рынок откликается ростом именно вашей целевой аудитории. И это, как итог, дает положительную итоговую сумму результатов.

Стратегия развития бизнеса: что такое конкуренция в своей нише

Суть борьбы с конкурентами не победа в битве за продажи. А в получении стабильной прибыли.

Прибыль в отрасли формируется под влиянием многих факторов: на нее претендуют многочисленные игроки.

Конкуренция по сути является битвой за прибылью. Бессмысленно гордиться размером или быстрым ростом своей компании, если это не приносит прибыль. Смысл конкуренции – получение прибыли, а не ваша доля рынка.

Прибыль в отрасли создается формирующими ее силами.

Чтобы понять, какой должна быть стратегия получения прибыли в вашей отрасли, необходимо понимать какие это силы. И какие риски, и угрозы они создают.

Силы, которые влияют на отраслевую прибыльность и борются за нее:

1. Ваши Потребители (ваши корпоративные клиенты, если речь о B2B рынках или конечные покупатели B2C рынка) – они хотят платить вам меньше и получать больше;
2. Конкуренты-Новички (новые игроки с тем же товаром/услугой/решением, которые они скопировали у вас) – их ценовое поведение определит сможете ли вы взять с потребителя прежнюю высокую цену;
3. Производители Субститутов (продукт-заменитель, который может заменить ваш продукт) – они претендуют забрать вашу Целевую Аудиторию, которая поверит в продукт-заменитель;
4. Ваши Поставщики (сырья, услуг, оборудования, рабочей силы) – все они хотят отдать вам меньше, но получить больше;
5. Существующие Конкуренты.

Стратегия развития бизнеса будет эффективной только в том случае, если она учтет риски, которые возникают под влиянием этих пяти сил: интенсивность соперничества между существующими конкурентами, влияние потребителей, влияние поставщиков, угроза от субститутов и угроза от конкурентов-новичков.

Теория пяти сил отрасли была разработана М.Портером в 1985 году. Оригинальная схема пяти конкурентных сил отрасли выглядит так:

Что важно помнить о связи между структурой отрасли и ее возможностью генерировать прибыль:

• На всех рынках (=отраслях) действуют одни и те же силы-факторы. Меняются лишь соотношение сил и степень их влияния на бизнес;
• Только соотношение пяти сил определяет отраслевую прибыльность. Ни потенциал экономического роста, ни формы деятельности (производство или оказание услуг) на прибыльность не влияют. Категория “структура отрасли” намного важнее всех прочих факторов;
• Современное увлечение переменами ошибочно: отраслевая структура обладает ригидностью и неэластичностью, т.е. реагирует на внешние изменения медленно, и это значит, что формулирование долгосрочной эффективной стратегии развития бизнеса возможно.

Если вы формируете стратегию развития бизнеса необходимо провести анализ пяти сил для того, чтобы выявить может ограничить или создать стратегические возможности для бизнеса.

Такой анализ осуществляется с помощью сессии стратегического планирования при разработке стратегии бизнеса.

Стратегия развития бизнеса: как формируется конкурентное преимущество

Конкурентное преимущество часто толкуется как некое превосходство компании над конкурентами. Но преимущество надо конкурентами – это не столько о победе над конкурентами, сколько о создании уникальной стоимости для потребителя и получении своей прибыли.

Конкурентное преимущество означает, что по сравнению с конкурентами у вас получается работать с меньшими издержками и продавать своей продукт по цене выше средней в отрасли.

Конкурентное преимущество проявляется в ваших прибылях и затратах. Это ваше превосходство в эффективности. Если вы эффективны – прибыль на вложенный капитал растет, если нет – падает.

В работающей стратегии бизнеса конкурентное преимущество – это ваше превосходство в эффективности.

Отраслевая эффективность измеряется рентабельностью. Сравнивать этот показатель необходимо с показателями ваших компаний-конкурентов, которые работают в сходных с вашими условиях.

Важно отметить, что такие показатели работы, как доля рынка, рост компании, маржинальность продаж, акционерная стоимость не определяют конкурентное преимущество. Если у вас есть конкурентное преимущество, ваша прибыльность должна быть устойчиво выше средней по отрасли. В этом случае вы можете устанавливать цену выше чем у конкурентов и/или работать с меньшими издержками.

Рентабельность растет из устойчиво более высоких цен, устойчиво меньших расходов или устойчивого сочетания того и другого. Таким образом максимальная рентабельность зависит от двух компонентов – относительной цены и относительных расходов:

► Относительная цена. Вы можете устанавливать цены выше по рынку в случае, если ваш продукт и уникален, и ценен для покупателя. Вы создаете бОльшую потребительскую стоимость и клиент готов платить цену выше чем у конкурентов. Цена является производной от дифференциации. Если клиент готов платить больше, это значит, что вы смогли создать одновременно нечто и уникальное, и ценное.

► Относительные расходы. Возникают, когда вам удается производить ваш продукт с меньшими, чем у конкурентов, затратами. Чтобы это реализовать, необходимо найти более эффективные способы создавать, производить, продавать и обслуживать то, что вы предлагаете рынку. Это преимущество может возникать как в результате повышения эффективности вашей операционной деятельности, так и за счет более эффективного использования капитала.

Мы принимаем, что конкурентное преимущество – это максимальная эффективность, которая возникает из более высоких цен и/или меньших расходов.

С помощью какого инструмента компания может повысить цены и/или снизить расходы?

Очевидно, что надо рассматривать все действия компании, с помощью которых вы создаете потребительскую стоимость.

Стоимость формируется в результате разработки, производства, продажи, доставки и сопровождения вашего продукта. М.Портер дал название процессу создания стоимости – цепочка создания стоимости:

Вы можете выполнять такую же конфигурацию действий, что и ваши конкуренты, и в этом случае вы будете биться за звание “лучшей компаниии в отрасли”. Этот подход не даст вам прочного конкурентного преимущества. Потому что “лучшие методы” работы очень быстро копируются конкурентами.

Вы можете выбрать иную конфигурацию действий. В этом случае вся ваша цепочка создания стоимости настраивается ваше уникальное предложение стоимости.

Создаете ли вы максимальную стоимость для потребителя, выполняя какие-то особые действия, которые не выполняют конкуренты? Существуют ли реальные или потенциальные различия между структурой издержек вашей компании и ваших конкурентов?

Если вы рассматриваете любую деятельность компании не просто как затраты, но как шаг, который должен создавать потребительскую стоимость, значит вы на пути формирования конкурентного преимущества и разработки стратегии его реализации в вашей цепочке создания стоимости.

Это и станет эффективной стратегией развития вашего бизнеса.

Стратегия развития бизнеса – это план действий, который приведет вас к максимальной эффективности.

Максимальная эффективность вашей работы заключается в вашей способности создавать и стоимость для потребителей и присваивать ее благодаря тому, что ваше позиционирование в отрасли защищает вас от воздействий пяти сил, размывающих прибыль.

Оптимальная стратегия развития бизнеса проверяется по пяти критериям:

1. Ваша способность создавать уникальное предложение стоимости;
2. Ваша способность адаптировать цепочку создания стоимости под создание уникальной потребительской стоимости;
3. Ваша способность сохранять конкурентное преимущество за счет отказа от некоторых видов деятельности;
4. Ваша способность сохранять все действия в цепочке создания стоимости согласованными и соответствующими стратегии развития;
5. Ваша способность стабильно и постоянно следовать выбранной стратегии.

Стратегия бизнеса: принцип уникальной стоимости

При формировании уникальной потребительской стоимости мы отвечаем на 3 ключевых вопроса:

1. Каких клиентов мы собираемся обслуживать? Какова клиентура сегодня? Какой будет/должна быть клиентура завтра?
2. Какие потребности мы собираемся удовлетворять?
3. Какая относительная цена будет приемлемой для нашего потребителя и обеспечит нам приемлемую прибыльность?

Предложение стоимости – это элемент стратегии развития бизнеса, который ориентирован на внешний рынок – на потребителей и спрос. Цепочка создания стоимости – ориентирована на операции, которые совершает компания в процессе создания потребительской стоимости. Стратегия интегрирует спрос и предложение.

Стратегия бизнеса интегрирует спрос и предложение.

► КТО НАШИ ПОТРЕБИТЕЛИ?

Определение портрета клиента это важный якорь в позиционировании в отрасли по отношению к пяти силам. Сегментация клиентов и формирование Портрета Целевого Клиента – первый шаг, с которого необходимо формировать стратегию развития бизнеса.

Если бизнес уже существует, и есть накопленная база клиентов, а также статистика по продажам по продуктовой матрице, то для ответа на вопрос “Кто наши покупатели?” при стратегическом анализе осуществляются следующие действия:

• АВС-анализ по продуктовым направлениям;
• анализ продуктовой линейки по матрице Boston Consulting Group (BCG);
• анализ продуктовой линейки по матрице Ансоффа.

► КАКИЕ ПОТРЕБНОСТИ / ПРОБЛЕМЫ РЕШАЕМ?

Эффективная стратегия бизнеса основана на вашей уникальной способности удовлетворять определенные потребности потребителя с помощью вашего продукта.

Как выбрать какие потребности потребителя вы способны удовлетворять?

Ваши способности предопределены конкретными характеристиками нашего продукта или услуги, то есть теми возможностями, которые у вас есть.

А сегменты клиентов формируются на основании общей конкретной боли/потребности или набора болей/потребностей, которые существуют на данный момент.

Для того, чтобы связать характеристики вашего продукта с выгодами, которые “залечивают” боли конечного потребителя и удовлетворяют их потребности, формируют цепочки “Свойство-Преимущество-Выгода”. С их помощью формируются УТП (USP) продукта, которое (-ые) далее используются для маркетинговой стратегии продвижения.

► КАКОВА ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ЦЕНА?

Существует 4 фактора, которые влияют на формирование цены:

• величина расходов;
• уровень ценностей целевой группы клиентов;
• конкуренция в отрасли;
• стратегические цели товара.

В краткосрочном периоде (особенно при выводе на рынок новых продуктов) вы можете преследовать разные маркетинговые цели, и они будут также влиять на ценообразование:

1. Получить запланированную прибыль;
2. Увеличить объем продаж;
3. Завоевать долю рынка;
4. Ослабить конкурентов;
5. Создать определенный имидж товара.

Но помните, что для эффективной стратегии бизнеса устойчивым конкурентным преимуществом будет всегда достижение рентабельности выше по отрасли чем у ваших конкурентов.

Стратегия развития бизнеса: принцип адаптации процессов

Все процессы в цепочке создания потребительской стоимости должны быть адаптированы под ваше уникальное предложение стоимости.

Чтобы воплощать конкурентную стратегию в действиях, вам необходимо формировать свою уникальную стоимость методами не такими, как у конкурентов. Или выполнять те же действия, но по-другому.

Существует много возможностей действовать по-иному в звеньях цепочки создания стоимости: в продажах, производстве, пост-продажном обслуживании, финансировании.

Чтобы воплощать конкурентные стратегии развития ваш бизнес должен поставлять стоимость, несущую уникальные черты, и делать это посредством иных действий – не такие, как у остальных компаний. Или выполнять те же действия, но по-другому.

Для того, чтобы процессы в цепочке легко настраивались и адаптировались, необходимо уметь их описывать as is и моделировать to be.

Современные подходы к управлению бизнесом требуют навыков управления процессами компании. Здесь приходят на помощью BPM-системы, которые позволяют автоматизировать процессы и настраивать сквозное управление ими.

Стратегия развития бизнеса: принцип баланса плюсов и минусов

Как удержать ось стратегии бизнеса?

Ошибочно думать, что больше клиентов, больше продуктов, больше услуг, больше действий означает больше продаж и больше прибыли.

Выбор компромиссного решения, то есть выбор одного показателя за счет другого обеспечит целостность вашей стратегии. Вы не можете одновременно совершать действие А и действие Б. Если вы сделаете это, вы потеряете эффективность.

Несмотря на то, что современный мир быстро меняется, отрасль тем не менее сохраняет свою ригидность очень долго. Такие бренды как Apple, IKEA, Walmart, McDonald’s и многие другие сохраняют свои конкурентные преимущества десятилетиями.

Невозможно удовлетворить все потребности всех покупателей и достигать всех показателей. Иногда необходимо делать компромиссный выбор в пользую решений, какие потребности не стоит обслуживать и какие продукты, характеристики не предлагать.

Когда решение принято, самое трудное – соблюсти баланс плюсов и минусов.

Стремление добавить к продукту новые функции или характеристики обычно делается в надежде на расширение клиентской базы и увеличение продаж. Но не все решения ведут к сохранению конкурентного преимущества. Сохранение баланса плюсов и минусов и способность принимать решения, которые будут сохранять сильную позицию в отрасли – залог эффективной стратегии.

Стратегия развития бизнеса: принцип согласованности

Согласованность – это фактор усиления эффекта эффективной стратегии развития бизнеса. Согласованность – это об эффективном управлении компанией.

Обычно реализация стратегии связана со многими решениями. Решения инициируются на трех уровнях компании – ТОП-менеджмент, руководители подразделений, и, наконец, оперативный уровень:

Соответствие действий бывает двух типов

1.Базовая согласованность. Любое действие компании подогнано под предложение стоимости, причем каждое действие нарастающим итогом усиливает параметры Потребительского Предложения. Если действия копании на разных уровнях не согласованы и противоречивы, они нейтрализуют или подавляют друг друга. В случае, если действия не согласованы, обязательно произойдет эффект “бутылочного горлышка”. Затоваривание склада, дебиторская задолженность, неоправданные потери ключевых клиентов – это лишь несколько примеров отсутствия согласованности в действиях.

Как минимизировать риски возникновения эффекта “узкого горлышка”?

Процессным подходом к управлению компанией, к внедрению автоматизированного учета и контроля за процессами, внедрению жестких регламентов и элементов регулярного менеджмента.

2. Усиление. В результате согласованности действий проявляется тесное взаимодействие и усиление действий – ценность одного действия повышается за счет другого.

Выставленные уличный штендер и вымытые окна магазина усиливается вежливой консультацией продавца. Грамотно принятый звонок – экспертной оценкой проблемы клиента специалистом отдела продаж. И так далее…

Критерий соответствия не только усилит ваше конкурентное преимущество повышая стоимость и снижая расходы, но и придаст стратегии бОльшую устойчивость.

Критерий соответствия очень усложнит вашим конкурентам копирование вашего бизнеса. Даже если они выявят основные процессы в вашей цепочке стоимости, скопировать их в полном объеме будет очень нелегко.

Потому что согласованность действий с целью воплощения конкурентной стратегии развития бизнеса требует очень большой дисциплины и напряжения сила. Скопировать характеристики продуктов или работу персонала на торговой точке – это одно. А создать полную копию систему деятельности – другое. Это сделать почти невозможно.

Стратегия развития бизнеса: принцип постоянства позиционирования

Для развития четырех критериев эффективной стратегии бизнеса – Уникальности стоимости, Адаптивности цепочки стоимости, Компромиссности решений, Согласованности управления – требуется время.

Значит, без критерия постоянства, без преемственности стратегии вряд ли вашей компании удастся создать конкурентное преимущество.

Чрезмерное увлечение преобразований в смене вектора развития может вызвать неблагоприятные последствия. Для понимания желаний клиентов, для эффективного их обслуживания, для создания реальной потребительской стоимости для них требуются средства и усилия.

Кроме действий внутри компании вам необходимо координировать сотрудничество с поставщиками, партнерами и т.п.

Развитие навыков и компетенций на уровне всей компании, а также согласование всех действий редко происходит быстро. Поэтому так важна стабильность, постоянство и целенаправленность действий.

Это условие не исключает внедрения нововведений и оптимизации бизнес-процессов. Напротив, постоянное совершенствование – это залог повышения эффективности. Однако частая смена стратегий это ошибка и препятствие на пути достижения конкурентного положения в отрасли.

Вы узнали, что такое эффективная стратегия развития бизнеса. Используйте наши алгоритмы для разработки ваших стратегий.

Источник: материалы сайта activesalesgroup.ru

Стратегия бизнеса — это список действий или задач, которые компания планирует выполнять, чтобы достичь своих целей. Обычно основная цель бизнеса — увеличить продажи и прибыль. А задачи могут быть разными:

• отслеживание конкурентов;
• улучшение сайта/аккаунтов в соцсетях;
• освоение новых каналов продвижения;
• и так далее.

Стратегия — это не что-то статичное, а скорее видение предстоящих задач, которое постоянно меняется. Например, вот так это сформулировано в Microsoft (отрывок из работ профессора стратегического менеджмента А. Дж. Стрикленда):

«Многие годы деятельность Microsoft определялась стратегическим видением: «Компьютер в каждом доме, на каждом рабочем столе, плюс первоклассное программное обеспечение». Однако появление Internet и широкое распространение электронных устройств, отличных от ПК, например карманных калькуляторов и приставок к телевизорам, заставили Microsoft в 1999 году расширить видение следующим образом: «Обеспечивать новые возможности в любое время, в любом месте, на любом устройстве с помощью первоклассного программного обеспечения».

Стратегия нужна любому бизнесу, не только Microsoft. От ее грамотного построения и своевременной корректировки зависит большая часть успеха. Рассказываем, зачем она нужна и как ее построить — сначала немного теории, а потом примеры и советы экспертов.

Зачем нужна стратегия

Стратегия помогает не забывать, к чему движется бизнес и каких хочет добиться результатов. Она позволяет принимать верные шаги на пути, избегать хаоса в действиях. Еще она помогает оценивать прогресс и видеть, сколько шагов осталось до цели.

Помимо этого, физически описанная где-либо стратегия помогает погружать в бизнес новых сотрудников.

Варвара Бекшаева,

«Лучше всего делать стратегию в следующих случаях:

1) Бизнес новый и хочется разложить по полочкам следующие шаги, спрогнозировать бюджеты и вложения. Но здесь есть важный момент: к моменту составления стратегии надо уже попробовать что-то сделать самостоятельно и вслепую. Потому что в таком случае будет у вас хоть какая-то фактура, вы будете примерно понимать целевую аудиторию, набьете пару шишек и примерно оцените, что вам подходит, а что нет

2) Бизнес уверенно себя чувствует на рынке, но хочет качественно нового скачка

3) Бизнес зарекомендовал себя на рынке, но есть цель выпустить/раскрутить новый продукт

4) Выход на зарубежный рынок

5) Серьезные изменения на рынке, которые сильно повлияли на бизнес и нужно подстраиваться под новые реалии».

Специалисты агентства TexTerra помогут вам масштабировать бизнес — построим стратегию с нуля или обновим уже существующую.

Элизабет Радюк, генеральный директор и владелец московского сенсорного интерактивного музея «Прогулка в темноте»:

«Без стратегии будет сложно объяснить, зачем потребителю нужны продукты компании: как старые, так и новые. Будет тяжело расширять целевую аудиторию и рынок влияния. Без стратегии невозможно найти качественных партнеров, потому что они просто не будут понимать, куда компания идет и какие у нее цели. Компания потеряет легитимность — право на существование, которое выражается в поддержке людей.

Все это отрицательно повлияет на финансовые показатели, поэтому сейчас так часто говорят, что делать бизнес только из-за денег — значит вкладываться в то, что заранее обречено на провал».

Юлия Блынская, коммерческий директор TexTerra:

«Стратегия для любого бизнеса строится вокруг нескольких базовых вещей — что продавать, кому и как. Нужно понимать, какую ценность ты создаешь для людей, для каких именно людей, и как сделать так, чтобы к тебе за этой ценностью пришли.

Через призму этого встраивается и экономика проекта: какие капитальные вложения потребуются, какие будут операционные расходы, какая нужна команда и другие ресурсы. Хорошо и правильно иметь такое видение перед запуском бизнес-проекта, чтобы понимать, что делать в первую очередь, куда бежать и зачем.

Другая ситуация: бизнес вроде бы на рельсах, есть клиенты, есть команда, налажены бизнес-процессы, но что-то идет не так и наблюдается просадка по финансовым показателям. В такой ситуации нужна сверка со стратегией, принятой ранее, анализ текущей ситуации и либо корректировка, либо смена базовых настроек. Например, выходом в такой ситуации может стать пересмотр содержания услуги или пересборка продукта, смена каналов дистрибуции и внедрение новых технологий продаж.

Смена бизнес-стратегии может потребоваться, когда заметно меняется экономика страны, например, как сейчас в России с учетом всех пакетов санкций. Любой бизнес так или иначе завязан на макро- и микроэкономике, поэтому понимание того, куда дует ветер, повышает шансы сохранить бизнес и даже вырастить его. Не зря некоторые предприниматели решаются на так называемый пивот — резкую смену курса именно в кризис».

Как построить стратегию: пошаговая инструкция

1. Зафиксируйте информацию о компании

Здесь нужно указать: направление деятельности, офферы и УТП компании, ссылки на все ресурсы (сайт, соцсети и прочее), информацию о целевой аудитории.

1. Зафиксируйте цели и задачи

Определите, какие направления бизнеса приоритетны — так вы поймете, чем заняться сначала.

1. Проанализируйте конкурентов

Определите, кто в топе вашей ниши. Опишите конкурентов списком или таблицей со сравнением их особенностей — у кого лучше сайт, у кого — представление в соцсетях. Это поможет сгенерировать идеи для бизнеса.

1. Сделайте план работ

В зависимости от того, к каким выводам вы пришли на предыдущем этапе и какие формулировали цели и задачи, вы сможете составить список дел, которые нужно сделать. Их нужно распределить по календарю, чтобы не делать все одновременно и избежать хаоса.

Примеры стратегии бизнеса для разных ниш

Собрали истории представителей разного бизнеса о том, как они строили стратегию и что поняли в итоге.

1. Сенсорный музей социальной направленности

Элизабет Радюк, генеральный директор и владелец московского сенсорного интерактивного музея «Прогулка в темноте»:

«Я основатель группы компаний “Амадей”. В нее входит частный музей “Прогулка в темноте”, Кафе “Black out” и медиа Soulcial, которое сейчас выходит на рынок.

Стратегия для группы компаний в целом, ее направлений и личного бренда создавалась под моим руководством, так как стратегическое планирование — моя главная экспертиза. Я четко знаю, какие компоненты нужны для рабочей стратегии, когда ее нужно пересматривать и как реализовывать. Она универсальна для всех сфер жизни человека — даже для развития личности. Так, в частности на тех принципах, которые я опишу ниже, построен и мой авторский курс “Ребрендинг личности, или формула перемен”.

Вот как я работала над стратегией:

1. Составила план подготовки.
2. Собрала проектную группу из лидеров направлений.
3. Регулярно организовывала собрания, мозговые штурмы и встречи.
4. Готовила материалы для изучения и отправляла лидерам перед каждым собранием.
5. Модерировала обсуждение, фиксировала идеи и руководила их согласованием.

Если обобщить, я отвечала за то, чтобы разработка стратегии была системной, структурированной и последовательной. Я считаю, что глава компании обязательно должен принимать участие в разработке стратегии и руководить ей.

Сейчас стратегия любой компании группы “Амадея” и личного бренда строится по единой четкой структуре. В нее входят:

1. Видение — описание результата реализованной стратегии. Какую роль мы играем на рынке? Какие рынки успели завоевать и за какой срок? Что позволило нам добиться результата? Какие принципы работают в организации?
2. Ценности — это ключевые понятия, которые важны для компании и которые она отстаивает.
3. Миссия — особый вклад, которую компания хочет внести в мир.
4. Стратегические цели в цифрах — ответ на вопрос, какого финансового результата хочет достичь компания в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе.
5. Слоган — краткое изречение, в которое вложены все предыдущие пункты и который должен быть понятным.
6. Заинтересованные стороны — люди, организации, общества, которые могут поддержать компанию и помогут стратегии реализоваться. У успешного бизнеса всегда есть поддержка.
7. Позиционирование — четкое место компании на рынке, понимание, как она должна выглядеть в глазах целевых групп.
8. Сферы деятельности — чем будет заниматься компания.
9. Продукты — конкретные товары или услуги, которые компания предложит целевым группам.
10. Система управления — методы управления, принципы взаимодействия участников команды и руководителей, базовые постулаты корпоративной культуры. Далее — четкая структура компании, ее партнеров, инвесторов.

Предприниматель должен понимать, что стратегическое планирование — это не однократное действие, а регулярно повторяющийся процесс, где принимаются гибкие решения. Особенно это важно сейчас, когда перемены в обществе происходят очень быстро: то, что благоволит плану, уже через пару месяцев вдруг становится неактуальным.

Кроме того, стратегическое планирование позволяет расти в кризис. “Прогулка в темноте”, переживая второй кризис за три года, растет с невероятной скоростью: из частного музея выросла целая группа компаний, у которой план развития расписан на несколько лет вперед».

2. Компания, которая занимается тимбилдингом

Роман Горбань, гендиректор компании «Корпоративные игры»:

«Команда “Корпоративные игры” может придумать, организовать и провести тимбилдинг для руководства и сотрудников любой компании. В нашем арсенале есть множество разнообразных игр: развлекательные, интеллектуальные, обучающие.

Компания появилась в 2015 году. Тогда я заметил любопытную тенденцию: корпоративных клиентов стали меньше интересовать мероприятия в формате “выпьем-закусим”. Поэтому у меня появилась идея создать игровые программы для корпоративов и тимбилдингов. Причем так, чтобы клиент не ломал голову над организацией мероприятия, а получал готовое решение. С этим мы и вышли на рынок.

Но не успев раскрутить бизнес, мы уже совершили классическую ошибку начинающих предпринимателей. Несмотря на то, что изначально мы задумали создать продукт именно для корпоративных клиентов, мы начали продавать его всем. Устраивали программы на детские дни рождения, взрослые семейные праздники. Мы просто испугались, что изначально выбранная ниша окажется слишком маленькой, поэтому и захотели расширить список потенциальных клиентов.

У нас ушло полтора года на осознание того, что стратегия “продавать все для всех” неправильная. Если бы мы изначально прописали портрет своей целевой аудитории, мы бы не потеряли столько времени и денег на эксперименты.

Для того, чтобы избежать ненужных потерь, я бы рекомендовал изначально тестировать новый продукт на малых формах. Например, заложить лишь небольшой рекламный бюджет, а не вкладываться в новый проект по полной. Или можно в тестовом режиме изучить спрос, понять свою целевую аудиторию. А затем доводить до ума, упаковывать и продвигать при помощи рекламных компаний те продукты, которые доказали свою привлекательность».

3. Агентство, которое берет на себя ответственность за прибыль клиентов

Григорий Шевченко, сооснователь Growth Marketing агентства Shevchenko.bz:

«Агентский бизнес — это не первый мой опыт в бизнесе. К идее открытия агентства я подходил с опытом, полученным в результате запуска собственных стартапов. Для себя я подтвердил, что в основе устойчивого роста бизнеса лежит не столько творческая идея, креатив, коммуникация или точечные улучшения в рекламе, сколько применение технологии развития, которую мы в агентстве называем маркетинговым юнитом.

Теперь, разрабатывая стратегию для бизнеса наших клиентов, мы придерживаемся следующего правила — деньги надо сначала заработать в Excel, а после уже сформировать из этого план действий и стратегию, которую будем претворять в жизнь.

Перед началом любого проекта мы делаем не просто медиаплан, а создаем подробную финансовую модель для будущего маркетинга с прогнозом расходов, продаж и прибыли для каждого рекламного канала по месяцам.

Маркетинговый юнит представляет собой декомпозицию бизнес-модели в разрезе всех рекламных каналов, представленных в виде воронки, где * — знак умножения:

рынок * трафик * конвертер * отдел продаж * финансы = прибыль

Рынок — это количество людей, которые в данный момент ежегодно тратят деньги, чтобы решать определенную задачу. Дальше нас интересует, сколько потенциальных покупателей в нужном нам регионе, например, в мире, в России, в городе или в районе. Это зависит от того, какой бизнес мы рассматриваем.

Теперь следующий шаг — как нам до них дотянуться? Здесь могут быть и офлайн-каналы, и онлайн. Сейчас с развитием интернета более актуальна стала история в том, чтобы дотянуться до них при помощи различных интернет-каналов. Определим, к примеру, что это будет Яндекс и ”ВКонтакте”.

Тогда на следующем этапе смотрим, до какого количества человек можем дотянуться именно через эти каналы. Благо прогнозаторы этих рекламных систем нам дают понимание, даже без теста, в который требуется вложение денег, до какого количества людей мы сможем дотянуться и показать свое предложение. И там же определить, какие конкуренты будут стоять рядом с нами, и что они предлагают. Дальше количество показов рекламы превращается в количество кликов к нам на сайт или в социальную сеть с определенным процентом из этого объема.

Следовательно, из этих переходов уже мы подходим к блоку конвертера. Если в системе используется, например, сайт, то нас интересует процент людей, которые после клика оставят заявки. Так высчитываем конверсию из кликов в заявку.

Как только у нас есть заявки, в силу вступает отдел продаж и мы отвечаем на вопрос: “Насколько хорошо мы этим потенциальным клиентам продаем наши товары или услуги?” Это просчитываем, опираясь на накопленный опыт, или, например, на различные бенчмарки, среднерыночные показатели, которые принято считать нормой для той или иной сферы бизнеса по статистическим наблюдениям. Так мы можем просчитать, что из такого количества заявок будет такое-то количество продаж, и заранее все спрогнозировать.

А как только становится понятно количество продаж и конверсия из заявки в продажу, мы можем посчитать, с каким средним чеком стоит продавать этой аудитории.

На этом этапе важно учесть:

• купят у нас один раз или несколько;
• какая доходность будет от одного клиента;
• какие налоги платим;
• кого нанимаем на эти работы.

И когда мы раскладываем в Excel такую модель, то получаем, исходя из различных значений этих показателей, либо прибыль, либо убыток. Такую модель стоит просчитывать в трех вариантах: из оптимистичных, пессимистичных и наиболее вероятных значений. После чего, если деньги в Excel уже заработаны даже на уровне пессимистичной модели, значит, мы можем спрогнозировать, что это сработает и в реальности. И только после этого можем приступать к созданию стратегии.

А дальше наша задача — все эти показатели планомерно, ориентируясь на цифры, улучшать. Запускать и проверять боем, после чего вносить изменения, например, в рекламу, на сайт, чтобы увеличить конверсию в заявку. Или улучшать работу отдела продаж, чтобы было больше продаж из тех же самых заявок. Или делать более выгодную услугу, больше денег с клиентов брать и так далее.

К такой модели построения стратегии для бизнеса я пришел, используя опыт как собственных стартапов, так и работы с клиентами агентства».

4. Рекламное агентство

Жанна Шихматова, CEO Цифровые Истории:

«Мы рекламное агентство, занимаемся онлайн-маркетингом. У нас два основных подразделения: присутствие в Интернете и работа над получением трафика/заявок.

В 2022 году рекламный рынок очень сильно перетрясло. В России были запрещены социальные сети, рекламный кабинет которых позволял работать с микробюджетами. Поэтому много компаний посыпалось, как карточные домики. Однако мы всегда говорили о том, что нельзя класть все яйца в одну корзину. Наша стратегия состояла и состоит в следующем: обязательно диверсифицировать свои потоки получения заявок и присутствия в интернете.

Стратегия нашего бизнеса выглядит сейчас абсолютно также, как и для наших клиентов. Мы создаем цепочки лидогенерации в контекстной рекламе, в таргетированной рекламе, делаем посевы у блогеров, в пабликах, в Telegram. Обязательно стараемся работать с контентом, его периодичностью и качеством.

В любой стратегии бизнеса сейчас важны не долгосрочные планы, а непосредственные действия и реализация этих планов, потому что очень часто наполеоновские стратегии вообще не превращается ни во что, а остаются в файлике на почте».

5. Автосалон с продажами через личный бренд

Александр Степанов, трансформационный ментор, коуч и предприниматель, лауреат Премии «TIMES BEAUTY AWARDS»:

«На этапе построения стратегии бизнеса в любой сфере нужна финансовая модель. Важно, чтобы бизнес строился не “на коленке”, а была четкая финансовая модель, которая бы позволяла компании расти и масштабироваться. Если вы не считаете цифры в бизнесе или думаете, что прибыль есть, но не учитываете переменные расходы, то рано или поздно это приведет к кассовому разрыву или даже закрытию бизнеса.

У нашего автосалона была стратегия продажи через личный бренд, через Instagram (принадлежит организации, признанной в России экстремистской). Потому что главное на рынке автобизнеса — это доверие. Если оно есть, то клиент будет покупать. Instagram — отличный инструмент для того, чтобы показывать внутреннюю работу и изнанку бизнеса, что я и делал. Из-за этого был очень высокий уровень лояльности и доверия клиентов. NPS (Net Promoter Score — индекс потребительской лояльности) составлял 95%.

В феврале 2022 года был подъем рынка автомобилей: цены взлетели. На этом подъеме я продал бизнес. Но для меня было очевидно, что ничего хорошего автобизнес не ждет. Начались санкции, и большинство автомобильных брендов ушло из России. Я принял решение о продаже салона и переходе в другую нишу. 1 апреля подписал договор о продаже бизнеса и в этот же день авторынок встал “мертвым” колом на два месяца. И до сих пор не вышел из этого состояния, многие дилеры обанкротились и что дальше ждет этот рынок — неизвестно.

В России и в мире сейчас очень важно, чтобы стратегия была гибкой и могла меняться под рынок. Потому что с текущими тенденциями все может поменяться в одночасье и нужно быть к этому готовым. При этом в том направлении, которое выбрано, нужно быть непоколебимым для реализации стратегии. Направление развития может меняться, поэтому важно уметь перестраиваться.

В новом онлайн-бизнесе я придерживаюсь стратегии работать только за KPI и не нанимать людей в штат. В бизнесе один ключевой сотрудник, это ассистент — project manager. У сотрудника есть окладная часть и процент от прибыли, чтобы мотивировать его на результат.

Всех остальных сотрудников я нанимаю на аутсорс или подряд. Они работают также за процент прибыли или получают фиксированную часть, если она не ведет к результату. Не вижу смысла держать большое количество работников в штате, тем более онлайн-бизнес этого не предусматривает».

6. IT-компания, которая делает умный дом

Алексей Южаков, сооснователь компании «Юникорн»:

«Чтобы построить стратегию бизнеса в любой сфере нужно, в первую очередь, ответить себе на три вопроса:

Что мы продаем?

Если вы не понимаете свой продукт, вы никогда не сможете его продать, доказать его ценность и востребованность. Особенно если продукт инновационный или еще непонятный рынку.

Кому мы продаем?

Необходимо определить целевую аудиторию, сегментировать ее, изучить, понять ее “боли”, проблемы, задачи, ожидания.

Как мы продаем?

Здесь важна и стоимость, и каналы сбыта, и каналы продвижения — и еще много других условий. Ответив на эти три вопроса, уже можно оценивать емкость рынка, конкурентное окружение, успешные и неудачные кейсы. Далее, конечно же, оцениваются финансы, какой объем инвестиций для бизнеса необходим, где их найти и так далее».

7. Агентство с долгосрочными проектами

Максим Оганов, сертифицированный маркетолог, основатель агентства Oganov Digital:

«До открытия маркетингового агентства я более десяти лет проработал в компаниях по найму, а параллельно развивал нишевый блог. Вместе с успехами постепенно формировалась потребность в расширении собственных мощностей. Стратегия работы в одиночку уже не работала как раньше, поэтому с открытием Oganov.Digital я решил найти бизнес-партнера для оптимизации стратегии продвижения агентства.

Нашел — и наша стратегия стала строиться на привлечении клиентов для долгосрочных проектов. Поначалу работа складывалась, так как бизнес-партнер во многом был похож на меня, как в личностных, так и профессиональных аспектах. Но по истечению времени выбор партнера считаю неудачным. В силу отсутствия должного опыта и HR-навыков я делал ставку не на компетенции, бэкграунд и профессионализм человека, а на комфорт в совместной работе и наличие поддержки на старте общего дела.

Не учтя данные аспекты, я не смог минимизировать риски факапов и репутационных потерь, происходивших в период нашей совместной работы. Клиенты уходили, не оставаясь с нами. Стратегия работы вдолгую не сработала как с вновь прибывшими клиентами, так и с самим бизнес-партнером. Сложности возникли из-за того, что на старте мы не распределили обязанности, и по факту выполняли одни и те же функции, что сильно тормозило выполнение проектных задач. Сейчас понимаю, что правильнее было нанять бизнес-ассистента и делегировать ему отдельные полномочий. Так я и поступил чуть позже, собрав вокруг себя квалифицированных специалистов в различных областях и передав им часть своих функций.

Сейчас стратегия развития агентства не претерпевает серьезных изменений. Изначально выбранный вектор отношений с клиентом в пользу их заработка — задача всех сотрудников компании.

Я по-прежнему стараюсь не заключать долгосрочных партнерских отношений по реализации маркетинговых проектов. Все задачи нам удается организованно выполнять внутри нашей команды».

8. Технологическое агентство недвижимости

Антон Калабухов, эксперт по маркетингу:

«Я много занимался стратегией — один из самых продолжительных опытов был в технологическом агентстве недвижимости Homeapp. Это был стартап, куда я пришел директором по маркетингу в самом начале работы компании. Стратегии еще не было. Я стал Product Owner направления, которое отвечало за работу с собственниками — это направление стало единственным через какое-то время.

Я начал думать, как устроен этот бизнес и какие у него основные проблемы — как на уровне клиента, так и на уровне самого бизнеса. Я написал позиционирование, определил основные направления и продукты, которые будут необходимы для улучшения показателей. План по продуктам был сформирован с самого начала, нужно было выбрать то, что поможет реализовать план и улучшить показатели в короткие сроки и с наибольшим эффектом.

Основная проблема бизнеса была в том, что не было никакого контроля и решения было принимать крайне сложно — все зависело от человеческого фактора. Так было решено создать технологическое агентство недвижимости, гибрид технологий и агентов.

Мы проводили кастдевы (customer development — тестирование идеи или прототипа будущего продукта на потенциальных потребителях с помощью интервью), но клиенты говорили, что им совсем не интересен наш продукт. Но нам нужно было двигаться по выбранному пути — мы не стали обращать внимания на то, что говорят другие. Решили: докажем людям, что им это необходимо. В итоге мы реализовали пул инструментов, который позволил нам продавать объекты гораздо быстрее, без потери в цене. Естественно, это позволило нам улучшить экономику компании и привлекать еще больше клиентов. В конце концов мы стали одними из лидеров в отрасли. О нас знали все конкуренты, нашими партнерами становились почти все самые большие компании.

Стратегию бизнеса я согласовывал с генеральным директором, а он — с инвесторами. Зачастую желания всех заинтересованных лиц не сходятся, поэтому появляются проблемы.

В этом проекте не удалось довести все планы до конца. Но мы дошли практически до всех основных целей, которые ставили перед собой.

Главная проблема реализации стратегии в том, что если она не визуализирована во всех деталях и не расписана как бизнес-модель с показателями — ее практически невозможно нормально доносить до окружающих. А если она не понятна, то и реализовать ее будет крайне сложно».

1. НКО, которая занимается социальным предпринимательством

Фонд «Наше будущее»:

«Стратегии бизнеса писать проще, чем стратегию некоммерческой организации, потому что KPI в бизнесе измерить проще. В то же время работать без стратегии, особенно НКО, нельзя — в некоммерческом секторе всегда нужно понимать глобальные цели, проблемы, которые нужно решить. Мы осознали это еще на заре нашего фонда.

Первую стратегию мы написали в 2008 году, когда даже понятия социального предпринимательства в нашей стране не было. После этого мы пересматривали стратегию раз в несколько лет, учитывая новые вводные: рост числа предпринимателей, которые себя осознавали социальными, изменение законодательства, появление новых институтов развития социального предпринимательства в России.

На первом этапе нужно было убедить различные целевые аудитории в том, что социальное предпринимательство — это уникальное явление, которое необходимо понять и включить в общее правовое поле. В 2019 году появился федеральный закон, который закрепил понятие и основные признаки новой сферы экономики.

В этом году мы снова пересмотрели стратегию. Социальное предпринимательство растет ускоренными темпами и показывает высокую степень устойчивости в любых кризисных условиях».

Советы по построению стратегии

Поговорили с Марией Пайсиной, PR-директором консалтинговой компании «Лаборатория трендов», о том, что важно учитывать при построении стратегии.

— Стратегия точно нужна? Или можно как-то без нее? Кажется, что лучше сразу приступить к работе, а не тратить время на все эти подготовительные этапы.

— Наше исследование 2021 года (120+ компаний, разные отрасли, все размеры бизнеса) показало:

• в подавляющем большинстве российских компаний нет стратегии
• эффективность компаний от этого страдает.

В России нет четкого понимания того, что такое стратегия. Когда мы спрашиваем владельца или топ-менеджера компании, что такое стратегия, кто-то отвечает, что это направление развития, кто-то говорит, что это долгосрочная цель, а другие, что это 200-страничный документ, подробно описывающий план достижения долгосрочных целей. В последнем случае речь идет скорее о стратегическом плане.

Большинство бизнесов в стране работают в операционном режиме, разработку стратегии часто рассматривают как помеху. Конечно, есть продвинутый бизнес, который сначала определяет стратегию, потом под нее делает планы, но часто стратегию считают баловством, напрасной тратой времени и бесполезным документом, устаревающим раньше, чем его дописывают.

Но важно понимать, что стратегия — это прежде всего правила игры, правила принятия решений. Дальше на ее основе согласовываются планы, как продавать, как управлять ассортиментом, какие регионы развивать и т.д.

Если у компании нет стратегии, мы наблюдаем или затягивание решений, или рискованные шаги, очень часто — рассинхронизированные действия подразделений, так как у команды нет единого понимания направления движения компании.

— Даже сейчас, в 2023 году, когда из-за внешних событий все непонятно и нестабильно, нужна стратегия?

Сейчас стратегию делать можно и нужно! Ведь она определяет общее направление движения, а не содержит детальный план. Сейчас основная турбулентность на российском рынке уже прошла, мы видим, что во многих отраслях уже можно планировать в диапазоне год-полтора, а иногда и 2-3. Во многих сферах уже появилась определенность там, где ее не было (например, в цепочках поставок), и мы понимаем, куда двигаться дальше. Страшилки о том, что российский бизнес умрет, не оправдались.

Сейчас мы получаем очень много запросов на проведение стратегических сессий, потому что это возможность всем ключевым лицам встретиться вместе и под управлением независимого эксперта поговорить и договориться, куда компания хочет двигаться. Даже в условиях турбулентности.

Очень важно понимать, что в компании всегда есть те, кто горит изменениями, и те, кто хочет находиться в зоне комфорта. Чем компания больше, тем больше будет непонимания, сопротивления, поэтому нужно играть в открытую с самого начала: объяснять, что делается и для чего.

— С чего начать подготовку стратегии? Кто участвует в подготовке?

Стратегию можно иногда в прямом смысле слова написать на салфетке (и именно так мы несколько раз и поступали совместно с собственниками бизнесов). Стратегия — это одна, максимум полторы страницы. Написать ее не долго — много времени может занять подготовительный этап, и сделать ее можно самостоятельно, если в компании есть человек с сильными стратегическими компетенциями.

Разработку стратегии мы с заказчиками всегда начинаем с внутреннего аудита, после чего делаем анализ внешней среды и только после этого формируем саму стратегию. Достаточно часто встречаются ситуации, когда у компании большие амбиции, но не хватает внутренних ресурсов, либо наоборот — компания считает, что она слабее, чем есть на самом деле, и упускает огромные возможности.

Стратегия в российском бизнесе очень часто пишется просто для того, чтобы ее написать. И не важно у кого компания ее заказала — у крупной консалтинговой компании, у фрилансера или написала ее сама. Не имеет значения. Стратегия работает только в том случае, если она понимается и разделяется всеми участниками, будучи спущенной сверху вниз и доведенной до каждого сотрудника, с объяснением, почему стратегия именно такая.

— Какие бывают стратегии? Понятно, что у всех компаний они разные, но есть ли какие-то общие характеристики?

Если мы говорим о бизнесе с единственным собственником или с 2-3 собственниками (не берем АО) — это всегда отражение намерений и амбиций собственника. Именно они имеют ключевое значение в определении вектора развития бизнеса, так как это их бизнес, их деньги и их цели. Если собственник не умеет и не любит рисковать, то стратегия будет низкорисковая. Если он драйвовый, то будут амбициозные, инновационные и т.д. цели, в соответствии с которыми бизнес будет развиваться с достаточно высокой скоростью. То есть в любом случае стратегия — это привилегия собственника.

Читайте также:

Как я убил свой бизнес за 3 месяца: 7 вредных советов от основателя рекламного агентства

Я открыл три ПВЗ Wildberries за полгода — и вот что узнал

Я открыл три ПВЗ Wildberries за полгода — и вот что узнал

Все начинается со стратегии

Стратегия – это сила, которая помогает бизнесу прийти к конкретной цели. О необходимости долгосрочной стратегии спорят не без оснований – все очень быстро меняется и планирование на 5-10 лет бессмысленно. Время ускорилось, но пренебрегать стратегией нельзя, ведь это возможность для расширения, увеличения прибыли и роста бизнеса.

Компания Rockwell Automation исторически занималась оборудованием для автоматизации промышленности и никогда не соприкасалась с миром ИТ, который постепенно захватывал самые консервативные индустрии. Руководство компании отметило растущий тренд и стало понятно, что без тесной интеграции IT в собственное предложение сложно успешно конкурировать с другими игроками в будущем. В 2018 году было принято решение инвестировать $1 млрд в компанию PTC для создания линейки новых продуктов, совмещавших оборудование для промышленности и ИТ. Выбранный компанией путь – это winning-стратегия, стратегия победителя. Партнерство с PTC позволило компании не просто разработать новое продуктовое предложение, отвечающее трендам цифровизации промышленности, а создать точку роста на долгие годы вперед.

Что отличает просто работающую и winning-стратегию?

1. Стратегия должна быть простой и понятной

Стратегия победителя – это, вопреки заблуждениям, не сложные графики или огромные тексты, а простой, короткий и понятный документ. От того, насколько стратегия понятна вашим инвесторам, сотрудникам и партнерам, напрямую зависит ее успех.

2. Нужна максимально четко сформулированная цель

Ни одна стратегия не обходится без четкой постановки целей и ясного понимания задач. При этом цели должны быть объективными и конкретными.

Например, в какой-то момент времени мы начали понимать, что наша стратегия продаж, ориентированная на географический принцип покрытия через наших партнеров, уже не могла обеспечить должный уровень знаний и компетенций, необходимых для оказания качественных услуг нашим заказчикам. Нами были сформированы цели и поставлены задачи по трансформации текущей территориальной модели в индустриальную, где фокус идет на ключевые индустрии, для которых существует определенное продуктовое портфолио и возможно развитие компетенций.

3. Тактический план должен быть гибким

Стратегия не работает без верного тактического плана. В то же время в процессе реализации что-то может пойти не так. Но с какой бы критической или кризисной ситуацией в бизнесе вы не столкнулись, необходимо придерживаться намеченной и четко сформулированной стратегии. Менять цель нельзя, но можно пересмотреть тактику в зависимости от изменений рынка, изменений внутри компании и в команде.

Например, при попытке изменения модели продаж не все сотрудники поддержали идею трансформации, не были выстроены нужные бизнес-процессы. Пришлось расстаться с частью старой команды, набрать новую и начать ломать стереотипы, выстраивая новую структуру.

4. Грамотное управление ресурсами и понимание точек роста

Необходимо четко понимать, какие ресурсы нужны для достижения цели и где их взять, если их недостаточно. Важно понимать сильные и слабые стороны, трезво оценивать недостатки, если они есть и исходить из текущей картины.

5. Команда и мотивация

Нужно не просто быть хорошим менеджером и грамотно управлять сотрудниками, но быть для них лидером, который демонстрирует то, что называется «намерение выиграть» (intend to win). Никто не пойдет за руководителем, который не уверен в успехе своей стратегии. Winner-стратег умеет мотивировать, объяснять команде все детали намеченной стратегии и направлять их навыки в нужное русло. Winner осознает, каких навыков ему не хватает самому, чтобы подобрать команду, дополняющую картину и заполняющую недостающие пробелы.

6. Превращение минуса в плюс

Бизнес – это не только подъемы, но и падения. Действие – ключ к успеху виннера. Любую негативную ситуацию нужно уметь обернуть в плюс. Повернуть под тем углом, в котором та же ситуация будет для вас положительной и найти новые точки роста и перспективы развития. Главное усвоить тезис: «Если я что-то теряю, то где-то я все равно выигрываю».

Например, наша сильная зависимость от нефтегазового бизнеса привела к падению этой части продаж, но такой перегиб одновременно вылился в диверсификацию нашего фокуса, развитие дополнительных компетенций в других направлениях, появление новых решений, что привело к компенсации недостающих объемов.

7. Лидер: системность, интуиция и творческий подход

Чтобы быть лидером, нужен определенный бэкграунд. От богатства опыта и знаний зависит то, насколько вы можете «подняться» над той или иной ситуацией, взглянуть на суть происходящего на рынке и внутри компании с разных сторон, увидеть массу возможных решений и выбрать единственно правильное, которое поможет компании завоевать большую долю на рынке. Помимо знаний и опыта лидер обладает интуицией и творческим подходом.

Что делать, если стратегия не работает?

Winning-стратегия – это та стратегия, которая приводит руководителя и бизнес к успеху. По данным исследования организации The Conference Board, бизнес-стратегия проваливается в 40-90% случаев. На успех влияет масса факторов. Если становится понятно, что ваша стратегия не работает, нужно вернуться на несколько шагов назад.

Вам стоит пройтись по всем пунктам по порядку и ответить на вопросы:

• Достаточно ли четко сформулирована цель?
• Корректны ли задачи?
• Возможно, на рынке что-то успело измениться. Нужно ли в данный момент соответственно изменить тактику в ответ на эти изменения?
• Достаточно ли у вас ресурсов для достижения цели?
• Что вы можете сделать для того, чтобы стратегия работала?
• Достаточно ли опыта, знаний, намерения победить лично у вас, чтобы воплотить стратегию?

Оцените все возможные варианты решений и не бойтесь выбрать радикальное, если оно в будущем может привести вас к намеченной цели. Иногда, чтобы сделать обычную стратегию стратегией победителя, нужно создать стрессовую ситуацию на рынке – так называемую «точку перегиба» (strategic inflection point), после которой ваша стратегия будет работать и приведет конкурентов к менее выгодному положению на рынке.

«Виннерами» становятся

В мире много талантливых и умных людей, но не все становятся известными управленцами, президентами, чемпионами. Виннером можно стать благодаря пониманию своих достоинств и слабых сторон, экспертизе, опыту, умению работать с командой и мотивировать ее, но наиболее важная характеристика виннера – занятие любимым делом и решительность.

Первый шаг к тому, чтобы стать победителем, заключается в представлении самого себя по отношению к тому, кем вы хотите стать или к той ситуации, которую вы хотите достичь, процесс начинается с собственного познания и расширения возможностей вашего мозга. Знайте, кто вы есть на самом деле, не обманывайте себя, развивайте свой потенциал.

В дальнейшем, рисуйте себе цели, меняйте и адаптируйте свой стиль жизни, окружайте себя позитивом, фиксируйте свое мышление на достигнутых целях, ищите решения, а не фокусируйтесь на негативе и проблемах. Умеренный стресс иногда полезен, если он находится под контролем, ибо это может быть точкой перелома вашего развития. И главное, будьте самодисциплинированными.

Также читайте:

Содержание

Введение……………………………………………………………………3

Глава I. Теоретические аспекты, влияющие на успех фирмы………….4

1.  

   1. Понятие «фактор успеха» и его типы……………………………4

   2. Влияние ключевых факторов успеха на стратегию предприятия…………………………………………………………………….7

Глава II. Анализ факторов успеха на примере компании ООО «Нэт Бай Нэт Холдинг»……………………………………………………………………13

1. 1. Организационно-экономическая характеристика предприятия..13

   2. Исследование ключевых факторов успеха компании NetByNet..16

Заключение…………………………………………………………………20

Список литературы…………………………………………………………22

Введение

Актуальность темы исследования. Организации, как и люди, имеют свой жизненный цикл. Самые успешные из них насчитывают 40-50 лет. Но таких несколько тысяч из многих миллионов. Подавляющее большинство компаний умирают, не выходя из детского или юношеского возраста. Долговечность и успех почти синонимы.

Данным вопросом занимались многие исследователи, такие как Томпсон А., Рубцов А., Портер М. Обнаружилось, что секретом успеха являются совсем не те признаки, о которых обычно думают. Ключевые факторы успеха, как ни странно, — совсем не материальные. В основе успеха и долговечности компаний лежат чисто человеческие факторы.

Объект исследования – ООО «Нэт Бай Нэт Холдинг». Предметом являются ключевые факторы успеха компании.

Цель исследования: выявить факторы успеха компании и рассмотреть их влияние на конкурентоспособность.

Для достижения указанной цели необходимо решить следующие задачи:

– раскрыть сущность понятия «ключевые факторы успеха»;

– определить типы факторов успеха и охарактеризовать их;

– дать организационно-экономическую характеристику общества с ограниченной ответственностью «Нэт Бай Нэт Холдинг»;

– выявить ключевые факторы успеха и конкурентоспособность компании NetByNet.

Структура работы представлена введением, основной частью, состоящей из двух глав, заключением, списком источников и литературы, приложениями. В первой главе раскрываются теоретические основы факторов успеха компании, во второй главе – анализ деятельности NetByNet и оценка факторов успеха компании. В заключении подводятся итоги проведенного исследования.

Глава I. Теоретические аспекты, влияющие на успех фирмы

1.1 Понятие «фактор успеха» и его типы

Ключевые факторы успеха (далее КФУ) – главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли. Их идентификация – один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение.

КФУ – самая современная парадигма менеджмента, представляющая собой не только уникальный подход, но и прекрасный многомерный инструмент, позволяющий кардинально улучшить показатели компании, существенно повысить эффективность деятельности каждого сотрудника, каждого подразделения и компании в целом.

КФУ отражают наиболее важные задачи организации, которые позволяют сконцентрировать все усилия руководства компании на тех аспектах организационного развития, которые являются ключевыми для данной организации [7, c. 68].

Сама методология ключевых факторов успеха очень проста, но она требует серьезного подхода и взвешенных, хорошо продуманных решений. Она предполагает наряду с определением самих ключевых факторов успеха выработку целого комплекса мероприятий по внедрению изменений в компании.

Основные шаги по выработке КФУ:

Шаг 1. Для определения КФУ компании следует организовать «стратегическую сессию», в которой участвуют менеджеры компании, выбранные руководством в группу планирования.

Шаг 2. В самом начале сессии собравшихся просят обдумать и письменно закончить следующее предложение: «Для того, чтобы наша организация была успешной, мы должны особенно хорошо уметь делать…». На данном этапе каждый думает самостоятельно. На флип-чарте можно написать миссию компании.

Шаг 3. Собравшиеся по очереди озвучивают свой ответ и аргументируют свое мнение. Ответы записываются на флип-чарт.

Шаг 4. Самая главная часть процесса определения КФУ – выделение двух-трех КФУ. Как пишет Билл Бирнбаум, компании довольно часто выбирают 6-8 КФУ, которые могут включать «понимание нужд клиентов», «найм грамотных сотрудников». Управленцев можно понять, они пытаются охватить все важные области деятельности компании. Но суть КФУ заключается не в этом, а в умении фокусировать усилия на главном. Бирнбаум пишет: «Фокус – это то, что требуется для успеха. Сосредоточьтесь на ограниченном числе самых главных областей вашей деятельности – двух или трех (не более) КФУ. В любом бизнесе есть две или три области, определяющие успех. Если ваша компания добивается высоких результатов в этих областях и остается посредственностью во всем остальном, она все равно добивается успеха. Да, вы правильно прочитали, остается посредственностью во всем остальном».

Шаг 5. Далее на основе КФУ составляется SWOT-анализ, в котором сильные и слабые стороны, угрозы и возможности определяются с учетом и на основании КФУ. А SWOT-анализ ложится в основу более детального стратегического планирования. То есть КФУ становятся компасом в процессе стратегического планирования компании, задают вектор перемен и ассигнования средств [19].

Ниже перечислены типы КФУ и их составляющие.

1. Факторы, связанные с технологией:

• компетентность в научных исследованиях (особенно в наукоемких отраслях);

• способность к инновациям в производственных процессах;

• способность к инновациям в продукции;

• роль экспертов в данной технологии.

2. Факторы, связанные с производством:

• эффективность низко затратного производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта);

• качество производства;

• высокая фондоотдача;

• размещение производства, гарантирующее низкие издержки;

• обеспечение адекватной квалифицированной рабсилой;

• высокая производительность труда (особенно в трудоемких производствах);

• дешевое проектирование и техническое обеспечение;

• гибкость производства при изменении моделей и размеров.

3. Факторы, связанные с распределением:

• мощная сеть дистрибьюторов/дилеров;

• возможность доходов в розничной торговле;

• собственная торговая сеть компании;

• быстрая доставка.

4. Факторы, связанные с маркетингом:

• хорошо испытанный, проверенный способ продаж;

• удобный, доступный сервис и техобслуживание;

• точное удовлетворение покупательских запросов;

• широта диапазона товаров;

• коммерческое искусство;

• притягательные дизайн и упаковка;

• гарантии покупателям.

5. Факторы, связанные с квалификацией:

• выдающиеся таланты;

• «ноу-хау» в контроле качества;

• эксперты в области проектирования;

• эксперты в области технологии;

• способность к точной ясной рекламе;

• способность получить в результате разработки новые продукты в фазе НИОКР и быстро вывести их на рынок.

6. Факторы, связанные с возможностями организации:

• первоклассные информационные системы;

• способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия;

• компетентность в управлении и наличие управляющих «ноу-хау».

7. Другие типы КФУ:

• благоприятный имидж и репутация;

• осознание себя, как лидера;

• удобное расположение;

• приятное, вежливое обслуживание;

• доступ к финансовому капиталу;

• патентная защита;

• общие низкие издержки.

Таким образом, КФУ являются самой современной парадигмой менеджмента, прекрасным многомерным инструментом, позволяющим кардинально улучшить показатели компании.

1.2 Влияние ключевых факторов успеха на стратегию предприятия

В связи с тем, что потребности человека очень разнообразны, не менее разнообразны и способы их удовлетворения. Это является и основной причиной разнообразия товаров, представленных на рынке, и фирм, эти товары на рынок поставляющих. Каждый производитель стремится произвести товар с наилучшими характеристиками, потому что именно такой товар будет наверняка куплен на рынке, а значит, производитель получит прибыль. Однако здесь действует принцип компенсации. Он состоит в том, что стремление добиться наилучших характеристик товара в одних отношениях заставляет в какой-то мере поступиться другими достоинствами. Причины этого носят отчасти объективный, а отчасти субъективный характер. Многие характеристики товара находятся в объективном противоречии (например, скоростные и топливосберегающие). С другой стороны, многое зависит и от потребителя, от того, что он субъективно ищет в данном товаре. Успех фирмы на рынке зависит, таким образом, зависит не только от ее готовности улучшать свою продукцию, но и от обоснованности выбора тех свойств, которые подлежат совершенствованию, а также (что не менее важно) от определения того, чем за это можно пожертвовать.

Действие принципа компенсации, однако, этим не ограничивается. Он распространяется глубже: не только на товары, но и на сами компании, которые их производят. Применительно к фирмам он состоит в том, что, развивая в себе одни черты, фирма утрачивает другие, за увеличение эффективности в одной области расплачивается ее снижением в другой. Иными словами, приспособление маркетинговой стратегии фирмы к обслуживанию определенных рыночных сегментов, как правило, происходит ценой утраты других сегментов рынка или сокращения возможности добиваться успеха на них.

Прямым следствием принципа компенсации является множественность путей достижения успеха в конкурентной борьбе, т. е. множественность маркетинговых конкурентных стратегий фирм. Маркетинговая конкурентная стратегия, как уже отмечалось, определяется исходя из:

• внешних факторов (анализа условий среды);

• внутренних факторов (имеющиеся ресурсы фирмы) [2, с. 34].

Несмотря на то, что поведение фирмы на рынке характеризуется некоторой только ей одной свойственной комбинацией, выбор маркетинговой стратегии диктуется определенными правилами.

В первую очередь, он зависит от того, в рамках стандартного или специализированного бизнеса лежит рыночная ниша фирмы (продуктовая дифференциация). При стандартном бизнесе компания занимается выпуском стандартных товаров, и тогда важной характеристикой, определяющей содержание её стратегии, становится масштаб дела: от глобального до локального (рыночная дифференциация).

Во втором случае фирма сосредотачивается на производстве редко встречающихся (или вообще отсутствующих на рынке) товаров и/или услуг (продуктовая дифференциация). При этом она может либо придерживаться маркетинговой стратегии адаптации к особым запросам рынка, либо придерживаться противоположной линии – вместо приспособления себя к требованиям рынка попытаться изменить сами эти требования (рыночная дифференциация).

Таким образом, существует, по меньшей мере, четыре основных типа маркетинговой стратегии конкурентной борьбы, каждый из которых ориентирован на разные условия маркетинговой среды и разные ресурсы, находящиеся в распоряжении предприятия: виоленты, коммутанты, патиенты и эксплеренты (происхождение этой терминологии восходит к трудам русско-советского теоретика конкуренции Л. Г. Раменского). Придерживающиеся их фирмы каждая по-своему, но одинаково удачно приспособлены к требованиям рынка, и все они нужны для нормального функционирования экономики.

Таким образом, на рынке происходит сосуществование и взаимное дополнение компаний разных типов, и конкурентная борьба, соответственно, ведется разными методами на основе разных конкурентных стратегий. При этом полное вытеснение одного из типов фирм невозможно, так как невозможна полная унификация человеческих потребностей [4, с. 122].

Конкурентная борьба строится на дифференциации ниш, состоящей в том, что фирмы в силу своей неодинаковой приспособленности к деятельности в разных рыночных условиях, стремятся работать только на тех сегментах рынка, где они сильнее конкурентов.

По терминологии Портера, фирмы, ориентирующиеся на одну нишу, называются стратегической группой. Дифференциация ниш ослабляет конкурентную борьбу между различными стратегическими группами и усиливает её внутри таких групп [8, с. 324].

Естественный рост фирмы в ходе цикла жизни часто сопряжен с последовательной сменой стратегий.

Дело в том, что простое увеличение в размерах без смены стратегии маркетинга обречено на неудачу, чтобы продолжать развитие фирма должна менять конкурентные стратегии.

Необходимость анализа особенностей и характера маркетинговой стратегии конкурентов связана с тем, что это дает возможность оценить их вероятные действия при продвижении на рынок своих товаров и/или услуг.

Прогноз поведения конкурентов опирается на учет следующих факторов:

• размера и темпов увеличения прибыльности предприятия-конкурента;

• мотивов и целей производственно-сбытовой политики;

• текущей и предшествующей стратегии сбыта;

• структуры затрат на производство;

• системы организации производства и сбыта;

• уровня управленческой культуры.

«Ключевые Факторы Успеха – это те немногие области, в которых все должно обязательно идти без сбоев, чтобы гарантировать успех менеджеру или компании. Следовательно, это те сферы управленческой деятельности или работы компании, которым следует уделять особое и постоянное внимание, добиваясь в них максимальных результатов. КФУ – это не только сферы, жизненно важные для нынешнего процветания компании, но и для ее будущих успехов», — считают Боенлон и Змуд, авторы статьи «Исследование Ключевых Факторов Успеха». Они также обращают внимание на то, что есть разница между факторами успеха компании, то есть тем, что может способствовать процветанию компании в будущем, и КФУ, ограниченным числом факторов, требующих постоянного внимания руководителей.

Раз уж мы заговорили о том, что с чем не следует путать, давайте отделим Ключевые Факторы Успеха (CSF) от Ключевых Показателей Эффективности (KPI). КПЭ являются единицами измерения успеха, а КФУ – это то, что способствует успеху. Например,

КПЭ – количество новых клиентов компании должно быть не менее 10 в неделю.

КФУ – создание нового колл-центра, предоставляющего услуги клиентам на более высоком уровне, за счет чего, собственно, и будут достигнуты показатели КПЭ.

Те, кто занимаются разработкой стратегии компании, должны хорошо понимать ту область бизнеса или промышленности, в которой работает компания, потому что в каждой области бизнеса, в каждой отрасли существуют свои КФУ компании.

КФУ могут относиться к одной из двух областей: или к управлению процессом работы, или к управлению персоналом. Не стоит пренебрегать ни одной, ни другой областью.

Важной составляющей при определении КФУ является миссия компании. КФУ являются логическим продолжением миссии и отвечают на вопрос: «Как добиться цели, определенной в миссии?».

В наше время очень часто ключевым фактором является современная технология, усовершенствование процесса работы.

У производственных компаний ключевыми факторами чаще всего являются контроль качества, высокая производительность труда или низкая себестоимость производства. Оптимальный баланс этих трех факторов также может быть КФУ.

У дистрибутивных компаний ключевыми факторами чаще всего являются мощная дистрибутивная сеть и/или представленность товара в рознице за счет его грамотного мерчандайзинга.

Факторы, связанные с маркетингом, включают силу бренда, рекламу и гарантии покупателям.

Для сферы услуг ключевыми факторами могут быть квалификация сотрудников, быстрота оказания услуг, дизайн.

КФУ, связанные с человеческим фактором, могут включать: укрепление командного духа, эффективную методику принятия перемен, культуру обучения в компании, эффективную систему вертикальной и горизонтальной коммуникации.

Таким образом, КФУ – это простой и эффективный инструмент стратегического планирования за счет фокусирования усилий и финансов на главном. Использование его приведет бизнес к успеху.

Глава II. Анализ факторов успеха на примере компании ООО «Нэт Бай Нэт Холдинг»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

NetByNet — российская телекоммуникационная компания. Полное наименование — общество с ограниченной ответственностью «Нэт Бай Нэт Холдинг». Штаб-квартира находится в Москве.

История компании ведет начало с 1999 года, когда один из основателей NetByNet Александр Милицкий организовал Интернет-провайдера ООО «ТОР Инфо». Учредителями провайдера выступила группа частных лиц, вложившая в проект 103 тыс. долларов США. Компания «ТОР Инфо» сделала ставку на широкополосный доступ по технологии Ethernet, впервые в России став использовать для прокладки магистралей между домами оптоволоконный кабель.

В 2001 году параллельно была создана компания «Консул», оказывавшая услуги домашним сетям по легализации и организации бизнеса. «ТОР Инфо» и «Консул» сотрудничали с другими домашними сетями, в частности, предлагая им магистральный Интернет-трафик.

В конце 2001 года было принято решение о запуске общего бренда NetByNet. Операторы, начавшие работать под единым брендом, принадлежали различным собственникам, однако вели совместный бизнес: сообща закупали Интернет-трафик, пользовались единым биллингом, выпускали единые пластиковые карты оплаты. Кроме того, некоторые члены группы предоставляли услуги по идентичным ценам.

Первые шаги росшей на глазах всего рынка компании были яркими и неординарными. Интеграция компаний происходила не только в организационной, но и в имиджевой сфере. Новый яркий и молодежный образ торговой марки NetByNet быстро завоевывал сторонников среди жителей Москвы. Во многом молодая компания была первой на рынке. Первой начала активную и зачастую агрессивную политику покупки районных сетей, первой активно вкладывала деньги в модернизацию и новейшее оборудование, первой вводила креативные, игровые и маркетинговые акции для своих абонентов.

В начале 2007 года «Нэт Бай Нэт Холдинг» приобрел одного из известнейших операторов на рынке корпоративного обслуживания ORC. Расширение услуг не заставило себя ждать, и к хорошо известным возможностям по подключению корпоративных клиентов к сети Интернет добавились услуги по телефонии, хостингу и коллокейшн (приложение 2).

NetByNet предоставляет услуги связи частным и корпоративным пользователям, в том числе услуги широкополосного доступа в Интернет, цифрового телевидения, виртуального хостинга, системной интеграции.

Компания работает в Москве, Московской области, Белгородской области, Воронежской области, Курской области, Липецкой области, Орловской области, Ростовской области, Тверской области, Республике Чувашия, Ханты-Мансийском автономном округе (приложение 1). География присутствия NETBYNET включает 47 городов.

Миссия компании:

• открывать перед людьми возможности Интернета и телекоммуникационных услуг;

• улучшать жизни людей, предоставляя им возможность общаться лучше, чем когда бы то ни было;

• предоставлять сотрудникам и акционерам возможность процветания.

NetByNet – молодая, динамично развивающаяся и близкая своим клиентам компания, которая старается максимально полно соответствовать желаниям и потребностям абонентов. Отличительными чертами компании являются: использование современных технологий для предоставления услуг клиентам, постоянное расширение спектра оказываемых услуг, внимание к пожеланиям и потребностям клиентов, активная и открытая политика общения с клиентами.

Выручка интернет-провайдера и оператора кабельного телевидения «Нэт Бай Нэт Холдинг» (NetByNet) в 2013 году увеличилась на 60 процентов по сравнению с предыдущим годом до 4,14 миллиарда рублей.

По сравнению с 2012 годом абонентская база NetByNet увеличилась на 47 процентов и составила более 746 тысяч абонентов на конец 2013 года. В число клиентов NetByNet входят 710 тысяч физических лиц и более 36 тысяч корпоративных абонентов.

Абонентская база NetByNet на конец 2014 года составила почти 895 тысяч клиентов, что на 20% больше, чем в 2013 году. Клиентская база NetByNet включает более 853 000 физических лиц и около 41 тысячи корпоративных абонентов. Компания показывает стабильный прирост абонентской базы по всем направлениям бизнеса. Количество клиентов платного телевидения в 2014 году в массовом сегменте увеличилось более чем в полтора раза, телефонии в два раза, а доступа в интернет на 10%. Корпоративные клиенты предпочитают покупать услуги пакетом, таких пользователей около 38% в b2b-базе оператора. Выручка NetByNet увеличилась в 2014 году на более чем 20% и составила 5,023 миллиарда рублей.

Таблица 2.1.1

Показатели роста компании NetByNet

	Показатели	Ед. измерения	2010	2012	2013	2014
1	Абонентская база	тысяч человек	450	508	746	895
1.1	физические лица			483	710	853
1.2	корпоративные абоненты			25	36	41
2	Выручка	млрд. рублей		2,59	4,14	5,023

Среднее увеличение трафика в сети NetByNet составило 33,5% относительно показателей прошлого года. Это связано с тем, что клиенты с каждым годом все больше работают с тяжелым контентом: скачивают и смотрят онлайн видео в HD, играют в онлайн игры и т.д. Наиболее активными пользователями домашнего Интернета NetByNet являются жители Москвы, Чебоксар, Сургута, Белгорода и Курска.

Как отмечают в компании, рост абонентской базы происходил как за счет увеличения количества пользователей самой NetByNet, так и за счет приобретения и присоединения региональных операторов связи.

В ноябре 2014 года NETBYNET запустил продукт WiFire в Московском регионе. Продукт объединяет услугу по организации домашнего доступа в Интернет и беспроводного цифрового телевидения WiFire TV, которое работает на сети любого оператора связи. В январе 2015 года оператор запустил услугу мобильного доступа в Интернет LTE WiFire Mobile на базе инфраструктуры компании «МегаФон» [16].

2.2 Исследование ключевых факторов успеха компании NetByNet

Российский рынок телекоммуникационных технологий представлен несколькими компаниями. Основным конкурентами компании NetByNet являются: крупные национальные компании – ОАО «Мобильные ТелеСистемы» (МТС), ЗАО «Акадо», ОАО «Ростелеком».

По итогам 2010 года абонентская база ЗАО «Акадо» насчитывала 644 тыс. абонентов услуги широкополосного доступа в Интернет, 450 тыс. абонентов цифрового телевидения и 995 тыс. абонентов кабельного телевидения, что значительно превышает показатели компании NetByNet в 2010 году 450 тыс. абонентов всего [17].

Также, компания NetByNet по показателям 2010 года отстает от лидера на рынке телекоммуникационных услуг ОАО «Ростелеком». В 2010 году ОАО «Ростелеком» имел абонентскую базу 6,4 млн. абонентов услуги широкополосного доступа в Интернет, 900 тыс. абонентов цифрового телевидения и кабельного телевидения [18].

Таким образом, компания NetByNet не является лидером на рынке телекоммуникационных услуг, но имеет возможность выбиться в тройку лидеров.

У компании имеются следующие положительные стороны:

1. Способность к инновациям. Компания использует новые технологии такие как:

• оптоволокно;

• цифровое телевидение высокого качества (HD);

• WiFire (услуга по организации беспроводного цифрового телевидения и интернета).

1. Высокое качество услуг:

• бесперебойная связь;

• безлимитный и высокоскоростной интернет.

1. Широкий ассортимент тарифов.

2. Способы оформления заявки:

• в абонентском отделе;

• по телефону у агентов;

• через сайт.

1. Удобный, доступный сервис и техническое обслуживание.

2. Точное удовлетворение покупательских запросов.

3. Гарантии покупателям.

4. Благоприятный имидж и репутация.

5. Приятное, вежливое обслуживание.

6. Широкий спектр рекламы:

• объявления;

• листовки;

• аудиореклама;

• телемаркетинг;

• наружная (уличная) реклама;

• ТВ-реклама.

1. Компетентные специалисты и сплочённый коллектив.

2. Благотворительная деятельность.

В рамках курсового проекта для выявления КФУ и конкурентоспособности исследуемого предприятия воспользуемся методом анализа SWOT. Для этого выделим следующие элементы анализа: сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы. Выявление сильных и слабых сторон компании, а также возможностей и угроз позволит точнее определить ключевые факторы успеха и стратегические проблемы компании.

Таблица 2.2.1

SWOT– анализ ООО «Нэт Бай Нэт Холдинг»

Сильные стороны	Слабые стороны
Опыт работы компании – более 10 лет на Российском рынке Наличие технологических и организационных ноу-хау, позволяющих обеспечить стабильность качества и достижение заданных параметров Высокое качество услуг Компетентные специалисты и сплочённый коллектив	Отсутствие анализа потребителей Относительно высокая цена продукции Недостаток финансовых средств
Возможности	Угрозы
Обслуживание новых потребителей Новые потребности, мода, в т.ч. потребности неосознанные Дополнительные услуги	Ожесточение конкуренции Активность конкурентов a. Программы продвижения b. Дополнительные услуги Экономический спад

На основе матрицы были обозначены проблемы, стоящие перед компанией. Эти проблемы обусловлены имеющимися положительными и отрицательными факторами внутри компании «Нэт Бай Нэт Холдинг», а также имеющимися внешними угрозами и возможностями. Согласно этому мы можем обозначить ключевые факторы успеха компании, а также основные стратегические направления по улучшению положения фирмы в ближайшем будущем.

Ключевые факторы успеха компании ООО «Нэт Бай Нэт Холдинг»:

1. Уровень качества услуг.

2. Способность к инновациям.

Стратегический анализ КФУ компании также показал следующиеосновные стратегические направления по улучшению положения фирмы:

1. Снижение цен на предоставляемые услуги за счет уменьшения издержек.

2. Расширение ассортимента предлагаемых услуг.

3. Привлечение денежных ресурсов для расширения перечня предлагаемых услуг и продвижения их на рынок.

Заключение

В рамках данного исследования была выявлено влияние ключевых факторов успеха на конкурентоспособность и успех телекоммуникационных компаний. Так как большинство стран находятся на постиндустриальном этапе развития обладание информацией и средствами быстрой передачи информации является важной необходимостью, обеспечивающей жизнедеятельность общества, гарантию безопасности, развитие экономики и укрепление геополитических позиций государства.

Поскольку жизнь человека и социально-экономическая деятельность в современном мире невозможна без таких средств связи как мобильный телефон и доступ к сети Интернет, потребители приходят к осознанию важности качества предоставляемых телекоммуникационных услуг и предприятиям необходимо учитывать это. Предприятия, которые стремятся завоевать доверие потребителей и стать достойными конкурентами в своей отрасли, уже начали активно внедрять инновационные технологии.

Проведенный анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности, и оценка качества услуг ООО «NetByNet» указывают на то, что компания занимает стабильное положение на национальном рынке в сфере телекоммуникаций и является прибыльным предприятием. Рост основных финансово-экономических показателей свидетельствует об эффективной хозяйственной деятельности исследуемого предприятия. Средние и выше среднего баллы анализа качества услуг являются подтверждением того, что исследуемая компания является конкурентоспособной.

Несмотря на прочное положение компании на рынке, угрозы конкурентоспособности компании всё же существуют такие как:

– высокий уровень внутриотраслевой конкуренции;

– риск появления новых компаний;

– риск потери потребителей, связанный с их переходом к конкурентам.

Таким образом, выявление нескольких наиболее значимых ключевых факторов успеха компании с учетом существующих и прогнозируемых условий развития отрасли и конкуренции в ней — важнейшая аналитическая задача при разработке стратегии. Менеджеры организации должны достаточно хорошо знать свою отрасль, чтобы определить, что важно, а что второстепенно в конкурентной борьбе и какие виды ресурсов для этого требуются.

Неправильная оценка тех или иных факторов успеха ведет к выбору ошибочной стратегии и, напротив, правильное определение КФУ в своей отрасли позволяет достичь значительного преимущества перед конкурентами и завоевать лучшую позицию на рынке.

Хорошая стратегия предполагает использование всех ключевых факторов успеха в данной отрасли и достижение очевидного превосходства как минимум по одному из них.

КФУ различны в разных отраслях и меняются с течением времени. Менеджеры должны отказаться от искушения считать ключевыми все, в том числе второстепенные, факторы: слишком большой список КФУ не выполняет своей основной функции — указать руководству главные факторы, определяющие успех в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе.

Таким образом, КФУ — это те факторы, которым предприятие должно уделять особое внимание на конкретном рынке, так как они определяют его успех на этом рынке, его конкурентные возможности, непосредственно влияющие на прибыльность.

Список использованной литературы

1. Абрамов С.С. Оценка качества услуг с учетом позиции потребителя / С.С. Абрамов // Вестник Адыгейского государственного университета. Серия 5: Экономика. – 2011. — №1.

2. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Д.В. Арутюнова. – Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с.

3. Веснин В.Р. Стратегическое управление: учебник/ В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2006. – 328с.

4. Волкогонова О.Д. Стратегический менеджмент: учебник для СПО/ О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. – М.: Форум: Инфра-М, 2006. – 256с.

5. Калюжный И.Л. Стратегический менеджмент: учеб. пособие/И.Л. Калюжный – 2-е изд.- Севастополь: Рибэст, 2008. -111с.

6. Лифиц И.М. Конкурентоспособность товаров и услуг: Учебное пособие / И.М. Лифиц. – М.: Юрайт-издат, 2009. – 460 с.

7. Минцберг Г. Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения. — СПб.: Питер, 2007.- 684 с.

8. Портер М. Конкурентное преимущество / М. Портер. Пер. с англ. Е. Калининой. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 720 с.

9. Потоцкая А.А. Качество услуг: показатели качества, методы оценки, особенности обеспечения / А.А. Потоцкая. – Кемерово, 2009.

10. Томпсон А.А., мл. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации для анализа/ А.А. Томпсон, мл., А.Дж. Стрикленд, III; пер. с англ. – 12-е изд. – М.: Вильямс, 2007. – 924с.

11. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегий / Пер с .анг. М.: ЮНИТИ, 2008. — 506 с.

12. Фатхутдинов Р. Н. Конкурентоспособность: экономика, стратегия управления / Р. Н. Фатхутдинов. – М.: Инфра-М, 2010. – 225 с.

13. Рубцов А. В. Ключевые факторы успеха маркетинговой кампании в интернете / А. В. Рубцов // Молодой ученый. — 2013. — №5. — С. 370-371.

14. NETBYNET продолжил стабильный рост в 2014 году / 2015http://corp.netbynet.ru/press_center/?show=2785

15. Интернет-провайдер NetByNet заработал в 2013 году 4 миллиарда рублей / 2014 http://lenta.ru/news/2014/05/07/netbynet

16. Валерий Кодачигов Виртуальные родственники / 2015http://www.vedomosti.ru/newspaper/articles/2015/01/23/virtualnye-rodstvenniki

17. Акадо / https://ru.wikipedia.org/wiki/Акадо

18. Ростелеком / https://ru.wikipedia.org/wiki/Ростелеком

19. http://uspeh-success.ru/klyuchevyie-faktoryi-uspeha-nauchnyiy-instrument-uspeshnosti-kompaniy-rukovoditeley-i-predprinimateley/

20. http://www.businesstuning.ru/pm/80-swot-analiz-chto-eto-metodika-provedeniya-swot-analiza.html

СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА: ЧТО ЭТО ТАКОЕ

Стратегией можно назвать любой план или программу. Но для бизнеса оптимальная стратегия развития — это план, который должен приводить компанию к экономической эффективности.

Стратегию развития бизнеса нельзя рассматривать в отрыве от понятий «прибыль» и «эффективность».

Определений для стратегии бизнеса много:

• Стратегия — это вопрос долгосрочной жизнеспособности бизнеса;***
• Стратегия — это способы получения устойчивого преимущества в прибыльности;***
• Стратегия — это оптимальная конкурентоспособность, благодаря которой достигается устойчивая максимальная эффективность.

Стратегия развития бизнеса объясняет, как ваша компания, сталкиваясь с конкуренцией, достигает максимальной эффективности.

Откуда возникает максимальная эффективность?

1. Во-первых, от способности бизнеса создавать уникальную стоимость в отрасли, в своей нише в условиях конкуренции. И это вопрос об уникальности позиционирования и дифференцирования (отстройки) от конкурентов;
2. Во-вторых, от методов и действий, благодаря которым компания создает уникальную стоимость в нише. И это вопрос об эффективности бизнес-процессов в вашей цепочке создания стоимости, с помощью которой вы создаете уникальную стоимость.

Ниже рассмотрим, как формировать стратегию развития бизнеса в этих 2-х направлениях.

СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА: КАК КОНКУРИРОВАТЬ ПРАВИЛЬНО

Что такое конкуренция? И как побеждать в конкурентной борьбе?

Большинство компаний в конкурентной борьбе выбирают стратегию «быть лучшим в своей нише» и выносят на флаг цель победить любой ценой, уничтожая соперников. Основной фокус внимания в таких компаниях — на выполнении планов и достижении целевых показателей: объемах продаж, маржинальности, доходности с квадратного метра и т. п.

Если все компании в отрасли выберут стратегию бизнеса «быть лучшим», это неминуемо приводит к столкновению. Все гонятся за одними и теми же клиентами, копируют действия друг друга, недополучают прибыль в ценовой войне, и, как итог, становятся одинаковыми.

Клиенту остается делать выбор только на основании цены.

Если вы отстраиваетесь от конкурента с помощью скидок, вы не добиваетесь победы любой ценой. Вы встаете на путь гарантированного взаимоуничтожения.

Прибыль в отрасли размывается, компании выживают, у них не остается сил на развитие.

Отстройка от конкурента на предоставлении скидок — это не стратегия победы любой ценой, а гарантированное взаимоуничтожение.

Оптимальной стратегией для развития бизнеса будет выбор пути, который отличается от того, которым идут ваши конкуренты.

Суть стратегии развития бизнеса действительно конкурентной и эффективной — в создании уникальной стоимости.

Под нее рынок откликается ростом именно вашей целевой аудитории. И это, как итог, дает положительную итоговую сумму результатов.

СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА: ЧТО ТАКОЕ КОНКУРЕНЦИЯ В СВОЕЙ НИШЕ

Суть борьбы с конкурентами не победа в битве за продажи. А в получении стабильной прибыли.

Прибыль в отрасли формируется под влиянием многих факторов: на нее претендуют многочисленные игроки.

Конкуренция по сути является битвой за прибылью. Бессмысленно гордиться размером или быстрым ростом своей компании, если это не приносит прибыль. Смысл конкуренции — получение прибыли, а не ваша доля рынка.

Прибыль в отрасли создается формирующими ее силами.

Чтобы понять, какой должна быть стратегия получения прибыли в вашей отрасли, необходимо понимать какие это силы. И какие риски, и угрозы они создают.

Силы, которые влияют на отраслевую прибыльность и борются за нее:

1. Ваши Потребители (ваши корпоративные клиенты, если речь о B2B рынках или конечные покупатели B2C рынка) — они хотят платить вам меньше и получать больше;***
2. Конкуренты-Новички (новые игроки с тем же товаром/услугой/решением, которые они скопировали у вас) — их ценовое поведение определит сможете ли вы взять с потребителя прежнюю высокую цену;***
3. Производители Субститутов (продукт-заменитель, который может заменить ваш продукт) — они претендуют забрать вашу Целевую Аудиторию, которая поверит в продукт-заменитель;***
4. Ваши Поставщики (сырья, услуг, оборудования, рабочей силы) — все они хотят отдать вам меньше, но получить больше;***
5. Существующие Конкуренты.

Стратегия развития бизнеса будет эффективной только в том случае, если она учтет риски, которые возникают под влиянием этих 5-ти сил: интенсивность соперничества между существующими конкурентами, влияние потребителей, влияние поставщиков, угроза от субститутов и угроза от конкурентов-новичков.

Теория 5-ти сил отрасли была разработана М. Портером в 1985 году. Оригинальная схема 5-ти конкурентных сил отрасли выглядит так:

Что важно помнить о связи между структурой отрасли и ее возможностью генерировать прибыль:

• На всех рынках (=отраслях) действуют одни и те же силы-факторы. Меняются лишь соотношение сил и степень их влияния на бизнес;***
• Только соотношение 5-ти сил определяет отраслевую прибыльность. Ни потенциал экономического роста, ни формы деятельности (производство или оказание услуг) на прибыльность не влияют. Категория «структура отрасли» намного важнее всех прочих факторов;***
• Современное увлечение переменами ошибочно: отраслевая структура обладает ригидностью и неэластичностью, т. е. реагирует на внешние изменения медленно, и это значит, что формулирование долгосрочной эффективной стратегии развития бизнеса возможно.

Если вы формируете стратегию развития бизнеса необходимо провести анализ 5-ти сил для того, чтобы выявить может ограничить или создать стратегические возможности для бизнеса.

Такой анализ осуществляется с помощью сессии стратегического планирования при разработке стратегии бизнеса.

###

СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА: КАК ФОРМИРУЕТСЯ КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

Конкурентное преимущество часто толкуется как некое превосходство компании над конкурентами. Но преимущество надо конкурентами — это не столько о победе над конкурентами, сколько о создании уникальной стоимости для потребителя и получении своей прибыли.

Конкурентное преимущество означает, что по сравнению с конкурентами у вас получается работать с меньшими издержками и продавать своей продукт по цене выше средней в отрасли.

Конкурентное преимущество проявляется в ваших прибылях и затратах. Это ваше превосходство в эффективности. Если вы эффективны — прибыль на вложенный капитал растет, если нет — падает.

Вам может быть полезно: «Конкурентное преимущество — виды и источники».

В работающей стратегии бизнеса конкурентное преимущество — это ваше превосходство в эффективности.

Отраслевая эффективность измеряется рентабельностью. Сравнивать этот показатель необходимо с показателями ваших компаний-конкурентов, которые работают в сходных с вашими условиях.

Важно отметить, что такие показатели работы, как доля рынка, рост компании, маржинальность продаж, акционерная стоимость не определяют конкурентное преимущество. Если у вас есть конкурентное преимущество, ваша прибыльность должна быть устойчиво выше средней по отрасли. В этом случае вы можете устанавливать цену выше чем у конкурентов и/или работать с меньшими издержками.

Рентабельность растет из устойчиво более высоких цен, устойчиво меньших расходов или устойчивого сочетания того и другого. Таким образом максимальная рентабельность зависит от двух компонентов — относительной цены и относительных расходов:

► Относительная цена. Вы можете устанавливать цены выше по рынку в случае, если ваш продукт и уникален, и ценен для покупателя. Вы создаете бОльшую потребительскую стоимость и клиент готов платить цену выше чем у конкурентов. Цена является производной от дифференциации. Если клиент готов платить больше, это значит, что вы смогли создать одновременно нечто и уникальное, и ценное.

► Относительные расходы. Возникают, когда вам удается производить ваш продукт с меньшими, чем у конкурентов, затратами. Чтобы это реализовать, необходимо найти более эффективные способы создавать, производить, продавать и обслуживать то, что вы предлагаете рынку. Это преимущество может возникать как в результате повышения эффективности вашей операционной деятельности, так и за счет более эффективного использования капитала.

Мы принимаем, что конкурентное преимущество — это максимальная эффективность, которая возникает из более высоких цен и/или меньших расходов.

С помощью какого инструмента компания может повысить цены и/или снизить расходы?

Очевидно, что надо рассматривать все действия компании, с помощью которых вы создаете потребительскую стоимость.

Стоимость формируется в результате разработки, производства, продажи, доставки и сопровождения вашего продукта. М. Портер дал название процессу создания стоимости — цепочка создания стоимости:

Вы можете выполнять такую же конфигурацию действий, что и ваши конкуренты, и в этом случае вы будете биться за звание «лучшей компанией в отрасли». Этот подход не даст вам прочного конкурентного преимущества. Потому что «лучшие методы» работы очень быстро копируются конкурентами.

Вы можете выбрать иную конфигурацию действий. В этом случае вся ваша цепочка создания стоимости настраивается ваше уникальное предложение стоимости.

Создаете ли вы максимальную стоимость для потребителя, выполняя какие-то особые действия, которые не выполняют конкуренты? Существуют ли реальные или потенциальные различия между структурой издержек вашей компании и ваших конкурентов?

Если вы рассматриваете любую деятельность компании не просто как затраты, но как шаг, который должен создавать потребительскую стоимость, значит вы на пути формирования конкурентного преимущества и разработки стратегии его реализации в вашей цепочке создания стоимости.

Это и станет эффективной стратегией развития вашего бизнеса.

Стратегия развития бизнеса — это план действий, который приведет вас к максимальной эффективности.

Максимальная эффективность вашей работы заключается в вашей способности создавать и стоимость для потребителей и присваивать ее благодаря тому, что ваше позиционирование в отрасли защищает вас от воздействий 5-ти сил, размывающих прибыль.

Оптимальная стратегия развития бизнеса проверяется по 5-ти критериям:

1. Ваша способность создавать уникальное предложение стоимости;***
2. Ваша способность адаптировать цепочку создания стоимости под создание уникальной потребительской стоимости;***
3. Ваша способность сохранять конкурентное преимущество за счет отказа от некоторых видов деятельности;***
4. Ваша способность сохранять все действия в цепочке создания стоимости согласованными и соответствующими стратегии развития;***
5. Ваша способность стабильно и постоянно следовать выбранной стратегии.

СТРАТЕГИЯ БИЗНЕСА: ПРИНЦИП УНИКАЛЬНОЙ СТОИМОСТИ

При формировании уникальной потребительской стоимости мы отвечаем на 3 ключевых вопроса:

1. Каких клиентов мы собираемся обслуживать? Какова клиентура сегодня? Какой будет/должна быть клиентура завтра?***
2. Какие потребности мы собираемся удовлетворять?***
3. Какая относительная цена будет приемлемой для нашего потребителя и обеспечит нам приемлемую прибыльность?

Предложение стоимости — это элемент стратегии развития бизнеса, который ориентирован на внешний рынок — на потребителей и спрос. Цепочка создания стоимости — ориентирована на операции, которые совершает компания в процессе создания потребительской стоимости. Стратегия интегрирует спрос и предложение.

Стратегия бизнеса интегрирует спрос и предложение.

► КТО НАШИ ПОТРЕБИТЕЛИ?

Определение портрета клиента это важный якорь в позиционировании в отрасли по отношению к пяти силам. Сегментация клиентов и формирование Портрета Целевого Клиента — первый шаг, с которого необходимо формировать стратегию развития бизнеса.

Если бизнес уже существует, и есть накопленная база клиентов, а также статистика по продажам по продуктовой матрице, то для ответа на вопрос «Кто наши покупатели?» при стратегическом анализе осуществляются следующие действия:

• АВС-анализ по продуктовым направлениям;
• анализ продуктовой линейки по матрице Boston Consulting Group (BCG);
• анализ продуктовой линейки по матрице Ансоффа.///

► КАКИЕ ПОТРЕБНОСТИ / ПРОБЛЕМЫ РЕШАЕМ?

Эффективная стратегия бизнеса основана на вашей уникальной способности удовлетворять определенные потребности потребителя с помощью вашего продукта.

Как выбрать какие потребности потребителя вы способны удовлетворять?

Ваши способности предопределены конкретными характеристиками нашего продукта или услуги, то есть теми возможностями, которые у вас есть.

А сегменты клиентов формируются на основании общей конкретной боли/потребности или набора болей/потребностей, которые существуют на данный момент.

Для того, чтобы связать характеристики вашего продукта с выгодами, которые «залечивают» боли конечного потребителя и удовлетворяют их потребности, формируют цепочки «Свойство-Преимущество-Выгода». С их помощью формируются УТП (USP) продукта, которое (-ые) далее используются для маркетинговой стратегии продвижения.

► КАКОВА ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ЦЕНА?

Существует 4 фактора, которые влияют на формирование цены:

• величина расходов;
• уровень ценностей целевой группы клиентов;
• конкуренция в отрасли;
• стратегические цели товара.

В краткосрочном периоде (особенно при выводе на рынок новых продуктов) вы можете преследовать разные маркетинговые цели, и они будут также влиять на ценообразование:

1. Получить запланированную прибыль;***
2. Увеличить объем продаж;***
3. Завоевать долю рынка;***
4. Ослабить конкурентов;***
5. Создать определенный имидж товара.

Но помните, что для эффективной стратегии бизнеса устойчивым конкурентным преимуществом будет всегда достижение рентабельности выше по отрасли чем у ваших конкурентов.

СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА: ПРИНЦИП АДАПТАЦИИ ПРОЦЕССОВ

Все процессы в цепочке создания потребительской стоимости должны быть адаптированы под ваше уникальное предложение стоимости.

Чтобы воплощать конкурентную стратегию в действиях, вам необходимо формировать свою уникальную стоимость методами не такими, как у конкурентов. Или выполнять те же действия, но по-другому.

Существует много возможностей действовать по-иному в звеньях цепочки создания стоимости: в продажах, производстве, пост-продажном обслуживании, финансировании.

Чтобы воплощать конкурентные стратегии развития ваш бизнес должен поставлять стоимость, несущую уникальные черты, и делать это посредством иных действий — не такие, как у остальных компаний. Или выполнять те же действия, но по-другому.

Для того, чтобы процессы в цепочке легко настраивались и адаптировались, необходимо уметь их описывать as is и моделировать to be.

Cовременные подходы к управлению бизнесом требуют навыков управления процессами компании. Здесь приходят на помощью BPM-системы, которые позволяют автоматизировать процессы и настраивать сквозное управление ими.

Вам может быть полезно: «BPM-системы: как подобрать — 5 важных параметров»

СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА: ПРИНЦИП БАЛАНСА ПЛЮСОВ И МИНУСОВ

Как удержать ось стратегии бизнеса?

Ошибочно думать, что больше клиентов, больше продуктов, больше услуг, больше действий означает больше продаж и больше прибыли.

Выбор компромиссного решения, то есть выбор одного показателя за счет другого обеспечит целостность вашей стратегии. Вы не можете одновременно совершать действие, А и действие Б. Если вы сделаете это, вы потеряете эффективность.

Несмотря на то, что современный мир быстро меняется, отрасль тем не менее сохраняет свою ригидность очень долго. Такие бренды как Apple, IKEA, Walmart, McDonald’s и многие другие сохраняют свои конкурентные преимущества десятилетиями.

Невозможно удовлетворить все потребности всех покупателей и достигать всех показателей. Иногда необходимо делать компромиссный выбор в пользую решений, какие потребности не стоит обслуживать и какие продукты, характеристики не предлагать.

Когда решение принято, самое трудное — соблюсти баланс плюсов и минусов.

Стремление добавить к продукту новые функции или характеристики обычно делается в надежде на расширение клиентской базы и увеличение продаж. Но не все решения ведут к сохранению конкурентного преимущества. Сохранение баланса плюсов и минусов и способность принимать решения, которые будут сохранять сильную позицию в отрасли — залог эффективной стратегии.

СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА: ПРИНЦИП СОГЛАСОВАННОСТИ

Согласованность — это фактор усиления эффекта эффективной стратегии развития бизнеса. Согласованность — это об эффективном управлении компанией.

Обычно реализация стратегии связана со многими решениями. Решения инициируются на трех уровнях компании — ТОП-менеджмент, руководители подразделений, и, наконец, оперативный уровень:

Соответствие действий бывает двух типов

1.Базовая согласованность. Любое действие компании подогнано под предложение стоимости, причем каждое действие нарастающим итогом усиливает параметры Потребительского Предложения. Если действия копании на разных уровнях не согласованы и противоречивы, они нейтрализуют или подавляют друг друга. В случае, если действия не согласованы, обязательно произойдет эффект «бутылочного горлышка». Затоваривание склада, дебиторская задолженность, неоправданные потери ключевых клиентов — это лишь несколько примеров отсутствия согласованности в действиях.

Как минимизировать риски возникновения эффекта «узкого горлышка»?

Процессным подходом к управлению компанией, к внедрению автоматизированного учета и контроля за процессами, внедрению жестких регламентов и элементов регулярного менеджмента.

2. Усиление. В результате согласованности действий проявляется тесное взаимодействие и усиление действий — ценность одного действия повышается за счет другого.

Выставленные уличный штендер и вымытые окна магазина усиливается вежливой консультацией продавца. Грамотно принятый звонок — экспертной оценкой проблемы клиента специалистом отдела продаж. И так далее…

Критерий соответствия не только усилит ваше конкурентное преимущество повышая стоимость и снижая расходы, но и придаст стратегии бОльшую устойчивость.

Критерий соответствия очень усложнит вашим конкурентам копирование вашего бизнеса. Даже если они выявят основные процессы в вашей цепочке стоимости, скопировать их в полном объеме будет очень нелегко.

Потому что согласованность действий с целью воплощения конкурентной стратегии развития бизнеса требует очень большой дисциплины и напряжения сила. Скопировать характеристики продуктов или работу персонала на торговой точке — это одно. А создать полную копию систему деятельности — другое. Это сделать почти невозможно.

СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА: ПРИНЦИП ПОСТОЯНСТВА ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ

Для развития четырех критериев эффективной стратегии бизнеса — Уникальности стоимости, Адаптивности цепочки стоимости, Компромиссности решений, Согласованности управления — требуется время.

Значит, без критерия постоянства, без преемственности стратегии вряд ли вашей компании удастся создать конкурентное преимущество.

Чрезмерное увлечение преобразований в смене вектора развития может вызвать неблагоприятные последствия. Для понимания желаний клиентов, для эффективного их обслуживания, для создания реальной потребительской стоимости для них требуются средства и усилия.

Кроме действий внутри компании вам необходимо координировать сотрудничество с поставщиками, партнерами и т. п.

Развитие навыков и компетенций на уровне всей компании, а также согласование всех действий редко происходит быстро. Поэтому так важна стабильность, постоянство и целенаправленность действий.

Это условие не исключает внедрения нововведений и оптимизации бизнес-процессов. Напротив, постоянное совершенствование — это залог повышения эффективности. Однако частая смена стратегий это ошибка и препятствие на пути достижения конкурентного положения в отрасли.

Вы узнали, что такое эффективная стратегия развития бизнеса. Используйте наши алгоритмы для разработки ваших стратегий.

Многие бизнесмены говорят, что в России бизнес-стратегия не нужна. Но разве эффективно жить сегодняшним днем и не иметь планов на будущее?

Представьте, что сегодня у Вас доход 1 000 000 р. в месяц, а завтра БАХ, и Ваш товар-локомотив сняли с производства. Вот что тогда? Давайте разбираться.

О стратегии пишут многие, но в интернете нет четкого понимания, зачем она нужна, какой бывает, как самостоятельно ее составить.

Для начала разберемся, что это за термин. И для справки, в теорию менеджмента термин бизнес-стратегия вошёл ещё в 60-х годах прошлого века и никак не может выйти.

Бизнес-стратегия — это общий план на длительный срок по развитию предприятия, базируется на миссии компании.

Интересно, что в СССР, где не было ни только секса, но и бизнеса, вовсю использовали похожие наработки, только называлось это тогда “стратегическим планированием”.

Но правда выглядело это менее агрессивно, чем сейчас, и вот тому доказательство.

Зачем нужна бизнес-стратегия

Зачем же компании нужна бизнес-стратегия? Чтобы ответить на этот вопрос, я сначала придумал сравнение бизнеса с парусным кораблём, который вышел в бурное море без компаса, карты, под руководством капитана, который не знает, куда ему плыть.

Но, к сожалению, современные реалии таковы, что серьёзную компанию, которая не имеет бизнес-стратегии, хочется сравнить не с красавцем линкором, а с бомжом (простите за сравнение), который озабочен только поисками пропитания и живёт одним днём.

Многие предприниматели говорят, что в России стратегическим планированием заниматься нет смысла.

Ситуация слишком быстро меняется, и достичь успеха помогают скорее нужные связи, чем проработанная бизнес-стратегия компании.

Именно поэтому руководители малого и среднего бизнеса слабо представляют себе развитие своей компании даже в пределах будущего года, не говоря уже о более длительных сроках.

И далее мы рассмотрим четыре самые основные причины для создания собственной стратегии. Итак, стратегия может служить как:

Важно. Выжимайте из бизнеса максимум с помощью нашей методички формата “фишечная стратегия”. В ней самый сок из сотен тренингов и книг по маркетингу и продажам. А также концентрат успешных действий. По ссылке скидка 50% в течение 4 часов, кликайте -> “200+ фишек маркетинга: от привлечения до удержания“

Причина 1. Как руководство

Начнем с того, что стратегия может служить руководством к реализации миссии компании.

С помощью такой стратегии бизнеса мы отвечаем на вопрос: “Как?”. Например, “Как достичь заданных финансовых показателей?” или “Как стать лидером рынка?”. 

Однако, здесь важно не забывать о продукте, так как это то, с помощью чего стратегия реализуется.

Итак, разбираемся. Первое, определите миссию — тот недостижимый результат, к которому стремится компания.

Далее стратегия. Вспоминаем вопрос “Как?”. В этом шаге мы прописываем, как достичь миссию. И остался последний шаг — продукт, то есть инструмент реализации стратегии.

Рассмотрим на простом примере — Вы продаёте слонов. Тогда Ваша очень упрощённая последовательность действий по составлению стратегического руководства будет выглядеть примерно так:

1. Миссия. “Мы должны продавать больше!”
2. Стратегия. Вопрос: “Как?” Как нам продавать больше слонов? Ответ: Нужно сделать их привлекательнее!
3. Продукт. Что можно сделать, чтобы слоны стали привлекательнее? Давайте покрасим их в розовый цвет.

Наше стратегическое руководство звучит следующим образом: “Для того, чтобы продать больше слонов, их нужно сделать привлекательнее за счет розового цвета”. Теперь думаем, как это можно реализовать:

1. Создание покрасочного цеха (явно потребуется большое помещение);
2. Поиск и найм персонала (не каждый согласится на такую работу);
3. Налаживание логистики (подвоз слонов и краски);
4. Разработка рекламной кампании (без креатива не обойтись);
5. Ну и дальше в том же духе…

Только помните, пример очень утрированный, такая стратегия, построенная на усовершенствовании только одной стороны предлагаемого товара или услуги, вряд ли будет успешной.

И если Вы хотите использовать его для своей компании, то здесь нужен комплексный подход.

Причина 2. Как план действия

Ещё один вариант — использовать стратегию, как пошаговый план действий на длительный срок.

И казалось бы, такой подход естественным образом вытекает из определения бизнес-стратегии, которое мы дали в самом начале, но “затык” всё равно у многих возникает.

Стратегия, как план действий, представляет собой не огромный свод инструкций для сотрудников, от которых нельзя отступать.

Это план, на что нужно делать акцент, чтобы захватить свою долю рынка. В нашем случае — заполонить рынок розовыми слонами.

Кстати, миссия компании пишется как раз для этого, чтобы лаконично и коротко выразить основный план бизнес-стратегии.

Например, так выглядит миссия Domino’s Pizza: “Быстро доставим горячую пиццу по приятным ценам не позднее 30 минут после заказа.”

В этом случае мы видим, что здесь учтены все основные направления бизнес-стратегии, которые легко можно разложить на план действий. Итак, для начала разберем фразы и их значения:

1. “Быстро доставим…”. Для реализации нужна эффективная организация курьерской службы;
2. “…горячую пиццу…”. Работа над упаковкой, то есть пицца должна оставаться горячей в любых условиях;
3. “…не позднее 30 минут…”. Налаженная связь между службой приёма заказов, производством и службой доставки;
4. “…по приятным ценам”.  Анализ конкурентов, методы снижения себестоимости продукции, уменьшение издержек логистики и куча чего ещё.

Исходя из этого план будет выглядеть так:

1. Организация курьерской службы и подсчет рисков;
2. Поиск и улучшение упаковки, сохраняющей температурный режим;
3. Составление правил взаимодействия между отделами;
4. Разработка системы мотивации сотрудников;
5. Мониторинг цен конкурентов;
6. Поиск новых поставщиков и т.д..

Ну вот, всего в двух предложениях содержится достаточно большой смысл. То есть, если у Вас есть проблема с составлением плана действий, то можете оттолкнуться от миссии. Или вернуться к ней позже, если и так всё ок.

Причина 3. Как набор правил

Бизнес-стратегию можно определить как набор правил, ориентируясь на которые мы будем оценивать то, как далеко мы находимся от нашей заветной миссии.

Причём правил этих нужно придерживаться и для оценки результатов, и при общении внутри компании, и при взаимоотношениях с внешним миром.

Такого рода бизнес-стратегию использует в своей деятельности компания Ford Motor Company.

И звучит она следующим образом: “Удовлетворять наших клиентов за счет поставки качественных легковых и грузовых автомобилей…” Писать всю не стал, так как она очень объемная, поэтому разбираем на отрывке.

1. “Удовлетворять потребность клиентов…”. Правило 1 — Сделать все, чтобы клиент остался доволен;
2. “…за счет поставки качественных…”. Правило 2 — Качество — залог успеха;
3. “…легковых и грузовых автомобилей…”. Правило 3 — Только грузовые и легковые, за спецтехникой не обращайтесь.

Причина 4. Как определение направлений

С помощью бизнес стратегии Вы можете определить направление Вашего бизнеса. И все потому, что для придерживания выбранного пути, нужны правила: не сходить с тропы, не разговаривать с волками, не вкладывать деньги в бинарные опционы.

Обычно такой подход  используют крупные компании, при решении следующих вопросов:

1. Какое направление продолжать развивать;
2. Какое направление нужно свернуть;
3. Какое направление нужно начать.

И теперь пример — компания Bristol-Myers Squibb. Её миссия звучит так: “Выводить на Российский рынок инновационные лекарственные препараты, которые помогают пациентам бороться с такими серьезными заболеваниями, как рак, сахарный диабет…Эти заболевания оказывают критическое влияние на показатели продолжительности жизни населения”.

Теперь разберем и ответим на три вопроса, о которых я писал выше.

1. Развиваем направление лекарства от рака и сахарного диабета (это прописано в миссии);
2. Сворачиваем производство лекарств от простуды (допустим, оно есть и критическое влияние на продолжительность жизни не оказывает);
3. Начать развивать направление лекарств от ВИЧ (лекарство поможет увеличить продолжительность жизни).

Уровень реализации

Гладко было на бумаге, да забыли про овраги. В малом и среднем бизнесе эта поговорка срабатывает намного чаще, чем хотелось бы собственникам и руководителям.

Дело в том, что мало разработать правильную бизнес-стратегию и написать миссию компании. Всё это нужно внедрять, причём на всех уровнях: начиная с себя и заканчивая уборщиком клеток слонов.

1. Корпоративный. Подходит для компаний, действующих в нескольких сферах. На этом уровне принимают решения о сокращении или расширении направлений. Еще можно выявить те сферы бизнеса, которые не приносят дохода, и решить их судьбу. Например, закрыть покрасочный цех и перестать мучить слонов;
2. Отрасли бизнеса. Стратегию в каждой отрасли определяют, исходя из поставленных свыше задач. Например, если руководитель поставил задачу увеличить продажи слонов естественного оттенка, то разрабатывать способы реализации будет не он сам, а другой человек, занимающийся этим направлением;
3. Функциональный. Здесь работает уже каждый отдел: маркетинговый, кадровый, производственный и т.д, также с оглядкой на принятые наверху решения. Руководителю важно установить реальные стандарты. Например, для маркетингового отдела это могут быть достижения конкретного показателя ROI;
4. Линейный. Это уровень руководителей функциональных сфер, отдалённых филиалов и подразделений. Тут без контроля и регулярных проверок не обойтись. Иначе Вашу бизнес-стратегию, в лучшем случае, распечатают и повесят на стену для красоты. А слоны по-прежнему будут плохо продаваться.

Таким образом, каждый сотрудник будет понимать своё участие в общей стратегии, и никто не будет тянуть компанию  в разные стороны, а наоборот, Вы будете крутить педали и держать руль в одном направлении.

Стратегии для увеличения прибыли

Теперь рассмотрим стратегии, которые помогут Вам увеличить прибыль компании, так что советую держать их в голове, когда будете разрабатывать свою собственную.

Вы, конечно, о них слышали, да и во многих учебниках про них пишут. Но мы же с вами практики, так что рассказывать буду без скучной теории и с примерами.

Кстати. Хотите увеличить продажи вдвое и повысить эффективность бизнеса? Тогда скорее внедряйте CRM! Рекомендую Мегаплан и RetailCRM. Потом спасибо скажете.

Концентрированный рост

Здесь нужно сосредоточиться на самом выпускаемом продукте или производимой услуге. Освежить старые идеи, либо подготовить к запуску что-то абсолютно новое.

Основные инструменты здесь — товарная политика и исследование рынка (чуть ниже видео по этой теме).

Хороший пример этой базовой стратегии — вывод слонов на развивающийся рынок в другой стране, где работает наш прямой конкурент — компания, торгующая серыми слонами.

Нам нужно вложиться в рекламу, убедить, что слон гораздо лучше носорога. И еще проводить различные мероприятия для усиления идеи.

Интегрированный рост

Такая стратегия бизнеса подходит для расширения компании путём построения дополнительных структур, создания дополнительных филиалов, изменения самой структуры взаимоотношения с конечным потребителем.

Например, можно купить компанию, перепродающую наших слонов с собственной наценкой, и забрать их прибыль себе.

Вполне неплохой вариант получается. И кстати, еще одна необычная стратегия этого вида ниже в видео.

Диверсифицированный рост

Обычно к этой стратегии прибегают, когда нет другого выхода: рынок перенасыщен предложением, слишком высокая конкуренция, появился новый, высокотехнологичный товар.

Ее фишка в том, что Вы разделяете свои риски. То есть, расширяете ассортиментный ряд или уходите вообще в другое направление.

Например, если кто-то начнёт продавать летающих слонов, и спрос на наших розовых начнет падать, то нашей компании придётся срочно либо расширять линейку и внедрять летающих, говорящих и желтых слонов, либо совместно со слонами производить и динозавров. И еще можно купить своего конкурента, если денег хватит.

Стратегия сокращения

Постоянное развитие технологий рано или поздно приведёт к тому, что наш товар потеряет свою актуальность. Поэтому, если Вы заметили, что едете на дохлой лошади — слазьте. 

Сокращение нерентабельного производства — шаг болезненный, но иногда необходимый. Особенно, если мы всё ещё пытаемся продавать бескрылых слонов.

Кстати, в видео ниже представлена довольно неплохая стратегия  бизнеса этого вида.

Базовые элементы бизнес-стратегии

Итак, с пониманием термина разобрались, теперь нас интересует развёрнутая характеристика.

И скажу так, бизнес-стратегия состоит из множества более мелких, взаимодействующих между собой элементов. И чтоб стратегия ведения бизнеса заработала, нужно учесть их большую часть.

1. Миссия компании

Об этом мы уже говорили, но не лишним будет напомнить. Миссия компании — это краткий список ценностей, которые будут определять цель всех действий компании с учётом разработанной бизнес-стратегии.

Например, так выглядит миссия компании IKEA: “Улучшение повседневной жизни каждого”.

2. Структура компании

На этом уровне решается вопрос о делегировании своих полномочий через разделение производимого товара.

Обычно так делают крупные корпорации, разбивающие разные производства на сравнительно независимые предприятия, чтобы на местах могли лучше сформировать управленческие конструкции.

3. Преимущества компании

Здесь нужно выделить то, что помогает компании отстроиться от конкурентов, чтобы стать более привлекательной.

Причём не только в борьбе за конечного потребителя, но и за ресурсы, неважно какие: финансовые потоки, профессиональные кадры.

Кстати. Для поиска конкурентов рекомендую следующие сервисы: Livedune (по промокоду «INSCALE» скидка 30% +7 дней доступа), Spywords (по промокоду INS_613070 скидка 10%), Keys. Они точно помогут Вам держать руку на пульсе.

4. Товар или услуга

То, что будет производить наша компания, в конечном итоге должно соответствовать требованиям рынка, а не нашим ожиданиям.

Здесь нужно ориентироваться на три основных показателя: увеличение объёма производства, снижение себестоимости, улучшение качества.

5. Рынки сбыта

География сбыта — фактор, в последние годы оказывающий всё меньшее влияние на бизнес. Развитие транспорта и дистанционной торговли позволяет продавать товар практически в любой точке мира.

Второй важный момент — возможности конечного потребителя. Это касается товаров класса “люкс” и предметов роскоши.

6. Ресурсы компании

Оценка собственных ресурсов — ещё один важный элемент бизнес-стратегии. Речь опять же идёт не только о финансах, но и о других видах ресурсов: производственных и кадровых, в том числе.

Понятно, что для воплощения в жизнь масштабных проектов не обойтись без мощной производственной базы и специалистов.

7. Слияние и поглощение

Да, всё это тоже желательно проработать на этапе создания бизнес-стратегии. И у компании есть возможность кого-то поглотить — и наоборот, как бы самих случайно не поглотили.

Сюда же можно отнести планы по сокращению убыточных подразделений или объединению их с другими производствами, входящими в состав компании.

8. Тактика развития

Тактику развития можно определить как ряд мероприятий, направленных на достижение основной цели компании.

Сюда обычно относят расширение ассортимента, внедрение новых технологических решений, захват новых рынков и так далее.

9. Корпоративная культура

Это те ценности, которые нужно прививать своим работникам, а также и общий климат в коллективе.

Личные качества людей, работающих в Вашей компании, должны соответствовать общим стратегическим целям, иначе у Вас не получится плодотворного взаимодействия.

Разработка стратегии

Если хотите миром править, нужно чёткий план составить. Да, время пришло. Пора бы нам уже разработать собственную бизнес-стратегию.

Используем подход, предложенный маркетологами компании Toyota, японцы плохого не посоветуют.

Возьмите чистый лист бумаги и разделите его пополам. Слева будет настоящее время, справа — будущее.

В каждом столбце будет по три строки, заполнять которые нужно сверху вниз. Только не откладывайте этот дело, слоны сами себя не продадут.

Первая строка в левом столбце — предыстория, можно сказать-миссия. Она задает общее направление, поэтому не должна быть слишком обширной.

Кратко запишите то, чего Вы хотите достичь. Напоминаю, что речь идёт о Ваших целях в бизнесе, а не о жизненных установках.

Вторая строка — текущая ситуация. Здесь можно не скупиться на описание, лучше сформулировать всё достаточно подробно, отдельно остановившись на описании существующих проблем и недостатков.

Третья строка — анализ. Попробуйте определить, почему поставленные цели не были достигнуты, и по каким причинам возникли те проблемы, которые существуют сейчас в Вашем бизнесе.

В этом Вам помогут две первые строки, которые наглядно демонстрируют то, чего Вы хотели достичь, и что получилось. И не забывайте про 5 сил Портера.

Наконец, переходим к формированию стратегии. Предупреждаю сразу, что процесс этот весьма непростой и за один день не пишется. Вам нужно учесть все риски и провести анализ рынка. Итак, приступаем:

Первая строка — цель. Берём за основу предыдущие выводы и формируем задачи на будущее.

Только ставьте реальные цели, а то будет обидно, если Вы так и не получите запланированный миллиард долларов чистой прибыли через год.

Вторая строка — план реализации задач. Здесь не нужно расписывать всё в деталях, но и не следует формулировать слишком общие и глобальные задачи. Помните про правило SMART.

Третья строка — что дальше? Пофантазируйте, в хорошем смысле этого слова, что Вы будете делать после выполнения намеченного выше плана.

Минимальные показатели, которых мы достигнем с помощью бизнес-стратегии не должны стать пределом мечтаний. Развивайтесь. Кто знает, может быть, слоны — это только начало.

Коротко о главном

Фух… Разобрались мы с Вами с этой непростой темой — бизнес стратегия. Мы поняли, что она нужна, иначе жить только сегодняшним днём чревато последствиями и отсутствием пармезана в холодильнике.

И, заканчивая, предлагаю освежить память, а именно ещё раз прочитать самую краткую и понятную выдержку из статьи:

1. Компания, у которой нет бизнес-стратегии, похожа на человека, который живёт одним днём;
2. Бизнес-стратегии могут отличаться друг от друга, но цель у них одна — помогать бизнесу принимать правильные решения;
3. Внедрять принципы, закреплённые в бизнес-стратегии компании, нужно на всех уровнях;
4. Есть разные виды бизнес стратегий, но они редко встречаются в чистом виде;
5. Любая бизнес-стратегия базируется на нескольких элементах, хорошая включает не меньше девяти;
6. Разработать собственную бизнес-стратегию под силу каждому предпринимателю.

Нашли ошибку в тексте? Выделите фрагмент и нажмите ctrl+enter